Liderazgo, innovación y ventajas competitivas

LIDERAZGO, INNOVACION Y VENTAJAS COMPETITIVAS
COMO FACTORES DE ÉXITO DE UNA EMPRESA
Luz Bonilla Osuna / Lydia Castro Roa / Samuel Gamez Guzman / Melania Mayorga Gutiérrez
Resumen
Este trabajo persigue un doble objetivo. Por un lado, definir si el éxito
de una empresa está directamente relacionado con el tipo de liderazgo
que se ejerce, y por otro, comprobar que la innovación influye en que
una empresa sea competitiva. Se desarrolló una metodología cualitativa con una muestra de 40 personas que permitió detectar los factores
clave del tema: liderazgo, innovación, planeación estratégica y ventajas competitivas. Posteriormente mediante la investigación teórica y
desarrollando una metodología cuantitativa con una muestra de 400
personas, se obtuvieron datos que permitieron comprobar que las teorías planteadas por los expertos en el tema se están ejerciendo por las
empresas establecidas en la localidad y que son equiparables con los
resultados arrojados por el estudio de campo.
Palabras clave: Líder, innovación, ventaja competitiva, liderazgo, éxito empresarial, inteligencia emocional.
Abstract
This paper pursues two aims. First one to define if a company’s success is directly related to the type of leadership that is exercised, and
secondly, confirm how innovation influence for a company to be competitive. Regarding this aims, we developed a qualitative methodology
with a sample of 40 people detecting the key factors of the subject:
leadership, innovation, strategic planning and competitive advantages.
Subsequently through theoretical research, we developed a quantitative methodology with a sample of 400 people; we extracted data that
allowed check that theories raised by experts in the field and if they are
exercise now by the companies established in the city and how much
they are comparable with the results from the study.
Keywords: leader, innovation, competitive advantage, leadership, business
success, emotional intelligence.
Introducción
¿A qué se debe el éxito de una empresa? ¿Por qué algunas empresas logran ser exitosas y otras no? ¿Depende esto
del capital humano? ¿Cómo tienen que ser los procesos para
que una empresa sea exitosa? ¿Qué habilidades se necesitan
para ser innovador? ¿Qué hacen las compañías innovadoras?
¿Cómo logra una empresa tener ventajas competitivas?
El presente trabajo busca dar respuesta a estos interrogantes; así mismo expondrá de forma clara el tipo de vínculo que existe entre el éxito de las empresas y las competencias de los líderes que laboran en ellas.
Es de gran interés para las empresas realizar un comparativo que permita ubicar el contexto en el que se encuentra como organización frente al resto del mercado. Por un
lado el comparativo se da a nivel personal al estudiar a los
mejores líderes, sus características, sus logros y retos. Por
otro lado, el comparativo se da entre las organizaciones que
desean ser competitivas y que buscan apegarse a las exigencias de la globalización, estas tienden cada vez más a realizar
innovaciones en sus productos o procesos que les permita
tener una clara ventaja competitiva o bien recurrir al Benchmarking con las empresas consideradas como exitosas, con
el objetivo de alcanzar los mismos parámetros, imitar mejores prácticas y transferir conocimientos.
A lo largo de la historia, expertos e investigadores del
liderazgo, como Ken Blanchard, Jhon Maxwell, entre otros,
han analizado el tema desde diversos enfoques; sin embargo
un común denominador de sus textos es que, no existe un
modelo de liderazgo rígido que determine los valores, actitudes y aptitudes necesarias para lograr el éxito.
En esta investigación se analizara información cualitativa y cuantitativa proveniente de colaboradores de empresas públicas y privadas reconocidas en la región, con el
fin de descubrir cuáles son las competencias que distinguen
a los lideres para lograr que una empresa sea exitosa.
Se sustentaran los resultados de la investigación
con literatura existente y se comprobará cual es el patrón de
competencias que debe tener tanto el líder como la empresa
mediante el análisis de los datos.
Problemática:
¿Cómo buscan las empresas el éxito?
¿Cómo desarrollan a sus líderes y a sus colaboradores
para mejorar sus habilidades y aptitudes?
Actualmente en Baja California se cuenta con 937 empresas de manufactura, maquiladora y de exportación, esta cifra va en crecimiento y a ella
se le suman las empresas de servicios y gobierno. Esta tendencia ha generado en la región la necesidad de contar con capital humano calificado;
las empresas son cada vez más selectivas en sus medios para reclutar y
seleccionar al personal, esto con el objetivo de contratar a los mejores colaboradores, aquellos con las competencias necesarias para dirigir equipos
de trabajo y proyectos estratégicos que aseguren el éxito de la organización
con una visión al futuro de manera sustentable.
El objetivo de cualquier empresa es lograr el éxito, este se puede
lograr a través del desarrollo personal de sus empleados analizando las capacidades y aptitudes, permitiendo a la organización tener una planeación
estratégica adecuada y tener éxito con los objetivos planteados ante un
liderazgo apropiado.
Es relevante el estudio de la práctica actual del liderazgo en las empresas ya que es para muchas de ellas, el factor detonante para que una
empresa sea competitiva. Si una organización tiene dentro de su capital humano a los buenos y correctos lideres, los colaboradores seguirán su ejemplo, se sentirán comprometidos a la realización de los proyectos planteados
y experimentarán el sentido de pertenencia.
Objetivo
Comprobar que las teorías planteadas por los expertos en el tema de liderazgo y ventajas
competitivas son equiparables con la realidad que se ejerce en las empresas que son exitosas.
Como objetivos particular se tienen:
Definir si el éxito de una empresa está directamente relacionado con el tipo de liderazgo que
se ejerce.
Comprobar que la innovación influye en que una empresa sea competitiva.
Hipótesis
A mayor fortaleza en el liderazgo, mayor es el éxito de una empresa.
A mayor innovación, mayor ventaja competitiva se tiene.
Método cualitativo
Se entrevistaron a 40 personas, utilizando como instrumento un cuestionario conformado por
6 preguntas abiertas y 6 de factores demográficos, el contenido fue diseñado con la finalidad de
indagar en las cualidades del líder, los factores que determinan el éxito de una empresa, el desarrollo de la innovación y las ventajas competitivas de las empresas. En cuanto a la metodología del
levantamiento de las encuestas, 30% de ellas fueron aplicadas a través del correo electrónico, 50%
se aplicaron de manera directa en papel y el resto a modo de entrevista.
Se revisó cada una de las respuestas del cuestionario, se registraron en el programa Excel,
para posteriormente agruparlas y clasificarlas. Se detectaron las palabras claves y se procedió al
análisis de los resultados con soporte teórico.
Características demográficas de la muestra:
Género
Estado Civil
Edad
Antigüedad
en el puesto
Nivel
académico
Nivel
Jerárquico
Frecuencia
Porcentaje
Masculino
21
52.5%
52.5%
Femenino
19
47.5%
100.0%
Total
40
100%
Casado
22
55.0%
Soltero
15
37.5%
92.5%
Unión Libre
3
7.5%
100.0%
Total
40
100.0%
20 a 29 años
14
35.0%
35.0%
30 a 39 años
19
47.5%
82.5%
40 a 49 años
4
10.0%
92.5%
50 años
mas
Total
3
7.5%
100.0%
o
Porcentaje
acumulado
55.0%
40
100.0%
Más de 1 año
10
27.0%
De 1 a 5 años
18
48.6%
75.7%
Más
años
Total
9
24.3%
100.0%
37
100.0%
de
5
27.0%
Bachillerato
1
2.5%
2.5%
Licenciatura
34
85.0%
87.5%
100.0%
MBA
5
12.5%
Total
40
100.0%
Directivo
3
7.5%
7.5%
Supervisor /
Coordinador
Asesor
/
Analista
Administrativo
/ Auxiliar
Sin respuesta
19
47.5%
55.0%
11
27.5%
82.5%
5
12.5%
95.0%
2
5.0%
100.0%
Total
40
100.0%
La tabla de arriba indica que el 52.5 % de los encuestados son del sexo masculino, el 47.5%
tiene entre 30 y 39 años y que el 55 % de la muestra son casados. Además se muestra que el 85%
cuenta con estudios de licenciatura, que el 48.6% tiene de 1 a 5 años de antigüedad en la empresa
donde laboran y que cerca del 50% se desempeña en puestos de supervisión y coordinación, por
lo que son personas que tienen un sentido de pertenencia hacia la organización y sus responsabilidades; así como un compromiso con su correcto desempeño laboral en beneficio propio y de la
empresa.
