Manual Uso Simulador Capsim

1 INTRODUCCIÓN
Felicitaciones, ahora está a cargo de una empresa de fabricación de sensores. Su
empresa se constituyó en el momento en que un antiguo monopolio fue dividido
ntre competidores idénticos.
¿Qué son sensores? Cámaras, dispositivos biométricos y laboratorios en
un chip, son todos sensores. En la actualidad, se están formando nuevas
empresas de sensores en círculos tan diversos como la genética, la
generación de energía y los satélites. El punto más relevante desde su
perspectiva es que sus sensores se incorporan a los productos de su
cliente. Usted se encuentra en un mercado de empresa a empresa, no
en un mercado que se dirige directamente al cliente.
1.1 MOMENTO DE UNA REORGANIZACIÓN RADICAL
Aunque los resultados financieros del último año eran aceptables, sus productos
pasan a ser obsoletos, sus esfuerzos de marketing resultan insuficientes, sus cadenas
de producción requieren ser modernizadas y su gestión financiera es casi inexistente.
Usted y su equipo de gerencia deben solucionar estos problemas.
1.2 THE CAPSTONE® COURIER
El Capstone Courier es un informe del sector industrial que incluye información clave
sobre su compañía y sus competidores. El Courier lo ayudará a encontrar
oportunidades e identificar las fortalezas y debilidades de sus competidores.
El Courier muestra los “Resultados del año anterior”. Por ejemplo, el Courier
que se encuentra disponible al comienzo del Ciclo 2 mostrará los resultados
del Ciclo 1. El Courier que se encuentra disponible al comienzo del Ciclo 1,
muestra los resultados del último año que corresponden al Ciclo 0, momento
en el cual todas las empresas se encuentran en la misma posición. A
medida que la simulación avanza y las estrategias se implementan, los
resultados entre las empresas que compiten entre sí comenzarán a variar.
El Courier puede obtenerse desde dos ubicaciones:
• En el sitio web, inicie sesión en su simulación. Luego, haga clic en el enlace
Reports (Informes);
• De la hoja de cálculo de Capstone (disponible en el área Downloads
(Descargas) del sitio web), haga clic en Courier en la barra del menú.
1.3 DOCUMENTOS PROFORMA E INFORMES ANUALES
Los documentos proforma y los informes anuales incluyen el balance general, el
estado de flujo de efectivo y el estado de pérdidas y ganancias. ¿Qué diferencia existe
entre los documentos proforma y los informes anuales? Los documentos proforma
son proyecciones del próximo año. Los informes anuales son los resultados del año
anterior. Los documentos proforma y los informes anuales le ayudarán a identificar
las eficiencias y las debilidades que existen en su empresa.
2
A fin de acceder a los documentos proforma, haga clic en el menú de documentos
proforma que aparece en la hoja de cálculo de Capstone; para acceder a los informes
anuales, haga clic en el menú Courier que aparece en la hoja de cálculo de Capstone, o
bien, en el sitio web inicie sesión en su simulación y luego haga clic en el enlace Reports.
1.4 GENERALIDADES DE LAS DECISIONES
Es necesario que coordine la estrategia y la táctica en todas las áreas funcionales de su empresa:
• Investigación y desarrollo o I&D (R&D, por sus siglas en inglés)
• Marketing
• Producción
• Finanzas
Además, su simulación podría incluir los módulos de Recursos Humanos,
TQM (Gestión total de calidad)/Sostenibilidad, Negociación de mano de
obra y Marketing avanzado. En el sitio web, el Tablero de mando de su
simulación le indicará si los módulos se encuentran programados.
1.4.1 INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO (R&D)
R&D se responsabiliza de inventar nuevos sensores y de rediseñar sensores antiguos.
R&D determina las características físicas de cada sensor:
• Tamaño (las dimensiones del sensor; existe una tendencia hacia la miniaturización)
• Rendimiento (la velocidad y la sensibilidad del sensor; existe una tendencia
hacia la mejora)
• MTBF (Promedio del tiempo entre fallos; es la vida útil esperada del sensor,
medida en horas).
Las decisiones de R&D afectan la antigüedad percibida de sus sensores. La revisión
del tamaño o del rendimiento del sensor hace que el mercado lo vea como un
producto más nuevo. Las decisiones de R&D afectan el costo del material de sus
sensores. La disminución del tamaño, el incremento del rendimiento y el incremento
del MTBF aumentan el costo del material.
Varía la duración del tiempo necesario para revisar un sensor. Las revisiones
ligeras pueden requerir de tres a cuatro meses en completarse; los proyectos más
integrales, de dos a tres años. Cuanto más extenso sea el proyecto, mayor será el
gasto: un proyecto de seis meses de duración cuesta USD 500.000; un proyecto de
12 meses de duración cuesta USD 1.000.000.
R&D inventa sensores mediante la asignación del nombre, rendimiento, tamaño y
MTBF. La invención de un sensor siempre requiere más de un año para
completarse. Su sensor nuevo no puede construirse sin una cadena de montaje.
Además, las nuevas cadenas de montaje requieren de un año completo para
instalarse. Si inventa un sensor, debe coordinar con Producción para calcular el
tiempo de entrega de su diseño, respecto de la entrega de su cadena de montaje.
La cantidad de proyectos simultáneos afecta el tiempo que se necesita para completar
cada proyecto. A medida que añade proyectos, las fechas pueden prolongarse.
Asegúrese de controlar las fechas de revisión de todos sus proyectos.
1.4 Generalidades de las decisiones
1.4.2 MARKETING
Para el modelo de cada sensor, el Departamento de Marketing fija un:
• Precio
• Presupuesto de promoción (Los presupuestos de promoción generan
conciencia; la conciencia total significa que cada uno de los clientes tiene
conocimiento de su sensor)
• Presupuesto de ventas (desarrollan accesibilidad mediante los sistemas de
distribución y personal de ventas; la accesibilidad total significa que cada
cliente puede interactuar fácilmente con su empresa).
• Predicción de ventas (Producción y Finanzas utilizan las predicciones)
Al comienzo de la simulación, cada sensor está destinado a un grupo primario de
clientes, también conocido como segmento de mercado. Las tasas de demanda y
crecimiento de cada segmento varían. Marketing determina una predicción de ventas
mediante la evaluación de las ventas del último año, la tasa de crecimiento del
segmento y las características del sensor en comparación con la de sus competidores.
1.4.3 PRODUCCIÓN
Para cada sensor, su Departamento de Producción deberá:
• Programar la cantidad de sensores que se fabricarán, en función de los
pronósticos de ventas de Marketing, mientras también considera las unidades
que no se vendieron en el año anterior (inventario).
• Cambiar la capacidad y la automatización en las cadenas de montaje existentes.
• Añadir cadenas de montaje para fabricar nuevos sensores.
Cada cadena de montaje cuenta con la capacidad del primer turno. La capacidad del
primer turno es la cantidad de unidades que pueden producirse cada año durante un
turno diario de ocho horas. Si su programa de producción supera la cantidad que
puede producirse en el primer turno, el trabajo se programa en un segundo turno. Los
costos de mano de obra del segundo turno superan en un 50% a los del primer turno,
pero el hecho de añadir un segundo turno permite ahorrar el gasto de añadir capacidad
e incrementa la utilización de activos de la cadena de montaje.
Cada cadena de montaje tiene una calificación de automatización. Una cadena con
baja automatización tiene más trabajadores y, por lo tanto, mayores costos de mano
de obra. Una cadena con alta automatización tiene menos trabajadores y costos de
mano de obra inferiores, pero el incremento de la automatización es costoso.
Asimismo, las revisiones que hace R&D de los sensores con una automatización
superior, requiere más tiempo para completarse debido a que una mayor cantidad de
máquinas debe actualizarse.
Las compras de capacidad y automatización de sensores nuevos y existentes
requieren de un año completo para ser implementados. La venta de capacidad es
inmediata. La venta de la capacidad total de un sensor descontinúa al sensor: ya no se
encuentra disponible para la venta.
• La emisión de dividendos (reduce las ganancias reservadas y aumenta el
apalancamiento)
• Retiro de acciones (la empresa puede recomprar acciones a fin de reducir las
acciones en circulación)
• Retiro de bonos (la empresa puede retirar bonos antes de su vencimiento)
• Determinación de políticas de cuentas por cobrar y por pagar
Si la empresa se queda sin dinero durante el año, los préstamos de emergencia son
emitidos por un prestamista de último recurso, cariñosamente conocido como Big Al.
Big Al mantendrá automáticamente la empresa a flote con un préstamo por el monto
necesario. Bog Al cobra una multa del 7,5%, además de la tasa de deuda actual de la
empresa. Las préstamos de emergencia se convierten en la deuda actual a principios
del año siguiente. Los préstamos de emergencia disminuirán el precio de sus acciones.
1.4.5 COORDINACIÓN ENTRE DEPARTAMENTOS
R&D Y MARKETING
Su Departamento de R&D trabaja con Marketing a fin de asegurar que su cadena de
productos satisfaga las expectativas de los clientes.
R&D Y PRODUCCIÓN
R&D trabaja con Producción a fin de garantizar que se compren cadenas de montaje
para los nuevos modelos de sensores. Si Producción descontinúa algún sensor, se lo
debe comunicar a R&D. Producción y R&D también analizan los incrementos en la
automatización y el impacto que producen estos en las fechas de revisión.
MARKETING Y PRODUCCIÓN
Su Departamento de Marketing trabaja con Producción a fin de garantizar que las series
de fabricación se desarrollen de conformidad con las predicciones. Las proyecciones de
crecimiento del mercado de Marketing también ayudan a que Producción determine los
niveles adecuados de capacidad. Si Marketing decide descontinuar un modelo de
sensor, le comunica a Producción que venda la capacidad total de ese sensor.
MARKETING Y FINANZAS
Marketing trabaja con Finanzas a fin de proyectar los ingresos de cada modelo de
sensor (el precio multiplicado por la predicción).
FINANZAS Y PRODUCCIÓN
Producción le comunica a Finanzas que necesita dinero para obtener una mayor
automatización y capacidad. Si Finanzas no puede recaudar el dinero suficiente
mediante las acciones, los bonos y la mano de obra, le puede comunicar a Producción
que limite sus pedidos o quizás que venda su capacidad ociosa.
1.4.4 FINANZAS
FINANZAS Y TODOS LOS DEPARTAMENTOS
Su Departamento de Finanzas se asegura de que todas las actividades de la empresa sean
financiadas. Si bien resulta posible financiar las actividades completamente con las
operaciones, no es probable que esto suceda durante los primeros años. La empresa deberá
recurrir a los mercados de capitales. La empresa cuenta con tres fuentes externas de dinero:
• Emisión de acciones
• Deuda actual (se trata de papel moneda por un año)
• Bonos (se trata de letras de 10 años)
Entre las demás actividades del Departamento de Finanzas, se incluyen:
El Departamento de Finanzas se desempeña como un organismo de control con
respecto a los gastos de la empresa. Su trabajo consiste en garantizar que la empresa
no se quede sin dinero. Finanzas debe revisar las decisiones de Producción.
¿Producción está fabricando demasiados o muy pocos sensores? ¿Requiere de
capacidad adicional? ¿Producción ha considerado el costo de mano de obra en
comparación con las compras de automatización? Finanzas debe verificar los precios
y las predicciones de Marketing. ¿Las predicciones son demasiado altas o demasiado
bajas? ¿Los precios son correctos para el segmento objetivo?
3
1.5 La simulación de ensayo
Finanzas puede determinar una variedad de posibles resultados para el año. Para ello,
cambia (pero no ahorra) las predicciones de Marketing y luego controla los
documentos proforma. La reducción de las predicciones disminuirá los ingresos e
incrementará el inventario (en el peor de los casos); el aumento de las predicciones
incrementará los ingresos y disminuirá el inventario (en el mejor de los casos).
Finanzas puede imprimir los documentos proforma del peor y del mejor caso para
luego compararlos con los informes anuales después de que avance el ciclo.
1.5 LA SIMULACIÓN DE ENSAYO
1.6.1 CICLOS DE PRÁCTICA
Los ciclos de práctica le permiten organizar el flujo de trabajo entre los
miembros de su equipo y practicar la toma de decisiones departamentales.
Algunas clases les piden a las personas que dirijan las empresas por sus
propios medios.
En los ciclos de práctica, comenzará a competir contra las demás empresas en su
simulación o contra un grupo común de empresas que están dirigidas por
computadoras si se encuentra en alguna competencia de caminata.
La simulación de ensayo enseña las entradas de decisiones para R&D, Marketing,
Producción y Finanzas. El ensayo es una tutoría individual que usted puede analizar
antes de unirse a la empresa. La hoja de cálculo de la simulación de ensayo está a su
disposición en el área Downloads del sitio web.
1.6.2 CICLOS DE COMPETENCIA
1.6 LA HOJA DE CÁLCULO DE CAPSTONE®
1.7 ÉXITO DE LA COMPAÑÍA
Utilizará la hoja de cálculo de Capstone para ingresar decisiones departamentales y
analizar los documentos proforma de cada ciclo de la simulación. La hoja de
cálculo de Capstone está a su disposición en el área Downloads del sitio web.
Su compañía lo seleccionó a usted y a los demás gerentes debido a sus estratégicas
habilidades tácticas y visuales. La compañía espera que usted llegue a convertirse en
un líder del mercado. Los gerentes exitosos:
Después de la conclusión de los ciclos de práctica, la simulación se pone en cero y
comienza la competencia. Las empresas compiten durante más de ocho ciclos; cada
uno de ellos simula un año en la vida de una empresa.
2 LA INDUSTRIA DE SENSORES
Sus clientes conforman cinco grupos que
se denominan segmentos de mercado. Un
TAMAÑO
TAMAÑO
Tabla 2.1 Tasas de
RENDIMIENTO
segmento de mercado es un grupo de
8,7%
11,0%
crecimiento de
RENDIMIENTO
8,4%
clientes que tienen necesidades similares.
los segmentos
11,3%
T
RADICIONAL
27,5%
TRADICIONAL 32,4%
Los segmentos se denominan según los
Tradicional
9,2%
GRANDES
requisitos primarios del cliente y se
GRANDES
COMPRADORES 11,2%
llaman:
Pequeños
11,7%
COMPRADORES 12,9%
compradores
• Tradicional
• Pequeños compradores
PEQUEÑOS COMPRADORES 37,3%
Grandes
16,2%
PEQUEÑOS COMPRADORES 39,3%
• Grandes compradores
compradores
• Rendimiento
Rendimiento
19,8%
• Tamaño
Tradicional
18.3%
Al comienzo de la simulación, los
Figura 2.2
Porcentaje de los segmentos del mercado
compradores Tradicionales y Pequeños Figura 2.1 Porcentajes iniciales de los segmentos del
en el Año 5: Dado que crecen a una tasa
mercado: Al comienzo de la simulación,
componen más de dos tercios de las
más lenta (Tabla 2.1), los compradores
los compradores Tradicionales y
ventas unitarias (Figura 2.1).
Tradicionales y Pequeños ahora componen
Pequeños representan el 71,7% de las
únicamente el 64,8% de las ventas unitarias
Sin embargo, las tasas de crecimiento de
unidades vendidas al mercado.
(supone que la oferta de cada segmento
los compradores Tradicionales y
supera la demanda).
Pequeños siguen el rastro de las tasas de
crecimiento que corresponden a los grandes compradores, en rendimiento y tamaño
Tenga en cuenta que las ventas unitarias en comparación con las ventas en dólares
(Tabla 2.1). A los 5 años, los grandes compradores, en rendimiento y tamaño,
también afectan el análisis. Aunque alcanzan un menor porcentaje de ventas unitarias,
alcanzarán un mayor porcentaje del mercado global (Figura 2.2).
los segmentos de los grandes compradores, en rendimiento y tamaño, alcanzan un
precio mayor.
4
2.1 Criterios de compra
2.1 CRITERIOS DE COMPRA
2.1.4 POSICIONAMIENTO
Los clientes que se encuentran dentro de cada segmento de mercado utilizan
diferentes estándares a medida que evalúan los sensores. Consideran cuatro
criterios de compra: precio, antigüedad, MTBF (confiabilidad) y posicionamiento.
Los sensores varían en sus dimensiones (tamaño) y la velocidad/sensibilidad con la
cual responden ante los cambios que se producen en las condiciones físicas
(rendimiento). La combinación de tamaño y rendimiento crea un atributo de producto
denominado posicionamiento.
2.1.1 PRECIO
EL MAPA DE PERCEPTUAL
Cada segmento tiene diferentes expectativas de precios. Por ejemplo, los clientes del
segmento de los Pequeños compradores buscan sensores económicos, mientras que
los clientes del segmento de Grandes compradores, que necesitan productos de
primera calidad, están dispuestos a pagar precios más altos.
El posicionamiento es un concepto tan
importante que los vendedores desarrollaron
una herramienta para hacer el seguimiento
de la posición de sus productos y de los
productos de sus competidores. Esta
herramienta se denomina Mapa perceptual.
Observe el Mapa perceptual en Figura 2.3.
Verá este mapa con mucha frecuencia
durante el transcurso de la simulación. El
mapa mide el tamaño en el eje vertical y el
rendimiento en el eje horizontal. La flecha
señala un sensor que tiene un rendimiento
de 8 y un tamaño de 12.
2.1.2 ANTIGÜEDAD
Cada segmento tiene diferentes expectativas de antigüedad, es decir, el tiempo
que transcurre desde que el sensor fue inventado o revisado. Los clientes del
segmento de los grandes compradores quieren una tecnología totalmente nueva,
mientras que los clientes del segmento tradicional prefieren aquella tecnología
que ha estado en el mercado durante algunos años.
2.1.3 MTBF (PROMEDIO DEL TIEMPO ENTRE FALLOS) O CONFIABILIDAD
Cada segmento tiene distintos criterios de confiabilidad o MTBF (Promedio del
tiempo entre fallos). MTBF predice la cantidad de horas durante las cuales se espera
que funcione un sensor antes de que falle. Los clientes del segmento de rendimiento
están sumamente interesados en obtener un alto MTBF, mientras que los clientes del
segmento de Pequeños compradores se complacen en obtener un MTBF inferior.
Investigación y desarrollo
controla el rendimiento y el
tamaño, y por lo tanto, el
posicionamiento de los
productos de sus sensores.
AQUÍ SE ENCUENTRA
POSICIONADO UN
SENSOR QUE TIENE UN
8Y
12
RENDIMIENTO DE
UN TAMAÑO DE
Figura 2.3
El Mapa perceptual que se utiliza en
la simulación: El Mapa perceptual
representa las características de
rendimiento y tamaño del sensor.
MAPA PERCEPTUAL DEL MUNDO REAL: AUTOMÓVIL
GARANTÍAS EXTENDIDAS
Los Mapas de percepción se pueden utilizar para trazar dos características
cualesquiera del producto. Por ejemplo, los vendedores de garantías
extendidas de automóviles podrían trazar años y millas (ejes en las figuras que
aparecen a la izquierda). Los puntos de la primera figura representan los
resultados de las encuestas. Cada punto indica la antigüedad y el millaje de un
automóvil cuando fue comercializado o vendido.
PROPIETARIOS DE
AUTOMÓVILES A LARGO
IDENTIFYING MARKET SEGMENTS
A medida que se analizan estos puntos, los vendedores observarán dos
grupos definidos; el primero de ellos ubicado cerca del área de 5 años/
60.000 millas y el segundo de ellos ubicado cerca del área de 7 años/
100.000 millas. Los grupos indican un fuerte interés del cliente cerca de esas
posiciones de años/millas.
PROPIETARIOS DE
AUTOMÓVILES A
MEDIANO PLAZO
Los vendedores podrían luego catalogar a esos grupos como segmentos de
mercado. Podrían denominar al segmento ubicado cerca del grupo 5 años/
60.000 millas, Propietarios a mediano plazo, y al segmento ubicado cerca del
grupo 7 años/100.000 millas, Propietarios a largo plazo (segunda figura).
La simulación utiliza un método de posicionamiento similar para denominar a
sus segmentos de mercado.
5
2.2 Criterios de compra por segmento
POSICIONES DE LOS SEGMENTOS DE
MERCADO EN EL MAPA PERCEPTUAL
PEQUEÑOS
Cada segmento del mercado tiene una
RENDIMIENTO
preferencia de posicionamiento
PEQUEÑOS
diferente. Por lo tanto, cada segmento
TRADICIONAL
RENDIMIENTO
demanda sensores que están ubicados
PEQUEÑOS
en diferentes partes del mapa. Los
G
RANDES
TRADICIONAL
AMAÑO
T
clientes del segmento de Pequeños
RENDIMIENTO
COMPRADORES
compradores quieren productos de
GRANDES
TRADICIONAL
rendimiento lento pero que sean
TAMAÑO COMPRADORES
grandes en cuanto al tamaño. Quieren
productos que estén comprendidos
GRANDES
dentro del conjunto de círculos que
COMPRADORES
aparecen en la parte superior izquierda
TAMAÑO
de Figure 2.4. Los clientes del
segmento de grandes compradores
quieren productos que tengan un rápido
rendimiento y que sean pequeños en
cuanto al tamaño. Quieren productos
Figure 2.4
Posiciones iniciales de los segmentos:
que estén comprendidos dentro del
Figura 2.5
Posiciones de segmentos a finales
Figura 2.6
Posiciones de los segmentos a
A medida que se avanza en los años,
conjunto de círculos que aparecen en la
del Año 4: Disminuye la
finales del Año 8: Queda muy
los
segmentos
se
moverán
o
se
parte inferior derecha.
superposición de los segmentos.
poca superposición.
separarán con diferentes velocidades
Con el transcurso del tiempo, sus
hacia la parte derecha inferior.
clientes querrán productos que sean
más pequeños y más rápidos. Esto provoca que los segmentos se muevan o se separen
Los criterios de posicionamiento y de precios cambian todos los años (consulte 2.1.4
un poco cada mes. A medida que se avanza en los años, la separación se vuelve
Posicionamiento y 3.1.2 Precios). Los criterios de antigüedad y MTBF siguen siendo
significativa. Figura 2.5 muestra la ubicación de los segmentos de mercado al
los mismos año tras año.
finalizar el cuarto año; Figura 2.6, al finalizar el octavo año.
