John Deere Components Works (A) ¿Cuáles fueron las principales señales del problema? El problema radicaba en la División de Engranajes y Productos Especiales que operaba en Waterloo, Iowa debido a que sus piezas no sólo presentaban los costos más altos del mercado sino también de las otras 02 divisiones del negocio, cada vez tenían menos fabricación de piezas en sus operaciones, las otras Divisiones de la empresa preferían realizar compras externas por el alto costo que tenían sus piezas. La División de Engranajes y Productos Especiales solicitaba al negocio obtener la demanda de piezas donde su costo directo era más bajos que la oferta externa, inclusive si los costos totales no lo eran. La División de Engranajes y Productos Especiales era consciente que el costo de mucha de sus piezas era mayor al de la competencia, a pesar de ello confiaban en la capacidad de sus maquinistas y equipos para revertir la situación, alegando que pueden mejorar sus procesos para ser tan eficientes como cualquier otro negocio. Era notorio que esta problemática brindaba una oportunidad para revisar no sólo la mejora de procesos de fabricación sino también la estructura de costeo de la empresa. En los 1980s, ¿Qué esfuerzos se hacían para reducir costos? A mediados de la década de 1980, Deere tenía la línea de productos de césped y jardín más amplia del mundo, sin embargo, el valor de las tierras agrícolas y los precios de las mercancías condujo a la peor y más sostenida crisis agrícola. El alto precio del dólar redujo las exportaciones complicando a los productores de equipos agrícolas. En respuesta, Deere ajustó su nivel de operaciones a la baja, tomando decisiones para ajustar sus costos siempre que fue posible y reestructurando sus procesos de fabricación. Aunque evitaron los cierres de Planta, Deere trabajó mucho en optimizar los espacios productivos, fomento jubilaciones anticipadas y no reemplazo a la mayoría de los empleados que se fueron. El empleo se redujo de 61,000 a finales de 1980 a 37,500 a finales de 1986, optimizando de esta forma la MOD y MOI. Aplicó nuevos enfoques de fabricación como el Just in Time (justo a tiempo) y las células de fabricación que agruparon una serie de operaciones para una producción fluida y más eficiente (Principios del Lean Manufacturing), adicionalmente colocaron el Control de Calidad en el punto de fabricación. Para agregar volumen de producción, Deere quería que sus divisiones de componentes suministraran a otras compañías e industrias. ¿Qué es John Deere Component Works - JDCW? John Deere Component Works es una de las divisiones de Deere & Company, la cual le fabricaba componentes del tractor. Entre sus productos de fabricación se encuentran desde pequeñas partes hasta largos y complejos componentes como ejes y tracciones. JDCW estaba organizada en 3 departamentos: 1. División de Hidráulica: Fabricó bombas, válvulas y pistones, luego se convirtió en un almacén de cercanías. 2. División de Trenes de Transmisión: Fabricaba ejes, transmisiones y trenes de transmisión. 3. División de Engranajes y Productos Especiales: Fabricó una variedad de engranajes, ejes y piezas de máquinas de tornillo y realizó tratamiento térmico, mecanizado de hierro fundido y trabajo de chapa. ¿Qué es direct overhead and period overhead? a. Direct Overhead (Gastos Generales Directos) son los gastos variables de la operación que tienen relación directa con el volumen de fabricación, en estos gastos encontramos a la Mano de Obra, Materia Prima y Materiales directos de fabricación, etc. b. Period Overhead (Gastos Generales del período) son los gastos fijos de la operación y en ellos se encontraban los impuestos, depreciación, intereses, calefacción, luz y salarios, que no variaban con la actividad de producción. ¿Qué pasaba a inicios del año 1984? A inicio de 1984, el flujo de trabajo había caído considerablemente al punto que los gerentes se habían dado cuenta que no podían soportar hasta la recuperación del mercado agrícola, cuya caída comenzó a principios de los 80 con la desvalorización de los campos y la caída de los precios de los