Métodos para la reducción de conflictos Metas superordinarias Crear una meta compartida que no se podría lograr sin la cooperación de ambas partes. La identificación de una meta u objetivo que requiere de la colaboración de las partes en conflicto. Ampliación de recursos Cuando la escasez de un recurso ocasiona un conflicto (dinero, oportunidades de ascenso, espacio de oficina). La ampliación del recurso puede crear una solución ganar-ganar. Evasión Retiro o supresión del conflicto. Este método adquiere comúnmente dos formas, el distanciamiento y la supresión. El distanciamiento es cuando una de las partes o ambas, toman la decisión de evitar la interacción alejándose de la otra parte física y/o mentalmente. La supresión es cuando una de las partes decide retener la información o guardar los sentimientos que pueden contrariar a la otra parte. Allanamiento Minimizar las diferencias mientras se enfatizan los intereses comunes entre las partes en conflicto. Arreglo con concesiones Cada parte en el conflicto cede alguna cosa de valor Mando autoritario La administración utiliza su autoridad formal para resolver el conflicto y luego comunica sus deseos a las partes involucradas. Modificación de la variable humana Uso de técnicas de modificación del comportamiento, como capacitación en relaciones humanas para modificar las actitudes y comportamientos que ocasionan el conflicto. Modificación de las variables estructurales Cambio de la estructura formal de la organización y los patrones de interacción de las partes en conflicto por medio del rediseño de puestos, transferencias, creación de puestos de coordinación y otras medidas similares. Roncha, A. (2014). Métodos para reducir los conflictos. Disponible en red: https://prezi.com/uggg1nutgyvy/metodos-para-reducir-los-conflictos/?fallback=1 Recuperado el 19 de marzo del 2022 Diez puntos clave para evitar un conflicto El Centro de Estudios Financieros (CEF) y la Universidad a Distancia de Madrid (UDIMA) han publicado una serie de consejos con el fin de que puedan ser tenidos en cuenta por las personas que estén implicadas en un conflicto laboral, pero que también podría extrapolarse al aula. Son los siguientes: 1. Mantener una comunicación fluida, clara y sincera Fomentar el diálogo y la confianza entre las personas de una organización es esencial para que los problemas se traten lo antes posible y así se pueda mediar entre las partes y solucionarlo lo antes posible. 2. Aislar el conflicto Las disputas es mejor que se solucionen en privado evitando, en la medida de lo posible, que se extiendan y afecten a personas no implicadas. Lo ideal es que los protagonistas del conflicto se reúnan junto a un mediador, que cada parte exponga su punto de vista para intentar encontrar puntos en común. 3. Evitar culpar al mensajero La persona que advierte de un conflicto no tiene porqué “pagar los platos rotos”. Si se desata la ira sobre el que destapa un conflicto, difícilmente volverá a advertir de los problemas que detecte. 4. Neutralizar a los trabajadores tóxicos Su principal misión es crear problemas. Por eso, tenerlos localizados y reaccionar a tiempo será primordial para que los malos entendidos no sean una constante y vengan siempre generados por estas personas. 5. Puede ser una buena oportunidad para aprender Aunque sobre el papel y en caliente las crisis siempre las vemos como algo negativo y preocupante, es conveniente mirarlas un poco desde fuera y verlas como una posible oportunidad para mejorar los procesos, las relaciones y mejorar las vías de comunicación entre los distintos agentes de la empresa. 6. Realizar concesiones Cuando hay dos posturas enfrentadas, alguna de las partes, o ambas, tienen que estar dispuestas a ceder un poco en sus posturas ya que si no difícilmente se solucionará el conflicto. 7. Practicar la escucha activa No escuchar es un defecto del que adolece mucha gente. Saber escuchar es tan importante como saber expresarse. Para poder llegar a algún entendimiento y solucionar un problema es importantísimo escuchar los argumentos del contrario, sólo así mediante la escucha activa, se podrá encontrar dónde reside el conflicto. 8. Aceptar que puede existir distintos puntos de vista En ocasiones vemos problemas donde no los hay. Las discrepancias que pueden surgir a la hora de enfrentarnos a una cosa, en la mayoría de los casos son eso, distintos puntos de vista. Aceptar estas diferencias y no verlas como un obstáculo hará que no perdamos el tiempo en males innecesarios. 9. Alcanzar acuerdos Buscar y proponer posibles soluciones que satisfagan a todas las partes es la vía más sencilla de acabar con un conflicto. En ocasiones puede ser una buena solución dejarlo todo plasmado en un papel para que todo el mundo tenga claro el acuerdo al que se ha llegado. 10. No remover el pasado Cuando se ha conseguido llegar a un consenso y se ha solucionado el problema no conviene dar más vueltas al asunto. Todo llega, todo pasa y todo cambia por tanto hay que encarar los problemas con vistas a que siempre se encontrará una posible solución. Redacción (Entre estudiantes). Diez puntos clave para evitar un conflicto. Disponible en red: https://www.entreestudiantes.com/2017/11/diez-puntos-clave-para-evitar-un-conflicto/ Recuperado el 19 de marzo del 2022 El conflicto se puede ver como algo negativo. Sin embargo, es precisamente a partir del conflicto que se genera una oportunidad muy importante para manejar procesos de aprendizaje que reflejan experiencias positivas, en las cuales los actores del conflicto interactúan y promueven oportunidades para plantear viabilidades o alternativas frente a la diferencia. Esta oportunidad puede convertirse, en algunas ocasiones, en un motor de desarrollo que consolida espacios que permitan satisfacer las necesidades e intereses que presentan las personas, grupos o comunidades, y que desarrollan la capacidad de asumir y enfrentar el conflicto en la vida cotidiana. El conflicto como una oportunidad de aprendizaje introduce un proceso continuo de construcción y reconstrucción del tejido social, cuando se replantean las relaciones colectivas que permiten el entendimiento y la convivencia, más aún si se tiene en cuenta que el conflicto está presente en la vida personal y familiar, en el ámbito educativo y laboral, en la situación económica y política, en el manejo de las relaciones interpersonales y en las relaciones internacionales La interacción en la cotidianidad determina, en buena medida, la forma como las personas manejan las