Definición de una empresa exitosa.
14
personas mencionaron que los resultados financieros son el principal indicador
para el éxito de una empresa, ya que el fin primordial de esta, es obtener rendimientos.
En 2do lugar, mencionado por 11 personas, esta la correcta definición de misión,
visión y metas como factor de éxito.
El tercer factor más mencionado fue el reconocimiento de los clientes, con 8 menciones. La calidad y productividad y la mejora continua también fueron factores considerados
de importancia, estos últimos con 6 menciones.
Finalmente, con 5 y 4 menciones respectivamente, se encuentra la satisfacción de los
usuarios internos y externos y el generar valor al recurso humano y a la comunidad.
Factores de éxito mencionados.
#
de
menciones
Resultados Financieros
14
Metas, Misión y Visión definidas
11
Reconocida por sus clients
8
Calidad y productividad
6
Mejora continua
6
Satisfacción de usuarios internos y
5
externos
Genera Valor a su RH y Comunidad en
4
general
Características del líder.
Características
# de
mencionadas
menciones
Objetivos definidos
10
Visión
9
Motivador
8
Empatía
8
Responsable
6
Toma de decisiones
4
De la totalidad de respuestas obtenidas, 10 personas consideran que la principal característica
que un líder debe de tener, son objetivos claramente definidos que estén alineados con la estrategia de
la compañía, mientras que 9 personas opinan que la visión que el líder tenga hará que la compañía logre
los retos propuestos cada año. 16 personas estuvieron de acuerdo en que la motivación y la empatía
del líder marcaran la diferencia entre los empleados, 6 personas mencionaron que la responsabilidad es
lo que llevara a un líder al éxito y 4 personas coincidieron en que la toma de decisiones es clave para
ejecutar el liderazgo.
Para el éxito de una empresa es importante la participación de sus
colaboradores
Cómo
participan
colaboradores?
los
#
de
menciones
Mejorando Procesos
10
Siendo Responsable
9
Apegándome a la planeación
9
estratégica
Realizando bien mi trabajo
5
Servicio al cliente
4
Comprometido con la institución
3
Del total de los encuestados 10 consideran que la mejor forma de participar en el éxito de su
organización es mejorando procesos, ya que esto implica mejoras a los productos, sistema de producción, estructuras de la organización, sistemas de información, e incluso mejora continua personal,
dando esto como resultado un beneficio económico para todos los usuarios de la organización.
Siendo responsable y apegándome a la planeación estratégica del negocio se registraron con un
empate 9 personas. Además, se obtuvo que 5 de los encuestados se empeñan en realizar su trabajo con
responsabilidad, lo que se traduce en precisión y excelencia en sus actividades diarias.
Un total de 4 personas opinan que el servicio al cliente es más que primordial para contribuir con
el éxito de la empresa y finalmente 3 personas consideran que la mejor manera de ser participes es estar
comprometido con la institución.
Las empresas apoyan a sus empleados para innovar.
Del total de las personas encuestadas, las actividades de apoyo por parte de la empresa
a los empleados para innovar con mayor frecuencia fueron las acciones que involucra el programa Kaizen y la capacitación.
25 personas concuerdan que el apoyo y la motivación a la mejora continua por parte de
la empresa, así como el dar oportunidad de escuchar las ideas nuevas y teniendo un programa
de recompensa, reconocimiento y premios en base al desempeño es una de las mejores formas
de apoyar a que los empleados sean innovadores.
Por otra parte, 10 de las personas expresan que tener un programa de capacitación ayuda
a que los empleados se sientan motivados y generen nuevas ideas. Algunos de estos consideran que la capacitación es uno de los detonadores más importantes para que los empleados
vean la oportunidad de aportar.
Los líderes innovan para mejorar el desempeño de su trabajo
Cómo innovan los líderes?
# de menciones
Mejorar procesos
7
Necesidades del equipo
7
Mejorar comunicación
5
Valor agregado
3
Creativo
3
Confianza
3
De la totalidad de respuestas obtenidas, 14 personas coincidieron en que la mejora de
los procesos y cubrir las necesidades del equipo son los puntos básicos que llevaran a un líder
a la innovación; 5 personas que una mejor comunicación es clave y 9 personas más mencionaron que el valor agregado, la creatividad y la confianza son vitales para llegar a un nivel de innovación adecuado.
Ventajas competitivas detectadas por los
colaboradores en sus empresas
Ventaja competitiva
# de
menciones
Servicio al cliente
10
Innovación
9
Prestigio
8
Calidad
7
Estimulo y desarrollo de
6
empleados
Beneficios que ofrece al cliente
3
Las respuestas encontradas
fueron muy variadas, desde las personas que considera que su organización
no tiene ventajas competitivas, hasta
las personas que consideran que el
distintivo de sus empresas es el servicio que ofrecen a sus clientes, la innovación en sus procesos y productos, el
prestigio de la organización, la calidad,
el ambiente laboral traducido en el estimulo y desarrollo de empleados y los
beneficios para los clientes.
10 Personas consideran el servicio al cliente como una ventaja competitiva, mientras que 9 encuestados están
de acuerdo en que sus organización
compiten en la industria a través de la
innovación, esto último permite reconocer a las empresas en un contexto emprendedor, donde no sólo se fabrica lo
que el corporativo indica, si no que se
abren espacios para innovar, proponer,
diseñar y crear.
Así mismo el prestigio fue considerado por 8 personas como una
ventaja competitiva, donde el prestigio
está ligado a las empresas de servicios
como una ventaja que suele posicionarla con los clientes.
Marco teórico
El cambio como práctica requerida en
las organizaciones de hoy, debido al incremento de la competencia, el corto ciclo de
vida de los productos, el acelerado desarrollo tecnológico, la inestabilidad económica y otros factores, obliga a las empresas a
la introducción de innovaciones de productos, procesos y sistemas de gestión para elevar la calidad y la orientación a mercados
específicos.
Existen diversos enfoques que explican como medir el éxito de una empresa, pero antes de
entrar a detalle se tendría que empezar por definir que es el éxito. El autor Luis Francisco Indriago,
menciona al respecto que: “El éxito es el proceso de avanzar hacia las cosas que te apasionan, y que
deseas concretar”. “La idea de empresa exitosa se vincula generalmente con la obtención de grandes
ganancias o la captación de una porción mayoritaria del mercado. Pero en un entorno tan diverso y
cambiante el éxito puede entenderse de distintas maneras, según el sector de la economía, las dimensiones o el tiempo de operación, entre otras tantas perspectivas” (Indriago, 2009, p. 42-48).
Pero, ¿el éxito solo se mide en lo económico? Muchas veces cuando se habla de éxito empresarial, es fácil pensar en el éxito financiero, pero hay otros factores que pueden indicar el grado
de éxito de una empresa, como la satisfacción de los clientes, de los empleados y de la comunidad
misma. “Las empresas se fundan para crear valor. El sentido económico no puede estar ausente. Pero
esa creación de valor no se refiere, solamente, a los accionistas como rendimiento de su inversión,
sino también a los clientes y a los empleados. En definitiva, la relación ética con cada uno de los accionistas, no es incompatible con los resultados económicos, aun que sí los matiza y legitima. Hoy, la
sociedad, mas responsable e informada, no permitirá empresas con comportamientos no éticos y el
mercado terminará rechazándolas” (Begoña, 2006, p214-216).
Dos puntos clave para el éxito de una empresa, son la calidad y la productividad. Una empresa
no puede ser exitosa si no logra la excelencia en estos dos aspectos importantes, ya que sin ellos no
podría tener clientes satisfechos. Es por esto que “las empresas necesitan incorporar y aplicar los factores críticos de éxito de competitividad y calidad para ser exitosa y competir en condiciones eficientes
en el comercio internacional, y que ambos factores, se conviertan en una estrategia significativa que
les permita competir a nivel internacional, consolidando y expandiendo su posición en los mercados,
optimizando sus recursos y rentabilidad” (Valdés, 2009, p31-53)
El concepto de calidad ha evolucionado a tal forma que ya no solo se enfoca a reducción de defectos, sino que ahora engloba a todas las actividades del negocio a lo largo de la cadena de valor con
lo que se logra el enfoque de la calidad total. “La calidad total es una estrategia que busca garantizar,
a largo plazo, la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de la organización optimizando su competitividad, mediante el aseguramiento permanente de la satisfacción de los clientes. Esto se logra con
la participación activa de todo el personal, con nuevos estilos de liderazgo; siendo la estrategia que
bien aplicada, responde a la necesidad de transformar los productos, servicios, procesos estructuras
y cultura de las empresas, para asegurar su futuro” (Lobato y González, 2007, p30-34).
