GERENCIA DE PROYECTOS PDF

GERENCIA DE PROYECTOS
GRUPOS DE PROCESOS Y AREAS DEL CONOCIMIENTO
¿ QUE ES UN PROYECTO?
PROYECTO ES TODO ESFUERZO TEMPORAL QUE SE LLEVA
A CABO PARA CREAR UN PRODUCTO, SERVICIO O
RESULTADO UNICO.
UN PROYECTO NACE PARA APORTAR VALOR COMERCIAL A
UNA ORGANIZACIÓN
TODO PROYECTO INVOLUCRA RECURSOS Y SE PUEDE
MEDIR EN TERMINOS DE COSTOS-TIEMPOS Y CALIDAD
(TRIPLE RESTRICCION).
¿ QUE ES UN PROYECTO?
UN PROYECTO TIENE ORIGEN DESPUES DEL ANALISIS Y
APROBACION DE UN CASO DE NEGOCIO.
CASO DE NEGOCIO: ES EL DOCUMENTO QUE DESCRIBE
LA NECESIDAD DEL PROYECTO PARA LA COMPAÑÍA Y DEBE
CONTENER LA SOLUCION PROPUESTA, EL VALOR PREVISTO
DE CAMBIOS ADEMAS DE LOS COSTOS Y BENEFICIOS DE LA
SOLUCION PROPUESTA.
EL CASO DE NEGOCIO HACE PARTE DE LOS DOCUMENTOS
DEL NEGOCIO AL IGUAL QUE EL PLAN DE GESTION DE
BENEFICIOS.
¿ COMO SE SELECCIONA UN
PROYECTO?
MEDICION DE BENEFICIOS
Comité de francotiradores
Revisión entre colegas
Modelos de calificación
Mediciones económicas
OPTIMIZACION POR
RESTRICCIONES
Programación Lineal
Programación Integral
Programación dinámica
Programación por múltiples
objetivos
TRIPLE RESTRICCION
Calidad
Costo
Tiempo
PROYECTOS VS OPERACIONES
Proyectos
Operaciones
Son
Temporales
Son
permanentes
Cumple sus
objetivos y
termina
Respalda al
Negocio
CONTEXTO DEL ORIGEN DE LOS
PROYECTOS
BENEFICIO DE LOS PROYECTOS
Beneficios
Intangibles
Tangibles
Activos
Monetarios
Servicios
Dominio en la
participación en
el mercado
Valor de
la Marca
Reputación
Alineamiento
de la
Estrategia
ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL
Fuente: PMBOK
PORTAFOLIO
Conjunto de programas, proyectos, operaciones y
portafolios subsidiados que se gestionan como un grupo
para alcanzar las estrategias de una organización.
PROGRAMAS
Conjunto de proyectos relacionados, programas
subsidiarios, cuya gestión se realiza de manera coordinada
para lograr objetivos y beneficios que no se lograrían si se
ejecutan por separado
DIRECCION DE PROYECTOS
• Es la aplicación de conocimientos, habilidades, técnicas y
herramientas a las actividades de un proyecto para
cumplir los requisitos planteados.
• Para lograr la adecuada dirección de un proyecto el
gerente de proyecto debe implementar un plan para la
dirección de proyectos.
PLAN PARA LA DIRECCION DE
PROYECTOS
• Es la adaptación que hace el gerente de proyecto apoyado
en la guía del PMBOK (Guía para la dirección de proyectos)
para lograr de forma efectiva el logro de los objetivos. Para
lograrlo se deben aplicar 2 conceptos fundamentales:
❑ 1. Grupos de Procesos
❑ 2. Áreas del conocimiento
DATOS E INFORMACION DE LA
DIRECCION DE PROYECTOS
• Durante la ejecución, monitoreo y control del proyecto se
recopila, analiza y transforma una serie de datos que se
comparten con el equipo del proyecto para convertirse en
información del proyecto. La representación física de esta
información son los informes.
❑ 1. Datos del desempeño del trabajo.
❑ 2. Información de desempeño del trabajo.
❑ 3. Informes del desempeño del trabajo
GUIA DEL PMBOK
CICLO DE
VIDA
AREAS DEL
CONOCIMENTO
GRUPOS DE
PROCESOS
FASES DEL
PROYECTO
GUIA
PUNTOS DE REVISON
DE FASE
PROCESOS DE LA DIRECCION DE
PROYECTOS
CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO
❑ Es la serie de fases que atraviesa
un proyecto desde que inicia
hasta que concluye.
❑ Es lo que se debe HACER para
completar el proyecto.
❑ Es la metodología escogida por
la organización para gestionar el
proyecto.
1
Predictivo
2
Adaptativo
FASES DE UN PROYECTO
CONJUNTO DE ACTIVIDADES DE UN PROYECTO QUE RELACIONADOS DE
MANERA LOGICA PERMITE LA FINALIZACION DE UNO O MAS ENTREGABLES.
ESTAS FASES PUEDEN TENER UNOS ATRIBUTOS COMO SON NOMBRE,
NUMERO, DURACION, REQUISITOS Y LOS CRITERIOS DE ENTRADA O SALIDA
DE CADA FASE
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase n
PUNTO DE REVISION DE FASE
UN PUNTO DE REVISION DE FASE SON LOS MOMENTOS EN EL TIEMPO
DONDE SE REALIZA LA MEDICION DEL DESEMPEÑO DE UN PROYECTO Y SE
COMPARA CONTRA LO PLANIFICADO. PERMITE TOMAR DECISIONES AL
ANALIZAR SI SE MANTIENE EL CASO DE NEGOCIO, LA VALIDEZ DEL ACTA DE
CONSTITUCION, EL PLAN PARA LA DIRECCION DEL PROYECTO Y EL PLAN DE
GESTION DE BENEFICIOS.
Fase n
PRF
Fase n+1
PROCESOS DE LA DIRECCION DE
PROYECTOS
Ciclo de Vida
Actividades
Entradas
Herramientas
y Técnicas
Salidas
GRUPOS DE PROCESO
INICIO
Inicio
Planificació
n
Ejecució
n
Cierre
Monitoreo
y Control
PLANIFICACION
EJECUCION
MONITOREO Y CONTROL
CIERRE
AREAS DEL CONOCIMIENTO
1. Integración
2. Alcance
3. Cronograma
4. Costos
5. Calidad
6. Recursos
7.
Comunicaciones
8. Riesgos
9.
Adquisiciones
10.Interesados
CLASES DE CICLOS DE VIDA DE UN
PROYECTO
1
2
Predictivo
Son aquellos donde el alcance, el tiempo
y el costo se definen de fases tempranas
del ciclo de vida. Son llamados también
ciclos de cascada o tradicionales
Adaptativo
Son aquellos donde el alcance se define
antes de cada iteración. Son llamados
ágiles u orientados al cambio.
COMO PUEDEN SURGIR LOS CICLOS DE VIDA
DE UN PROYECTO (ENFOQUE DE DESARROLLO)
1
Impulsados
por un plan
2
Impulsados por
un cambio
(DEL PROYECTO)
SON AQUELLOS CUYO CICLOS DE VIDA
SON
PREDICTIVOS
(CASCADA
O
TRADICIONALES) YA QUE SE EXIGE QUE
SE DESARROLLE EN ETAPAS TEMPRANAS
EL ALCANCE, CRONOGRAMA Y EL COSTO
ANTES DE GENERAR ENTREGABLES.
SON AQUELLOS CUYOS CICLOS DE VIDA
SON ITERATIVOS, INCREMENTALES O
ADAPTATIVOS (AGILES) Y POSEEN
DIVERSOS NIVELES DE PLANIFICACION.
CICLO DE VIDA DEL DESARROLLO
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase n
EL CICLO DE VIDA DEL DESARROLLO SON LOS CICLOS VIDA QUE SE ASOCIAN
CON LAS FASES. ESTOS CICLOS DE VIDA PUEDEN SER:
❑ PREDICTIVOS.
❑ ADAPTATIVOS.
❑ INCREMENTALES
❑ ITERATIVOS.
❑ HIBRIDO.
ADAPTACION
ES LA SELECCIÓN ADECUADA DE LOS PROCESOS DE LA
DIRECCION
DE
PROYECTOS
,
LAS
ENTRADAS,
HERRAMIENTAS Y TECNICAS Y SALIDAS Y LAS FASES DEL
CICLO DE VIDA ADECUADOS PARA LLEVAR A CABO CON
ÉXITO UN PROYECTO
CONCEPTO
DOCUMENTOS DEL NEGOCIO
ENTRE LAS GRANDES RESPONSABILIDDES DE UN GERENTE
DE PROYECTOS ESTA EN NO PERDER “DE VISTA” LOS
DOCUMENTOS DEL NEGOCIO, LOS CUALES SON
INTERDEPENDIENTES Y SE DESARROLLAN, ITERAN Y
MANTIENEN A LO LARGO DE TODO EL PROYECTO.
