XX Congreso Internacional del CLAD sobre la Reform a del Estado y de la Administración Pública, Lim a, Perú, 10- 13 nov. 2015 La importancia del planeamiento estratégico y su implicancia en el proceso de gestión del rendimiento Víctor Adrian Vargas Espejo Diego Salazar Morales Introducción La gestión del rendimiento es una parte fundamental del diseño de un sistema de recursos humanos que permite evaluar el desempeño de los servidores públicos en función de los objetivos estratégicos institucionales de una entidad pública. Para desarrollar esta tarea, es necesario contar con un marco de planeamiento estratégico sólido que facilite el alineamiento de los objetivos estratégicos nacionales, los sectoriales (ministeriales), los territoriales (regiones) e institucionales con las motivaciones de los servidores públicos. A través de este vínculo será posible identificar la contribución de los servidores públicos al logro de resultados efectivos desde el Estado. Sin embargo, a pesar de contar con servidores públicos alineados a los objetivos estratégicos, también se requiere de una serie de condiciones mínimas para que las entidades públicas puedan generar un sistema de gestión del rendimiento objetivo. Parte de dichas condiciones se relacionan con las estrategias que los funcionarios o directivos de mando medio puedan emplear para motivar al personal así como desdoblar en pasos estratégicos y puntuales las labores de gestión. Pero más allá de la motivación y la ruta, existe una estructura institucional que debe modificarse y adaptarse al sistema de gestión del rendimiento, o los esfuerzos por institucionalizar la gestión del rendimiento terminaran siendo pasajeros y sin mayor transcendencia. Es por ello que la gestión del cambio garantiza que los servidores públicos sientan que su trabajo es significativo y que instituye nuevas prácticas dentro la organización pública donde se desarrolla. Por ello, este documento busca poner el relieve el rol del planeamiento estratégico y su contribución a generar objetivos compartidos (shared outcomes) en los servidores públicos, mediante el alineamiento de sus actividades con el logro de resultados generales. El documento inicia con una exploración sobre los elementos fundamentales de la gestión del rendimiento, identificando –además– los factores estructurales y estratégicos que facilitarían su implementación. También se evalúa el impacto y la contribución del planeamiento estratégico en el alineamiento entre objetivos y motivaciones en diferentes niveles de gobierno, sopesando hasta dónde es posible desarrollar mediciones objetivas y cuantificables sobre el desempeño de los servidores públicos. Finalmente, el documento hace referencia a la gestión del cambio como una herramienta que permite trascender hacia un cambio más permanente en las entidades públicas en cuanto a sus capacidades para lograr resultados. 1. Gestión del rendimiento. La gestión del rendimiento es un proceso que busca lograr eficiencia y efectividad en el manejo de los asuntos públicos, a la vez que se enfoca en el fortalecimiento de la evaluación del desempeño de los servidores públicos en función de los objetivos estratégicos institucionales. Según Longo (2005), la gestión del rendimiento se refiere preferentemente a la “evaluación del rendimiento” y a cómo esta contribuye a mejorar la gestión de las personas en una entidad pública. 1 XX Congreso Internacional del CLAD sobre la Reform a del Estado y de la Administración Pública, Lim a, Perú, 10- 13 nov. 2015 La gestión del rendimiento, además, es parte integral de sistema de GRH que precede (y también antecede) a otros complementarios que conforman del sistema. Estos son: El proceso de organización del trabajo, que define los puestos y perfiles adecuados a la institución y que están alineados con los objetivos estratégicos que busca la entidad pública. La gestión del empleo, que dirige los procesos de incorporación, movilidad y desvinculación del personal. La gestión del rendimiento, que evalúa y genera estándares de rendimiento de personal para dar paso a, La gestión de compensación, que brinda incentivos a los servidores públicos con base en el desempeño, y La gestión del desarrollo, que gestiona el aprendizaje individual y colectivo de la institución así como la carrera (prospects) de los servidores públicos. Figura 1. Sistema integrado de GRH Fuente: Longo (2004) Es claro que cada subproceso del sistema de GRH no puede trabajar de forma independiente, dado