Por otra parte, el rendimiento del negocio y el reconocimiento de los clientes también son factores
clave para el éxito de la empresa, y evidentemente hay una relación muy estrecha entre calidad, satisfacción
del cliente y por supuesto, rendimientos. Por eso hay diferentes autores que afirman que para maximizar el
rendimiento de los negocios hoy y siempre, las empresas se tienen que enfocar en su activo más valioso “sus
clientes”, significa ponerlos en primer lugar. “Las organizaciones son exitosas en el largo plazo al mantener el
ritmo con los cambios en los mercados y evolucionando en las necesidades del cliente. Se tiene que asegurar
que el equipo de trabajo esté construido para el futuro, ya que el éxito depende de que los clientes reciban los
verdaderos beneficios de los productos o servicios por parte de los prestadores del servicio de la organización.
Los clientes sienten que pueden ser leales, si encuentran que es fácil adquirir los productos o servicios de la
empresa, si ésta es creativa y constantemente está innovando la forma de hacer negocio con ellos” (Vecchia y
Croda, 2009, p77-92)
Continuando con la definición de los factores de éxito de una empresa, hay quienes consideran que una
correcta definición de metas y objetivos, establece la base primordial para que estos se cumplan y la empresa
logre ser exitosa. “La formulación precisa de objetivos, es un factor clave para una ejecución exitosa. Un objetivo
ambiguo no será entendido o conducirá a múltiples interpretaciones, no indicará que se quiere lograr o a donde
se quiere llegar, el acrónimo EMPRA resume un conjunto de recomendaciones para formular objetivos que sean
específicos, medibles, posibles, realizables y a tiempo” (Blanco, 2010, p54-57).
El clima organizacional, es otro elemento clave para una organización, pero ¿qué se entiende por clima
organizacional? “Lo consideramos el conjunto de cualidades, atributos o propiedades relativamente permanentes de un ambiente de trabajo que son percibidas o experimentadas por las personas que componen la
organización y que influyen sobre su conducta. Una empresa con un buen clima de trabajo es básicamente
aquella en donde los empleados confían en la gente para la que trabajan, están orgullosos de lo que hacen y
disfrutan de la gente con la cual comparten su día de trabajo. El clima organizacional es uno de los factores
de mayor influencia en la productividad y motivación de la gente y es un tema de gran importancia hoy en día
para casi todas las organizaciones que buscan un continuo mejoramiento del ambiente de su organización”
(Crespo, Tarasido y Negri, 2006, p9-17). Por lo que un clima organizacional positivo influye directamente en el
cumplimiento de los objetivos generales de la organización ya que se logra un mayor sentimiento de pertenencia
por sus colaboradores. Por el contrario, un clima negativo saldrá a luz debido a una falta de identificación con
sus objetivos y metas, ocasionando situaciones de conflicto, bajo rendimiento, ausencias e ineficacia.
Por lo tanto para el éxito de una empresa se requiere de diferentes aspectos organizacionales y estratégicos,
algunos de ellos ya mencionados anteriormente. Además de esto se requiere de ciertos personajes que se
relacionen en un ambiente organizacional propicio para lograr un desempeño de calidad y satisfacción de los
objetivos.
Es aquí donde aparece el liderazgo como el motor de una organización para convertirse en una de alto
desempeño. Blanchard K, (2007), en su libro Liderazgo al más alto nivel afirma que: “Quienes deseen liderar
al más alto nivel deben entender como es una organización de alto desempeño y qué se necesita para crearla.
Deben apuntar al objetivo adecuado.” Siendo este objetivo un clara visión y una clara planeación estratégica.
No existe una definición universalmente aceptada de liderazgo. Sin embargo, todos los enfoques tiene ciertos
elementos comunes: “correr riesgos, flexibilidad, confianza en uno mismo, habilidades interpersonales, contacto
con los demás, competencia para ejecutar tareas, inteligencia, firmeza para la toma de decisiones, comprender
a los seguidores, buena comunicación” (Gómez, 2008). El liderazgo ha ido adquirido mayor importancia en
situaciones de crisis, pero las dificultades no crean lideres solo muestran la clase de líderes que tenemos. “El
liderazgo es el proceso de influencia entre líderes y seguidores para lograr los objetivos de la organización por
medio del cambio. Expertos del tema comentan que los cinco elementos claves de la definición de liderazgo
son: influencia, objetivos organizacionales, personas, líderes y seguidores, cambio” (Shuffler, Wiese, Salas,
Burke, 2010).
Existe un tipo de liderazgo transformacional que impacta favorablemente en la innovación de la organización ya que apoya en determinar si se requiere o no de un apoyo interno o externo para lograr influir en las
condiciones contextuales de la innovación.
¿QUIEN ES UN LIDER?
Los líderes están en una búsqueda continua de tener el control, la planeación e inspección del
funcionamiento de una empresa. “Hoy en día en las organizaciones orientadas al servicio, se requiere
que el rol del liderazgo este orientado a que el líder motive e inspire a otros, que genere actitudes positivas en el trabajo y que cree el sentido de contribuir con la mayoría de los grupos” (Palmer et al.,2001).
Es con esto que se reafirma que el liderazgo es un proceso de interacción social donde la habilidad de
influir de los líderes en el bienestar de sus colaboradores puede afectar fuertemente en los resultados
del rendimiento.
Quienes desean liderar al más alto nivel deben entender como es una organización de alto
desempeño y qué se necesita para crearla, deben dirigirse al objetivo adecuado y deben conocer que
su balance final depende de sus clientes, colaboradores e inversionistas. Las organizaciones de alto
desempeño son empresas que a lo largo del tiempo continúan produciendo resultados extraordinarios,
con el más alto nivel de satisfacción humana y de compromiso con el éxito institucional.
Los líderes de mayor rango viven los valores de la organización, actúan como maestros y como
aprendices de por vida. Son visibles en su liderazgo y tienen la fortaleza de mantenerse firmes frente a
las decisiones estratégicas y los valores de la empresa. Ahora bien, contestando a la pregunta de ¿por
qué es fundamental que los líderes tengan una visión clara? Se puede deducir que es importante conocer el rumbo de la empresa para lograr un compromiso compartido entre el líder y sus colaboradores;
y un buen liderazgo ayuda a lograrlo.
Sin embargo, un gran obstáculo que impide a la mayoría de los gerentes ser grandes líderes es
la falta de una visión clara con la cual trabajar. Una visión ayuda a las personas a decidir de manera
inteligente, pues toma sus decisiones con el resultado final en mente, por lo que es responsabilidad de
todos los líderes desarrollarla e implementarla en cada uno de los niveles de la organización.
Los líderes sienten pasión por el desarrollo de un conocimiento sofisticado de los clientes y por
compartir ampliamente la información en toda la organización. Trabajar con las personas a quienes
se atiende y escuchar sus opiniones permite a las organizaciones de alto desempeño responder con
rapidez y flexibilidad a las condiciones cambiantes del mercado. La capacidad de liderazgo siempre
determinará la efectividad de las personas en la vida y el impacto potencial en la organización donde
se desempeña. El éxito está al alcance de casi todos, pero en particular el éxito personal sin capacidad
de liderazgo logrará solo una efectividad limitada. Por lo que se deduce que a cuanto más se desee llegar, más será la necesidad del liderazgo y cuanto mayor sea el impacto que se quiere alcanzar, mayor
deberá ser la participación.
No importa cuán dotado sea un líder, sus dotes nunca alcanzaran su máximo potencial sin la aplicación de la autodisciplina. Esta permite que un líder alcance el nivel más elevado y es la clave para
un liderazgo duradero. Es así como el éxito puede definirse como la continua realización de una meta
predeterminada.
Henry Mintzberg identificó 10 funciones administrativas que los líderes realizan para alcanzar los objetivos en las organizaciones. Estas se concentran en tres roles fundamentales:
Rol interpersonal: con funciones de representación, líder y enlace.
Rol informativo: con funciones de monitor, difusor y portavoz
Rol de decisión: representando funciones de emprendedor, gestor de problemas, responsable
de la asignación de recursos y el negociador.