Grandes compradores. Los clientes de los segmentos de Rendimiento y Tamaño demandan
Los criterios de compra del año anterior se informan en las páginas de
una mayor mejora del producto que los clientes de los segmentos de los compradores
Análisis de segmentos de The Capstone® Courier.
Tradicionales y Pequeños. Por lo tanto, los segmentos de mercado de los grandes
compradores, en rendimiento y tamaño se separan a una velocidad mayor. A medida que
A medida que se hace cargo de la empresa para tomar las decisiones correspondientes
transcurre el tiempo, la superposición entre los segmentos es cada vez menor.
al Ciclo 1, sus informes reflejan las expectativas de los clientes al 31 de diciembre,
Los segmentos del mercado no se moverán con mayor velocidad a fin de ponerse al día
Ciclo 0 (ayer). A continuación, se detallan los criterios de compra que esperaban los
con los sensores que brindan mejores resultados de los esperados. Los clientes del
clientes a finales del año pasado:
segmento de los Grandes compradores se negarán a comprar algún producto de la parte
derecha inferior de los círculos. Los clientes se interesan únicamente en comprar
2.2.1 CRITERIOS DE COMPRA DEL SEGMENTO TRADICIONAL (CICLO 0)
productos que estén comprendidos en los círculos que aparecen en el Mapa perceptual.
Los clientes del segmento tradicional buscan productos comprobados a
No hay ningún cliente interesado en comprar los productos que se ubican
un precio módico.
por fuera de los círculos con líneas discontinuas.
• Antigüedad de 2 años, importancia: 47%
• Precio: de USD 20,00 a USD 30,00; importancia: 23%
Sus Departamentos de R&D y Marketing deben asegurarse de que sus sensores se
• Posición ideal; rendimiento: 5,0; tamaño: 15,0; importancia: 21%
mantienen al ritmo de los cambiantes requerimientos de los clientes. Para hacer esto,
• MTBF de 14.000 a 19.000; importancia: 9%
R&D debe reubicar los sensores y mantenerlos dentro de los círculos de los
segmentos en movimiento. Para obtener más información, consulte 4.1 Investigación
PRECIO 23%
y desarrollo (R&D) en la página 11.
ANTIGÜEDAD 47%
2.2 CRITERIOS DE COMPRA POR SEGMENTO
Los compradores de cada segmento hacen hincapié de manera diferente en los cuatro
criterios de compra. Por ejemplo, los clientes del segmento de los Pequeños
compradores están más interesados en el precio, mientras que los clientes del
segmento de los Grandes compradores están más interesados en el posicionamiento.
6
Figure 2.7
Criterios de compra del
segmento tradicional
POSICIONAMIENTO 21%
MTBF 9%
3.1 Criterios de compra y puntaje según las encuestas a clientes
2.2.2 CRITERIOS DE COMPRA DEL SEGMENTO DE PEQUEÑOS
COMPRADORES (CICLO 0)
Los clientes del segmento de Pequeños compradores buscan precios bajos
y productos correctamente comprobados.
• Precio: de USD 15,00 a USD 25,00; importancia: 53%
• Antigüedad de 7 años, importancia: 24%
• Posición ideal; rendimiento: 1,7; tamaño: 18,3; importancia: 16%
• MTBF: de 12.000 a 17.000; importancia: 7%
Figura 2.8
Criterios de
compra del
segmento de
Pequeños
compradores
PRECIO
53%
ANTIGÜEDAD 24%
MTBF 7%
POSICIONAMIENTO 16%
2.2.3 CRITERIOS DE COMPRA DEL SEGMENTO DE GRANDES
COMPRADORES (CICLO 0)
Los clientes del segmento de grandes compradores buscan tecnología de
punta en el tamaño/rendimiento y nuevos diseños.
• Posición ideal; rendimiento: 8,9; tamaño: 11,1; importancia: 43%
• Antigüedad de 0 años, importancia: 29%
• MTBF: de 20.000 a 25.000; importancia: 19%
• Precio: de USD 30,00 a USD 40,00; importancia: 9%
PRECIO 9%
Figure 2.9
ANTIGÜEDAD 29%
Criterios de compra
del segmento de
grandes compradores
POSICIONAMIENTO 43%
2.2.4 CRITERIOS DE COMPRA DEL SEGMENTO DE RENDIMIENTO (CICLO 0)
Los clientes del segmento de rendimiento buscan una confiabilidad superior y
una tecnología de punta en cuanto al rendimiento.
• MTBF: de 22.000 a 27.000; importancia: 43%
• Posición ideal; rendimiento: 9,4; tamaño: 16,0; importancia: 29%
• Precio: de USD 25,00 a USD 35,00; importancia: 19%
• Antigüedad de 1 año, importancia: 9%
PRECIO 19%
ANTIGÜEDAD 9%
Figura 2.10 Criterios de compra
del segmento de
rendimiento
POSICIONAMIENTO 29%
MTBF 43%
2.2.5 CRITERIOS DE COMPRA DEL SEGMENTO DE TAMAÑO (CICLO 0)
Los clientes del segmento de tamaño buscan tecnología de punta en el tamaño
y diseños más recientes.
• Posición ideal; rendimiento: 4,0; tamaño: 10,6; importancia: 43%
• Antigüedad de 1,5 años, importancia: 29%
• MTBF: de 16.000 a 21.000; importancia: 19%
• Precio: de USD 25,00 a USD 35,00; importancia: 9%
PRECIO 9%
ANTIGÜEDAD 29%
Figura 2.11 Criterios de compra del
segmento de tamaño
MTBF 19%
POSICIONAMIENTO 43%
MTBF 19%
3 EL PUNTAJE SEGÚN LAS ENCUESTAS A CLIENTES
Cualquiera sea el mes, la demanda de un sensor es impulsada por su puntaje según las
encuestas que se hacen mensualmente a los clientes. Suponiendo que la empresa no se quedara
sin inventario, el sensor con mayor puntaje se venderá más que el sensor con menor puntaje.
Los puntajes según las encuestas a clientes se calculan 12 veces al año.
Los puntajes según las encuestas a clientes realizadas en el mes de
diciembre se informan en las páginas de Análisis de segmentos de The
Capstone® Courier.
El puntaje según las encuestas a clientes refleja cuán bien el sensor satisface los
criterios de compra de su segmento. Las políticas de cuentas por cobrar, ventas y
promociones de la empresa también afectan el puntaje de las encuestas.
Los puntajes se calculan una vez al mes porque el posicionamiento y la antigüedad
del sensor cambia un poco todos los meses. Si durante el año Investigación y
Desarrollo modifica el sensor, las características de MTBF, el posicionamiento y la
antigüedad de dicho sensor pueden cambiar bastante. A consecuencia de ello, es
posible que un sensor que tenga un muy buen puntaje según las encuestas a clientes
realizadas en diciembre haya tenido un puntaje mucho menor (y, por lo tanto,
menores ventas) durante los meses anteriores a la revisión de R&D.
Los precios fijados por Marketing a comienzo del año, no cambiarán durante el año.
3.1 CRITERIOS DE COMPRA Y PUNTAJE SEGÚN LAS ENCUESTAS A CLIENTES
La encuesta a clientes comienza con la evaluación de cada sensor en comparación con los
criterios de compra de su segmento. Luego, estas evaluaciones se ponderan con el nivel
de importancia de los criterios. Por ejemplo, en el segmento de los Grandes compradores,
la importancia del posicionamiento es del 43%, pero en el segmento de los Pequeños
compradores, la importancia del posicionamiento es únicamente del 16%. Esto significa
que un producto correctamente posicionado en el segmento de los Grandes compradores
tendrá un mayor impacto global en su puntaje según las encuestas que un producto
correctamente posicionado en el segmento de los Pequeños compradores (consulte 3.2
Estimación del puntaje según las encuestas a clientes en la página 10).
7
3.1 Criterios de compra y puntaje según las encuestas a clientes
El puntaje perfecto según las encuestas a clientes de 100 exige que el
sensor: sea ubicado en el sitio ideal (el segmento se separa todos los meses,
por lo que esto puede ocurrir únicamente una vez al año como mucho); tenga
un precio en la parte inferior del rango esperado; tenga la antigüedad ideal
para ese segmento (a menos que sea modificado, que los productos tengan
una mayor antigüedad cada mes, para que esto ocurra sólo un mes por año
como mucho); y tenga una especificación de MTBF en la parte superior del
rango esperado.
Sus clientes quieren perfección, pero resulta poco viable tener un sensor
perfecto, y cuanto más “perfecto” sea el producto, mayores serán sus costos.
Su tarea consiste en brindarles a sus clientes fabulosos productos mientras
sigue generando ganancias. Sus competidores enfrentan el mismo dilema.
3.1.1 PUNTAJE DE POSICIONAMIENTO
Conceptualmente, un segmento se define según lo que dicen los clientes: “Quiero esto
(lo que sea que ‘esto’ sea), pero dentro de los límites”. Es fundamental que los
vendedores entiendan tanto lo que quieren los clientes como sus límites. El Mapa
perceptual capta estas ideas con círculos. Cada segmento se describe con un círculo
exterior con líneas discontinuas, un círculo interior con líneas continuas y un punto
que denominamos el “sitio ideal”.
El círculo exterior con líneas discontinuas define el límite exterior del segmento. Los
clientes manifiestan: “NO compraré ningún producto que exceda este límite”.
Denominamos al círculo con líneas discontinuas “el círculo de corte preliminar” porque
cualquier producto que lo exceda “no cumple con el corte preliminar” y no será tomado
en consideración. Sin embargo, eso no significa que los clientes están satisfechos.
Aquel producto que se encuentra cerca del límite exterior está ubicado incorrectamente.
El círculo interior con líneas continuas define el centro del segmento. Los clientes
quieren productos que se encuentren en el centro del segmento. Denominamos al
círculo con líneas continuas “el corte final” porque los productos que se encuentran
dentro de él “conforman el corte final”.
TRADICIONAL
Figura 3.1
PEQUEÑOS COMPRADORES
El “sitio ideal” es aquel punto que se encuentra en el centro del segmento donde, ante
la igualdad de características, la demanda es la más alta.
En Figura 3.1, denominamos a las áreas de límites de color naranja “el área de corte
preliminar”. Las áreas de color verde representan “el área de corte final”. Los puntos
negros son los sitios ideales.
El segmento se está moviendo a lo largo del Mapa perceptual de a poco cada mes. En
un mundo perfecto, su producto estaría posicionado en frente del sitio ideal en enero,
por encima de ese sitio ideal en junio y seguiría a dicho sitio en diciembre. En
diciembre, completaría un proyecto de R&D para saltar enfrente del sitio ideal
durante el próximo año.
POSICIONAMIENTO EN EL ÁREA DEL CORTE PRELIMINAR
¿Qué sucede con los productos que se trazan en el área del corte preliminar? Estos
productos están incorrectamente ubicados. Los clientes los considerarán, pero se
encuentran en significativa desventaja ante los productos que se ubican dentro del
círculo del corte final.
Específicamente, los sensores que se encuentran dentro del corte preliminar han
reducido los puntajes según las encuestas a clientes. Su puntaje según las encuestas a
clientes, cae de manera lineal. Justo más allá del círculo del corte final, el puntaje cae
un 1%. Justo en la mitad del trayecto entre los círculos del corte preliminar y del corte
final, el puntaje cae un 50%. El puntaje según las encuestas a clientes cae un 99% en el
caso de los productos que se encuentran justo dentro del círculo del corte preliminar.
Los sensores que se encuentran próximos a ingresar a las áreas de
color naranja pueden ser modificados por Investigación y Desarrollo
(consulte 4.1.1 Cambiar rendimiento, tamaño y MTBF en la página 12).
La ubicación del círculo del corte preliminar de cada segmento al 31 de
diciembre del año anterior, aparece en la página 11 del Courier (consulte
el Mapa perceptual que aparece en la página 20).
GRANDES COMPRADORES
RENDIMIENTO
Puntajesde posicionamiento: los clientes del segmento Tradicional asignan puntajes superiores de posiciones a los sensores que se ubican en el centro del círculo del segmento.
Los clientes del segmento de los Pequeños compradores prefieren los sensores que tienen un rendimiento más lento y un tamaño más grande. Los clientes del segmento de los
Grandes compradores demandan los sensores de tecnología de punta que tienen un rendimiento alto y un tamaño pequeño. Tal como insinúan sus nombres, los clientes del
segmento de Rendimiento hacen hincapié en el rendimiento por sobre el tamaño y los clientes del segmento de Tamaño hacen hincapié en el tamaño por sobre el rendimiento.
Las áreas de color naranja representan los cortes preliminares del segmento, en los cuales los puntajes rápidamente disminuyen hacia 0.
8
TAMAÑO
3.1 Criterios de compra y puntaje según las encuestas a clientes
POSICIONAMIENTO DENTRO DEL CORTE FINAL
Los productos que se trazan dentro de 2,5 unidades del centro del segmento se encuentran
dentro de los círculos de corte final y de color verde. Los sitios ideales de cada segmento
se ilustran con puntos negros. Las ubicaciones exactas de los sitios ideales referentes a los
centros de los segmentos pueden encontrarse en Table 8.3 en la página 28.
Los clientes de los segmentos de alta tecnología (Grandes compradores, en
Rendimiento y Tamaño) quieren sensores de tecnología de punta. Los sitios ideales de
estos segmentos se ubican hacia el borde principal de los círculos, en los cuales el
tamaño es más pequeño y el rendimiento es más rápido. El posicionamiento es
importante en estos segmentos. Los participantes con frecuencia preguntan: “¿Por qué
los sitios ideales se encuentran por delante de los centros de los segmentos?” Los
segmentos se están moviendo. Desde la perspectiva de un cliente, si éste compra un
sensor en el sitio ideal, aún será un sensor de alta tecnología en el momento en que se
desgaste. De lo contrario, si dicho cliente compra un sensor en el borde de salida, el
sensor no se encontrará dentro del segmento en el momento en que se desgaste.
Los clientes de tecnología simple (compradores Tradicionales y Pequeños) se
preocupan menos por el posicionamiento. Quieren tecnología comprobada a un
menor precio. A consecuencia de ello, sus sitios ideales siguen en el segmento, en
los cuales los costos son menores y las antigüedades son mayores.
encuestas a clientes.
Los sensores continúan
perdiendo cerca del
20% de su puntaje
según las encuestas a
clientes por cada dólar
que se encuentre por
encima o por debajo
de la pauta, hasta
USD 4,99 por encima
de ella, donde el
puntaje se reduce
aproximadamente en
un 99%. Ante un
precio que tiene una
diferencia de USD
5,00 por fuera del
rango, la demanda del
producto es cero.
Figure 3.2
Curva clásica de precio/demanda: A medida que los
precios caen, la demanda (puntaje de precios) aumenta.
CORTE FINAL DE PRECIOS
El puntaje de posicionamiento de un sensor cambia todos los meses
porque los segmentos y los sitios ideales se separan un poco cada mes.
Colocar un sensor en el camino del sitio ideal redundará en mayores
beneficios durante el transcurso de un año. Para obtener más
información, consulte 2.1.4 Posicionamiento en la página 5 y 8.1 Mapa
perceptual en la página 27.
Dentro del rango de precios de cada segmento, los puntajes de precios siguen una
clásica curva de demanda económica: A medida que el precio disminuye, el puntaje
del precio asciende (Figura 3.2).
3.1.3 PUNTAJE DE MTBF
3.1.2 PRECIOS
Cada segmento tiene un rango de precios de USD 10,00. Por ejemplo, en el año
anterior al Ciclo 1 (Ciclo 0), los clientes del segmento de los Pequeños compradores
esperaban pagar de USD 15,00 a USD 25,00 por un sensor, bien por debajo del
rango de USD 30,00 a USD 40,00 que esperaban los clientes del segmento de los
Grandes compradores. Las expectativas de precios de los segmentos se
correlacionan con la posición del segmento en el Mapa perceptual. Los segmentos
que demandan un rendimiento superior y tamaños más pequeños, están dispuestos a
pagar precios más altos.
Los rangos de precios en todos los segmentos caen USD 0,50 por año. En el Ciclo 1,
el rango del precios del segmento de los Pequeños compradores será de USD 14,50 a
USD 24,50. En el Ciclo 2, será de USD 14,00 a USD 24,00.
Cada segmento establece un rango de 5.000 horas para MTBF (Promedio del tiempo
entre fallos), la cantidad de horas durante las cuales se espera que un sensor funcione
antes de que produzca fallos.
CORTE PRELIMINAR DE MTBF
Los puntajes de demanda caen rápidamente en el caso de los sensores que tienen un
MTBF por debajo de las pautas del segmento. Los sensores con 1.000 horas de MTBF
por debajo de la pauta del segmento pierden un 20% de su puntaje según las encuestas
a clientes. Los sensores continúan perdiendo cerca del 20% de su puntaje según las
encuestas a clientes por cada 1.000 horas por debajo de la pauta, hasta 4.999 horas por
debajo de ella, donde el puntaje según las encuestas a clientes se reduce
aproximadamente en un 99%. Ante un MTBF que tiene una diferencia de 5.000 horas
por debajo del rango, la demanda del producto cae a cero.
CORTE PRELIMINAR DE PRECIOS
CORTE FINAL DE MTBF
Los sensores cuyos precios tengan una diferencia de USD 5,00 por encima o por
debajo de las pautas del segmento no serán considerados para la compra. Esos
sensores no cumplen con el corte preliminar de precios.
Los sensores cuyos precios tengan una diferencia de USD 1,00 por encima o por
debajo de las pautas del segmento pierden cerca del 20% de su puntaje según las
Dentro del rango de MTBF del segmento, el puntaje según las encuestas a clientes
mejora a medida que el MTBF aumenta. Sin embargo, los costos de los materiales
aumentan USD 0,30 por cada 1.000 horas de confiabilidad adicionales. Los clientes
ignoran la confiabilidad superior al rango esperado, los niveles de la demanda en la
parte superior del rango.
9
3.2 Estimación del puntaje según las encuestas a clientes
TRADICIONAL
Figura 3.3
PEQUEÑOS COMPRADORES
GRANDES COMPRADORES
TAMAÑO
Puntajes de antigüedad: los clientes del segmento Tradicional asignan puntajes superiores a los sensores en el rango de 2 años; los clientes del segmento de los Pequeños compradores
asignan puntajes superiores a los sensores en el rango de 7 años; los clientes del segmento de los Grandes compradores asignan puntajes superiores a los sensores más recientes; los
clientes del segmento de Rendimiento quieren sensores en el rango de 1 año; los clientes del segmento de Tamaño prefieren sensores en el rango de 1 año y medio.
3.1.4 PUNTAJE DE ANTIGÜEDAD
Los criterios de antigüedad no tienen un corte preliminar; ningún sensor será demasiado
reciente ni demasiado antiguo como para que su compra pueda ser considerada.
Los clientes de los segmentos de alta tecnología (Grandes compradores, en
Rendimiento y Tamaño) prefieren productos más recientes. La antigüedad ideal de
estos segmentos varía entre cero (totalmente nuevo) y un año y medio. Los clientes de
tecnología simple (compradores Tradicionales y Pequeños) prefieren tecnología
comprobada. La antigüedad ideal del segmento de los Pequeños compradores es de
siete años. Los clientes del segmento de los Pequeños compradores tienen menos
interés en los sensores más recientes, que exigirán nuevos diseños de sus productos.
Cada mes, los clientes evalúan la antigüedad de un sensor y asignan un puntaje de
antigüedad en función de sus preferencias. Por ejemplo, los clientes del segmento
Tradicional prefieren sensores que tengan dos años de antigüedad. Las preferencias
de antigüedad se ilustran en Figura 3.3.
Los sensores de los segmentos Tradicionales, Grandes compradores,
de Rendimiento y Tamaño con antigüedad en las áreas de color naranja
pueden ser modificados por Investigación y Desarrollo (consulte 4.1.4
Antigüedad de un sensor en la página 13).
3.2 ESTIMACIÓN DEL PUNTAJE SEGÚN LAS ENCUESTAS A CLIENTES
El puntaje según las encuestas a clientes impulsa la demanda de su producto en un
segmento. Su demanda en un mes determinado consiste en su puntaje dividido por la
suma de los puntajes. (Por ejemplo, si el puntaje de su producto en abril es de 20 y los
puntajes de sus competidores son de 27, 19, 21 y 3, entonces la demanda en abril de
su producto es de 20/(20+27+19+21+3) = 22% del segmento).
¿Qué genera el puntaje por sí mismo? Los vendedores hablan de “las 4 P” que en inglés
significan precio, producto, promoción y lugar. El precio y el producto se encuentran en
los criterios de compra. En conjunto, presentan una relación entre precio y valor. Su
presupuesto de promoción genera “conciencia”, la cantidad de clientes que conocen su
producto antes de comprarlo. Su presupuesto de ventas (lugar) genera “accesibilidad”,
la facilidad con la cual los clientes pueden trabajar con usted después de que comienzan
10
RENDIMIENTO
a comprar. A las 4 P, podemos añadir dos elementos adicionales: términos crediticios y
disponibilidad. Los términos crediticios se expresan en la política de sus cuentas por
cobrar. La disponibilidad trata las escaseces de existencias.
A fin de calcular el puntaje según las encuestas a clientes, comience con los criterios
de compra. El puntaje perfecto de un producto es 100. Por ejemplo, un producto
perfecto del segmento Tradicional en el mes de diciembre del Ciclo 0, tendría una
antigüedad de 2 años, un precio de USD 20,00, posicionamiento en el sitio ideal
(5,15) y una confiabilidad de 19.000 horas.
Observe que el cliente del segmento Tradicional pondera los criterios en: antigüedad
47%, precio 23%, posicionamiento 21% y confiabilidad 9%. Podemos convertir estos
criterios en puntos. En el caso de los clientes del segmento Tradicional, el precio vale
23 puntos. El precio perfecto del Ciclo 0 de USD 20,00 recibe 23 puntos, pero en el
extremo opuesto del rango de precios, el precio de USD 30,00 recibiría únicamente 1
punto. Por lo tanto, podemos usar las cifras que describen los criterios de compra en
los capítulos 2 y 3 a fin de calcular el puntaje base de nuestro producto.
Sin embargo, nuestro puntaje base puede caer debido a la mala conciencia, accesibilidad o
términos crediticios. Las escaseces y las faltas de existencias también afectan los resultados.