comodities. Además, se presentaba la reducción de las exportaciones de los productos y equipos agrícolas. Adicional, Component Works estaba reestructurando su sistema de costeo, introdujo las horas de máquina, así como la mano de obra directa y los materiales para asignar los gastos generales. Con el mayor uso de maquinas automatizadas, el tiempo de ejecución de la MOD ya no reflejaba el costeo que se le había imputado inicialmente, especialmente cuando un operador era responsable de varias máquinas; viendo esta distorsión comenzaron a estudiar cada proceso y se asignó la tasa de hora máquina o ACTS (estándar de tiempo de ciclo real). De igual forma se reestructuraron los Gastos Generales Totales, se dividieron entre los gastos generales de MOD y ACTS los gastos generales. Describe la política de ventas internas y precios de transferencia En términos generales, todas las ventas de JDCW fueron internas. Las fábricas productoras de equipos de Deere estaban obligadas a comprar componentes intrínsecamente importantes, como transmisiones y ejes de diseño avanzado, que daban a Deere una ventaja competitiva. En el caso de los componentes más pequeños, la política de compra corporativa colocó a JDCW en una posición favorecida, pero no exclusiva, para asegurar a las empresas internas. La política corporativa establecía que las transferencias entre divisiones se llevarían a cabo a costo completo (materiales directos + mano de obra directa + gastos generales directos + gastos generales del período). Las empresas también tenían una política de compra y compra según la cual, cuando se disponía de capacidad de compra, las divisiones compradoras debían comparar los costes directos de las divisiones de componentes, en lugar de los costes totales, con las ofertas externas. (Los costos directos equivalen a los costos totales menos los gastos generales del período). Así, por ejemplo, si los costos totales de JDCW eran de $ 10, sus costos directos de $ 7 y una oferta externa de $ 9, la regla de decisión de hacer y comprar sostenía que la división de compra debía comprar a JDCW. Pero la política de precios de transferencia requería que el comprador pagara $ 10 a la división de componentes. Las divisiones de equipos se fijaron únicamente en el precio y preferían comprar externamente si es que el valor era menor, están empezando a actuar en interés de su fábrica en lugar de la corporación en su conjunto. La política de precios de transferencia no fue un problema hasta que los tiempos se pusieron malos y la utilización de la capacidad disminuyó. En Component Works, dijimos a nuestras divisiones hermanas. "Deberías mirar nuestros costos directos y comprarnos". Ellos respondieron: "No queremos pagar más de lo que nos costaría de proveedores externos. En la práctica, las divisiones de equipos no siempre siguieron las pautas corporativas para el abastecimiento interno. ¿Qué pasó con la cotización de 275 partes requeridos por Deere & Comp? JDCW ofertó una cotización por 275 partes a Deer & Company, dicho volumen permitía que se tome ventaja de la alta eficiencia del manejo de la capacidad de sus máquinas; sin embargo, JDCW tuvo éxito en la licitación de tan sólo 58 piezas de las 275 cotizadas, cuyos costos totales eran mejores a las otras ofertas. La división de Engranajes y Productos Especiales pudo ser proveedor de las 103 partes adicionales a las 58, cuyos costos directos eran menor que el resto de los competidores, siempre y cuando accedieran a que el precio de transferencia sea igual al precio de la mejor oferta externa, la división de Engranajes y Productos Especiales dejó pasar esta oportunidad. El siguiente cuadro analiza la diferencia entre los costos de JDCW y sus competidores (los costos están en miles de dólares): ¿En qué tipos de productos ganaron? ¿Qué evidencia se tiene detrás de este resultado? Los productos ganados en la licitación fueron las 58 piezas caracterizado por tener un costo directo bajo y un costo total menor a las de los competidores, además que en su mayoría eran de bajos volúmenes que inclusive la división no quería fabricar. Esto