diferencias que los afectan. Esto implica un trabajo en el ámbito educativo que conlleve a trabajar en forma participativa con los diferentes actores del conflicto y desde los diferentes ámbitos en los cuales se desenvuelven, buscando asumir actitudes y comportamientos que no permitan evadir, controlar o negar la diferencia, ni mantener el control a través de la violencia; así mismo, tener claro que el problema hace parte de la vida cotidiana, que no hay que evitarlo sino enfrentarlo y que la naturaleza y el uso del conflicto depende de cómo se aborde y se maneje como un hecho necesario para la vida y para la sociedad, como fuerza motivadora del cambio social y elemento creativo en las relaciones humanas que genera un debate en la práctica social. Por lo tanto, el conflicto se convierte así en un don y en una ocasión para potencializar las habilidades de los actores. Este proceso supone conocer las diversas características del conflicto, sus múltiples orígenes, sus componentes, sus tipos y niveles, y sus efectos y manejos adecuados e inadecuados, así como las personalidades conflictivas y algunas habilidades para resolver conflictos. Manejos adecuados del conflicto Es una situación esencial para el abordaje, la convivencia y la resolución del conflicto, ya que cuando éste se maneja adecuadamente puede convertirse en un verdadero motor de desarrollo. Entre los actores involucrados en un buen manejo del conflicto pueden presentarse las siguientes actitudes: Aceptar la condición humana y la cadena de conflictos para aprender a sobrellevarlos y a asumirlos como un estímulo. Enfrentar y manejar el conflicto en vez de evitarlo. Aceptar a los demás cuando plantean ideas diferentes. Aprender a dialogar sin fomentar las polémicas y el «diálogo de sordos». Entender a los actores y no asumir posiciones defensivas. Fomentar la actitud de «ganar-ganar». Evitar reprimir o explotar la agresividad. Personalidades conflictivas En el conflicto, la mayoría de las personas involucradas se puede clasificar en los siguientes grupos: Atacantes-destructoras. Asumen posturas del tipo atacante-defensor, en las que hacen ver a la otra persona como el «enemigo». Él o ella se centran en las equivocaciones del otro y uno u otro no desean esa situación. Acomodaticias. A primera vista, parecen el polo opuesto de los atacantesdefensores. En vez de aprovechar la más pequeña provocación para ir a la guerra, la persona acomodaticia hará cualquier cosa para «mantener la paz». Estas personas no actúan desde una postura de fuerza; su motivación es el miedo y la creencia básica de que no tienen ningún poder. Por este motivo, se sienten tan inseguras como las atacantes-defensoras, aunque parezcan tomar plena responsabilidad de la situación conflictiva. En el fondo están tan furiosas como las atacantes-defensoras e igualmente convencidas de tener la razón aunque guarden absoluto silencio. La diferencia es que su hostilidad es pasiva en vez de activa. Evasivas. Son personas que no reconocen que existe un conflicto. Las evasivas, al igual que las atacantes-defensoras y las acomodaticias, tratan de esquivar la responsabilidad del problema, pero de un modo distinto: negando que existe la dificultad —como las personas alcohólicas o consumidoras de sustancias psicoactivas—. Estas personas sienten una profunda necesidad de negar lo que pasa, de negar que harían cualquier cosa para enfrentarse a su dependencia o codependencia. La comunicación y la sinceridad son cualidades ajenas a estas personas; además tienen un concepto muy bajo de sí mismas que las conduce a una mentalidad de «víctimas» desesperadas. La forma que las personas evasivas tienen para tratar sus sentimientos de impotencia es hacer ver que no pasa nada. Encantadas. Estas personas no sienten ningún impulso de ganar o atacar a la otra persona. Más bien, su recompensa es sentir su «propia confirmación de lo que piensa». Formas alternativas de resolución de conflictos Las formas alternativas corresponden a mecanismos no formales y solidarios que brindan un elemento fundamental en la humanización del conflicto, con la presencia de una tercera persona que actúa como facilitadora especialista en resolución o prevención del conflicto. Las formas alternativas son una debida opción cuando la convivencia diaria, familiar y comunitaria han sido transgredidas de manera intencional y repetitiva con perjuicios a nivel emocional, social, físico o legal de una persona. Las figuras alternativas también permiten a los individuos ser gestores de cambios pro-positivos y pro-activos que faciliten el bienestar mutuo, así como la satisfacción y el beneficio de los actores involucrados. Dentro de las formas alternativas de resolución de conflictos se encuentran la negociación, la mediación, la conciliación y el arbitraje. Negociación Es el proceso a través del cual los actores o partes involucradas llegan a un acuerdo. Se trata de un modo de resolución pacífica, manejado a través de la comunicación, que facilita el intercambio para satisfacer objetivos sin usar la violencia. La negociación «es una habilidad que consiste en comunicarse bien, escuchar, entender, recibir feedback, buscando una solución que beneficie a todos. Cuando la gente usa la violencia, a veces las cuestiones se complican, se “pudre todo”, y no hay retorno» (Rozemblum de Horowitz, 1998: 31). Las partes involucradas negocian fundamentadas en el respeto y la consideración; los intereses corresponden a lo que dificulta la negociación; lo que las partes reclaman y lo que se busca satisfacer son las necesidades, deseos o cuestiones materiales. En la revista Desarrollo y Cooperación de Alemania, la negociación es considerada como la relación que logra equilibrar intereses opuestos, articular diversidad de oposiciones y conciliar diferencias a través de pactos concebidos, neutralizando divergencias y puntos de vista concebidos como antagónicos por los actores vinculados. Esta actividad lleva implícitos procesos de aprendizaje y fortalece una cultura democrática caracterizada por el debate, el escrutinio y la crítica abierta de las ideas, intereses y proyectos que integran la comunidad. La negociación implica el buen manejo de los procedimientos para cada una de las partes involucradas, es decir, exige un manejo sistemático mediante el cual se legitima un acuerdo en el que se comprometen los actores. Por lo tanto, es necesario planificar el proceso, tener claros los objetivos propios y los de la contraparte, clarificar los intereses particulares, saber