“Los lideres pueden ayudar a sus colaboradores a manifestar los altos niveles de creatividad en
el trabajo” (Shin and Zhou, 2003), “pueden establecer un ambiente laboral que soporte la creatividad”
(Amabile et al., 1996, 2004), “pueden crear un clima organizacional que sirva como guía principal para
mas procesos creativos de trabajo” (Scott y Bruce, 1994), “y pueden desarrollar y mantener un sistema
que recompense el rendimiento creativo mediante una compensación y otras políticas de recursos
humanos relacionadas” (Jung, Chow y Wu, 2003).
Y es dentro del liderazgo transformacional, el cual influye positivamente en la innovación organizacional, donde los líderes transforman los valores personales y el auto concepto de sus colaboradores, así como los mueven a niveles altos de necesidades y aspiraciones. Jung (2001), establece
que este tipo de liderazgo tiene 4 componentes principales: rol carismático, consideraciones individualizadas, motivación inspiracional y una estimulación intelectual.
Los líderes que utilizan la motivación inspiracional promueven ideas creativas con sus organizaciones
y sus seguidores son motivados a actuar con una fuerza
creativa, mientras que las consideraciones individualizadas sirven como una recompensa a los seguidores.
“La estimulación intelectual mejora el pensamiento exploratorio y la motivación inspiracional, provee apoyo
en la generación de ideas” (Sosik, Kahai and Avolio,
1998, p.113).
La relación con el jefe inmediato es importante para comprender las actitudes y comportamientos de los empleados en las empresas. “Cuando existe una buena relación entre líder y colaborador
mejora el compromiso con la organización, así como su percepción del clima de comunicación y el
bienestar existente en la misma, lo que a su vez refuerza de nuevo el compromiso” (De la Rosa y
Carmona, 2010). Por lo que el comportamiento directivo es crítico ya que las personas valoran más
las acciones que las palabras. Las compañías que mejor viven los valores y desarrollan empleados
éticos reconocen que el motivo real del éxito o del fracaso radica en las personas no en las palabras.
Por lo que se concluye que algunas de las empresas no obtienen los resultados esperados porque sus
líderes persiguen objetivos personales, frenando el desarrollo de los empleados y enfocados exclusivamente en dar resultados sin importar el precio o valores que están en juego.
LA INTELIGENCIA EMOCIONAL, UNA HERRAMIENTA
PARA LA INNOVACIÓN
En la era de hoy llena de cambios de paradigmas, las organizaciones deben estar enfocadas en desarrollar su recurso humano como una fuente para lograr ventajas competitivas,
y las competencias individuales de los equipos de trabajo de la organización deben enfocarse
en improvisar. El impacto transcultural, las presiones del trabajo, los plazos de tiempo, el crecimiento de conflictos, la aceptación al cambio y conflictos del trabajo-familia, son algunos de
los desafíos a los que se enfrentan los equipos de trabajo.
Uno de los factores clave para obtener una ventaja competitiva es el adaptarse al cambio. Y es aquí, donde el aprendizaje organizacional ha sido identificado como “un método significativo de aseguramiento del éxito de los cambios en una organización” (Senge, 1992). “La
empresa aprende cuando sus empleados de forma individual aprenden y este aprendizaje tiene
que ser difundido en todos los niveles de la organización para que el aprendizaje organizacional tome su lugar” (Jordan, 2004).
Por lo que se requiere de una capacidad para comprender las emociones y conducirlas
de tal forma que se utilice para guiar los procesos de pensamiento y conducta que permita
obtener mejores resultados, la inteligencia emocional nos ayuda a esto. Ya que es la habilidad
mental de razonar sobre las emociones y la capacidad de pensar mejor usando las emociones;
además puede ser definida como “una manera de inteligencia social que involucra la habilidad
de controlar los sentimientos y emociones de uno mismo y de los demás, y así utilizar esta información que guie el pensamiento y la acción” (Salovey and Mayer, 1990).
“Las actuales teorías sobre liderazgo demuestran que la clave para ser un buen líder no
está relacionada con factores innatos, sino con competencias emocionales. Los líderes emocionalmente inteligentes se conocen bien a sí mismos, gestionan sus emociones y las de sus
colaboradores y construyen relaciones sólidas, duraderas y basadas en la confianza. Inspiran
y motivan porque demuestran pasión, compromiso y una sincera y profunda preocupación por
las personas” (Subirán, 2010).
LA IMPORTANCIA DE LA INNOVACIÓN
Existen diferentes barreras y oportunidades para la innovación y entre ellas la iniciativa,
creatividad y compromiso de los colaboradores de las organizaciones, por lo que la cultura organizacional aparece como un factor importante para crear un clima favorable a la innovación.
La innovación es un cambio que transforma algunas de las características de la organización generando un cambio estratégico, estructural, tecnológico, político, humano y cultural. Por lo que una innovación de producto o proceso se logra con la redefinición estratégica
de la estructura, procesos y procedimientos, que genera un cambio en los valores de la organización: las creencias, los hábitos y el sistema de significados, es decir la cultura de la empresa. Por ello la importancia de la cultura organizacional para garantizar la búsqueda continua
de la innovación como origen de supervivencia, adaptación y crecimiento.
En el campo de la dirección estratégica el éxito futuro de una empresa resulta del ajuste
entre la empresa y su entorno, el cual busca combinar una gran variedad de elementos externos (elección de productos, mercados, mercados de capitales o proveedores) e internos
(capital físico, operaciones tecnológicas, estructuras organizativas, o flujos de información). La
velocidad e intensidad de los cambios de estos hacen que la definición básica de organización
quede obsoleta, así como los planteamientos tradicionales acerca de la formulación y elección
de la estrategia a seguir.
Es creciente el número de organizaciones que argumentan que el éxito de su estrategia se basa en la innovación, buscando la ventaja competitiva en la innovación tecnológica y
organizativa. Se puede definir a la innovación estratégica como “la materialización útil de una
invención, que sea viable en aplicación comercial y que tenga un valor positivo para el cliente.
Esta puede ser de dos tipos; de tipo tecnológico que consiste en la introducción de nuevos
productos y/o procesos, y estratégica, que involucra un replanteamiento de la forma de actuar
de la organización, lo cual se origina cuando una empresa identifica y aprovecha con éxito
oportunidades en el entorno que vienen traducidas como: nuevos grupos de clientes o grupos
de clientes desatendidos por los actuales competidores; nuevas necesidades de los clientes o
necesidades existentes que los competidores actuales no atienden bien, etc.” (Markides, 1999)
Para gestionar con éxito la innovación es importante diseñar un sistema de inteligencia
competitiva enfocado a detectar indicadores como “la insatisfacción del cliente, cambio estructural en la industria, desregulación, evolución de las tendencias de salud económica de la
empresa, ánimo de los empleados, innovación y nuevos productos en marcha, satisfacción del
cliente a partir de la información de proveedores y distribuidores, cambios en la industria, salud
económica de la compañía en relación a sus competidores, entre otros” (Markides, 1999). Por lo
que una verdadera ventaja de una empresa es su capacidad para reconocer señales del entorno
que le alerten sobre amenazas y oportunidades, que permita definir una estrategia, adquirir o
generar los conocimientos y recursos tecnológicos que se necesite para generar el cambio y
aprender de esta experiencia. La innovación es cada vez mas critica para triunfar en los negocios, por lo que las empresas enfrentan un dilema creativo que es concentrarse en pequeñas
mejoras a los productos que generen un crecimiento inmediato. Dada la presión para obtener
ganancias rápidas y mostrar un crecimiento veloz, hay pocos incentivos para concentrarse
en la innovación radical. Los mercados están abarrotados de productos y los clientes se han
cansado de los que prometen ser “’nuevos” y no lo sean.
La habilidad más importante de un emprendedor es la capacidad que tiene para asociar ideas y
conceptos. Los innovadores están constantemente cuestionando todo cuanto sucede a su alrededor,
con el objetivo de conseguir hechos que les permitan crear o idear soluciones a las carencias existentes. Schumpeter, quien definió la innovación como un proceso de destrucción creativa, también la
consideraba como la razón de ser central del emprendedor, reconocido como agente de cambio en el
sistema económico. En este sentido, plantea que existen siete posibles fuentes de innovación para un
emprendedor: los acontecimientos inesperados, las incongruencias, las necesidades de procesos, los
cambios de los mercados y las industrias, los cambios demográficos, los cambios de la percepción
pública y el nuevo conocimiento.”
