Capitulo 1: ADMINISTRACION Y COMPETIVIDAD ESTRETEGICA Una estrategia es un conjunto de compromisos y acciones, integrados y coordinados, diseñados para explotar las competencias centrales y lograr una ventaja competitiva. Cuando las empresas se deciden por una estrategia deben elegir de entre distintas alternativas. Por lo tanto, la estrategia que elige una empresa indica lo que pretende hacer y lo que no tiene intención de hacer. Una empresa logra la competitividad estratégica cuando tiene éxito en formular e implementar una estrategia que crea valor. Una empresa goza de una ventaja competitiva cuando implementa una estrategia que sus competidores no pueden copiar o cuya imitación les resultaría demasiado costosa. El proceso de administración estratégica está compuesto por el conjunto completo de compromisos, decisiones y acciones que requiere una empresa para lograr una competitividad estratégica y obtener un rendimiento superior al promedio. El término hipercompetencia se utiliza a menudo porque capta todas las realidades del panorama competitivo en el siglo XXI. Ésta es una condición de competencia a escala rápida que se fundamenta en el posicionamiento basado en el precio y la calidad, en la competencia para crear nuevos conocimientos técnicos y fijar la ventaja del primer jugador y en la competencia para proteger o invadir mercados geográficos o productos establecidos. La economía Global Una economía global es aquella donde los bienes, los servicios, las personas, las habilidades y las ideas transitan con libertad entre fronteras geográficas. La economía global, que tiene relativamente pocas restricciones artificiales (como los aranceles), expande y complica de forma sustantiva el entorno en el que compite la empresa. La globalización es la creciente interdependencia económica de los países y sus organizaciones, la cual se refleja en el flujo de los bienes y los servicios, el capital financiero y el conocimiento que cruzan sus fronteras. La globalización es producto de una mayor cantidad de empresas que compiten entre sí en un número cada vez más grande de economías globales. Tecnologia y cambios tecnologicos El término innovación perpetua se utiliza para describir la consistencia y la velocidad con la cual las tecnologías informáticas van sustituyendo a las anteriores. Como resultado de la veloz difusión de las nuevas tecnologías, los ciclos de vida de los productos se acortan y, en la competencia, imponen una prima a la capacidad para introducir con rapidez bienes y servicios nuevos e innovadores a los mercados. Las tecnologías disruptivas, es decir, aquellas que destruyen el valor de una tecnología existente y que crean nuevos mercados, surgen con frecuencia en los mercados competitivos de la actualidad. Piense en los nuevos mercados que han generado las tecnologías que sustentan el desarrollo de productos como los iPads, smartphones, el WiFi y el navegador. La era de la informacion Los costos decrecientes de la tecnología informática y la mayor posibilidad de acceder a ella también son evidentes en el panorama competitivo del siglo XXI. Internet es otra innovación tecnológica que contribuye a la hipercompetencia. Está al alcance de una creciente cantidad de personas de todo el mundo y ofrece una infraestructura que permite llevar información a las computadoras en cualquier lugar en el que estén. El conocimiento (la información, la inteligencia y la experiencia) es la base de la tecnología y de su aplicación. El conocimiento es un recurso vital de la organización y su valor como fuente de ventaja competitiva irá en aumento. El conocimiento se adquiere por medio de la experiencia, la observación y las inferencias y es un recurso intangible . Flexibilidad estratégica es el conjunto de capacidades que se utilizan para responder a las distintas demandas y oportunidades que existen en un dinámico e incierto entorno competitivo. El modelo de la O/I de los rendimientos superiores al promedio El modelo de los rendimeintos superiores al promedio basado en los recursos La visión es una panorámica de todo lo que, en un sentido amplio, quiere ser una empresa y de aquello que quiere lograr en última instancia La visión significa pensar en la “imagen general” con una pasión que ayudará a las personas a sentir eso que presuntamente deben hacer. Una misión especifica la o las líneas de negocios en las cuales pretende competir la empresa, así como cuáles son los clientes a los que quiere atender. La misión de la empresa es más concreta que su visión. La visión y la misión juntas sientan las bases que la empresa necesita para elegir e implementar una o varias estrategias. Grupos de Interes Las