sobre qué aspectos se está dispuesto a ceder y diseñar estrategias para el logro de los objetivos propuestos. Mediación Consiste en un proceso en el que una persona imparcial, el mediador, coopera con los interesados para encontrar una solución al conflicto. Se trata de un sistema de negociación facilitada, mediante el cual las partes involucradas en un conflicto, preferiblemente asistidas por sus abogados, intentan resolverlo, con la ayuda de un tercero imparcial (el mediador), quien actúa como conductor de la sesión ayudando a las personas que participan en la mediación a encontrar una solución que les sea satisfactoria. El mediador escucha a las partes involucradas para determinar los intereses y facilitar un camino que permita encontrar soluciones equitativas para los participantes en la controversia. El acuerdo no produce efectos jurídicos, salvo que las partes acuerden formalizarlo en una notaría o centro de conciliación. La mediación es de gran utilidad en el ámbito de lo general viabilizando la comunicación entre los actores. Allí el mediador es fundamental, pues de alguna forma contribuye a la resolución del conflicto, brinda una orientación cooperativa y competitiva procurando el beneficio de las partes, y busca eliminar o reducir la conducta conflictiva. El conjunto implícito de normas y valores proporciona el fundamento del marco de la mediación, guiando las expectativas de los actores, y está relacionado con la capacidad de hacer concesiones, tanto al mediador —qué contribución puede hacer para llegar a un acuerdo— como a las partes o actores —capacidad de los actores para reunir apoyo para hacer concesiones o modificar sus posiciones originales y alcanzar un acuerdo—. Finalmente, la mediación se basa en la adopción de premisas normativas referidas al poder, la confianza y la capacidad de hacer concesiones. Conciliación Se trata de un proceso o conjunto de actividades a través del cual las personas o partes involucradas en un conflicto pueden resolverlo mediante un acuerdo satisfactorio. Adicional a las partes, interviene una persona imparcial denominada conciliador, que actúa con el consentimiento de las partes o por mandato de la ley, para ayudar a los actores a llegar a un acuerdo que los beneficie. «Este proceso busca complementar el sistema tradicional de justicia, mediante un procedimiento breve en el cual una autoridad judicial o administrativa interviene como un tercero para lograr posibles soluciones a un problema que involucra a dos o más personas en controversia» (CENASEL, 1998: 50). La conciliación es un proceso de civilidad porque los acuerdos son el resultado del ejercicio pacífico y democrático del derecho a la controversia, en el cual se involucra de manera directa a los actores interesados en arreglar las diferencias, procurando acuerdos recíprocos y satisfactorios sin que se presenten vencidos ni vencedores, activando la comunicación, reduciendo y aliviando las tensiones, y evitando la escalada del conflicto. Por lo tanto, es necesario comprender acertadamente el conflicto para verlo como una totalidad y una fuente de transformaciones que contribuyen al crecimiento y evolución de los diferentes grupos sociales —entre ellos, el sistema familiar—, permitiendo relaciones más gratificantes y no la dominación y la imposición, así como la visión «tú pierdes, yo gano». Como acto democrático, se fundamenta en la capacidad de los ciudadanos y ciudadanas para ser autores del conflicto y generadores de soluciones, asunto en el cual se determina la igualdad entre las partes, la legitimidad de sus intereses y la voluntad para negociar y concertar acuerdos, sintetizando el ejercicio de la democracia. El proceso democrático de la conciliación se desarrolla a través de varias fases: a) la fase inicial, en la cual se define el contexto de la conciliación; b) la fase de intercambio de historias, donde se definen los puntos de vista de cada uno de los actores, los hechos y sentimientos; c) la fase de situación del conflicto, es decir, donde se concretan los puntos a tratar y se enfatiza en lo conciliable; d) la fase donde se generan soluciones, promoviendo su búsqueda y su selección; y e) la fase en la cual se establecen los acuerdos y el cierre que se especifican en un acta. Arbitramento Se trata de un proceso mediante el cual un tercero, que es un particular, decide sobre el caso que se le presenta y las partes o actores aceptan la decisión. Se parece a un juicio donde el árbitro es elegido por las partes, en procura de la conciliación. En este proceso, la decisión del tribunal de arbitramento se asimila a la sentencia de un juez y es denominada «laudo arbitral». El árbitro actúa como auxiliar de la justicia, buscando que esta se haga más clara para que los actores interesados puedan determinar las reglas de procedimiento y se convierta en un instrumento comunitario. Alvarado, F. y Elina, M. (2003). Los conflictos y las formas alternativas de resolución. Disponible en red: https://www.redalyc.org/pdf/396/39600114.pdf Recuperado el 19 de marzo del 2022 Los cinco estilos del manejo de conflictos (basado en el modelo de manejo de conflictos de Thomas Kilmann) De acuerdo con el modelo de manejo de conflictos de Thomas Kilmann (1981), las “situaciones de conflicto” son aquellas en las que los intereses de dos personas parecen ser incompatibles. En dichas situaciones, podemos describir el comportamiento de una persona con base a dos dimensiones afirmación, el grado hasta el cual una persona intenta satisfacer sus propios intereses y cooperación, el grado hasta el cual la persona intenta satisfacer los intereses de la otra persona. Estas dos dimensiones básicas de comportamiento pueden usarse para definir cinco métodos específicos de manejar el conflicto. Estos cinco métodos o estilos para manejar el conflicto se muestran en la gráfica: Según Thomas Kilmann, los diferentes estilos de manejo de conflicto pueden ser definidos como sigue: – Competir es ser afirmativo y no cooperador. Cuando la persona trata de satisfacer sus propios intereses a costa de la otra persona; con este estilo “yo gano tu pierdes”. Este es un estilo orientado al poder, en el que la persona usa cualquier tipo de poder que le parezca apropiado para ganar en su postura, su habilidad de argumentar, su rango, sus sanciones económicas. – Complacer es no ser afirmativo y ser cooperador –lo opuesto de competir-. Al complacer, la persona se olvida de sus propios intereses para satisfacer los intereses de la otra persona; “tu