❑ 1. CASO DE NEGOCIO
❑ 2. PLAN DE GESTION DE LOS BENEFICIOS
CONCEPTO
PROCESO DE LA DIRECCIÓN DE
PROYECTOS
ESTE PROCESO DESCRIBE LO QUE SE NECESITA PARA DIRIGIR
EL TRABAJO DEL PROYECTO.
CONCEPTO DE CICLO DE VIDA
ESTE PROCESO DESCRIBE LO QUE SE NECESITA HACER PARA
COMPLETAR EL TRABAJO DEL PROYECTO.
CONCEPTO
OFICINA DE LA DIRECCION DE
PROYECTOS - PMO
ES UNA UNIDAD DENTRO DE UNA ORGANIZACIÓN QUE SE ENCARGA
O GARANTIZA QUE SE DÉ CUMPLIMIENTO AL GOBIERNO DEL
PROYECTO. ADEMÁS SUPERVISA Y ESTANDARIZA LA DIRECCIÓN DEL
PROYECTO. UNA PMO ESTANDARIZA LOS PROCESOS DE
GOBERNANZA RELACIONADOS CON EL PROYECTO Y FACILITA EL
INTERCAMBIO DE RECURSOS, METODOLOGIAS, HERRAMIENTAS Y
TECNICAS.
TIPOS DE PMO
❑ 1. DE APOYO
❑ 2. DE GESTION
CONCEPTO
❑ 3. DE DIRECCION
CLASES DE PMO
1
DE APOYO
2
DE CONTROL
3
DE DIRECCCION
DE APOYO
BRINDA
LAS
POLITICAS,
METODOLOGIAS, LECCIONES
APRENDIDAS Y PLANTILLAS
PARA DIRIGIR PROYECTOS. SU
NIVEL DE MANDO ES BAJO
CLASES DE PMO
1
DE APOYO
2
DE CONTROL
3
DE DIRECCCION
DE CONTROL
BRINDA ORIENTACION Y
ASISTENCIA Y EXIGE EL USO
DE
PLANTILLAS
QUE
ENTREGA LA PMO DE APOYO.
SU NIVEL DE MANDO ES
MODERADO
CLASES DE PMO
1
DE APOYO
2
DE CONTROL
3
DE DIRECCCION
DE DIRECCION
PROPORCIONA DIRECTORES
DE PROYECTOS A LOS
PROYECTOS
Y
SON
RESPONSABLES DE ESOS
RESULTADOS. SU NIVEL DE
MANDO ES ALTO
MAPA DE GOBERNANZA
ES EL MARCO DENTRO DEL CUAL SE EJERCE AUTORIDAD DENTRO DE
LA ORGANIZACIÓN. SI EL DIRECTOR DE PROYECTOS ES CONTRATADO
POR LA ORGANIZACIÓN PARA UN DETERMINADO PROYECTO ESTÁ
EN LA OBLIGACION DE CONOCER:
❑ REGLAS
❑ POLITICAS
❑ PROCEDIMIENTOS
❑ NORMAS
❑ RESOLUCIONES
❑ PROCESOS Y SISTEMAS
CONCEPTO
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
TODOS LOS PROYECTOS SE INICIAN, PLANIFICAN, EJECUTAN,
CONTROLAN, MONITOREAN Y SE CIERRAN DE ACUERDO A LAS
NORMAS, POLITICAS Y EN GENERAL TODAS LAS RESTRICCIONES
QUE POSEA LA ORGANIZACIÓN, ES DECIR, HAY UNA MANERA DE
HACER LAS COSAS. POR ESO ES IMPORTANTE QUE EL DIRECTOR
DE PROYECTOS CONOZCA DONDE RESIDE LA RESPONSABILIDAD,
A DONDE DIRIGIR LA RENDICION DE CUENTAS Y CONOCER LA
AUTORIDAD DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN
CONCEPTO
TIPOS DE ESTRUCTURAS
ORGANIZACIONALES
❑
❑
❑
❑
❑
1. ORGANICA O SENCILLA
2. FUNCIONAL
3. MATRICIAL
FUERTE – BALANCEADA – DEBIL
4. ORIENTADA A PROYECTOS
5. HIBRIDA
CONCEPTO
ENTORNO EN EL QUE OPERAN LOS
PROYECTOS
LOS PROYECTOS OPERAN INTERACTUANDO CON ENTORNOS QUE
PUEDEN AFECTAR EL DESARROLLO DEL PROYECTO DE MANERA
POSITIVA O NEGATIVA.
ESTOS ENTORNOS SE PUEDEN CLASIFICAR EN 2 CATEGORIAS QUE
SON
❑ 1. FAE= FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA = EEF´s.
❑ 2.APO= ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN=OPA´s.
CONCEPTO
ENTORNO EN EL QUE OPERAN LOS
PROYECTOS
❑ 1. FAE
❑ 2. APO
❑ INTERNOS
❑ EXTERNOS
RESTRINGUEN o
LIMITAN
❑ PLANES, PROCESOS, POLITICAS Y
PROCEDIMIENTOS
❑ BASES DEL CONOCIMIENTO DE LA
ORGANIZACION
CONCEPTO
FACILITAN o
IMPULSAN
FACTORES AMBENTALES DE LA
EMPRESA - FAE
EXTERNOS
Condiciones de mercado
Investigaciones científicas
Aspectos sociales y culturales
Estándares gubernamentales
Restricciones legales
Aspectos financieros
CONCEPTO
FACTORES AMBIENTALES DE LA
EMPRESA - FAE
INTERNOS
Cultura de la organización
Disponibilidad de recursos
Aspecto geográfico
Software informático
Infraestructura
existente
Capacidad de los empleados
CONCEPTO
ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA
ORGANIZACIÓN - APO
PROCESOS / POLITICAS / PROCEDIMIENTOS
Guías, estándares, políticas y
plantillas
Elaboración de Informes /
Plantillas
Procedimientos de control de
cambios
Datos sobre el valor ganado
Métodos de monitoreo
Repositorios sobre el
conocimiento de la organización
CONCEPTO
ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA
ORGANIZACIÓN - APO
BASE DEL CONOCIMIENTO DE LA ORGANIZACION
Información Histórica
Archivos de procesos
anteriores
Lecciones aprendidas
Repositorio de datos
CONCEPTO
TRIANGULO DEL TALENTO
1.LIDERAZGO.
HABILIDADES INTERPERSONALES (BLANDAS)
2. DIRECCION TECNICA DE
PROYECTOS
CONOCIMIENTOS DE GERENCIA
3.GESTION ESTRATEGICA
DE NEGOCIOS
CONOCIMIENTO DEL ENTORNO
Fuente: PMBOK
CONCEPTO
LIDERAZGO Y GESTION
LIDERAZGO: EL LIDERAZGO IMPLICA TRABAJAR CON OTROS A
TARVES DE LA DISCUSION Y EL DEBATE CON EL FIN DE GUIARLOS DE
UN LUGAR A OTRO.
GESTION: IMPLICA DIRIGIR A OTRA PERSONA PARA QUE LLEGUE DE
UN
PUNTO
A
OTRO
USANDO
UN
CONJUNTO
DE
COMPORTAMIENTOS ESPERADOS.
CONCEPTO
DIRECTOR DE PROYECTO
ES LA PERSONA ASIGNADA POR LA ORGANIZACIÓN PARA
LIDERAR EL EQUIPO RESPONSABLE DE ALCANZAR LOS
OBJETIVOS DE UN PROYECTO. ES UN LIDER QUE BUSCA
SATISFACER LAS EXPECTATIVAS DE LOS INTERESADOS. SU
NOMBRAMIENTO
DEBE
QUEDAR
PLASMADO
FORMALMENTE EN EL ACTA DE CONSTITUCION DEL
PROYECTO.
CONCEPTO
GERENTE FUNCIONAL
ES EL GERENTE QUE SE DEDICA A LA SUPERVISION
GERENCIAL DE UNA UNIDAD FUNCIONAL (EN EJECUCION Y
OPERACIONAL)
CONCEPTO
GERENTE DE OPERACIONES
SON LOS GERENTES RESPONSABLES DE ASEGURAR QUE LAS
OPERACIONES DE NEGOCIO SE LLEVEN A CABO DE MANERA
EFICIENTE Y CONTINUA.
CONCEPTO
RELACION ENTRE LOS GRUPOS DE PROCESOS Y AREAS DEL CONOCIMIENTO
GESTION DE LA INTEGRACION
GESTION DE LA INTEGRACION
LA GESTION DE LA INTEGRACION DEL PROYECTO INCLUYE LOS PROCESOS Y LAS
ACTIVIDADES
PARA
IDENTIFICAR,
DEFINIR,
COMBINAR,
UNIFICAR
Y
COORDINAR LOS DIVERSOS PROCESOS Y ACTIVIDADES DE DIRECCION DE
PROYECTO DENTRO DE LOS GRUPOS DE PROCESO DE LA DIRECCION DE
PROYECTOS
GESTION DE LA INTEGRACION
EN LA GESTION DE LA INTEGRACION EL DIRECTOR DE PROYECTOS BUSCA
AUNAR TODAS LAS PIEZAS DE UN PROYECTO PARA LOGRAR UN TODO
COHESIVO. ES QUIZAS EL ROL MAS IMPORTANTE DE UN DIRECTOR DE
PROYECTOS PUES LE CORRESPONDE INTEGRAR EL PROYECTO CON LOS PLANES
DE LA DIRECCION DE PROYECTOS DE MANERA COORDINADA.