3.2.1 CUENTAS POR COBRAR
La política de cuentas por cobrar de una empresa establece la cantidad de tiempo que
los clientes deben abonar por sus compras. A los 120 días, no existe reducción alguna
en el puntaje según las encuestas a clientes. A los 60 días, el puntaje se reduce en un
1,5%. A los 30 días, el puntaje se reduce en un 8%. La falta de ofrecimiento de
términos crediticios (0 días) reduce el puntaje en un 35%.
3.2.2 CONCIENCIA
La conciencia se genera con el transcurrir del tiempo mediante el presupuesto de
promoción del producto. Los presupuestos de promoción se generan en relación con
las campañas de publicidad y relaciones públicas.
Supongamos que su sensor no ha sido promocionado durante muchos años mientras
que un competidor ha realizado una enérgica promoción de él. Su conciencia es del
0%, la conciencia del competidor es del 100%. Si sus sensores y los de su competidor
son idénticos de alguna otra manera, el puntaje según las encuestas de su sensor
constituirá la mitad del puntaje que tiene el competidor.
3.3 Falta de existencias y mercado del vendedor
Un producto con una conciencia del 0% pierde mitad de su puntaje base. Con una
conciencia del 50%, el sensor pierde 25% de su puntaje base. Con una conciencia del
100%, éste mantiene su puntaje base completo. En términos matemáticos, estos
valores se expresan a sí mismos como: (1+conciencia)/2 * puntaje base.
Un producto con una conciencia del 0% no tiene una demanda del 0%. Considere un
mundo donde todos los productos tengan una conciencia del 0%. Los clientes
necesitan sensores. Buscarían hasta encontrar los productos que satisfacen sus
criterios. Sin embargo, supongamos que, en este mundo, un producto mediocre tiene
una conciencia del 100%. Tendría una ventaja significativa en comparación con
productos similares. La conciencia, entonces, afecta la rivalidad competitiva. Reduce
los costos de búsqueda para los clientes y aumenta los costos para los vendedores.
3.2.3 ACCESIBILIDAD
La accesibilidad se genera con el transcurrir del tiempo mediante el presupuesto de
ventas del producto. Los presupuestos de ventas se generan en relación con los
sistemas de distribución y personal de ventas.
A fin de calcular el impacto que se produce sobre el puntaje según las encuestas a
clientes, la accesibilidad funciona como la conciencia. Sin embargo, los procesos para
generar conciencia y accesibilidad son bastante diferentes (consulte 4.2 Marketing):
La conciencia se relaciona con lo que ocurre “antes de la venta”; la accesibilidad se
relaciona con lo que ocurre “durante la venta y después de ella”.
Un producto con una accesibilidad del 0% pierde mitad de su puntaje base. Con una
accesibilidad del 50%, el sensor pierde 25% de su puntaje base. Con una accesibilidad
del 100%, éste mantiene su puntaje base completo. En términos matemáticos, estos
valores se expresan a sí mismos como (1+ accesibilidad)/2 * puntaje base.
Tal como ocurre con la conciencia, la accesibilidad del 0% no implica la inexistencia
de ventas. Los argumentos son análogos a aquellos presentados para la conciencia. La
accesibilidad afecta la rivalidad competitiva. Reduce los costos de adquisición para
los clientes y aumenta los costos para los vendedores.
Si se habilita el módulo TQM/Sostenibilidad, algunas iniciativas pueden
aumentar el puntaje según las encuestas a clientes. Consulte 7.2 TQM/
Sostenibilidad en la página 24.
se encuentran disponibles para su venta, surge el mercado de un vendedor. En el mercado
de un vendedor, los clientes aceptarán productos con bajas puntuaciones siempre que estén
comprendidos dentro de los límites de corte preliminar del segmento. Por ejemplo, los
clientes desesperados que no encuentran mejores alternativas comprarán:
• Un producto ubicado justo dentro del círculo de corte preliminar en el Mapa
perceptual; por fuera del círculo, se niegan a comprar el producto.
• Aquel producto cuyo precio tenga una diferencia de USD 4,99 por encima del
rango de precios; con una diferencia de USD 5,00, los clientes alcanzan su
límite de tolerancia y se niegan a comprar el producto.
• Aquel producto que tenga una diferencia de 4.999 horas de MTBF por debajo
del rango; con una diferencia de 5.000 horas por debajo del rango, los clientes
se niega a comprar el producto.
Esté atento a los tres errores comunes de táctica que se cometen en el mercado de un vendedor:
1. Después de finalizar un análisis de la capacidad, un equipo decide que la
demanda de la industria supera la oferta. Le asignan un precio a su producto
con una diferencia de USD 4,99 por encima del rango de precios publicado
correspondiente al último ciclo y se olvidan de que los rangos de precios
caen en USD 0,50 en cada ciclo. La demanda del producto se vuelve cero.
Debieron haber fijado el precio con una diferencia de USD 4,49 por encima
del rango del año pasado.
2. El equipo desestima aquellos productos que se encuentran en el corte
preliminar de posicionamiento. Estos productos, por lo general, pueden ser
ignorados debido a que tienen bajos puntajes según las encuestas a clientes. Sin
embargo, cuando el equipo aumenta el precio, el puntaje según las encuestas a
clientes cae por debajo de los productos que se encuentran en las áreas de corte
preliminar, que repentinamente resultan más atractivas que su producto.
3. El equipo no logra añadir capacidad para el próximo ciclo. En general, el
mercado de un vendedor aparece porque un competidor sale del segmento en
forma inesperada. Esto crea una oportunidad de ganancia inesperada para los
competidores restantes. Sin embargo, es fácil demostrar que un equipo
siempre debe tener la capacidad suficiente (incluso la producción en el
segundo turno) para satisfacer la demanda de sus propios clientes (considere
la pregunta: “¿Qué ocurre con el precio si cada competidor tiene
simplemente la suficiente capacidad para satisfacer su propia demanda?”).
3.3 FALTA DE EXISTENCIAS Y MERCADO DEL VENDEDOR
¿Qué sucede cuando un producto genera una alta demanda pero faltan existencias? La
demanda insatisfecha se divide entre los productos restantes en proporción a sus
puntajes según las encuestas a clientes. Esto podría suceder en cualquier mes. A fin de
ayudar con el diagnóstico de la falta de existencias y sus impactos, consulte el Informe
de participación en el mercado, que aparece en la página 10 de The Capstone® Courier.
Por lo general, el sensor que tiene un puntaje bajo según las encuestas a clientes tiene
ventas bajas. Sin embargo, si la demanda de un segmento supera la oferta de sensores que
¿Cómo puede estar seguro del mercado de un vendedor? No puede
estarlo, a menos que esté seguro de que la capacidad de la industria,
incluido un segundo turno, no puede satisfacer la demanda del
segmento. En ese caso, incluso faltarán existencias de productos muy
malos dado que los clientes buscan algo que satisfaga sus necesidades.
Consulte 8.2 Análisis de demanda de la industria y 8.3 Análisis de
capacidad obtenga más información sobre la demanda y la capacidad.
4 OPERACIONES
Cada empresa comienza la simulación con cinco sensores. Su empresa tiene un solo
sensor para cada segmento. Usted tiene una cadena de montaje por cada sensor. Los
sensores pueden ser eliminados o pueden añadirse. Su empresa debe tener un sensor
como mínimo y ocho sensores como máximo. Sus decisiones, que se toman el 1 de
enero de cada año, son llevadas a cabo por sus empleados durante todo el año.
4.1 INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO (R&D)
El Departamento de Investigación y Desarrollo (R&D) inventa nuevos sensores y modifica
las especificaciones de los sensores existentes. El cambio en el tamaño o en el rendimiento
vuelve a posicionar al sensor en el Mapa perceptual (consulte la página 5). La mejora del
rendimiento y la reducción del tamaño mueven el sensor hacia la parte inferior del mapa.
11
4.1 Investigación y desarrollo (R&D)
Sus decisiones de R&D (Investigación y Desarrollo) son fundamentales
para sus planes de Marketing y Producción. En Marketing, R&D aborda:
• El posicionamiento de cada sensor dentro de un segmento de
Mejorar el posicionamiento y la confiabilidad hacen que un sensor sea más atractivo
para los clientes, pero esto aumenta el costo de material. Consulte 8.4.1 Potencial
marginal en la página 31.
mercado en el Mapa perceptual
• La cantidad de sensores en cada segmento
• La antigüedad de sus sensores
• La confiabilidad (valor de MTBF, Promedio del tiempo entre fallos) de
Los costos de material que aparecen en la hoja de cálculo y en los
informes son los costos de posicionamiento y de MTBF combinados.
cada sensor
En Producción, la R&D afecta o se ve afectada por:
4.1.2 INVENTAR SENSORES
• El costo del material
• La compra de nuevas instalaciones para fabricar nuevos sensores
• Niveles de automatización (cuanto mayor sea el nivel de automatización,
A los sensores nuevos se les asigna un nombre (haga clic en la primera celda que dice
NA, nombre asignado, en la columna de nombres), un rendimiento, un tamaño y un
MTBF. Naturalmente, estas especificaciones deberán cumplir con los criterios del
segmento de mercado deseado. La primera letra del nombre de los sensores nuevos
debe ser la misma que la primera letra del nombre de la compañía.
El Departamento de Producción debe solicitar la capacidad de producción para
fabricar el nuevo sensor, con un año de anticipación. Los proyectos de invención
tardan al menos un año en completarse.
más tiempo se requerirá para completar un proyecto de R&D)
Todos los proyectos de R&D comienzan el 1 de enero. Si un sensor no tiene un
proyecto que ya se encuentre en ejecución, usted puede lanzar un nuevo proyecto
para ese sensor. Sin embargo, si un proyecto comenzado en un año anterior no ha
finalizado para el 31 de diciembre del último año, usted no podrá lanzar un nuevo
proyecto para ese sensor (las celdas para ingresar decisiones en el área de R&D de
la hoja de cálculo de Capstone® se bloqueará).
4.1.1 CAMBIAR RENDIMIENTO, TAMAÑO Y MTBF
Un proyecto de reposicionamiento mueve
un sensor existente de una posición en el
Mapa perceptual a una nueva posición,
generalmente (aunque no siempre) hacia
abajo y a la derecha. El reposicionamiento
requiere de un nuevo tamaño y/o un
nuevo atributo de rendimiento. Para estar
a la par de la tendencia del segmento,
se debe fabricar un sensor más pequeño
(es decir, disminuir su tamaño) y con un
mejor rendimiento (es decir, aumentar
su rendimiento).
El posicionamiento afecta el costo de
material (Figura 4.1). Cuanto más
avanzado sea el posicionamiento, mayor
será el costo. Al principio de la
simulación, el borde de salida del corte
final del segmento de Pequeños
compradores tiene el costo más bajo:
USD 1,00; el borde frontal del corte final
del segmento de Grandes compradores
tiene el costo más alto: USD 10,00.
El valor de confiabilidad o MTBF para los
sensores existentes, puede ajustarse hacia
arriba o hacia abajo. Cada 1.000 horas de
confiabilidad (MTBF) se suman USD
0,30 al costo de material. Un sensor con
20.000 horas de confiabilidad incluye
USD 6,00 de costo de confiabilidad (USD
0,30 x 20.000 / 1.000 = USD 6,00).
12
Los sensores nuevos requieren capacidad y automatización. El
Departamento de Producción deberá solicitar ambas el año previo a la
fecha de revisión (lanzamiento) del sensor. Si no adquiere la línea de
montaje un año antes de la presentación, ¡no podrá fabricar el nuevo
sensor! Consulte 4.3.1 Capacidad en la página 15.
No es posible fabricar sensores antes de la fecha de revisión. Un sensor
nuevo con una fecha de revisión del 1 de julio, será fabricado en la
segunda mitad del año. La capacidad y la automatización no se usarán
durante la primera mitad del año.
4.1.3 GESTIÓN DEL PROYECTO
Figura 4.1 Costos materiales de posicionamiento: Los
costos materiales de posicionamiento
varían según la posición relativa del sensor
en el Mapa perceptual. Los sensores
posicionados en el borde posterior del
segmento de pequeños compradores
tienen un costo de componente de
posicionamiento de USD 1,00; los
sensores posicionados en el borde frontal
del segmento de grandes compradores
tienen un costo de componente de
posicionamiento de USD 10,00. También
se ilustran las ubicaciones del costo de
componente de posicionamiento para un
producto en el segmento Tradicional (USD
5,50) y un producto en el segmento de
Tamaño (USD 7,30).
Los círculos de los segmentos en el Mapa perceptual se mueven a una velocidad que
varía entre 0,7 y 1,3 unidades por año. Usted debe planificar mover sus sensores (o
retirarlos) a medida que la simulación avanza. Generalmente, cuanto más largo sea el
desplazamiento en el Mapa perceptual, mayor será el tiempo que el Departamento de
R&D tardará en completar el proyecto.
La duración de un proyecto puede ser de un mínimo de tres meses o un máximo de tres
años. La duración de un proyecto aumentará si la compañía pone dos o más sensores en
R&D al mismo tiempo. Cuando esto sucede, cada proyecto de R&D tarda más tiempo.
Los niveles de automatización de las líneas de montaje también afectan la duración de un
proyecto (consulte Figure 4.3 en la página 15). Los costos de los proyectos de R&D
dependen de la cantidad de tiempo que los proyectos tardan en completarse. Un proyecto
de seis meses cuesta USD 500.000; un proyecto de un año cuesta USD 1.000.000.
Los sensores se seguirán fabricando y vendiendo según las viejas especificaciones de
rendimiento, tamaño y MTBF hasta el día en que se complete el proyecto, que
aparece en la hoja de cálculo como fecha de revisión. Los sensores fabricados antes
de la fecha de revisión que no se vendieron son modificados sin cargo para que se
ajusten a las nuevas especificaciones.
Si el proyecto tarda más de un año en completarse, la fecha de revisión
será informada en el próximo boletín Capstone Courier. Sin embargo, el
nuevo rendimiento, tamaño y MTBF no aparecerán; los viejos atributos
de los sensores se informan antes de que se complete el proyecto.
4.2 Marketing
Cuando se fabrican sensores o se acercan a sensores existentes, disminuye el tiempo
necesario para completar la R&D. Esto se debe a que su Departamento de R&D
puede aprovechar la tecnología existente. Si el modulo está activo, las inversiones en
TQM(Gestión total de calidad)/Sostenibilidad también pueden disminuir los tiempos
de R&D (consulte 7.2 TQM/Sostenibilidad en la página 24). Es importante verificar
las fechas de finalización después de que se hayan ingresado todas las decisiones.
Generalmente, usted desea que los proyectos de reposicionamiento finalicen en
menos de un año. Por ejemplo, considere dividir un proyecto de 18 meses en dos
proyectos distintos, con la primera etapa a terminar justo antes del final del año actual
y la segunda etapa a terminar a mediados del año siguiente.
4.1.4 ANTIGÜEDAD DE UN SENSOR
Es posible que un sensor pase de una antigüedad de 4 a 2 años. ¿Cómo puede ser?
Cuando se mueve un sensor en el Mapa perceptual, los clientes perciben el sensor
reposicionado como más nuevo y mejorado, pero no como completamente nuevo. Como
compromiso, los clientes bajan la antigüedad a la mitad. Si la antigüedad del producto es
de 4 años, en el día del reposicionamiento, la antigüedad baja a 2 años. Por consiguiente,
usted puede manejar la antigüedad de un producto reposicionándolo. No importa cuánto
se mueve el producto. La antigüedad comienza a partir de la fecha de revisión.
Cambiar sólo el MTBF no afectará la antigüedad de un sensor.
Los criterios de la antigüedad varían de acuerdo al segmento. Por ejemplo, los
clientes en el segmento Tradicional prefieren una antigüedad de 2 años. Esto justifica
el 47% de la decisión de compra de los clientes del segmento Tradicional. Si la
antigüedad de un sensor en el segmento Tradicional alcanza los 3 años, los clientes
comenzarán a rechazarlo (consulte Figure 3.3 en la página 10). Reposicionar el sensor
baja la antigüedad de 3 a 1,5 años y los clientes vuelven a interesarse en él.
Ingrese a la Hoja de cálculo de Capstone® y haga clic en el menú de
Decisions (Decisiones). Seleccione Investigación y Desarrollo. Para
cambiar el rendimiento de un sensor, ingrese un número en la celda de
Nuevo rendimiento; para cambiar el tamaño, ingrese un número en la
celda Nuevo tamaño. Para cambiar el valor de confiabilidad, ingrese un
número en la celda MTBF. A medida que modifica las especificaciones,
observe el efecto sobre la fecha de revisión, el costo del proyecto, el
costo de material y la antigüedad.
El Ciclo 1 de la Simulación de prueba cubre las decisiones de R&D.
Consulte la sección Downloads (Descargas) del sitio web para obtener
más información sobre la Simulación de prueba.
4.2 MARKETING
El marketing es el responsable de la fijación de precios, los presupuestos de
promoción, los presupuestos de ventas y los pronósticos de ventas.
4.2.1 FIJAR EL PRECIO DE LOS SENSORES
El precio fue abordado en 3.1.2 Precios. Para repasar, el atractivo cae a cero cuando
los precios suben o bajan USD 5,00 con respecto a la banda de precios esperada. El
precio es el que determina la contribución del sensor al margen de ganancias. Bajar el
precio aumenta el atractivo pero disminuye la ganancia por unidad.
La banda de precios de los segmentos cae a razón de USD 0,50 por año. Por ejemplo,
en el Ciclo 0, los clientes en el segmento Tradicional esperaban un precio entre USD
20,00 y USD 30,00. En el Ciclo 1, la banda de precios en el segmento Tradicional
estará en USD 19,50 a USD 29,50; en la Ronda 2, estará en USD 19,00 a USD 29,00,
etc. Esto ejerce presión sobre las empresas para que mejoren sus estructuras de costos.
4.2.2 PRESUPUESTOS DE PROMOCIÓN Y VENTAS
Los presupuestos de promoción y ventas afectan el atractivo del sensor.
Consulte 3.2 Estimación del puntaje según las encuestas a clientes en la página 10
para obtener más información.
PROMOCIÓN
El presupuesto de promoción de cada sensor determina el nivel de conciencia. El
porcentaje de conciencia de un sensor refleja la cantidad de clientes que conocen el sensor.
Un 50% de conciencia indica que la mitad de los clientes potenciales saben que existe. De
un año a otro, un tercio de aquellos que conocían el sensor se olvidaron del mismo.
Conciencia del último año (33% x Conciencia del último año) = Conciencia de inicio
Si un sensor terminó el último año con una conciencia del 50%, este año comenzará
con una conciencia de aproximadamente el 33%. El presupuesto de promoción de
este año se crearía a partir de una conciencia de inicio del 33%.
Conciencia de inicio + Conciencia
adicional a partir de Figura 4.1 =
Conciencia nueva
Figura 4.1 indica que un presupuesto de
promoción de USD 1.500.000 sumaría un
36% a la conciencia de inicio, para lograr
una conciencia total del 69% (33 + 36 = 69).
Figura 4.1 indica que un presupuesto de
USD 3.000.000 sumaría un 50% a la
conciencia de inicio, sólo un 14% más
que el gasto de USD 1.500.000 (33 +
50 = 83). Esto se debe a que los gastos
adicionales tienden a alcanzar clientes que
ya conocen el sensor. Una vez que el
sensor alcanza el 100% de conciencia,
usted puede reducir el presupuesto de
promoción del sensor a alrededor de USD
1.400.000. Esto mantendrá una conciencia
del 100% a lo largo de los años.
Las páginas de Análisis de los
segmentos en el Capstone
Courier informan la conciencia.
Consulte Figure 5.3 en la
página 19.
Figura 4.1
Presupuesto de promoción: Los
aumentos en el presupuesto de
promoción tienen rendimientos
decrecientes. El primer USD
1.500.000 obtiene un 36% de
conciencia. Si se gasta otro USD
1.500.000 (USD 3.000.000 en
total) se obtiene aproximadamente
un 50% de conciencia. El segundo
USD 1.500.000 obtiene sólo un
14% más de conciencia.
13
4.2 Marketing
Los nuevos sensores constituyen eventos de interés periodístico. El rumor
logra un 25% de conciencia sin costo alguno. Este 25% se suma a cualquier
conciencia adicional que usted logra con su presupuesto de promoción.
Los números de Accesibilidad y Conciencia cambian si el módulo de Marketing
avanzado está activo (consulte 7.4 Marketing avanzado en la página 26).
VENTAS
El presupuesto de venta de cada sensor contribuye a la accesibilidad del segmento. El
porcentaje de accesibilidad de un segmento indica la cantidad de clientes que pueden
interactuar fácilmente con su compañía: vendedores, servicio de atención al cliente,
entrega, etc. Al igual que la conciencia, si el presupuesto de ventas cae a cero, usted
pierde un tercio de accesibilidad por año. A diferencia del conciencia, la accesibilidad
hace referencia al segmento, no al sensor. Si su sensor se sale de un segmento, deja la
antigua accesibilidad atrás. Cuando ingresa a un segmento diferente, hereda la
accesibilidad del nuevo segmento.
Si usted tiene dos o más sensores que reúnen los criterios del corte final de un
segmento, el presupuesto de ventas para cada sensor contribuye al porcentaje de
accesibilidad de dicho segmento. Esto tiene dos consecuencias importantes:
1. Cuantos más sensores usted tenga en el corte final del segmento, más firmes serán
sus canales de distribución, sus sistemas de apoyo, etc. Esto se debe a que el
presupuesto de ventas de cada sensor contribuye a la accesibilidad del segmento.
2. Alcanzar el 100% de accesibilidad es difícil. Las compañías deben tener al menos
dos sensores en el corte final del segmento. Cada sensor experimenta rendimientos
decrecientes con un presupuesto de ventas de USD 3.000.000. Los rendimientos
decrecientes para todo el segmento no se cubren hasta que el presupuesto llega a
un total de USD 4.500.000 (por ejemplo, dos sensores con presupuestos de ventas
de USD 2.250.000 cada uno). Una vez que se llega al 100% de accesibilidad,
puede reducirlo a alrededor de USD 3.300.000 para mantener el 100%.
