1 UNIVERSIDAD SAN IGNACIO DE LOYOLA TAREA ACADÉMICA CALIFICADA CASO 1: FRANK NASH TAREA: SEMANA I CURSO: NEGOCIACIONES MAESTRA: ELAINE MISSIAGGIA INTEGRANTES: • ALCANTARA ROMERO, ANDREA 2020672 • ALEDO CUADROS, KIARA ALEJANDRA 2010107 • API SORIANO, JOSE RENATO 2020567 • ARGALUZA CARBAJAL, SHIRLEY ANA 2020034 • BARRETO HERRERA, PAULO CESAR 2020628 • BAYONA ORTEGA, JUAN DANIEL 2020394 • BOLOÑA CUEVAS, JUAN PABLO 1220600 • CABEZAS THORNE, MARCOS JOHAN 1520579 2021 2 COMPAÑÍA ABC 1. Ideas principales del Caso Frank Nash: Frank Nash viene trabajando por más de 37 años como director de una fábrica de mediana dimensión de la empresa ABC, sin embargo, se encuentra estancado en aquella posición, sin la opción de mayor crecimiento profesional ni económico, debido a que los altos ejecutivos consideran que Frank es una persona que carece de los atributos que apoyan un ascenso. Por ende, un aumento de sueldo. Los ejecutivos reconocen en él la habilidad y talento de capacitación y adiestramiento de colaboradores que con el tiempo llegaron a tener puestos incluso de mayor jerarquía que el mismo Frank, siendo estas cualidades dignas de resaltar. Por ese motivo se encuentran en un conflicto, puesto que buscan la manera de otorgar de alguna manera reconocimiento a Frank por su desempeño y fidelidad como líder. Las opciones no son del todo claras, puesto que desean reconocer su trabajo de tantos pero sin exceder el salario que obtiene en su posición. Además, piensan que no pueden alejarlo del cargo que desempeña y colocarlo en otra área debido a que por muchos años su habilidad en la empresa era de seleccionar y formar personal, que en la mayoría de fábricas hay personas que fueron capacitadas por él. Debido a que el comité no acuerda nada en conjunto, tomarán la opinión de Frank para ver si llegan a buen puerto en su situación laboral. 3 2. Identificar de los factores presentes en el conflicto: Variables estructurales. · El Comité para el desarrollo de Altos Ejecutivos de la Compañía ABC, discutía la calificación y el futuro de los nuevos directores. . No puede ser ascendido a un puesto superior debido a que no cuenta con las condiciones requeridas y ambiciones más allá de su puesto. · No se le puede aumentar el sueldo, debido a que no es justo que gane más que otros directivos con responsabilidades similares. Variables personales. · Frank no tiene la capacidad para asumir mayores responsabilidades, tampoco ambiciona a superarse en la empresa, es muy conformista con el tiempo que tiene en su posición. · Frank tiene una muy buena fortaleza, le gusta trabajar en equipo y compartir todos sus conocimientos con el equipo. · No estaría conforme con el cambio de producción a entrenamiento, debido que es práctico y disfruta ver el producto terminado. 4 3. Tipo de conflicto identificado en el caso: Estructural (Organizacional). El tipo de conflicto que existe en la Compañía ABC es el de un Conflicto Estructural, ya que el origen del conflicto se da dentro de un grupo de trabajo, existen varios procesos involucrados que crean una falta de compensación hacia un trabajador que ha tenido un excelente desempeño y a su vez realizado más funciones y labores de las que le corresponden. Dando como resultado que a la Organización se le está teniendo una inadecuada evaluación de desempeño, descripción de funciones, limitaciones de estas mismas, responsabilidades y una gran falta de reconocimiento que debe tener todo colaborador que demuestra eficiencia y eficacia sobresaliente en su labor. Debido a la estructura de la empresa, a los Directores no le es simple otorgar una mejora salarial o ascender a un cargo superior a Nash, a pesar de que este cuenta con 37 años en la laborando, 18 años de ellos como directivo y que al cumplir 35 años laborando consulto si podía ser reconocido “más que con un distintivo” haciendo referencia a un puesto de más alto rango o un mejor sueldo ya que hace más de 10 años no recibía un aumento. El comité y directores reconocían que más de la mitad de las fábricas de la compañía, están bajo el mando de hombres que han sido formados y dirigidos por Nash, lo cual daba fe de que este tenía la habilidad para seleccionar y formar buenos directivos.