I
P
E
MC
C
• DESARROLLAR EL ACTA DE CONSTITUCION
• DESARROLLAR EL PLAN PARA LA DIRECCION DE PROYECTOS
• DIRIGIR Y GESTIONAR EL TRABAJO DEL PROYECTO
• GESTIONAR EL CONOCIMIENTO DEL PROYECTO
• MONITOREAR Y CONTROLAR EL TRABAJO DEL PROYECTO
• REALIZAR EL CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS
• CERRAR EL PROYECTO O FASE
GESTION DE LA INTEGRACION
DESARROLLAR EL ACTA DE CONSTITUCIÓN
EL ACTA DE CONSTITUCION ES EL DOCUMENTO QUE APROBADO Y FIRMADO
POR EL PATROCINADOR AUTORIZA FORMALMENTE LA EXISTENCIA DE UN
PROYECTO Y LE CONFIERE AL DIRECTOR DE PROYECTOS LA AUTORIDAD PARA
ASIGNAR RECURSOS DE LA ORGANIZACIÓN A LAS ACTIVIDADES DEL
PROYECTO. ESTE DOCUMENTO DESCRIBE LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO Y
ESTABLECE UN VINCULO DIRECTO ENTRE EL PROYECTO Y LOS OBJETIVOS
ESTRATEGICOS DE LA ORGANIZACIÓN. NO ES UN CONTRATO.
GESTION DE LA INTEGRACION
INICIO
DESARROLLAR EL ACTA DE CONSTITUCION DEL
PROYECTO
UN ACTA DE CONSTITUCION LA COMPONEN LOS SIGUIENTES ELEMENTOS:
•
•
•
•
•
•
•
TITULO DEL PROYECTO
DIRECTOR ASIGNADO
CASO DE NEGOCIO
RECURSOS PRE ASIGNADOS
LISTA DE INTERESADOS CLAVES
REQUISITOS DE LOS INTERESADOS
DESCRIPCION DE ALTO NIVEL DEL
PRODUCTO/SERVICIO/ RESULTADO
UNICO
•
•
•
•
SUPUESTOS DE ALTO NIVEL
RESTRICCIONES DE ALTO NIVEL
OBJETIVOS MEDIBLES
REQUISITOS DE APROBACION DEL
PROYECTO
• DOCUMENTAR LOS RIESGOS
GENERALES DEL PROYECTO
• CRITERIOS DE SALIDA DEL
PRODUCTO/SERVICIO/RESULTADO
UNICO.
DESARROLLAR EL ACTA DE CONSTITUCIÓN
DESARROLLAR EL PLAN PARA LA
DIRECCION DEL PROYECTO
EL PLAN PARA LA DIRECCION ES EL DOCUMENTO QUE INTEGRA TODOS LOS
PLANES DE GESTION INDIVIDUALES EN UN TODO COHESIVO CREANDO UN
DOCUMENTO CENTRALIZADO QUE INVOLUCRA EL PROYECTO. AQUÍ SE
INCLUYEN TAMBIEN LAS LINEAS BASES DEL ALCANCE, CRONOGRAMA Y
COSTOS. EL BENEFICIO ES UN DOCUMENTO QUE DEFINE LA LINEA BASE DE
TODO EL TRABAJO DEL PROYECTO Y COMO SE HARÁ EL TRABAJO.
GESTION DE LA INTEGRACION
PLANIFICACION
DESARROLLAR EL PLAN PARA LA DIRECCION DEL
PROYECTO
UN PLAN PARA LA DIRECCION DEL PROYECTO:
• PLAN DE GESTION DEL ALCANCE
• PLAN DE GESTION DEL
CRONOGRAMA
• PLAN DE GESTION DE LOS COSTOS
• PLAN DE GESTION DE LA CALIDAD
• PLAN DE GESTION DE LOS
RECURSOS
• PLAN DE GESTION DE LAS
COMUNICACIONES
• PLAN DE GESTION DE LO RIESGOS
• PLAN DE GESTION DE LAS
ADQUISICIONES
• PLANES DE GESTION DE LOS
INTERESADOS
• LINEA BASE DEL ALCANCE
• LINEA BASE DEL CRONOGRAMA
• LINEA BASE DE LOS COSTOS
PLAN PARA LA DIRECCION DEL PROYECTO
DIRIGIR Y GESTIONAR EL TRABAJO DEL
PROYECTO
EL PROCESO DE DIRIGIR Y GESTIONAR EL TRABAJO DEL PROYECTO CONSISTE
EN LIDERAR Y LLEVAR A CABO EL TRABAJO PREVISTO EN EL PLAN PARA LA
DIRECCION DEL PROYECTO E IMPLEMENTAR LOS CAMBIOS APROBADOS PARA
ALCANZAR LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO. DE OTRA MANERA ES LA
EJECUCION DE LAS ACTIVIDADES PLANEADAS DEL PROYECTO Y COMPLETAR
LOS ENTREGABLES. PROPORCIONA LA DIRECCION GENERAL DEL TRABAJO Y
LOS ENTREGABLES PARA AUMENTAR LA PROBABILIDAD DE ÉXITO DEL
PROYECTO.
GESTION DE LA INTEGRACION
EJECUCION
DIRIGIR Y GESTIONAR EL TRABAJO DEL PROYECTO
DIRIGIR Y GESTIONAR EL TRABAJO DEL PROYECTO:
• COMPLETA
LAS
ACTIVIDADES
PLANIFICADAS DEL PROYECTO.
• COMPLETA LOS ENTREGABLES DEL
PLAN DE LA DIRECCION DEL
PROYECTO.
• RECOPILA DATOS DEL DESEMPEÑO
DEL TRABAJO.
• CREA Y USA EL REGISTRO DE
INCIDENTES.
• SOLICITA CAMBIOS
• COMPLETAR EL TRABAJO QUE
RESULTE DE LA SOLICITUD DE
CAMBIOS.
DIRIGIR Y GESTIONAR EL TRABAJO DEL
PROYECTO
GESTIONAR EL CONOCIMIENTO DEL
PROYECTO
EL PROCESO DE GESTIONAR EL CONOCIMIENTO CONSISTE EN UTILIZAR EL
CONOCIMIENTO EXISTENTE Y CREAR UN NUEVO CONOCIMIENTO PARA
ALCANZAR LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO Y MEJORAR AL APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL. ESTE NUEVO CONOCIMIENTO SE PONE AL SERVICIO DE LA
OPERACIÓN DE LA EMPRESA Y PARA FUTUROS PROYECTOS. ESTE
CONOCIMIENTO PUEDE SER EXPLICITO (EXPRESA FACILMENTE) o TACITO
(DIFICIL DE EXPRESAR). EL DIRECTOR DE PROYECTOS ES RESPONSABLE DE
GESTIONAR EL CONOCIMIENTO Y LA INFORMACION DEL PROYECTO.
GESTION DE LA INTEGRACION
EJECUCION
GESTIONAR EL CONOCIMIENTO DEL PROYECTO
GESTIONAR EL CONOCIMIENTO DEL PROYECTO:
• CREA CONOCIMIENTO NUEVO
PARA LA ORGANIZACION.
• RECURRE
AL
REGISTRO
DE
LECCIONES
APRENDIDAS
Y
ACTUALIZA EL DOCUMENTO.
• APROVECHA EL CONOCIMIENTO
QUE POSEE LA ORGANIZACIÓN.
• ES FUNCION PRINCIPAL DEL
DIRECTOR DE PROYECTOS.
• EL CONOCIMIENTO GESTIONADO
PUEDE SER TACITO (NO ES FACIL
DOCUMENTAR)
O EXPLICITO
(FACILMENTE DOCUMENTABLE).
• MUY
IMPORTANTE
PARA
GESTIONAR EL CONOCIMIENTO ES
CREAR UN CLIMA DE CONFIANZA
EN EL EQUIPO DEL PROYECTO.
GESTIONAR EL CONOCIMIENTO DEL
PROYECTO
MONITOREAR Y CONTROLAR EL TRABAJO
DEL PROYECTO
EL PROCESO DE MONITOREAR Y CONTROLAR EL TRABAJO DEL PROYECTO
CONSISTE EN HACER SEGUIMIENTO, REVISAR E INFORMAR EL AVANCE
GENERAL A FIN DE CUMPLIR CON LOS OBJETIVOS DE DESEMPEÑO DEFINIDOS
EN EL PLAN DE DIRECCION DE PROYECTO. EL BENEFICIO ES QUE LOS
INTERESADOS CONOCEN EL ESTADO REAL GENERAL DEL PROYECTO EN
PRESENTE Y LA VISIBILIDAD CLARA DE SU FUTURO EN TEMAS DE
CRONOGRAMA Y COSTOS.
