administracion por calidad Manuel Aberto

ADMINISTRACIÓN
POR CALIDAD
Manuel Aburto Jiménez
CUARTA REIMPRESIÓN
MÉXICO, 1998
COMPAÑÍA EDITORIAL CONTINENTAL, S.A. DE C. V.
MÉXICO
Contenido
Prefacio
ix
Capítulo 1. ¿Por qué calidad?
1
1.1 ¿Por qué calidad?
1.2 El papel de la alta dirección
1.3 El concepto de calidad total
1.4 Rasgos y valores del mexicano. Sus implicaciones
1
6
10
12
Capítulo 2. Las estrategias de la administración por calidad
17
2-1 Deming y la mejora continua de procesos
2.2 Juran y la trilogía de la calidad
2.3 Crosby y los absolutos de la calidad
2.4 Ishikawa y el concepto de calidad total de la
empresa
2.5 Similitudes y diferencias
2.6 La experiencia mexicana
17
26
36
Capítulo 3. Factores y condiciones para la administración por
calidad en México
3.1 Dirección y calidad
3.2 Los procesos sociales en la organización
3.3 La capacitación y el desarrollo del personal
51
3.4 Estructura, procesos y herramientas de la
administración por calidad
3.5 Medición de la calidad de vida en el trabajo
52
Capítulo 4. Estructura general del sistema M. A. de
administración por calidad
4.1 El comité directivo y sus funciones. Misión y
filosofía
4.2 Administración, estructura y coordinación
42
43
45
49
49
50
52
55
56
58
4.3 Diseño de estrategias y lineamientos
4.4 Sensibilización, capacitación y desarrollo del
personal
4.5 Comunicación y promoción
4.6 Evaluación y control del sistema. Reconocimientos
4.7 Estrategias de apoyo
Capítulo 5. Algunas herramientas de la administración por
calidad
60
63
64
65
70
73
5.1 Las siete herramientas básicas. Selección y usos
73
5.2 El control estadístico del proceso. Gráficas de
control
87
Capítulo 6. El "costo de la calidad". Usos y abusos. El
concepto de mejora continua
105
Capítulo 7. La participación del personal
113
7.1 El trabajo en equipo
113
7.2 La formación de equipos de trabajo / círculos de
calidad
115
7.3 Formación de instructores internos
116
Capítulo 8. ¿Qué sigue? Los retos y las oportunidades.
Conclusiones
119
1
¿Por qué calidad?
1.1 ¿Por qué calidad?
El movimiento moderno de calidad, que está cobrando auge en el mundo entero, y
en especial en nuestro país, tiene sus orígenes en el pensamiento de cuatro
hombres cuyas filosofías y aportaciones especiales sobresalen en los programas de
calidad en todas partes del mundo.
Este libro se ha preparado para que los directores, gerentes, supervisores y todo el
personal que labore en una empresa, tengan un acercamiento a la filosofía y
aportaciones específicas de Joseph M. Juran, W. Edwards De-míng, Phílip B. Crosby
y del doctor Kaoru Ishikawa.
Las ideas presentadas son profundas y transformadoras; no se digieren en una sola
lectura, de manera que esperamos que el lector convierta este libro en una auténtica
obra de consulta en su lucha por alcanzar y mantener niveles internacionales de
calidad, productividad y costos.
Dada la crisis por la que han venido pasando muchos países del "tercer mundo",
entre otros el nuestro, parece que, cada vez con más frecuencia, la alta dirección de
las empresas se hace estas dos preguntas:
¿Hacia dónde y cómo debo dirigir la empresa?
¿Qué cambios debería hacer con respecto al pasado?
Estos cuestionamientos también se formulan en los niveles que se reportan a esa
alta dirección, en particular en empresas que afrontan problemas de calidad,
productividad y competitividad.
Si añadimos a esto nuestro escaso dinamismo económico, las interferencias
gubernamentales y políticas, la abundante mano de obra poco capacitada, así como
la baja eficiencia industrial que hay en México, cuando monos hasta hace poco y
según lo revela un estudio reciente de la Fundación E.M.F emitido en Ginebra, Suiza,
quizá estemos hablando de probables causas de esta situación.
Sin embargo, en el mismo estudio, México destaca en una posición privilegiada en
cuanto a recursos naturales se refiere y es obvio que los mexicanos tenemos la
misma cantidad de materia "gris" que las personas de otras nacionalidades.
Esta crisis en la calidad/productividad y, por ende, en la competitividad no sólo afecta
a México sino que abarca a todo el Occidente; de hecho, hay indicadores de que en
países y lugares como Corea, Singapur, Taiwár Malasia y Hong Kong, está
surgiendo una nueva ola "japonesa" que tai amenaza a países altamente
industrializados como Estados Unidos, Inglaterra y Alemania, entre otros.
Parece que este fenómeno surge en los cincuenta, cuando dos estac densos
arrancan el llamado "milagro Japonés" que ha venido a revolucionar el comercio y la
industria mundial. Uso la palabra revolución porque aparentemente, otros países sólo
han evolucionado.
Los dos estadounidenses a que me refiero son el doctor W. Deming y ( tor J. M.
Juran; especialmente el primero, que ha sido llamado el "padre de la tercera revolución
industrial".
Como veremos más adelante, el mundo occidental despierta aproximadamente en
el año de 1976 a este fenómeno y en México empezamos a estudiarlo alrededor de
1980.
Como nuestro país apenas está empezando a abrirse al exterior, lo que vamos a
enfrentar es un mercado de tales características que será necesario que estemos en
condiciones de competir eficazmente o nuestros problemas agravarán seriamente.
De esto se desprende que la calidad/productividad como sistema total aplicado en
nuestras organizaciones puede ser una alternativa útil para enfrentar dichas crisis.
Varias empresas en México, pocas por desgracia, han explorado este no, y después de
los tropiezos naturales han empezado a tener impresionantes resultados gracias a la
adaptación de tecnología, la capacitación masiva de su personal, el apoyo directivo y,
sobre todo, debido a una tenacidad y perseverancia a toda prueba.
Aquí trataremos de describir un proceso similar, dando bases de tipo conceptual
así como su aplicación en diversas circunstancias.
Las razones por las que hay que buscar la calidad son muchas y variadas. Desde
e! punto de vista de las personas podríamos mencionar que es indispensable mejorar
su calidad de vida dentro y fuera del trabajo; pensamos que los obreros y campesinos y,
en general, los empleados, están insatisfechos con su ingreso per cápita, con las
oportunidades que se les brindan y que hay demasiados mexicanos aburridos ya de las
muchas instituciones incompetentes, corruptas, cuyos integrantes son designados, en
muchos casos, por favoritismos más que por capacidad.
Además, y así lo afirman muchos, no es posible volver a inventar una va política
económica cada seis años y, ya escogida ésta, administrarla hacia mayores y peores
problemas. Que ya los incrementos de precios y el ] adquisitivo deteriorado hacen que
muchos se "truenen los dedos" a diarios y que 60 años de lo mismo es más que
suficiente,
Vivir en una cultura del desperdicio, del "ahí se va", del "no hay”, de mucho
trabajo sin frutos apreciables, no va a ayudarnos. Los mexicanos debemos hacer
cambios en nuestras maneras de operar y, en muchos, casos, en valores tradicionales
que se nos enseñaron con quién sabe qué propósitos ocultos,
En México, cuando menos, no podemos seguir desperdiciando recursos naturales ni el tiempo de la gente en toda clase de actividades. En este sentido,
tampoco podemos seguir tirando materia prima o tener tantos rechazos en
producción o manufactura, ni repetir una y otra vez cartas, oficios, etcétera, o visitar
varías veces una oficina para arreglar asuntos. Y, definitivamente, no podemos llevar
el coche al taller tres veces por la misma falla; ni pedir una comida que no nos gustó
porque la carne o el pescado que nos sirvieron estaba echado a perder: ni recibir
turistas en un aeropuerto siempre en reparación, en salas en las que no funciona el
aire acondicionado, con vistas aduanales y de migración que trabajan con lentitud
exasperante.
Ni qué decir de "maestros" plomeros, albañiles, electricistas, etcétera, que
portan cajas de herramientas que parecen pertenecer a viejos "brujos".
A veces, las cifras o análisis realizados por terceros, parecen ser más objetivos y
realistas, ya que resulta difícil verse uno mismo en perspectiva.
Consideremos si es posible justificar la necesidad de la calidad en nuestro
país. Como decía el licenciado Alberto Ortega V., en el IV Simposio de la industria
automotriz mexicana: "Nuestro enfoque debe ser eminentemente realista" al analizar
nuestro comercio exterior. El realismo a que se refería lo ilustró con una fábula:
La rana estaba muy preocupada porque la víbora había estado devorando muchas
ranas. Había, en ese lugar, una lechuza, y como la rana sabía que las lechuzas
son sabias, fue a preguntarle qué debería hacer en caso de que la víbora intentara
comérsela. La lechuza, tras reflexionar, dijo:
—Si la víbora intenta comerte, vuela.
Estando así la conversación llegó la víbora y de un bocado se tragó a la rana. Al ver
esto, la lechuza, sin inmutarse dijo:
—Qué pena que no se acabe de entender que yo sólo manejo conceptos y no
realidades.
Es, pues, necesario, aceptar las cosas como son y no como quisiéramos que
fueran.
Por otra parte, tenemos la vecindad del mercado más grande del mundo,
además de que en general se han globalizado los mercados así como las demandas
de productos internacionales estandarizados.
Es importante notar que hemos vivido una transición y que la política de
comercio exterior estaba orientada a los precios oficiales, a los permisos previos y a
los altos aranceles, que deberán ser sustituidos por eficiencia, calidad y precios
competitivos.
La eficiencia, y no la política, es el verdadero rector de una economía; y la
productividad es resultado de la calidad y no al revés. Es decir, no pueden mejorarse
las deficiencias productivas por decreto. Revisemos, pues, nuestra posición
competitiva para demostrar una vez más la necesidad de la calidad y, por ende, de la
productividad y de los costos adecuados.
Mediante las gráficas que se muestran a continuación, podremos darnos
cuenta de esa posición, que proviene de la Fundación E.M.F. de Ginebra, Suiza, y
que compara a México con otros países de características similares. De hecho, es un
informe de competitividad. En dicho estudio no se incluyen los Estados Unidos ni
Japón ni Europa.
Según la Fig. l-l, México ocupa el penúltimo lugar y Brasil está en el noveno y
último. Esto se debe a una baja producción per cápita, alto nivel de ausentismo,
incapacidad de las empresas para asegurar el trabajo y el empleo y no poder otorgar
una compensación adecuada a la realidad económica que- se vive, así como a una
muy relevante baja inversión de capital fijo, lo que ha traído como consecuencia una
planta productiva con alto grado de obsolescencia.
En la Fig. 1-2, otra vez encontramos que nuestro país se ubica de nuevo en el octavo
y penúltimo lugar, ya que, a pesar de la abundancia de nuestros recursos humanos,
tenemos un bajo nivel de capacitación y orientación vocacional, factores necesarios
para apoyar los requerimientos de un entorno altamente competitivo.
Jjjjjj 1
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5
India México Brasil
6
Hong Corea Singapur Malasia Taiwán Tailandia
Kong
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7
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888
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Figura 1-1
Eficiencia industrial
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Brasil Malasia México India
Hong Singapur Taiwán Tailandia Corea
Kong
6
7
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9
Figura 1-2
Recursos humanos
9
Por otra parte, existe baja motivación debido a las expectativas poco favorables en cuanto a empleo y remuneración, en un ambiente altamente inflacionario
que nadie ha podido controlar.
Según la Fig. 1-3, en cuanto a recursos naturales nos colocamos en primer
lugar y seríamos envidia no sólo de los países con que se compara a México, sino
con los del primer grupo (Estados Unidos, Japón y Europa).
Claro está que destacamos en aspectos como la producción petrolera, la generación de energía hidroeléctrica y la producción de plata, cobre y otros metales.
En la Fig. 1-4, regresamos al octavo lugar ya que en esta. gráfica, con respecto a la interferencia del Estado, se toma en cuenta el aspecto fiscal, que; es poco
alentador para la inversión y el trabajo, el trato diferenciado, la alta centralización
aunada a una aplicación de recursos poco efectiva en cuanto a promoción industrial.
Tampoco hay que olvidar el exceso de reglamentación y falta de autonomía en
empresas estatales.
En el análisis de la Fig. 1-5, México se encuentra en un punto casi intermedio
(sexto lugar) como resultado de su baja capacidad para exportar productos
manufacturados y de su poca flexibilidad y di versificación. Se menciona, por
ejemplo, una baja aceptación de la inversión extranjera. En contraste, con su ingreso
al GATT, está la tendencia a eliminar el proteccionismo mostrado anteriormente por
México y la liberación arancelaria de julio de 1985.
1
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2
4
Tailandia Singapur Corea India Hong Kong
México Brasil Taiwán Malasia
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Figura 1-3
Recursos naturales
9
Finalmente, veamos el nivel competitivo.
La posición de la Fig. 1-6 no es de extrañar, ya que sumando las partes
tenemos el todo. Nuestras instituciones publicas y privadas, y todos los mexicanos
somos el nivel de competitividad que, como país, proyectamos ante' la comunidad
internacional.
Pero no caigamos en el desasosiego o el pesimismo. Mejorar la calidad cá un
reto; no debe verse como un problema si no como una oportunidad- Tenemos todo
que ganar y casi nada que perder. Como ya dijimos, estamos al lado del mercado
mas grande del mundo, en donde ya no es negocio fabricar nada.
Debemos reconocer esta realidad y darnos cuenta de la posición que ocupamos. Se nos ofrecen enormes oportunidades para ser creativos, para desarrollar
nuevos estilos de acción, de dirección y administración de nuestros recursos
naturales y humanos, incorporando tecnología ya probada, pero debidamente
adaptada a nuestra idiosincrasia. Para lograr lo anterior, son claves fundamentales la
capacitación y el liderazgo. Cabe pues. preguntar: ¿Necesitamos o no la calidad para
lograrlo? Esto no significa perder la patria o el orgullo, sino la necesidad de adecuar
nuestros procesos, recursos humanos e instituciones a nuestra realidad y a la
realidad económica mundial.
1.2 El papel de la alta dirección
Lo primero es lo primero, y la alta dirección de una empresa, cualquiera que sea su
estilo, marca el rumbo de un grupo de personas así como los propósitos del negocio.
Su influencia es, pues, fundamental para el cambio, ya que los cuadros de mando
generan el 85% de los problemas de una organización. Sólo el 15% de ellos son
ocasionados por el personal no supervisorio.
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India Brasil Tailandia México Malasia
Hong Singapur Taiwán Corea
Kong
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9
Figura 1-4
Interferencia del Estado
Ahora bien, si en el mundo hay cada vez más escasez de líderes, México no es
una excepción. En general, las empresas tienen una urgente necesidad de directivos
de todos los niveles, y éstos no se "fabrican" en las universidades ni escuelas;
además, aquellos que lo son por "experiencia" han dejado bastante sanare en el
camino tanto de ellos como de uno que otro colaborador.
Durante muchos años de experiencia he encontrado que en un gran número de
casos, los ejecutivos no se han formado profesionalmente como tales, no por culpa
suya sino porque las empresas han confundido la "cursitis" con el desarrollo de los
jefes en los que se apoyan. Es decir, no se preven modelos de desarrollo continuo y
en demasiados casos, se prefiere no la competencia sino que se privilegia la amistad
o se trata de evitar problemas sin importar cómo se resuelvan.
Un ejemplo típico en el medio industrial mexicano son los supervisores de línea.
Más del 90% de tales supervisores fueron nombrados para ese puesto porque eran
los trabajadores con más antigüedad en la empresa —¿o por ser los más necios?—,
los que menos faltaban y que mejor conocían las máquinas o el proceso.
Pero pasar de ser el encargado de apretar tuercas a tener que supervisar es un
cambio radical. En demasiadas ocasiones no se les explicó la significación de ser
supervisor, o peor aún, nadie les preguntó si querían serlo. De pronto, el supervisor
ya no sabía en qué equipo jugar: por un lado, temía perder la amistad de sus
antiguos compañeros y, por otro, no quería quedar mal con el "jefe". Así, de los
sobrevivientes de este caos han salido los "Jefes de turno", superintendentes,
"gerentes de planta", etcétera.
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2
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Malasia México India Tailandia Brasil
Singapur Hong Taiwán Corea
Kong
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9
Figura 1-5
Orientación al exterior
Casos similares han ocurrido en el área administrativa. Sólo hasta hace
relativamente poco instituciones como IPADE han empezado a dar formación
directiva a sus alumnos de maestría en la cual se exige la práctica como parte del
estudio.
Debemos pensar que una mayor calidad y, por ende, una mayor productividad,
no se va a dar por sí sola; la logra la gente, sobre todo aquellos que se supone
piensan y dirigen.
Y he aquí el primer mensaje que la alta dirección no debe olvidar: "La calidad
empieza por la gente". Dele usted su propio sentido. En el mío esto significa:
"honestidad y rectitud de pensamiento, de decisión y de acción".
En consecuencia, uno de los puntos importantes del papel que desempeña la alta
dirección es analizar la calidad de la gente con la que cuenta, del personal que
contrata, de los sistemas que tiene para que la gente se desarrolle y promueva de
acuerdo con su propia definición de "calidad". Otro punto relevante es el compromiso.
