Programa: 5 diferencias entre explotar el negocio actual y explorar nuevas posibilidades. Asignatura: Comportamiento organizacional y desarrollo directivo. Profesora: Dra. Trinidad Yera Cuesta Campus / Convocatoria: Madrid / Octubre 2021 Titular Subtitular Índice 1. Introducción. 2. Explotar o explorar: ¿una disyuntiva real? 3. Evolución del paradigma empresarial. 4. 5 diferencias entre explotar el negocio actual y explorar nuevas posibilidades. 5. En síntesis Titular Subtitular 1.Introducción. Para muchas empresas generar e implementar nuevas ideas no es una tarea nada fácil. Existen multitud de obstáculos y razones que explican esas dificultades, pero todas pueden sintetizarse en que las empresas no han sido diseñadas para descubrir lo desconocido, sino para ejecutar lo conocido. Sin embargo, eso no significa que haya que elegir entre ejecutar o descubrir, las empresas pueden, y deben, hacer ambas cosas. En 1991, James March desarrolló un estudio en el que evidenciaba que las organizaciones debían realizar de manera simultánea actividades de naturaleza opuesta. En su investigación, identificó que las empresas debían destinar recursos para explotar sus capacidades y activos y, al mismo tiempo, debían destinar recursos para explorar sobre nuevas soluciones e innovaciones para poder mantenerse competitivas en mercados dinámicos. La explotación de recursos y capacidades contribuye a poder subsistir en el corto plazo, mientras que la exploración contribuye a garantizar la viabilidad de la organización en el largo plazo. El desafío que hoy en día enfrentan todas las empresas es cómo encontrar el balance óptimo entre estos dos tipos de actividades de naturaleza muy diferente y, a su vez, realizarlo de manera simultánea. Si no explotan sus recursos existentes no sobreviven al día a día, y si no invierten en explorar soluciones innovadoras a futuro, en algún momento quedarán obsoletas. Esta capacidad de hacer ambas actividades de manera simultánea se denomina como ambidestreza. Lo que sucede en realidad es que, pese a ser las dos actividades de naturaleza opuesta, las organizaciones tienden a enfocar más sus esfuerzos en un solo tipo de actividad, a pesar de que ambas son igual de importantes. Titular Subtitular 2. Explotar o explorar: ¿una disyuntiva real? Desde hace unos años, existe una discusión sobre qué debe centrar la actividad del primer ejecutivo de una empresa. Unos dicen que debe explotar el negocio, es decir, el primer ejecutivo debe preocuparse de que el negocio sea cada vez más eficiente y más rentable. Otros creen que el primer ejecutivo debe ser un explorador. Debe ser capaz de descubrir nuevas oportunidades de mercado y hacer que la organización las aproveche. Finalmente, están los que dicen que explotar y explorar no son actividades excluyentes. Se pueden hacer las dos. El primer ejecutivo de la empresa debe hacer las dos. Yo creo que la respuesta correcta depende de las circunstancias. Y siempre tengo muy presente que hay que ser paciente con el crecimiento e impaciente con la rentabilidad o quizá más exactamente con la generación de efectivo. Por eso, cuando voy a una nueva empresa trato de hacerme una rápida composición de lugar. Trato de evaluar rápidamente si existe conocimiento y si la empresa genera tesorería. 3. Evolución del paradigma empresarial. Las empresas tal y como las conocemos hoy en día, han sido diseñadas para ejecutar en condiciones de baja incertidumbre. Su lógica se fundamenta en los principios del “management” tradicional, que nació para dar respuesta a los desafíos planteados por la revolución industrial. Titular Subtitular En 1911 Frederick Taylor escribió “Los principios del management científico”, una obra que recopila diversos estudios que se iniciaron en 1878, y que es uno de los pilares de la lógica empresarial del S-XX. Otros nombres que contribuyeron a la creación de los orígenes del management tradicional, son Alfred Sloan y Henry Ford. Precisamente este último, empezó a producir en 1908 el legendario Ford T, aplicando principios como el de las líneas de montaje, y convirtiendo a la eficiencia en el principio que guiaba sus decisiones empresariales. De ahí que el Ford T estuviese sólo disponible en color negro. Fue también en 1908 cuando se creó en Harvard el primer MBA. La función de este programa, era la de formar a los líderes corporativos para dar respuesta a los desafíos del momento. La revolución industrial creó nuevas organizaciones, nuevos trabajadores, y a medida que las empresas fueron creciendo, la necesidad de gestionarlas impulsó la creación de estos programas, y de la disciplina del management. Si bien es cierto que las organizaciones, y la propia disciplina del management, han sufrido importantes transformaciones desde esos años, no es menos cierto que muchos de esos principios siguen formando la base de la lógica corporativa dominante. Por ejemplo, la división funcional de las empresas en departamentos como marketing, finanzas y operaciones, se basa en la especialización de tareas propuesta por Taylor. Las aportaciones del management tradicional han sido sin duda muy positivas para guiar a los empresarios y directivos a lo largo de varias generaciones, y sus principios siguen siendo aún vigentes en muchos casos. El problema es que esa disciplina fue creada para unas situaciones concretas, en las cuales había que gestionar a grandes números de trabajadores y buscar la máxima eficiencia, en condiciones de baja incertidumbre. Se trataba sin duda de un contexto muy distinto al actual, al que algunos se refieren como V.U.C.A. (volátil, incierto, complejo y ambiguo) Son precisamente estas nuevas condiciones, las que hacen necesario crear un nuevo tipo de empresas. En otras ocasiones me he referido a la importancia creciente de crear empresas ambidiestras, también llamadas duales. Empresas capaces de explotar el negocio central, que suele Titular Subtitular presentar condiciones de baja incertidumbre y necesidad de máxima eficiencia, y al mismo tiempo explorar negocios futuros, bajo condiciones de elevada incertidumbre y necesidad de innovación. Explotar y explorar, requieren de capacidades, principios y procesos muy distintos. Conseguir que ambos enfoques puedan convivir de manera armoniosa bajo un mismo techo, no resulta una tarea fácil. Pese a las dificultades, no se trata de una elección sino de una necesidad que plantea enormes desafíos. 