MONITOREAR Y CONTROLAR EL TRABAJO
DEL PROYECTO
EL MONITOREO CONTINUO PERMITE CONOCER LA SALUD DEL PROYECTO E
IDENTIFICAR AREAS QUE REQUIERAN UNA ATENCION ESPECIAL AL OBSERVAR
VARIACIONES EN SUS METRICAS.
EL CONTROL
PERMITE LA UTILIZACION DE MEDIDAS CORRECTIVAS O
PREVENTIVAS E INCLUSO DE LOS PLANES DE ACCION Y SEGUIMIENTO PARA
VERIFICAR SI LAS MEDIDAS ADOPTADAS RESOLVIERON ALGUN PROBLEMA DEL
DESEMPEÑO.
GESTION DE LA INTEGRACION
MONITOREO
MONITOREAR Y CONTROLAR EL TRABAJO DEL
PROYECTO
MONITOREAR Y CONTROLAR EL TRABAJO DEL PROYECTO:
• COMPARA DESEMPEÑO REAL VS
DESEMPEÑO PLASMADO EN EL PLAN
DE LA DIRECCION DE PROYECTOS.
• USAR ESA EVALUACION PARA TOMAR
DECISIONES
CORRECTIVAS
O
PREVENTIVAS.
• MIRAR LOS RIESGOS INDIVIDUALES DEL
PROYECTO.
• PROPORCIONA LA INFORMACION REAL
DEL ESTADO DEL PROYECTO.
• ASEGURAR QUE EL PROYECTO SE
MANTENGA ALINEADO CON EL CASO
DE NEGOCIO.
• MONITOREAR
LOS
CAMBIOS
IMPLEMENTADOS
• PROPORCIONAR INFORMACION QUE
PERMITA PRONOSTICAR CAMBIOS EN
EL CRONOGRAMA Y/O COSTOS.
MONITOREAR Y CONTROLAR EL TRABAJO
DEL PROYECTO
REALIZAR EL CONTROL INTEGRADO DE
CAMBIOS
EL CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS ES EL PROCESO DE REVISAR E
INFORMAR TODAS LAS SOLICITUDES DE CAMBIO PROPUESTAS Y APROBADAS,
VALORAR Y GESTIONAR LOS CAMBIOS AL ALCANCE DEL PROYECTO,
ENTREGABLES, DOCUMENTOS DEL PROYECTO Y AL PLAN PARA LA DIRECCION
DEL PROYECTO. ESTE PROCESO PERMITE INTEGRAR LOS DOCUMENTOS
ACTUALIZADOS Y EJECUTA UNA REVISION DEL RIESGO GENERAL DEL
PROYECTO. EN UN PROYECTO CUALQUIER INTERESADO PUEDE SOLICITAR
CAMBIOS EN CUALQUIER ETAPA DEL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO.
REALIZAR EL CONTROL INTEGRADO DE
CAMBIOS
LAS SOLICITUDES DE CAMBIO SE GESTIONAN CON EL CONTROL INTEGRADO DE
CAMBIOS DESPUES QUE ESTAN DEFINIDAS LAS LINEAS DE MEDICION DE
DESEMPEÑO, ES DECIR,
CUANDO ESTEN APROBADOS EL ACTA DE
CONSTITUCION Y EL PLAN PARA LA DIRECCION DEL PROYECTO. MUCHOS
CAMBIOS EN UN PROYECTO PUEDEN INDICAR UNA MALA PLANIFICACION DEL
MISMO AL NO HABERSE REALIZADO UNA ADECUADA IDENTIFICACION DE
INTERESADOS Y SUS REQUISITOS.
GESTION DE LA INTEGRACION
MONITOREO
REALIZAR EL CONTROL INTERGARDO DE
CAMBIOS
REALIZAR EL CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS :
• UNA SOLICITUD DE CAMBIOS SE PUEDE
DAR EN CUALQUIER MOMENTO DE LA
EJECUCION DE UN PROYECTO.
• LO PRIMERO QUE SE EVALUA DE UNA
SOLICITUD DE CAMBIO ES SU IMPACTO
EN EL PROYECTO.
• CUALQUIER INTERESADO PUEDE SOLICITAR
UN CAMBIO. EL DIRECTOR
• DE PROYECTO DEBE PREVENIR LAS CAUSARAIZ DE LOS CAMBIOS Y EVITAR AL
MAXIMO SU OCURRENCIA.
• UNA SOLICITUD DE CAMBIO DEBIDAMENTE
APROBADA REQUIERE UN ANALISIS DEL
IMPACTO QUE GENERARÁ AL PLAN PARA LA
DIRECCION, A LAS LINEAS BASE Y/O A LOS
DOCUMENTOS DEL PROYECTO.
• DEPENDIENDO DE LA ORGANIZACIÓN UNA
SOLICITUD DE CAMBIO DEBE SER APROBADA
POR EL PATROCINADOR, DIRECTOR DE
PROYECTO O UN CCC (COMITÉ DE CONTROL
DE CAMBIOS).
REALIZAR EL CONTROL INTEGRADO DE
CAMBIOS
CERRAR EL PROYECTO O FASE
CERRAR EL PROYECTO O FASE CORRESPONDE AL PROCESO DE CONCLUIR
TODAS
LAS
ACTIVIDADES
PLANIFICADAS
DEL
PROYECTO.
AQUÍ
LA
INFORMACION DEL PROYECTOS SE ARCHIVA, EL TRABAJO PLANIFICADO SE
COMPLETA Y LOS RECURSOS DISPONIBLES DE LA ORGANIZACIÓN SE LIBERAN
PARA OTROS PROYECTOS. SE DEBE REVISAR EL CUMPLIMIENTO TOTAL DEL
PLAN PARA LA DIRECCION DEL PROYECTO Y SE HAYAN ALCANZADO LOS
OBJETIVOS.
CERRAR EL PROYECTO O FASE
PARA CERRAR UN PROYECTO EL DIRECTOR DE PROYECTOS DEBE OBTENER LA
ACEPTACION FORMAL DEL PROYECTO Y SUS ENTREGABLES, EMITIR UN
INFORME DONDE SE INDIQUE QUE EL PROYECTO FUE EXITOSO, GENERAR LAS
LECCIONES APRENDIDAS Y ARCHIVAR E INDEXAR TODOS LOS DOCUMENTOS
DEL PROYECTO. AQUÍ SE ACTUALIZAN LOS APO´s.
GESTION DE LA INTEGRACION
CIERRE
CERRAR EL PROYECTO O FASE
CERRAR EL PROYECTO O FASE:
• ESTABLECE LA VERIFICACION DEL
CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS
DEL PROYECTO.
• SE EMITE EL INFORME FINAL
DONDE SE MUESTRA EL ÉXITO DEL
PROYECTO AL CUMPLIR OBJETIVOS
DEL ALCANCE, CALIDAD, COSTOS Y
CRONOGRAMA.
• SE ACTUALIZA EL REGISTRO DE
LECCIONES APRENDIDAS Y DE
RIESGOS.
• SE LIBERAN RECURSOS DE LA
ORGANIZACIÓN.
• SE TRABAJA EN LA TRANSFERENCIA
DEL PRODUCTO/SERVICIO A LA
PARTE OPERATIVA DE LA
ORGANIZACIÓN.
• SE OBTIENE LA ACEPTACION FINAL
DEL CLIENTE.
CERRAR EL PROYECTO O FASE
GESTION DEL ALCANCE
INCLUYEN LOS PROCESOS REQUERIDOS PARA GARANTIZAR QUE EL PROYECTO
INCLUYA TODO EL TRABAJO REQUERIDO Y LUEGO VERIFICAR QUE TODO ESE
TRABAJO SEA COMPLETADO CON ÉXITO. TAMBIEN ES IMPORTANTE DEFINIR
LO QUE NO ESTÁ INCLUIDO. LOS REQUISITOS DEL ALCANCE SE OBTIENEN DE
TODOS LOS INTERESADOS.
P
• PLANIFICAR LA GESTION DEL ALCANCE
• RECOPILAR REQUISITOS
P
• DEFINIR EL ALCANCE
• CREAR LA EDT
• VALIDAR EL ALCANCE
MC
• CONTROLAR EL ALCANCE
GESTION DEL ALCANCE
PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL ALCANCE
ES EL PROCESO DE CREAR UN PLAN DE GESTION DE ALCANCE QUE
DOCUMENTE COMO SE VA A DEFINIR, PLANEAR, EJECUTAR Y CONTROLAR EL
ALCANCE DEL PRODUCTO Y DEL PROYECTO.
GESTION DEL ALCANCE
PLANIFICACION
PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL ALCANCE
PLANIFICAR LA GESTION DEL ALCANCE:
• AQUÍ SE DEFINE COMO SE DEFINE,
DESARROLLA,
MONITOREA,
CONTROLA Y VALIDA EL ALCANCE.
• EXISTEN REALMENTE 2 PLANES DE
GESTION. EL OTRO ES EL PLAN DE
GESTION DE LOS REQUISITOS.