Los presupuestos de ventas son menos efectivos cuando los productos
no están completamente posicionados en el círculo de corte final,
cuando los precios están por encima de las pautas del segmento o
cuando los MTBF caen por debajo de las pautas del segmento.
4.2.3 PRONÓSTICO DE VENTAS
Un pronóstico de ventas preciso es un elemento clave para el éxito de su compañía.
Fabricar demasiadas unidades da como resultado costos más altos de mantenimiento
del inventario. Fabricar muy pocas unidades resulta en falta de existencias y pérdida
de oportunidades de ventas, lo que puede llegar a costarle aún más. Consulte
Pronóstico en la página 33.
Ingrese a la Hoja de cálculo de Capstone® y haga clic en el menú de
Decisions (Decisiones). Seleccione Marketing. Utilice esta área para
determinar el precio, el presupuesto de promoción, el presupuesto de
ventas y el pronóstico de ventas de cada sensor.
¿Cuál es la diferencia entre la Predicción de la computadora y su
Pronóstico de ventas? La Predicción de la computadora (en amarillo) no
puede contemplar qué están haciendo sus competidores. No lo sabe. En
cambio, asume que cada uno de sus competidores ofrecerá un producto
mediocre (con un puntaje de 20 según las encuestas a clientes) en cada
segmento. Compara cómo le iría a su sensor contra este campo de
juego mediocre. La Predicción de la computadora, que se expresa en
cantidad de unidades requeridas, cambia a medida que usted toma
decisiones sobre su producto. Usted usa la Predicción de la
computadora para evaluar el impacto que sus decisiones tendrán sobre
el atractivo del producto. Por ejemplo, puede estimar el impacto que
tendrá un cambio en el precio sobre la demanda.
La columna de Su pronóstico de ventas invalida la Predicción de la
computadora, ya que se trata de su propia proyección de venta de
unidades (consulte Pronóstico en la página 33). Hasta que usted
proporciona un pronóstico de ventas, la computadora utiliza su mediocre
Predicción de la computadora, para predecir su estado financiero
proforma. Siempre anule la Predicción de la computadora con su propio
pronóstico.
Las celdas restantes muestran el impacto financiero de sus decisiones:
• Pronóstico de ingresos brutos (Precio multiplicado por la Predicción
de la computadora o, de tenerlo disponible, Su pronóstico de ventas)
• Costos variables (Costos de mano de obra, material y mantenimiento
de inventario, deducidos del Pronóstico de ingresos brutos)
• Pronóstico de margen de contribución (Ingresos brutos menos
costos variables)
• Menos promoción y ventas (Pronóstico de margen de contribución menos
el Presupuesto de promoción y el Presupuesto de ventas del sensor)
Las páginas de Análisis de los segmentos en el Capstone® Courier
informan la accesibilidad. Consulte Figure 2.1 on page 19.
Piense en la conciencia y la accesibilidad con respecto a “antes” y a “después” de la
venta. El presupuesto de promoción impulsa la conciencia, lo que a su vez induce al
cliente a interesarse por el sensor. El presupuesto de ventas impulsa la accesibilidad,
que gobierna todo durante la venta y después de ella. El presupuesto de promoción se
gasta en publicidad y relaciones públicas. El presupuesto de ventas se gasta en
distribución, entrada de pedidos, servicio de atención al cliente, etc. La conciencia y
la accesibilidad van de la mano al momento de concretar la venta. En el primer caso
se trata de estimular al cliente para que elija su sensor; en el segundo se trata de cerrar
el negocio a través de sus vendedores y canales de distribución.
14
El Ciclo 2 de la Simulación de prueba cubre las decisiones de Marketing.
Consulte la sección Descargas del sitio web, para obtener más
información sobre la Simulación de prueba.
4.3 Producción
4.3 PRODUCCIÓN
El Departamento de producción programa líneas de fabricación para cada modelo de
sensor. Al principio de la simulación, su planta de producción tiene cinco líneas y
espacio para agregar tres más. Cada línea de montaje es exclusiva para el sensor que
fabrica. No puede mover un sensor de una línea de montaje a otra porque los niveles
de automatización varían y cada sensor requiere un equipamiento especial. Los
programas de producción para cada sensor deberían tener en cuenta los pronósticos de
Marketing y los inventarios que hayan quedado del año anterior.
4.3.1 CAPACIDAD
La capacidad del primer turno se define como la cantidad de sensores que pueden
fabricarse en una línea de montaje durante un año con una jornada de ocho horas
diarias. Una línea de montaje puede fabricar hasta el doble de la capacidad del primer
turno con un segundo turno. Una línea de montaje con una capacidad de 2.000.000 de
unidades por año podría fabricar 4.000.000 de unidades si agrega un segundo turno. Sin
embargo, los sueldos del segundo turno son un 50% más altos que los del primer turno.
Cada nueva unidad de capacidad cuesta USD 6,00 de superficie de fábrica más USD
4,00 multiplicados por el valor de automatización. La Hoja de cálculo de producción
calculará el costo y se lo mostrará. Los aumentos en la capacidad necesitan un año
completo para surtir efecto; se aumenta este año, se usa el año siguiente.
La capacidad puede venderse al comienzo del año a USD 0,65 por cada dólar de la
inversión original. Usted puede reemplazar la capacidad en los años siguientes, pero debe
pagar el precio completo. Si vende la capacidad a menos de su valor depreciado, pierde
dinero, lo cual se ve reflejado como una cancelación en su estado de pérdidas y ganancias.
Si vende la capacidad a más de su valor depreciado, usted obtiene una ganancia sobre la
venta. Esto se verá reflejado como una cancelación negativa en su estado de pérdidas y
ganancias (consulte 6.3 Estado de pérdidas y ganancias en la página 21).
El límite del valor en dólares de las adquisiciones de capacidad y
automatización se determina en gran parte por la cantidad máxima de
capital acumulado a través de las existencias y la emisión de bonos, más
el excedente de capital circulante. Consulte 4.4 Finanzas en la página
16.
Los costos de mano de obra aumentan todos los años debido al Aumento
anual en el contrato de mano de obra. Los módulos de Negociaciones de
mano de obra opcionales, TQM (Gestión total de calidad)/Sostenibilidad y
Recursos humanos también pueden afectar los costos de mano de obra
(consulte 7 Módulos adicionales en la página 21).
A pesar de su atractivo, dos factores deberían tenerse en cuenta antes de aumentar
la automatización:
1. La automatización es cara:
A USD 4,00 por punto de
automatización, aumentar la
automatización de 1,0 a 10,0
cuesta USD 36,00 por unidad
de capacidad;
2. A medida que aumenta la
automatización, se vuelve
cada vez más difícil para
R&D reposicionar los
sensores a distancias cortas
en el Mapa perceptual
(Figura 4.3). Por ejemplo, un
proyecto que mueve un
producto 0,7 en el mapa tarda
mucho más en un nivel de
automatización de 8,0 que en
uno de 5,0. Los movimientos
largos mayores a una
distancia de 2,0 no se ven
afectados. Puede mover un
Figura 4.3
Tiempo requerido para mover un
sensor una distancia larga en
sensor en el Mapa perceptual a niveles
cualquier nivel de
de automatización que van de 1 a 10:
automatización, pero el
Tenga en cuenta que en todos los
niveles de automatización, se requiere
proyecto tardará entre 2,5 y
menos tiempo para mover un producto
3,0 años en completarse.
4.3.4 CAMBIAR LA AUTOMATIZACIÓN
4.3.2 DESCONTINUAR UN SENSOR
Si vende la capacidad total de una línea de montaje, Capstone® lo interpreta como
una orden de liquidación y venderá sus inventarios restantes a la mitad del costo
promedio de producción. Capstone elimina la pérdida en su estado de pérdidas y
ganancias. Si vende todo menos una unidad de la capacidad, no se liquidará su
inventario y podrá venderse al precio total.
4.3.3 AUTOMATIZACIÓN
Los niveles de automatización tienen una escala que va del 1,0 al 10,0. El nivel de
automatización más bajo es 1,0; el nivel más alto es 10,0. Al principio de la
simulación, todas las líneas de montaje tienen un nivel de automatización de entre 3,0
y 5,0. A medida que aumentan los niveles de automatización, disminuye la cantidad
de horas de mano de obra requerida para fabricar cada unidad.
A un nivel de automatización de 1,0, los costos de mano de obra son más altos. Cada
punto adicional de automatización reduce los costos de mano de obra alrededor de un
10%. A un nivel de 10,0, los costos de mano de obra caen un 90%.
0,25 unidades (línea azul oscuro) que
para mover un producto 1,0 unidades
(línea azul claro). Estos tiempos
aumentarán cuando haya dos o más
proyectos de R&D en ejecución.
Por cada punto de cambio en la
automatización, hacia arriba o hacia
abajo, a la compañía se le cobra USD
Los sensores en los segmentos de
Grandes compradores, de Rendimiento
4,00 por unidad de capacidad. Por
y Tamaño, donde el posicionamiento es
ejemplo, si una línea tiene una
un criterio importante, pueden
capacidad de 1.000.000 de unidades,
reposicionarse más rápido con una
el costo de cambiar el nivel de
automatización más baja.
automatización de 5,0 a 6,0 sería de
USD 4.000.000. Reducir la automatización cuesta dinero. Si reduce la
automatización, deberá pagar un costo de reequipamiento. El resultado neto es que
usted gastará dinero para hacer su fábrica menos eficiente. Aunque una menor
automatización acelerará el rediseño de R&D, en general no es conveniente reducir el
nivel de automatización. Los cambios en la automatización necesitan un año
completo para surtir efecto; se cambia este año, se usa el año siguiente.
15
4.4 Finanzas
Ingrese a la Hoja de cálculo de
Capstone® y haga clic en el menú de
Decisions (Decisiones). Seleccione
Production (Producción). Use esta área
para ingresar a cada sensor:
• Un programa de producción
• Aumentos en la capacidad del primer
turno (poner un número positivo en la
Capacidad de compra/venta)
• Reducciones en la capacidad del primer turno (poner un número
negativo en la Capacidad de compra/venta)
• Cambios en el nivel de automatización (ingresar un número en Nuevo
valor de automatización)
El Ciclo 3 de la Simulación de prueba cubre las decisiones de
Producción. Consulte la sección Descargas del sitio web para obtener
más información sobre la Simulación de prueba.
4.4 FINANZAS
Su Departamento de finanzas se ocupa principalmente de cinco cuestiones:
1. Adquirir el capital necesario para ampliar los activos, en especial la fábrica y
los equipos. El capital puede adquirirse a través de:
• Deuda actual
• Emisión de acciones
• Emisión de bonos (Deuda a largo plazo)
• Ganancias
2. Establecer una política de dividendos que aumente el rendimiento para
los accionistas.
3. Fijar una política de cuentas por pagar (que se ingrese en la hoja de cálculos
de Producción) y una política de cuentas por cobrar (que se ingrese en la hoja
de cálculos de Marketing).
4. Manejar la estructura financiera de la compañía y su relación entre deuda y capital.
5. Seleccionar y controlar las mediciones de desempeño que apoyan su estrategia.
Las decisiones financieras deberían tomarse después de que los otros
departamentos ingresan sus decisiones. Después de que el equipo de gestión
decide qué recursos necesita la compañía, el Departamento de finanzas se
encarga de las cuestiones de financiamiento y de la estructura financiera.
Una de las tareas fiduciarias del Departamento de finanzas es verificar
que los pronósticos de ventas y los precios de los sensores sean realistas.
Los precios y pronósticos no realistas predecirán un flujo de caja no
realista. El departamento debería alentar a los gerentes de Marketing a
defender sus pronósticos y decisiones sobre la fijación de precios.
4.4.1 DEUDA ACTUAL
Su banco emite una deuda actual en letras a un año. El área de Finanzas en la Hoja de
cálculos de Capstone® muestra el monto de la deuda actual a pagar, del año anterior.
La compañía puede “postergar” la deuda pidiendo prestado la misma cantidad de
16
dinero nuevamente. No se cobran cargos de corretaje para la deuda actual. Las tasas
de interés son una función del nivel de su deuda. Cuanto mayor sea su deuda respecto
de sus activos, mayor será el riesgo que usted representará para los titulares de las
deudas y mayores serán las tasas de la deuda actual.
Como regla general, las compañías financian activos a corto plazo como
cuentas por cobrar e inventarios con deudas actuales ofrecidas por los bancos.
Los banqueros financiarán deudas actuales de hasta casi el 75% de las cuentas por
cobrar que usted tiene (que se encuentran en el balance del año anterior) y del 50%
del inventario de este año. Ellos evalúan su inventario para el año próximo
examinando el estado de pérdidas y ganancias del año anterior. Los banqueros
asumen que su peor situación dejará de tres a cuatro meses de inventario y ellos le
prestarán hasta el 50% de dicho monto. Esto resulta ser alrededor del 15% del valor
combinado del total de costos directos de mano de obra y el total de costos directos de
material, que aparece en el estado de pérdidas y ganancias.
Dado que los banqueros saben que su industria está creciendo, como paso final,
aumentan su límite de préstamo un 20% para brindarle espacio para expandirse en lo
que respecta a inventario y cuentas por cobrar.
4.4.2 BONOS
Todos los bonos son letras a diez años. Su compañía paga un 5% de cargos de corretaje
por la emisión de bonos. Los primeros tres dígitos del bono, el número de serie, reflejan
la tasa de interés. Los últimos cuatro dígitos indican el año en que vence el bono. Los
números están separados por la letra S de “serie”. Por ejemplo, un bono con el número
12.6S2011 tiene una tasa de interés de 12,6% y vence el 31 de diciembre de 2011.
Como regla general, la emisión de bonos se utiliza para financiar
inversiones a largo plazo en capacidad y automatización.
Los titulares de los bonos prestarán montos totales de hasta un 80% del valor de su
fábrica y sus equipos (la capacidad y automatización del Departamento de producción).
Cada emisión de bonos paga un cupón, el pago de interés anual, a los inversores. Si el
valor nominal o el monto de capital del bono 12.6S2011 fuese de USD 1.000.000,
entonces el titular del bono debería recibir un pago de USD 126.000 por año durante
diez años. El titular también debería recibir el monto de capital de USD 1.000.000 al
final de los diez años. Cada año su compañía recibe una calificación crediticia que va de
AAA (la más alta) a D (la más baja). En Capstone, las calificaciones se evalúan
comparando las tasas de interés de la deuda actual con la tasa de interés preferencial.
Cuando se emitan nuevos bonos, la tasa de interés será un 1,4% superior a la tasa de
interés de la deuda actual. Si la tasa de interés de su deuda actual fuese del 12,1%,
entonces la tasa del bono sería del 13,5%.
Puede volver a comprar bonos en circulación antes de su fecha de vencimiento. Para
esto se aplica un 1,5% de cargos de corretaje. Estos bonos se vuelven a comprar al
valor de mercado o al precio al público el 1 de enero del año en curso. El precio al
público se determina según la cantidad de interés que paga el bono y según su
capacidad crediticia. Por lo tanto, es diferente del valor nominal del bono. Si vuelve a
comprar bonos con un precio al público menor que su valor nominal, usted obtiene
una ganancia en la recompra. Esto se verá reflejado como una cancelación negativa
en su estado de pérdidas y ganancias (consulte 6.3 Estado de pérdidas y ganancias en
la página 21).
4.4 Finanzas
Los bonos son retirados en el orden en que fueron emitidos. Los bonos más viejos se
retiran primero. No se aplican cargos de corretaje para los bonos que se dejan hasta su
fecha de vencimiento.
Si un bono permanece después del 31 de diciembre del año en que vence, su banquero
financia la deuda actual que usted tiene, para saldar el monto de capital del bono.
Esto, en efecto, convierte al bono en deuda actual. Este monto se combina con
cualquier otra deuda actual con vencimiento a principios del año próximo.
Cuando los bonos vencen: Suponga que el valor nominal del bono
12.6S2011 es USD 1.000.000. El pago de USD 1.000.000 se acusa en
los informes y en las hojas de datos de la siguiente manera: Sus
informes anuales a partir del 31 de diciembre de 2011 reflejarían un
aumento de la deuda actual de USD 1.000.000 compensado por una
disminución de la deuda a largo plazo de USD 1.000.000.
La hoja de cálculos de 2011 incluirá el bono porque usted está tomando
decisiones el 1 de enero de 2011, cuando el bono aún existe. Su hoja de
cálculos de 2012 mostraría un aumento de un USD 1.000.000 en la
deuda actual y el bono ya no aparecía más.
Cuando los bonos se retiran en forma temprana: Un bono con un valor
nominal de USD 10.000.000 podría costar USD 11.000.000 si se lo
quiere volver a comprar por las fluctuaciones en las tasas de interés y
por su capacidad crediticia. Para esto se aplica un 1,5% de cargos de
corretaje. La diferencia entre el valor nominal y el precio de recompra se
reflejará como una ganancia o una pérdida en los cargos y
cancelaciones del estado de pérdidas y ganancias.
Calificación de bonos: Si su compañía no tiene ninguna deuda, se le
otorga una calificación de bonos AAA. A medida que su relación deudaactivos aumenta, las tasas de interés de su deuda actual también
aumentan. Su calificación de bonos cae una categoría cada 0,5%
adicional en el interés de la deuda actual. Por ejemplo, si la tasa de
interés preferencial fuese del 10%, y la tasa de interés de su deuda
actual fuese del 10,5%, entonces se le otorgaría una calificación de
bonos AA en vez de AAA.
4.4.3 ACCIONES
Las transacciones de emisión de acciones se realizan al precio actual de mercado. Su
compañía paga un 5% de cargos de corretaje por la emisión de acciones. Las nuevas
emisiones de acciones se limitan al 20% de las acciones en circulación de su
compañía durante ese año.
Como regla general, la emisión de acciones se utiliza para financiar
inversiones a largo plazo en capacidad y automatización.
El precio de las acciones es impulsado por el valor contable, las ganancias por acción
(EPS, por sus siglas en inglés) de los últimos dos años y el dividendo anual de los
últimos dos años.
El valor contable es el capital dividido por las acciones en circulación. El capital
corresponde a los valores de las acciones ordinarias y las ganancias retenidas
incluidas en el balance. Las acciones en circulación son la cantidad de acciones que
fueron emitidas. Por ejemplo, si el capital es USD 50.000.000 y hay 2.000.000 de
acciones en circulación, el valor contable es de USD 25,00 por acción.
Las EPS se calculan dividiendo el beneficio neto por las acciones en circulación.
El dividendo es el monto de dinero pagado por acción por año a los accionistas. Los
accionistas no responden a los dividendos fuera de las EPS; los consideran
insostenibles. Por ejemplo, si sus EPS fuesen de USD 1,50 por acción y su dividendo
fuese de USD 2,00 por acción, los accionistas ignorarían todo lo que estuviese por
encima de USD 1,50 por acción para utilizarlo como impulsor del precio de las
acciones. En general, los dividendos prácticamente no afectan el precio de las
acciones. Sin embargo, Capstone® se diferencia del mundo real en un punto
importante: no hay oportunidades de inversión externa. Si no puede utilizar las
ganancias para hacer crecer su compañía, se acumularán activos sin uso. Capstone
está diseñado para que en los ciclos siguientes su compañía se convierta en
“generadora de efectivo constante”, lo que deriva en un exceso de efectivo. Cómo
hace usted para manejar dicho derivado es una consideración importante al final del
juego y los dividendos son una herramienta fundamental que tiene a su disposición.
Puede retirar las acciones. El monto no puede ser mayor que el menor de los
siguientes valores:
• el 5% de sus acciones en circulación, detalladas en la página 2 del Courier del
año anterior; o
• Su capital total detallado en la página 3 del Courier del año anterior.
Usted debe pagar un 1,5% de cargos de corretaje para retirar las acciones.
4.4.4 PRÉSTAMOS DE EMERGENCIA
Las transacciones financieras se llevan adelante a lo largo del año directamente
utilizando su cuenta de caja. Si su situación de caja no es muy buena, Capstone le hará
un préstamo de emergencia para cubrir el déficit. El préstamo viene de un caballero
llamado Big Al, que llega a su puerta con una chequera y una sonrisa. Big Al le hace
un préstamo exactamente igual al déficit. Usted paga el valor correspondiente a un
año de interés de la deuda actual sobre el préstamo y Big Al le suma un 7,5% de
penalización para que sea rentable para él también.
Por ejemplo, suponga que la tasa de interés de la deuda actual es del 10%, y le
faltan USD 10.000.000 para el 31 de diciembre. Usted paga el valor
correspondiente a un año de interés sobre los USD 10.000.000 (USD 1.000.000)
más un 7,5% adicional o una penalización de USD 750.000. Este préstamo de
emergencia se combina con cualquier otra deuda actual con vencimiento a
principios del año próximo. No necesita hacer nada especial para pagarlo. Sin
embargo, tiene que decidir qué hacer con la deuda actual (saldarla, volver a pedir
el préstamo, etc.). La penalización sólo se aplica al año en que se toma el
préstamo de emergencia, no a los años siguientes.
Los préstamos de emergencia reducen los precios de las acciones,
incluso cuando usted deja beneficios. Los accionistas desaprueban su
desempeño si observan una crisis de liquidez. Los préstamos de
emergencia se combinan con cualquier deuda actual del año anterior. El
monto total aparece en la celda A vencer, este año bajo Deuda actual.
Los préstamos de emergencia generalmente se necesitan cuando los
pronósticos de ventas del año anterior fueron más altos que las ventas reales
o cuando el Departamento de finanzas no puede reunir los fondos necesarios
para los gastos, como para las adquisiciones de capacidad y automatización.
4.4.5 POLÍTICA DE CRÉDITO
Su compañía determina la cantidad de días entre las transacciones y los pagos. Por
ejemplo, su compañía podría darles a los clientes 30 días para pagar sus facturas
(cuentas a cobrar) y esperar 60 días para pagarles a los proveedores (cuentas por pagar).
17
5.1 Primera página, Resumen de las acciones y los bonos, Estados financieros y Análisis de producción
Acortar el retraso en las A/R (cuentas por cobrar) de 30 a 15 días en efecto recupera
un préstamo hecho a los clientes. De manera similar, extender el retraso en las A/P
(cuentas por pagar) de 30 a 45 días toma un préstamo de los proveedores.