ganas y yo pierdo”; existe un elemento de sacrificio en este estilo. El complacer puede tomar la forma de una generosidad desinteresada o caritativa, obedeciendo las órdenes de la otra persona cuando preferiría no hacerlo o cediendo al punto de vista de los demás. – Evadir es no afirmativo y no cooperador –la persona no satisface de inmediato sus propios intereses ni tampoco los intereses de otra persona-; no maneja el conflicto, no confronta la situación, la evita. La evasión puede significar sacarle la vuelta diplomáticamente a un problema, posponiéndolo hasta un momento más adecuado o simplemente retirarse de una situación amenazadora. – Colaborar significa ser tanto afirmativo como cooperador. Lo opuesto a la evasión. Colaborar implica un intento de trabajar con la otra persona para encontrar alguna solución que satisfaga plenamente los intereses de ambas personas. Significa profundizar en un problema con el fin de identificar los intereses subyacentes de las dos personas y encontrar una alternativa que satisfaga los intereses de ambos. Colaboración entre dos personas puede ser la exploración de un desacuerdo para aprender de las ideas del otro, concluyendo por resolver alguna condición que de otra forma los haría competir por los recursos confrontándose para tratar de encontrar una solución creativa a un problema interpersonal. – Transigir significa un punto intermedio entre afirmación y cooperación. El objetivo en este caso es encontrar alguna solución adecuada y mutuamente aceptable que satisfaga parcialmente a ambas partes. Se encuentra también entre el competir y el complacer. Al transigir se renuncia más que al competir, pero menos que al complacer. De la misma manera, al transigir las personas atacan un problema más directamente que cuando lo evaden, pero no lo exploran con tanta profundidad como cuando existe colaboración. Transigir puede significar dividir las diferencias, intercambiar concesiones o buscar una rápida postura intermedia. Un ejemplo clásico lo constituye la negociación de un contrato colectivo, durante la cual, se va avanzando parcialmente; te acepto este artículo, pero no este otro. Ello permite seguir trabajando y perfeccionando cíclicamente la relación. Aquí tiene más información pero esta enfocado solo en los diferentes tipos de negociación que se hacían sino estoy mal en tiempos anteriores. Mirabal y Daniel. (2003). Técnicas para manejo de conflictos, negociación y articulación de alianzas efectivas Provincia. Disponible en red: https://www.redalyc.org/pdf/555/55501005.pdf Recuperado el 19 de marzo del 2022 Estrategias de solución de conflictos Existen varias formas de manejar un conflicto una vez que éste ha surgido: 1) Una de estas formas consiste en Ignorar el problema o Esquivarlo (suponiendo que se eliminará por sí mismo). Dentro de esta primera variante o forma está también Retirarse. Muchos la emplean, pero esto constituye un enfoque ineficaz, puesto que, no resuelve la contradicción subyacente. 2) Otra forma consiste en Tapar el problema. Esto significa, intentar "suavizar" el conflicto "pasando la mano", tratando de evitar el descontento. No constituye una solución duradera, pues puede subsistir el resentimiento. 3) Otra forma de luchar contra el conflicto, de enfrentarlo es la Resistencia Pasiva. Esto implica tolerarlo, sin recurrir al enfrentamiento abierto, pero adoptando una forma de oposición más o menos velada; es en alguna medida posponerlo hasta que tenga lugar un desenlace (producto de la resistencia). Mediante esta estrategia se busca el desgaste de la otra parte involucrada. Generalmente ello no conduce a la solución, o en todo caso no, produce una solución constructiva, además del largo tiempo o demora que implica. 4) Otra forma es la Confrontación. Mediante esta estrategia una parte busca derrotar a ¡a otra a través de un ataque abierto y directo de agresiones verbales generalmente. Ello conduce a la polarización, culpas mutuas, ruptura de la comunicación y de las posibilidades de un trabajo ulterior conjunto. 5) Otra forma o estrategia consiste en Forzar su solución. Significa intermediar en el conflicto mediante Arbitraje. Aquí interviene un agente externo que intenta resolver el problema a favor de algunas de las partes involucradas. Resulta generalmente contraproducente pues alienta el resentimiento en los perdedores. Se conoce como una estrategia de solución: GANADOR/ PERDEDOR. Esto bloquea la comunicación futura, no permite reconstruir las relaciones entre las partes en conflicto. 6) Uso de las Técnicas de Mediación y Negociación. La teoría moderna de solución de conflictos señala que esta es la vía más efectiva. Implica identificar los intereses, reales de las partes involucradas y búsqueda de Soluciones de Compromiso, que, hagan que los resultados sean opciones de beneficio mutuo. Constituye una estrategia de solución: GANADOR/GANADOR. De manera que las estrategias de solución de conflictos pueden presentar diversas variantes que se resumen como estrategias de: - Ganador/Perdedor (inadecuada) - Ganadpr/Ganador (óptima/ideal) - Pacto (más realista). (Se puede seguir avanzando en la solución del problema). El método más eficaz para lograr cualquiera de las dos últimas variantes es la mediación que permite una negociación efectiva para lograr soluciones de compromiso. -» A través de, la mediación una parte neutral, y con una óptica externa a la situación ayuda a comunicarse entre sí y a arribar a una solución negociada. ¿Qué es el compromiso? El término compromiso posee diversas acepciones; a menudo se entiende como: "implicarse" en las cuestiones, tener la "disposición de", "identificarse" con una posición determinada. Pero en este contexto significa que para lograr una solución aceptable para todas las partes, "habrá que concederle algo a todo el mundo", para lo cual "habrá que quitarle a cada quien algo", es decir, todos deben ceder en algo, a cambio de recibir algo. Casales, J. (1995). EL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES Y LAS TÉCNICAS DE MEDIACIÓN COMO ESTRATEGIAS DE SOLUCIÓN. Disponible en red: http://pepsic.bvsalud.org/pdf/rcp/v12n1-2/04.pdf Recuperado el 19 de marzo del 2022 ¿Qué es el manejo de conflictos? El manejo de conflictos es un proceso en el que se gestiona un desacuerdo entre varias partes con el propósito de minimizar el impacto negativo del problema, aliviar la tensión entre los involucrados y alcanzar un acuerdo satisfactorio. Los conflictos interpersonales surgen en el ámbito familiar, laboral y