que no se puede desarrollar una gestión sólida del empleo del personal dentro de una entidad sin una adecuada identificación de competencias y puestos que estén vinculados con los objetivos estratégicos institucionales. De igual forma, sin personal adecuado (en puestos y perfiles),no es posible realizar evaluación –ni mucho menos generar estándares comunes para el rendimiento–. Consecuentemente tampoco se puede gestionar una compensación salarial acorde al valor del personal, ni velar por su desarrollo y su contribución a la entidad pública. Pero más allá de la presencia de un sistema que GRH que garantice un adecuado planeamiento, gestión y evaluación del rendimiento del personal, se necesitan condiciones institucionales mínimas para que dicho sistema funcione correctamente. Estas condiciones son dos: una estructural, que da cuenta de la cultura organizacional necesaria para la implementación de un sistema de GRH; y otra estratégica, que refiere al conjunto de capacidades y características con los que los operadores del sistema deben laborar para garantizar el funcionamiento del sistema. 2 XX Congreso Internacional del CLAD sobre la Reform a del Estado y de la Administración Pública, Lim a, Perú, 10- 13 nov. 2015 1.1. Condiciones estructurales para la gestión del rendimiento Son aquellas que se refieren a las prácticas institucionalizadas dentro de la entidad pública. Por ejemplo: el sistema de gestión de recursos humanos, el funcionamiento de la dirección estratégica y las capacidades directivas de los mandos medios (gerentes y directivos). La gestión del rendimiento en una entidad pública difícilmente se consolida sin aquellas condiciones básicas que puedan generar su desarrollo eficaz. Al respecto, Longo (2005) desarrolla los componentes de cada una de ellas: Dirección estratégica. Es una función relacionada al planeamiento estratégico que resulta en que una entidad pública cuente con objetivos estratégicos prioritarios, identifique rutas de implementación para el logro de los objetivos estratégicos, desdoblando los objetivos en metas específicas y alcanzables. Además, que se ejerza liderazgo sobre los servidores públicos involucrados en el logro de objetivos, poniéndolos al centro de todo ejercicio u actividad institucional desarrollada. En palabras de Longo (2005:137): “Sin duda alguna, la existencia de liderazgos conscientes de la necesidad de dotar de orientación estratégica explícita a sus organizaciones favorecerá el desarrollo de capacidades internas [dentro de la organización]” Es importante señalar que la dirección estratégica forma parte de las funciones de los funcionarios públicos y directivos de mando medio, por lo que estos conforman el sector crucial para motivar el logro de objetivos. Esta situación también reafirma que el primer pilar de evaluación del rendimiento de los servidores públicos es a nivel directivo (nivel de jefaturas). Desarrollo de la función de recursos humanos. Esto implica que la organización abandone el enfoque tradicional de administración de personal, es decir, “la mera ejecución de trámites, formalizaciones y constancias de procesos, contratos, pagos, beneficios, incidencias diversas, [etc,]” (Longo, 2005:138)para desarrollar una labor que incluya la planificación de los puestos y roles de los servidores públicos, el diseño de perfiles, evaluaciones y capacitaciones. Es decir transformar la GRH en una actividad estratégica, que vincule objetivos estratégicos, identifique rutas de mejora y gestione para el cambio del personal y la institución (CEPLAN, 2015). Desarrollo de la función directiva. Principalmente incluye el compromiso y liderazgo de los directivos públicos en sus diversas funciones –ya sean estas políticas, estratégicas u operativas– (SERVIR, 2015). Este segmento del conjunto de servidores públicos participa activamente en la articulación de los objetivos estratégicos en metas alcanzables acorto plazo. Es decir, brindan el contexto al trabajo de los servidores públicos y de otros directivos que conforman el proceso de gestión. Asimismo, junto al reto que supone la dirección del personal, también están las capacidades –y competencias– de estos directivos públicos: competencias personales, habilidades sociales y capacidades técnicas. Los tres elementos mencionados deberían presentarse de forma paralela para garantizar el diseño e implementación de un sistema de gestión de rendimiento alineado a los objetivos estratégicos institucionales. Pero más allá de las condiciones estructurales, que contribuyen a un funcionamiento eficaz de la estructura básica de una entidad pública, también existen una serie de estrategias que pueden ser utilizadas para fortalecer la gestión del rendimiento. 