Como método de concientización de sus empleados y generación de nuevas ideas, algunas de
las empresas han puesto en desarrollo el concepto de ética y más concretamente lo que denominan
tecnologías del yo, lo cual ofrece posibilidades para analizar cómo los trabajadores se vuelven éticos,
productivos y miembros legítimos de la sociedad, todo esto a través de la utilización de técnicas de
gestión. Es como aparece el método Kaizen, que sirve como una técnica de gestión que los empleados
deben utilizar en el día a día en sus rutinas.
La idea del Kaizen señala que: “todos los empleados en una organización tienen la capacidad y
la voluntad de contribuir al constante perfeccionamiento y mejoramiento de las actividades existentes”
(Imai, 1986). En la práctica, esto implica que cada equipo de trabajo organiza reuniones una vez a la semana, en la cual se discuten posibles mejoras y donde posibles soluciones a los problemas se presentan. El equipo de trabajo tiene la responsabilidad de poner en práctica las sugerencias de sus miembros.
El día a día del Kaizen incluye una serie de documentos que ayudan a entender mejor los procesos e
ideas, tales como diagramas, herramientas estadísticas y modelos de análisis.
El uso del Kaizen implica las características del cuerpo humano, es decir, el empleado deberá
tener las habilidades de creatividad, voluntad de cambio y cooperación. Sin embargo el ciclo corto de
Kaizen no significa poner a la gente y los sistemas bajo un constante estrés con la esperanza de tener
un continuo mejoramiento. De lo que realmente trata es de una metodología basada en mejoramiento
continuo que puede ser usado para generar cambios para mejorar rápido y continuamente.
Si una organización logra desarrollar en sus líderes y colaboradores los elementos o factores
antes mencionados, podrá presumir de contar con una ventaja competitiva y así lograr el éxito deseado.
Sin embargo existen otros componentes que aun no se han explorado, como los cambios tecnológicos,
las nuevas formas de organización del trabajo, la introducción de innovaciones, tener un menor costo,
ofrecer elementos de diferenciación, desarrollar una estrategia de recursos humanos y fomentar la creatividad organizacional.
Cada vez es mas clara la necesidad de que los cambios tecnológicos vayan acompañados de
cambios en la organización del trabajo dirigidos a generar una mayor participación de los trabajadores.
Así, “se considera que el cambio tecnológico y el organizativo serían estrategias que se complementan
y refuerzan entre sí, y que la innovación representa no sólo la posibilidad de fabricar nuevos productos
o mejorar los procesos productivos, sino también la de implantar nuevas formas de organización” (Villavicencio, 2000 y Huerta, 2002).
Además de las nuevas formas de organización del trabajo, también se ha considerado que la
introducción de innovaciones tecnológicas u organizativas debe ir acompañada de determinados sistemas de gestión de los recursos humanos que fomenten el compromiso de los trabajadores con la empresa y su participación en la implementación del cambio. Estos sistemas están integrados por un
conjunto de políticas de recursos humanos que involucra la selección de personal, la formación, los
sistemas de remuneración y la promoción interna.
Si se analiza algunas de las empresas establecidas en la región, es de esperar que las que se caracterizan por ser más innovadoras introduzcan estructuras productivas que vinculen la remuneración
a los resultados de la empresa, si el objetivo es lograr obtener un mayor compromiso de la mano de
obra con los objetivos de la organización y con las innovaciones introducidas. Así mismo, existe una
estrecha relación entre la innovación y la formación de los trabajadores, ya que tanto la introducción
de innovaciones tecnológicas como organizativas requieren de recursos humanos suficientemente preparados. “La innovación requiere de un conjunto de valores orientados hacia la participación de los trabajadores, la autonomía y la capacidad de tomar decisiones y aportar ideas” (Van der Panne, Van Beers
y Kleinknecht, 2003 y Ruiz, 2004).
En la introducción de innovaciones, sobre todo las que suponen una reorganización del trabajo,
se puede fracasar si se introduce únicamente la técnica sin modificar los valores. Por lo que se considera que “los directivos de empresas innovadoras deben desarrollar estilos de dirección participativos, promover la iniciativa, la atención a riesgos, la autonomía, la aportación de ideas y la innovación;
elementos que se han caracterizado como propios de una cultura innovadora” (Morcillo 1997; Tushman
y O’Reilly III 2002; Urbano y Toledano, 2008).
En el entorno en el que hoy nos movemos, una ventaja competitiva primordial es la capacidad de
una organización para adaptarse a nuevos escenarios y la flexibilidad para competir ante nuevos retos.
Las organizaciones mejoran y evolucionan en la medida en que las personas que forman parte de ellas
se involucran; Por ello, una buena administración y una buena gestión ya no son suficientes, cada vez
se hace más necesario contar con un liderazgo total.
Una ventaja competitiva que es importante indagar es como una organización es capaz de entregar los mismos beneficios que los competidores pero a un menor costo, lo que se denomina “ventaja
de costo”, o entregar beneficios que exceden las de los productos competidores, llamada “ventaja de
diferenciación”. Por lo que la habilidad de permanecer en la cabeza de la competencia actual o futura,
es un rendimiento superior que genera una ventaja competitiva y que asegura el liderazgo del mercado.
“La estrategia de diferenciación es usualmente desarrollada alrededor de varias características
como calidad del producto, tecnología, capacidad de innovación, rentabilidad, imagen de la marca, reputación de la organización, durabilidad y servicio al cliente, que deberá ser difícil imitar para los rivales”
(Mose, 2010). En este tipo de estrategia, una organización busca una diferenciación con solo uno o una
pequeña parte del segmento de mercado meta, donde las necesidades especiales del segmento cliente
significan que hay oportunidades de proveer productos que sean claramente diferentes a los de la competencia. Por su parte, Porter (1985) “ha argumentado que las fortalezas de una compañía recaen en dos
líneas: ventaja de costo y de diferenciación. Aplicando estas fortalezas en un amplio o estrecho alcance,
tres estrategias generales resultan: liderazgo de costo, diferenciación y focus”.
La estrategia de diferenciación se refiere a la selección de uno o más criterios usados por los
compradores en el mercado, donde obtener un precio que cubra los costos de producción y brinde a
los consumidores razones claras para preferir un producto sobre los demás, se haga presente. Por otra
parte, la estrategia de liderazgo de costo tiene como objetivo ser el productor con el más bajo costo en
la industria, el cual en ocasiones permite al líder en bajo costo ofrecer descuentos para maximizar las
ventas e incrementar su participación en el mercado.
De la misma manera, el contar con una estrategia de recursos humanos, permite definir como
una ventaja competitiva contar con el personal indicado y capacitado dentro de la fuerza laboral de una
organización. Las compañías pueden desarrollar esta ventaja competitiva solamente creando valor de
una forma que sea difícil para la competencia imitar. O bien pueden implementa algunas de las mejores
prácticas definidas por los expertos, como lo señalan Akhtarl y Ding con “las oportunidades de carrera,
sistemas de entrenamiento, evaluaciones de desarrollo, seguridad del empleado, participación de los
colaboradores, descripción del trabajo y finalmente distribución de ganancia” (Akhtarl, Ding, 2008).
Un elemento muy relacionado al punto anterior y clave para lograr una ventaja competitiva, es la estructura organizacional, en donde una estructura efectiva de este tipo debe facilitar
trabajar las relaciones entre varias entidades de la organización y debe mejorar la eficiencia
del trabajo dentro de las unidades de la organización. “Las organizaciones internamente deben apoyar la innovación motivando, reconociendo y recompensando la creatividad, así como
deben proveer las cantidades adecuadas de recursos de personal, financiamiento y tiempo”
(Cohen and Levinthal, 1990; Scott and Bruce, 1994; Woodman et al., 1993). El apoyo interno de
la organización a sus empleados debe fortalecer la influencia del liderazgo transformacional
en innovación por lo menos en dos razones: la primera es que si los empleados perciben un
clima de innovación, ellos se motivaran a tomar la iniciativa y riesgos y pueden ser desafiados
a buscar enfoques innovadores en su trabajo. La segunda razón, debe responder al liderazgo
transformacional cuando ellos perciben que cuentan con los recursos adecuados y apoyo.
