TEMA: Diseño de Puesto de Trabajo NOMBRE: Mauricio Manuel Porto Polo FACULTAD: Tecnología en Procesos Industriales UNIVERSIDAD: Politécnico de la Costa Atlántica ASIGNATURA: Administración de Recursos Humanos CIUDAD: Barranquilla/Atlantico 2022 DISEÑO PUESTO DE TRABAJO El diseño del puesto es el proceso por el cual los administradores deciden las tareas laborales, las responsabilidades y la autoridad de cada puesto. Su importancia es sustancial en la vida del empleado por cuanto puede impactar directamente en su desempeño, en la eficacia de sus acciones en términos económicos y monetarios; igualmente, pueden proveer ingresos, elevar la autoestima, favorecer la relación interpersonal y generar experiencias significativas de vida y, en casos extremos, puede también ser fuente de tensión, daño físico y mental para sus ocupantes. El problema radica en que la mayoría de las organizaciones, en especial las pequeñas y medianas, consideran el diseño de cargos como una simple lista o enumeración de tareas, actividades o funciones que deben ser cumplidas y no como una fuente de satisfacción para las personas. Pero el desafío actual es considerarlo no como un proceso rutinario, estático y mecanicista, por el contrario, es un proceso dinámico y continuo, que bien estructurado y debidamente alineado con la plataforma estratégica puede producir bienestar en las organizaciones y mejorar la calidad de vida para las personas que hacen parte de ellas. Por tanto, el diseño de puestos puede desempeñar un papel preponderante al intentar identificar las necesidades de los empleados y de la organización y eliminar obstáculos en el lugar de trabajo que frustran dichas necesidades. ESTRUCRURAS Y CARGOS POR PROCESOS: El propósito del diseño organizacional es integrar la tarea total de la organización, es decir, su misión, a partir de unos procesos conformados por unidades o sistemas eficientes, interdependientes. Articulados en un continuo que conduzca a la consecución de la misión. No se trata sólo de definir la estructura. A veces la organización es entendida como un organigrama en el cual están definidos los niveles de autoridad, los departamentos especializados y las funciones de cada uno. Para la mayoría de empresarios o administradores, con esto es suficiente. Sin embargo, todos sabemos que cada tipo de actividad puede requerir formas diferentes de estructura y, por lo tanto, una forma de organización sólo es válida en la medida en que satisface las necesidades concretas del tipo de negocio, y no las de poder o de dependencia de sus empleados y directivos. La definición de la estructura debe responder a preguntas tales como: • ¿Se debe subdividir en líneas de productos o a lo largo de líneas funcionales? • ¿Se debe dividir en varios segmentos (divisiones) grandes o en un gran número de unidades más pequeñas? • ¿Se debe dividir en turnos? (cuando todas las operaciones son continuas y requieren la presencia de todo el personal todo el tiempo). • ¿Se debe dividir por localización geográfica? • ¿Se debe dividir por tipo de servicio que ofrece? • ¿Se debe dividir por tipo de clientes? • ¿Se debe dividir por una combinación de varios criterios? • ¿Debe ser una estructura plana con una mínima diferenciación por nivel jerárquico? • ¿Debe tener varias capas de supervisión y control? • ¿Se debe organizar por procesos y equipos interdependientes? • ¿Se debe dividir por la especialización del trabajo? Las respuestas a las preguntas anteriores dependen de los propósitos de la organización y no de una moda preponderante alrededor de alguna teoría de un gurú de la administración. Si el servicio a los clientes es un objetivo prioritario, una empresa se podría subdividir con base en la localización de sus clientes, con el fin de proporcionarles de manera integral todos los servicios de la empresa en un mismo sitio geográfico. Así lo vienen haciendo últimamente las empresas de servicios automotrices, las cuales han hecho en cada ciudad una integración vertical de la venta y el servicio post venta en cada concesionario, facilitando así su relación con el cliente, dándole mayor seguridad en el producto y proporcionándole mejores servicios de valor agregado. Pero ellos también ganan porque pueden extender garantías, adquirir vehículos usados de los que tienen historia y referencia, y tener talleres de mantenimiento de primera calidad. Lo mismo sucede con los procesos, pues en la medida en que la compañía se va estructurando, así mismo va definiendo los procesos y subprocesos que formarán parte de su cadena de valor. Estos son cambiantes y dinámicos, flexibles y adaptables; no son fijos ni estáticos como algunos pretenden establecer a la luz de los sistemas de gestión de calidad. MODELOS DE DISEÑOS DE PUESTOS Existen tres modelos a través de los cuales se pueden diseñar los cargos en las organizaciones: clásico, humanístico y situacional. MODELO CLASICO: Su énfasis es en la tarea y en la máxima eficiencia posible; define métodos estandarizados, otorga incentivos salariales por producción y fragmenta el trabajo. Un aspecto importante de dicho modelo es considerar a la persona como apéndice de la máquina y como un recurso productivo. Este diseño es usualmente utilizado por empresas maquiladoras y con líneas de fabricación en su proceso productivo. Una de las ventajas de este modelo son la reducción de costos, porque en este caso los cargos son sencillos y facilitan los procesos de selección y entrenamiento, estandarización de actividades o permiten la supervisión y el control, y mejor rendimiento por utilización de la línea de montaje o fabricación. MODELO HUMANISTICO: El énfasis recae en la interacción entre las personas y grupos sociales, en el ambiente de trabajo cohesionado y agradable en el cual se debe realizar la tarea, e intervalos de tiempo libres, que bien podría considerarse un enfoque precursor de las redes de hoy. Busca la realización personal, en la medida de lo posible, pero sin modificar la esencia de la tarea ni las condiciones en las cuales se ejecuta. MODELO SITUACIONAL: El modelo parte de la premisa de que el diseño del cargo debe tener un enfoque sistémico. Está compuesto de entradas con las que funciona el sistema, las operaciones, o procesos de transformación, y las salidas son el resultado del trabajo del ocupante. Por último, la retroalimentación es el seguimiento a los resultados y la comparación con los estándares de desempeño. En síntesis, el enfoque situacional se anticipa a los cambios y otorga flexibilidad para adaptarse de manera efectiva y creativa a los desafíos de un ambiente dinámico, intenso e incierto. Una muestra fehaciente de la necesidad de diseñar los cargos con enfoque situacional es la flexibilización laboral y de las organizaciones. CONCLUSION El propósito de conseguir las metas de una organización, cuenta con un componente fundamental que es el ingenio humano. La ejecución de las metas y el desarrollo de los mismos hacen que la organización sea compacta y sólida y competente de calidad en las funcionalidades de operación de productos y servicios requeridos por la ciudadanía además exigen competencias y talentos particulares que se hallan en los servidores que componen una organización. Reducir la carencia de formación sobre la adecuada movilización de cargas, dando a los trabajadores cursos sobre ello. Por consiguiente, una organización que aplica medidas ergonómicas a su plantilla, verá beneficiada la salud de los trabajadores, a la vez que aumentará su productividad. Los procedimientos más frecuentes de fuentes de información son los próximos: El individuo que hace la entrevista comúnmente es un miembro del departamento de recursos humanos, obteniendo de forma directa la información, debido a que necesita hacerle las cuestiones al ocupante del puesto y frecuentemente, a su líder inmediato, además, en esta situación, el analista se ha tenido que documentar anteriormente acerca del puesto de trabajo y se fundamenta en mirar al ocupante del puesto, a la vez que registra sus propiedades.