3 XX Congreso Internacional del CLAD sobre la Reform a del Estado y de la Administración Pública, Lim a, Perú, 10- 13 nov. 2015 1.2. Condiciones agénciales para la gestión del rendimiento Se refiere a los pasos, objetivos y acciones que desarrollan los funcionaros públicos y los mandos medios de las entidades públicas para fortalecer el rendimiento articulado de los servidores públicos a su cargo. Por ejemplo, algunas estrategias sugeridas por la OECD (2015: 9) son: la creación de vínculos entre el desempeño individual, organizacional y de todo el gobierno en general, mejorar el desempeño del personal tomando a través del liderazgo y movilizar el involucramiento del personal. Crear vínculos entre los objetivos estratégicos a nivel individual (servidores públicos), organizacional y nacional. Esta vinculación dependerá de que los objetivos estratégicos que las organizaciones se planteen estén articulados con el presupuesto público. Sólo de esta forma se podrá saber cuáles son las prioridades en las que los servidores públicos deben enfocar su trabajo y cómo, luego de desarrollarlas, podrán ser medidas en función de su efectividad en el logro de objetivos estratégicos. Adicionalmente, la OECD (2015) sugiere que para lograr el éxito en la articulación de objetivos estratégicos con el rendimiento del personal, es de crucial importancia comunicar permanentemente los objetivos estratégicos y las estrategias para alcanzarlos de forma clara a los servidores públicos. Figura 4. Articulación de planes estratégicos con el presupuesto público Fuente: CEPLAN *PEDN: Plan Estratégico de Desarrollo Nacional (contiene los objetivos estratégicos nacionales). PESEM: Plan Estratégico Sectorial Multianual (objetivos estratégicos sectoriales). PDC: Plan Regional de Desarrollo Concertado (objetivos territoriales). PEI: Plan Estratégico Institucional (objetivos institucionales). POI: Plan Operativo Institucional (actividades estratégicas) vinculadas con el presupuesto público. Fortalecer el desempeño organizacional de los servidores públicos a través del liderazgo. Que implica la comunicación constante de la contribución que se espera de los servidores públicos a los objetivos estratégicos institucionales y que simultáneamente, promueva un sistema de GRH basado en incentivos para la mejora continua que fortalezca la cultura del desempeño y resultados. Movilizar y fomentar el compromiso de los servidores públicos. El elemento crucial para fomentar y mantener la motivación de los servidores públicos es reconciliar sus intereses (o motivaciones) personales con los organizacionales, así como brindar una perspectiva de crecimiento y carrera que fortalezca los lazos entre los servidores públicos y sus empleadores. 4 XX Congreso Internacional del CLAD sobre la Reform a del Estado y de la Administración Pública, Lim a, Perú, 10- 13 nov. 2015 Lograr esta situación facilitaría la implementación de un sistema de GHR sólido. Figura 5. Algunos factores que mejoran el compromiso de los empleados públicos Clima laboral Feedback y ayuda de supervisores (jefes) Participación en la toma de decisiones Motivación Mejora en la distribución del trabajo Variedad en El trabajo Sentido de responsabilidad Fuente: OECD (2015) Las estrategias mencionadas, si bien contribuyen a la implementación de un sistema de GRH basado en el rendimiento y mejora continua, difícilmente trascenderán las condiciones estructurales en las que se asientan. Es decir, a pesar de que sean aplicadas correctamente, dependerá de las condiciones estructurales de las entidades públicas un eventual progreso hacia un sistema de gestión del rendimiento institucionalizado. Es por ello que se enfatiza la importancia del planeamiento estratégico pues este facilita el desarrollo de un proceso efectivo de GRH en la institución mediante la definición del norte institucional; es decir, los objetivos estratégicos de la institución (Bryson, 2011). En tal sentido, contar con un Plan Estratégico Institucional reduciría significativamente la incertidumbre sobre el sistema de GRH. 2. El impacto del planeamiento sobre la gestión del rendimiento Los efectos del planeamiento estratégico sobre la gestión del desempeño son cruciales en la medida que alinean los objetivos