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Malasia Tailandia Brasil India México
Taiwan Singapur Hong Corea
Kong
5
Gg 6
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8
Figura 1-6
Nivel competitivo
9
Los sistemas de calidad total no admiten nuestro concepto tradicional de
participación; aquí se requiere que por parte de la dirección haya compromiso en
toda !a extensión de la palabra. Pongamos un ejemplo relacionado con la dirección
para hacer notar la diferencia. Piense en un desayuno a base de huevos con jamón.
Para este desayuno se requieren una gallina y un marrano; sí bien la gallina
participa, el marrano está seriamente comprometido.
Así pues, la dirección debe ser la primera en promover el sistema que desee
implantar; debe ser la primera en dar ejemplo porque la gente se da cuenta de todo;
no va a llegar temprano sí el director, usted, no lo hace; tampoco va a colaborar sí
ve que los altos funcionarios no lo hacen. En fin, no va a lograr calidad si ésta no se
trata de conseguir desde la dirección.
He visto a demasiados directores generales decirles a sus colaboradores:
"Sí, estoy de acuerdo con la calidad, corran, vayan y búsquenla ustedes". Esto
simplemente no funciona. Sin embargo, cuando el personal constata que sus jefes
hacen lo que predican, ellos lo harán por su cuenta y hasta firmaran compromisos
por escrito y en público; dése ese gusto, verá qué agradable es.
Obviamente hay otros elementos importantes ene! papel que juega la alta
dirección, como el apoyo, la promoción y allegar los recursos necesarios; pero el
énfasis está en la gente, en el estilo de dirigirla participativamente y en aceptar el
compromiso de hacer las cosas hoy mejor que ayer, y mañana mejor que hoy, y en
no cejar en este empeño. Nadie ha dicho que sea tarea fácil, pero recuerde que sus
propios resultados son los resultados de la gente que trabaja con usted.
El doctor Kaoru Ishikawa acertadamente dice: "Usted preocúpese de la calidad;
la productividad y las utilidades vendrán solas".
Y es muy importante entender que éste es precisamente el orden del binomio
calidad/productividad, y no al revés. Seguramente usted ha oído mucho en México la
palabra productividad, pero es más probable que oiga menos el término calidad,
sobre todo en algunos círculos oficiales; pero la productividad sólo se da cuando hay
calidad; porque entonces ya no se hacen las cosas dos o más veces, tampoco hay
desperdicio, ni se reciben reclamaciones de clientes, etcétera, Pero hemos estado
hablando de calidad y de calidad total y no hemos definido estos conceptea.
Permítame explicarle un poco al respecto.
1.3 El concepto de calidad total
Existen muchas definiciones de calidad, desde las de] diccionario que la definen
como el conjunto de características o cualidades de las cosas y de las personas,
nobleza y otros términos más etéreos. Hasta llegar a las definiciones de los "gurús"
que le daré más adelante. Lo importante es que usted, su equipo directivo y sus
clientes son quienes deben definirla de acuerdo con los propósitos que su empresa
persiga.
De hecho, siendo estrictos, la calidad deben definirla los clientes, tanto internos
como externos; recuerde que el cliente es lo más importante para su empresa, pues
es un activo triple: es su fuente de ingresos, también es una factible fuente de
recursos financieros o de futuras asociaciones benéficas para ambos y, finalmente,
es la mejor y más barata publicidad. Por otra parte, la eficacia de su organización
depende de la eficacia que tengan las áreas internas al funcionar conjuntamente.
El doctor J. M. Juran define la calidad como "cumplimiento de requisitos y
adecuación al uso". A partir de esto usted puede hacer sus propias deducciones.
Recuerde que las empresas también tienen una responsabilidad social; los requisitos
de ¿para quién? y ¿cuál será el uso del producto o servicio? ya son un punto de
partida.
Crosby, por otra parte, dice que para cambiar nuestra actitud hacia la calidad
debemos definirla como algo tangible y no como un valor abstracto y filosófico. Para
él, la calidad es el cumplimiento de especificaciones.
Sostiene, asimismo, que hay calidad o que no la hay, y que no es válido hablar
de alta o baja calidad, o de calidad de exportación, por ejemplo. Si las
especificaciones no se cumplen simplemente no hay calidadEl doctor Deming no da una definición específica de la calidad, más bien lo
plantea como problema y hace un sinnúmero de preguntas molestas, pero muy
efectivas: ¿Cómo define usted la calidad de cada uno de sus productos? ¿Cómo
puede usted decir si su producto o servicio es bueno? ¿Tiene usted definiciones
operacionales para la calidad? Y sugiere 14 puntos que son las guías para que la
administración de la empresa mejore la eficacia de sus operaciones y la satisfacción
del personal y de los clientes. Dichos puntos se estudiarán más adelante.
Por su parte, el doctor K. Ishikawa no establece una definición concreta de
calidad, aunque sí aclara su concepción del control total de la calidad, y sus paisanos
lo entienden.
El concepto es más amplio que el tradicional estadounidense en el que se
considera a un área como única responsable de la calidad en la empresa. Y quizá
esto sea una contribución muy valiosa de Japón. La calidad en Oriente es
responsabilidad de todos, y esta concepción ya está invadiendo los Estados Unidos y
Europa. Sin embargo, hasta la última reunión mundial de calidad en Tokio, realizada
en octubre de 1987, los mismos japoneses no tenían una definición propia del control
total de la calidad aunque explicaron claramente en qué consistía.*
Es recomendable que los directivos de empresa lean el libro del doctor Ishikawa,
Qué es el control total de la calidad, pues constituye una muy ilustradora experiencia
y les sería de utilidad aplicar los conceptos ahí vertidos. Para mí, el capítulo VII es el
más significativo e importante, pues es ahí en donde se establece claramente la
importancia de la gerencia media y alta.
El verdadero padre del concepto de calidad total es, sin embargo, el doctor
Armand V. Feingenbaum, otro "gurú" de nuestro tema, quien establece que:
El control total de la calidad es un sistema efectivo de los esfuerzos de varios
grupos en una organización para la integración del desarrollo, del mantenimiento y
de la superación de la calidad, con el fin de hacer posibles la mercado técnica, la
ingeniería, la fabricación y el servicio, a satisfacción total del consumidor y al nivel
más económico,
En México estamos en proceso de asimilar lo anterior y no existe una definición
"mexicana"; sólo hay las que algunas empresas han desarrollado de acuerdo con sus
propias circunstancias, cultura, etcétera- Sin embargo, sus definiciones han probado
ser útiles y congruentes. He aquí un ejemplo. En Grupo Rassini la definición es la
siguiente:
Que todo producto o servicio satisfaga las necesidades del cliente en cuanto a:
• duración
• uso
• costo
• oportunidad
* Conception ofJapanese TQC Functions and Their Manayement in TtjC,
Yoshinubu Na-yatani Osaka Electi-o-Communication University.
También se ha definido lo que entendemos por control total de calidad como:
Control: alto control
bajo control
Total: todo el personal
Calidad: del personal
de toda actividad.
Este concepto, desarrollado en México, tiene como filosofía hacer las cosas bien
desde la primera vez, prevenir en vez de corregir, y capacitar, promover y administrar
con respecto de lo que hemos establecido como los "4 pilares de la calidad":
• que la gente sepa qué tiene que lograr
• que la gente sepa cómo lograrlo
• que la gente tenga con qué lograrlo
• que la gente quiera lograrlo
Asimismo, hemos encontrado que este concepto nuestro de control total de la
calidad es administración por calidad, la cual expresamos como:
Lograr que todos y cada uno de los que forman la empresa conozcan y
entiendan claramente su trabajo; pero llegar a hacerlo bien, siempre desde la
primera vez, en un clima de cordialidad y satisfacción, en donde cada día se tenga
un reto al iniciar y un logro al terminar.
Es obvio que esta filosofía que hemos desarrollado considera al hombre como un
ser integral.
1.4 Rasgos y valores del mexicano. Sus implicaciones
Es indudable que incorporar cambios en la cultura y los valores de una empresa, no
es tarea fácil. Toma tiempo, se requiere del apoyo de especialistas en la materia y
presenta varios riesgos.
Nuevamente, en este sentido, los niveles de dirección tienen un papel importante
ya que son decisivos para alcanzar resultados satisfactorios para los involucrados.
Como los buenos médicos, primero debe hacerse un diagnóstico para después
decidir qué necesitamos cambiar y por qué.
Sin duda, tomando en cuenta el objetivo de lograr un determinado nivel de
competencia, deben cambiarse actitudes, valores, enfoques y modos de operar, por
razones de supervivencia.
Ahora bien, algunos de estos cambios tendrían un impacto desde el sistema de
educación en México -elemental y superior-; desde como se percibe a las mujeres en
México hasta nuestro comportamiento como "jefes" de familiar Se afectará también
la forma de dirigir y trabajar con la gente, lo que toma tiempo y requiere
perseverancia además de que afecta por completo los ámbitos de nuestra vida
personal y social en todas las instituciones.
Por otra parte, es necesario utilizar nuestras buenas cualidades y características
como son la creatividad, el ingenio, los buenos modos y el interés por defender las
raíces de nuestra cultura. La mesura e inteligencia con que usemos las herramientas
para el cambio son un factor de importancia.
Los cuadros que se presentan a continuación no intentan ser una critica sino
hacer una comparación realista para tomar conciencia de las prioridades y los planes
de acción. Tampoco se sugiere que seamos como los estadounidenses, ni como los
japoneses o cualquier otro extranjero, aunque nos guste mucho cómo viven y que
hacen. El primer problema que debemos atacar es la definición de nuestra propia
identidad.
¿Que queremos ser? ¿Para cuando? ¿Como? Dejar la cultura del "ahí se va",
del "mañana"; que no nos ofendamos cuando nos digan "eres indio". Aceptar que
somos mestizos y estar orgullosos de ello, y estar conscientes de que todavía
existen mexicanos de raza pura. Pensar que da lo mismo andar del brazo de una
"gûera" que de una "prieta", que lo rubio o extranjero no es garantía de calidad en el
amplio sentido de la palabra.
La factibilidad de estos cambios casi es posible predecirla mediante una fórmula
algebraica en donde en el numerador de un quebrado se colocara el nivel de
insatisfacción por los objetivos que se persigan, en cuanto a la claridad y los
mecanismos internos (o procesos), ágiles o burocráticos. En el denominador se
ubicaría el costo psicológico de este cambio en cuanto a resistencia (o bajas),
multiplicado por el costo en dinero de dicho cambio. Si el quebrado resulta mayor
que la unidad, se puede saber que se producirá el cambio. Pero nuevamente hay
que tener en cuenta que el deseo de logro (in- satisfacción), la claridad y aceptación
de objetivos y los procesos internos pueden vencer cualquier obstáculo.
Veamos ahora dichos cuadros para que usted saque sus conclusiones
personales.
CUADRO 1-1
Comparación de valores tradicionales y deseables para la actualidad
Valores tradicionales
Valores de supervivencia
(De una economía cerrada)
(De una economía global)
Desviación a las especificaciones.
Cero defectos (precisión).
Calidad y precios impuestos por el
proveedor.
Productos de gran calidad y bajo
precio.
Servicios medianamente aceptables.
Énfasis en el servicio en razón de las
necesidades del cliente.
Cultura del desperdicio.
Cultura del ahorro.
Primacía de Io individual (estatus)
Primacía de la organización sobre lo
sobre la organización.
Planes a corto plazo.
Solución de problemas por sus efectos.
individual.
Planes y mejoras a largo plazo.
Solución de problemas por sus causas.
Énfasis en el precio.
Énfasis en la eficiencia.
Convencer a las autoridades, no al
cliente.
Convencer al cliente.
Sustitución de importaciones.
Orientación al comercio exterior.
CUADRO 1-2
Comparación de conceptos organizacionales
Enfoque tradicional
(técnico)
Enfoque sugerido
(sociotécnico)
Subdivisión y especialización máxima Agrupación óptima de tareas y puestos
del trabajo.
que exigen la aplicación de las múltiples
habilidades humanas.
Líneas de mando vertical autoritaria. Organigramas más horizontales y
Participativos.
Supervisión estricta, controles
externos
Supervisión con base en resultados
considerando a los grupos humanos
como autorregulables.
Énfasis en la competencia.
Énfasis en la colaboración y en la
Complementariedad.
El imperativo tecnológico (todo problema
tiene siempre una solución técnica, a la
que el ser humano debe adaptarse).
La optimización conjunta de los
factores técnicos y sociales (equilibrio
en el desarrollo técnico-humano).
Estructura de organización mecanicista.
Estructura de organización orgánica.
Trabajadores enajenados, improductivos,
Inseguros, incapaces, dependientes.
Productividad solo económica
Trabajadores creativos, analíticos,
Realizados, autónomos, responsables,
Participativos.
Productividad socioeconómica.
CUADRO 1-3
MÉXICO
Algunas diferencias
entre países
ESTADOS UNIDOS
JAPÓN
Las clases sociales (y las regiones)
marcan las homogeneidades.
La fuerza de trabajo es
En raza, cultura, lengua, la fuerza de heterogénea .
trabajo es homogénea.
Promedio general de los
Alto nivel educativo.
trabajadores: 2/3 de secundaria.
Promedio general: 5/6 de primaria.
Fuerza de trabajo : 2.9 años de
primaria.
Hay lealtad a la institución
La lealtad es relativa.
Lealtad al jefe o a la persona (no a la
institución).
Se tiene en alto valor la sensibilidad
interpersonal.
La sensibilidad carece de valor.
El valor de la sensibilidad lo tiene el
sector publico (no el privado).
Las relaciones son de nosotros-ellos.
Las relaciones con subordinados son
como en la familia.
Desde niños reciben entrenamiento
para la competencia.
Relaciones horizontales de
compadrazgos; verticales de
autoritarismo.
Desde niños reciben entrenamiento
para la cooperación.
Compromiso a corto plazo con la
empresa.
Desde niños reciben entrenamiento
para la dependencia.
Existe un compromiso a largo plazo
con la empresa.
No hay garantía de permanencia.
Compromiso con el jefe y amigos.
Empleo garantizado de por vida por
las corporaciones.
Ambiente laboral paternalista (se
asigna un tutor).
Las decisiones involucran a todos
los niveles.
Ambiente no-paternalista (cada
quien lucha para si).
Las decisiones se toman en el
primer y segundo nivel.
La ley Federal del Trabajo dificulta los
despidos.
Ambiente maternalista (El símbolo del
IMSS: una madre protectora).
El presidente del consejo o el director
toman las decisiones.
2
Las estrategias de la administración por
Calidad
En este capitulo describiremos la filosofía de los principales autores y
pensadores sobre este tema, sus similitudes y diferencias, la experiencia en México
en cuanto a éxitos y fracasos y las conclusiones del autor, así como sus
recomendaciones, las cuales se plantean con más detalle en el capitulo 4 de este
libro.
2.1 Deming y la mejora Continua de procesos
El doctor W. Edwards Deming se describe a si mismo como "un estadístico que
considera su especialidad como un sistema al servicio de la ciencia y de la industrial.
"No soy asesor en administración. Sin embargo, como estadístico practico, trabajé
con administradores en muchas clases de problemas; y así aprendí cuales son los
problemas administrativos y cómo se pueden resolver gracias a los métodos
estadísticos ."
El doctor Deming nació en Sioux City, Iowa, Estados Unidos, en 1900. Como
graduado de la Universidad de Wyoming, empezó su carrera en los años veinte
enseñando ingeniería y física mientras estudiaba su doctorado. En 1927 trabajó
como físico matemático para el Departamento de Agricultura y en 1928 recibió su
doctorado de la Universidad de Yale. Luego se convirtió en consultor de muestreo
para la Secretaría de Estudios Demográficos.
Al terminar la Segunda Guerra Mundial, Deming fue nombrado profesor de
estadística del programa de postgrado en Administración de Empresas de la
Universidad de Nueva York, y estableció contacto con los japoneses. Hizo sus
primeras visitas a Japón en 1947 y 1948 para trabajar con el doctor K. Seito en
numerosos estudios censales, y para actualizar la información sobre fuerza de
trabajo, nutrición, alojamiento y producción agrícola .
En la actualidad el doctor Deming es más conocido por sus actividades en
relación con el control estadístico de calidad (CEP), el cual comenzó a través de una
carta dirigida al JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers), en la que
solicitaba visitar Japón y enseñar métodos estadísticos para la industria. Así que de
julio a agosto de 1950, el doctor Deming enseñó a varios cientos de ingenieros
japoneses la teoría elemental de las variaciones al azar y técnicas sencillas, como
gráficas de control.
En ese momento se iniciaba la "Revolución japonesa de la calidad y la economía",
pero no a través de las clases. Deseando que no se repitiera la lamentable
experiencia de los Estados Unidos, al publicar y perpetuar las técnicas estadísticas
en la industrial en 1950 el doctor Deming dio varias conferencias a la alta dirección.
Esto se logro con el señor lchiro Ishikawa, Presidente de la gran Federación de
Sociedades Económicas Kaidenren. Se Llevaron a cabo otras reuniones directivas
durante 1951 y años subsiguientes.
En 1951, para conmemorar al doctor Deming, JUSE creó el premio Deming. Dicha
presea se concede anualmente a la empresa japonesa que haya tenido el logro más
sobresaliente en el área de control de calidad, a través del uso de la teoría
estadística en la organización, investigación de consumidores, diseño del producto y
producción. En la actualidad, el nombre del doctor Deming es muy conocido en la
comunidad industrial japonesa y las empresas compiten entusiastamente por lograr
la codiciada presea "Deming".
En 1960, el doctor Deming fue honrado por sus contribuciones a la calidad y
economía japonesa a través del control estadístico de calidad, en nombre del
Emperador de Japón, con la medalla de Segundo Orden del Tesoro Sagrado.