• ENTRADAS IMPORTANTES DE ESTE
PROCESO
SON
EL
ACTA
DE
CONSTITUCION, PLAN PARA LA
DIRECCION DEL PROYECTO, EL CICLO
DE VIDA DEL PROYECTO, LOS APO´s Y
LOS FAE´s.
• LA SALIDA PRINCIPAL SON LOS
PLANES DE GESTION DEL ALCANCE
Y DE LOS REQUISITOS.
PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL ALCANCE
RECOPILAR REQUISITOS
ES EL PROCESO DE DETERMINAR, DOCUMENTAR Y GESTIONAR LAS
NECESIDADES Y LOS REQUISITOS DE LOS INTERESADOS PARA CUMPLIR CON
LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO. AQUÍ SE DEFINE BASE PARA DEFINIR EL
ALCANCE DEL PROYECTO Y EL ALCANCE DEL PROYECTO. UN REQUISITO ES LO
QUE NECESITAN LOS INTERESADOS DE UN PROYECTO O DE UN PRODUCTO. UN
DOCUMENTO IMPORTANTE QUE ES UNA SALIDA DE ESTE PROCESO ES LA
MATRIZ DE TRAZABILIDAD DE REQUISITOS.
GESTION DEL ALCANCE
PLANIFICACION
RECOPILAR REQUISITOS
RECOPILAR REQUISITOS:
• AQUÍ SE DEFINE COMO LOS
INTERESADOS
QUIEREN
SU
PRODUCTO/SERVICIO/RESULTADO
UNICO.
• LOS REQUISITOS SON CONDICIONES O
CAPACIDADES QUE DEBEN CUMPLIR O
ESTAR
PRESENTES
EN
EL
PRODUCTO/SERVICIO.
• EL CITERIO DE ACEPTACION DE LOS
REQUISITOS
ES
SER
CLARO,
COMPLETO Y MEDIBLE.
• PROPORCIONA LA BASE PARA
DEFINIR EL ALCANCE DEL
PRODUCTO/SERVICIO.
• LAS SALIDAS DE ESTE PROCESO
SON LA MATRIZ DE TRAZABILIDAD
DE REQUISITOS Y LA
DOCUMENTACION DE REQUISITOS.
• LOS REQUISITOS SON CLAVES PARA
LA EDT, LOS COSTOS,
CRONOGRAMA, CALIDAD Y
ADQUISICIONES.
RECOPILAR REQUISITOS
DEFINIR EL ALCANCE
ESTE PROCESO CONSISTE EN DESARROLLAR UNA DESCRIPCION DETALLADA
DEL PROYECTO Y DEL PRODUCTO, SE DESCRIBEN SUS LIMITES Y LOS CRITERIOS
DE ACEPTACION (CLAROS, COMPLETOS Y MEDIBLES). ES UN PROCESO DE
MUCHAS ITERACIONES.
GESTION DEL ALCANCE
PLANIFICACION
DEFINIR EL ALCANCE
DEFINIR EL ALCANCE:
• SE DESCRIBE CLARAMENTE EL
PRODUCTO /SERVICIO DEL PROYECTO
• SE DESCRIBE LO QUE INCLUYE Y LO
QUE NO SE INCLUYE
• ESTABLECE
LOS
CRITERIOS
DE
ACEPTACION
DEL
PRODUCTO/SERVICIO,
ES
DECIR,
DEBEN SER CLAROS, COMPLETOS Y
MEDIBLES
• SU SALIDA PRINCIPAL ES EL
ENUNCIADO DEL ALCANCE.
DEFINIR EL ALCANCE
CREAR LA EDT
ES EL PROCESO DE SUBDIVIDIR LOS ENTREGABLES DEL PROYECTO Y DEL
TRABAJO DE PROYECTO EN COMPONENTES MAS PEQUEÑOS Y MAS FACILES
DE MANEJAR. GENERA UNA VISION GRAFICA ESTRUCTURADA DEL PROYECTO,
ES DECIR, JERARQUIZA. LOS NIVELES DE LA EDT COMIENZAN CON EL NOMBRE
DEL PROYECTO, LUEGO EL CICLO DE VIDA Y LUEGO EN DIFERENTES NIVELES
LOS ENTREGABLES HASTA LLEGAR AL ULTIMO NIVEL DE LA EDT QUE SE
DENOMINAN PAQUETES DE TRABAJO. ES EL CIMIENTO DEL PROYECTO.
GESTION DEL ALCANCE
PLANIFICACION
CREAR LA EDT
CREAR LA EDT
• PERMITE AL EQUIPO CONOCER EN
DETALLE EL PROYECTO Y LO INTEGRA.
• AYUDA A DESGLOSAR CON FACILIDAD
LOS ENTREGABLES
• ES UNA ENTRADA PARA DEFINIR LAS
ACTIVIDADES DE LA GESTION DEL
CRONOGRAMA.
• UNA SALIDA ES EL DICCIONARIO DE LA
EDT.
• PROPORCIONA UNA VISION
ESTRUCTURADA DEL PROYECTO.
• UN ENTREGABLE QUE NO ESTÉ EN
LA EDT NO HACE PARTE DEL
PROYECTO.
• EVITA OLVIDOS U OMISIONES EN
LOS ENTREGABLES DEL PROYECTO.
CREAR LA EDT
VALIDAR EL ALCANCE
ESTE PROCESO CONSISTE EN FORMALIZAR LA ACEPTACION DE LOS
ENTREGABLES DEL PROYECTO QUE SE HAYAN COMPLETADO. SE LLEVA A CABO
A LO LARGO DE TODO EL PROYECTO.
GESTION DEL ALCANCE
MONITOREO
VALIDAR EL ALCANCE
VALIDAR EL ALCANCE:
• ES EL PROCESO DONDE EL CLIENTE VA
ACEPTANDO FORMALMENTE RECIBIR
LOS
ENTREGABLES
DEL
PRODUCTO/SERVICIO DEL PROYECTO.
• ANTES DE LLEGAR DONDE EL CLIENTE
DEBE PASAR PRIMERO COMO
ENTREGABLE VERIFICADO AL PASAR
EL PROCESO DE CONTROLAR LA
CALIDAD.
• ESTE PROCESO OCURRE A LO
LARGO DE TODO EL PROYECTO.
• PERMITE GARANTIZAR QUE EL
PROYECTO VA POR BUEN CAMINO
DURANTE SU EJECUCION Y ASI
GARANTIZAR QUE SE CUMPLIRAN
LOS OBJETIVOS AL FINAL DEL
MISMO.
VALIDAR EL ALCANCE
CONTROLAR EL ALCANCE
ESTE PROCESO CONSISTE EN MONITOREAR EL ESTADO DEL ALCANCE DEL
PROYECTO Y DEL PRODUCTO Y PERMITE MANTENER LA LINEA BASE DEL
ALCANCE A LO LARGO DEL PROYECTO. AQUÍ SE GESTIONAN CAMBIOS A LA
LINEA BASE DEL PROYECTO.
GESTION DEL ALCANCE
MONITOREO
CONTROLAR EL ALCANCE
CONTOLAR EL ALCANCE:
• IMPLICA LA MEDICION Y EVALUACION
DE LOS DATOS DE DESEMPEÑO DEL
TRABAJO Y SE COMPARAN CON LA
LINEA BASE DEL ALCANCE Y LA
GESTION DE CAMBIOS DE LA LINEA
BASE.
• UN PROYECTO QUE NO CONTROLE
SU ALCANCE POSIBLEMENTE NO
LOGRE SUS OBJETIVOS Y ESA
DESVIACION SE DENOMINA
CORRUPCION DEL ALCANCE.
CONTROLAR EL ALCANCE
GESTION DEL CRONOGRAMA
LA GESTION DEL CRONOGRAMA DEL PROYECTO
INCLUYE LOS PROCESOS
REQUERIDOS PARA ADMIISTRAR LA FINALIZACION DEL PROYECTO A TIEMPO.
LA PROGRAMACION DEL PROYECTO PROPORCIONA UN PLAN DETALLADO QUE
REPRESENTA
EL
MOMENTO
EN
PRODUCTOS/SERVICIOS/ENTREGABLES
QUE
SE
VALIDARAN
LOS
Y SIRVE COMO HERRAMIENTA DE
COMUNICACIÓN, COMO GESTION DE LAS EXPECTATIVAS DE LOS INTERESADO
Y DE APOYO PARA INFORMAR DEL DESEMPEÑO DEL PROYECTO
I
P
P
P
MC
• PLANIFICAR LA GESTION DEL CRONOGRAMA
• DEFINIR LAS ACTIVIDADES
• SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES
• ESTIMAR LA DURACION DE LAS ACTIVIDADES
• DESARROLLAR EL CRONOGRAMA
• CONTROLAR EL CRONOGRAMA
GESTION DEL CRONOGRAMA
PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL
CRONOGRAMA
ES EL PROCESO DE ESTABLECER LAS POLITICAS, PROCEDIMIENTOS Y LA
DOCUMENTACION PARA PLANIFICAR, DESARROLLAR, GESTIONAR, EJECUTAR Y
CONTROLAR EL CRONOGRAMA DEL PROYECTO. EL BENEFICIO CLAVE ES QUE
PROPORCION UNA GUIA Y DIRECCION DE COMO SE GESTIONARÁ EL
CRONOGRAMA DEL PROYECTO A LO LARGO DEL MISMO.