El retraso en las cuentas por cobrar impacta sobre el puntaje según las encuestas a
clientes. Si su compañía no ofrece plazos para crédito, el puntaje según las encuestas
a clientes de su sensor cae alrededor de un 65% del total. A 30 días, el puntaje es de
95%. A 60 días, el puntaje es de 98.5%. A 120 días no hay reducción. Cuanto mayor
sea el retraso, mayor será el efectivo ligado a las cuentas por cobrar.
El retraso en las cuentas por pagar interfiere en la Producción. Los proveedores se
preocupan cuando el retraso se hace más largo y comienzan a retener material para
producción. A 30 días, retienen un 1%. A 60 días, retienen un 8%. A 90 días, retienen
un 26%. A 120 días, retienen un 63%. A 150 días, retienen todo el material. La
retención de material crea desabastecimiento en la línea de montaje. Como resultado,
los trabajadores quedan sin hacer nada y aumenta el costo de mano de obra por unidad.
Ingrese a la Hoja de cálculo de Capstone® y haga clic en el menú de
Decisions (Decisiones). Seleccione Finance (Finanzas). Utilice esta área
para recaudar dinero:
• Deuda actual (préstamos de un año)
• Deuda a largo plazo (bonos a 10 años)
• Emitir acciones
Según lo permitan los recursos, las
compañías pueden:
• Retirar acciones
• Retirar bonos
• Emitir un dividendo
El Ciclo 4 de la Simulación de prueba
cubre las decisiones de Finanzas.
Consulte la sección Descargas del sitio
web para obtener más información sobre
la Simulación de prueba.
5 EL CAPSTONE COURIER
Las adquisiciones del cliente y los resultados financieros de la compañía de sensores
son informados en un boletín industrial llamado Capstone Courier. El Courier puede
obtenerse desde dos ubicaciones:
• En el sitio web, inicie sesión en su simulación. Luego, haga clic en el enlace
Reports (Informes);
• En la Hoja de cálculos de Capstone; haga clic en Courier en la barra del menú.
El Courier muestra los “Resultados del año anterior”. Por ejemplo, el
Courier que se encuentra disponible al comienzo del Ciclo 2 mostrará los
resultados del Ciclo 1. El Courier que se encuentra disponible al
comienzo del Ciclo 1, muestra los resultados del último año que
corresponden al Ciclo 0, momento en el cual todas las empresas se
encuentran en la misma posición.
Las compañías exitosas estudiarán el Courier para comprender el mercado y
encontrar oportunidades. A medida que la simulación progresa y se implementan las
estrategias, los resultados de la compañía comienzan a variar.
5.1 PRIMERA PÁGINA, RESUMEN DE LAS ACCIONES Y LOS BONOS, ESTADOS
FINANCIEROS Y ANÁLISIS DE PRODUCCIÓN
Use la primera página del Courier para obtener una visión general de los resultados
del año anterior. Asegúrese de comparar las ventas, las ganancias y las ganancias
acumulativas con las de sus competidores.
18
Página 2, Resumen de las acciones y los bonos; informa los precios de las acciones y
los valores de los bonos para todas las compañías.
Página 3, Estados financieros; realiza una encuesta sobre el flujo de caja, el balance y
el estado de pérdidas y ganancias de cada compañía. Esto le dará una idea de la
solidez financiera de sus competidores.
Página 4, Análisis de producción; presenta información detallada sobre cada producto
en el mercado, incluyendo ventas y niveles de inventario, precio, costo de material y
costo de mano de obra. ¿Usted o sus competidores están acumulando excedentes de
inventario? Los excedentes de inventario ejercen presión sobre las ganancias
(consulte Pronóstico en la página 33).
El Análisis de producción también informa la fecha de revisión de los productos.
¿Algún competidor tiene un producto con una fecha de revisión en el año siguiente al
año del informe? Esto indica un largo proyecto de reposicionamiento que
posiblemente posicionará al producto en otro segmento.
Si una fecha de revisión no ha concluido aún, el Courier informará el
rendimiento, el tamaño y el MTBF actual del producto. Las nuevas
coordenadas y MTBF no serán revelados hasta después de que se
complete el proyecto.
Verifique la automatización, la capacidad y el uso de fábrica de sus
competidores. Los aumentos en la automatización reducen los costos de mano de
obra y esto podría indicar que los competidores podrían bajar los precios para
aquellos productos. ¿Algún competidor redujo la capacidad? La capacidad de
venta disminuye los activos. Manejar la capacidad restante del 150% al 200%
puede mejorar el Rendimiento de los activos (ROA, por sus siglas en inglés).
5.2 Análisis de segmentos
El Análisis de producción informará la fecha de publicación (pero no las
coordenadas) de un nuevo producto si:
• Se compra la capacidad de producción.
• Se ingresa un presupuesto de promoción.
• Se ingresa un presupuesto de ventas.
¿Sus competidores invierten en la capacidad y la automatización? El
Análisis de Producción informa las calificaciones de capacidad y
automatización del próximo ciclo. La encuesta de Estados Contables
informa el costo de las mejoras en las plantas de todas las compañías.
5.2 ANÁLISIS DE SEGMENTOS
Los Análisis de segmentos de mercado, páginas
5 a 9 del Courier (Figura 5.1), analizan en
detalle cada segmento de mercado.
La tabla de Estadísticas que aparece en el
margen superior izquierdo, informa la
demanda total de unidades del sector, las
ventas reales de unidades de la industria, el
porcentaje del segmento del sector total y la
tasa de crecimiento del segmento. La tabla de
Criterios de compra de clientes clasifica los
criterios de los clientes dentro de cada
segmento (éstos son los criterios enumerados
en 2.2 Criterios de compra por segmento en la
página 6):
• Posición ideal: la ubicación preferida
del producto al 31 de diciembre del año
pasado (la ubicación preferida también
se denomina como el sitio ideal;
los sitios ideales se separan con los
Figura 5.1
Análisis del segmento de
segmentos y se mueven un poco
mercado tradicional: Las
todos los meses).
estadísticas del segmento y los
• Precio: todos los años el 1 de enero,
criterios de compra se
los rangos de precios caen en
muestran en el margen
USD 0,50 (éste es el rango de
superior izquierdo del análisis
precios del año pasado).
de cada segmento.
• Antigüedad: las preferencias de
antigüedad se mantienen iguales año tras año.
• Confiabilidad: los requerimientos de MTBF se mantienen iguales año tras año.
¿Sus productos satisfacen las expectativas de sus compradores?
El Mapa perceptual muestra la posición de cada producto en el segmento al 31 de
diciembre del año anterior.
5.2.1 ACCESIBILIDAD, PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO
Y PRODUCTOS PRINCIPALES
DEL SEGMENTO
El gráfico de Accesibilidad (Figure 2.1) califica el nivel de accesibilidad de cada
compañía. La accesibilidad es determinada por el presupuesto de ventas del
Departamento de Marketing ; cuanto más alto sea el presupuesto, mayor será la
accesibilidad. La accesibilidad es medida en
porcentajes. 100% significa que cada cliente
puede interactuar fácilmente con su
compañía (ventas, atención al cliente, etc.).
El gráfico de participación actual en el mercado
en comparación con el gráfico de participación
potencial en el mercado (Figure 2.1), muestra
dos barras por cada empresa. La barra real
informa el porcentaje de mercado que cada
compañía alcanzó en el segmento. La barra
potencial indica qué merecía la compañía para
vender en el segmento. Si la barra potencial es
superior a la real, la compañía tuvo una
producción insuficiente y omitió oportunidades
de ventas. Si la barra potencial es inferior a la
real, la compañía llegó a realizar ventas porque
otras empresas tuvieron producciones
insuficientes y faltas de existencias.
Los Productos principales del segmento
Figura 5.2
enumeran los productos que se venden en el
segmento e informa:
• Cuota de mercado
• Unidades vendidas al segmento
• Fecha de revisión
• Falta de existencias (si se agotó el inventario
del producto)
• Coordinadas Rendimiento y Tamaño
• Precio
• MTBF
• La antigüedad del producto al 31 de diciembre
• Presupuestos de promoción y ventas
• Conciencia y puntaje según las encuestas a clientes
Análisis de segmentos
Gráficos Accesibilidad y
Cuota real de mercado en
comparación con participación
potencial en el mercado
5.2.2 CONCIENCIA Y PUNTAJE SEGÚN LAS ENCUESTAS
A CLIENTES REALIZADAS EN DICIEMBRE
La conciencia de los clientes (Figura 5.3) es
determinada por el presupuesto de promoción del
Departamento de Marketing; cuanto más alto sea el
Figura 5.3
presupuesto, mayor será la conciencia. La conciencia
es medida con porcentajes. 100% significa que todos
los clientes conocían su producto.
El Puntaje según las encuestas a clientes realizadas en
diciembre (Figura 5.3) indica cómo percibieron los
clientes los productos del segmento. La encuesta evalúa
el producto en comparación con los criterios de compra.
La antigüedad y las distancias de los sitios ideales
cambian a lo largo del año; por lo tanto, los puntajes
cambian mes a mes (consulte El puntaje según las
encuestas a clientes en la página 7).
Si un proyecto de reposicionamiento concluye a finales
del año, el puntaje según las encuestas correspondiente
a diciembre podría ser significativamente mayor a los
puntajes que corresponden a los meses anteriores.
Conciencia de los clientes
y Puntaje según las
encuestas a clientes
realizadas en diciembre:
La Conciencia de los
clientes informa del
porcentaje de los clientes
que conocían su
producto. Las Encuestas
a clientes realizadas en
diciembre informan lo
que pensaban sus
clientes sobre el
producto; cuanto mayor
sea el puntaje, significa
que más les gustó a los
clientes el producto.
19
5.3 Informe de la Cuota de mercado y Mapa perceptual
Utilice el puntaje según las encuestas a clientes como una herramienta
de rápida comparación en el momento de llevar a cabo un análisis
competitivo. Los puntajes perfectos son casi imposibles de alcanzar. Los
puntajes de 50 o superiores se consideran buenos.
5.3 INFORME DE LA CUOTA DE MERCADO Y MAPA PERCEPTUAL
El Informe de la Cuota de mercado detalla el volumen de ventas de todos los segmentos
e informa las ventas reales y potenciales de cada producto. ¿Su compañía tuvo una
producción insuficiente? Si el porcentaje real de su producto es menor al porcentaje
potencial, perdió oportunidades de ventas. Si su porcentaje real es mayor al porcentaje
potencial, sus competidores tuvieron una producción insuficiente y usted logró realizar
ventas que de otra manera hubieran sido llevadas a cabo por dichos competidores.
El Mapa perceptual (Figura 5.4) muestra todos los segmentos y todos los productos
de la industria. ¿Sus productos se encuentran posicionados de manera competitiva?
5.4 INFORME DE RECURSOS HUMANOS/TQM (GESTIÓN TOTAL DE CALIDAD)/
SOSTENIBILIDAD
El Informe de Recursos Humanos/TQM/Sostenibilidad muestra inversiones y
resultados cuando se encuentran activados los módulos opcionales TQM/
Sostenibilidad, Recursos Humanos o Negociación de mano de obra (consulte
Módulos adicionales en la página 21).
Figura 5.4
Mapa perceptual: muestra todos los cortes
preliminares y finales de los segmentos, y
todos los sensores del mercado.
6 DOCUMENTOS PROFORMA E INFORMES ANUALES
Los documentos proforma y los informes anuales incluyen:
• Balance general
• Estado de flujo de efectivo
• Estado de pérdidas y ganancias
Los documentos proforma son proyecciones de los resultados correspondientes al año
próximo. Los informes anuales son los resultados del año anterior. Los documentos
proforma le permiten evaluar los resultados financieros proyectados de las decisiones
de su compañía ingresadas en la Hoja de cálculo de Capstone®.
Los informes proforma tiene únicamente la misma precisión que los
pronósticos de ventas de marketing. Si ingresa un pronóstico alta que es
muy poco realista, los documentos proforma tomarán los ingresos poco
realistas de ese pronóstico y proyecto. Para obtener más información,
consulte Pronóstico en la página 33.
Para acceder a los documentos proforma, haga clic en el menú Proformas
(Documentos proforma) que aparece en la Hoja de cálculo de Capstone.
Para acceder a los informes anuales, haga clic en el menú Courier que
aparece en la Hoja de cálculo de Capstone o, en el sitio web, inicie sesión
en su simulación y luego haga clic en el menú Reports (Informes).
6.1 BALANCE GENERAL
El balance general detalla el valor del dólar de lo que le pertenece a la compañía (activo),
de lo que le debe dicha a los acreedores (pasivo) y el monto aportado por los inversores
(patrimonio neto). El activo siempre es igual al pasivo más el patrimonio neto.
20
Activo = Pasivo + Patrimonio
El activo se divide en dos categorías: actual y fijo. El activo actual consiste en
aquellos activos que son de rápida conversión, por lo general menor a un año. Entre
ellos, se incluye el inventario, las cuentas por cobrar y el efectivo. El activo no
corriente consiste en aquellos activos que no pueden convertirse con facilidad. En la
simulación, el activo no corriente se limita al valor de los bienes de uso, (denominado
capacidad y automatización; consulte la página 15).
El pasivo incluye las cuentas por pagar, el pasivo corriente y el pasivo no corriente.
En la simulación, el pasivo corriente se compone de billetes por un año; el pasivo no
corriente se compone de emisiones de bonos por 10 años. El patrimonio neto se
divide en acciones ordinarias y ganancias reservadas. Las acciones ordinarias
representan el dinero recibido de la venta de acciones; las ganancias reservadas son la
parte de las ganancias que no fue repartida entre los accionistas como dividendos,
sino que fue reinvertida en la compañía.
El valor de las ganancias reservadas no constituye un activo; consiste en
un pasivo que se adeuda a sus accionistas.
La depreciación es un principio contable que les permite a las
compañías reducir el valor de su activo no corriente. Todos los años,
alguna parte del valor se “gasta”. La depreciación disminuye la
responsabilidad impositiva de la compañía mediante la reducción de las
ganancias netas, al mismo tiempo que brinda un panorama más preciso
del valor de bienes de uso de dicha compañía. La depreciación se carga
en la cuenta, producto por producto, del estado de resultados.
6.2 Estado de flujo de efectivo
La depreciación total del período se refleja como una ganancia en el
estado de flujo de efectivo. En el balance general, la depreciación
acumulada es restada del valor de bienes de uso. La simulación utiliza el
método de depreciación en línea recta que la calcula durante quince años.
6.2 ESTADO DE FLUJO DE EFECTIVO
El estado de flujo de efectivo indica el movimiento de efectivo en toda la
organización, incluidas las actividades operativas, de inversión y financieras. El
estado de flujo de efectivo del informe anual muestra el cambio en el monto de
efectivo del año anterior. El estado de flujo de efectivo proforma indica el rango que
se espera a finales del año próximo.
6.3 ESTADO DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS
Su compañía puede usar el estado de resultados para diagnosticar los problemas
producto por producto. Las ventas de cada producto se informan en dólares (no la
cantidad de productos). La resta de los costos variables de las ventas determina el
margen de aportes. Los costos de manejo de inventario son generados por la cantidad
de productos que se encuentran en el depósito. Si su compañía tiene USD 0 en costos
de manejo de inventario, usted tiene falta de existencias del producto y es muy
probable que haya omitido oportunidades de ventas. Si su compañía tiene
mercaderías en exceso, sus costos de manejo serán altos. Los pronósticos sensatos de
ventas que coincidían con los programas razonables de producción resultarán en
modestos costos de manejo de inventario.
Los costos del período son la depreciación que se suma a Ventas, Gastos generales y
administrativos (SG&A, por sus siglas en inglés), que incluyen gastos de R&D,
Promoción, Ventas y Administración. Los costos del período se restan del margen de
aportes a fin de determinar el margen neto.
Se suma el margen neto de todos los productos, que luego se resta del resto de los
gastos. En la simulación, este margen neto incluye gastos, cancelaciones y, en caso de
que estuviera permitido, los costos de TQM/Sostenibilidad. Esto determina las
ganancias que se perciben antes de los intereses y los impuestos o EBIT. Finalmente,
se restan los costos de repartición de utilidades, impuestos e intereses a fin de
determinar las ganancias netas.
Después de ultimar sus decisiones, utilice el ícono de la impresora que
aparece en la hoja de cálculo para imprimir el estado de resultados proforma.
Cuando la simulación avanza al próximo año, compare el estado de
resultados proforma con el producto del estado de resultados del informe
anual. El menú proforma también se vincula con proporciones financieras
proyectadas y, en caso de que el instructor lo haya permitido, con un Cuadro
de mando integral (consulte Cuadro de mando integral en la página 36).
7 MÓDULOS ADICIONALES
Los instructores tienen la opción de activar hasta cuatro módulos adicionales:
Recursos Humanos, TQM (Gestión Total de Calidad)/Sostenibilidad, Negociaciones
de mano de obra y Marketing avanzado. Los instructores establecen el ciclo en el cual
comenzarán los módulos. En el sitio web, el Tablero de mando le comunicará si los
módulos se encuentran programados.
7.1 RECURSOS HUMANOS
Cuando el módulo Recursos Humanos se encuentra activado, deben tratarse tres áreas:
1. Complemento: la cantidad de trabajadores en el personal. El Complemento
necesario consiste en la cantidad de trabajadores necesarios para completar
el programa de producción sin necesidad de implementar horas extras.
2. Calibre: el talento del personal. Si las compañías están dispuestas a gastar
dinero, pueden reclutar un trabajador de mayor calibre. Esto resulta en una
mayor productividad y en un menor movimiento de personal. Las compañías
establecen un presupuesto de Gastos de reclutamiento de hasta USD 5.000
adicionales por trabajador. Si no gastan nada más, su costo de reclutamiento
por trabajador sigue siendo USD 1.000 y toman a cualquier persona
promedio de la calle. Cuanto más gasten, mayor será el calibre del trabajador.
3. Capacitación: la cantidad de tiempo que los trabajadores pasan recibiendo
capacitación todos los años. La capacitación deriva en una mayor
productividad y un menor movimiento de personal, pero saca a las personas
de sus trabajos mientras se encuentran en la clase. Cada hora de capacitación
cuesta USD 20,00 por trabajador.
Suponiendo que usted tiene la cantidad suficiente de trabajadores (Complemento),
las inversiones en Reclutamiento y Capacitación aumentan su Índice de
productividad, que a su vez disminuye sus costos de mano de obra por unidad.
Las decisiones de Recursos Humanos se toman en dos ubicaciones:
1. El Complemento del personal se ingresa en la parte inferior del área Producción;
2. Las decisiones de Gastos de reclutamiento y Capacitación se toman en el
área de Recursos Humanos.
Cuando el módulo no se encuentra activo, los costos de Complemento
necesario, Reclutamiento y Separación se actualizarán a medida que se
ajustan los programas de producción; sin embargo, los usuarios no
pueden controlar las entradas de manera directa.
7.1.1 COMPLEMENTO NECESARIO
En el área Producción, la celda Complementonecesario de la fila Complemento de
trabajadores hace referencia a la cantidad de trabajadores que se necesita para dirigir
las cadenas de producción. Este número cambia a medida que cambian los Programas
de producción.
Al comienzo de la simulación, la Línea tradicional tiene una capacidad de 1.800.000
unidades (las cuales se muestran como 1.800 en la hoja de cálculo de Producción).
Los programas de producción que estén por encima de las 1.800.000 unidades
requieren la contratación de un segundo turno o del pago de horas extras a los
trabajadores del primer turno.
21
7.1 Recursos Humanos
Si la compañía opta por construir 2.000.000 unidades (2.000 en la
hoja de cálculo), podría:
• mantener la cantidad de trabajadores en un número constante.
Esto significa que los empleados tendrán que trabajar horas
extras con una tarifa salarial del 50% adicional. Las horas
extras les permiten a las compañías evitar tener que pagar
costos de Reclutamiento y Capacitación. Sin embargo, las
horas extras desgastan al personal, reducen cualquier ganancia
en la productividad de los trabajadores y aumentan el
movimiento de personal. El mayor movimiento de personal
incrementa los Costos de reclutamiento futuros; o
• considerar el pago de Costos de reclutamiento y contratar
empleados de segundo turno. A los trabajadores del segundo
turno se les paga la misma tarifa salarial que a los trabajadores
del primer turno cuando trabajan horas extras (un 50%
adicional). Sin embargo, los trabajadores del segundo turno son Figura 7.1
más eficientes que los trabajadores del primer turno cuando
trabajan horas extras (no sienten el mismo cansancio) y la Tasa
de movimiento de personal es menor (están descontentos al
tener que trabajar horas extras). El menor movimiento de
personal reduce los Costos de reclutamiento futuros.
En los ejemplos que se incluyen a continuación, se utilizan las capacidades
de las cadenas de producción (en miles) al comienzo de la simulación:
• 1.800 para Tradicional
• 1.400 para Pequeños compradores
• 900 para Grandes compradores
• 600 para Rendimiento
• 600 para Tamaño
Figura 7.1 muestra las áreas de Producción y de Recursos Humanos
en las cuales los programas de producción son iguales a la capacidad
(1.800, 1.400, 900, 600, 600) y se contrata el Complemento del
personal necesario (909). Observe que no se registran horas extras y
que se lee 0 en el segundo turno.
Figura 7.2
El área de Recursos Humanos refleja la información que se ha ingresado
en el área Producción. También muestra una Tasa de movimiento de
personal del 10% y un Índice de productividad del 100%.
En Figura 7.2, el programa de producción ha sido aumentado en
200.000 para cada cadena del producto (2.000, 1.600, 1.100, 800,
800). El aumento en la producción hace que el Complemento
necesario llegue a 1.087, pero el Complemento del personal se ha
mantenido en 909. El resultado: un 19,6% de horas extras.
En el área de Recursos Humanos, la Tasa de movimiento del
personal ahora es del 12%, que ascendió del 10%.
En Figura 7.3, el Complemento necesario de 1.087 se ingresa en la
columna para Este año. El resultado: las horas extras han caído al 0%
y el segundo turno ahora emplea a 178 personas. En el área de
Recursos Humanos, el Complemento del personal de 1.087 elimina
las horas extras y, por lo tanto, la Tasa del movimiento de personal
cae de nuevo al 10%. Sin embargo, observe que la fila de Costo de Figura 7.3
reclutamiento aumentó uniformemente: USD 300.000 en Figura 7.1,
USD 318.000 en Figura 7.2 y USD 496.000 en Figura 7.3 (debido a
la contratación del segundo turno).