Además de Japón, el doctor Deming también ha recibido reconocimientos en otros
países. Durante los 35 años que operó como consultor de estudios estadísticos viajó
por el mundo. Su clientela incluye ferrocarriles, industries camioneras, telefónicas,
fabricas, investigadores del consumidor y empresas censales, compañías que se
dedican a aspectos regales, hospitales, dependencias del gobierno y divisiones
universitarias dedicadas a la investigaci6n. Por ejemplo, el tráfico carguero
motorizado que se realiza en los Estados Unidos y Canadá, es estudiado y
"monitorizado" a través de procedimientos estadísticos diseñados por el.
El doctor Deming fue reconocido profesionalmente por haber recibido en 1956, la
Medalla Shewhart de la Sociedad Estadounidense de Control de Calidad así como
doctorados honoris causa (LLD 1958, University of Wyoming; SeD 1981 Rivier
College). Pero independientemente de sus logros fuera del Japón, Io que le ha
otorgado al doctor W. Edwards Deming su fama internacional es su impacto en el
mundo de la economía. Constantemente recibe invitaciones para impartir seminarios
y conferencias, puesto que ahora todo mundo desea conocer la "Ilave mágica" que el
doctor Deming entregó a la industria japonesa.
Actualmente tiene 89 años y trabaja 12 horas diarias como consultor e im-parte 18
seminarios anuales. En su tiempo libre estudia teoría musical; y ya ha escrito una
misa, varios cánticos e himnos, así como algunas composiciones litúrgicas.
La transformación del Japón
Durante los años 1948 y 1949 se observó el rendimiento en la productividad que
aporta el mejoramiento de la calidad en forma natural e inevitable. La observación
surgió de un gran número de ingenieros japoneses que estudiaron la literatura
sobre control de calidad proporcionada por los laboratorios Bell; los resultados
fueron espectaculares y demostraron que realmente la productividad se mejora en
la medida en que se reduce la variabilidad. Como resultado, la siguiente reacción
en cadena se grabó en Japón.
CUADRO 2-1
Cuadro de Yoshi Tsurumi y John Kaus. Producci6n vista como sistema
Proveedores de materiales y equipo
Investigación del
consumidor
Diseño y
rediseño
A
B
Recepción y
Prueba
de
C
materiales
D
Clientes
Distribución
Producción, ensamblaje, inspección
E
F
G
Prueba de procesos,
Maquinas, métodos,
Costos
El mejoramiento de la calidad incluye la línea de producción en su totalidad
desde que se reciben los materiales hasta llegar al último consumidor, así como el
rediseño del producto y el servicio a futuro, Este cuadro se utilizó por primera vez
en 1950, en una conferencia para ejecutivos de alto nivel, llevada a cabo en el Hotel
de Yama en Mt. Hakone, ubicado en Japón. En una organizaci6n de servicio, las
fuentes A, B, C, etcétera, podrían constituir aprovisionamiento de datos o trabajo
proveniente de operaciones anteriores, como cargos (en una tienda departamental),
cálculo de los cargos, depósitos, retiros, inventarios dentro y fuera de la empresa,
transcripciones, ordenes de remisión, etcétera.
Un consultor extranjero pensó no solamente en esta reacción en cadena, sino
también en los métodos para lograr calidad.
Mejora la
calidad
Los costos disminuyen debido
a menos reprocesamientos,
menor número de errores,
menos demoras y obstáculos;
mejor utilización de las
maquinas, del tiempo y de
los materiales.
Se captura el mercado
Con mejor calidad y
Precios más bajos
Se adquiere
Permanencia en los
negocios
mejora la
productividad
Se proporcionan
Trabajos y
más puestos
Una vez que la administración japonesa adoptó la reacción en cadena, toda la
compañía (a partir de 1950) tuvo una finalidad común: la calidad. Sin inversionistas ni
accionistas que presionaran por dividendos a corto plazo, este esfuerzo se convirtió
en un lazo firme de integración entre la administración y los trabajadores.
La administración aprendió a conocer sus responsabilidades para mejorar cada
nivel y los ingenieros definieron sus responsabilidades y comprendieron y adoptaron
m6todos estadísticos sencillos para detectar las causas especiales de variación. Así,
el mejoramiento de la calidad surgió de inmediato y, con ello, se inició la
transformación del Japón.
¿Necesita un país ser pobre? En 1950, Japón estaba descapitalizado; carecía de
recursos naturales y tenia una fama bien ganada de producir baratijas vulgares. Sin
embargo, el país tenia que exportar bienes para obtener comida y equipo. De modo
que esta batalla se ganó con la calidad, al convertirse el consumidor en la parte más
importante de la línea de producción.
Si, el Japón es un ejemplo. Puede verse que la abundancia de recursos naturales
no es un requisito para la prosperidad, puesto que la riqueza de una nación depende
de su gente, su administración y gobierno. Y, Io que es más, Japón exporta
tecnología administrativa.
Estrategia presentada al Japón por W. Edwards Deming en 1949
En este documentos el doctor Deming explica a la alta administración Io que deben
hacer en esta nueva era económica para mejorar la calidad, productividad y posición
competitiva. El punto de partida es la indiscutible necesidad de que la administración
tenga constancia en conseguir este propósito. La producción de bienes y servicios
competitivos requiere un sistema basado en el control estadístico de procesos.
El nuevo sistema debe enfocarse a la prevención del error, y no a la detección y
corrección de éste. El doctor Deming delinea los problemas que impiden la posición
competitiva de la mayoría de la industria estadounidense y proporciona sugerencias
para resolverlos.
A. ¿Por que se incrementa la productividad al mejorar la calidad?
Este capítulo tiene como objetivo ilustrar, con algunos sencillos ejemplos, que la
productividad se incrementos al mejorar la calidad. Tener una baja calidad significa
un alto costo y perdida de posición competitiva.
En Estados Unidos es frecuente escuchar que la calidad y la producción son
incompatibles; que no es posible acceder a ambas.
En una junta con 22 trabajadores de producción de sindicatos representativos, se
dio una respuesta clara y concisa en contestación a esta pregunta:
"¿Por qué la productividad se incremento cuando la calidad mejora?". La
respuesta fue: "Menos trabajo".
No hay una mejor contestación. Esta gente sabe Io importante que es la calidad
para sus trabajos. Sabe que la calidad se logra mejorando el proceso. Cuando se
mejora el proceso, se incrementó la uniformidad del producto, se reducen los
trabajos y errores, se minimiza el desperdicio de mano de obra, maquina-tiempo y
materiales, y entonces se incrementos la producción haciendo menos esfuerzo, es
decir, con menos trabajo.
Algunas lecciones que la administración
debe aprender y según las cuales debe actuar
La reducción de desperdicio significa que horas-hombre y horas-maquina que se
utilizan en la producción de elementos defectuosos, ahora se agregan a la
producción adicional de buenos productos.
También significa ganancia el incremento que experimenta la moral de los
trabajadores, quienes ahora ven que la administración esta haciendo esfuerzos, y
que no los culpa de los defectos de producción.
El superintendente de una planta conocía los problemas relativos a una
determinada Línea de producción. La única explicación que encontraba era que la
fuerza de trabajo, compuesta por 24 personas, cometió muchos errores.
La primera etapa consistió en obtener datos mediante la inspeccionó y elaborar
graficas de fracción de defectos día por día durante seis semanas.
¿Qué quiere decir esto? Significa que cualquier mejoramiento sustancial debe
venir de una acción sobre el sistema, del cual es responsable la administración.
La administración nunca había utilizado los datos de la inspección. Por Io tanto,
el superintendente no estaba al tanto de que la proporci6n de defectos habla
ascendido hasta un 11%.
Antes
Después
20
20
10
10
0
0
0
10
20
Día
Porcentaje de
unidades defectuosas
30
0
10
20
30
Día
Intervalo de 7 semanas
De elaboración de
Definiciones operativas
Figura 2-1
Proporción de defectos día por día, antes y después del intento de construir
definiciones operacionales de Io quo es y no es un trabajo aceptable. La proporei6n
de defectos era de 11% antes y 5% después.
Pregunta: ¿Debería el superintendente saber que la producción de defectos
había ascendido ya a un 11%?
La respuesta a esta pregunta es siempre, sin lugar a dudas, un resonante si.
Equivocado. ¿Qué podría haber hecho en la grafica si el la hubiera conocido? Nada.
El ya sabia que tenia un problema. La acción a tomar habría sido la misma si la
proporci6n de defectos hubiera sido 2, 11 o 17%. El mejorarniento sustancial debe
venir de una acei6n sobre el sistema, dado el control estadístico existente; Io
importante es la observaci6n y no la proporei6n del 11%.
Aspecto
Costo total
Gastado en hacer buenas unidades
Gastado en hacer unidades defectuosas
Antes del
mejoramiento
11 0/a defectos
Después del
mejoramiento
5% defectos
100
89
11
100
95
5
Figura 2-2
Ilustración de ganancia en productividad mejorando la calidad
La administración consciente de su responsabilidad con respecto a la calidad;
nadie había usado una grafica para inspección.
¿Que podría hacer la administración? las estadísticas sugieren, con base en la
experiencia, que posiblemente la gente en el trabajo, y también el inspector, no
entenderían suficientemente bien que clase de trabajo era aceptable y cual no.
Eventualmente, el administrador y dos supervisores aceptaron esta posibilidad y
fueron al lugar de trabajo. Con el m6todo de ensayo y error, ellos, en siete semanas
obtuvieron definiciones operacionales con ejemplos ilustrados para que todos las
cumplieran en su trabajo. Un nuevo grupo de datos mostr6 que la proporei6n de
defectos era de un 5%. Los resultados se mencionan a continuación:
Ganancias
•Se incremente la calidad
• La productividad de buenos productos subió un 6%
• La capacidad aumentó en un 6%
•El costo unitario es más bajo
•Mejoraron las utilidades
•El cliente esta más satisfecho
•Todo mundo contento
Este es un ejemplo de que el mejoramiento en la productividad va acompañado
por un cambio en el sistema. Mejorar las definiciones de operación realizadas por la
administraci6n ayuda a la gente a trabajar mAs inteligente- mente y con el mismo
esfuerzo.
En los Estados Unidos se ha atribuido el rezago en la productividad en editoriales
y periódicos a que no se han instalado nuevas maquinarias, piezas o equipos y,
sobre todo, los últimos equipos de automatización.
Algunas piezas o maquinaria moderna pueden incrementar la productividad Io
suficiente para justificar el gasto, pero esto no significa que sea la mayor respuesta a
la perdida de mercado que sufre la industria de los Estados Unidos hoy en día.
Al precio de compra de una maquinaria se debería agregar el costo que implica
el aprendizaje de su uso. Si yo fuera banquero, no prestaría dinero para nuevos
equipos a menos que la compañía que pidiera el pr6stamo pudiera demostrar, con
evidencia estadística, que está usando su equipo actual a una capacidad total
razonable.
Medir la productividad no mejora la productividad
Desafortunadamente, conocer los números de la productividad no ayuda a
mejorarla. La medición de la productividad es como las estadísticas de los
accidentes; dicen cual es el número de accidentes que hubo en el lugar, en la
carretera, en el trabajo, pero no dicen cómo reducir la frecuencia de accidentes.
B. ¿Qué debe hacer la alta dirección para mejorar la productividad?
En este caso, el objetivo de este capitulo es explicar a la alta dirección que su
trabajo es recuperar la posición competitiva que una vez tuvo el mundo Occidental.
El problema consiste en mejorar tanto la productividad como la calidad. Para ello es
esencial hacer los mejores esfuerzos, pero desafortunadamente, éstos, por si solos,
no logran el objetivo. Cada quien ya esta haciendo su mejor esfuerzo; sin embargo,
tales esfuerzos para que sean efectivos requieren de la orientación que los encamine
en la dirección correcta. La dirección correcta se puede resumir en catorce puntos
que son la columna vertebral de la filosofía moderna de calidad.
Los catorce puntos para la dirección
Estos catorce puntos son la base de la transformación de la industrial si la
dirección los adopta e implanta, es señal del propósito que tiene de mantener vivo su
negocio. Además, así protege a los inversionistas y crea nuevos empleos. Tal
sistema fue la base de ciertas lecciones para la alta direcei6n que se impartieron en
Jap6n en 1950, así como en años siguientes.
Los catorce puntos son aplicables tanto en las organizaciones grandes como en
las pequeñas, en empresas de servicio así como en las de transformación. También
son aplicables a una división dentro de una empresa:
Los catorce puntos:
1. Establecer el propósito de mejorar constantemente el producto y el servicio,
con la meta de ser competitivos y seguir en el mercado.
a) Innovar, colocar recursos para largo plazo.
b) Invertir recursos en investigación y educación.
c) Mejorar constantemente el diseño del producto y de los servicios. Esta
obligación nunca termina: el consumidor es la parte más importante de la línea de
producci6n.
d) Programar recursos para el mantenimiento del equipo.
2. Adoptar la nueva filosofía: estamos en una nueva era económica. Ya no
podemos vivir con retrasos, errores, materiales defectuosos y personas poco idóneas
para el puesto.
3. Ya no depender de la inspección masiva. En su lugar se debe obtener
evidencia estadística, puesto que la calidad se consigue en la línea de producción y
no a través de la inspección.
4. Terminar con la practica de hacer negocios teniendo como base los precios de
la marca. En lugar de esto, se debe minimizar el costo total, eliminando a
proveedores que no comprueben su calidad con evidencia estadística.
5. Descubrir problemas en el sistema y mejorarlo. Este es el trabajo que la
administración debe hacer continuamente.
6. Implantar métodos modernos de capacitación para cada puesto.
7. Generar métodos modernos de supervisión, ya que ésta pertenece al sistema
y es responsabilidad de la administración. Se deben eliminar las barreras que no
permitan que el trabajador realice su trabajo con orgullo. El supervisor debe informar
a la alta dirección de las condiciones correctivas necesarias.
8. Erradicar el miedo para que cada quien pueda expresarse libremente acerca
de Io que no está bien.
9. Borrar las barreras entre los departamentos: el personal de investigación,
diseño, ventas y producción debe trabajar como un equipo para pronosticar y
entender los problemas de producción.
10. Desterrar los "lemas" (slogans), metas numéricas y cartelones para los
trabajadores cuando éstos no estén acompañados de indicaciones acerca de cómo
hacer el trabajo. Tales exhortaciones sólo crean actitudes hostiles, puesto que la
mayor parte de las causas de la baja calidad y baja productividad son parte del
sistema y están, por Io tanto, fuera del dominio del trabajador.
11. Eliminar estándares de trabajo de cuotas numéricas con respecto a la
cantidad. Esto debe reemplazarse por una supervisión de ayuda y servicio y se debe
comunicar Io que la administraci6n esta haciendo a fin de mejorar los sistemas y mé
todos de trabajo.
12. Quitar las barreras que impiden que el trabajador sienta orgullo por el nuevo
desempeño de su trabajo. Hay que decirle que es un trabajo bien hecho o mal hecho
partiendo de una base de datos.
13. Implantar un programa agresivo de educación y capacitación.
14. Comprometer a todo el personal de la empresa en la tarea de transformarla,
ya que es tarea de todos; y crear una estructura en la alta dirección que impulse día
a día los 13 puntos anteriores.
C. Obstáculos y problemas
El gran obstáculo: carencia de consistencia de propósito.
Aun cuando la alta dirección haya enunciado su completo compromiso con
respecto a la consistencia de propósito para conseguir la calidad y productividad, otra
gente de la compañía puede estar perpleja y escéptica. Yo he escuchado preguntas
como éstas: ¿Cuánto durará este programa? ¿Qué será de este programa dentro de
tres años? ¿Vendrá un nuevo presidente a cambiar todo esto en un futuro? Una
compañía cuya alta dirección esté comprometida por la calidad y la productividad y
con sus raíces, no sufre por la incertidumbre y la confusión.
Un amigo mío de Japón, cuyo conocimiento de la industria de ese país y de la de
Estados Unidos es incuestionable, remarcó Io siguiente: "Estados Unidos no podría
hacerlo". La razón que él dio es la movilidad de la administración estadounidense; no
echa raíces en una compañía; por el contrario, crea reputación personal, por eso
tiene una mayor movilidad.
La gente necesita tiempo para aprender a trabajar en equipo. Y el trabajo de la
administración es buscar el bienestar de la compañía.
Una enfermedad común que aflige a la administración y al gobierno a nivel
mundial es la afirmación de que "nuestros problemas son diferentes". Estoy seguro
que son distintos, pero los principios que ayudaran resolverlos son, por su
naturaleza, universales.
Un importante obstáculo es suponer que el mejoramiento de la calidad y la
productividad se logra repentinamente a través de un acto de fe. Otro obstáculo es la
falta de seriedad de la administración con respecto a la calidad, así como su
dificultad para cambiar las cosas. La suposición que prevalece mundialmente es de
que no habría problemas de producción o de servicio si los trabajadores hicieran su
trabajo en la forma en que se les ha enseñado. Esos son simplemente sueños
placenteros porque los trabajadores están limitados por el sistema y el sistema
pertenece a la administraci6n.
Además, la inspección en masa no es confiable, resulta costosa e ineficaz. Los
inspectores no podrán ponerse de acuerdo mientras no exista el control estadístico.
En contraste, un trabajo mas profesional consiste en inspeccionar pequeñas
muestras de producto y usar gr6ficas de control para lograr mantener un control
estadístico.
Ahora bien, las especificaciones del cliente son, a menudo, más estrictas de Io
necesario. Seria interesante preguntarle al cliente cómo mide si los artículos se
ajustan a sus especificaciones y por que necesita las tolerancias que especifica.