GESTION DEL CRONOGRAMA
PLANIFICACION
PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL CRONOGRAMA
PLANIFICAR LA GESTION DEL CRONOGRAMA
• EL
EQUIPO
DEL
PROYECTO
SELECCIONA
UN
METODO
DE
PLANIFICACION QUE PUEDE SER LA
RUTA CRITICA O EL METODO AGIL
• AQUÍ SE DETERMINAN LAS METRICAS,
DONDE Y COMO SE RECOPILAN LOS
DATOS Y COMO HACER ANTE LA
PRESENCIA DE VARIACIONES POR
FUERA DE LOS UMBRALES DE
CONTROL.
• UN CRONOGRAMA POCO REALISTA
ES RESPONSABILIDAD DEL
DIRECTOR DEL PROYECTO.
• LA SALIDA PRINCIPAL ES EL PLAN
DE GESTION DEL CRONOGRAMA.
PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL CRONOGRAMA
DEFINIR LAS ACTIVIDADES
ES EL PROCESO DE IDENTIFICAR Y DOCUMENTAR LAS ACCIONES ESPECIFICAS
QUE SE DEBEN REALIZAR PARA ELABORAR LOS ENTREGABLES DEL PROYECTO.
EL BENEFICIO ES QUE DESCOMPONE LOS PAQUETES DE TRABAJO DE LA EDT EN
ACTIVIDADES DEL CRONOGRAMA QUE PROPORCIONAN
UNA BASE PARA
ESTIMAR, PROGRAMAR, EJECUTAR, MONITOREAR Y CONTROLAR EL TRABAJO
DEL PROYECTO.
GESTION DEL CRONOGRAMA
PLANIFICACION
DEFINIR LAS ACTIVIDADES
DEFINIR LAS ACTIVIDADES
• DEFINIR LAS ACTIVIDADES SURGE DE
TOMAR LOS PAQUETES DE TRABAJO
DE LA EDT Y CONVERTIRLOS EN
ACTIVIDADES QUE PUEDAN SER
ESTIMADAS,
SECUENCIADAS
Y
VALORADAS.
• DEFINIR LAS ACTIVIDADES GENERA
UNA LISTA DE ACTIVIDADES CON
ALGUNOS ATRIBUTOS.
• PARA DEFINIR LAS ACTIVIDADES
NECESITAS EL PLAN DE GESTION
DEL CRONOGRAMA QUE TE
APORTA LA METODOLOGIA Y LA
LINEA BASE DEL ALCANCE PARA
OBTENER LA INFORMACION SOBRE
LO QUE INCLUYE EN EL ALCANCE
DEL PROYECTO.
DEFINIR LAS ACTIVIDADES
SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES
ES EL PROCESO QUE CONSISTE EN IDENTIFICAR Y DOCUMENTAR LAS
RELACIONES QUE EXISTEN ENTRE LAS ACTIVIDADES DEL PROYECTO. EL
RESULTADO ES UN DIAGRAMA DE RED DEL CRONOGRAMA DEL PROYECTO.
BASICAMENTE SE BUSCA EL ORDEN CRONOLOGICO DE COMO SE DEBEN
DESARROLLAR LAS ACTIVIDADES A LO LARGO DEL PROYECTO.
GESTION DEL CRONOGRAMA
PLANIFICACION
SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES
SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES
• SE OBTIENE LA SECUENCIA LOGICA
(DIAGRAMA DE RED) DEL TRABAJO
PARA
OBTENER
LA
MAXIMA
EFICIENCIA TENIENDO EN CUENTA LAS
RESTRICCIONES DEL PROYECTO.
• EL DIAGRAMA DE RED SOLO MUESTRA
SECUENCIAS LOGICAS Y SI SE AÑADEN
DURACIONES A LAS ACTIVIDADES CON
ADELANTOS Y RETRASOS PODRA
MOSTRAR LA RUTA CRITICA.
• LAS DEPENDENCIAS ENTRE ACTIVIDADES
PUEDEN SER OBLIGATORIAS O
DISCRECCIONALES (IDENTIFICADAS POR
EL EQUIPO DEL PROYECTO).
• LAS DEPENDENCIAS ENTRE ACTIVIDADES
PUEDEN SER INTERNAS O EXTERNAS
(IDENTIFICADAS POR EL DIRECTOR DEL
PROYECTO).
SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES
ESTIMAR LA DURACION DE LAS
ACTIVIDADES
ES EL PROCESO DE REALIZAR UNA ESTIMACION DE LA CANTIDAD DE PERIODOS
DE TRABAJO NECESARIOS PARA FINALIZAR LAS ACTIVIDADES INDIVIDUALES
CON LOS RECURSOS ESTIMADOS. LA ESTIMACION PUEDE VERSE AFECTADA
POR LA REDUCCION O LA ELIMINACION DE LOS RIESGOS.
GESTION DEL CRONOGRAMA
PLANIFICACION
ESTIMAR LA DURACION DE LAS ACTIVIDADES
ESTIMAR LA DURACION DE LAS ACTIVIDADES
• ESTE PROCESO PERMITE OBTENER LA
CANTIDAD DE TIEMPO NECESARIO
PARA FINALIZAR CADA UNA DE LAS
ACTIVIDADES DEL PROYECTO.
• LOS ESTIMADOS SON MAS PRECISOS
EN LA MEDIDA QUE SE HAGA UN
PAQUETE
DE
TRABAJO
BIEN
DETALLADO.
• LOS ESTIMADOS DEBEN
MANTENERSE REALISTA A LO
LARGO DE TODO EL PROYECTO.
• EL DIRECTOR DE PROYECTO NO
DEBE PERMITIR QUE EN LA
ESTIMACION DE LAS ACTIVIDADES
SE PRESENTE PADDING O RELLENO.
ESTIMAR LA DURACION DE LAS
ACTIVIDADES
DESARROLLAR EL CRONOGRAMA
ES EL PROCESO DE ANALIZAR SECUENCIAS DE ACTIVIDADES, DURACIONES,
REQUISITOS DE RECURSOS Y RESTRICCIONES DEL CRONOGRAMA PARA CREAR
UN MODELO DE PROGRAMACION
PARA LA EJECUCION, MONITOREO Y
CONTROL DEL PROYECTO. LA ESTIMACION PUEDE SER :
1. DE UN VALOR
2. DE 3 VALORES (BETA Y TRIANGULAR)
3. ANALOGA
4. ASCENDENTE
5. PARAMETRICA
6. DESCENDENTE
GESTION DEL CRONOGRAMA
PLANIFICACION
DESARROLLAR EL CRONOGRAMA
DESARROLLAR EL CRONOGRAMA
• ES UN PROCESO ITERATIVO.
• LOS PASOS CLAVES SON IDENTIFICAR
LAS
ACTIVIDADES,
TENER
UN
DIAGRAMA DE RED, DEFINIR LOS
HITOS, SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES
Y ESTIMAR LAS DURACIONES.
• ANTES
DE
APROBAR
EL
CRONOGRAMA SE DEBE HACER UNA
NIVELACION DE LOS RECURSOS.
(PRIORIZACION).
• SE APOYA EN LECCIONES
APRENDIDAS Y REGISTROS
HISTORICOS.
• MUY IMPORTANTES LOS APO´s
• SE DEBEN TENER MUY CLAROS LOS
RIESGOS
• SE DEBE ANALIZAR Y CONTROLAR
LA DISPONIBILIDAD ESTIMADA DE
LOS RECURSOS.
DESARROLLAR EL CRONOGRAMA
CONTROLAR EL CRONOGRAMA
ES EL PROCESO DE MONITOREAR EL ESTADO DEL PROYECTO PARA ACTUALIZAR
EL CRONOGRAMA Y GESTIONAR LOS CAMBIOS A LA LINEA BASE DEL
CRONOGRAMA.
GESTION DEL CRONOGRAMA
MONITOREO
CONTROLAR EL CRONOGRAMA
CONTROLAR EL CRONOGRAMA
• AQUÍ
LA
LINEA
BASE
DEL
CRONOGRAMA SE MANTIENE A LO
LARGO DE TODO EL PROYECTO.
• AL CONTROLAR EL CRONOGRAMA TE
PUEDES ENCONTRAR CON MAS DE UNA
RUTA CRITICA.
• CUALQUIER
CAMBIO
EN
EL
CRONOGRAMA SE DEBE GESTIONAR
CON EL CONTROL INTEGRADO DE
CAMBIOS.
• EL DIAGRAMA DE HITOS PERMITE
GENERAR INFORMES A LA GERENCIA
SENIOR.
