Ensayo “Sistema de Producción de la FORD, TOYOTA y GM” Objetivo: El objetivo más importante de un sistema de producción es lograr la máxima contribución a la continuamente creciente satisfacción del cliente. Otras áreas de la organización contribuyen con su parte, pero el sistema de producción es el pivote de este esfuerzo. Es el único lugar donde las ideas y el material se transforman en un producto que se entrega al cliente. Casi siempre, el objetivo de un sistema se define como punto de partida para el estudio. Cada empresa tiene su propio sistema de producción como son el caso de las empresas Ford, Toyota y GM. Justificación: Un sistema de producción es aquel sistema que proporciona una estructura que agiliza la descripción, ejecución y el planteamiento de un proceso industrial. Estos sistemas son los responsables de la producción de bienes y servicios en las organizaciones. Autor: Toyota Blogger Instiuto Lean Management El análisis, el diagnostico y la visión estratégica de la dirección de operaciones permiten a la empresa acomodarse a los cambios que exige la economía moderna. Una efectiva gestión, con un flujo constante de la información, una organización del trabajo adecuada y una estructura que fomente la participación, son instrumentos imprescindibles para que las operaciones hagan su trabajo. Un sistema de producción es aquel sistema que proporciona una estructura que agiliza la descripción, ejecución y el planteamiento de un proceso industrial. Estos sistemas son los responsables de la producción de bienes y servicios en las organizaciones. Los administradores de operaciones toman decisiones que se relacionan con la función de operaciones y los sistemas de transformación que se emplean. De la misma manera los sistemas de producción tienen la capacidad de involucrar las actividades y tareas diarias de adquisición y consumo de recursos. Estos son sistemas que utilizan los gerentes de primera línea dada la relevancia que tienen como factor de decisión empresarial. El análisis de este sistema permite familiarizarse de una forma más eficiente con las condiciones en que se encuentra la empresa en referencia al sistema productivo que se emplea. El objetivo más importante de un sistema de producción es lograr la máxima contribución a la continuamente creciente satisfacción del cliente. Otras áreas de la organización contribuyen con su parte, pero el sistema de producción es el pivote de este esfuerzo. Es el único lugar donde las ideas y el material se transforman en un producto que se entrega al cliente. Casi siempre, el objetivo de un sistema se define como punto de partida para el estudio. Un derivado de este objetivo primordial son las metas operativas de los sistemas de producción: entregar un producto de calidad suprema, a tiempo cada vez y al menor costo posible, o en resumen, calidad, tiempo y costo combinado. Esto es: Calidad (mejorada) Tiempo (a tiempo todas las veces) Costo (simultáneamente) disminuido Combinación Sistema de producción de la FORD Sistema de producción en serie o masa. Henry Ford (Dearborn, Michigan, 30 de julio de 1863-7 de abril de 1947) fue un industrial estadounidense, fundador de la compañía automotriz Ford Motor Company y padre de las cadenas de producción modernas utilizadas para la producción en línea. Como único propietario de la compañía Ford, se convirtió en una de las personas más conocidas y ricas del mundo. A él se le atribuye el Fordismo, sistema que se desarrolló entre fines de la década del los 30 y principios de los 40 y que creó mediante la fabricación de un gran número de automóviles de bajo costo mediante la producción en línea. Este sistema constaba de la utilización de maquinaria especializada y un número elevado de trabajadores en plantilla con salarios elevados. Este modo de producción resulta rentable siempre que el producto pueda venderse a un precio bajo en una economía desarrollada. El fordismo apareció en el siglo XX promoviendo la especialización, la transformación del esquema industrial y la reducción de costos. Esto último, a diferencia del taylorismo, se logró no a costa del trabajador sino a través de una estrategia de expansión del mercado. La idea de sumar la producción en línea a la producción de mercancías no sólo origino transformaciones sociales sino también transformaciones culturales que podemos resumir en la idea de cultura de masas o mass media. Como ejemplo se puede hablar de la creación de automóviles en serie, luego esto giraría al aumento de las ciudades, autopistas y bienes como televisores, lavadoras, etc. Ford adoptó tres principios básicos: Principio de intensificación: consiste en disminuir el tiempo de producción con el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rápida colocación del producto en el mercado. Principio de la economicidad: consiste en reducir al mínimo el volumen de materia prima en transformación. Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de producción del hombre en el mismo período (productividad) mediante la especialización y la línea de montaje. Se logró, mediante la introducción de la cadena de montaje en el proceso productivo y la separación entre concepción y ejecución en el proceso de producción, homogeneizar el ritmo de trabajo, evitar que los obreros pudieran ejercer control sobre el mismo y, a la vez, aumentar extraordinariamente los niveles de producción. La técnica suponía la materialización progresiva del saber de los trabajadores cualificados y transformaba el puesto de trabajo en un conjunto de tareas perfectamente especificadas que el obrero realizaba de forma mecánica. El incremento en los ritmos de trabajo y en la productividad permitían la producción en masa y para que ésta tuviese salida en los mercados era necesario el aumento simultáneo del poder adquisitivo de los asalariados; ello fue posible gracias a los altos beneficios que ese sistema de producción garantizaba. De esta forma se permitía que los trabajadores aumentaran sus niveles de consumo, lo que hacía posible finalmente dar salida a la propia producción siempre que se mantuviesen bajos precios y salarios nominales suficientemente elevados. Se trataba de hacer, como dijo Ford, que los trabajadores fueran los consumidores de los productos que fabricaban, y de ahí que se hable del "fordismo" como un sistema de regulación social que comporta tanto un tipo de relación salarial como una pauta general de consumo. Ford Motor Company, era la segunda empresa industrial más grande del mundo, además, realizaba operaciones en 200 países. Aunque Ford obtenía unos ingresos y unos beneficios considerables de sus filiales de servicios financieros, el negocio principal de la empresa seguía siendo el diseño y la fabricación de automóviles para su venta en el mercado de consumo. Desde la entrada de Henry Ford en la empresa en 1903, ésta había fabricado más de 260 millones de vehículos. El sector automovilístico se había hecho mucho más competitivo en las últimas dos décadas. A partir de los años setenta, los tres titanes fabricantes de automóviles estadounidenses, General Motors (GM), Ford y Chrysler, vieron cómo sus mercados nacionales se reducían debido a la expansión de fabricantes con sede en el extranjero, tales como Toyota y Honda. La industria también tenía que hacer frente al exceso de capacidad de producción (según los cálculos, de unos 20 millones de vehículos), ya que los países en vías de desarrollo y los industrializados, conscientes de los efectos positivos que tenía el sector del automóvil en la creación de empleo y la obtención de beneficios, fomentaron el desarrollo y la expansión de su propia industria, orientada hacia la exportación. Dada la necesidad de llevar a cabo una mejora continua de la calidad y de reducir los ciclos, a la vez que de recortar los costes de desarrollo y construcción de los automóviles, Ford y otros fabricantes importantes buscaban formas de beneficiarse de su tamaño y de su presencia en todo el mundo. En este sentido, la agrupación de empresas constituía uno de los factores para obtener mayor provecho del tamaño y de la escala. En verano de 1998, Chrysler se fusionó con Daimler-Benz, dando lugar a un fabricante de automóviles aún más global, y a principios de 1999, Ford anunció que pensaba adquirir la empresa sueca Volvo, a lo que cabía añadir otros rumores sobre operaciones ya en curso. En 1995, Ford había puesto en marcha un plan de reestructuración muy ambicioso, denominado Ford 2000, y que contemplaba las fusiones de sus operaciones en América del Norte y Europa, así como del resto de sus operaciones internacionales, para crear una única organización a escala mundial. El plan Ford 2000 preveía reducciones considerables de los costes mediante la reestructuración y la globalización de las organizaciones y los procesos corporativos. Se agruparon todas las actividades de desarrollo de producto en cinco centros de vehículos (CV), cada uno de los cuales era responsable del desarrollo de vehículos en un determinado segmento del mercado de consumo (uno de estos centros se encontraba en Europa). Con la creación de procesos y productos compartidos en todo el mundo, Ford pretendía eliminar las redundancias en el nivel organizativo y de proceso, y esperaba conseguir grandes economías de escala tanto en la producción como