- El director de personal, Mr. Savory y Mr. Palmer, el contralor coinciden en que este sea recompensado por 5 desarrollar un servicio valioso para la compañía y finalmente quedan en agenda una segunda reunión esta vez con alternativas válidas para ser planteadas al Gerente General. Consideramos que la alternativa más aconsejable para la próxima reunión del comité, directivos y del Gerente General seria que el saber seleccionar y adiestrar al talento humano sea una actividad recompensada y debería convertirse en un aspecto fundamental de la política de retribución por parte de la Compañía. 4. Plantear la posible resolución al caso: Reunirse con Nash y conocer más sobre sus ambiciones reales, sus expectativas y comprobar su capacidad. Luego de tener estas reuniones se podría tomar una decisión. Trasladarlo al área del personal, al departamento de desarrollo organizacional de la empresa y sacarlo del área de operaciones, para que posteriormente pueda formalmente adiestrar a personal y sea reconocido su trabajo. Criterios: Motivación de Frank Nash. Motivación general de los empleados ABC. Política de valoración de tareas y retribución de ABC. Los miembros del comité de Directivos, antes de decidir qué hacer con el caso de Nash, primero deben reunirse con él, e investigar y conocer más sobre sus ambiciones reales, sus expectativas y su capacidad. Dar juicios sobre Nash, sin tener una idea clara y que es lo que lo 6 motiva a ser un buen mentor de varios valiosos directivos, sin esperar nada a cambio, los podría hacer tomar una decisión no acertada. Debe hacerse una reunión entre Mr. Savory y Nash, luego otra con el comité de desarrollo de directivos. Terminando estas reuniones, cuando tenga mayor información se podrá tomar una decisión y ofrecerle lo mejor para él y la empresa. Nash tiene motivaciones que lo llevan a ser mentor de varias personas. Lo recomendable sería dejarlo en su puesto actual, pero hacerle una pequeña actividad de reconocimiento público en la empresa, por su labor formativa de directivos, coordinando que esa actividad varios de los hombres de Nash le hagan públicas algunas menciones de agradecimiento. Recomiendo hacerlo miembro del comité para el desarrollo de directivos para que asesore en los planes de adiestramiento, de esta manera para que se convierta en desarrollador de personal. Así se le daría un incentivo o bono monetario al finalizar, teniendo en cuenta que el dinero no es relevante para él. Esta decisión impactaría también en los empleados, ya que es muy conocido por todos y los demás compañeros van a sentir bien el reconocimiento que se le da Nash. Flint explica que “El hombre es un animal racional, pero también es un ser social. Esta doble naturaleza le permite responder a los retos del entorno y comunicar lo que aprende. La suma de estas conductas se llama cultura” ( 2007,p. 3). 7 Es decir, sería recomendable brindarle una asesoría psicológica, ya que, Nash es muy capaz gerenciando la empresa en donde está asignado, sin embargo, el solo desarrolló la propia habilidad de formar personas, para que gerencie otras empresas pero no tenía mayores ambiciones, por ello, se puede decir que hay un parámetro mental o una barrera que no lo ha dejado explotar su potencial y si se le hubiera puesto retos en el transcurso del tiempo que llevo gerenciando su empresa, quizás hubiera respondido igual de bien o mejor. Nash no recibió apoyo de sus superiores para potenciar la actividad, pero lo que sí percibían es que no tenía más aspiraciones, es por ello que al identificar que a Nash lo motiva mucho el formar personas, esto debe ser reforzado por un coaching, y a la vez por asesoría psicológica (ya que no tenía mayores ambiciones). 8 5. Referencias: Flint,P.(2007) La negociación como medio de resolución de conflictos. https://usil.instructure.com/courses/37685/files/5156574?module_item_id=2529139 Louis Pondy “Organizational Conflict: Concepts and Models,”Administrative Science Quartely, Septiembre, 1967, 306.