4. 5 diferencias entre explotar el negocio actual y explorar nuevas posibilidades Para dar respuesta a tal desafío, es clave entender cuales son las principales diferencias entre ambos enfoques. A continuación describo las diferencias entre explotar y explorar, en relación a cinco aspectos que resultan fundamentales en el ámbito empresarial: Objetivo Contexto Estrategia Organización Liderazgo 1. Objetivo Cuando se explota el negocio actual, el principal objetivo es el de lograr la máxima eficiencia posible. Ya sea en el ámbito de la producción o de las ventas. Por ese motivo se valoran las capacidades de ejecución, es decir el análisi, la disciplina, la planificación o la organización. Sin embargo, en el ámbito de la exploración el objetivo es el de descubrir nuevas oportunidades e ideas. Las competencias necesarias para lograrlo son absolutamente distintas. Del mismo modo que lo son los principios que deben regir la cultura organizativa. 2. Contexto Titular Subtitular La gestión del día a día de una empresa suele darse en un contexto de certeza. Es decir, explotar el negocio actual tiene que ver con gestionar conocimiento. En ese contexto se conocen los aspectos claves para que el negocio funcione, por ejemplo los clientes, el producto o los competidores. Por su parte, cuando una empresa explora nuevas oportunidades, suele hacerlo en un contexto de incertidumbre. Innovar tiene que ver con gestionar ignorancia. Ésta será mayor cuanto mayor sea el nivel de novedad de lo explorado, respecto a lo que la empresa hace actualmente. 3. Estrategia La explotación centra principalmente su estrategia en sostener las ventajas competitivas actuales, para ello se esfuerza en proteger y aprovechar los recursos y capacidades existentes. Sin embargo, la exploración se enfoca en crear nuevas ventajas competitivas, para lo cual deberá descubrir o crear nuevos recursos y capacidades. En ocasiones también pueden utilizarse los recursos existentes de maneras novedosas, o para hacer cosas nuevas. 4. Organización La explotación se basa en la división funcional. Para ello contrata a expertos en las distintas áreas que responden a lo que se ha dado en llamar perfiles en forma de I (I shaped people). Además, cada departamento debe cumplir sus propios objetivos, y la suma de esfuerzos individuales contribuye a lograr los objetivos globales. Por el contrario la exploración se basa en la creación de equipos multifuncionales. La complejidad de los retos precisa de soluciones holísticas, basadas en el conocimiento de diferentes áreas. Las personas idóneas para trabajar en equipos de innovación son expertas en una área, pero tienen conocimientos generalistas en otras áreas. Se trata de perfiles en forma de T (T shaped people). 5. Liderazgo Titular Subtitular La explotación se basa en estructuras jerárquicas que buscan el control. Recordemos que el principal objetivo es la eficiencia, y por lo tanto ejecutar minimizando las desviaciones respecto al plan previsto. Por el contrario la exploración se organiza en torno a estructuras horizontales, y por lo tanto más flexibles y autónomas. Características todas ellas necesarias para la búsqueda de lo desconocido. 5. En síntesis Ambos enfoques son necesarios. Se complementan y contribuyen a que la empresa sea competitiva en el presente, y pueda seguir siéndolo en el futuro. Sin embargo, la explotación y la exploración se basan en principios absolutamente antagónicos, lo que supone una dificultad enorme a la hora de integrarlos en una misma organización. La explotacio y la exploración se convierten en pensamiento convergente vs. pensamiento divergente en la empresa El pensamiento convergente se basa en encontrar una «respuesta correcta» a un problema, mientras que el divergente se basa en postular múltiples posibilidades en base al problema, ya que no se restringe a un plano único, sino que se mueve en planos múltiples y simultáneos. Titular Subtitular Las personas divergentes se caracteriza por mirar desde diferentes perspectivas y encontrar más de una solución a un desafío o problema. Por lo tanto, puede ser una buena opción el trabajo en equipo entre personas con pensamientos convergentes y divergente, unos aportando ideas y otros analizando estas y decidiendo la opción más correcta. Por su parte, el pensamiento convergente se emplea para resolver problemas bien definidos cuya característica es tener una solución única, en un universo cerrado, con límites definidos, con elementos y propiedades conocidas desde el comienzo y que no varían a medida que avanza el proceso de búsqueda de una solución. Las empresas necesitan pues estos dos tipos de perfiles, ya que, para tareas más rutinarias y estandarizadas, las personas con pensamiento convergente aportarán mejores resultados, mientras que, en tareas creativas y para aportar nuevas ideas, las personas divergentes serán más idóneas para ocupar esos puestos. Pensemos dos personas en el punto exacto donde se desvían dos caminos, ¿separan sus caminos o se juntan después de caminar separados? Depende de dónde vengan. Pero en la empresa es necesario aglutinar diferentes perfiles, para juntos emprender un camino común donde la creatividad y la estandarización deben ir juntas para hacer un proyecto sostenible. Las empresas que deseen seguir siendo competitivas a medio plazo, deberán transitar hacia modelos ambidiestros, y ser capaces de incorporar ambos enfoques en su seno. Sin duda un reto de enormes dimensiones. Se trata de crear un tipo de empresas que den respuesta a los retos del nuevo paradigma.