D. ¿Cuánto? ¿Cuánto tiempo?
¿Puede la administración de la compañía mantener constante el propósito de
mejorar su producto y servicio en el futuro, como la primera razón de existencia de la
empresa y propiciar las tareas necesarias para esto en la organización?
La administración ha permitido creer a los accionistas que los dividendos son una
medida del desempeño de la administración, aunque deben estar más interesados
en el crecimiento y en futuros dividendos que en los dividendos actuales.
Aun cuando la administración de una compañía haya decidido adoptar los 14
puntos para alcanzar la calidad, productividad y posición competitiva, el avance
parecerá lento. Uno debe darse cinco años para que el departamento de compras
conozca su nuevo trabajo y Io ponga en práctica. Dejará de comprar a los oferentes
de mis bajo precio y preferirá la compra basada en evidencia estadística de calidad y
precio.
Asimismo, se reducción las inspecciones. Todo esto tomará tiempo; a algunas
empresas les Llevará cinco anos, a otras diez.
Las únicas sobrevivientes al final de las próximas dos décadas serán las
compañías que sean consistentes en el propósito de calidad, productividad y
servicio.
2.2 Juran y la trilogía de la calidad
El doctor Joseph M. Juran es contemporáneo del doctor Deming. Llegó a Japón
poco después que él y continuó trabajando con los japoneses durante muchos años.
Su enfoque es menos "estadístico" que el del doctor Deming. El es ingeniero y
abogado y cuenta con varias publicaciones y material grabado en video.
Es muy útil leer Io que ha escrito y es una persona extraordinariamente
trabajadora. Ya cumplió 87 años (dos menos que el doctor Deming), pero es jovial y
animoso. Trabaja muchas horas y ha creado un instituto que lleva su nombre.
Veamos su enfoque, que él denomina "La trilogía de calidad". Ventas frente a la
competencia en lo que se refiere a la calidad y a los altos costos de la falta de
calidad.
Estamos viviendo una crisis representada por la importante pérdida de ventas
frente a la competencia en lo que se refiere a la calidad y a los altos costos de la
faltan de calidad.
Aparentemente, esta crisis no desaparecerá cuando menos en un futuro
próximo; la competencia en cuanto a calidad persistirá; por su parte, el impacto de la
mala calidad en la sociedad tampoco
tiende a disminuir. En los países
industrializados la sociedad simplemente vive detrás del dique protector de la
calidad.
Parece que nuestras formas tradicionales de funcionar no son adecuadas para
manejar esta crisis de calidad; de cierta manera, persistir en ese camino ha ayudado
a crear esta crisis.
Manejar la crisis requiere algunos rompimientos mas drásticos con las
tradiciones. Deben tratarse nuevas directrices, lo cual requiere que conformemos una
manera universal de pensar acerca de la calidad, una cierta manera para todas las
funciones y para todos los niveles de la jerarquía organizacional, desde el director
general hasta el ultimo trabajador, tanto en la oficina como en la planta.
Trazar nuevas directrices también requiere mucho liderazgo personal y
participación por parte de la alta dirección. Sin embargo, un obstáculo para que la
alta dirección participe es su experiencia limitada y el entrenamiento que ha recibido
en cuanto a la administración por calidad.
Un elemento esencial para confrontar esta crisis de calidad es adiestrar a la alta
dirección con experiencia y entrenamiento en como administrar por calidad y hacerlo
en un tiempo compatible con el sentimiento de urgencia que tenemos.
Para el diseño de nuevas directrices también se necesita que se trabaje sobre una
base para la administración por calidad que pueda ser instrumentada de manera
rápida dentro de la planeación estratégica de nuestras empresas, y que tenga un
riesgo mínimo de ser rechazada por los sistemas generalmente inmunes de las
organizaciones.
Obviamente, una compañía que deseara trazar nuevas directrices en cuanto a
administración por calidad se refiere, debería crear áreas muy unidas, de tal manera
que todo mundo conociera cuales son las nuevas directrices y fuera estimulando
para seguirlas. Crear tal tipo de unidad requiere trabajar y manejar muchas fuerzas
poderosas que se resistirán a este enfoque unificado; estas fuerzas se deben en su
gran mayoría a ciertas diferencias dentro de las organizaciones, las cuales pueden
incluir: las funciones múltiples de la compañía, el desarrollo del producto, la
producción, la operación de oficinas, etcétera. Cada una de estas funciones se
considera, ella misma, como algo único y muy especial.
En los múltiples niveles de jerarquía que existen en una organización, desde el
gerente general hasta los trabajadores que no supervisan personal, hay diferencias
con respecto a la responsabilidad, a la experiencia previa, a la capacitación, etcétera.
También la multiplicidad de líneas y de productos puede ser muy grande y
compleja, como la producción en masa, productos reglamentados, etcétera.
Estas líneas de productos difieren en cuanto a mercados, tecnología y otras
complicaciones.
De este modo, las no uniformidades, así como las creencias que están asociadas
con cada una de ellas, son una realidad en cualquier compañía, y constituyen,
además, un obstáculo serio para la uniformidad en cuanto a la dirección. Dicho
obstáculo puede vencerse si somos capaces de encontrar un proceso universal de
pensamiento, esto es, una manera de pensar generalizada acerca de la calidad, que
sea adecuada para todas las funciones, para cualquier nivel y para las líneas de
producto. Esto nos lleva a lo que podríamos denominar la “trilogía de la calidad”.
El concepto de trilogía de calidad consiste en que la administración por calidad y
para la calidad radique en tres procesos orientados hacia lograr la calidad:
•
•
•
Planeación de la calidad
Control de la calidad
Mejoramiento de la calidad
Cada uno de estos procesos es universal y se lleva a cabo con una secuencia
uniforme de actividades.
El punto de arranque es la planeación de la calidad, es decir, crear un proceso
que será capaz de cumplir con metas establecidas, y hacerlo, obviamente, bajo las
condiciones de operación. El asunto que requiera la planeación de la calidad puede
ser cualquiera: un proceso de oficina, u proceso de ingeniería para diseñar productos
nuevos, un proceso de planta para producir bienes o un proceso de servicio para los
clientes de acuerdo con sus requerimientos.
En seguida de la planeación, el proceso se lleva hacia la fuerza operativa. Su
responsabilidad es vigilar que el proceso opere con efectividad optima. Debido a que
las deficiencias se originan en la operación inicial, los procesos pueden operar con
un alto nivel de gasto de desperdicio crónico. Este desperdicio ha sido planeado
como parte del proceso, en el sentido de que se ha fallado en planear que debe
eliminarse. Debido a que el desperdicio es inherente al proceso, la fuerza operativa
no es capaz de deshacerse de este gasto o desperdicio crónico. Lo que hace, en
cambio, es llevar lo que se denomina “control de calidad”, que consiste en evitar que
este desperdicio aumente. Si llegara a empeorar, lo que son los picos esporádicos
mostrados, se establece un equipo apagafuegos y se le lleva a determinar cuales
son las causas de esta variación anormal. Una vez que las causas han sido
determinadas y que se ha tomado una acción correctiva, nuevamente el proceso cae
dentro de la zona definida por los limites de control de calidad.
Planeación de la calidad
Control de calidad (durante la operación)
Problema esporádico
Zona original de control de calidad
Costo de la mala calidad
Arranque de
operaciones
Desperdicio crónico
Nueva zona de control de calidad
Mejora de calidad
Tiempo
Figura 2-3
En seminarios recientes, hemos recogido conclusiones de la alta dirección sobre
los resultados en sus compañías con relación a los procesos básicos de la trilogía.
Los resultados son bastantes similares de un seminario a otro, y pueden resumirse
como se muestra en la Fig. 2-4.
Procesos
Bueno
Planeación de calidad
Control de calidad
Mejora de calidad
Regular
13%
44%
6%
Malo
40%
36%
39%
Figura 2-4
Eficacia de los procesos de calidad (evaluación de alta gerencia de la eficacia en
sus empresas)
Estos datos resumidos nos conducen a varias conclusiones:
• Los gerentes no están satisfechos con la manera en que se comporta su
planeación de calidad.
• Los gerentes califican a sus propias compañías con relación al control de
calidad; esto es, hacia el logro de metas establecidas. Nótese que desde el momento
en que estas metas tradicionalmente se han basado en resultados, que son
precisamente la raíz de la crisis de la calidad.
• Definitivamente los gerentes no están contentos con su desempeño y
comportamiento con respecto a la mejoría de la calidad.
Las observaciones que he realizado de los resultados de las compañías confirman
lo que antes he enunciado. Durante visitas a esa compañía, he encontrado que
existe un patrón recurrente de prioridades y recursos que se dedican a los recursos
que se dedican a los procesos dentro de la trilogía. Este patrón se muestra en las
Figs. 2-5 y 2-6.
Como se puede apreciar, las prioridades que prevalecen no son consistentes con
las autoevaluaciones de los propios gerentes y su efectividad. Esta evaluación
sugiere que ellos dejarían el proceso de control un poco de lado, mientras que
incrementarían el énfasis en la planeación de la calidad, especialmente en la mejoría
de la calidad.
La Fig. 2-1 también muestra que este desperdicio crónico puede caer a un nivel
mucho mas bajo. Tal reducción no ocurre por si misma, sino que es el resultado de
una acción premeditada y determinada por los niveles altos de la dirección al
introducir un nuevo proceso gerencial en el sistema y en las responsabilidades de los
gerentes: el proceso de la mejoría de la calidad. Este proceso se sobreimpone al
proceso de control de calidad; un proceso instrumentado que ha de implementarse
además del control de la calidad, pero no en el lugar de él; ahora podemos decir lo
siguiente acerca de la descripción de la trilogía:
Procesos
Autoevaluación por
alta gerencia
Planeación de calidad
Control de calidad
Mejora de calidad
Prioridades
reales
Pobre
Muy fuerte
Muy débil
Baja prioridad
Alta prioridad (mucho)
Muy baja prioridad
Figura 2-5
Prioridades dadas a los procesos de calidad
Proceso: Planeación de la calidad. Es aquel proceso en el que se hacen las
preparaciones para cumplir con las metas de calidad.
Resultado final: es un proceso capaz de lograr las metas de calidad bajo las
condiciones de operación.
Proceso: control de calidad. Es el que permite realizar las metas de calidad
durante las operaciones.
Figura 2-6
Resultado final: Conducir las operaciones de acuerdo con el plan de calidad.
Proceso: Mejoría de la calidad. Es el que rompe con los niveles anteriores de
rendimiento y desempeño.
Resultado final: Conduce las operaciones a niveles de calidad marcadamente
aquellos que se han planeado para las operaciones.
La trilogía no es completamente nueva. Si volteamos hacia los lados y
observamos como se manejan las finanzas, podemos notar que hay paralelos
interesantes, tal y como se muestra en la Fig. 2-7; a menudo se han utilizado estas
similitudes financieras para llegar a explicar la trilogía a la alta dirección. Créame que
ayuda.
Lo que parece mas común en este nuevo camino es precisamente la trilogía de
calidad. Como una manera universal de pensar acerca de la calidad, la trilogía ofrece
un enfoque unificado de propósitos múltiples. Veamos dos de estos propósitos: la
capacitación en administración por calidad y la planeación estratégica de la calidad.
Con respecto a la capacitación, muchas compañías han decidido romper con la
tradición. Anteriormente, la capacitación en administración por calidad en estas
empresas había estado limitada a gerentes e ingenieros en el departamento de
calidad. Se ha roto esta tradición ya que esta capacitación se ha proporcionado en
las demás funciones. Ya que este es un proyecto de notable peso, las compañías
han organizado equipos de trabajo para planear el enfoque. Dichos equipos han
encontrado serios obstáculos debido a los sistemas de variables que antes hemos
mencionado. No tiene ningún caso establecer muchos cursos de capacitación para
administrar por calidad, cada una diseñada especialmente para adecuarse a
funciones especificas de la organización, a determinados niveles de la jerarquía, a
ciertas líneas de productos, etcétera. En vez de esto, hay necesidad de una
capacitación universal que se aplicara a todos los asistentes, pero con cierta
previsión para poder intercalar casos especiales como ejemplos, si se requiere. El
concepto de la trilogía cumple con esta característica.
Los recursos de capacitación, entonces, consisten en incorporar las tres
secuencias de paso descritas en la figura anterior. Estas secuencias han sido
probadas en la practica y han demostrado ser aplicables para todas las funciones,
niveles y líneas de productos.
Ya hemos visto el paralelo que existe entre la trilogía y nuestro enfoque hacia la
planeación estratégica del negocio. Nuestras compañías tienen experiencias en
planeación de los negocios, les es familiar y cómodo el concepto de presupuestos
financieros, de control y reducción de costos. Podemos tomar ventaja de esta valiosa
experiencia incorporando la trilogía de calidad en la estructura existente de
planeación de los negocios. Tal incorporación reduce el riesgo de que la
instrumentación pueda ser rechazada por, digamos, “el sistema inmunológico” de la
compañía.
El punto normal y común de arranque es establecer un consejo directivo de
calidad que formule y coordine esta función o esta actividad en la compañía.
Generalmente los miembros de tal consejo son los gerentes de muy alto nivel,
incluyendo los corporativos. El presidente de este comité casi siempre es el director
general o vicepresidente de la empresa. Las funciones del consejo tienen mucha
semejanza con las del comité de finanzas de la empresa, pero, en este caso, se
aplican a la calidad en el lugar de hacerlo a las finanzas.
El consejo prepara una lista de responsabilidades. Comúnmente serán las
siguientes:
• Establecer las políticas corporativas de calidad.
• Establecer las metas corporativas de calidad; revisar las metas de calidad de
las divisiones y de las funciones principales.
• Establecer los planes de calidad corporativos, revisando aquellos planes que
son divisionales o funcionales.
• Proveer la infraestructura y los recursos necesarios para levar a cabo estos
planes.
• Revisar los resultados de la calidad en comparación con el plan y las metas.
• Revisar el sistema de evaluación
de desempeño de los gerentes,
incorporando el desempeño relativo a la calidad en comparación con las metas
establecidas.
Todo lo anterior parece bastante lógico, y algunas compañías ya están obteniendo
frutos por haber hecho una planeación estratégica con respecto a la calidad. Sin
embargo, algunas otras no logran los resultados deseados, siendo bastante
evidentes las principales razones para estas fallas y que veremos mas adelante.
Estas razones se refieren a algunas áreas que vamos a discutir a continuación: por
ejemplo, la fijación de metas; no suministrar la infraestructura adecuada, tampoco
proporcionar los recursos que se requieren y, finalmente, que la alta dirección no
aporte el liderazgo requerido.
Tradicionalmente la fijación de metas y objetivos se ha basado en los resultados
anteriores. Sin embargo, esta practica ha tendido a perpetuar los pecados del
pasado. Por ejemplo, las fallas que tenían algunos diseños de productos se
transmitieron a los nuevos modelos. Algunos procesos que producen mucho
desperdicio nunca fueron examinados, cuando los gerentes habían cumplido con sus
presupuestos. Estos presupuestos también supusieron que el desperdicio era una
fatalidad que tendría que ser soportada y aceptada.
Esto debe cambiar; las metas de parámetros que afectan a los clientes externos
deben estar basadas en ser competitivas en lo que al mercado se refiere. Las metas
que se establezcan para parámetros que afecten a los clientes internos deben
basarse en la eliminación de los desperdicios tradicionales.
En cuanto a la infraestructura, la planeación estratégica para la calidad requiere
una igualdad. La naturaleza de esto es evidente cuando volteamos hacia los lados y
encontramos que tipo de estructura se tiene en los planes estratégicos de negocios,
procesos de presupuestos, sistemas de contabilidad, sistemas para evaluar el
desempeño del personal, auditorias y otros procedimientos. Una gran parte de esta
estructura ha estado ahí para suplir necesidades locales de las divisiones, de las
funciones de las plantas, etcétera. Esta estructura debe ser reemplazada con el
objeto de llenar las necesidades de la planeación estratégica de la calidad. Esto es
especialmente cierto en el caso de las grandes corporaciones que acostumbran
delegar los asuntos de calidad en las divisiones autónomas.
La crisis de calidad ha provocado que muchas corporaciones muy grandes
revisen este aspecto. Ahora se requiere una revisión corporativa de las metas,
planes e informes que haga cada división acerca de la calidad. Este nuevo enfoque
ha requerido que se revise la infraestructura en su totalidad.
Recursos. Es indudable que se consumen recursos para llevar a cabo los planes y
para llegar a las metas. A la fecha, las compañías han mostrado una respuesta
selectiva hacia esta necesidad.
Veamos algunas de estas áreas que requieren dichos recursos:
* Capacitación. Aquí la respuesta de las compañías ha sido, en general, muy
positiva. Las empresas han invertido bastante capital en programas de capacitación
para áreas especiales, como sensibilización hacia la calidad, control estadístico del
proceso y círculos de control de calidad. Para entrar en los planes estratégicos de
calidad se requiere mucho conocimiento sobre los conceptos de la trilogía así como
sobre la manera en que debe pensarse acerca de la calidad. Podemos esperar que
esta respuesta seguirá siendo positiva.
* Medición de la calidad. La crisis de calidad ha requerido un cambio muy importante
en las bases junto con las cuales se fijan las metas. Estas nuevas bases requieren la
medición de la calidad del mercado en una escala sin precedentes. Por ejemplo,
algunas compañías tienen ahora la política de que los nuevos productos no pueden
entrar al mercado, a menos que su confiabilidad sea, cuando menos, igual a aquella
de los productos que promueve la competencia. Tal política no puede hacerse
efectiva a menos que se den los recursos necesarios para evaluar la confiabilidad de
los productos de la competencia.