Método cuantitativo
A continuación se muestra el esquema que une los principales factores detectados a
través de los métodos cualitativos y cuantitativos como características principales de un líder
y de empresa exitosa.
En la figura 1, se ejemplifica el tipo de relación que existe entre las características que
debe tener un líder y una empresa para que sea exitosa según los resultados de los instrumentos levantados, se puede apreciar que existen coincidencias indiscutibles que demuestran la
fuerte relación que existe, las cuales se refuerzan con el análisis cuantitativo de los factores
que resultaron del método cualitativo.
Figura No. 1, Fuente: Elaboración propia
El estudio de campo de este proyecto está conformado por una muestra de 400 personas
ubicadas en la ciudad de Mexicali, Baja California en empresas de giro industrial, comercial y
de servicios.
Para la obtención de nuestra información,
se diseñó un instrumento que utiliza como método de evaluación la escala de Likert, a través
de 70 preguntas, los encuestados seleccionaron
sus preferencias siendo el numero uno de la escala el menos importante y el número cinco el
de mayor. Las preguntas fueron divididas en 11
categorías distribuidas de la siguiente manera:
Categoría
Factores trascendentes
Clasificación de estrategias
Esfuerzos de transformación
Innovación
Pensamiento estratégico
Ejecución
Experiencia
Autoconfianza
Desarrollo de talento
Características de un líder
Datos del encuestado
No. de
preguntas
7
4
6
4
7
7
4
8
6
10
7
La aplicación de la encuesta se realizó de dos maneras: electrónicamente mediante la
plataforma Survey Monkey invitando a amigos y colaboradores de trabajo por medio de correo
electrónico y redes sociales, y físicamente mediante cuestionarios impresos. Se respondieron
en línea 196 encuestas y en papel 204, una vez que las encuestas fueron concluidas se realizó
un concentrado en el programa Excel con las preguntas y los resultados obtenidos; posteriormente utilizando el software estadístico Mini Tab se realizó el análisis de los datos los cuales se
muestran a continuación:
Tabla No. 1, Fuente: Elaboración propia
Teniendo como conclusión que:
El 51% de los encuestados son hombres mientras que el 49% de ellos son mujeres.
El 18% cuenta con una edad menor a 30 años, el 64% se ubica en un rango de 30 a 40 años y
con más de 40 años se tuvo un 18%.
El nivel académico de la población encuestada marca que el 55% cuenta con Licenciatura, el
44% con Posgrado y el 1% con Preparatoria.
El nivel jerárquico de la muestra señala que el 50% son administrativos, el 21% supervisores, el
16% gerente/ejecutivo y el 13% directivos.
La distribución del tipo de empresa al que pertenecen los encuestados fue de: 53% Industria,
29% Servicios, 12% Comercial y 6% Otros.
Análisis de datos y resultados
Para verificar que el instrumento de recolección es válido y confiable, se calculo el
alfa de Cronbach para cada bloque de preguntas, considerando que “El coeficiente alfa de
Cronbach es el recurso numérico más utilizado
para evaluar la confiabilidad de instrumentos
escritos” (Soler, 1998).
En la siguiente tabla se presenta un resumen de los resultados obtenidos bajo este
coeficiente, los cuales van desde 61% hasta
95%, considerando que cuanto más se aproxime
a 1 el resultado, mayor es la fiabilidad del ítem
probado. Los Valores alfa superiores a .65 son
suficientes para garantizar la fiabilidad de la escala. Por lo anterior, y basado en los resultados,
se puede concluir que los resultados obtenidos
son confiables. (Ver anexos para resultados de
alfa individuales)
Al realizarse una referencia cruzada de los datos, dividiéndolos en género masculino y
femenino, se observaron los siguientes puntos:
a) Del total de la muestra, la mayoría (64%) de las personas menores de 30 años son mujeres,
mientras que la mayoría (70%) de las personas, mayores de 40 años son hombres.
b) El 58% de las personas solteras son mujeres.
c) Respecto a la antigüedad en la empresa, no se observaron diferencias importantes en las
personas con menos de 10 años de antigüedad, sin embargo los hombres representan un 12%
más que las mujeres, cuando se trata de experiencia mayor a 10 años.
d) En cuanto al nivel jerárquico, se observó que en puestos directivos y gerenciales se tiene
mayor representación masculina, con 16% y 10% más hombres que mujeres, respectivamente.
e) En el nivel académico, resultó que de las personas con maestría, el 60% son hombres contra
40% que son mujeres.
f) Finalmente, con el tipo de empresa, se obtuvo misma proporción en la industria, pero las mujeres trabajan más en el área comercial, mientras los hombres se desempeñan más en el área
de servicios.
En general se puede concluir que la muestra obtenida es de una población homogénea, ya que
las diferencias resultantes no fueron muy grandes entre un grupo y otro.
Tabla No. 2, Fuente: Elaboración propia
Al realizar una referencia cruzada de los datos, dividiéndolos en nivel jerárquico, observamos
los siguientes puntos.
a) La 3ra parte de los directivos labora en el área de Servicios, mientras que el 60% de los
administradores labora en la industria.
b) Como es de esperarse, a mayor edad, se cuenta con una mejor posición en la empresa.
c) Entre más alto es el puesto, mayor es la antigüedad en la empresa.
Tabla No. 3, Fuente: Elaboración propia
Ahora bien, con el fin de determinar si hay diferencias significativas entre los resultados
dependiendo de los distintos grupos demográficos de la muestra, se realizó el análisis de varianza (ANOVA), considerando los resultantes definidos por la prueba de hipótesis, en donde:
Ho = Hipótesis nula: Establece que las varianzas son iguales, es decir que no hay diferencias
significativas entre los diferentes grupos analizados.
H1 = Hipótesis alternativa: Establece que si existe diferencia significativa entre los diferentes
grupos.
El nivel de significancia para cada prueba es de 0.05, si el valor “P” resulta menor a este
valor, se rechaza la hipótesis nula y se considera que hay suficiente evidencia estadística para
afirmar que la diferencia entre medias no se debe al azar, sino a diferencias entre los grupos
analizados.
Los resultados obtenidos con el análisis del Anova en cada uno de los grupos fueron los
siguientes:
Tipo de empresa. Este análisis busca alguna diferencia en la percepcion de las caracteristicas de un líder, dependiendo del tipo de empresa. El valor P es mayor al nivel de significancia, por lo que no hay elementos estadisticos para rechazar la hipótesis nula. Es decir que no
existe diferencia significativa entre los grupos estudiados.
Toda la muestra
(400)
Comercial (46)
Industria (211)
Servicios (114)
Otros (29)
Razón F
Valor P
Características del líder
3.7270
3.8652
3.7365
3.6430
3.7690
1.65
0.177
Género. Este analisis busca alguna diferencia en la percepción de las características de
un líder, dependiendo del género. El valor P es mayor al nivel de significancia, por lo que no
existe diferencia significativa entre géneros masculino y femenino.
Toda la muestra (400)
Masculino (205)
Femenino (195)
Razón F
Nivel de significancia
P
Características del líder
3.7270
3.7488
3.7041
0.56
0.454
Edad. Este analisis busca alguna diferencia en la percepción de las características de un
lider, según la edad. El valor P es mayor al nivel de significancia, por lo que no existe diferencia
significativa entre los grupos de diferentes edades.
Toda la muestra
(400)
Menor de 30 (73)
De 30 a 40 (254)
Mayor de 40 (73)
Razón F
Nivel de
significancia P
Características del líder
3.7270
3.8652
3.7365
3.6430
1.65
0.177
Nivel Jerárquico. Este análisis busca alguna diferencia en la percepción de las características de un líder, dependiendo del nivel jerárquico. El valor P es mayor al nivel de significancia, por lo que no existe diferencia significativa entre los diferentes niveles jerárquicos.
Toda la muestra
(400)
Directivo (53)
Gerente (64)
Supervisor (83)
Administrativo
(200)
Características del líder
3.7270
Razón F
Nivel de
significancia P
3.8170
3.6594
3.6687
3.7490
1.03
0.378
Nivel Académico. Este análisis busca alguna diferencia en
la percepción de las características de un líder, dependiendo del
nivel académico. El valor P es menor al nivel de significancia, por
lo que si se puede rechazar la hipótesis nula. Es decir que sí existe diferencia significativa entre los grupos de acuerdo a su nivel
académico. Sin embargo, al tener una muestra de sólo 5 personas
de nivel preparatoria, puede ser lo que ocasione la diferencia.