cualquier otro espacio de socialización. Dentro de la dinámica empresarial la aparición de conflictos es una parte natural de la convivencia. Las relaciones interpersonales, la comunicación efectiva y la gestión de productividad son tres de los aspectos que pueden mejorar en la empresa al adoptar estrategias para el manejo de conflictos. El manejo de problemas y conflictos es una de las responsabilidades del área de recursos humanos. Según el nivel organizacional que afectan, los conflictos laborales pueden ser: Intrapersonales: contradicción personal entre valores y funciones; Interpersonales: desacuerdo entre funcionarios, o entre clientes y funcionarios; Intragrupales: ocurren dentro del mismo grupo; Intergrupales: entre dos o más grupos diferentes; Interorganizacionales: entre organizaciones. La resolución de conflictos puede marcar la diferencia entre tus pares y tú, ayudarte a destacar en el equipo y convertirse en el atributo que te impulse hacia posiciones superiores dentro de la corporación. Estilos de manejo de conflictos: 5 formas de solucionar malentendidos Colaborativo Es el estilo adecuado para las soluciones completas, donde lo que interesa es no comprometer las creencias y opiniones de los involucrados en el malentendido. Se prioriza complacer a todas las partes y brindar beneficios mutuos. Es el estilo de resolución de conflictos adecuado para incluir las perspectivas en su totalidad, sin ofender a nadie. Comprometido Este es el estilo recomendado cuando conviene llegar a una solución rápida, que satisfaga parcialmente a todos los involucrados. Prioriza la resolución de conflictos que requieren soluciones inmediatas, aunque no permanentes. No suele ser el estilo más satisfactorio para las partes en desacuerdo. Complaciente Es el estilo de quienes ceden sus intereses en beneficio de terceros. Es la manera de gestionar conflictos cuando el asunto es menos importante para ti que para las otras personas involucradas. Se recomienda en situaciones en las que no tienes la razón, quieres mantener la armonía y puedes ceder ante el punto de vista del otro. Competitivo Se contrapone al anterior, pues es el estilo de quien no cede en sus posiciones. El punto de vista personal se utiliza como argumento para invalidar las opiniones ajenas, hasta alcanzar un propósito. Es la manera indicada de gestionar conflictos si necesitas evitar un problema aún más grave, finalizar una situación de conflicto prolongada, lograr que los demás acepten una posición que no está en negociación o defender derechos. Evasivo Es el estilo de resolución de conflictos de quien no soluciona las situaciones problemáticas. En lugar de aplicar técnicas de negociación y manejo de conflictos, se opta por prorrogar el momento de la resolución, evitando la confrontación. Puede ser la manera más apropiada de solucionar un desacuerdo donde no tienes interés de participar, bien sea por falta de opinión o tiempo. También se aplica en circunstancias en las que la resolución del conflicto podría generar resentimientos y deterioro de relaciones. Independiente del abordaje que utilices, toda resolución y manejo de conflictos debe aspirar a promover la aplicación de justicia en el origen del problema en seguida que haya aparecido y sin represalias. 7 acciones para el manejo de conflictos Si no ha sido posible evitar una situación de desacuerdo, es hora de tomar acciones para la negociación y manejo de conflictos. Tomar una actitud asertiva, que no aumente el tamaño del problema. A la hora de hacer un manejo de conflictos, ten en cuenta esta 7 acciones: Conversar: la comunicación es la base de todas las relaciones y el comienzo para cualquier resolución de conflictos. Es recomendable buscar un espacio neutro para manejar el problema, escuchar todas las opiniones de los afectados y proponer soluciones sin atropellar. No juzgar: es importante no colocar tus opiniones personales en medio de la resolución del problema. Evaluar los hechos es más constructivo que generalizar basado en suposiciones y subjetividades. Escuchar: es fundamental escuchar para entender y no para reaccionar ante las opiniones ajenas. Evita interrumpir a las personas mientras estas exponen sus puntos de vista y practica técnicas de comunicación efectiva, como parafrasear lo que fue dicho antes de responder. Resumir: hacer una síntesis de puntos positivos y negativos del asunto en discusión genera en ambas partes la sensación de avance en la resolución del conflicto. Es importante ajustar la decisión hasta que satisfaga a las partes de la forma más completa posible. Priorizar: no todas las situaciones son igual de graves para la continuidad de las relaciones laborales y de negocios. Es necesario definir los asuntos de mayor interés para abordar durante la negociación del conflicto, sin traer a la discusión problemas ya resueltos. Planificar: es importante dejar un esquema de acciones preestablecidas para facilitar la negociación al abordar el manejo de problemas de una forma sistemática. Este plan estratégico para el manejo de conflictos debe considerar la prioridad de cada situación y el alcance de las soluciones a las que se aspira. Reconocer: según la gravedad del conflicto en resolución, conviene hacer revisiones para dar feedback a las partes involucradas en el conflicto, incentivar los logros y proporcionar nuevas ideas para la evolución de la situación. Resolución y manejo de conflictos: 4 formas prácticas Arbitraje Durante la negociación del conflicto se delega en una persona de mayor autoridad en la organización o ajena a ésta, quien propone una solución. Se indica en casos graves, que requieren una solución rápida, en donde las demandas y reclamos de las partes no pueden ser del todo satisfechas. Facilitación Este mecanismo de negociación propone delegar en una persona neutra, quien ayuda a establecer el diálogo entre los interesados sin dar una solución. Se indica en casos de poca gravedad, en donde se confía en las habilidades de negociación del intercesor elegido para lograr el consenso entre las partes. Mediación Se escoge una persona ajena al asunto para servir como mediadora del conflicto, cuyo propósito es crear un ambiente adecuado para la negociación y resolución del desacuerdo. Es la opción más idónea en los casos en los que las partes no tienen ya ninguna relación que les permita establecer un diálogo sin intermediarios. Indagación Una persona o ente neutro abre una investigación formal sobre las causas que originaron el conflicto y las circunstancias