estratégicos de la entidad con los esfuerzos colectivos desarrollados por los servidores públicos (Longo, 2004). Para ello, tanto gestión del desempeño como planeamiento estratégico forman parte de un mismo proceso que a través de diferentes etapas, mejoran el desenvolvimiento de los servidores públicos en la entrega de productos tangibles a los ciudadanos (Ver figura 1). De ahí que el gran reto que para instaurar un sistema efectivo de gestión del rendimiento, está en vincular la visión integral del gobierno con el rendimiento y metas individuales de los servidores públicos (Longo, 2004). Esta responsabilidad corresponde a los funcionarios de alto nivel y a los mandos medios (sector directivo o gerencial), ya que son ellos los que fortalecen la perspectiva integral y alineada de trabajo de los ejecutores u operadores. Dicho alineamiento se desarrolla en varias subetapas (OECD, 2015): Al más alto nivel, donde la gestión del rendimiento está centrada en lograr la visión de largo plazo de la institución, principalmente en el impacto, la utilización y la mejora del servicio público. 5 XX Congreso Internacional del CLAD sobre la Reform a del Estado y de la Administración Pública, Lim a, Perú, 10- 13 nov. 2015 A nivel estratégico, donde la gestión del rendimiento se enfoca en los resultados, es decir, en la calidad y el volumen de los servicios que se bridan así como la satisfacción tanto del personal como de los ciudadanos usuarios. A nivel de programa, donde la gestión del rendimiento se enfoca en los productos de los programas y los logros particulares de cada uno de estos. A nivel operacional, donde la gestión del rendimiento se preocupa por los procesos y la calidad de los servicios, tanto en la rapidez con la que estos se brindan como del personal encargado de entregarlos. Cada uno de estos niveles no es excluyente del otro, sino que forman parte de una misma cadena contributiva. La OECD (2015) recomienda que las entidades públicas propaguen el alineamiento a partir de un efecto cascada de metas y prioridades. Esta herramienta permite identificar los objetivos del alto gobierno desdoblándolo en pasos estratégicos que apunten a metas específicas en la labor diaria de los servidores públicos (ejecutores y operadores), labor realizada por los altos mandos (funcionarios públicos) y los mandos medios (directivos públicos) de las entidades públicas (SERVIR, 2015). Empero la articulación no solamente se da a nivel jerárquico, es decir entre diversas entidades de un sector, sino también a nivel territorial. Esto implica un mayor esfuerzo de parte de los funcionarios públicos y de sus mandos medios en la identificación de los objetivos estratégicos prioritarios a los que tendrán que alinear el desempeño del personal a su cargo. Figura 2. Articulación de objetivos estratégicos en los tres niveles de gobierno Fuente: CEPLAN 2.1. Articulación en varios niveles y el reto de la medición. Si bien la alineación del desempeño a los objetivos es el primer paso para el establecimiento de un sistema de gestión del rendimiento; el segundo, es la forma en la que se medirá el aporte individual de cada uno de los servidores públicos. Esto es un reto importante pues no es posible cuantificar de forma exacta el desempeño de un servidor público sin que este suponga una carga valorativa subjetiva 6 XX Congreso Internacional del CLAD sobre la Reform a del Estado y de la Administración Pública, Lim a, Perú, 10- 13 nov. 2015 importante. Ante ello, Aibar (2004)sugiere los siguientes pasos: (i) comprender la cadena de valor de la entidad pública, y su posición relativa respecto al resto de entidades públicas del Estado, (ii) desarrollar un análisis multidimensional de los productos y resultados que entregan las entidades públicas y cómo estas se relacionan al desempeño y (iii) valorar el trabajo de los servidores tomando en cuenta la percepción de los directivos cercanos a su trabajo, quienes son los que más interacciones tienen con los servidores públicos. Estos tres elementos contribuyen a establecer un mecanismo fiable sobre el cual se pueda evaluar el desempeño de los servidores públicos. Cabe señalar que aunque la ausencia de información juegue un rol importante en la evaluación, se deben evitar cuantificaciones exageradas que no reflejan el aporte de los servidores a los objetivos institucionales. En otras palabras, el recojo de información poco relevante en lugar de ayudar, entorpece el proceso de evaluación del rendimiento pues genera