Mas allá de la necesidad de expandir la investigación de los mercados en cuanto
a calidad se refiere, hay algunos otros aspectos de medición que requieren de
recursos: establecer, de alguna manera, registros asociados con la planeación
estratégica de calidad; extender las mediciones de calidad a los procesos no
manufactureros; y establecer medios para evaluar el desempeño referido a calidad
de los gerentes y ajustar estas evaluaciones dentro del sistema general de
desempeño.
* Mejoría de la calidad. Aquí tenemos algunas contradicciones bastante interesantes.
Por ejemplo, una base de datos muy importante indica que los proyectos de mejoría
de la calidad son aquellos que se distinguen especialmente por tener un alto retorno
sobre la inversión. Sin embargo, aparentemente muchas compañías no han
suministrado los recursos necesarios para iniciar estos proyectos.
Para ser mas específicos diremos que esta base de datos esta constituida
principalmente por información de las compañías que han presentado trabajos en las
conferencias anuales sobre mejoría de la calidad. Los trabajos publicados, así como
su información, indican que en las organizaciones con un billón de dólares o mas, los
proyectos de mejoría de calidad en promedio significan alrededor de 100 mil dólares
de reducción de costos. Estos mismos datos indican que para completar un proyecto
de esta naturaleza se requiere una inversión que oscila entre 5 mil y 20 mil dólares
en cuanto a recursos se refiere. Tales recursos se necesitan para diagnosticar las
causas de los problemas y también para suministrar la corrección activa necesaria.
El retorno sobre la inversión es, obviamente, atractivo; sin embargo, muchas
compañías –demandas para nuestro gusto- no han obtenido dichos resultados para
entrar a una planeación estratégica de la calidad las compañías requerirán crear un
nuevo rol dentro de la producción de calidad, un rol similar es aquel del contralor
financiero. Es muy probable que el nuevo rol sea asignado a los gerentes de calidad.
En parte, este nuevo papel implicara asistir y asesorar a los gerentes de las
compañías con el objeto de preparar metas estratégicas de calidad que es, de
alguna manera, el equivalente de la calidad de un presupuesto financiero. Además,
involucrara el establecimiento de medios continuos para reportar el desempeño a los
resultados y medirlos contra las metas de calidad. Este rol es paralelo al que
desempeña finanzas al informar sobre que esta ocurriendo con los recursos
financieros de la compañía; al mismo tiempo, paralelamente con estas dos nuevas
responsabilidades, surgirán otras, también de naturaleza amplia con respecto a los
negocios.
Una de estas responsabilidades es la evaluación de la calidad de la competencia
y una de las tendencias del mercado. Otra es el diseño y revisiones necesarias para
los procesos de trilogía, como son la planeación, el control y la mejoría de la calidad.
Asimismo, conducir el entrenamiento y capacitación para asesorar y asistir al
personal de la compañía que es responsable de llevar a cabo los cambios
necesarios.
Para muchos de los gerentes de control de calidad este papel implicara un
considerable cambio en el énfasis: de la tecnología a la administración, de los
negocios del control de la calidad y del aseguramiento a la planeación estratégica de
la calidad; pero así es la “onda” del futuro.
Aquellos gerentes de calidad que acepten esta responsabilidad cuando llegue,
pueden alcanzar un futuro que será una experiencia que vale la vida.
Estas personas estarán participando totalmente en lo que se convertirá en el
desarrollo mas importante de la calidad de este siglo.
2.3 Crosby y los absolutos de la calidad
probablemente Philip B. Crosby sea el autor que mas penetración comercial ha
tenido en Latinoamérica, especialmente en México. Su sistema de comercialización,
el numero de oficinas que tiene en el mundo, los materiales usados y la promoción
son, indiscutiblemente, los elementos mas desarrollados, o cuando menos son
mejores que los de autores antes citados. Tiene mas de 60 años de edad y mas de
30 en los negocios. En 1979 funda su empresa dedicada a la consultaría y la
capacitación con notable éxito hasta hoy. No es muy teórico y plantea una serie de
puntos que citaremos mas adelante, similares en algunos casos a los 14 puntos o
pasos recomendados por el doctor Deming. El desarrollo un concepto denominado
los “absolutos de la calidad“ o de la administración por calidad, en el que maneja la
idea de calidad total.
Principios absolutos de la calidad
1° La calidad se define como cumplimiento de requisitos
2° El sistema de calidad es la prevención
3° El estándar de realización es cero defectos
4° La medida de la calidad es el precio del incumplimiento
En lo que respecta a la dirección, “estableció” un modelo que en el llama de
“administración preventiva” y que se ilustra en la Figura 2-8.
Es necesario hacer notar que, otra vez, se da importancia a la definición de la
“misión” de la empresa, cosa que en México no se hace con frecuencia y, mucho
menos,, se revisa esa misión, especialmente en estos tiempos. La misión siempre
expresa la razón de ser de una organización; contesta a la pregunta “¿Para que
estamos aquí?”.
Por otra parte, establece cuales son las empresas permanentemente exitosas y
da como características las que a continuación se enuncian:
•
•
•
•
•
“Las personas hacen bien su trabajo rutinariamente”.
“El crecimiento es firme y con utilidades”.
“Se anticipan las necesidades del cliente”.
“El cambio se planea y se aprovecha”.
“El personal esta orgulloso de trabajar aquí”.
Otra parte interesante de su filosofía es la que dice que hay tres mitos sobre la
calidad y que se describen así:
Primero: “La calidad es intangible; calidad es bondad”. Por ello, se habla de “alta
calidad”, “calidad de exportación”, producto bueno o malo, servicio excelente o
pésimo. Para cambiar nuestra actitud hacia la calidad debemos definirla como algo
tangible y no como un valor filosófico y abstracto.
Calidad es cumplimiento de especificaciones. Si una lámpara se anuncia diciendo
que tiene una vida de 1000 horas y se funde a las 900, no tiene calidad; si un vuelo
debe salir a las 11:00 y sale a las 11:25, el servicio no tiene calidad; si una carta
mecanografiada contiene errores de ortografía, no tiene calidad; si una computadora
contiene disparates, el programa no tiene calidad.
Calidad es respuesta a expectativas: que la electricidad domestica registre entre
100 y 125 voltios, no 440; que las llaves del lavabo salga agua, no lodo; que al abrir
una conserva no huela mal; que al accionar el interruptor del auto funcione el motor,
no las bocinas; que los botones de nuestra camisa nueva resistan el abotonado sin
caerse; etcétera.
En resumen, la calidad solo tiene dos respuestas tangibles: si cumple con la
norma de expectativa o promesa publicitaria; no cumple, que es igual a no tiene
calidad.
Figura 2-8 Principios fundamentales de un modelo de administración preventiva
Sistema
Definición
Estándar
Media
Todo trabajo es un proceso
Tecnología de dirección
•
•
•
•
•
•
Misión
Política
Sistemas
Lenguaje común
Estructura
Liderazgo
Tecnología de aplicación
•
•
•
•
•
•
Metodologías
Herramientas
Técnicas
Destrezas
Innovación
Investigación
Segundo: “La calidad es costosa”. A través de este mito creemos que reducimos
costos al tolerar defectos, es decir, al aceptar productos y servicios que no cumplen
con sus normas. La falacia estriba en que la calidad es gratis: no cuesta más
ensamblar bien un auto que hacerlo mal; no cuesta mas surtir bien un pedido que
despachar equivocado, no cuesta mas programar bien que mal.
Lo que cuesta es inspeccionar lo ya hecho para descubrir los errores y
corregirlos; lo que cuesta son las horas de computadora y el papel desperdiciado; lo
que cuesta son las devoluciones de los clientes inconformes; lo que cuesta es
rehacer las cartas mal mecanografiadas, etcétera. Lo costoso, en fin, son los errores
y los defectos, no la calidad; por lo tanto, nunca será mas económico tolerar errores
que “hacerlo bien desde la primera vez”, y no habrá un “punto de equilibrio” entre
beneficios y costo de calidad.
Tercero: “Los defectos y errores son inevitables”. Nos hemos acostumbrado a
esta falsedad: aceptamos los baches en las calles, los productos defectuosos, los
accidentes, etcétera. Cada día nos volvemos mas tolerantes hacia nuestro trabajo
deficiente; es decir, cada día somos mas apáticos y mediocres.
En cambio, en nuestra vida personal exigimos cero defectos. ¿cuántos bebes
puede dejar caer una partera para seguir teniendo un “nivel aceptable de calidad”?
¿Cuantas equivocaciones toleramos en la receta del farmacéutico? ¿Cuántas
piedras son aceptables en nuestros zapatos? ¿Cuántos defectos planeamos aceptar
en el nuevo auto que pretendemos adquirir?
He aquí la incongruencia de nuestra actitud: cero defectos en lo personal y
familiar, y tolerancia mediocrizante y complaciente en nuestro servicio a los demás.
Esto es lo que debemos cambiar, o sea, corregir dentro de nosotros; solo entonces
podremos exigirles calidad total a las personas que trabajan con nosotros.
Los catorce pasos de Philip Crosby:
Paso 1. Compromiso en la dirección.
Un agente de cambio corporativo (gerente de calidad, consultor externo o algún
ejecutivo importante) debe convencer a la cabeza operativa de la empresa (como el
director general) de que:
a) La calidad es gratis.
b) La calidad (defectos y errores) consume (cuesta) anualmente entre 10 y el
20% de los ingresos por ventas.
c) Este costo puede abatirse al 10% sobre las ventas en los primeros 12 meses
del programa y hasta el 3% a largo plazo.
d) El director general es tan responsable de la calidad de la empresa, como de la
redituabilidad, de las estrategias de mercadeo, de la productividad o de la imagen
corporativa.
Una vez que el director general tiene conciencia de lo anterior convoca a sus
directores de área (subdirectores) para que:
a) Definan la calidad en la empresa.
b) Rectifiquen su actitud ante los defectos y errores de calidad.
c) Proporcionen algunos subalternos (tercer nivel: gerentes) para integrar el
equipo interdisciplinario de mejoría de calidad.
d) Participen en la implantación del resto del programa.
Paso 3. Medición.
En este caso deben definirse medidores concretos de la calidad; primero a nivel
corporativo, después por áreas y, finalmente, medidores departamentales. Cada
medidor recibirá amplia publicidad y será el control que establezca el avance de la
calidad, bajo el programa.
Paso 4. el costo de la calidad.
Este paso suele constituir la gran sorpresa del proceso al estimar el costo de la
calidad. Usualmente los gerentes lo subestiman en tan solo el 2% sobre ventas.
El costo de la no-calidad suele aproximarse al 20% sobre ventas, cuando se
terminan de integrar los gastos comunes de inspección y reprocesamiento de los
productos terminados con los costos menos visibles de los errores y defectos:
errores de surtido y reembarque, errores de créditos y cobranza, errores de papeleo
y computación, accidentes y seguros, rotación, robos, mermas y desperdicios,
capacitación, errores de compra y fabricación, devoluciones y reclamaciones de
clientes y proveedores; garantías y demandas oficiales, etcétera.
Paso 5. crear una conciencia sobre calidad.
Una vez que los gerentes departamentales están convencidos del costo de la nocalidad y de su responsabilidad de mejorar la calidad, podrán dar los primeros pasos
hacia el publico para rectificar la falsa imagen que prevalece entre los mandos
inferiores y las bases laborales.
Lo mas importantes ahora es cambiar la actitud tercermundista previa de “ahí se
va”, por la propuesta: “Para mi solo calidad total”.
Paso 6. Acción correctiva
Al llegar a este punto se inician los círculos de calidad o su equivalente: cada
supervisor conjuntamente con su personal busca remediar los errores o defectos
generados en su departamento.
Paso 7. Planificar el día de cero defectos.
En el paso 9 se celebrara el “día de cero defectos”, para darle realce. Un
subcomité del equipo de mejoría prepara un plan de celebración que reúne eficacia,
costo y festividad del evento.
Paso 8. Educación del personal.
Esta capacitación tiene tres objetivos básicos:
a) Interesar a los mandos inferiores en la filosofía de cero defectos,
transmitiéndoles la seriedad del compromiso de la alta gerencia.
b) Explicarles la dinámica del día de cero defectos para que colaboren
entusiasmando a sus subalternos.
c) Prepararlos para que motivan y dirijan a su personal al llegar al paso 11,
“Corrección de causas de error”.
Paso 9. El día de cero efectos.
El objetivo de este paso es transmitir a las bases laborales la decisión gerencial de
no tolerar complacientemente más efectos, es decir, sentenciar la muerte oficial de la
mediocridad.
Se pretende que el día sea solemne, alegre y motivante, pero sobre todo se
debe convencer al personal de que no se trata de una moda pasajera a corto plazo.
Se enfatizará que la dirección general volara la calidad tanto como la redituabilidad o
la productividad, y el esfuerzo que ahora se inicia será permanente.
Paso 10. Fijar metas.
Cada superior se reúne con su personal y fija metas concretas a lograr para prevenir
defectos, durante los próximos 30 a 90 días.
Paso 11. Eliminar las causas del error.
Se pide al personal que informe de inmediato de cualquier causa de defecto que
perciba y que no pueda corregir personalmente. Cada observación se envía al
equipo de mejoría, quien deberá acusar recibo en 24 horas; el equipo canalizará los
informas al departamento correspondiente y vigilará que se corrijan las anomalías
denunciadas. Finalmente, este equipo informará al denunciante que se queja fue
debidamente resuelta.
Paso 12. Reconocimiento.
Se establece un programa de incentivos para los logros importantes; los premios
buscarán más el reconocimiento que aspectos monetarios.
Eventualmente debe haber una retroalimentación para todo el personal,
mostrando los beneficios colectivos que ha producido la nueva actitud ante la
calidad; más empleo y más seguridad en este, trabajo creativo y más satisfactorio,
puestos mejor remunerados, etc.
Paso 13. Consejo de calidad.
Con el personal experto se forman “consejos de asesoría de calidad”, que fungirán
como dinamizadores del quipo de mejoría.
Es decir, estos consejos mantienen la agilidad y el entusiasmo originales,
luchando contra la tendencia a burocratizar y mediocrizar toda innovación.
Paso 14. Repetir todos los procesos.
Esta repetición del proceso garantiza su seriedad y su institucionalidad; es decir,
nuestro esfuerzo no fue un capricho sino un compromiso serio y sostenido de
generar calidad.
Conclusiones
1. Ante la crisis que amenaza a la empresa, se requiere calidad total para
sobrevivir, crecer, exportar y competir.
2. La calidad es gratis: lo que cuesta son los errores y defectos.
3. El costo del incumplimiento (defectos) es alto y puede reducirse.
4. Los defectos no solo son corregibles, sino evitables.
5. Cero defectos es la filosofía de no aceptar defectos ni errores.
6. Todo proceso de mejoramiento de la calidad tiene que comenzar por el
cambio de actitud de la dirección hacia la calidad total.
7. La metodología es simple, y esta dirigida a cambiar la cultura organizacional,
fomentar la participación e integrar los diversos niveles empresariales.
8. Los resu8ltados obtenidos hasta ahora son espectaculares en lo que respecta
a ahorros, imagen corporativa, motivación y comunicación, siempre y cuando
el proceso se mantenga a través del tiempo.
9. Las empresas que mejor entiendan y se adapten a lo que resta de la década,
especialmente al reto de la calidad total, serán las empresas que mejor
sobrevivan y las que dominen el futuro.
2.4 Ishikawa y el concepto de calidad total de la empresa
El doctor Kaoru Ishikawa nació en 1915 y es hijo de un prominente industrial. Se
graduó en ciencias químicas aplicadas. Es el consultor más importante y solicitado
en Japón, y sus puntos de vista no coinciden totalmente con los antes descritos.
El concepto que el maneja es el de calidad total y su control. El verdadero
padre de esta idea es el doctor A. V. Feigenbaum. Sin embargo, Ishikawa no se
atribuye su origen si no su uso, y es innegable que el es el autor de aportaciones tan
importantes como los círculos de calidad y el diagrama de esqueleto de pescado,
que es de causa y efecto.
Cabe aclarar que no hay una definición japonesa de calidad total; ellos
manejan el “CWQC” (Company Wide Quality Control: control de calidad en toda la
empresa) y también el “TQC” (Total Quality Control: control de calidad total) y aclaran
que todavía no tiene una definición general aceptada (Juse, oct., 1987. conferencia
Internacional de Control de Calidad).
Como quiera que sea, el doctor Ishikawa no tiene una “receta” como es común
en los autores estadounidenses; no es partidario de la teoría y prefiere los consejos
prácticos.
De hecho, piensa que en el Japón el hecho de que en 1950 se haya usado
herramientas estadísticas con demasiado énfasis, trajo problemas, por lo que en
1954 llamaron al doctor Juran, quien enfoco sus ideas mas a la dirección y gerencia,
para que entendieran el papel que estas desempeñan en el apoyo y promoción de la
calidad y vieran al control total de la calidad (CCT) como una herramienta. Para mí,
independientemente de aportaciones formidables de otra índole, el doctor Ishikawa
resalta el papel de la gerencia alta y media de manera importante al hablar acerca de
que debe hacer y que no. He aquí algunos de sus conceptos:
“Si no hay liderazgo desde arriba, no se insista en el CCT”
“El CC no puede progresar si la política no es clara”
“organización significa claridad de responsabilidades y autoridad. La autoridad se
puede delegar, pero no así la responsabilidad”
“El CC no puede progresar sin la cooperación de la gerencia media”
“Esfuércese por no ser una persona que no tiene que estar siempre físicamente
presente en la compañía, pero que, sin embargo, es indispensable para la empresa”
“Quien sea incapaz de manejar a sus subalternos, no es tan bueno como se cree.