en las compras. Los principales proyectos de reestructuración se iniciaron en los procesos más importantes de la empresa, como el de «Desde el pedido hasta la entrega» (OTD) y el «Sistema de producción Ford» (FPS), y los objetivos marcados eran, por ejemplo, reducir el tiempo del proceso OTD de más de 60 días a menos de 15. El nuevo enfoque global de Ford hacía necesaria la utilización de la tecnología para superar así las limitaciones que normalmente imponía la geografía en el flujo de la información. Los equipos de los diferentes continentes tenían que ser capaces de trabajar juntos como si se encontraran en el mismo edificio. En este contexto, la tecnología de la información (TI) demostró ser en prácticamente todos los proyectos de reestructuración el medio que podía hacer posible esta interacción. La relación existente entre el éxito de la reestructuración y los grupos de TI de la empresa quedó patente en el plan Ford 2000, donde la TI fue una parte integrante de la organización de la reestructuración del proceso. Todo el mundo compartía la idea de que la TI también podía implantarse en el área de la cadena de suministro para aumentar el flujo de materiales y reducir los inventarios, lo que se denominaba «sustitución de existencias por información». Al mismo tiempo que se desarrollaba el plan Ford 2000, se producía la revolución de Internet, que creaba nuevas posibilidades para los procesos de reestructuración tanto dentro de las empresas como entre ellas. A mediados de 1995, Ford lanzó un sitio web de acceso general en Internet, y a mediados de 1997, el número de visitantes de este sitio había superado el millón por día. A mediados de 1996 se estableció una intranet a nivel de toda la empresa, y en enero de 1997, Ford disponía de un programa de «De negocio a negocio» (B2B) mediante el cual se podía ampliar la intranet de forma segura más allá de límites de la empresa, hasta convertirse en una extranet que podía conectar a Ford con sus proveedores. Ford se unió a Chrysler y General Motors para desarrollar la Asociación de redes automovilísticas (ANX), cuyo objetivo era unificar los estándares y los procesos tecnológicos en la red de proveedores, para que éstos, a los que ya se les presionaba para que redujeran los costes, no tuvieran que utilizar medios de interacción diferentes con cada uno de los fabricantes de automóviles. Entre 1995 y 1999, Ford había visto cómo algunas empresas que disponían de mucho menos activo físico y de unos ingresos y beneficios más reducidos habían conseguido mejor capitalización del mercado que Ford. Los miembros del personal de la empresa comenzaron a estudiar modelos como los de Cisco y Dell para intentar averiguar si Ford podía producir el mismo valor para los accionistas que esas nuevas empresas. A finales de 1998, Ford había obtenido unos beneficios de 6.900 millones de dólares estadounidenses, los trabajadores consiguieron una participación récord en los beneficios y los beneficios por ventas (del 3,9% en 1997) seguían una tendencia constante al alza. La empresa era líder mundial en la fabricación de camiones; le había arrebatado a Chrysler la supremacía en la industria estadounidense en términos de beneficios por vehículo (1.770 dólares) y según el estudio de calidad inicial de J. D. Power de 1997, era el fabricante de vehículos que presentaba más mejoras. En la clasificación general ocupaba el cuarto puesto, detrás de Honda, Toyota y Nissan. La cadena de suministros existente y las iniciativas respecto a la respuesta a las necesidades del cliente de Ford Ford tenía en marcha una serie de iniciativas destinadas a situar a la empresa en una posición ventajosa para lograr con éxito la integración con toda la extensa red que la rodeaba, que también incluía a los proveedores y a los clientes. Además, existían factores históricos que deberían tenerse en cuenta en cualquier posible estrategia de integración. A principios de los años noventa, Ford empezó a tratar de reducir de forma activa el número de proveedores con los que la empresa mantenía relaciones comerciales directamente. En lugar de promover una fuerte competencia de precios entre los proveedores de componentes individuales, optó por establecer relaciones a más largo plazo con un pequeño grupo de proveedores altamente competentes que proporcionarían los subsistemas completos de los vehículos. Estos proveedores de «primera clase» gestionarían las relaciones con una base más amplia de proveedores de componentes para los subsistemas, que serían los proveedores de «segunda clase» o de niveles inferiores. Ford puso a disposición de dichos proveedores toda su experiencia y