divisiones entre el personal de la entidad pública. En tal sentido, tal como sugieren Glendinning, Bullock, & Humble (1973), es recomendable que las los agentes evaluadores partan de identificar los resultados clave de la organización, desarrollar indicadores cuantitativos, y más importante aún, cualitativos, para cada uno de esos resultados de tal forma que permitan coordinar y combinar dichas medidas para obtener una visión global del desempeño. Actualmente, el marco normativo peruano cuenta con herramientas de política pública que ayudan a identificar su posición relativa en una cadena de valor que nos permite identificar los resultados institucionales en relación a otras entidades. Pero hay que tener en cuenta que si bien por un lado es factible identificar la cadena de valor de una entidad pública, ésta misma entidad puede pertenecer a la cadena de producción de otra; y que no todas las entidades públicas cuentan con una misma metodología para identificar sus productos y resultados. (Sotelo, 2012). Figura 3. Articulación de objetivos estratégicos para la ENTIDADES PÚBLICAS TERRITORIOS SECTORES NACIONAL RESULTADOS gestión del rendimiento ACTIVIDADES Plan Estratégico de Desarrollo Nacional Plan Estratégico Sectorial Multianual (PESEM) Plan Estratégico Institucional (PEI) Plan Operativo Institucional (POI) Presupuesto Público Plan Regional de Desarrollo Concertado (PRDC) Plan Estratégico Institucional (PEI) Plan Operativo Institucional (POI) Presupuesto Público Plan Estratégico Institucional (PEI) Plan Operativo Institucional (POI) Presupuesto Público Fuente: Elaboración propia con base a la Directiva N°001-2014, Directiva General del Proceso de Planeamiento Estratégico. 7 XX Congreso Internacional del CLAD sobre la Reform a del Estado y de la Administración Pública, Lim a, Perú, 10- 13 nov. 2015 Es importante resaltar que ubicar la labor del servidor público en la cadena de resultados es un primer paso para el desarrollo de una evaluación objetiva. Siguiendo a Aibar (2004), el segundo paso será identificar específicamente los productos y resultados que entregan las entidades públicas o cómo estas se relacionan con la labor de los servidores públicos. Al respecto, Sotelo (2012) afirma que todas las entidades públicas cuentan con operaciones que transforman los insumos con los que cuentan en productos tangibles. Dichas operaciones están ancladas en una serie de procesos institucionales que contribuyen la cadena de producción de la entidad pública y que, a la vez, son elementales para el logro de la producción pública. Según la PCM 1(2014) son tres los procesos que conforman la cadena de producción de una entidad pública. Se tiene (i) los procesos estratégicos, que establecen el norte institucional de la entidad pública; (ii) los procesos misionales, que son aquellas acciones y procedimientos que generan el producto principal de la entidad pública y, finalmente, (iii) los procesos de apoyo que dan soporte al cumplimiento de los procesos misionales. NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE CLIENTE SATISFECHAS REQUJISITOS Y NECESIDADES DEL CLIENTE Figura 4. Procesos que conforman la cadena de valor de una entidad pública Fuente: PCM (2014) Ciertamente las acciones que componen estos procesos no son cuantificables,tampoco la eficiencia y efectividad con la que los servidores públicos puedan transformar los insumos en productos. Por lo que, la valoración sobre su trabajo recae en los directivos o gerentes directos de los servidores públicos. Este es el tercer criterio para una evaluación del rendimiento medianamente objetiva, que según Longo (2005: 133): “[Tanto las operaciones de] filtrado de los objetivos organizativos y su conversión en pautas de rendimiento individual sólo pueden realizarse desde la proximidad, esto es, desde posiciones que garanticen el conocimiento de las personas y la capacidad para observar su actuación. La forma en que los individuos pueden, en cada caso, contribuir mejor a la consecución de las metas conjuntas de sus equipos o unidades de trabajo, es una cuestión que exige un análisis personalizado, por una parte, (esto es, que tiene en cuenta las características, expectativas, preferencias e intereses individuales en juego) y situacional, por otra (esto es que está atento al entorno, momento y circunstancias que concurren). Nada de esto es posible desde la lejanía de una entidad central especializada, llámese o no departamento de recursos humanos, ni subsumible en