partes implicadas en las operaciones de una empresa se pueden clasificar cuando menos en tres grupos. Estos grupos son el grupo del • • • • • • mercado de capitales (los accionistas y los principales proveedores de capital para la empresa), mercado de los productos (los principales clientes de la empresa, así como sus proveedores, comunidades anfitrionas y sindicatos representantes de los trabajadores), de la organización (todos los empleados de una empresa, es decir todo el personal gerencial y no gerencial). Cada grupo de interés espera que las personas que toman las decisiones estratégicas de la empresa muestren el liderazgo necesario para poder lograr los objetivos que tienen valor para ella. Los accionistas desean que se maximice el rendimiento sobre su inversión (y, por consiguiente, su patrimonio). Los clientes de la empresa son otro grupo de interés y, a diferencia de los accionistas, éstos prefieren que los inversionistas reciban un rendimiento mínimo sobre sus inversiones. Dada la posibilidad de que se presenten conflictos, cada empresa enfrenta el reto de administrar a sus grupos de interés. Lideres Estrategicos Los líderes estratégicos son personas que ocupan distintos puestos en la empresa y que utilizan el proceso de administración estratégica para que la organización pueda realizar su visión y misi:ón. Cultura Organizacional: Se entiende como el conjunto de ideologías, símbolos y valores centrales que se comparten en toda la empresa y que fluyen en su forma de realizar los negocios. CAPITULO 2 AMBIENTE EXTERNO La formulación de estrategias empieza con un análisis de las fuerzas que conforman la competencia que existe en la industria en la que opera una compañía. La meta es entender las oportunidades y amenazas a las que se enfrenta la empresa y usar este conocimiento para identificar las estrategias que le permiten superar a sus rivales. Las oportunidades surgen cuando una compañía puede aprovechar las condiciones de su ambiente para formular e implantar estrategias que le permitan ser más redituable. Las amenazas se presentan cuando las condiciones del ambiente externo ponen en peligro la integridad y rentabilidad del negocio de la compañía. Los competidores potenciales son compañías que actualmente no rivalizan en una industria pero que tienen capacidad para hacerlo si así lo deciden. A veces las compañías establecidas tienen una ventaja absoluta en costos en relación con las compañías potenciales que entran, lo cual significa que éstas no pueden esperar igualar la estructura de costos más bajos de aquéllas. El costo de cambiar se presenta cuando cuesta tiempo, energía y dinero del cliente cambiar de los productos que vende una compañía establecida a los productos que ofrece otra que acaba de entrar en la industria. ¿Por qué analizar el ambiente externo? MACROENTORNO Identificar posibles oportunidades y amenazas en el entorno social que rebasa la industria en la que opera. Incluye fuerzas generales que no influyen directamente en las actividades de corto plazo pero si lo hacen en sus decisiones de largo plazo, así como elementos o grupos que si influyen y se ven influenciadas por la organización MESOENTORNO Identificar posibles oportunidades y amenazas en el ambiente de la industria en la que opera. Se refiere a los factores claves de éxito que existen en el entorno de tareas de la organización. Análisis PESTEL Analisis del enterno de la indistria COMPETIDORES SUSTITUTOS: Amenaza de productos y servicios sustitutos COMPETIDORES POTENCIALES: Amenaza de nuevos entrantes PROVEEDORES: Poder de negociación de los proveedores COMPETIDORES ACTUALES: Rivalidad de los competidores CLIENTES: Poder de negociación de los clientes COMPLEMENTADORES: Oportunidad de productos y servicios complementarios Red de valores Complementad ores Competidor es Compañ ía Clientes Proveedores Complementadores: Un jugador es su “complementador” si los clientes valoran más su producto cuando tienen el producto de ese jugador, que cuando sólo tienen su producto. Competidores: Si sus clientes valoran menos su producto cuando tienen el producto de otro jugador que cuando sólo tienen su producto. Análisis de la Competencia: o Fortalezas de la competencia o Debilidades de la empresa o Riesgos a tomar vs. competencia Consideraciones Éticas o Pirateo de personal o Competencia desleal o Robo de información (patentes, fórmulas, etc) Capitulo 3: AMBIENTE INTERNO Estrategia, Recursos, Capacidades y Competencias Creación de valor por unidad Toyota vs. GM Cadena de Valor Elementos básicos de la ventaja competitiva Calidad de Automóviles Ventaja competitiva y ciclo de crecimiento de valor Impulsores de la Rentabilidad