• CONTROLAR EL CRONOGRAMA ES
BUSCAR LAS COSAS QUE PRODUCEN
CAMBIOS Y LLEGAR A SU CAUSA RAIZ.
CONTROLAR EL CRONOGRAMA
GESTION DE LOS COSTOS
LA GESTION DE LOS COSTOS DEL PROYECTO INCLUYE LOS PROCESOS
INVOLUCRADOS EN PLANIFICAR, ESTIMAR, PRESUPUESTAR, FINANCIAR,
OBTENER FINANCIAMIENTO, GESTIONAR Y CONTROLAR LOS COSTOS DE
MODO QUE EL PROYECTO SE COMPLETE DENTRO DEL PRESUPUESTO
APROBADO. ESTA GESTION SOLO SE OCUPA DE LOS RECURSOS NECESARIOS
PARA COMPLETAR LAS ACTIVIDADES DEL PROYECTO.
P
P
MC
• PLANIFICAR LA GESTION DE LOS COSTOS
• ESTIMAR LOS COSTOS
• DETERMINAR EL PRESUPUESTO
• CONTROLAR LOS COSTOS
GESTION DE LOS COSTOS
PLANIFICAR LA GESTION DE LOS COSTOS
ES EL PROCESO DE COMO SE HA DE ESTIMAR , PRESUPUESTAR, GESTIONAR,
MONITOREAR Y CONTROLAR LOS COSTOS DE UN PROYECTO. LA SALIDA DE
ESTE PROCESO ES EL PLAN DE GESTION DE LOS COSTOS. ESTE PLAN
DOCUMENTA LOS METODOS DE COMO SE VAN A ESTIMAR LOS COSTOS,
NIVELES DE EXACTITUD Y PRECISION, UNIDADES DE MEDIDA (VALOR
GANADO), FORMATOS Y UMBRALES DE CONTROL ENTRE OTROS.
GESTION DE LOS COSTOS
PLANIFICACION
PLANIFICAR LA GESTION DE LOS COSTOS
PLANIFICAR LA GESTION DE LOS COSTOS
• ESTE PROCESO OCURRE EN LAS
ETAPAS
INICIALES
DE
LA
PLANIFICACION.
• LA PRIMERA GRAN RESTRICCION DE
COSTO DE ALTO NIVEL SE UBICA EN EL
ACTA DE CONSTITUCION.
• LA SALIDA DE ESTE PROCESO ES EL
PLAN DE GESTION DE COSTOS.
• ESTABLECE EL MARCO DE REFERENCIA
PARA CADA UNO DE LOS PROCESOS DE
LA GESTION DE LOS COSTOS.
• EN LA PLANIFICACION DEBE QUEDAR
CLARO LA FORMA COMO SE PAGARA EL
PROYECTO(FONDOS PROPIOS O
FINANCIACION).
• SE DEFINE UNA LINEA BASE DE LOS
COSTOS QUE PERMITIRA EL MONITOREO
Y CONTROL DE LOS COSTOS DEL
PROYECTO.
PLANIFICAR LA GESTION DE LOS COSTOS
ESTIMAR LOS COSTOS
ES EL PROCESO DE DESARROLLAR UNA APROXIMACION DEL COSTO DE LOS
RECURSOS NECESARIOS PARA COMPLETAR EL TRABAJO DEL PROYECTO. ES
UNA EVALUACION CUANTITATIVA DE LOS COSTOS PROBABLES DE LOS
RECURSOS NECESARIOS PARA COMPLETAR LAS ACTIVIDADES DEL PROYECTO.
PARA LOGRAR UN COSTO OPTIMO DEL PROYECTO SE DEBE TENER EN CUENTA
EL BALANCE ENTRE COSTOS Y RIESGOS, ES DECIR, COMPRAR VS ALQUILAR Y EL
USO DE RECURSOS COMPARTIDOS.
GESTION DE LOS COSTOS
PLANIFICACION
ESTIMAR LOS COSTOS
ESTIMAR LOS COSTOS
• LAS ESTIMACIONES DE COSTOS SE
EXPRESAN EN UNIDADES DE UNA
MONEDA (PESOS, DOLARES, EUROS) O
EN HORAS DE TRABAJO PARA EVITAR
LAS
AFECTACIONES
DE
LA
FLUCTUACION DE LA MONEDA.
• LOS COSTOS PUEDEN SER FIJOS,
VARIABLES. TAMBIEN SE PUEDEN
CLASIFICAR
EN
DIRECTOS
O
INDIRECTOS.
• LA EXACTITUD DE LA ESTIMACION DEL
COSTO AUMENTA EN LA MEDIDA QUE SE
AVANZA EN EL CICLO DE VIDA DEL
PROYECTO. (ROM) PUEDE PASAR DE -25%
A +75% A UN RANGO DE -5% A +10%.
• AL ESTIMAR LOS COSTOS DE LAS
ACTIVIDADES SE DEBEN TENER EN
CUENTA MANO DE OBRA, MATERIALES,
HERRAMIENTAS, EQUIPOS, COSTOS DE
CALIDAD Y COSTOS DE RIESGOS.
ESTIMAR LOS COSTOS
DETERMINAR EL PRESUPUESTO
ES EL PROCESO DE SUMAR LOS COSTOS ESTIMADOS DE LAS ACTIVIDADES
INDIVIDUALES O PAQUETES DE TRABAJO PARA ESTABLECER UNA LINEA BASE
DE LOS COSTOS AUTORIZADA. ESTA LINEA BASE SERVIRA PARA MONITOREAR
LOS COSTOS DEL PROYECTO Y CONTROLAR EL DESEMPEÑO. TERMINADO EL
PRESUPUESTO SE CONCILIA CON REGISTRO HISTORICOS, LUEGO CON EL FLUJO
DE EFECTIVO Y POR ULTIMO LAS RESTRICCIONES.
GESTION DE LOS COSTOS
PLANIFICACION
DETERMINAR EL PRESUPUESTO
DETERMINAR EL PRESUPUESTO
• EL BENEFICIO ES QUE SE OBTIENE LA
LINEA BASE QUE PERMITIRÁ MAS
ADELANTE CONTROLAR EL PROYECTO.
• CUANDO SE DETERMINA EL
PRESUPUESTO NO SE INCLUYEN LAS
RESERVAS DE GESTION.
• AL INICIAR LA DETERMINACION DEL
PRESUPUESTO SE DEBE REVISAR EL
ACTA DE CONSTITUCION Y REVISAR
TODAS LAS VARIABLES DE ALTO NIVEL
AHÍ
CONSIGNADAS.(DOCUMENTOS
DEL NEGOCIO ENTRE OTRAS).
• LA LINEA BASE DE LOS COSTOS ES EL
PRESUPUESTO DE LAS ACTIVIDADES MAS
LAS RESERVAS DE CONTINGENCIA.
• EL PRESUPUESTO DEL PROYECTO ES LA
LINEA BASE DE COSTOS MAS LAS
RESERVAS DE GESTION.
DETERMINAR EL PRESUPUESTO
CONTROLAR LOS COSTOS
ES EL PROCESO DE MONITOREAR EL ESTADO DEL PROYECTO PARA ACTUALIZAR
SUS COSTOS Y GESTIONAR LOS CAMBIOS A LA LINEA BASE. PARA LOGRARLO
SE DEBE CUMPLIR EL PLAN DE GESTION DE LOS COSTOS QUE EXPLICA EN
DETALLES LAS REUNIONES, INFORMES, MEDICIONES, VARIACIONES Y
FRECUENCIA DE LS INFORMES PARA CONTROLAR LOS COSTOS DURANTE EL
PROYECTO.
GESTION DE LOS COSTOS
MONITOREO
CONTROLAR LOS COSTOS
CONTROLAR LOS COSTOS
• CONTROLAR LOS COSTOS PERMITE
MANTENER LA LINEA BASE DEL
PROYECTO.
• CONTROLAR ES MEDIR
• CLAVE PARA CONTROLAR UN PROYECTO
ES TENER UN PLAN DE GESTION DE
COSTOS BIEN DETALLADO.
CONTROLAR LOS COSTOS
GESTION DE LA CALIDAD
LA GESTION DE LA CALIDAD INCLUYE LOS PROCESOS PARA INCORPORAR LA
POLITICA DE CALIDAD DE LA ORGANIZACIÓN EN CUANTO A PLANIFICACION,
GESTION Y CONTROL DE LOS REQUISITOS DE CALIDAD DEL PROYECTO Y EL
PRODUCTO A FIN DE SATISFACER LOS OBJETIVOS DE LOS INTERESADOS.
P
• PLANIFICAR LA GESTION DE LA CALIDAD
E
• GESTIONAR LA CALIDAD
MC
• CONTROLAR LA CALIDAD
GESTION DE LA CALIDAD
PLANIFICAR LA GESTION DE LA CALIDAD
ES EL PROCESO DE IDENTIFICAR LOS REQUISITOS Y ESTANDARES DE CALIDAD
PARA EL PROYECTO Y SUS ENTREGABLES Y ADEMAS DOCUMENTAR COMO EL
PROYECTO DEMOSTRARÁ EL CUMPLIMIENTO DE LOS MISMOS. CALIDAD
SIGNIFICA CUMPLIR LOS REQUISITOS Y NO AGREGAR MAS. LA LINEA BASE DEL
ALCANCE LE PROPORCIONAN LA PERSPECTIVA ADECUADA AL DIRECTOR DE
PROYECTOS PARA PLANIFICAR ADECUADAMENTE LA CALIDAD.