conocimientos para ayudarles a mejorar sus operaciones mediante una serie de técnicas entre las que se encontraba la de inventarios «just in time» (JIT), la gestión total de la calidad (TQM) y el control estadístico del proceso (SPC). A cambio de unas relaciones mucho más estrechas y de compromisos a largo plazo, Ford esperaba obtener descuentos cada año por parte de los proveedores. Aunque los proveedores de primera clase habían desarrollado sus recursos de TI de forma bastante satisfactoria ,no podían invertir en nuevas tecnologías al mismo ritmo que Ford y, además, la utilización avanzada de la TI (comprensión y modernidad de la tecnología) disminuía de forma clara en los niveles inferiores de la cadena de suministro. Tal como los miembros más prudentes del equipo de Takai habían señalado, la base de suministro era diferente a la de Dell tanto por su naturaleza como por su complejidad. El entramado organizativo de Ford, el departamento de compras era completamente independiente del de desarrollo de producto, y siempre había tenido un gran poder en el seno de la empresa. Debido al enorme volumen de material y de servicios que Ford adquiría, una ligera reducción en los costes de compra supondría un ahorro significativo. Por esta razón, las compras se tenían muy en cuenta en casi todas las decisiones relativas a los productos y se aconsejaba a los ingenieros que evitaran las discusiones sobre precios en sus relaciones con los proveedores, ya que la negociación de los precios era una competencia exclusiva de los agentes de compras. Sin embargo, no estaba claro cómo funcionaría este procedimiento en un sistema mucho más integrado. La iniciativa Ford 2000 dio lugar a cinco grandes proyectos de reestructuración a nivel de toda la empresa. Uno de ellos era el sistema de producción de Ford (FPS), que, inspirado en cierta medida en el de Toyota, englobaba un proyecto de varios años de duración que se basaba en las competencias internas y externas a nivel mundial. El FPS era un sistema integrado destinado a simplificar las operaciones de fabricación de Ford y a hacerlas más eficaces. Se centraba en elementos clave del proceso y su objetivo era estabilizar la producción y conseguir un sistema que se basara más en el «tirón» de la demanda, en el que hubiera una producción sincronizada, un flujo continuo y una cierta estabilidad a lo largo de todo el proceso. Una parte importante de este sistema era el «flujo sincronizado de material» (SMF), que Ford definía como «un proceso o sistema que produce un flujo continuo de material y productos que viene marcado por un programa de vehículos fijo y, por tanto, más equilibrado, basado en la flexibilidad y en conceptos de fabricación simplificados». Una de las claves del SMF era el sistema de «secuencia de vehículos en línea» (IL VS), que usaba elementos de almacenaje de vehículos en fabricación [por ejemplo, los bancos y los ASRS2] y sistemas informáticos que garantizaban el montaje de los vehículos siguiendo un determinado orden. Asegurando esta secuencia ordenada de la producción, Ford podía informar a sus proveedores con exactitud sobre cuándo y qué componentes necesitaría con varios días de antelación, y al mismo tiempo se reducirían significativamente las existencias de regulación. Si se conseguía mantener dicho montaje secuencial de manera equilibrada y había una buena previsión, se experimentaría un aumento de los beneficios en la cadena de suministro. La idea era que los camiones estuvieran durante toda su vida útil en una rotación constante, en unos circuitos continuos entre los proveedores y Ford, y que sólo pararan para repostar o cambiar de conductor, alimentando un proceso que funcionaría como un instrumento de precisión bien afinado y con un funcionamiento perfecto. Sistema de producción de la Toyota La fabricación de los vehículos Toyota se basa en el Sistema de Producción Toyota (TPS), una filosofía de gerenciamiento orientada a optimizar todos los procesos de producción para lograr productos de la más alta calidad y al más bajo costo. Se hizo conocido como TPS en 1970 pero fue establecido mucho antes por Taiichi Ohno, quien fuera entonces primero Jefe de Taller, para más adelante convertirse en el Vicepresidente Ejecutivo de Toyota Motor Corporation (TMC). El TPS impulsa la excelencia en la fabricación, produciendo lo necesario, en el momento justo, con la mejor calidad y a un precio competitivo. Basado en la valorización del trabajo estándar, la mejora continua o kaizen y el respeto por las personas, este sistema constituye la base del éxito de Toyota. El TPS fue establecido sobre la base de dos conceptos o pilares, llamados: JIDOKA y JUST IN TIME JIDOKA. Es la capacidad que tienen las líneas de producción de detenerse cuando se detectan problemas, tales como el mal funcionamiento de los equipos, retraso en el trabajo o problemas de calidad, tanto por las mismas máquinas – que son capaces de detectar las anormalidades – como por los propios trabajadores, que pueden presionar un botón que detiene inmediatamente la línea. De este modo, se previene que los defectos no pasen al siguiente proceso, asegurando así la construcción de la calidad durante todo el proceso de producción. Éste, a su vez, está íntegramente controlado por dispositivos electrónicos llamados POKAYOKE, que son los encargados de detectar las situaciones anormales de los procesos críticos en el momento en que ocurren, y detienen la línea de producción hasta que se realice la operación correctamente. Los POKAYOKE son: Aquellos que detectan los errores producidos por un trabajador y envían un alerta, por ejemplo, el olvido de ensamblar una pieza. Aquellos que detectan defectos de calibración de equipos, por ejemplo, falta de torque. Cuando un trabajador detecta un problema lo informa a su Team Leader, tirando de un cordel que inmediatamente acciona un tablero luminoso llamado ANDON: un típico método de control visual que les permite a los Team Leaders controlar si las actividades de producción están procediendo con normalidad o no. Consecuentemente, el Team Leader observará el problema y definirá las acciones de mejora inmediatas a seguir. En palabras de Taiichi Ono: “Si un supervisor no conoce la existencia de un problema, y éste no se trata, no se realizan mejoras y no se pueden bajar los costos. Al detener una máquina cuando surge un problema, se puede identificar el mismo. Una vez que se ha clarificado el problema, se realizan mejoras.” El JUST IN TIME Significa producir sólo lo necesario, en el momento justo, y en la cantidad necesaria. Esto permite que el sistema de producción y de distribución a los concesionarios sea flexible y asegure que cada cliente compre el vehículo de la especificación y color que desea y lo obtenga en el plazo más breve posible. El JUST IN TIME apunta a producir productos de calidad al más bajo costo y de manera más eficiente. Para ello, se programa una secuencia de producción balanceada y se minimizan los stocks. El JUST IN TIME se basa en tres principios: Pull Flujo continuo Takt time El sistema PULL: Dentro del proceso de producción, significa solicitar las piezas que se necesitan, cuando se necesitan y en la cantidad exacta necesaria. El FLUJO CONTINUO: Implica la eliminación rápida y definitiva de los problemas que detienen las líneas de producción. Es la eliminación del estancamiento del trabajo durante los procesos, produciendo una sola pieza en un tiempo de producción. El TAKT TIME: Es el tiempo que debería tomar el producir un vehículo o un componente. En síntesis, es la velocidad constante y sincronizada requerida entre las líneas de producción. Para ejecutar el JUST IN TIME, el sistema de control visual que se utiliza en las plantas Toyota es el KANBAN, que significa “tarjeta de control”. Es una tarjeta que contiene información sobre datos del proveedor, la pieza que éste provee y el lugar donde se encuentra dentro de la planta. Sirve para abastecer en el momento justo la cantidad necesaria de piezas para las unidades que están en producción. También sirve para comunicarle al proveedor la cantidad de piezas a entregar diariamente. Esta entrega se realiza a través del sistema MILKROUND, que consiste en la recolección de partes y materiales de los proveedores para optimizar el costo de transporte y mejorar la calidad de las piezas recibidas. Un eficiente sistema de producción Toyota sería imposible sin las tres bases que lo sustentan: el trabajo estandarizado, el kaizen y el respeto por las personas. TRABAJO ESTANDARIZADO: Indica que los procesos y prácticas exitosas se adoptan como estándar y luego se las transfiere a las líneas de producción y a los trabajadores, quienes una vez que lo incorporan, lo realizan siempre igual. Está basado en la idea de que la calidad, la seguridad y el aumento de eficiencia deben ser comprendidos y ejercidos con claridad por parte de los colaboradores. KAIZEN Significa medir las mejoras en los procedimientos de trabajo y los equipamientos, basándose en la filosofía Toyota de “mejora continua”. El principal objetivo es eliminar el MUDA (todo aquello que no agrega valor al producto) y que sólo aumentan los costos de producción. Ejemplos: MUDA de sobre producción, de espera, de inventario, de procesos, etc. Las instancias de MUDA son eliminadas de a una por