se debe a que la división de Engranajes y Productos Especiales confirmaron las sospechas que no conocían bien sus costos reales, incluso las plantas de del mismo grupo localizadas en Dubuque y Des Moines producían piezas similares a menor costos, esto hacía que no se sintieran competitivos en relación con otras divisiones de Deer & Company y competidores externos. Al fijarse que no eran competitivos, los gerentes se percataron que el costeo que tenían no era el correcto, Era imposible para ellos pensar que podían hacer con menor costo las piezas de bajo volumen que las piezas de gran volumen, pero eso era lo que había arrojado el sistema de costo vigente. ¿Cuáles son las características generales del actual sistema de costeo? Usaban el sistema de costo estándar conformado por la siguiente estructura: Costos directos de Mano de Obra Costos directos de Materiales Costos Indirectos (directos de MO + Periodo) Costos Indirectos (Directos de Materiales + Periodo) Costos Indirectos (Directos de Horas Máquinas – ACTS + Periodo) El sistema estructuró los costos generales sobre la base de 02 estudios, el estudio normal y el estudio en proceso. El estudio normal determinó el número considerable de horas de trabajo directo y de máquina, y los gastos generales totales para el año siguiente mediante el establecimiento de un "volumen normal". El estudio en proceso determinó ratios basados en información real de años anteriores, validando los escenarios reales en la fabricación que conlleven a un ajuste considerable en el ratio. ¿Cuáles son las características generales del sistema ABC propuesto? La principal característica del sistema ABC es que presenta una estructura conformada por 07 actividades de costos, las cuales son las siguientes: 1. 2. 3. 4. Costo de mano de Obra Directa Funcionamiento del Equipo Horas de Instalación Actividad para la Producción 5. Manejo de Materiales 6. Administración de Partes 7. Gastos Generales Con este tipo de costeo los indirectos presentan una mejor asignación a los productos e identifica las actividades individuales como los objetos de costos fundamentales. Ayuda en toma de decisiones estratégicas, identifican las actividades a nivel de toda la cadena de valor, en síntesis, calculan los costos de las actividades individuales y asignan los costos a objetos de costos con base en la mezcla de actividades necesarias para fabricar cada producto. Explique el costo del componente A103 bajo ambos métodos MÉTODO ESTÁNDAR COSTO TOTAL = COSTO DIRECTO MO + COSTO DIRECTO MATERIALES + COSTOS INDIRECTOS Mano de Obra Directa = 0.185 HH x $12.76 = $2.36 Materiales Directos = $6.44 Costos Indirectos = Directos + Periodo = $14.00 MO Directa (Tasa) = 205% x 0.185 x $12.76 = $4.84 HMaquina (Tasa) = ($9.83 + $17.73) x 0.310 = $8.54 Manejo Materiales (Tasa) = (2.1% + 7.6%) x $ 6.44 = $ 0.62 COSTO TOTAL (100 partes) = $22.8 MÉTODO ABC COSTOS TOTALES = COSTOS DIRECTOS MO + COSTOS DIRECTOS DE MATERIALES + COSTOS INDIRECTOS Costo Mano de Obra = 0.185 x $ 12.76 = $ 2.36 Costos Directos de Materiales = $6.44 Costos Indirectos = $23.37 Costo MOD (Tasa) = 111% x 0.185 x $12.76 = $2.62 Funcionamiento Maq (Tasa) = ($8.99 + $7.61) x 0.31 = $5.15 Horas Instalación (Tasa) = ($33.76 x 4.2h x 2 x 100)/8,000 = $3.54 Act. Para Producción (Tasa) = ($114.27 x 2 x 100)/8,000 = $2.86 Manejo de Materiales (Tasa) = ($19.42 x 2 x 2 x 100)/8,000 = $0.97 Adm. De Partes (Tasa) = ($487 x 100)/8,000 = $6.09 Gastos Generales (Tasa) = (9.16% x $23.59) = $2.14 COSTOS TOTALES (100 partes) = $32.2 ¿Cuál es el problema con los productos complejos de bajo volumen? Para la estructura de costos de los sistemas de Manufactura como John Deere, donde los costos indirectos son distribuidos de acuerdo con el # de horas de máquina, # de horas MOD y Materiales, las órdenes de producción con menor volumen obtendrán siempre costos bajos debido a la menor cantidad de horas utilizadas (HMaquina, MO Y Materiales usados). Es por ello que las órdenes de bajo volumen obtienen costos unitarios más bajos de los que deberían ser y ocurre de manera inversa para los volúmenes altos.