GESTION DE LA CALIDAD
PLANIFICACION
PLANIFICAR LA GESTION DE LA CALIDAD
PLANIFICAR LA GESTION DE LA CALIDAD
• LA PLANIFICACION DE LA CALIDAD
SIEMPRE SE LLEVARA A CABO DE
MANERA PARALELA CON LOS DEMAS
PROCESOS DE PLANIFICACION DEL
PROYECTO.
• LA CALIDAD SE DEFINE COMO LA
MEDIDA EN QUE LOS PROYECTOS
CUMPLEN LOS REQUISITOS.
• GESTION DE CALIDAD ES ASEGURARSE
QUE EL PROYECTO SE COMPLETA
CUMPLIENDO LOS REQUISITOS DEL
PROYECTO.
• EN UN ENTORNO IMPULSADO POR EL
CAMBIO LOS REQUISITOS DE CALIDAD Y
CRITERIOS DE ACEPTACION SE TOMAN
DE LA HISTORIA DE USUARIOS.
• EN UN ENTORNO IMPULSADO POR EL
PLAN, UNA ADECUADA GESTION DE LA
CALIDAD SE REQUIERE IDENTIFICAR Y
DOCUMENTAR REQUISITOS ASI COMO
CONOCER EL ENUNCIADO DEL ALCANCE
DEL PROYECTO.
GESTION DE LA CALIDAD
PLANIFICACION
PLANIFICAR LA GESTION DE LA CALIDAD
PLANIFICAR LA GESTION DE LA CALIDAD
• EL DIRECTOR DE PROYECTOS TIENE LA
RESPONSABILIDAD DE ASEGURARSE
QUE LA CALIDAD ESTÉ DEFINIDA EN EL
PLAN PARA LA DIRECCION DEL
PROYECTO.
• SE DEBEN ESTABLECER UNAS METRICAS
ANTES DE INICIAR EL PLAN DE GESTION
DE LA CALIDAD.
• LA CALIDAD DEBE SER REVISADA ANTES
QUE LA ACTIVIDAD O EL PAQUETE DE
TRABAJO SEA COMPLETADO.
• LA CALIDAD DEBE SER PLANIFICADA Y
NO INSPECCIONADA.
PLANIFICAR LA GESTION DE LA CALIDAD
GESTIONAR DE LA CALIDAD
ES EL PROCESO DE CONVERTIR EL PLAN DE GESTION DE LA CALIDAD EN
ACTIVIDADES EJECUTABLES DE CALIDAD QUE INCORPOREN AL PROYECTO LAS
POLITICAS DE CALIDAD DE LA ORGANIZACIÓN.
GESTION DE LA CALIDAD
EJECUCION
GESTIONAR LA CALIDAD
GESTIONAR LA CALIDAD
• GESTIONAR LA CALIDAD INCLUYE
TODAS
LAS
ACTIVIDADES
DE
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD. SE
APLICA AL DISEÑO DE PRODUCTOS Y
MEJORA DE PROCESOS.
• GESTIONAR LA CALIDAD SE CONSIDERA
EL TRABAJO DE TODOS EN EL PROYECTO.
• ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD SE
REFIERE AL USO EFICAZ DE LOS
PROCESOS.
• AQUÍ SE PODRÁ DETECTAR SI ALGUN
PROCESO NO DARÁ UNOS RESULTADOS
DE CALIDAD ACORDE A LO PLANIFICADO.
• ESTE PROCESO SE REALIZA MIENTRAS SE
REALIZAE EL TRABAJO DEL PROYECTO.
GESTIONAR LA CALIDAD
CONTROLAR LA CALIDAD
ES EL PROCESO DE MONITOREAR Y REGISTRAR LOS RESULTADOS DE LA
EJECUCION DE LAS ACTIVIDADES Y ASEGURAR QUE LAS SALIDAS SEAN
COMPLETAS, CORRECTAS Y SATISFAGAN AL CLIENTE.
GESTION DE LA CALIDAD
MONITOREO
CONTROLAR LA CALIDAD
CONTROLAR LA CALIDAD
• EL BENEFICIO CLAVE ES QUE
ENTREGABLES Y EL TRABAJO
PROYECTO CUMPLEN CON
REQUISITOS ESPECIFICADOS POR
INTERESADOS CLAVES PARA
ACEPTACION FINAL.
LOS
DEL
LOS
LOS
LA
• CONTROLAR LA CALIDAD SIGNIFICA
MEDIR LA CALIDAD.
• CONTROLAR LA CALIDAD SE ENFOCA EN
EL PRODUCTO Y GESTIONAR LA CALIDAD
SE ENFOCA EN LOS PROCESOS.
CONTROLAR LA CALIDAD
GESTION DE LOS RECURSOS
LA GESTION DE LOS RECURSOS INCLUYE LOS PROCESOS PARA IDENTIFICAR,
ADQUIRIR Y GESTIONAR LOS RECURSOS NECESARIOS PARA LA CONCLUSION
EXITOSA DEL PROYECTO.
P
• PLANIFICAR LA GESTION DE LOS RECURSOS
• ESTIMAR LOS RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES
E
• ADQUIRIR RECURSOS
• DESARROLLAR EL EQUIPO
• DIRIGIR EL EQUIPO
MC
• CONTROLAR LOS RECURSOS
GESTION DE LOS RECURSOS
GESTION DE LAS COMUNICACIONES
LA GESTION DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO INCLUYE LOS PROCESOS
NECESARIOS PARA ASEGURAR QUE LAS NECESIDADES DE INFORMACION DEL
PROYECTO Y DE SUS INTERESADOS SE SATISFAGAN A TRAVES DEL DESARROLLO
DE OBJETOS Y DE LA IMPLEMENTACION DE ACTIVIDADES DISEÑADAS PARA
LOGRAR UN INTERCAMBO EFICAZ DE LA INFORMACION.
P
• PLANIFICAR LA GESTION DE LAS COMUNICACIONES
E
• GESTIONAR LAS COMUNICACIONES
MC
• MONITOREAR LAS COMUNICACIONES
GESTION DE LAS COMUNICACIONES
GESTION DE LOS RIESGOS
LA GESTION DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO INCLUYE LOS PROCESOS PARA
LLEVAR A CABO LA PLANIFICACION DE LA GESTION, IDENTIFICACION,
ANALISIS, PLANIFICACION DE RESPUESTA, IMPLEMENTACION DE RESPUESTA Y
MONITOREO D LOS RIESGOS DE UN PROYECTO. SE BUSCA AUMENTAR LA
PROBABILIDAD DE LOS RIESGOS POSITIVOS Y DISMINUIR LA PROBABILIDAD O
EL IMPACTO DE LOS RIESGOS NEGATIVOS CON EL FIN DE OPTIMIZAR LAS
POSIBILIDADES DE ÉXITO DE UN PROYECTO.
P
• PLANIFICAR LA GESTION DE LOS RIESGOS
• IDENTIFICAR LOS RIESGOS
P
• REALIZAR EL ANALISIS CUANTITATIVO DE LOS RIESGOS
• REALIZAR EL ANALISIS CUALITATIVO DE LOS RIESGOS
• PLANIFICAR LA RESUESTA A LOS RIESGOS
MC
• IMPLEMENTAR LA RESPUESTA A LOS RIESGOS
GESTION DE LOS RIESGOS
GESTION DE LAS ADQUISICIONES
LA GESTION DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO INCLUYE LOS PROCESOS
NECESARIOS PARA COMPRAR O ADQUIRIR PRODUCTOS, SERVICIOS O
RESULTADOS QUE ES PRECISO OBTENER FUERA DEL EQUIPO DEL PROYECTO.
P
• PLANIFICAR LA GESTION DE LAS ADQUISICIONES
E
• EFECTUAR LAS ADQUISICIONES
MC
• CONTROLAR LAS ADQUISICIONES
GESTION DE LAS ADQUISICIONES
GESTION DE LOS INTERESADOS
LA GESTION DE LOS INTERESADOS DEL PROYECTO INCLUYE LOS PROCESOS
REQUERIDOS
PARA
IDENTIFICAR
A
LAS
PERSONAS,
GRUPOS,
U
OGANIZACIONES QUE PUEDEN AFECTAR O SER AFECTADOS POR EL PROYECTO.
I
• IDENTIFICAR A LOS INTERESADOS
P
• PLANIFICAR EL INVOLUCRAMIENTO DE LOS
INTERESADOS
E
• GESTIONAR LA PARTICIPACION DE LOS INTERESADOS
MC
• MONITOREAR EL INVOLUCRAMIENTO DE LOS INTERESADOS
GESTION DE LOS INTERESADOS