Quien sea capaz de manejar a sus superiores, podrá considerarse como persona
competente”
Recomendamos ampliamente lo escrito por el doctor Ishikawa, pero
especialmente su libro ¿Qué es el control total de la calidad? La modalidad japonesa,
cobre todo el Cáp. 7.
En el cuadro del inciso 2.5 de este capitulo, el lector podrá ver comparaciones
que le ayudaran a elegir características adaptables en su empresa y a mi sistema.
2.5 Similitudes y diferencias
Ahora que hemos planteado las cuatro tendencias principales o “escuelas” de la
calidad y su administración, conviene analizar en que se parecen y en que se
diferencian en cuanto algunos factores principales, sin pretender un análisis
exhaustivo. Esto es mas fácil realizarlo mediante cuadros sinópticos como el cuadro
2-2.
Si hiciéramos un resumen general quizá los puntos de coincidencia parecerían
ser los siguientes:
Similitudes
1. El cliente es lo mas importante
2. Hay que prevenir, no corregir
3. Reducir costos y desperdicios en general
4. Resultados a largo plazo. No hay caminos cortos para alcanzar la calidad
5. Participación e involucramiento de todo el personal
6. Hay que trabajar en equipo
7. Medir los resultados
8. Dar reconocimiento
9. Se requiere en compromiso y apoyo de la alta dirección
10. Instituir programas de capacitación y desarrollo efectivos e incentivos
11. Crear conciencia de la necesidad
12. Tener un proceso y herramientas para el mejoramiento sistemático y
permanente
El orden no necesariamente implica la jerarquía y mucho dependerá del tipo de
estructura, cultura de la organización y otras condiciones. Usted haga su propio
orden y prioridades según su caso, pero este consiente de que lo haga simplifica
cambio y usted y su equipo directivo son los que dan el ejemplo y “marca el paso”.
En cuanto a la diferencia, estas son, en algunos casos, sutiles, pero importantes.
Antes que nada, conviene notar el énfasis o falta de el en los métodos establecidos.
El enfoque de estos sistemas varían en cuanto a lo que le preocupa a usted,
¿la competencia?, ¿las utilidades?, ¿la calidad de vida en el trabajo?, ¿qué debe
entenderse por “cero defectos”?, ¿por qué no se enfatiza lo suficiente el hecho de
que siempre habrá variabilidad en los procesos?
El doctor Deming es enemigo de la 2evaluación de desempeño” o “calificación
de meritos”, herramienta que en México es indispensable par ala administración de
recursos humanos.
¿Tiene usted otras ilusiones? La definiciones son iguales y diferentes al
mismo tiempo; por ejemplo, todas hablan de especificaciones , ¿las de quien?
No pretendemos confundirlo, al contrario, deseamos darle elementos de
decisión para usted y su empresa. Lo que hemos hecho es ponerle un “buffet” para
que elija de lo que más le convenga. Ahora veamos cual ha sido nuestra experiencia
en México. Le servirá, sin duda, para que no cometa los mismos errores y llegue más
pronto a sus metas.
2.6 La experiencia mexicana
Voy a tratar, de manera resumida, de darle una lista comentada de lo que ha ocurrido
en estos procesos y lo que debe hacer y de los que no debe intentar, para ahorrarle
fracasos y desencantos; aunque hay cosas que enseña la escuela, otras las familias
y otras que solo la vida nos la hace ver. No se trata de una guía infalible, pero tiene
un buen grado de probabilidades de éxito comprobado. “Créame por viejo y no por
diablo”, dice un viejo dicho mexicano, y he tenido la oportunidad de observar estos
procesos no solo en las empresas del grupo Rassini sino en prestigiosas empresas
mexicana, que no menciona aquí por delicadeza, a lo largo de muchos años.
Al reunir periódicamente varios “expertos”, responsables de nombre de estos
sistemas, constituimos un grupo que denominamos calidad/productividad sin otro
propósito que intercambiar experiencias e información para beneficios de todos.
Este grupo tenemos normas muy importantes, como la ética profesional, el
implantar estos sistemas, el tener un buen conocimiento de la materia y otras no
menos importantes. Nos reuníamos directivos de empresa y asesores, interesados
no en vender sino en aprender y aportar.
Las empresas representadas son de primer orden, todas con éxitos sonados
en los campos de la administración de los negocios.
Deseo expresar a mis compañeros de dicho grupo, que hoy me honro en
prescindir, mi profundo agradecimiento por la profundidad de aprender de ellos. No
menciona sus nombres por temor a la omisión y por que este libro es, en parte, un
homenaje a ellos y a sus esfuerzos, y ellos lo saben.
Bien, entrando en materia, veamos algunos puntos importantes de estas
experiencias en México:
CAUDRO 2-2
Sinopsis de las cuatro aportaciones para la mejoría de la calidad
Dimensión
Deming
Juran
Definición de calidad
Conformidad a
Conformidad a
especificaciones.
especificaciones;
Innovación continua
adecuación al uso
de producto
Por qué la
preocupación acerca
de la calidad
Metas del sistema
Crosby
Conformidad a
especificaciones;
cumplimiento de
requisitos
Posición negativa
Utilidades / calidad de
vida
Utilidades
Mejorar la posición
competitiva
Disminuir costos de
calidad (no-calidad)
Meta de calidad
Cero defectos
Cómo seleccionar
proyectos
Análisis de Pareto
basado en defectos
Minimizar el costo de
calidad
Análisis de costos
Disminuir costos de
calidad (cero
defectos),
incumplimiento
Cero defectos
Cómo medir la
mejoría
Mediciones directas
Datos del costo de
calidad
Rol del departamento
de calidad
Rol de la alta
administración
Rol o función de los
trabajadores
Énfasis del costo de
calidad
Análisis estadísticos
Bajo
Amplio
Liderazgo.
Participación
Control y mejoría
Liderazgo.
Participación
Moderado (control)
Ninguno
Alto
Mucho uso
Para ejecutivos
menores
Análisis de costos
Datos del costo de
calidad, mediciones
directas y de madurez
Moderado
Japoneses
Uniformidad en el
propósito del
producto. Búsqueda
de satisfacción del
consumidor
Calidad. Calidad de
vida. Posición
competitiva
Mejoramiento continuo
Cero defectos
Análisis de costos.
Necesidades del
consumidor
Mediciones directas
Bajo
Debemos sostener
cero defectos
Moderado
(participación)
Alto
Breakthroughs y
mejorías
Control y mejoría
Mixto
Alto uso
Bajo
a) No se “case” con un sola tendencia o autor.
La adaptación de un concepto tal cual, el que escoja, todavía no es factible en la
“cultura” organizacional latina. Tome lo que le convenga del “buffet” y haga un “traje a
su medida”
b) Cultive a la alta dirección.
En México, en especial, y por relaciones de autoridad verticales, el compromiso y
apoyo de la alta dirección son más necesarios que en otros países, y no creería
usted el numero de directores que no sabe ni de que se trata esto. También existe un
buen numero de estos que “delegan” la calidad. “Si, esto de acuerdo; vayan y hagan
calidad ustedes”. Y creen estar por arriba de Quetzalcóatl
c) Venda la necesidad de ser competitivos.
En un mercado nacional retraído, aunque no menos importante, hay que salir al
extranjero a competir con gente de “grandes ligas”, con la agravante de nuestra fama
anterior. Recuerde al personal que el costo de la no-calidad, aunque sin datos
estadísticos en México todavía, en otros países constituyen entre el 20% y 30% de
las ventas totales.
d) Estos sistemas son cíclicos.
Es común que no seamos persistentes. Este preparado para las “panzas” y renueve
la filosofía, de reconocimiento, vuelta a capacitar al personal.
e) De participación al personal.
E círculo de sabiduría y experiencia del personal, especialmente de los trabajadores,
es inacabable. Recuerde que “nadie sabe más del trabajo que el que lo hace”.
Pregunte, circule por plantas y oficinas, dirija por “presencia”, desarrolle mas su
capacidad de escuchar, dele poder a la gente para sugerir, opinar y hacer. Una
característica del mexicano es su creatividad, úsela, pruebe, corrija, vuelva aprobar.
f) Haga participar al sindicato.
Invítelo a los cursos, a las ceremonias y premiaciones; desarrolle un clima laboral
justo y agradable. Al fin a cabo todos deben estar del mismo lado.
g) Capacite y desarrolle al personal.
Es la mejor inversión; cualquier mejora en proceso, en reducción de desperdicio, en
menos trabajos repetidos y garantías justificadas, de sobra, su gasto en capacitación.
La gente hace la calidad. Enséñeles; ninguna escuela le va a proporcionar el
personal que exactamente necesita. Habilite a sus gerentes y jefes como
instructores, y vuélvase autónomo. Contrate una sola vez a un consultor y después
lleve usted el “balón”. Por otra parte, la capacitación crea lealtad. Abarque a toda la
organización, a usted y a su grupo directivo.
h) Dé reconocimientos.
Acostumbre a llamar a la gente no solo para enseñarla; también felicítelos, dele
placas, hágale eventos, genere entusiasmo y recompensas. Institucionalice sus
premios.
i) Promueva el sistema.
Use todos los medios posibles internos y externos para comunicar lo que esta
haciendo y adonde quiere llegar. Dele mantenimiento a si sistema mediante revistas
y boletines. Participe en grupos profesionales y este al día. Propicie la lectura y la
innovación.
Con las respectivas variantes, estos puntos son los principales que han hecho
común denominador en las empresas mexicana que han tenido éxito con sus
sistemas. Algunas han tenido problemas al no realizar, o hacerlo mal, alguno de los
puntos mencionados. Esperamos le sirva a su empresa.
3
Factores y condiciones para la administración
por calidad en México
En este capitulo describiremos de manera breve los factores y condiciones que son
indispensables para que un sistema de administración por calidad (APC) funcione, y
después revisaremos un modelo de estructura que, pensamos, podrá servirle, con
adaptaciones menores, según el caso. El diagrama elaborado por el doctor P.B.
Crosby es útil para diferenciar “tecnología de dirección” y “tecnología de procesos”, y
los puntos que se discuten a continuación le ayudarán a aclarar esto.
3.1 Dirección y calidad
Los niveles de supervisión en la organización deben mostrar un estilo uniforme de
liderazgo con variantes pocos significativas. Si bien el estilo debe adecuarse al
personal supervisado y sus características, lo que es importante es que todos los
“jefes” practiquen lo que predican.
La incongruencia entre decir y hacer es una de las principales causas de falla
de los sistemas de APC.
En la capacitación del personal mes conveniente incluir el tema de liderazgo;
personalmente, reconociendo la capacitación en “liderazgo situacional”, pero en
cualquiera que se escoja, la supervisión deberá ejemplificar lo que pregona. El
personal detecta inmediatamente situaciones de “dientes para afuera”.
Otro punto importante es la calidad y negociación de objetivos, la existencia y
seguimiento de planes de acción o programas de actividades. En general, el estilo
debe ser participativo y pensar en los colaboradores como seres humanos, dignos de
respeto, capaces de aportar ideas y de innovar métodos.
La revisión periódica y oportuna de avances, aconsejar, indicar áreas de
oportunidad y enseñar son funciones primordiales de un líder. Recuerde que el
personal aprende el 80% de lo que sabe y hace, del ejemplo de su jefe, y también
recuérdese que el 85% de los problemas de la organización los generamos quienes
tenemos mando formal.
3.2 Los procesos sociales en la organización
Es importante entender por que gran parte del énfasis debe hacerse en la dirección,
el personal y su capacitación para provocar un cambio planeado y que los sistemas
de APC funcionen con efectividad. Déjeme explicar esto mediante el diagrama que
acompaña al texto.
Tarea
estructura
Procesos
sociales
M
e
d
i
o
Figura 3-1
Misión
tarea
Algunos procesos sociales:
*Estilo de dirección
*Toma de decisiones
estructura
*Comunicación
*”Cultura”(valores)
otros...
A
m
b
i
e
n
t
e
Esto es un enfoque de sistemas y, como es fácil pensar, no es concebible una
organización sin propósitos y sin personas.
Todas las organizaciones contiene las tres áreas del diagrama anterior. Esto
es, toda organización tiene una tarea que realizar, que es su propia tecnología, como
fabricar pan, automóviles o medicinas, o incluso predicar un evangelio o equiparse
para una guerra. Esto quiere decir que incluso la iglesia o el ejercito, cualesquiera
que sean, tiene también una tarea o tecnología.
Así mismo, todas tienen estructuras del tipo que sea; hay división de
funciones, niveles jerárquicos, etc. Estos procesos son precisamente las relaciones e
interrelaciones que se dan entre los componentes de la organización.
Ejemplos de ellos son el estilo de dirección, la comunicación , el manejo de
conflictos, la “cultura” de la organización, es decir, los valores que maneja el personal
y otros más.
Sin embargo, cuando una persona ingresa a una organización generalmente
no conocen estos procesos, y aun siendo “buena”, la organización se encarga de
“normalizar la patología”. Esto quiere decir que el personal se adecua a los procesos
que existen o en el sistema lo expulsa.
Rara vez la lata dirección revisa estos procesos, y lo curiosos que junto con la
tarea y la estructura son los que llevaran a la empresa a cumplir su misión.
Es decir, que si el estilo de mando es autoritario, la comunicación verticales
ascendente y se basa solo en reportes, o si los conflictos se evaden sin razón, etc.,
más le vale a los integrantes de esa organización aceptarlos o tendrán que salir de
ella.
Quiero volver a enfatizar que la calidad empiezan por las persona y que estas
pueden y deben alterar la tarea, la tecnología y la estructura y sus propios procesos
cuando así lo demande el cumplimiento de la misión de la empresa, que debe estar
orientada a servir inteligentemente al cliente externo e interno. Es obvia la
importancia de que la alta dirección este consiente de esto y actué
consecuentemente.
3.3 La capacitación y el desarrollo del personal
Entendamos primero que la capacitación es un medio y no un fin, y que siendo solo
una moda o porque “dice el jefe”, es como un machete usado por el canto
equivocado, que rebota, nos pega y nos saca sangre, pero no logra su propósito. La
capacitación es una herramienta sensacional para producir resultados y es medible
prácticamente en todos sus aspectos. Pero debe de obedecer a un modelo de
desarrollo integral y no a caprichos. Debe, así mismo, planearse a mediano y a largo
plazo para producir las habilidades, conocimientos y actitudes que buscamos.
Desgraciadamente en México hay demasiados “charlatanes” de la
capacitación y pocos profesionales verdaderos. El área de capacitación de su
empresa, grande o pequeña, debe contar con un verdadero experto que abarque la
planeación de sus resultados humanos.
Casi todos los seres humanos tienen la habilidad de capacitarse y
desarrollarse, y usted se asombrara cuando usted les explica el significado de su
trabajo.
Como lo mencione en el capitulo 1, inciso 2, los “cuatro pilares de la calidad”
son que el personal sepa que tiene que lograr, enseñarle como hacerlo, darles los
medios y que quieran hacerlos.
3.4 Estructura, procesos y herramientas de la administración por calidad
Es muy importante tener claro, y de manera breve, que una condición relevantes la
definición de una estructura de su sistema de APC; le proponemos una alternativa en
el siguiente capitulo, en la que también hay que distinguir los procesos a seguir,
especialmente los sociales, que ya mencionamos, y las herramientas que usa un
sistema, y de las cuales puede elegir.
De lo que seguro no escapara es de las estadísticas, pues son indispensables,
útiles y rentables, como lo veremos más adelante. Lo único que pretendemos
decirles es: No olvide diseñar la estructura adecuada, identifique procesos y defina
herramientas para sus propósitos.
Crosby afirma que cualquier trabajo es un proceso y que hay dos tecnologías,
una dirección y otra de aplicación, tal como se muestra en su diagrama.
3.5 Medición de la calidad de vida en el trabajo
La calidad de vida en el trabajo diario y fuera de el son parte de un sistema de
calidad total. Es importante, en este caso, medir las situaciones actuales y futuras
para conocer el valor de sus esfuerzos en este sentido.
Medir las condiciones de trabajo, la supervisión, la comunicación, saber que
piensa el personal sobre los servicios, salarios y prestamos y el trato que recibe, etc.,
son factores que pueden ayudar a incrementar la calidad de los resultados y, por
ende, la productividad. Es pues necesario, con prioridad predeterminada, suministrar
al personal cuestionarios de opinión sobre varios factores en relación con su trabajo.
Los especialistas llaman a esto “encuesta de clima labora” y consiste en
cuestionarios y formatos especifica, debidamente validados, que existen también en
forma computarizada para usarse en micro computadoras.
Una advertencia: si no piensa hacer nada al respecto, mejor no realice estas
encuestas. Pero un sistema de calidad total debe contemplar e incluir esta área. Una
actividad que complementa sus esfuerzos de mejoramiento de la calidad de vida en
el trabajo es realizar eventos o programas del tipo “empresa-familia” hay muchas
actividades de índole social que pueden realizarse en beneficios de las familias de
empleados y/o trabajadores, y que contribuyen a una positiva integración, con
resultados muy benéficos para la empresa y que aportan satisfacción al personal.
Para llevar a cabo sus medicio9nes de calidad de vida use siempre expertos
en el tema y de a conocer al personal los resultados y hágale saber que piensa
hacer la dirección general al respecto; mantenga una estrecha comunicación y
procure que participe el sindicato, si lo tiene.