22
En Figura 7.5, el Complemento de Este año cayó a 400.
Ahora, no existe ningún segundo turno y el primer turno
está trabajando horas extras en un 100%. En el área
Recursos Humanos, el movimiento de personal
asciende hasta alcanzar un 20%. El Costo de
reclutamiento ha caído a USD 80.000, pero ahora existe
un Costo de separación (el costo de tener que despedir a
los trabajadores) de USD 1.500.000. Asimismo,
observe que la Producción después del ajuste en
Figura 7.5 ha caído muy por debajo de los programas.
Esto se debe a que los trabajadores que están a
disposición no son suficientes y que el rendimiento se
encuentra restringido a una cantidad significativa.
En Figura 7.5, el Complemento de Este año se ingresa
como 1.130, que está por encima del Complemento
necesario de 1.087. Las horas extras ahora vuelven a
caer al 0% y el segundo turno vuelve a ser 178. En el
área Recursos Humanos, el Costo de reclutamiento
aumentó rápidamente a USD 543.000, pero el Costo
total administrativo de Recursos Humanos es de alguna
manera menor a los USD 1.500.000, momento en el
cual el personal se redujo a 400.
Figura 7.5
Figura 7.5
7.1 Recursos Humanos
7.1.2 RECLUTAMIENTO Y CAPACITACIÓN
En Figura 7.6, a cada trabajador se le asigna 80 horas de
capacitación por año, lo que hace que el Complemento
necesario aumente a 1.130 (se necesitan más trabajadores
para suplir a los trabajadores que se encuentran en la clase).
Las inversiones en capacitación aumenta el Índice de
productividad y reduce la Tasa de movimiento de personal.
La capacitación cuesta USD 1.808.000; sin embargo, el
movimiento de personal ha caído a un 7%. Parte del gasto
de la capacitación y la nómina extra será compensado con
los menores Costos de reclutamiento y las ganancias
Figura 7.6
futuras en la productividad.
En este ejemplo, el Índice de productividad
sigue siendo 100%. Esto se debe a los 509
empleados que se incorporaron este año. Si se
hubiese incorporado una menor cantidad de
empleados, las 80 Horas de capacitación
hubieran aumentado el Índice del productividad.
En Figura 7.7, se ingresó USD 2.000 en el Gasto de
reclutamiento (la cantidad de dinero adicional gastado
por trabajador para atraer a un empleado de mayor
calibre). Observe que el Índice de productividad ha
aumentado casi un 2% y llegó a 101,8. Parte del gasto
extra de reclutamiento será recuperado con el aumento
en la eficiencia de la cadena de producción.
Complemento del segundo turno: la cantidad de trabajadores del segundo turno. A los
trabajadores del segundo turno se les paga un 50% más por hora que a los
trabajadores del primer turno. Los programas del segundo turno no producen impacto
alguno sobre el Índice de productividad.
Porcentaje de horas extras: porcentaje de los trabajadores del primer turno que
trabajan horas extras. 100% significa que cada uno de los trabajadores del primer
turno trabaja en doble turno. 15% significa que, en promedio, cada trabajador del
primer turno realiza un 15% de las horas extras. Las horas extras aumentan el
movimiento de personal y disminuye la productividad.
Tasa de movimiento de personal: el porcentaje de los trabajadores que renunciaron a su
trabajo en la compañía el año pasado, lo que excluye la reducción del personal. Los
factores inevitables como las jubilaciones, las reubicaciones y los despidos de
trabajadores ineficientes representan un 5% aproximadamente. El resto del movimiento
de personal consiste en una función de la insatisfacción de los empleados. Los mejores
trabajadores son los que primero dejan la compañía. El Gasto de reclutamiento y las
Horas de capacitación hacen bajar el movimiento de personal. El movimiento de
personal también aumenta a consecuencia de las horas extras y de un paquete de
remuneración subestándar proveniente de la Negociación de mano de obra.
La Tasa de movimiento de personal ignora los factores de reducción de
personal. Refleja el movimiento de personal en la cantidad de trabajadores
que mantiene después de reducir el personal (es decir, la reducción de los
programas de producción o el aumento de la automatización).
Figura 7.7
Si las Negociaciones de mano de obra se programan, los aumentos en el
Índice de productividad pueden perderse si la compañía utiliza una táctica de
beneficio/salario bajo (consulte 7.3 Negociaciones de mano de obra en la
página 25). El Índice de productividad nunca puede caer por debajo del 100%.
Después de que se procese el ciclo, los resultados de todas las inversiones de
Recursos Humanos aparecen en la página 12 de The Capstone® Courier en el
Informe de Recursos Humanos/TQM.
7.1.3 DEFINICIONES DE RECURSOS HUMANOS
Complemento necesario: la cantidad de trabajadores que se necesitan este año si su
intención es evitar las horas extras.
Complemento: la cantidad de trabajadores que usted tiene como personal este año. El
Complemento del personal de este año se ingresa en la hoja de cálculo Producción y
aparece en la segunda fila de la hoja de cálculo Recursos Humanos. Hay dos turnos. A
medida que añada trabajadores, el primer turno se completará. Luego, el segundo turno
comienza a completarse. Supongamos que no tiene los suficientes trabajadores. El
primer turno debe trabajar luego horas extras para completar el programa de trabajo.
Las horas extras en exceso disminuyen la productividad y aumentan el movimiento de
personal. Los trabajadores del segundo turno y los que trabajan horas extras representan
un costo de un 50% adicional por hora que los trabajadores del primer turno.
Complemento del primer turno: a medida que aumenta el personal, la simulación
completa totalmente el Complemento necesario del primer turno antes de incorporar
trabajadores de segundo turno.
Nuevos empleados: los empleados contratados este año. Como mínimo, Nuevos
empleados refleja el reemplazo de los trabajadores que abandonan la compañía
durante el transcurso del año en que ocurre el movimiento de personal. También
incluye los trabajadores que son contratados en enero a fin de aumentar el
Complemento del año pasado. Los nuevos empleados hacen que la compañía incurra
en un Costo de reclutamiento. Como una suposición de simplificación, la simulación
no vuelve a contratar trabajadores despedidos o separados de la compañía.
Empleados separados: los empleados que abandonan la compañía con motivo de
la reducción del personal o de los aumentos en la Automatización.
Específicamente, Empleados separados es el Complemento del año pasado
menos el Complemento de este año. Todas las separaciones ocurren en enero y
hacen que la compañía incurra en un Costo de separación.
Gasto de reclutamiento: el Gasto de reclutamiento consiste en el importe extra
presupuestado por trabajador para reclutar trabajadores de un calibre superior.
Cuando más alto sea el presupuesto, mejor será el trabajador, lo que resulta en
un mayor Índice de productividad y un menor movimiento de personal. Su
entrada se suma al monto base de USD 1.000 por cada empleado nuevo. USD
0 significa que no se realiza ningún esfuerzo extraordinario en el reclutamiento
del nuevo personal. Se aplican rendimientos decrecientes después de superar
los USD 5.000 por trabajador.
Observar un impacto significativo puede llevar varios años, pero el efecto
es acumulativo. El movimiento mínimo de personal es del 5%. Si usted
reemplaza el 5% del personal todos los años por un personal de alto
calibre, después de 8 años reemplazará un porcentaje significativo de su
personal por trabajadores de alto calibre.
23
7.2 TQM/Sostenibilidad
Horas de capacitación: consisten en la cantidad de horas en un año que cada
trabajador individual es retirado para recibir capacitación y desarrollo. Por ejemplo,
40 significa que cada trabajador gastará 40 horas de capacitación este año.
Capacitación produce un mayor Índice de productividad y una menor Tasa de
movimiento de personal. Cuánto más tiempo esté separado el trabajador, mayor
será el Complemento necesario. Cada hora de capacitación cuesta USD 20,00 por
trabajador en costos de capacitación.
Índice de productividad: el Índice de productividad indica cómo el personal general
se compara con los trabajadores empleados en el Ciclo 0. 100% significa que los
trabajadores actuales son tan buenos como los trabajadores originales. 110% significa
que, en promedio, usted sólo necesita el 91% (100 / 110 = 91) del Complemento para
hacer el mismo trabajo que aquel personal que está compuesto de trabajadores
originales. En pocas palabras, una productividad superior significa que se requiere de
una menor cantidad de trabajadores y que dicha productividad disminuye por cada
costo laboral unitario. El Gasto de reclutamiento y las Horas de capacitación hacen
subir el Índice de productividad. Las horas extras hacen caer el Índice de
productividad. Este año significa en realidad a finales de este año. Productividad del
año pasado es el impulsor que se encuentra detrás de los requisitos de su
Complemento de este año porque indica su nivel de productividad al 1 de enero.
Costo de reclutamiento: el monto que se gasta para reclutar nuevos trabajadores. iguala
la cantidad de veces que se reclutan trabajadores (USD 1,000 + Gasto de reclutamiento).
Costo de separación: costo para separar (despedir) a los trabajadores. Si usted reduce
su personal (mediante la reducción de los programas de producción o el aumento de la
automatización), a cada trabajador se le entrega un paquete de separación que tiene un
valor de USD 5.000.
Costo de capacitación: los costos de capacitación son impulsados por las Horas de
capacitación. Cada hora de capacitación que se le brinda a los trabajadores cuesta USD
20,00 y sirve para cubrir el costo de los recursos como los materiales educativos, los
instructores, etc. Los costos de capacitación no incluyen el tiempo de licencia del trabajo.
Costos administrativos totales de Recursos Humanos: Los costos administrativos
totales de Recursos Humanos se incorporan al ítem de la línea de administración del
estado de resultados. Los costos se asignan a los productos que se basan en su
Complemento. Por ejemplo, si Able tuviera 10 trabajadores y Acre tuviera 20, los
costos administrativos de Recursos Humanos (capacitación, reclutamiento, etc.)
serían el doble tanto para Acre como para Able.
Inicie sesión en la Hoja de cálculo de Capstone® y haga clic en el menú
Decisions (Decisiones). Seleccione Production (Producción) para
ingresar al Complemento del personal de este año. Seleccione Human
Resources (Recursos Humanos) para ingresar Horas de capacitación y
Presupuestos de reclutamiento.
7.2 TQM/SOSTENIBILIDAD
Las iniciativas de TQM/Sostenibilidad pueden reducir los costos de materiales,
laborales y administrativos, acortar la duración del tiempo requerido para los proyectos
de R&D a fin de completar y aumentar la demanda de la cadena de productos.
Las dos iniciativas orientadas a la sostenibilidad, el Programa ecológico UNEP y
GEMI TQEM, pueden disminuir los costos laborales y de materiales. El Programa
ecológico UNEP también puede mejorar las percepciones de los clientes sobre su
compañía, lo que deriva en un aumento en las ventas.
El resto de las iniciativas también puede aumentar la eficiencia y disminuir los costos.
Su compañía debe determinar qué iniciativas satisfacen sus propósitos de la mejor
24
manera. Si está manteniendo bajos los niveles de automatización para que los
proyectos de R&D se completen más rápidamente, quizás desee invertir en áreas que
disminuyan los costos laborales (por ejemplo, Capacitación de iniciativas de calidad).
Si su compañía está compitiendo en los segmentos de alta tecnología, con costos de
materiales elevados, podría considerar implementar iniciativas que reduzcan los
costos de materiales (por ejemplo, Mejora continua de procesos).
Los efectos de las inversiones son acumulativas y ofrecen rendimientos en el ciclo en
el cual se realizan y en cada uno de los siguientes ciclos. A fin de optimizar el efecto,
las compañías deben encontrar iniciativas complementarias e invertir en cada una de
ellas. Por ejemplo, a fin de reducir los costos de materiales, las compañías deben
considerar la inversión en Sistemas CPI y en sostenibilidad de GEMI TQEM.
7.2.1 INICIATIVAS DE GESTIÓN DE PROCESOS
Estas áreas mejoran los procedimientos comerciales, lo que resulta en una mejora
en las eficiencias y en las estructuras de costos:
• Sistemas CPI (Mejora continua de procesos): reduce el costo de materiales y, en
menor medida, los costos de mano de obra;
• Vendedor/JIT (Justo a tiempo [Inventario]): reduce los Costos de materiales y
los gastos generales administrativos;
• QIT (Capacitación de iniciativas de calidad): reduce los costos de mano de obra;
• Sistemas de soporte de canales: aumenta la efectividad del presupuesto de
ventas y, por lo tanto, la demanda.
• Ingeniería concurrente: reduce el tiempo de ciclo de R&D, el tiempo necesario
para mover sensores en el Mapa perceptual y para modificar las
especificaciones de MTBF. Los costos de R&D son determinados por la
duración de tiempo que ellos requieren; por lo tanto, la Ingeniería concurrente
también disminuye los costos de R&D.
• Programa ecológico UNEP: el Programa ambiental de las Naciones Unidas
aumenta la efectividad del presupuesto de ventas (los clientes prefieren
productos elaborados por fabricantes socialmente responsables) y, por lo tanto,
aumenta la demanda. Los programas ecológicos también reducen los
desperdicios y, por lo tanto, los costos de materiales.
7.2.2 INICIATIVAS DE TQM
Estas iniciativas mejoran la calidad del producto mientras reducen el tiempo y los
recursos necesarios para diseñar, fabricar, depositar y enviar productos.
• Comparación: reducen los gastos generales administrativos.
• Esfuerzo de implementación de función de calidad: reduce el tiempo del ciclo
de R&D y mejora la efectividad de los Presupuestos de promoción y de ventas.
• CCE (Ingeniería concurrente)/6 Capacitación Sigma: reduce los costos de
materiales y los costos laborales.
• Sostenibilidad GEMI TQEM: La Iniciativa de gestión ambiental de calidad
total de la Iniciativa de Gestión Ambiental Global reduce los costos de mano de
obra a medida que minimiza los riesgos ambientales. Estos incluyen métodos
de producción que protegen la salud de los empleados y el rediseño de los
productos a fin de tener menos subproductos tóxicos. La iniciativa también
reduce los costos de los materiales, dado que promueve el reciclado y otras
eficiencias en el uso de materiales.
7.2.3 CURVA CON FORMA DE S
Para cada iniciativa, los rendimientos de las inversiones siguen la forma de
la curva S (Figure 7.8 en la página 25). Es decir, si gasta muy poco o gasta
en exceso, los rendimientos son modestos.
7.3 Negociaciones de mano de obra
Si gasta menos de USD 500.000
entre las iniciativas complementarias
en un único ciclo, es probable que
perciba un pequeño rendimiento. Una
inversión de USD 1.500.000 entre las
iniciativas complementarias en un
único ciclo produce un impacto
acumulativo rentable: la inclinación
de este punto se encuentra en su parte
más empinada.
Si gasta más de USD 2.000.000
entre las iniciativas
complementarias en un único
ciclo, el rendimiento de la
Figura 7.8
Curva con forma de S
inversión superior a USD
1.500.000 ofrece rendimientos
decrecientes.
Por ejemplo, una inversión de USD 1.700.000 en un único ciclo produce un
impacto acumulativo mayor que una inversión de USD 1.500.000. Sin embargo,
la inclinación comienza a aplanarse en este punto, y una inversión adicional
produce un impacto adicional cada vez menor.
Las compañías que invierten en las mismas iniciativas durante dos o tres ciclos (según
la cantidad de dinero) experimentarán rendimientos decrecientes y, en última
instancia, no percibirán ningún rendimiento de sus inversiones.
Los gastos que superen los USD 5.000.000 durante dos o tres años en las iniciativas
complementarias presiona a que la compañía perciba rendimientos decrecientes.
Por ejemplo, supongamos que una compañía quiere reducir el tiempo necesario para
completar proyectos de R&D mediante la inversión en Ingeniería concurrente e
Implementación de función de calidad. El programa más agresivo sería de USD
2.000.000 este año (se permanece dentro de los rendimientos decrecientes
aceptables); USD 2.000.000 el próximo año (que no producirá mucho beneficio, pero
continuará mejorando el tiempo del ciclo de R&D); y USD 1.000.000 en el tercer año
(lo que alcanzaría el máximo beneficio posible).
Los impactos proyectados del año actual se muestran en la hoja de cálculo de TQM.
A medida que las compañías toman decisiones, se predicen conjuntos de resultados
en el peor/mejor de los casos. Estos también se incluyen en los documentos proforma.
La hoja de cálculo puede ofrecer únicamente una variedad de posibles ahorros. Los
resultados reales aparecen en el siguiente ciclo en la página 12 de The Capstone®
Courier en el Informe de Recursos Humanos/TQM.
Ingrese a la Hoja de cálculo de Capstone® y haga clic en el menú de
Decisions (Decisiones). Seleccione TQM/Sustainability (TQM/
Sostenibilidad). Las inversiones se ingresan en las celdas de color
verde. También se muestran los impactos proyectados.
7.3 NEGOCIACIONES DE MANO DE OBRA
Las Negociaciones de mano de obra se ingresan en la hoja de cálculo Recursos
Humanos. Las negociaciones pueden visualizarse como eventos excepcionales (cambios
repentinos en el entorno operativo). La mano de obra abre las ofertas contractuales de
todas las compañías, escoge los términos más favorables y los usa como estándar de
negociación con cada una de las compañías. Esto crea una oportunidad para que una
compañías con bajo costo de mano de obra (debido a la automatización y a demás
inversiones) imponga costos laborales superiores en otras firmas.
La mano de obra y la gerencia negocian sobre cuatro categorías por separado:
• Salario por hora
• Beneficios
• Porcentaje de repartición de utilidades
• Aumento anual
Si el contrato actual vence durante el año, su compañía establece una posición de
negociación que está obligada por una Posición inicial y un Límite de negociación.
La oferta del salario de la Posición inicial (primera) no puede ser menor al 80% o
mayor al 150% de su contrato actual. La Posición inicial para beneficios, la
Repartición de utilidades y el Aumento anual, pueden estar comprendidos entre el 0%
y el 150% de su contrato actual.
La hoja de cálculo ingresa automáticamente un Límite de negociación que es un 10%
superior a cada Posición inicial.
Cada compañía tendrá su propia Posición inicial y Límite de negociación para las
cuatro categorías. El ejemplo que se muestra a continuación muestra las Posiciones
iniciales de salarios por hora y los Límites de negociaciones para las tres compañías
(ilustrados en Figura 7.9):
• La compañía 1 tiene una Posición inicial de USD 16,00 y un Límite de USD 17,60;
• La compañía 2 tiene una Posición
inicial de USD 23,00 y un Límite
de USD 25,30;
• La compañía 3 tiene una Posición
inicial de USD 24,00 y un Límite
de USD 26,40;
Los trabajadores pedirán un 10% de
salario en especie y un aumento de
beneficios. Por ejemplo, si el salario
Figura 7.9
Rangos de negociación de mano
fuera actualmente de USD 20,00 por
de obra
hora, los trabajadores demandaría
USD 22,00 por hora.
Sin embargo, si ninguna de las ofertas
de las Posiciones iniciales es mayor
al aumento del 10%, los trabajadores
ajustarán su demanda hacia arriba a
fin de coincidir con ella. La Posición
inicial de la compañía 3 con respecto Figura 7.10 Acuerdo de la compañía 3: La mano de
a los salarios es de USD 24,00; por lo
obra aumenta su demanda por horas
en todo el sector a USD 24,00 y acepta
tanto, los trabajadores demandan ahora
la posición inicial de la compañía 3 de
USD 24,00 de todas las compañías.
USD 24,00.
Los trabajadores aceptan la oferta de
la compañía 3 de USD 24,00 por
hora (Figura 7.10).
25
7.4 Marketing avanzado
Si la demanda de mano de obra se
encuentra dentro de la Posición
inicial y del Límite de negociación
de la compañía, las negociaciones
llevan a la concertación de un
acuerdo. Los negociadores de la
Figura 7.11 Acuerdo de la compañía 2: La Posición
compañía 2 tienen instrucciones de
inicial de la compañía 2 (USD 23,00) y
emitir una Posición inicial de USD
el Límite de negociación (USD 25,30)
23,00 y un Límite de negociación de
agrupa la demanda de los trabajadores
de USD 24,00. Los negociadores
USD 25,30. El rango de negociación
acuerdan un salario de USD 23,50, en
de la compañía 2 agrupa la demanda
la mitad de USD 23,00 y USD 24,00; no
de Mano de obra. Acordarán USD
hay huelga alguna.
23,50, en la mitad de la Posición
inicial de USD 23,00 y la demanda
de los trabajadores de USD 24,00
(Figura 7.11).
El Límite de negociación de la
compañía 1 es de USD 17,60. Si la
parte superior del Límite de
negociación se encuentra por debajo de
la demanda de los trabajadores, estos Figura 7.12 Convenio de huelga de la compañía 1:
el Límite de negociación de la compañía
hacen huelga. Al final de la huelga, las
1 de USD 17,60, es menor a la demanda
dos partes llegarán a un acuerdo que
de Mano de obra de USD 24,00. Huelga
estará comprendido entre el Límite de
de trabajadores (consulte Tabla 7.1).
negociación de la compañía y la
Finalmente, el convenio se acordó por
demanda de los trabajadores o en USD
un salario de USD 20,80.
20,80 (Figura 7.12). Las duraciones de
las huelgas dependen del margen diferencial entre las posiciones.
La duración máxima de una huelga es de 84 días, punto en el cual ambos lados
aceptan someterse al arbitraje. Los trabajadores harán una huelga por siete días
aproximadamente por cada:
• Diferencia de USD 1,00 en los salarios
• Diferencia de USD 300,00 en el paquete de beneficios
• Diferencia de puntos de porcentaje en la Repartición de utilidades
• Diferencia de puntos de porcentaje en el Aumento anual
Tabla 7.1 ilustra un ejemplo de huelga. Las huelgas siempre se llevan a cabo al
finalizar el año. Si la huelga tiene una duración de 46 días, los trabajadores
organizarán una manifestación entre mediados de noviembre y fines de diciembre.
Tabla 7.1
7.4 MARKETING AVANZADO
Ejemplo de una posición de negociación y del momento de huelga resultante: tenga en
cuenta que el aumento anual es de 0% a 0%; esto se debe a que el 110% de 0 es 0.