de las partes involucradas. Posteriormente se realiza una fase de aconsejamiento con el objetivo de minimizar el desacuerdo y proponer soluciones justas. Herramientas para dominar el manejo de conflictos Debido a la importancia del manejo de conflictos laborales, existe una gama de herramientas para facilitar la adquisición de habilidades técnicas y comportamentales. El dominio de estos recursos puede hacer de tus funcionarios expertos gestores de problemas. Cursos Plataformas de aprendizaje en línea como LinkedIn Learning ofrecen cursos generales sobre el manejo de conflictos laborales. También es posible recibir capacitación para la resolución y manejo de conflictos en niveles avanzados. Es importante que identifiques las necesidades específicas de tus funcionarios que podrían convertirse en fuente de conflicto para el negocio. A partir de ahí buscas opciones indicadas para áreas de gestión específicas, como las necesidades de comunicación en corporaciones multiculturales. Coaching Las técnicas que se valen de elementos de psicología manejan recursos que colaboran con la resolución de conflictos de cualquier índole. Esto se logra basado en la combinación entre dos ejes de comportamiento: determinación y cooperación. Una de las vertientes del coaching propone ver los conflictos como una fuente de oportunidades, lo que se conoce como conflicto en positivo. Estudio de casos También es posible inspirarse en ejemplos de casos que usaron técnicas de negociación y manejo de conflictos ya resueltos, para tomar como referencia ante las situaciones de desacuerdo que se te presenten. Puedes familiarizarte con la aplicación de técnicas de mediación en la resolución de conflictos por medio del estudio de situaciones: Investigaciones académicas Existe un sinfín de material académico sobre el manejo de conflictos que puede servir para profundizar en el análisis de la satisfacción laboral en relación a la cultura de manejo de conflictos. Al mismo tiempo, la lectura puede brindarte información útil para dinamizar tu capacidad de transformación de conflictos en la mediación empresarial. Software La necesidad de manejar conflictos con clientes y entre miembros de tu equipo de trabajo es inevitable. Por eso, las herramientas de software previenen el surgimiento de malentendidos, aumentan la productividad y promueven la eficiencia de la comunicación organizacional. Anímate a optimizar la relación con tus clientes y disfruta de herramientas de comunicación listas para usar, de rápida configuración y fácil manejo. Silva, D. (2021). Manejo de conflictos: estrategias prácticas de resolución. Disponible en red: https://www.zendesk.com.mx/blog/manejo-de-conflictos-estrategias-practicas-de-resolucion/ Recuperado el 19 de marzo del 2022 Este http://www.oas.org/sap/publications/2004/fiapp/estrategias_politicas/doc/pbl_estrategias_029_ 04_spa.pdf tiene información que tiene como nombre “Estrategias para el manejo de conflictos” tiene teorías para el manejo de conflictos individual y por grupos hasta menciona de internacionales, más no se si vaya. Estilos de gestión del conflicto y criterios de aplicación 1. De acuerdo a Lee (2008), el estilo de integración se centra en resolver de manera colaborativa el conflicto; los individuos se preocupan por los demás y como así también y en igual medida por sí mismo, lo cual permitirá lograr una solución efectiva aceptable para las partes, a través del planteo de alternativas, la apertura de líneas de comunicación, con declaraciones descriptivas, abiertas, calificativas o de apoyo, ceder en ciertos casos, la aceptación de responsabilidades, maximizando las semejanzas y minimizando las diferencias (Montes, Rodríguez y Serrano, 2014). Schlemenson (1988) expresa que existen dos ejes en el plano de las relaciones interpersonales, las relaciones con la autoridad y la relaciones entre pares, por ello para obtener la solución esperada debe existir una comunicación directa y eficiente entre las partes (Munduate, Ganaza y Alcaide, 1993). Si bien el estilo de integración pareciera ser el deseable, pueden existir intereses de cada parte en las cuales no es vista su aplicación como la ideal (Antonioni, 1998), como así también pueden existir situaciones en las que el conflicto no es integrativo y por lo tanto la aplicación de este estilo no será posible (Monteiro, Serrano y Rodríguez, 2012). 2. El servilismo, también conocido como acomodación, se manifiesta con el intento de minimizar las diferencias y hacer énfasis en las semejanzas para satisfacer las necesidades de la otra parte (Rahim y Bonoma, 1979) empleando conductas complacientes, aceptando en forma pasiva las decisiones de los demás, incluso negando las propias necesidades (Montes, Rodríguez y Serrano, 2014). De acuerdo a Rahim (2010) se considera a este estilo como una relación perder-ganar, aunque en ocasiones es posible emplear este estilo de forma estratégica, ya que puede ser adecuado para proteger la relación con la otra parte, para beneficios futuros (Calderón García-Botey, 2006). Para Bhowon (1999) este estilo es la mejor opción para conflicto con superiores si no se tiene en cuenta el estilo de integración. Para Munduate, Ganaza y Alcaide (1993), se requiere de cierto grado de sacrificio para la parte que hace uso de este estilo. 3. Rahim y Bonoma (1979) en su tratado definen al estilo de dominación, también llamado estilo de competencia, con una orientación ganar-perder, debido a que solo una de las partes consigue los objetivos buscados imponiendo sus decisiones e ignorando las necesidades y demandas de la contraparte. Esto lo logra a través de su poder de posición, siendo agresivo, utilizando dominación verbal, con perseverancia, haciendo declaraciones de confrontación, acusaciones, criticas personales, manifestando rechazo, esgrimiendo amenazas, siendo sarcástico, empleando preguntas agresivas, o bien negando responsabilidades (Montes, Rodríguez y Serrano, 2014). Siguiendo con la idea de Rahim y Bonoma (1979), cuando el conflicto está dado por problemas triviales o cuando se requiere de decisiones inmediatas o en aquellos casos en los que las medidas sean impopulares se considera a este estilo como el apropiado; sin embargo Lee (2008) expresa que este estilo está asociado a bajos niveles de efectividad e idoneidad. 