4
Estructura general del sistema M.A. * de
administración por calidad
Introducción
En este capitulo describo un sistema de administración por calidad el cual es
producto de la experiencia y que toma en cuenta los procesos sociales en las
organizaciones mexicana, los valores y cultura de nuestro país las condiciones
tecnológicas y otros factores importantes.
Se observara que contiene ideas de varios de los autores prominentes así
como enfoques originales de expertos mexicanos responsables de sistemas
similares, que han tenido notable éxito en empresas de reconocida prestigio tanto
netamente nacionales como extranjeras con instalaciones en nuestro país.
Debo advertirle al lector que la omisión de uno de los puntos de la estructura
propuesta pone en grave peligro el éxito del sistema y provoca un efecto de “vacuna”
contra la calidad, por lo que después será prácticamente imposible reiniciar el
sistema por lo menos durante un periodo de tres años o más, con, las consecuencias
que es fácil imaginar tales como pérdidas de nivel competitivo, costos increméntales,
desperdicios etc., para no hablar de la moral afectada de los empleados.
A continuación se podrán ver los puntos esenciales del sistema y después
escribiré lo que primordialmente involucra cada uno de ellos.
1. Formación del comité directivo
2. Administración y coordinación
3. Estrategia y lineamientos
4. Sensibilización, capacitación y desarrollo del persona
5. Comunicación y promoción
6. Evaluación y control de sistemas. Reconocimientos
7. Estrategias de apoyo
4.1 El comité directivo y sus funciones. Misión y filosofía
Los sistemas requieren de dirección, apoyo y seguimiento, y este no es la excepción.
El comité directivo de una empresa, o grupo de ella, debe estar integrado por el
director general y los que le reporta inmediatamente; y, en el caso de un grupo, por el
propio director general y los directores de cada empresa (solo el de más alta
jerarquía) y por los directores de staff que el tenga. A continuación se describe las
funciones de dicho comité.
Las funciones del comité directivo son:
a) Definir la misión del grupo y sus empresas
b) Establecer y modificar la misión y filosofía del sistema
c) Escoger estrategias y emitir lineamientos generales de operación del sistema
d) Aprobar los programas de acción referentes a capacitación, evaluación,
información, promoción y reconocimiento del propio sistema, así como los
recursos necesarios
e) Demostrar, con el ejemplo, su convencimiento y apoyo total del sistema
f) Aprobar y apoyar todos esfuerzo de cambio planeado que coloque a la (s)
empresa (s) en posiciones más competitivas y que logre la satisfacción de
clientes y proveedores, mejorando la calidad de vida en el trabajo del
personal.
g) Demostrar un estilo directivo de compromiso hacia el sistema
Este comité se reúne con regularidad para revisar avance, comportamiento de
índices, evaluar proyectos, determinar estrategias, capacitarse, entre otros
aspectos no menos importantes.
Cabe mencionar que una de las fases más relevantes al inicio del sistema es la
de revisar o determinar la misión de la empresa o grupo de ella; esto es lo que
marcara el rumbo, explica la razón de ser y estar ahí y deben difundirse a todo el
personal. Consecuentemente este comité también generara la filosofía y algo así
como una “declaración de principio” que reflejen los valores y normas generales
de acción. La importancia de esto es evidente.
En todos los estudios al respecto, esta demostrado que todas las empresas
lideres tiene definidas su misión mientras que en la gran mayoría de empresas
con problemas no la han definido ni revisado. He aquí un ejemplo que le puede
servir de guía.
Misión de grupo Rassini*
La misión de nuestro grupo es la fabricación y venta de productos y servicios que
satisfagan totalmente las necesidades de los clientes con la completa integracion y participación del personal que aquí labora, para lograr los bienes y
servicios competitivos, con conciencia de mejora constante y que produzcan las
utilidades planeadas por los accionistas para el crecimiento de nuestras empresas
mediante la satisfacción del cliente desde la primera relación, así como el beneficio
social, el desarrollo de nuestros proveedores y una calidad optima de vida y de
trabajo para el personal, teniendo como meta la excelencia en todas nuestras
actividades.
Declaración de principios del grupo Rassini*
Somos el equipo directivo de este grupo industrial mexicano que fabrica,
principalmente, productos derivados del acero y los comercializa nacional e
internacionalmente.
Con el fin de ser cada día mejores y de esa manera tener mas posibilidades
de éxito ante una competencia creciente y gradualmente mas capacitada, estamos
comprometidos en:
• Tener como meta fundamental revisar y satisfacer las necesidades de
nuestros clientes internos y externos de manera integral.
• Mejorar constantemente nuestra administración y tecnología.
• Desarrollar permanentemente nuevos productos.
• Buscar y abastecer nuevos mercados nacionales e internacionales.
• Hacer nuestras las justas expectativas de accionistas, proveedores y del
personal.
• Desarrollar y mantener un ambiente de trabajo optimo que propicie la
superación integral de los empleados; el arraigo y el amor a su trabajo, así como el
respeto a nuestras instituciones, mediante una dirección participativa.
Filosofía
La filosofía de calidad del Grupo Rassini, se deriva de la misión del mismo y
esta basada en los siguientes postulados:
1. El concepto de calidad es un concepto de calidad total. Esto significa que
requiere la participación y colaboración de todo el personal de nuestras empresas, de
tal manera que cualquier producto o servicio ejecutado por y para nosotros y para
terceros, se apegue al cumplimiento de requerimientos y especificaciones,
incrementando y/o sosteniendo satisfacción en clientes internos y externos, así como
proveedores, empresa y personal.
2. La productividad es resultado de la calidad; por ende, el orden del binomio
será siempre calidad / productividad.
3. La calidad empieza por las personas, debiéndose entender por tal:
honestidad y rectitud de pensamiento, de decisión y de acción.
4. El binomio calidad / productividad es el resultado directo del trabajo de todas
las personas. La capacitación y el desarrollo son medios para ese fin.
5. El sistema / proceso de calidad no es un programa. Tiene un inicio pero no
deberá terminar; es una forma de vida dentro y fuera de la organización.
6. La única manera de que nuestro grupo sobreviva y sea competitivo es
logrando el cambio planeado que el sistema implica.
7. No se obtendrán resultados al mediano y largo plazo, a menos que los niveles
directivos, gerenciales y supervisorios, así como el personal empleado y
sindicalizado y sus respectivos lideres se involucren, apoyen y prediquen con el
ejemplo estos postulados. Por tanto el compromiso de todos debe ser total.
8. Es indispensable que, de manera continua, se fijen y revisen objetivos,
estrategias, parámetros e indicadores internos y externos y se establezcan sistemas
de comunicación a todos los niveles en forma oral y escrita, para que el personal
sepa hacia donde dirigir sus esfuerzos.
9. Deberá otorgarse el reconocimiento necesario al personal de cualquier nivel
que participe, aporte y obtenga resultados concretos en los diversos proyectos de
calidad / productividad.
10. Para alcanzar el éxito del sistema, es absolutamente indispensable el apoyo y
ejemplo de la alta dirección así como de los otros niveles de mando. Este apoyo y
ejemplo deberían demostrarse mediante acciones concretas de liderazgo efectivo,
comunicación total y capacitación masiva de cada uno de los componentes de la
organización.
11. Las acciones y proyectos de calidad deberán quedar plasmados en los planes
anuales de calidad de las empresas del grupo.
4.2 Administración, estructura y coordinación
El comité directivo siempre será necesario, pero en el arranque del Sistema de
APC se precisa de una administración y promoción del mismo.
Bajo ningún concepto debe pensarse que se requiere de una estructura
adicional a la de la propia organización; esta fase es transitoria, hasta que en la
estructura normal se hayan asimilado los conceptos y todo mundo este operando
bajo esta manera de hacer las cosas.De hecho, lo que mostramos en los diagramas siguientes como
“administración, coordinación y promoción 2 del sistema deberá desaparecer en un
lapso de 3 a 4 años aproximadamente, lo que dependerá de las condiciones,
entusiasmo y aceptación del sistema por parte del grupo.
La administración del sistema es responsabilidad del puesto y persona
designada por la dirección general. Aunque la denominación del puesto sea de
director / gerente, la planeación, organización, integración, dirección y control del
sistema recae en la persona que llamaremos administrador.
Son funciones básicas de este administrador las siguientes:
a) Diseñar el plan estratégico general para la implantación del sistema y obtener
su aprobación por el comité directivo.
b) Generar la estructura operativa del sistema, que describa funciones y
responsabilidades del personal involucrado, así como los procedimientos
respectivos.
c) Seleccionar, capacitar y asesorar al personal que se requiera para llevar a
cabo las fases operativas del sistema.
d) Dirigir y controlar la operación del sistema, evaluando los proyectos y sus
resultados, informando al comité directivo sobre los avances y modificaciones
pertinentes.
e) Diseñar y operar el sistema de reconocimiento, a través del comité directivo.
Coordinación. La operación del sistema se hará por medio de promotores y
coordinadores que serán seleccionados por el director divisional y aprobados por el
comité directivo de calidad, así como por el administrador. Para tal efecto cada
división o Rea nombrara un promotor del sistema, quien tendrá las siguientes
funciones bascas:
a) Capacitarse y mantenerse al día en cuanto a los conceptos básicos, técnicas y
operación del sistema.
b) Seleccionar proyectos para mejorar el sistema, evaluando duración, costo,
factibilidad y beneficios esperados.
c) Controlar los proyectos seleccionados proporcionándole apoyo necesario.
d) Capacitar al personal involucrado, según esquemas proporcionados por el
administrador.
e) Reportar al administrador del sistema los avances, problemas y otros datos
de los proyectos en operación, bajo formato que le proporcione el mismo
administrador, a fin de tener informado al comité directivo.
f) Promover la filosofía y misión del sistema en su división / área y dar difusión
interna a logros, participantes y reconocimientos que se otorguen.
En las figuras 4.1 y 4.2 vemos, de manera grafica, como se mostraría lo descrito.
Como lo demuestran los diagramas, puede darse el caso de que haya un solo
comité directivo y “promotores” en las áreas de la empresa que ayudaran a la
implantación del sistema y a su vez, darán apoyo y capacitación a “equipos de
trabajo”. A estos últimos los he denominado así, pero usted puede llamarles:
“círculos de calidad”, “equipos de acción correctiva” o como desee; lo importante es
que son equipos que se abocaran a mostrar lo valioso que resulta trabajar juntos y
resolver problemas en conjunto. Estos grupos, cuya manera de operar explicare mas
adelante, no deben reunirse solo para esto, sino también para jerarquizar problemas
y sugerir soluciones, partiendo de los fracasos y no del producto aislado.
Funcionalmente, los promotores se reportan al coordinador / administrador del
sistema. En ocasiones, la administración y coordinación del sistema la realiza un
consultor externo en forma semipermanente.
Empresa “ ABC “
Comité directivo
Director general
Coordinación y
Administración
Etcétera
Dir. Comercial
Promotores
Equipos de
trabajo
Figura 4-1
Dir. Finanzas
Promotores
Equipos de
trabajo
Dir. Manufactura
Etcétera
Dir. Rec. Hum.
Estructura del sistema M.A. de APC para una empresa
Grupo “XYZ”
Comité directivo central
Dirección general
Coordinación y
Administración
Director
div. X
Director
div. Y
Director
div. Z
Etcétera
Promotor
Gerentes
div. X
Gerentes
div. Y
Etcétera
Comité directivo
divisional
Coordinador
Coordinador
Grupos de
Trabajo
Grupos de
trabajo
Figura 4-2
Estructura para un grupo de empresas en el sistema M.A. de APC
4.3 Diseño de estrategias y lineamientos
Es necesario establecer un marco de acciones y reglas que mantengan al sistema
en la dirección fijada, y resulta muy conveniente poner por escrito donde va el
sistema y porque, comunicándolo a todos los involucrados, especialmente a los
involucrados iniciales.
A continuación propongo al lector un ejemplo de lo antes mencionado, esperando
le sean útiles las recomendaciones.
Estrategias de operación y lineamientos generales
a) El sistema debe englobar las acciones del presente en este renglón. Esto es,
promotores / coordinados deberán informar por escrito al administrador cualquier
esfuerzo de aseguramiento de calidad, confiabilidad, círculos, estándares y normas,
con las respectivas herramientas de control estadístico de los procesos (CEP),
inspección, aseguramiento de proveedores, servicio posventa, etcétera, y, de este
modo, serán incluidos estos aspectos como esfuerzos concretos del sistema.
b) En cada una de sus divisiones, los promotores / coordinados podrán formar
equipos de detección y corrección de problema, de manera permanente o temporal,
según lo requiera el caso.
c) Se deberá dar capacitación por niveles con una programación conveniente en
tres áreas principales:
1. Filosofía y motivación hacia la calidad.
2. Herramientas y estadísticas de calidad total.
3. formación y operación de grupos de trabajo.
Se deberá continuar con la actual capacitación en las áreas que hayan
iniciado el proceso y se buscara que no exista conflicto conceptual o de contenido
entre dichos programas.
d) Los responsables de la administración y coordinación del programa deberán
mantenerse al día en cuanto a desarrollos y programas similares en este cambio.
e) El grupo deberá participar activamente en otros grupos y asociaciones
profesionales que estén que estén operando con sistemas similares.
f) Deberá diseñarse un sistema de evaluación y control de los proyectos y
acciones de calidad total de la empresa, el cual ha de ser confiable y simple.
g) Deberá diseñarse un sistema de información, promoción y reconocimiento
para los participantes en el sistema de calidad total.
h) Los promotores / coordinadores de área deberán establecer claramente los
parámetros de medición de los respectivos proyectos. Asimismo, se harán
responsables de informar periódicamente sobre los avances y resultados de dichos
proyectos al administrador del sistema, y este a su vez lo hará al comité directivo.
i) En toda publicidad y comunicación a clientes. Proveedores, personal y
autoridades, la empresa deberá enfatizar la calidad de estos productos y servicios,
fortaleciendo su posición como líder en calidad y atención al cliente.
4.4 Sensibilización, capacitación y desarrollo del personal.
Es muy importante la preparación del cambio así como hacer conscientes a los
involucrados de que en estos tiempos y circunstancias es indispensable realizar las
cosas de manera diferente.
El proceso debe iniciarse en la cumbre, donde los hechos comprueban
que se encuentra el cuello de botella. Por ello, la concientizacion y capacitación debe
empezar en el grupo directivo para que este sirva de ejemplo, ya que debe mostrar
con hechos y actitudes su fe en e sistema y apoya para el mismo. Los miembros de
este grupo deben ser los promotores mas entusiastas. No cometa el error de
empezar por otros niveles o estratos de la organización, ya que resulta muy costoso.
Ahora bien, el programa de capacitación directiva puede tener muchas variantes,
pero en general, deberá proporcionar una cultura de calidad; además, de el pueden
emanar proyectos importantísimos para la empresa. Los directivos no necesitan
participar en “círculos de calidad”, pero deben ocuparse de su información. Recuerde
que nadie sabe mas del trabajo que el que lo esta haciendo.
Como lo mencionamos antes, la capacitación masiva en todos los niveles es
una estrategia indispensable si nuestra intención es sostener y mejorar la calidad de
los productos que hacemos y / o servicios que damos.
Además, el personal debe comprender los fundamentos del sistema, el uso de
herramientas estadísticas y tener muy claro que el cliente es lo mas importante. Esto
se refiere tanto al cliente interno como externo; al hecho de que tenemos que llegara
eliminar la inspección, esto es, trabajar con cero defectos, bien, siempre a la primera.
No hay otro camino para ser competitivos.
Los conceptos de calidad / productividad ya esta incorporados en los
programas de estudios de postgrado y, en un futuro próximo, serán incluidos en las
licenciaturas. Creemos que inclusive a nivel de enseñanza primaria ya se debería
hablar de esto.
Recordemos que la calidad empieza por las personas y que ellas son las que
finalmente, “constituyen” la calidad en el producto o servicio. Luego entonces, toda
inversión en su capacitación redundará en efectividad, cero errores y satisfacción en
el trabajo, calidad en diversos aspectos, incluyendo el personal y el familiar.
A continuación se muestran los módulos del curso de administración por
calidad para niveles de gerencia, jefaturas y supervisión. Para el personal
sindicalizado y que no este encargado de la supervisión, los contenidos son
básicamente los mismos con la debida simplificación y profundidad.
Asimismo, los módulos de este programa de capacitación pueden usarse
aisladamente a criterio de los promotores y del área de capacitación respectiva.
Además, varios promotores pueden preparar cursos especiales, según las
necesidades de las áreas, pero el temario básico será obligatorio. Por otra parte es
posible que el coordinador general tenga materiales y fuentes que puedan usarse
para el diseño de cualquier material adicional que se requiera.
Administración por calidad
Curso gerencial y supervisorio
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Introducción
¿Por qué calidad?
Las tres tendencias principales.
La resistencia al cambio y las motivación.
Filosofía y principios en la empresa.
El liderazgo y la calidad.
Matemáticas básicas.
Herramientas estadísticas I.
Herramientas estadísticas II.
Control estadístico del proceso.
4.5 Comunicación y promoción
Es fundamental que todos estén enterados de que esta pasando; así, aparte de la
comunicación verbal que los jefes deben tener con los empleados, de manera formal
e informal, una buena ayuda para la implantación es la comunicación que tramite la
institución.
Esto puede darse de diversas formas. Es posible que ya exista en la empresa un
órgano de comunicación –que puede ser una revista o un periódico interno- y que
pudiera usarse para informar de los avances del sistema. Si este no es el caso, se
recomienda crearlo.