los trabajadores para lograr el mínimo costo, incrementando la eficiencia de los procesos. Las actividades de KAIZEN enfatizan las operaciones de trabajo manual que las efectuadas por equipos. Además, KAIZEN no es una actividad realizada por especialistas, sino que puede ser (debe ser) realizada por todos los empleados desde su lugar de trabajo. EL RESPETO POR LAS PERSONAS Significa respetar al otro, poner todo el empeño en comprendernos entre todos los integrantes de la compañía, asumir responsabilidades compartidas y hacer todo lo posible para generar confianza mutua. En Toyota, respetamos los valores, creencias, maneras de pensar y motivación de todos los empleados, y consideramos que cada individuo tiene el poder creativo para el logro independiente de sus objetivos personales, apuntando siempre al trabajo en equipo. Por medio de la coordinación y colaboración, el aporte del equipo es mayor que la suma de sus miembros. Toyota también respeta a las personas capacitándolas para que se desarrollen plenamente en el trabajo. El Sistema de Producción Toyota nos ayuda a prevenir fallas, eliminar minuciosamente el MUDA y a construir la calidad en los procesos, de manera de ofrecer a nuestros clientes vehículos de la más alta calidad, confiabilidad y seguridad y al más bajo costo. Sistema de producción de la General Motors (GM) General Motors, compañía estadounidense de automóviles y camiones fundados en 1908 y con sede central en Detroit (Míchigan). Durante el siglo XX y gran parte de la década del 2000 fue el primer grupo industrial de producción de automóviles, perdiendo su liderazgo en 2009 como producto de una fuerte crisis que desembocó en la quiebra del General Motors Corporation y dando lugar a la fundación del General Motors Company. Tras esta reestructuración, GM conseguiría reubicarse en tercera posición tras la japonesa Toyota y la alemana Volkswagen. Ese liderazgo perdido, finalmente sería recuperado en 2011, como producto de una fuerte recesión en Japón producto de un desastre natural, que haría perder a Toyota su corto liderazgo a nivel mundial. No obstante desde enero de 2013 Toyota ha vuelto a posicionarse como primer fabricante mundial de coches por ventas. Debido a la crisis económica mundial, en 2009 la empresa se declaró en quiebra. Para su reestructuración, de acuerdo con el capítulo 11 de la Ley de Quiebras de Estados Unidos se creó una compañía nueva, con el nombre General Motors Company. La nueva General Motors ahora posee los activos más importantes de la vieja GM, que pasó de llamarse General Motors Corporation a Motors Liquidation Company para su liquidación. El modelo de gestión basado en la producción a gran escala que, en adelante llamaremos tradicional, del cual, General Motors, puede considerarse el paladín, ha perdurado hasta ahora, tratando de asumir los cambios que ha vivido en este siglo de existencia, adoptándolos para reforzar su propia filosofía. Así, por ejemplo, la productividad que se pretende elevar al máximo con la producción a gran escala, se ha “reforzado” con las nuevas tecnologías que, a lo largo del siglo XX, han ido permitiendo operar con máquinas cada vez más grandes y capaces y con sistemas de producción fuertemente automatizados y robotizados, todo ello en una especie de huida hacia adelante. Pero esta huida hacia adelante no ha hecho más que reforzar los problemas que, a medida que ha ido pasando el tiempo, han amenazado seriamente el futuro de este sistema de gestión. Así, por ejemplo, hacer productos muy estándar, con pocas o muy pocas variantes, se puede hacer cuando el mercado presenta una fuerte demanda porque nadie tiene apenas de nada y prioriza disponer de un bien al hecho de que sea más o menos personalizado y esto ha sido, cada vez menos, el caso de nuestro mundo, sobre todo el llamado primer mundo. Además, la rigidez de un sistema que opera con grandes máquinas, grandes volúmenes de producción y niveles fuertes de automatización, no permite hacer cambios en el producto, con la frecuencia que los mercados demandan y, finalmente, operar a gran escala en un mundo cuyos nichos de mercado son cada vez más pequeños, es una forma muy arriesgada de obtener bajos costes. En definitiva, la forma tradicional de operar, requiere producir en grandes series, un producto cuyos diseños perduren durante mucho tiempo y con pocas variantes en su gama de catálogo. Todo ello cada vez es más difícil de encajar en el mundo actual. Éste, pide productos que presenten una fuerte personalización, que puedan actualizarse frecuentemente y que, su producción, pueda llevarse a cabo en pequeñas cantidades: justo lo contrario de lo que ofrece