Posición
inicial
Límite de
negociación
Demanda
Salario por hora
$18,00
$19,80
$22,00
$20,90
15
Beneficios
$2.500
$2.750
$2.750
$2.625
0
Repartición de
utilidades
1,5%
1,7%
2,2%
1,95%
4
Aumento anual
0,0%
0,0%
7,2%
3,6%
Total de días de huelga
26
Contrato
Días de huelga
aproximados
50
69
Si usted tiene rotación de inventario durante la huelga, las ventas
continúan. Los proyectos de R&D también continúan.
7.3.1 TÁCTICAS
Deberá determinar qué táctica de negociación satisface sus propósitos de la mejor
manera. Las compañías con baja automatización querrán controlar los costos de mano
de obra. Podrían ofrecer el salario aceptable más bajo, que es un 80% del contrato
actual y eliminar todos los beneficios. Es posible que las compañías con alta
automatización opten por ser sumamente generosas con sus trabajadores, lo que
impondrá costos más altos en sus competidores (recuerde, los trabajadores observan
todas las ofertas y hacen la oferta más alta parte de su demanda).
Si se emplea una táctica de beneficio/salario bajo, la tasa de movimiento
de personal aumentará (y por lo tanto los costos de reclutamiento).
Asimismo, si el Módulo de Recursos Humanos se encuentra activado,
podrían eliminarse las ganancias en el Índice de productividad (consulte
7.1 Recursos Humanos en la página 21).
Inicie sesión en la Hoja de cálculo de Capstone® y haga clic en el menú
Decisions (Decisiones). Seleccione Human Resources para ingresar las
Posiciones iniciales de negociación para Salarios, Beneficios,
Repartición de utilidades y
Aumento anual.
El área Recursos Humanos
calcula automáticamente los
Límites de negociación que se
encuentran un 10% por encima
de las Posiciones iniciales.
El módulo Marketing avanzado les permite a las compañías tener un mayor control
sobre sus presupuestos de marketing.
La Guía en línea del sitio web incluye la documentación completa para el
Módulo de Marketing avanzado.
Cada producto puede ser promovido por medio de:
• Medios de impresión
• Correo directo
• Medios web
• Correo electrónico
• Ferias comerciales
8.1 Mapa perceptual
Los presupuestos de ventas para cada segmento pueden dividirse entre:
• Ventas externas
• Ventas internas
• Distribuidores
Cuando el módulo está activado, no se aplican los números de
conciencia y accesibilidad mencionados en las páginas 13 y 14.
Inicie sesión en la Hoja de cálculo de Capstone® y haga clic en el menú
Decisions (Decisiones). Cuando el módulo Marketing es activado,
aparece una flecha a la derecha de Marketing. Un submenú se despliega
cuando el cursor pasa sobre la flecha. Se ingresan los Precios y
pronósticos de ventas de cada producto en la hoja de cálculo de Precios
y pronósticos. La Selección de ventas de promoción en el submenú de
Marketing abre la hoja de cálculo Detalle de presupuestos de marketing
(alternativamente, haga clic en los botones Promo Budget (Presupuesto
de promoción) o Sales Budget (Presupuesto de ventas) de color gris,
que aparecen en el área de Precios y pronósticos).
8 ANÁLISIS DE SITUACIONES
El Análisis de situaciones ayudará a su compañía a comprender las condiciones
actuales del mercado y cómo evolucionará el sector durante los próximos ocho años.
Una versión interactiva del Análisis de situaciones está disponible en la
Guía en línea.
El análisis puede realizarse como grupo o puede asignar partes a las personas y luego
informar de nuevo al resto de la compañía. Estos ejercicios requieren el boletín
informativo The Capstone Courier de la industria para el ciclo 0. El boletín
informativo puede obtenerse desde dos ubicaciones:
• En el sitio web, inicie sesión en su simulación. Luego, haga clic en el enlace
Reports (Informes);
• En la Hoja de cálculos de Capstone; haga clic en Courier en la barra del menú.
El boletín informativo que está disponible al comienzo del Ciclo 1
muestra los resultados del Ciclo 0, cuando todas las compañías son
iguales. Si accede al informe desde el sitio web, utilice el boletín
informativo del Ciclo 0 para el Análisis de situaciones.
7
0,
El Departamento de Investigación y Desarrollo puede utilizar el ejercicio del Mapa
perceptual para planificar los proyectos de revisión e invención que satisfagan las
expectativas de rendimiento y tamaño en los cambios de los clientes. El Departamento
de Marketing puede utilizar los resultados durante los pronósticos a medida que
comparan los productos competitivos y en el momento en que determinan los precios
(en general, los productos con una mejor posición pueden alcanzar precios superiores).
Cada segmento incluye un conjunto de círculos. Los círculos de corte final interior
tienen un radio de 2,5 unidades. Representan el centro de los segmentos donde la
demanda es fuerte. Además, cada círculo interior tiene un sitio ideal, una ubicación
donde existe la mayor demanda. Los círculos de corte preliminar exterior más
Table 8.1 muestra las tasas de separación anuales de cada segmento. Por ejemplo,
el centro del segmento Tradicional finaliza el Ciclo 0 (el año antes del comienzo
de la simulación) con un rendimiento de 5,0
Table 8.1 Tasas de separación de círculos
y un tamaño de 15,0. A estas coordenadas,
de segmentos: Todos los años,
sume la tasa de separación de la coordenada
los clientes prefieren un
de rendimiento de +0,7 (los clientes quieren
aumento en el rendimiento y
productos con un mejor rendimiento) y
una disminución en el tamaño.
reste la tasa de separación de la coordenada
Segmento
Rendimiento
Tamaño
de tamaño de -0,7 (los clientes quieren
productos más pequeños). Al final del Ciclo
Tradicional
+0.7
-0.7
1, el centro del segmento Tradicional tendrá
Pequeños
+0.5
-0.5
un rendimiento de 5,7 y un tamaño de 14,3.
compradores
El centro del segmento Grandes compradores
Grandes
+0.9
-0.9
finaliza el Ciclo 0 (último año) con un
compradores
rendimiento de 7,5 y un tamaño de 12,5. La
Rendimiento
+1.0
-0.7
tasa de separación de rendimiento de Grandes
compradores es de +0,9 y la tasa de separación
Tamaño
+0.7
-1.0
de tamaño es de -0,9. Al finalizar el Ciclo 1, el
centro del
segmento Grandes
Todos los años, los
compradores
segmentos separan la
tendrá un
longitud de la hipotenusa del
rendimiento de 8,4
triángulo formado por el
y un tamaño de
deseo de los clientes de
REDUCCIÓN
obtener sensores más
11,6 (7,5 + 0,9 =
EN EL
pequeños y más rápidos.
TAMAÑO
8,4 y 12,5 - 0,9 =
0,5
11,6). Las
En el segmento de los
UNIDADES
ubicaciones de los
RENDIMIENTO
Pequeños compradores, el
centros de los
tamaño aumenta y el
AUMENTÓ 0,5 UNIDADES
rendimiento disminuye en 0,5
segmentos al final
unidades, lo que mueve el
de cada ciclo se
centro del segmento 0,7
muestran en Table
unidades a lo largo del mapa.
8.2 en la página 28.
E
D
ES
N S
IO O S
C NT DE
A
R ME D A
PA EG NI
U
S
8.1 MAPA PERCEPTUAL
8.1.1 CENTROS DE LOS SEGMENTOS Y SEPARACIÓN DE LOS SEGMENTOS
SE
El Análisis de situaciones tiene cinco partes:
• Mapa perceptual
• Análisis de demanda de la industria
• Análisis de capacidad
• Análisis marginal
• Informe del consumidor
grandes tienen un radio de 4,0 unidades. Representan el borde exterior de los
segmentos donde la demanda es débil (consulte Figure 3.1 en la página 8).
27
8.1 Mapa perceptual
Forma 1
Separación de los segmentos: A continuación aparecen los
círculos de corte final y los centros de los segmentos del
Ciclo 0. Usando la información en la Table 8.2, marque los
centros de cada segmento del Ciclo 8. Luego, dibuje
círculos de corte final con un radio de 2,5 unidades
alrededor de los centros de los segmentos del Ciclo 8.
Use la información en la Table 8.2 y marque la posición del centro de cada segmento
del Ciclo 8 en el Form 1. Luego, dibuje círculos de corte final aproximados (no es
necesario que sean perfectos) con un radio de 2,5 unidades alrededor de cada centro
de los segmentos del Ciclo 8.
Recuerde, las posiciones en la Table 8.2 son los centros de los círculos
de los segmentos, no las posiciones de los productos. Las posiciones
de los productos aparecen en la página 4 de The Capstone® Courier.
Las posiciones reflejan los centros de los segmentos al final del ciclo.
Por consiguiente, las posiciones del Ciclo 0 pueden verse como las
posiciones iniciales del Ciclo 1; las posiciones del Ciclo 2, como las
posiciones iniciales del Ciclo 3, etc. Cada mes durante el año de
simulación los segmentos se desplazan una distancia de 1/12 de la
posición inicial hacia la posición final.
En el Forma 1, dibuje una línea que una el centro del segmento de Grandes
compradores del Ciclo 0 con el centro del segmento de Grandes compradores del
Ciclo 8. Dibuje una línea que una el centro del segmento de Rendimiento del
Ciclo 0 con el centro del segmento de Rendimiento del Ciclo 8. Dibuje una línea
que una el centro del segmento de Tamaño del Ciclo 0 con el centro del
segmento de Tamaño del Ciclo 8.
8.1.2 SITIOS IDEALES
Las posiciones que prefieren los clientes se informan en las páginas de Análisis de
los segmentos de The Capstone Courier. Dentro de cada análisis, la casilla
Criterios de compra muestra el rendimiento y el tamaño ideales a partir del 31 de
diciembre del año anterior. Esta posición ideal también se llama punto ideal. Si el
resto de los criterios coinciden, un cliente va a preferir un producto que esté más
cerca del punto ideal que un producto que esté más lejos.
Table 8.2
Centros de los segmentos al final de cada ciclo: Tenga en cuenta que el porcentaje de desplazamiento varía en cada
segmento. Por ejemplo, al segmento de Rendimiento le interesa más un mejor rendimiento que un menor tamaño; y al
segmento de Tamaño, le interesa más un menor tamaño que un mejor rendimiento..
Tradicional
Pequeños compradores
Grandes compradores
Ciclo Rendimiento Tamaño Ciclo Rendimiento Tamaño Ciclo
28
Algunos segmentos le dan más
importancia al posicionamiento
que otros (consulte 2.2 Criterios
de compra por segmento en la
página 6).
0
5,0
1
2
Rendimiento
Tamaño
Rendimiento Tamaño Ciclo Rendimiento Tamaño Ciclo Rendimiento Tamaño
15,0 0
2,5
17,5 0
7,5
12,5 0
5,7
14,3 1
3,0
17,0 1
8,4
11,6 1
6,4
13,6 2
3,5
16,5 2
9,3
3
7,1
12,9 3
4,0
16,0 3
10,2
10,7 2
9,8 3
4
7,8
12,2 4
4,5
15,5 4
11,1
5
8,5
11,5 5
5,0
15,0 5
12,0
6
9,2
10,8 6
5,5
14,5 6
7
9,9
10,1 7
6,0
14,0 7
8
10,6
9,4 8
6,5
13,5 8
8,0
17,0 0
3,0
12,0
9,0
16,3 1
3,7
11,0
10,0
15,6 2
4,4
10,0
11,0
14,9 3
5,1
9,0
8,9 4
12,0
14,2 4
5,8
8,0
8,0 5
13,0
13,5 5
6,5
7,0
12,9
7,1 6
14,0
12,8 6
7,2
6,0
13,8
6,2 7
15,0
12,1 7
7,9
5,0
14,7
5,3 8
16,0
11,4 8
8,6
4,0
Table 8.3
Desplazamientos de los puntos
ideales: Los clientes prefieren
productos ubicados a la
siguiente distancia del centro del
círculo de los segmentos.
Segmento
Tradicional
Pequeños
compradores
Grandes
compradores
Rendimiento
Tamaño
Rendimiento
0,0
-0,8
Tamaño
0,0
+0,8
+1,4
-1,4
+1,4
+1,0
-1,0
-1,4
8.2 Análisis de demanda de la industria
Forma 2
Ubicaciones de los puntos ideales de los segmentos
Tradicional
Ciclo
Pequeños compradores
Rendimiento
Tamaño
0
5,0
15,0
1
5,7
14,3
Ciclo
Grandes compradores
Rendimiento
Tamaño
0
1,7
18,3
1
2,2
17,8
Ciclo
Rendimiento
Rendimiento
Tamaño
0
8,9
11,1
1
9,8
10,2
Ciclo
Tamaño
Rendimiento
Tamaño
0
9,4
16,0
1
10,4
15,3
Ciclo
Rendimiento
Tamaño
0
4,0
10,6
1
4,7
9,6
2
2
2
2
2
3
3
3
3
3
4
4
4
4
4
5
5
5
5
5
6
6
6
6
6
7
7
7
7
7
8
8
8
8
8
Dentro de cada segmento, el punto ideal está en una posición relativa al centro
del círculo. Estas posiciones aparecen en la Table 8.3 y se ilustran en la
Figure 3.1 en la página 8. Por ejemplo, los clientes del segmento de Grandes
compradores prefieren productos con un rendimiento de 1,4 unidades mayor y un
tamaño de 1,4 unidades menor que el centro del círculo del segmento. El centro
del segmento de Grandes compradores del Ciclo 1 tiene un rendimiento de 8,4 y
un tamaño de 11,6. Por consiguiente, el punto ideal del segmento de Grandes
compradores al final del Ciclo 1 tendrá un rendimiento de 9,8 (8,4 + 1,4 = 9,8) y
un tamaño de 10,2 (11,6 - 1,4 = 10,2).
Use la Table 8.2 y la Table 8.3 para determinar el punto ideal de cada segmento de los
Ciclos 2 a 8. Ingrese los resultados en el Form 2.
En el Forma 1, marque el punto ideal de cada segmento del Ciclo 8.
Ciclo 0. Esto le dará una aproximación bastante acertada de la demanda del Ciclo 1.
Repita este proceso para los 8 ciclos e ingrese la información en el Form 3.
Si prefiere, puede usar la siguiente forma rápida. Primero, convierta el
porcentaje de la tasa de crecimiento en un número decimal:
Tasa de crecimiento del segmento tradicional = 9,2% = 0,092
Sume 1 al número decimal:
1 + 0,092 = 1,092
Multiplique la demanda del segmento tradicional del Ciclo 0 por 1,092.
Esto le dará una aproximación bastante acertada de la demanda total de
la industria del Ciclo 1. Multiplicar la demanda del Ciclo 1 por 1,092 le
proporcionará la demanda total de unidades de la industria del Ciclo 2, etc.
8.2 ANÁLISIS DE DEMANDA DE LA INDUSTRIA
Recuerde que los números de la demanda se expresan en miles. Por
El Análisis de la demanda de la industria ayudará a los Departamentos de Marketing y
ejemplo, si la demanda total de unidades de la industria del segmento
tradicional del Ciclo 0 dice 7.387, entonces el segmento tradicional
Producción a anticipar la demanda futura. Marketing puede usar el total de la
demandó 7.387.000 de unidades.
demanda para cada segmento, ya que crea sus propios pronósticos (consulte
Pronóstico en la página 33). Producción puede
usar los resultados para tomar decisiones sobre la Forma 3
Análisis de demanda de la industria
capacidad de compra y venta.
Segmento
Ciclo 0
Tasa de
Ciclo 1
Ciclo 2
Ciclo 3
Ciclo 4
Ciclo 5
Ciclo 6
Ciclo 7
Ciclo 8
Necesitará las páginas de Análisis de los
crecimiento
segmentos (páginas 5 a 9) de The Capstone®
Tradicional
9,2%
Courier del Ciclo 0.
11,7%
En la parte superior de cada página de Análisis de Pequeños
compradores
los segmentos, encontrará una casilla llamada
Estadísticas. Copie el número de la Demanda total Grandes
16,2%
de unidades de la industria en la columna del
compradores
Ciclo 0 de Form 3. Luego, para cada segmento,
19,8%
multiplique la demanda del Ciclo 0 por la tasa de Rendimiento
Tamaño
18,3%
crecimiento y sume el resultado a la demanda del
29
8.3 Análisis de capacidad
Forma 4
Análisis de capacidad
Segmento
Nombre del
producto
Capacidad del
primer turno
Compañía
Tradicional
1.800
Industria
Capacidad del
primer y segundo turno
Compañía
3.600
Nivel de
automatización
Costo de la
capacidad doble
Costo de aumentar la
automatización a 10,0
4,0
$39.600.000
$43.200.000
Industria
Pequeños compradores
Grandes compradores
Rendimiento
Tamaño
8.3 ANÁLISIS DE CAPACIDAD
El Análisis de la demanda de la industria indica que el mercado de los sensores está
creciendo. El Análisis de la capacidad ayudará a los Departamentos de Producción y
Finanzas a anticipar el costo por agregar capacidad y automatización.
Ingrese el nombre del producto de su compañía para cada segmento en la columna
Nombre del producto del Form 4. Encontrará esta información en el Análisis de
Producción, página 4 de The Capstone® Courier del Ciclo 0. Los nombres de los
productos comienzan con la primera letra del nombre de la compañía. Si aún no se le
ha asignado una compañía, use la información de Andrews Company.
Luego, encuentre la Capacidad del primer turno de cada producto en la columna
Capacidad del siguiente ciclo del Análisis de producción. Este número (en miles)
indica la cantidad de sensores que pueden fabricarse a lo largo de un año con un sólo
turno de ocho horas. En el Form 4, ingrese la Capacidad del siguiente ciclo en la
columna Capacidad del primer turno, de la Compañía.
Multiplique la Capacidad del primer turno, Compañía, por la cantidad de compañías
activas en la simulación (la página 1 del Courier muestra el nombre de cada
compañía). Esto indica la cantidad de sensores que toda la industria puede fabricar
para un segmento determinado con un sólo turno a lo largo de un año. Ingrese el
resultado en la columna Capacidad del primer turno, de la Industria.
Los programas de producción que superan la Capacidad del primer turno, necesitan
contratar un segundo turno. Multiplique la Capacidad del primer turno de la
Compañía por 2 e ingrese el resultado en la columna Capacidad del primer y segundo
turno, de la Compañía.
Multiplique la Capacidad del primer turno, de la Industria, por 2 e ingrese el resultado
en la columna Capacidad del primer y segundo turno, de la Industria. Copie el valor
de la Automatización del siguiente ciclo del Análisis de producción en la columna
Nivel de automatización.
Use las fórmulas que se encuentran a continuación para calcular el costo de la
capacidad doble y el costo de aumentar la automatización a 10,0.
Costo de la capacidad doble = Capacidad del primer turno x [$6 + ($4 x Nivel de
automatización)]
Costo de aumentar la automatización a 10,0 = Capacidad del primer turno x [$4
x (10 - Nivel de automatización)]
30
Los aumentos en la capacidad y los cambios en la automatización
necesitan un año para poder implementarse.
8.4 ANÁLISIS MARGINAL
Los márgenes positivos, la diferencia entre el costo de fabricación de un producto y
su precio, son fundamentales para el éxito de la compañía. El Análisis del margen
ayudará al Departamento de Investigación y Desarrollo a entender el costo de
material y al Departamento de Producción a entender el efecto que la automatización
tiene en los costos de mano de obra. También les demostrará al Departamento de
Marketing la importancia de una adecuada fijación de precios y al Departamento de
Finanzas los límites superiores de rentabilidad.
Ingrese el nombre del producto de su compañía para cada segmento en la columna
Nombre del producto, en la parte superior del Forma 5 on page 31. Encontrará esta
información en el Análisis de Producción, página 4 de The Capstone® Courier del
Ciclo 0. Los nombres de los productos comienzan con la primera letra del nombre de
la compañía. Si aún no se le ha asignado una compañía, use la información de
Andrews Company.
Luego ingrese el precio, el costo de material y el costo de mano de obra de cada
producto y registre si se usó o no (S/N) un segundo turno.
Calcule el Margen de contribución:
Margen de contribución = Precio - (Costo de material + Costo de mano de obra)
Calcule el Porcentaje marginal:
Porcentaje marginal = Margen de contribución / Precio
Ingrese los resultados de las ecuaciones anteriores en la parte superior del Forma 5 on
page 31.
Para simplificar, el Análisis marginal no incluye los Costos de
mantenimiento de inventario en la ecuación del Margen de contribución.
8.4 Análisis marginal
8.4.1 POTENCIAL MARGINAL
Use la parte inferior del Form 5 para determinar el potencial marginal. Vaya a Criterios de compra en las páginas de
Análisis de los segmentos del The Capstone® Courier del Ciclo 0 para ver cuál es el precio máximo permitido y el MTBF
(tiempo medio entre fallos) mínimo aceptable (bajar el MTBF disminuye el costo de material).
Tabla 8.4
Determine el Costo de material mínimo por segmento, utilizando la ecuación siguiente (consulte la Tabla 8.5 para ver
un ejemplo):
Costo de material mínimo = [(MTBF más bajo aceptable x 0,30) / 1000] + Costo de
posicionamiento en el borde posterior en la Tabla 8.4
Costos materiales del Componente de
posicionamiento: Estos costos son para el
comienzo del Ciclo 1. Se usan sólo para
ilustrar el concepto de Potencial marginal.
Costo del borde
posterior
Costo del borde
frontal
Tradicional
$3,80
$7,80
Pequeños
compradores
$1,00
$5,00
Grandes
compradores
$6,00
$10,00
Rendimiento
$4,50
$8,50
Tamaño
$4,50
$8,50
Determine el Costo de mano de obra mínimo para cada segmento. Suponga un costo de mano de obra de base de $11,20.
$11,20 es una estimación aproximada del costo de mano de obra, sólo
para ilustrar el concepto de Potencial marginal.