artefactos de manejo centralizado, por correctamente que hayan sido diseñados, desde un punto de vista técnico” 1 Presidencia del Consejo de Ministros del Perú. 8 XX Congreso Internacional del CLAD sobre la Reform a del Estado y de la Administración Pública, Lim a, Perú, 10- 13 nov. 2015 Esta situación dificulta aún más la posibilidad de una medición cuantificable y estandarizada del desempeño de los servidores públicos, más allá de la subjetividad o de indicadores aproximados. Tal vez, uno de los aspectos más relevantes para la identificación de actividades misionales está en la posibilidad de que su labor genere un cambio permanente en las estructuras de la entidad pública. Este es un tipo especial de gestión que es posible impulsar y que impacta directamente en los resultados que busca lograr la entidad pública, y que a la vez, nos acerca a una medición algo más significativa del desempeño del trabajo de los servidores públicos. 2.2. Gestión del cambio La efectiva articulación del planeamiento estratégico y la gestión del desempeño garantizan la formación de objetivos compartidos y alineados verticalmente (shared outcomes). En otras palabras, garantizan que los servidores públicos sientan que su trabajo es significativo en relación a los objetivos institucionales, los de su sector, y –finalmente–, a los objetivos nacionales (OECD, 2015). Ciertamente, lograr este nivel de articulación puede ser difícil, pero un sistema de gestión del desempeño que permita dar un marco global de la posición del funcionario público en el Estado, será aquel que logre entregar productos que a la vez incentiven un mejor desempeño. Para lograr este nivel de articulación y desempeño individual con impacto en objetivos institucionales, se requieren de las funciones estructurales y agénciales mencionadas anteriormente. Ambas condiciones forman parte de las dinámicas de funcionamiento de una entidad pública. Mientras que las condiciones estructurales son necesarias para el funcionamiento institucionalizado y permanente de una forma de gestión; las condiciones agénciales se enfocan en tareas específicas y en logro puntual de resultados. Ambas pueden funcionar individualmente, pero no permanecer en el tiempo. Figura 3. Condiciones estructurales y agénciales de las entidades públicas COMPONENTE AGENCIAL COMPONENTE ESTRUCTURAL SISTEMA DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Mejora permanente LIDERAZGO gestión del cambio DIRECCIÓN ESTRATÉGICA VINCULACIÓN DEL RENDIMIENTO INDIVIDUAL CON EL ORGANIZACIONAL Y DEL GOBIERNO CAPACIDADES DIRECTIVAS MOBILIZAR AL PERSONAL RESULTADO NO PERMANENTE RESULTADO PERMANENTE Fuente: Elaboración propia La inclusión de reformas en las entidades públicas, o la introducción de una nueva forma de gestión por ley, pueden funcionar efectivamente por un tiempo, si ellas vienen acompañadas de un esfuerzo gerencial por implementarla; pero no podrán institucionalizarse ni ser internalizadas por los miembros de la entidad si estas no se trasladan hacia un cambio estructural. Para que esto suceda se necesita desarrollar una gestión del cambio (o transformacional). 9 XX Congreso Internacional del CLAD sobre la Reform a del Estado y de la Administración Pública, Lim a, Perú, 10- 13 nov. 2015 Por gestión del cambio (o transformacional) se entienden a aquellas acciones que trascienden las estrategias dirigidas al logro inmediato de resultados con el objetivo de modificar las estructuras de una entidad pública. Usualmente son reformas desarrolladas en la cultura de gestión interna de la entidad manifestada en sus normas inmediatas y dependientes de alta dirección, transformaciones en la composición y nivel del personal que impactan dramáticamente en el rendimiento de la entidad en su conjunto, o la inclusión de innovaciones tecnológicas que simplifiquen y eleven la productividad. Estas estrategias suponen un cambio importante y permanente en las entidades públicas. Sin embargo, implementarlas tiene un costo político y temporal elevado, por lo que su empleo debe ser estratégico. Es decir, focalizado en aquellos factores críticos (key factors) de la entidad –aquellos cuellos de botella cuya desaparición agilice su labor–. Una forma de lograr hacer trascender una estrategia de gestión hacia el entramado estructural de las entidades públicas es la formulación de estrategias más integrales que sobrepasen a los periodos de gestión de los funcionarios públicos y altos directivos; pero más importante aún es que estas