Toda la muestra
(400)
Maestria (177)
Profesional (218)
Preparatoria (5)
Razón F
Nivel de
significancia P
Características del líder
3.7270
3.7893
3.6638
4.28
4.42
0.013
Se realizó una tabla de correlación para observar la relación que existe entre los distintos
bloques de preguntas. Cada cuadro muestra el % de correlación y el valor P. Mientras el valor
P sea menor a 0.05 se puede decir que hay una correlación, y el porcentaje (P) indica el nivel de
correlación, que en caso de ser negativo, indica una correlación inversa.
Los recuadros en azul muestran las correlaciones superiores al 30%, los blancos las correlaciones menores, y los de color guinda son los únicos que no muestran correlación.
1PROM
2PROM
3PROM
4PROM
5PROM
6PROM
7PROM
8PROM
9PROM
10PROM
2PROM
3PROM
4PROM
5PROM
6PROM
7PROM
8PROM
9PROM
0.281
0
0.422
0.58
0
0
0.393
0.375
0.555
0
0
0
0.232
0.064
0.229
0.17
0
0.204
0
0.001
0.281
0.163
0.236
0.21
0.527
0
0.001
0
0
0
0.164
0.215
0.251
0.205
0.314
0.52
0.001
0
0
0
0
0
0.148
0.042
0.201
0.052
0.603
0.561
0.45
0.003
0.397
0
0.3
0
0
0
0.124
0.055
0.156
0.14
0.523
0.487
0.335
0.549
0.013
0.268
0.002
0.005
0
0
0
0
-0.041
0.079
0.021
0.191
-0.105
-0.045
0.016
-0.002
0.224
0.409
0.116
0.669
0
0.037
0.371
0.749
0.963
0
Como se puede observar, la mayoría de los bloques de preguntas muestran una correlación, esto se debe a que la gran mayoría de las respuestas están concentradas en las opciones 4 y 5 es decir que en general los encuestados están muy de acuerdo con los enunciados
presentados en la encuesta.
También se puede observar que el bloque de preguntas No. 10 (Características de un
líder), no tiene correlación casi con ningún otro bloque; esto se debe a que ese bloque de preguntas contiene preguntas expresadas de manera positiva y negativa, lo que ocasiona que en
algunas preguntas la respuesta más común sea “Totalmente de acuerdo” mientras que en otras
preguntas la respuesta más común es “Totalmente en desacuerdo”.
Conclusiones
Durante el desarrollo de esta investigación, se pudo observar que el concepto de Liderazgo está fuertemente arraigado en el personal encuestado de las distintas empresas de la
localidad, y aunque el concepto puede variar de persona a persona, es evidente que los fundamentos e ideas básicas del liderazgo están presentes, pues la gente tiene muy claro cuáles son
las cualidades que necesita un líder para generar verdadero talento y valor en el colaborador,
y estos a su vez generar los resultados necesarios para que la empresa donde se desempeñen
sea exitosa en todos los ámbitos, ya sea en lo económico, en niveles de calidad, productividad,
en reconocimiento de los clientes, en el establecimiento de metas, objetivos y en la búsqueda
siempre de la mejora continua en todos sus procesos.
Sin embargo, con los métodos de investigación desarrollados se observó que el éxito de
las empresas no solo depende de una perfecta ejecución de la visión, misión y metas establecidas, sino de una conjunción entre el capital humano y los resultados generados. Respecto al
capital humano el valor que tiene el liderazgo y la transmisión a sus colaboradores es esencial
para contribuir al buen desarrollo de la organización; un buen líder siempre buscará agregar el
valor correcto a sus colaboradores para desarrollar su talento día con día.
Se puede concluir también que gran parte del éxito de las empresas se mide por el nivel
de innovación que desarrollan. En las empresas exitosas, la innovación está inmersa en toda
la cultura laboral de la organización, esta se aprecia desde la estructura organizacional, que
por lo general es más plana que las tradicionales, así como en el nivel de libertad (empowerment) donde permite que sus empleados tomen decisiones. La innovación y el liderazgo juegan
conjuntamente un papel muy importante para que una empresa genere mejores resultados,
presentando nuevas gamas de productos y sobretodo buscando siempre un reconocimiento
dentro de las empresas dedicadas al mismo ramo.
También es común entre las empresas innovadoras brindar un sistema de sueldos y
compensaciones variable, donde el empleado se vea recompensado por el número de proyectos que maneje, por las innovaciones que aporte e incluso una parte de su jornada laboral se
destina a fomentar la creatividad y la innovación. Si bien los resultados de nuestra investigación apuntan a estar de acuerdo en la importancia de la innovación y el empowerment, aún
son pocas las organizaciones que destinan espacios para explotar estos dos temas, sin embargo por ser una tendencia las empresas cada vez se tornan más consientes de la importancia
de innovar para permanecer en el mercado sobre todo aquellas organizaciones situadas en
territorio nacional que cuentan con corporativos extranjeros y que están en búsqueda de una
ventaja competitiva.
Una de las recomendaciones que se hace a las empresas, es desarrollar a sus líderes
para que estos ejerzan un liderazgo efectivo que permita a su equipo de trabajo dar los mejores
resultados de acuerdo a sus capacidades. Así mismo la empresa deberá capacitar a directivos o gerentes y proveer la infraestructura y elementos necesarios para lograr un clima organizacional que propicie un espíritu de trabajo en equipo, satisfacción laboral e iniciativa, dando
esto como resultado el logro de metas y objetivos personales y organizacionales.
Otras de las acciones que se aconseja fomentar por las organizaciones
son las siguientes:
• Encausar el liderazgo al bien común, no al bien personal.
• Definir claramente la participación de los colaboradores en el cumplimiento de metas y obje
tivos.
• Establecer un plan de desarrollo para los empleados y desarrollar habilidades gerenciales en
los mandos medios.
• Monitorear continuamente la satisfacción laboral, ya que esto genera un impacto en el clima
organizacional.
• Escuchar y aprender de los clientes para lograr su satisfacción.
• Flexibilidad para adaptarse al cambio y enfrentar nuevos retos.
• Promover la innovación entre los colaboradores.
Es importante también recordar a los altos directivos que para lograr los objetivos estratégicos se requiere de un liderazgo positivo que busquen seguir los colaboradores y que sirva
como una guía con beneficio dual para desempeñar sus funciones, en lugar de tener un liderazgo negativo y autoritario.
Los colaboradores al ser persuadidos por este tipo de liderazgo tendrán la disponibilidad
de entregar a la organización su tiempo, conocimientos, experiencias, ideas de mejora y otros;
lo que permitirá sentir una satisfacción del deber cumplido que además de un equilibrio a su
vida y logre un ganar-ganar.
La práctica de estas estrategias llevaran a la empresa a mejorar sus operaciones y sus
relaciones con sus empleados y clientes, lo que derivará en mejores resultados en las finanzas
de la compañía, en los niveles de satisfacción del cliente, estándares de calidad y productividad, y finalmente la generación de ventajas competitivas que genere un posicionamiento sólido
en el mercado.
Hoy que los cambios transcendentales forman parte del día a día no existe mejor fórmula
que buscar la excelencia en el talento, el logro en tiempo de los resultados, la definición y desarrollo de una visión, así como obtener un rendimiento en la inversión del capital, esto es lo
que llevará a una organización a ser competitiva en todos los niveles.
Anexos
Anexo 1. Cuestionario del método cuantitativo
CETYS Mexicali
Posgrado
ESTUDIO RELACIONADO CON ASPECTOS ESTRATEGICOS DE LAS EMPRESAS EN LA REGION
2012
Este estudio es una prueba piloto que se realiza como parte de un trabajo de investigación con fines netamente académicos en el que se
pretende analizar y conocer los factores que hacen a las empresas diferentes de las demás. Se agradece de antemano el tiempo
dedicado para contestar las preguntas.
1. (De acuerdo con los siguientes enunciados relacionados con los factores que deben tener las empresas que desean trascender, favor de marcar con
una cruz el nivel de importancia que le da usted para decidirse por una oportunidad que tienes de trabajar en una empresa)
(Evalúe de 1 a 5, siendo 1 = No es importante y 5 si es muy importante)
No es
Si es muy
Factores trascendentes
importante
importante
a.- El contar con ventajas competitivas que logren ser diferentes.
b.- Tener una visión y estar enfocados a la esencia del negocio.
c.- Estar viendo a los demás como fuente de inspiración e ideas, tener un pensamiento global.
d.- Ser innovador, es decir, diseñar el futuro y estar en cambio constante.
e.- Evaluar escenarios posibles y analizar antes que nadie los impactos tecnológicos y las
tendencias.
f.- Establecer procesos para atraer y retener el talento humano
g.- Buscar un equilibrio entre la obtención de ganancias, la conservación del ambiente y ser un
buen empleador.