4. Munduate, Ganaza y Alcaide (1993) enuncian que el estilo de evitación es asociado con actitudes de retirada o de dejar de lado situaciones, o también posponerlas para un momento más propicio, aunque de esta forma no se satisfaga las propias necesidades ni las de la otra parte. Calderón García-Botey (2006) añade además que, existe un abanico conductual difícil de delimitar dado que tienen cierto parecido con los demás estilos de gestión de conflicto. Algunas conductas mencionadas por Montes, Rodríguez y Serrano (2014) son abandonar física y/o psicológicamente el conflicto, negar el conflicto, en conversaciones cambiar el tema o bien evitarlo, hacer declaraciones sin ningún tipo de compromiso o irrelevantes, o utilizar el humor como una herramienta de evitación. Siguiendo a Rahim y Bonoma (1979), este estilo es útil en situaciones triviales o en aquellos casos donde los efectos negativos de la confrontación sean mayores que los beneficios de la resolución del conflicto. Por su parte Bhowon (1999) afirma que -como se mencionó anteriormente- si no tenemos en cuenta la integración como la mejor opción, la evitación es la mejor alternativa para tratar con los subordinados. 5. En aquellas situaciones en las que las partes en conflicto son mutuamente exclusivas o tienen igualdad de poder, Lee (2008) expresa que es útil un estilo de gestión de conflicto de tendencia al compromiso, el cual es definido por Rahim y Bonoma (1979) como un estilo en donde los intereses de ambas partes encuentran un punto intermedio, cediendo algo en su posición para poder tomar una decisión mutuamente aceptable. En este estilo se busca reducir las diferencias a través de la búsqueda de un camino intermedio con la otra parte, intercambiando propuestas y lograr una resolución rápida del conflicto (Montes, Rodríguez y Serrano, 2014). De acuerdo a Van de Vliert y Hordijk (1989) el estilo de compromiso se asemeja más a los estilos de integración y servilismo que a los de evitación y dominación ya que se considera como una forma cooperativa para la resolución del conflicto. Rahim y Bonoma (1979) clasifican al estilo de integración y al estilo de servilismo en suma positiva donde ambas partes ganan, a los estilos de dominación y evitación en estilos de suma cero donde una o ambas partes pierden, y al estilo de compromiso en un estilo mixto donde ninguna de las partes gana, pero tampoco pierde. Añade además que los conflictos deberían gestionarse con los estilos de suma positiva, en aquellos casos donde el conflicto es friccional o trivial puede utilizarse los estilos de suma cero. Bhowon (1999) expresa que la integración es el estilo más apropiado para la gestión de conflictos, sin embargo, Laca Arocena (2005) expone que las actitudes que los individuos tengan frente a los conflictos influirán en la elección del estilo de gestión a utilizar. Luque, Medina, Dorado y Munduate (1998) añaden que a la hora de seleccionar un estilo de gestión de conflicto se deberá tener en cuenta la efectividad, tanto en la obtención de los resultados esperados como en el proceso de resolución del conflicto. Métodos para lograr acuerdos ante la presencia de conflictos en la organización Negociación: de acuerdo a Caridad de Navarro y Leal (2007) el proceso de negociación se lleva adelante directamente entre las partes involucradas sin requerir el asesoramiento o la ayuda de terceros, es un proceso que no necesariamente implica la existencia de una disputa previa. Siguiendo con esta línea de pensamiento, este método se utiliza de forma voluntaria, en un contexto generalmente informal y no estructurado. Alvarado (2003) y Serrano (1996) expresan que, para la resolución del conflicto en forma pacífica, la comunicación entre las partes negociadoras es un elemento fundamental de este proceso. Por su parte, Saputi (2008) expresa que el objetivo que se persigue con la negociación es la creación de una nueva realidad a través del intercambio de información producto de la comunicación. Continuando con esta idea, el autor afirma que se trata de un fenómeno altamente complejo, pero a su vez de naturaleza básica, ya que todos los individuos de una forma u otra negocian basando la comunicación en el respeto y la consideración y son los intereses u objetivos de cada parte las que dificultan la negociación (Alvarado, 2003), sin embargo, Ahumada Figueroa (2002) señala que a veces la negociación no es de objetivos sino más bien la misma está sujeta a la negociación de valores y significados de los diferentes involucrados. Continuando con la idea de Alvarado (2003) la negociación implica para cada una de las partes el manejo de procedimientos en forma sistemática para legitimar los acuerdos a los que abordan. Por ello, es necesario que se tengan en claro los objetivos propios como los de la contraparte, como así también es necesario que se diseñen estrategias para lograr los objetivos teniendo en cuenta en que se está dispuesto a ceder. Medina y Ramirez Marin (2014) toman la idea de Messick y McClintock de que los resultados de una negociación van a depender en gran medida de las características personales de los negociadores dado que se tienen distintos puntos de vista sobre el valor que le dan estos a los resultados personales como a los del adversario. Siguiendo con esta línea de pensamiento, los autores afirman que existen dos tipos de negociadores, aquellos que prefieren resultados igualitarios y buscan maximizar los beneficios de las partes mientras que por otro lado están los negociadores egoístas que maximizan los resultados individuales. Infante-Ruiz, Hernández-García y Torralbas-Fernández (2013) proponen algunas reglas que pueden favorecer el proceso de negociación, entre estas podemos mencionar: tener una educación formal en procesos de negociación, tener en claro cuáles son los objetivos que se quieren lograr y una percepción positiva de los mismos, crear un ambiente favorable para la negociación, escuchar activamente, no dejar cosas libradas al azar. Mediación: este método implica interceder por alguien o también puede ser interpretada como interponerse entre dos o más que forman parte de un conflicto con el fin de lograr un acuerdo (Zúñiga González, 2011). Por otra parte, Caridad de Navarro y Leal (2007) definen a la mediación como un proceso pacífico y cooperativo para la resolución de conflictos donde el objetivo principal es obtener con rapidez un acuerdo para de esta forma minimizar costos de tiempo, dinero y esfuerzo. Siguiendo a Miranzo de Mateo (2010) la mediación aparece cuando las partes que tienen un conflicto han fallado en los intentos por resolverlo entre ellas mismas y por este motivo recurren a una tercera parte para que las asesore en el proceso de solución de