sean aceptadas y conocidas por todos en la entidad pública. Algunos autores como Kanter, Stein, & Jick (1992), Kotter (1996)& Luecke (2003) han definido una serie de pasos que toda organización desarrolla hacia la transformación de sus procesos y estructuras y que, finalmente, repercuten en los hábitos de gestión organizacionales. Para ellos la gestión del cambio se compone de los siguientes pasos: (i) analizar las necesidades de cambio, (ii) establecer los objetivos comunes y una dirección estratégica hacia dónde dirigir el cambio en la entidad, (iii) crear un sentido de urgencia, (iv) gestionar relaciones externas y coaliciones internas, (vi) anclar los nuevos procesos de gestión en la cultura organizacional de la entidad pública, (vii) generar resultados demostrables al corto plazo que refuercen la sensación de avance en la entidad y (viii) formalizar los cambios a través de nuevas normas, directivas y mandatos. Sólo así se podrá establecer una ruta efectiva del cambio organizacional para la implementación de un sistema de GHR basado en el rendimiento. 3. Conclusiones El planeamiento estratégico es un elemento clave para el diseño de un adecuado sistema de gestión del rendimiento, ya que contribuye con la identificación de objetivos estratégicos, acciones estratégicas y una ruta estratégica. Además, da un marco general para la gestión de rendimiento en entidades públicas ya que permite alinear el trabajo de los funcionarios, directivos y servidores públicos en múltiples niveles del Estado al cumplimiento de objetivos estratégicos nacionales. En tal sentido, el planeamiento crea una agenda compartida entre los intereses de los funcionarios, directivos y servidores públicos con los objetivos institucionales del Estado. Para que esto sea posible se necesita de una serie de condiciones mínimas que garanticen el funcionamiento adecuado de un sistema de gestión del rendimiento. Entre ellas cuentan factores estructurales como la presencia de una tradición en planeamiento y dirección estratégica, un sistema de gestión de recursos humanos que escapa de las labores meramente administrativas, así como directivos cuyas capacidades y liderazgo contribuyan a identificar metas alcanzables y accionables para el personal a su cargo y que, a su vez, contribuya a los objetivos estratégicos institucionales. Sin embargo, a pesar de no contar con estas condiciones mínimas, es posible instaurar un sistema de gestión del rendimiento, aunque sus resultados serán efímeros. 10 XX Congreso Internacional del CLAD sobre la Reform a del Estado y de la Administración Pública, Lim a, Perú, 10- 13 nov. 2015 Junto con las condiciones estructurales, también están las agencial es, que se refieren a las acciones que pueden desarrollar los funcionarios y directivos de las entidades públicas para lograr resultados efectivos. Entre dichas acciones se tienen a la creación de vínculos entre las motivaciones personales de los servidores públicos con los objetivos organizaciones y nacionales; siendo esta una acción que permite darle un marco de trabajo al trabajo del personal de la entidad. A esto se debe sumar el liderazgo del cuerpo directivo para fortalecer el desempeño del personal, y finalmente, también la generación de compromisos de funcionarios públicos que alineen sus intereses y preocupaciones a los objetivos estratégicos de sus entidades públicas y del Estado. Precisamente, esto es hacer estratégica la gestión del rendimiento. Finalmente, a pesar de los esfuerzos que los funcionarios y directivos públicos puedan desarrollar para lograr articular su labor –y la de sus dirigidos– en objetivos compartidos, estos sólo llegarán a ser resultados efímeros de no generarse una gestión transformacional que identifique los cuellos de botella organizacionales, estableciendo procesos que fortalezcan el logro de resultados y, a la vez, establezcan la gestión del rendimiento en las estructuras de la organización. Bibliografía Aibar, C. (2004). Diseño y comunicación de instrumentos de medición del rendimiento en el marco de la nueva gestión pública. Revista Española de Financiación Y Contabilidad, 23(123), 99–123. Bryson, J. (2011). Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations. A guide to Strengthening and Sustaining Organizational Achievement. New York: Wiley Imprint. CEPLAN. (2015). La gestión estratética en el sector público peruano. Lima: Centro Nacional de Planeamiento Estratégico. 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