Costo de mano de obra mínimo = [$11,20 - (1,12 x Valores de automatización a continuación)] + 1,12
• Automatización en el segmento Tradicional: 8,0
• Automatización en el segmento de Pequeños compradores10,0
• Automatización en el segmento de Grandes compradores: 5,0
• Automatización en el segmento de Rendimiento: 6,0
• Automatización en el segmento de Tamaño:6,0
Descubra el valor en dólares del Margen de contribución y el porcentaje del Margen de contribución:
Tabla 8.5
Margen de contribución = Precio - (Costo de material + Costo de mano de obra)
Porcentaje marginal = Margen de contribución / Precio
Costo mínimo de
componente de confiabilidad
Para simplificar, el Análisis marginal no incluye los Costos de
mantenimiento de inventario en la ecuación del Potencial marginal.
Forma 5
Análisis marginal
Nombre del
Producto
Precio
Costo de
material
Costo de mano
de obra
Segundo
turno (S/N)
Tradicional
N
Pequeños compradores
S
Grandes compradores
N
Rendimiento
N
Tamaño
N
Potencial marginal
Precio
máximo
Material
mínimo
Mano de obra
mínima
Tradicional
$30,00
$8,00
$3,36
N
N
Grandes compradores
N
Rendimiento
N
Tamaño
N
[(14.000 x 0,30) / 1000] =
$4,20
Costo de componente de
posicionamiento
del borde posterior
$3,80
Total
$8,00
Margen de contribución
$
%
Margen de contribución
$
%
Pequeños compradores
Costos mínimos de material para el
Segmento tradicional
$18,64
62%
El Costo de posicionamiento del borde
posterior indica el costo de material para
los productos ubicados en el cuadrante
superior izquierdo del círculo de corte
final, donde los productos tienen un
tamaño más grande y un rendimiento
más bajo. En consecuencia, el costo de
material es menor que para los
productos en el borde frontal (cuadrante
inferior derecho), donde el tamaño es
más pequeño y el rendimiento es mejor.
Estos costos van a la par de la tendencia
de los segmentos. Consulte Figure 4.1
en la página 12.
31
8.5 Informe del consumidor
8.5 INFORME DEL CONSUMIDOR
El Informe del consumidor ayudará al Departamento de Investigación y Desarrollo a
entender la necesidad de diseñar productos de alta calidad y al Departamento de
Marketing a entender la importancia de tomar decisiones adecuadas sobre la fijación
de precios, el presupuesto de ventas y el presupuesto de promoción.
Necesitará los Criterios de compra de las páginas de Análisis de segmentos y Análisis
de producción del Courier del Ciclo 0.
Ingrese sus valores para las categorías en el Form 6.
Precio: Otorgue una A si el precio del producto está en el tercio inferior de la banda
de precios esperada, una B si está en el tercio medio y una C si está en el tercio
superior. Puede encontrar el precio en el Análisis de producción.
Confiabilidad: Otorgue una A si la especificación de MTBF está en el tercio superior
de la banda de precios esperada, una B si está en el tercio medio y una C si está en el
tercio inferior.
Antigüedad: Otorgue una A si al 31 de diciembre la antigüedad está dentro de los 0,5
años de la antigüedad ideal, una B si está entre 0,6 y 1 año de la antigüedad ideal y
una C si está más allá de 1 año de la antigüedad ideal.
Forma 6
El Forma 6 analiza los criterios que impulsan los puntajes en las
Encuestas a clientes (consulte El puntaje según las encuestas a clientes
en la página 7).
Informe del consumidor
Tradicional
Precio
Confiabilidad
32
Posicionamiento: Otorgue una A si el producto está centro de las 0,5 unidades del
punto ideal del segmento, una B si está entre 0,6 y 1,5 unidades y una C si está más
allá de 1,5 unidades.
Conciencia: Otorgue una A si el reconocimiento del producto supera el 80%, una B si
está entre el 50% y el 80% y una C si está por debajo del 50%.
Accesibilidad: Otorgue una A si la accesibilidad del producto supera el 80%, una B si
está entre el 50% y el 80% y una C si está por debajo del 50%.
En la línea General, otorgue una A a su producto sólo si los dos atributos principales
en los Criterios de compra tienen una A y si el reconocimiento y la accesibilidad
tienen al menos una B. Otorgue una B a su producto si los dos atributos principales
tienen al menos una B y el rendimiento y la accesibilidad tienen al menos una B. De
lo contrario, otorgue una C a su producto.
C
Pequeños compradores
Grandes compradores
Precio
Precio
Confiabilidad
B
Confiabilidad
Rendimiento
C
Precio
Tamaño
C
Precio
Confiabilidad
Confiabilidad
Antigüedad
Antigüedad
Antigüedad
Antigüedad
Antigüedad
Posicionamiento
Posicionamiento
Posicionamiento
Posicionamiento
Posicionamiento
Conciencia
Conciencia
Conciencia
Conciencia
Conciencia
Accesibilidad
Accesibilidad
Accesibilidad
Accesibilidad
Accesibilidad
General
General
General
General
General
C
9.1 Método básico para hacer un pronóstico
9 PRONÓSTICO
Para hacer un pronóstico se necesita un poco de matemática y un poco de lógica.
Por ejemplo, ¿su pronóstico predice que su producto logrará las ventas de la mitad
de un segmento cuando hay cuatro o cinco productos en el segmento? A menos que
el posicionamiento, la antigüedad y el MTBF de su producto sean
significativamente superiores a los de los otros productos, y su precio esté en el
extremo inferior de la banda de precios, es poco probable que usted logre la mitad
de las ventas. ¿Su pronóstico predice que usted logrará sólo un décimo de las ventas
cuando hay cuatro o cinco productos en el segmento? A menos que el
posicionamiento, la antigüedad y el MTBF de su producto sean significativamente
inferiores, y su precio esté en el extremo superior de la banda de precios o por
encima de ésta, existe la posibilidad de que venda más.
Las proformas usan los pronósticos para calcular las proyecciones
financieras (consulte Documentos proforma e Informes anuales en la
página 20). Si ingresa un pronóstico que es utópicamente alto, las
proformas tomarán el pronóstico y proyectarán ingresos no realistas.
Si no ingresa ningún valor en la celda Su pronóstico de ventas, las
proformas usarán la Predicción de la computadora para proyectar
resultados financieros.
9.1 MÉTODO BÁSICO PARA HACER UN PRONÓSTICO
Las ventas del año anterior pueden ser un buen punto de partida para los pronósticos
para este año. Por ejemplo, si el año anterior su producto en el segmento Tradicional
vendió 1.100.000 unidades sin que se acaben las existencias, puede consultar la tasa
de crecimiento del segmento y decir: "en igualdad de condiciones, podemos esperar
vender un 9,2% más de unidades este año”.
1.100.000 x 0,092 = 101.200
Al sumar 101.200 a las ventas del año anterior de 1.100.000 unidades, usted obtiene
un pronóstico inicial para el año siguiente de 1.201.200 unidades.
Cada casilla de Estadísticas en las páginas de Análisis de segmentos
(páginas 5 a 9) de The Capstone® Courier publica la demanda y la tasa
de crecimiento de los segmentos del año anterior. Si multiplica la
demanda del año anterior por la tasa de crecimiento y luego suma el
resultado a la demanda del año anterior, determinará la demanda de
este año.
Al comienzo del Ciclo 1, los números de ventas del año anterior (Ciclo 0)
son los mismos para todas las compañías. Al comienzo del Ciclo 2, los
números de ventas del Ciclo 1 ya no serán los mismos dadas las
diferencias en el posicionamiento del producto, las fechas de revisión,
los precios, etc.
Si todo el inventario de su producto se vendió, calcule cuánto más podría haber
vendido multiplicando la demanda de los segmentos por el porcentaje de ventas
potenciales que aparece en la página 10 del Courier, el Informe de participación del
mercado. Luego, multiplique el resultado por la tasa de crecimiento de los segmentos.
¿Es este número válido? Es muy poco probable que el mercado en el año próximo sea
idéntico al año anterior. Los precios se ajustarán, los proyectos de revisión se
completarán, el campo de juego cambiará. Aún así, este número puede ser un buen
punto de partida, ya que usted evalúa la oferta de su producto y especula lo que sus
competidores pueden llegar a ofrecer.
Tenga en cuenta la posibilidad de que sus productos se pueden haber vendido porque
sus competidores, que de lo contrario hubiesen vendido, fabricaron menos y se
quedaron sin existencias. La página 10 del Courier muestra las ventas reales y
potenciales en porcentajes para cada producto. Si las reales superan ampliamente las
potenciales porque sus competidores fabricaron poco, usted no puede contar con que
vuelvan a cometer el mismo error.
9.2 EVALUACIÓN DE CALIDAD
Compare su producto con el de otros que están compitiendo dentro del segmento y
decida si es mejor o peor que el de la competencia. Comience con el Mapa perceptual
del Courier (página 11). Éste muestra dónde están actualmente ubicados los
productos. Las Fechas de revisión al final de la página revelan el momento oportuno
para los reposicionamientos futuros. Continúe la comparación usando las páginas de
Análisis de segmentos del Courier (páginas 5 a 9). Éstas informan lo siguiente acerca
de cada producto:
• Antigüedad , ¿el producto satisface las demandas de antigüedad de los clientes?
• MTBF, ¿la confiabilidad está cerca de la parte superior de la banda de precios?
• Precio, ¿la tendencia del precio continúa o una nueva automatización (que
aparece en la página 4 del Courier) facilitará la disminución del precio?
(Recuerde que la banda de precios cae $0,50 por año.)
• Reconocimiento y accesibilidad, ¿estos porcentajes están al frente, a la par o
detrás de los de otros productos?
Todos estos elementos contribuyen a la encuesta mensual a los clientes.
9.2.1 PUNTAJE SEGÚN LAS ENCUESTAS A CLIENTES REALIZADAS EN DICIEMBRE
¿Su producto será mejor o peor que el promedio? Para tener un cálculo aproximado,
consulte el puntaje según las encuestas a clientes realizadas en diciembre que aparece
en la parte inferior de cada página de Análisis de segmentos. La Encuesta a los
clientes determina la demanda para cada mes. Por ejemplo, si en diciembre hay cuatro
productos con puntajes 32, 28, 22 y 14 (un total de 96), entonces la demanda para
diciembre del mejor producto sería del 32/96 ó 33%.
Mejor producto según el puntaje de segmentos / Suma de todos los puntajes =
32 / 32 +28 +22 + 14 = 32 / 96 = 33%
33
9.3 Pronósticos, proformas y situación de caja al 31 de diciembre
¿Qué puntaje según las encuestas a los clientes mensuales tendrá su producto durante
el año? El puntaje cambiará mes a mes debido a la tendencia de los segmentos, las
edades de los productos y la posibilidad de revisión. Cada puntaje mensual se
determina por la manera en que su producto satisface los criterios de compra de los
segmentos, sumado a los niveles de reconocimiento y accesibilidad. Si el módulo de
TQM/Sostenibilidad está activo, algunas iniciativas podrían aumentar el puntaje.
Consulte “¿Cómo se calcula el puntaje según las encuestas a clientes?” en la sección
Preguntas frecuentes|Informes de la Guía en línea para obtener más información
sobre cómo evaluar su producto.
Todos los productos que están a punto de salir al mercado deben tener
una fábrica. Las compras de fábricas aparecen detalladas en el Análisis
de producción (Courier, página 4).
Considere si los mejores productos del segmento cubren la demanda de
los clientes. En el Análisis de producción, controle las capacidades de
los mejores productos. ¿Pueden fabricar suficientes unidades? De no
ser así, podría aprovechar la oportunidad.
8.2 Análisis de demanda de la industria en la página 29 proporciona una
aproximación bastante acertada de la demanda de los segmentos para
cada ciclo. Los productos pueden entrar o salir de los segmentos, no
obstante, las proyecciones de la demanda no cambiarán.
9.3 PRONÓSTICOS, PROFORMAS Y SITUACIÓN DE CAJA AL 31 DE DICIEMBRE
En el estado de pérdidas y ganancias proforma, el ingreso por ventas de cada producto
está basado en el precio multiplicado por el menor de los siguientes:
• La entrada de Su pronóstico de ventas (o si no se ingresó ninguno, la Predicción
de la computadora); o
• La cantidad total de unidades disponibles para la venta (es decir, el Programa de
producción sumado al Inventario).
Si el pronóstico es menor que la cantidad total de unidades disponibles para la venta, el
estado de pérdidas y ganancias proforma mostrará un costo de mantenimiento de
inventario. Si el pronóstico es igual o mayor que la cantidad de unidades disponibles, lo
cual predice que se venderán todas las unidades, el costo de mantenimiento será cero.
La simulación cobra un 12% de costo de mantenimiento de inventario.
En el balance proforma, bajo activos corrientes, el inventario refleja el valor en
dólares de todas las unidades no vendidas. La caja refleja el monto que queda después
de que se restan todos los pagos de la compañía de la suma de:
34
• El total del ingreso por ventas detallado en el estado de pérdidas y ganancias
proforma;
• Las entradas de acciones, deuda corriente y deuda a largo plazo en la hoja de
cálculo de Finanzas.
La situación de caja en el balance proforma también aparece como la Situación de
caja al 31 de diciembre de la hoja de cálculo de Finanzas. Por lo tanto, los pronósticos
(o los precios) exageradamente altos, crearán predicciones de caja que es muy poco
probable que se hagan realidad.
9.4 PEOR SITUACIÓN / MEJOR SITUACIÓN
Si lo desea, puede ingresar pronósticos de ventas y programas de producción que
revelen la peor / mejor situación. A continuación puede ver un ejemplo:
Usted realiza un pronóstico pesimista de 1.200.000 unidades para su producto en el
segmento tradicional, lo que predice en la peor situación ventas mensuales de 100.000
unidades. Por una cuestión de política, su equipo de gestión podría decidir que
fabricar el valor correspondiente a tres meses adicionales de inventario, o 300.000
unidades, es un riesgo aceptable si se lo compara con el beneficio potencial de
realizar ventas extras.
En la hoja de cálculo de Marketing, ingrese el pronóstico para la peor situación de
1.200 unidades en la celda Su pronóstico de ventas. En la hoja de cálculo de
Producción, ingrese la mejor situación de 1.500 unidades en la celda Programa de
producción (si queda inventario del año anterior, asegúrese de restarlo a las 1.500). Al
final del año, en la peor situación usted habrá vendido 1.200.000 unidades y tendrá
300.000 unidades en inventario. En la mejor situación, habrá vendido 1.500.000
unidades y tendrá cero en inventario.
El margen entre las posiciones aparecerá como inventario en el balance proforma. El
estado de pérdidas y ganancias proforma también reflejará la peor situación para las
ventas. En el área de Finanzas, si la Situación de caja al 31 de diciembre es negativa,
ajuste las entradas de deuda corriente, deuda a largo plazo y emisión de acciones
hasta que la Situación de caja al 31 de diciembre se vuelva positiva. Esto le permitirá
asegurarse contra un Préstamo de emergencia.
Para ver su mejor situación, vuelva a la hoja de cálculo de Marketing e ingrese 1.500
unidades en la celda Su pronóstico de ventas, luego revise la Situación de caja al 31
de diciembre. Los resultados reales deberían aparecer en algún lugar entre la peor y la
mejor situación.
Ingresar pronósticos: Ingrese a la Hoja de cálculo de Capstone® y
seleccione Marketing en el menú de Decisions (Decisiones). Existen dos
pronósticos por producto. La Predicción de la computadora asume que
su competencia tiene productos mediocres y por lo tanto no es confiable.
La columna Su pronóstico de ventas le permite ingresar sus propios
pronósticos.
10.1 Líder en costos con un enfoque en el ciclo de vida del producto
10 SEIS ESTRATEGIAS BÁSICAS
Estas seis estrategias básicas pueden ser el punto de partida para su propia estrategia
personalizada.
10.1 LÍDER EN COSTOS CON UN ENFOQUE EN EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
Un líder en costos con un enfoque en el ciclo de vida del producto se centra en los
segmentos de Grandes compradores, Tradicional y Pequeños compradores.
Lograremos una ventaja competitiva manteniendo al mínimo los costos de R&D, los
costos de producción y los costos de material, lo que nos permitirá competir en base
al precio. El enfoque en el ciclo de vida del producto nos permitirá obtener frutos de
las ventas durante muchos años para cada nuevo producto que presentemos en el
segmento de Grandes compradores. Los productos comenzarán su ciclo de vida en el
segmento de Grandes compradores, madurarán en el segmento Tradicional y
terminarán en el segmento de Pequeños compradores.
EJEMPLO DE DECLARACIÓN DE VISIÓN
Productos confiables para los clientes mayoritarios: Nuestras marcas ofrecen valor.
Las principales partes interesadas son los titulares de bonos, los accionistas, los
clientes y la gerencia.
10.2 DIFERENCIACIÓN CON UN ENFOQUE EN EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
Una estrategia de diferenciación con un Enfoque en el ciclo de vida del producto se
centra en los segmentos de Grandes compradores, Tradicional y Pequeños
compradores. Lograremos una ventaja competitiva diferenciando nuestros productos
con un diseño excelente, un alto reconocimiento, una fácil accesibilidad y nuevos
productos. Desarrollaremos una competencia en R&D que nos permita mantener los
diseños nuevos y atractivos. Los productos irán a la par con el mercado, ofreciendo
mejor tamaño y mejor rendimiento. Fijaremos el precio por encima del promedio.
Ampliaremos la capacidad a medida que generemos más demanda.
EJEMPLO DE DECLARACIÓN DE VISIÓN
Productos de primera categoría para los clientes mayoritarios: Nuestras marcas
resisten las pruebas del tiempo. Las principales partes interesadas son los clientes, los
accionistas, la gerencia y los empleados.
10.3 LÍDER EN COSTOS GENERALES
Una estrategia de Líder en costos generales está presente en todos los segmentos de
mercado. Lograremos una ventaja competitiva manteniendo al mínimo los costos de
R&D, los costos de producción y los costos de material, lo que le permitirá a la
compañía competir en base al precio. Los precios estarán por debajo del promedio. Se
aumentarán los niveles de automatización para mejorar los márgenes y para
compensar los costos de un segundo turno/horas extras.
EJEMPLO DE DECLARACIÓN DE VISIÓN
Productos de bajo precio para la industria: Nuestras marcas ofrecen un valor
consistente. Las principales partes interesadas son los titulares de bonos, los clientes,
los accionistas y la gerencia.
10.4 DIFERENCIACIÓN GENERAL
Una estrategia de diferenciación general está presente en cada segmento de mercado.
Lograremos una ventaja competitiva diferenciando los productos con un diseño
excelente, un alto reconocimiento y una fácil accesibilidad. Se desarrolla una
competencia de R&D que permita mantener los diseños nuevos y atractivos. Los
productos irán a la par con el mercado, ofreciendo un tamaño y un rendimiento
mejorados. Los precios estarán por encima del promedio. Se amplía la capacidad a
medida que se genera mayor demanda.
EJEMPLO DE DECLARACIÓN DE VISIÓN
Productos de primera categoría para la industria: Nuestras marcas resisten las pruebas
del tiempo. Las principales partes interesadas son los clientes, los accionistas, la
gerencia y los empleados.
10.5 LÍDER EN COSTOS ESPECIALIZADOS (TECNOLOGÍA SIMPLE)
Una estrategia de Líder en costos especializados se centra principalmente en los
segmentos de mercado Tradicional y de Pequeños compradores. Lograremos una
ventaja competitiva manteniendo al mínimo los costos de R&D, los costos de
producción y los costos de material, lo que le permitirá a la compañía competir en
base al precio. Los precios estarán por debajo del promedio. Se aumentarán los
niveles de automatización para mejorar los márgenes y para compensar los costos de
un segundo turno/horas extras.
EJEMPLO DE DECLARACIÓN DE VISIÓN
Productos confiables para los clientes de tecnología simple: Nuestras marcas ofrecen
valor. Las principales partes interesadas son los titulares de bonos, los accionistas, los
clientes y la gerencia.
10.6 DIFERENCIACIÓN ESPECIALIZADA (ALTA TECNOLOGÍA)
Una estrategia de diferenciación especializada se centra en los segmentos de Alta
tecnología (Grandes compradores, Rendimiento y Tamaño). Lograremos una ventaja
competitiva diferenciando nuestros productos con un diseño excelente, un alto
reconocimiento, una fácil accesibilidad y nuevos productos. Desarrollaremos una
competencia en R&D que nos permita mantener los diseños nuevos y atractivos. Los
productos irán a la par con el mercado, ofreciendo mejor tamaño y mejor rendimiento.
Fijaremos el precio por encima del promedio. Ampliaremos la capacidad a medida
que generemos más demanda.
EJEMPLO DE DECLARACIÓN DE VISIÓN
Productos de primera categoría para los clientes orientados a la tecnología: Nuestras
marcas definen lo que está a la vanguardia. Las principales partes interesadas son los
clientes, los accionistas, la gerencia y los empleados.
35
11.1 Cómo dirigir su compañía
11 CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Los instructores pueden activar una herramienta de medición de rendimiento llamada
Cuadro de mando integral. Los Cuadros de mando integral les permiten a las compañías
medir su rendimiento a través de la evaluación de las medidas en cuatro categorías:
• Finanzas: incluye la rentabilidad, el apalancamiento y el precio de las acciones.
• Proceso comercial interno: clasificaciones, entre otras medidas, margen de
contribución, uso de fábrica y días de capital circulante.
• Clientes: examina la línea de productos de la compañía, lo que incluye si satisface
bien los criterios de compra y los niveles de reconocimiento/accesibilidad.
• Aprendizaje y crecimiento: evalúa la productividad de los empleados.
36
11.1 CÓMO DIRIGIR SU COMPAÑÍA
Las perspectivas del Proceso comercial interno y de los clientes pueden servir para
verificar el rendimiento de la compañía. Por ejemplo, bajo el Proceso comercial
interno, un bajo puntaje en el Margen de contribución generalmente indica que la
compañía no es rentable, la compañía debería revisar sus estructuras de costos y
precios. Bajo la perspectiva de los Clientes, un bajo puntaje en los Criterios de
compra sugiere que la compañía debería considerar proyectos de R&D para mejorar
la línea de productos.
A medida que ingresa decisiones en la Hoja de cálculo de Capstone®, las proyecciones
de los resultados del Cuadro de mando integral para el año siguiente, estarán disponibles
a través del menú proforma. Los puntajes de años anteriores están disponibles en el sitio
web; ingrese a su simulación y haga clic en el vínculo Reports (Informes).