diferencias con el fin de lograr un acuerdo que sea considerado justo por las partes. Gómez Funes (2013) resalta que pueden distinguirse dos formas de mediación, la mediación informal que comprende procesos globales en donde se enfrenta a los problemas en forma positiva, con apertura al dialogo y que puede ser puesta en práctica por las personas en el día a día; por otra parte, existen los procesos de mediación formal en los cuales están definidas reglas, fases y condiciones preestablecidas además de la intervención de una tercera parte capacitada en las herramientas y técnicas adecuadas. Siguiendo esta lógica, Alvarado (2003) introduce la figura del mediador como una persona imparcial que se encarga de cooperar con los interesados para encontrar una solución al conflicto aclarando que este procesa se trata de una negociación facilitada. El mediador en ocasiones es quien asumirá un rol de entrenador y se encargará de educar a los negociadores que no tengan experiencia o poca preparación para evitar situaciones en las que los negociadores carezcan de confianza y actitud participativa y vean limitada su capacidad de recepción al proceso (Serrano, 1996). Para Miranzo de Mateo (2010) la flexibilidad es una de las características claves para afrontar con confianza los diferentes escenarios de mediación que se pueden presentar, entendiendo que el resultado de los acuerdos va a depender de los negociadores de cada parte y que su tarea es la de acompañarlos en el proceso de descubrir las habilidades y aptitudes necesarias para llegar a la resolución del conflicto. Gómez Funes (2013) aporta algunas características que debe tener el mediador: entre estas se encuentra la escucha activa y empática, habilidad para equilibrar el poder entre las partes, facilitar el intercambio de roles, proyectar situaciones hacia el futuro, resolver las situaciones de estancamiento, habilidad para realizar intervenciones de manera neutral, ser sereno, paciente y optimista como así también tener capacidad de síntesis. A pesar de los beneficios que conlleva la participación de una tercera parte en los procesos de mediación, Rubin (1994) menciona algunas limitaciones tales como la ruptura de la estabilidad de las partes; otra limitación es -por cuestiones de agenda del mediador- que interrumpan con el ritmo de trabajo de las partes involucradas. En ocasiones el mediador puede tener interés en cerrar acuerdos rápidamente en lugar de lograr el mejor acuerdo para las partes; y por último menciona como limitación la aplicación de técnicas de mediación estándares a situaciones que pueden ser particulares. Conciliación: es un proceso a través del cual las personas o partes involucradas en un conflicto se disponen a llegar a un acuerdo que satisfaga a todas las partes. Es necesario para este proceso la aparición de una tercera persona que se llama conciliador, y es este quien en forma imparcial ayuda a las partes a lograr un acuerdo (Alvarado, 2003). De acuerdo a Acosta (2010) el conciliador desempeña un rol de entrenador de manera que las partes puedan describir y entender el conflicto desde un mismo punto de vista. El conciliador participa de manera activa en la generación de propuestas y alternativas para la solución del conflicto y eso es lo que lo diferencia de un mediador (Caridad de Navarro y Leal, 2007). De acuerdo a lo que expresan Silvera Sarmiento, Arboleda López y Saker García (2015) en este proceso las partes dialogan haciendo uso del principio de autonomía, del libre albedrio, adquieren conciencia de los derechos de las demás partes y de las razones que a ellas las impulsan, lo que lleva a acuerdos cuyo cumplimiento es consensuado. En base a esta idea, surge el concepto de que el conciliador debe tener un conocimiento interdisciplinario, que tenga comprensión del ser y el deber ser, el sentir y el expresar de las partes en conflicto, primando los derechos de los involucrados. Sin embargo, puede ocurrir que con el proceso de conciliación no se obtengan los resultados esperados debido a que cada parte en conflicto no se responsabilice por sus fallas y culpe a las demás por la falta de trabajo conjunto, distorsionando la realidad, haciendo hincapié solo en sus puntos de vista y en sus intereses con lo cual, de esta forma las diferencias se hacen cada vez mayores, imposibilitando que se llegue a un acuerdo (Arboleda López, 2014). Por esta razón es que Alvarado (2003) afirma que es necesario comprender el conflicto para verlo como un todo y una fuente de transformación que contribuye al crecimiento y evolución de las partes. Arbitraje: este proceso consiste en que las partes eligen una o varias personas a las cuales se las denomina árbitro, y es este quien va a reunir la información proveniente de las partes acerca del conflicto que se desea resolver y definirá en base a la información relevada cuál es la mejor opción para la resolución del conflicto. La elección del árbitro suele basarse en la experiencia y la capacidad del mismo y que requiera el conflicto (Acosta Mesas, 2004). Cruz Villalon (2011) afirma que, a diferencia de la mediación, el arbitraje asegura que al final del proceso exista una solución del conflicto, aunque esto no signifique que todas las partes estén satisfechas con el acuerdo logrado. En este contexto, es habitual que las partes consideren que existe un ganador y un perdedor, y puede que el que no haya salido beneficiado sienta cierto inconformismo con el árbitro (Acosta Mesas, 2004). Alfonso Mellado (2001) menciona como ventajas de la utilización de este procedimiento la celeridad con la cual se resuelven los conflictos (de hecho, en muchas ocasiones, se recurre directamente al arbitraje sin intentar otro medio de resolución de conflictos para obtener un acuerdo en el corto plazo); la flexibilidad del procedimiento (ya que no es un proceso que esté definido en forma rígida y es el árbitro quien puede definir el desarrollo procedimental); la existencia de modelos convencionales para el arbitraje y la flexibilidad de la solución arbitral (al contar con un procedimiento flexible las soluciones a las que se llega también lo son, dado que las partes pueden establecer los criterios a los que el árbitro tienen que atenerse). Rezzónico, R. (2017). Estrategias y métodos para la gestión y resolución del conflicto en las organizaciones. Disponible en red: https://www.prevencionintegral.com/canal-orp/papers/orp2017/estrategias-metodos-para-gestion-resolucion-conflicto-en-organizaciones Recuperado el 19 de marzo del 2022