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2. Que percepción tiene usted de los siguientes enunciados que se mencionan a continuación y están relacionados con las características de
las empresas competitivas y que son admiradas:
(Evalúe de 1 a 5, siendo 1 = Estoy totalmente en desacuerdo, 2 = En desacuerdo, 3 = Neutral, 4 = De acuerdo y 5 = Estoy totalmente de acuerdo)
Clasificación de estrategias
a.- La iniciativas más complejas y que darán más valor son aquellas que implican romper
paradigmas.
b.- Se requiere desarrollar en el personal nuevas habilidades que hoy no se tienen
Totalmente en
desacuerdo
c.- Existen proyectos de baja complejidad pero con excelente beneficios, por lo tanto es
conveniente crecer a otros territorios.
d.- Hay programas que deben seguir siendo parte del trabajo diario pues su complejidad es baja
al igual que su creación de valor.
Esfuerzos de transformación
a.- Concentrarse en construir ventajas competitivas.
e. Reforzar los esquemas de reconocimientos al personal
f.- Establecer esquemas de recompensa basados en la cultura del desempeño
a.- Enfocar el negocio hacia oportunidades que existen en los actuales mercados
b.- Ver los negocios de manera distinta y entregar a los clientes productos y servicios que se
diferencien
c.- Desarrollar capacidades y conocimientos para crear productos y servicios más rápido que la
competencia
d.- Despojarse de las formas tradicionales de hacer negocios
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5
1
2
3
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5
Totalmente en
desacuerdo
b.- Construir una organización rápida por procesos y con poder atender a los clientes de la mejor
manera.
c.- Cambiar el rol de líder a ser coach, facilitador y otorgar más poder al personal que está en los
procesos claves y en la línea operativa.
d.- Hacer que el consumidor sea el único y verdadero jefe en la organización.
Innovación
Totalmente de
acuerdo
Totalmente de
acuerdo
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Totalmente en
desacuerdo
Totalmente de
acuerdo
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CETYS Mexicali
Posgrado
ESTUDIO RELACIONADO CON ASPECTOS ESTRATEGICOS DE LAS EMPRESAS EN LA REGION
2012
1. Que percepción tiene usted de los siguientes enunciados que se mencionan a continuación y están relacionados con las características de
las personas o el perfil de líder de las empresas competitivas:
(Evalúe de 1 a 5, siendo 1 = Estoy totalmente en desacuerdo, 2 = En desacuerdo, 3 = Neutral, 4 = De acuerdo y 5 = Estoy totalmente de acuerdo)
En el espacio asignado de autoevaluación y debe ser, favor de contestar de acuerdo a sus actividades de trabajo,
(En escala de 1 a 5, donde 1 es Nunca lo hago y 5 Siempre lo hago).
Pensamiento estratégico
Desarrolla la estrategia y la traduce en planes muy concretos de acción.
Identifica tendencias que otros no ven y se anticipa a los riesgos y problemas.
Detecta las raíces de los problemas y entiende lo que hay que cambiar.
Identifica las fortalezas y enfoca los recursos en las principales oportunidades.
Construye ventajas competitivas y reta al sistema con gran liderazgo.
Tiene la habilidad de dirigir el cambio y lograr que otros lo adopten.
La habilidad de entender la complejidad y pasarla en acciones simples.
Ejecución
Tiene una gran pasión y entrega por los resultados comprometidos.
Actúa con sentido de urgencia.
Se involucra en los detalles sin perder el objetivo final.
Es disciplinado y está enfocado en las prioridades de mayor impacto.
Maneja un buen balance entre el corto y largo plazo, las ventas y las utilidades.
Sabe manejar las crisis y se aprovecha cuando ve oportunidades.
Enfrenta la realidad sabe ajustarse para entregar los compromisos.
Experiencia
Es un gran conocedor del negocio y de lo que sucede en un mundo competitivo.
Entiende la dinámica de diferentes modelos de negocio y conocimiento de varios
procesos de la empresa.
Su experiencia es muy amplia y variada o es un experto en una función.
Le gusta estar fuera de la oficina en el mundo real con clientes, fábricas,
empleados, etcétera.
Autoconfianza
Entiende sus valores, estilo y conductas y cómo afectan a los demás.
Tiene curiosidad intelectual y nunca deja de aprender.
Confía en su instinto, pero acepta que no tiene todas las respuestas.
Habilidad para entender y aprender múltiples culturas.
Conoce sus fortalezas y las áreas en las que debe pedir ayuda.
Reconoce, valora y respeta la dignidad de las personas y su cultura.
Habilidad de ver el mundo con lentes diferentes y romper paradigmas.
Ajusta su estilo de liderazgo para adaptarlo a la cultura donde esté.
Desarrollo de talento
Da retroalimentación constructiva, nuevos retos y asignaciones que hacen que la
gente crezca.
Se toma el tiempo y muestra compromiso con el desarrollo de su gente y da valor
como coach.
Toma decisiones difíciles de personal y da anticipadamente retroalimentación.
Da un impulso al desarrollo del talento en toda la organización.
Identifica el talento y trabaja para desarrollar su potencial.
Siempre está retando las metas y ayudando a que la gente las logre.
Totalmente en
desacuerdo
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5
AUTOEVAL
DEBE SER
AUTOEVAL
DEBE SER
AUTOEVAL
DEBE SER
AUTOEVAL
DEBE SER
AUTOEVAL
DEBE SER
CETYS Mexicali
Posgrado
ESTUDIO RELACIONADO CON ASPECTOS ESTRATEGICOS DE LAS EMPRESAS EN LA REGION
2012
Características de un líder
Totalmente en
desacuerdo
La principal virtud de un líder es la toma de decisiones
Ejercer los valores como: responsabilidad, honestidad y compromiso son
trascendentes para un buen liderazgo
Prefiero que mi líder no sea carismático pero que desarrolle a su personal
Es importante que el líder tenga clara la misión, visión y objetivos de la
organización
El cumplimiento de los objetivos debe anteponerse a la innovación y la creatividad
de un líder
Es necesario que el líder motive a su equipo para lograr objetivos comunes
Un líder pierde liderazgo al ser empático
El cumplimiento de mis objetivos depende del trato que recibo de mi líder
La comunicación de un líder con sus colaboradores no es importante
Emprender constantemente es una característica primordial del líder
Totalmente
de acuerdo
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1
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AUTOEVAL
DEBE SER
DATOS DE LA PERSONA QUE CONTESTA LA ENCUESTA
Tipo de negocio de su compañía
q
q
(1) Comercial
Genero
q
(1) Masculino
Estado Civil
q
(1)Soltero
Edad
q
(1) Menor de 30 años
Antigüedad en la empresa
q
(1) Menos de 5 años
(2) Industrial/Manufactura
q
(2) Femenino
q
(2) Casado
Nivel académico
q
(1) Maestría
q
q
(3) Otro_____________
(3) De 30 a 40 años
q
(6) Más de 40 años
q
(2) De 6 a 10 años
q
(3) Más de 10 años
q
(1) Directivo
(3) Servicios
q
Nivel jerárquico que ocupa en la empresa
q
q
q
(2)Gerente/Ejecutivo
(2) Profesional
q
(3) Supervisor
q
q
(4) Otro ¿Cual?
(4) Administrativo
(3) Preparatoria / Técnico
MUCHAS GRACIAS POR SU COOPERACIÓN Y TIEMPO DEDICADO EN ESTA ENCUESTA
Anexo No. 2. Resultados del indicador Alfa de Cronbach para cada pregunta por bloque.
Bloque 1
Bloque 2
Bloque 3
Anexo No. 2. Resultados del indicador Alfa de Cronbach para cada pregunta por bloque.
Bloque 4
Bloque 5
Bloque 6
Bloque 7
Bloque 8
Bloque 9
Bloque 10
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LIDERAZGO, INNOVACION Y VENTAJAS COMPETITIVAS
COMO FACTORES DE ÉXITO DE UNA EMPRESA
Febrero 2012