el modo tradicional de trabajar, justo, en cambio, la forma de operar del lean management. Así pues, las plantas que operan de la forma tradicional que todavía son mucha tienen cada vez menos margen de maniobra en sus estrategias, para mantener sus resultados de forma aceptable y, la bancarrota de General Motors, podría suponer el declive definitivo de esta forma de operar, adecuada hace cien años, pero no hoy. Todo ello, pese a que, en la década de los ochenta, cuando Toyota quiso fabricar en los EE.UU., lo hizo de la mano de General Motors en la mítica planta NUMMI, en la que dicha empresa tuvo una ocasión de oro para aprender y adoptar un enfoque de gestión nuevo y mucho más competitivo, que desperdició. Y es que General Motors era el paladín de la producción tradicional en masa. La producción a gran escala tradicional es, no solamente la antítesis del lean management, sino también la antítesis de lo que el mundo actual necesita para ser competitivo ya que, en efecto, implica: Producir a gran escala en un mundo en que los nichos de mercado son cada vez más pequeños, y producir con una variedad de producto baja, en un mundo que exige que cada vez más sea más amplia. Una gran rigidez para adaptarse a las necesidades cambiantes expresadas por los mercados y, no solamente por lo ya apuntado anteriormente, sino por el carácter fuertemente especializado de su personal, por su empecinamiento en producir siempre al límite de la capacidad disponible y otras muchas razones. Maximizar la productividad, es cierto, pero de forma que cada operación lo haga independientemente (de acuerdo con su propia capacidad), manteniendo alejadas las máquinas que integran un mismo proceso (operativa típica de los talleres). Esto lleva a generar una gran cantidad de stock de componentes, que se añade al resultante de operar en grandes lotes, el cual a su vez, se junta al stock de producto acabado, de operar siempre al límite, todo lo cual genera unos costes adicionales de una gran envergadura. La producción en grandes series, con grandes máquinas requiere, ya de por sí mucho espacio para llevar a cabo los procesos; si a ello añadimos la gran cantidad de stock a la que acabamos de hacer referencia, el espacio requerido puede ser muy superior al de una planta eficiente como son las que operan en lean management. Es lo que Toyota, llama la “fábrica oculta”. Operar moviendo los materiales en grandes lotes, lo que provoca una exasperante lentitud en el avance del proceso y, por tanto, en la respuesta a la demanda Asimismo, la calidad de los productos y el buen funcionamiento de máquinas y equipos productivos (lo que exige un buen programa de mantenimiento), se puede resentir y mucho, operando de esta forma tan caótica y, a menudo, sin programas de carácter preventivo, como consecuencia de la priorización de la productividad local. Pero donde más le duele a la operativa tradicional y, donde más diferencias presenta con el lean management, es en sus objetivos básicos y la manera de enfocar las cosas. En efecto, en lugar de tener como objetivo prioritario, el cliente y sus necesidades (como hace lean), sus objetivos, poco o nada tienen que ver con él, sino con aspectos de la propia organización (crecer, expansionarse, reducir costes –pero no los que valoraría el cliente– y tratar de imponer al mercado sus propios criterios, entre otros). Partiendo de estos objetivos, se opera de una forma tan poco productiva como acabamos de exponer, para recoger unos resultados, a menudo pírricos, vendiendo el producto que no interesa a la demanda y en cantidades que superan ampliamente la misma. Además, todo ello, con unos costos superiores a los que deberían ser, para sustentar una organización hinchada. Podemos concluir que un sistema de producción ayuda a proporcionar una estructura que agiliza la descripción, ejecución y el planteamiento de un proceso. Teniendo como objetivo lograr la máxima contribución a la continuamente creciente satisfacción del cliente. Estos sistemas proporcionan una estructura que agiliza la descripción, ejecución y el planteamiento de un proceso industrial. Estos sistemas son los responsables de la producción de bienes y servicios en las organizaciones. Que el caso de Toyota y el de las empresas como lo es la Toyota y la GM que siguen su filosofía se basa en criterios absolutamente opuestos a los relacionados: su objetivo básico es el cliente; su operativa es altamente eficiente; los problemas afloran y se afrontan, sin miedo, en toda su dimensión; la mejora continua forma parte de los principios básicos y las personas están acostumbradas a trabajar en equipos que se apoyan mutuamente.