Una forma de hacerlo es publicar un comunicado “ejecutivo” que llegue a los
diversos niveles con mando y que, al mismo tiempo, sirva para reforzar los conceptos
de formación gerencial y supervisora y “culturice” en calidad a estos grupos, además
de una “revista” exclusivamente dedicada a tópicos de calidad total y que desde a
todo el personal. Para la primera publicación se recomienda una periocidad mensual
y bimestral / trimestral para la segunda.
También es conveniente poner recordatorios “sutiles” dentro de las instalaciones;
no me refiero eslogans o “posters”, sino a artículos que los empleados vean como
objetos personales de escritorio, prendas deportivas, etc, que ayuden a crear un
modo de vida de calidad.
Para esto es conveniente crear un “símbolo” propio, un isótopo o una combinación
de este con un logotipo, y así crear identidad con y para el sistema. Pero recuerde
que no le recomiendo crear letreros o “posters” que dicen lo que hay que hacer, pero
que nunca dicen como, especialmente a los trabajadores.
Por otra parte, promover el sistema crea entusiasmo y espíritu de grupo, además
de conocer resultados y ser reconocido por ello.
Se pueden llevar a cabo diversos eventos que tengan como tema básico la calidad
total, cualquiera que sea el nombre que su empresa le de. Es posible organizar
eventos especiales como la “semana de la Calidad” (que deberían de ser todas),
intercambios de grupos de trabajo o círculos de calidad, conferencias, etcétera y,
quizá, en un evento magno anual se podría premiar a los participantes y establecer
una especie de “día de Calidad”.
En Oriente estos eventos son comunes y también se practican en México en
diversas empresas, habiendo comprobado su éxito e impacto en el personal, quienes
orgullosos o esforzados, muestran los reconocimientos recibidos, en sus propios
hogares; esto, sin duda, ayuda a incrementar la credibilidad y a promover la lealtad.
De hecho, algunas empresas mexicanas han institucionalizado los premios a la
Calidad y las multinacionales celebran las entregas de dichos premios a los
proveedores que se distinguen por su calidad. Tal es el caso del premio y calificación
“Q1” de Ford, el “Pentastar” de chrysler, y otros mas.
El mensaje es breve, pero importante, mantenga informado
al personal, haga promoción de su sistema y otorgue publico reconocimiento para
sus esfuerzos, a los interesados.
Mas adelante proponemos un sistema de reconocimientos que puede ser útil.
4.6 Evaluación y control del sistema. Reconocimientos
En este caso es necesario evaluar y controlar las aportaciones de los diferentes
grupos de trabajo y / o de los proyectos que se encuentran en proceso, así como
otorgar los reconocimientos que la empresa juzgue pertinentes.
Esto forma parte de algo muy importante que se denomina “costo de la
calidad” y que se comenta por separado; de todas maneras, es el inicio que permitirá
observar de manera genérala rentabilidad del sistema. Asimismo, el sistema de
evaluación y las bases del mismo, de las cuales doy una idea mas adelante, deben
ser determinadas por consenso con los promotores y aprobadas por el comité
directivo a fin de evitar fallas de aplicación y las respectivas consecuencias.
El método que propongo a continuación ha probado ser útil en la practica y
sugerimos que se utilice de la siguiente manera:
Hacer una evaluación, por parte del promotor o coordinador de los grupos
de trabajo o círculos de calidad.
Que el propio circulo o grupo de trabajo lleve a cabo una auto evaluación de
su proyecto / trabajo.
Que el comité directivo o el divisional realice la evaluación definitiva, en
caso de que se jerarquicen por lugares los grupos o proyectos premiados.
En seguida propongo un método y su procedimiento para hacer lo anterior
(cuadro 4-1).
La forma de evaluación contiene nueve factores del proceso del grupo. Cada
renglón de cada factor debe evaluarse de 0 a 10 y hacer un subtotal. Después deben
sumarse los nueve subtotales y obtener el total, que no podrá ser superior a 390
puntos. La evaluación del décimo factor se hará de acuerdo con el Cuadro 4-2.
La evaluación económica del proyecto deberá realizarse a través del consumidor
directivo o divisional, de acuerdo con el formato y tabla de evaluación adjuntos. El
comité decidirá, según el resultado de su evaluación, cuantos puntos aumentar a
cada proyecto.
CUADRO 4-1
Evaluación
Factor de
Evaluación
Incisos a evaluar
Puntos
Motivación (1)
-Los miembros están motivados para
grupo.
realizar las actividades del
-Conocen y comprenden su responsabilidad con respecto del grupo de
trabajo.
-Tratan de desarrollarse por si mismos.
-Han sido suficientemente capacitados.
Subtotal
Consistencia (2)
-Los miembros no llegan tarde ni faltan a las reuniones de trabajo.
-Todo el grupo participa en la selección y análisis del problema.
-se realiza trabajo de grupo.
Subtotal
-El grupo es independiente y voluntario.
Administración (3)
-Existe un buen liderazgo compartido.
-Es buena la coordinación y cooperación entre los miembros.
-El grupo cuenta con el apoyo de supervisores, jefes, gerentes, etc.
-El coordinador proporciona lo necesario para desarrollar sus
actividades.
-El grupo tiene acceso a la información que requiere.
Subtotal
Selección de
Problemas (4)
-El problema se selecciono voluntariamente.
-Se tomaron en cuenta problemas relevantes.
-Se estableció un objetivo retador, pero alcanzable.
-Los resultados son medibles.
-Se involucro a los niveles superiores (supervisores, jefes, etc.)
-El grupo tiene los conocimientos y habilidades necesarias para solucionarlo.
Subtotal
CUADRO 4-1| (continuación)
Análisis del
Problema (5)
-Se reunió la información necesaria.
-Se aplicaron las herramientas adecuadas para cada fase de análisis.
-El análisis se realizo a fondo
Subtotal
-Se elaboro plan de trabajo.
-Se dividió el trabajo equitativamente.
-Se cumplió con las fechas fijadas en el plan.
-Se reunieron suficientes datos para lograr la solución.
Subtotal
-Se ha mejorado el aspecto del lugar de
Influencia
en el lugar
trabajo.
-Ha mejorado el porcentaje de efectividad, productividad y
eficiencia.
-Se ha reducido el ausentismo.
-Se ha mejorado la seguridad en las operaciones.
Subtotal.
-Se respeto el plan de trabajo.
Confirmación de resultados
(8)
Presentación de
-Se evalúo adecuadamente el resultado.
-Las propuestas de mejora fueron entendidas y aceptadas por las
personas afectadas o interesadas en el problema.
-Se estandarizo el resultado.
-Los miembros están informados acerca de la realización de cambios y
mejoras como resultado de su trabajo.
Subtotal
-Se informo de los resultados a supervisores, jefes y gerentes
involucrados.
-El resultado fue evaluado correctamente.
-En el informe final del trabajo este aparece como un caso completo, e
incluye conclusiones, estandarización, etc.
-Todos los miembros participaron en su presentación.
Subtotal
-Disminución índice de ausentismos. ______%
-Ahorro de tiempo en operación.
_______%
-Ahorro en el consumo de componentes _____%
-Otros.
_______%
-Valor del resultado en $
_______%
-El ahorro es por
Una sola vez
Continuo
Subtotal
Beneficios obtenidos (10)
-Disminución del desperdicio.
-Aumento en productividad.
-Reducción índices de accidentes.
-Disminución de retrabajos.
_______%
_______%
_______%
_______%
Gran total
CUADRO 4-2
Evaluación del factor “beneficios obtenidos”
Valor del ahorro en
Millones de pesos
1-3
4-7
8-10
11-15
16-20
20 ó +
Puntos
Una vez
1.0
10
1.5
15
2.0
2.5
20
3.0
25
4.0
30
40
Continuo
El método propuesto y descrito anteriormente fue fruto de experiencias, opiniones
de participantes y un profundo análisis de la idiosincrasia mexicana, utilizando
también la experiencia del doctor Ishikawa, ya que es el autor de los primeros
métodos diseñados para este proceso.
A continuación muestro un formato bien simple que sirve para llevar el control de
los proyectos en proceso que seguramente conoce, pero que, a veces, por sencillo
se olvida; sin embargo, usted puede escoger el que le parezca mas adecuado para
un caso particular. (véase anexo.)
Por lo que respecta al reconocimiento, hemos encontrado útil lo que describo a
continuación; sin embargo, lo mas importante es hacerlo de manera oportuna.
Sistema de reconocimiento
El esquema siguiente se aplica para otorgar reconocimiento a los diversos grupos
/ círculos de trabajo. La filosofía que subyace al esquema se apoya en buscar
equidad mas no igualdad. Asimismo, en este caso se ha decidido otorgar
reconocimientos tanto morales como materiales. El personal puede y debe acudir a
los coordinadores / promotores para solicitar mayor información. Cada uno de los
proyectos/ trabajo que se presenten serán evaluados como ya se describió
anteriormente.
Sistema de reconocimiento a círculos de calidad o grupos de trabajo.
Factores de reconocimiento
* Mejoras a los procesos productivos.
* Mejoras a sistemas o procedimientos administrativos.
* Mejoras en el medio ambiente físico del trabajo.
* Mejoras en relaciones interpersonales / clima laboral.
* Eficiencia y servicio interno y / o externo.
Candidatos
* Los candidatos serán siempre grupos o círculos de trabajo.
Quienes pueden proponer candidatos
-Promotores locales.
-Comités locales.
-Directores.
-Gerentes.
-En las mejoras al medio ambiente de trabajo y relaciones interpersonales,
también podrá hacer propuestas la representación sindical.
Reconocimiento
- Trimestral:
• Reconocimiento por escrito o placa.
• Obsequio en especie (chamarras, camisas, plumas, etc).
• Desayuno para los grupos participantes con el director de su empresa.
• Para el grupo con mejores resultados, el equivalente a 21 días de salario
mínimo para cada miembro.
-Anual:
• Presentación en el evento principal de la calidad de la empresa o grupo
de ellas.
• Reconocimiento por escrito o placa.
• El equivalente a 30 días de salario mínimo para cada uno de los miembros
del grupo.
• Visita a las empresas para presentar el resultado de su trabajo.
4.7
Estrategia de apoyo.
Es necesario prever algunas estrategias de apoyo y actualización del sistema,
pues estas son necesarias para su existencia y continuidad.
a) Asociaciones profesionales. Debe buscarse pertenecer a asociaciones
profesionales, formales e informales, que permitan un saludable intercambio
de información y de experiencias valiosas para nuestro sistema. No es
prudente, a estas alturas, cometer errores, ya que estos son muy costosos y
ya es tiempo de olvidarnos de individualismos absurdos. Esta probado que el
trabajo en equipo es mas productivo.
Sin embargo, tampoco sea candoroso, averigüe la “calidad” de los integrantes
y de las empresas, de estas asociaciones, pues no faltan charlatanes en este
campo, como en todos los demás. Recomiendo un grupo muy profesional, en
donde la calidad de los miembros y de las empresas estén fuera de toda duda y
en donde no se persiga ningún otro propósito que el de promover la calidad y la
productividad de las organizaciones mexicanas. No es fácil ingresar, pues
constituyen algo así como un colegio de la calidad y reúnen a la mayoría de los
“gurus” mexicanos en este campo. Si el tema le interesa ya se enterara de cómo
ingresar. Este grupo se denomina Calidad / productividad.
ANEXO
Objetivo / proyecto de calidad:
Guía de avance y actividades para objetivos y proyectos de calidad
Nombre:
Actividades programadas
Nov. Dic.
Puesto:
Ene. Feb.
P
R
P
P
R
R
P
R
P
R
P
R
P
R
Hoja_____de____
Empresa:
Mar. Abr.
May. Jun. Jul.
Fecha:
Ago. Sep.
Oct.
Es muy importante que pregunte y se informe antes de entrar a formar parte
de algún grupo o asociación que pueda resultar verdaderamente decepcionante.
Existen asociaciones profesionales, internacionales y nacionales, de
reconocido prestigio en el mundo, tales como la American Society for Quality
Control, con representación en México, la Asociación Mexicana de Ingenieros
Mecánicos y Electricistas, el American Supplier Institute y otras mas que pueden
aportar aspectos interesantes a su sistema.
b) Clientes. Los clientes pueden ser una formidable fuente de apoyo para el
sistema; investigue que han desarrollado en este aspecto y hágales saber que
usted desea recibir su ayuda y apoyo en este esfuerzo.
Averigüe si poseen manuales de aseguramiento de la calidad y usted desarrolle
su propio manual e informe a los clientes de sus esfuerzos en este sentido. Le
aseguro que se lo agradecerán y que lo tomaran mas en cuenta como proveedor
permanente.
c)Instituciones de educación superior. Prácticamente todas estas instituciones
recientemente han desarrollado programas a nivel de postgrado que permiten la
capacitación de manera profesional y sostienen relaciones con instituciones
similares en el extranjero, lo cual permite tener información actualizada, facilidades
para la investigación y desarrollo de nuevos productos y finalmente, lo necesario
para adquirir parte de la tecnología que usted requiera.
Si usted participa activamente en estas tres posibilidades, tendrá armada una
buena estrategia para apoyar su sistema y estar actualizado en este aspecto.
Esperamos que a la publicación de esta obra ya existan otras alternativas, pero
también usted puede crearlas, ¿o no?
5
Algunas Herramientas de la Administración por
la Calidad
5.1 Las siete herramientas básicas, Selección y usos
En este capítulo voy a describir, de manera muy simple, un grupo de las
llamadas siete “herramientas básicas”, que pueden tener ligeras variantes con otros
autores, pero que pretenden dar un panorama simple y accesible, aunque es
necesario consultar un estadísticos profesionales de las cuales debe haber uno en su
empresa. Existen textos técnicos especializados que proporcionan, con todo detalle,
los datos necesarios. Esta parte de la obra más bien pretende ser un pequeño
“manual” de referencia rápida, sobre todo para aquellos cuyo fuerte no son
matemáticas.
Además, el uso de herramientas estadísticas es fundamental para el control
de calidad y constituye una sana disciplina en la identificación y análisis de los
problemas, por lo que su uso es imprescindible, aun de manera simple y cuidadosa.
Precisamente, las herramientas que explicamos a continuación están agrupadas así:
las dos primeras sirven para identificación de problemas, la tercera, cuarta y quinta
pertenecen a la identificación de problemas, y la sexta y séptima al análisis de
problemas. Existe una herramienta “puente”, llamada gráficas de control, que
explicaremos al hablar de los fundamentos de control estadísticos del proceso, y así
su uso tendrá significado más claro.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Diagrama de flujo
Hojas de datos (/o verificación)
Gráficas de Pareto.
Diagrama de causa y efecto (de Ishikawa o de pescado)
Gráfica de corrida.
Histograma.
Diagrama de dispersión.
En seguida daré una breve descripción de cada una de estas herramientas y sus
principales usos.
1. Diagramas de flujo. Estas diagramas son una representación muestra de
todos los pasos de un proceso. Son la documentación de una secuencia y
resultan útiles para examinar cómo se relacionan entre sí los pasos, dónde
empiezan y donde termina un proceso, las acciones y las alternativas. Usted
puede examinar qué pasos pueden eliminarse o cuáles agregar. Veamos un
ejemplo sencillo:
Permítame enumerar dichas herramientas en la Fig. 5-1
Prenderla
Se ve
Imagen
Conectada
Conectar
I
m
a
g
e
n
Imagen
buena
Se ve
imagen
Llamar
técnico
b
u
e
n
a
Ajustar
controles
a
Ver programa
Imagen
buena
Inicio-fin del proceso
Hechos (datos)
Acciones
Figura 5-1
g
e
n
b
u
e
n
a
Diagrama de flujo. Ejemplo: ver la televisión
Puntos importantes:
•
•
•
•
•
2.
Defina claramente los limites del proceso.
Use los símbolos más sencillos.
Asegúrese que cada camino de regreso tenga una salida.
Normalmente hay una sola flecha de salida de cada
sección.
De otra manera se requiere una fase adicional de datos.
Hojas de datos (o de verificación). La hoja de datos es una herramienta que le
permite reunir información observando muestras para empezar a detectar patrones o
tendencias. Es un punto lógico para empezar los ciclos que solucionarán los
problemas. La hoja de datos es simple y fácil de entender y es una manera de
contestar a la pregunta: “¿ Con que frecuencia están ocurriendo ciertos eventos?”.
Los siguientes pasos deben seguirse para construir una hoja de verificación:
a) Defina exactamente qué evento se observará.
b) Decida el periodo durante el cual se tomarán los datos. Puede ser horas, días,
turnos, etcétera.
c) Diseñe un formato claro y asegúrese que las columnas tengan encabezados y
que haya espacios para los datos.
d) Reúna los datos consistentemente y sin trampas. Asegúrese de que se dé el
tiempo necesario para esto.
Veamos el ejemplo de la Fig. 5-2
Defecto
Feb 5
6 AM
Tamaño incorrecto IIII I
Forma incorrecta
I
Diámetro incorrecto IIII
Peso incorrecto
IIII IIII II
Acabado poroso
II
Totales
26
Feb 5
7 AM
IIII
III
I
IIII IIII IIII
I
25
Feb 5
Total
8 AM
IIII II
III
I
IIII IIII IIII I
I
28
18
7
7
43
4
79
Figura 5-2
Hoja de datos. Ejemplo: tipos de defecto
Observe estos puntos:
•
•
•
Asegúrese que todas las observaciones o muestras tomadas sean al azar.
Verifique que se haya dado tiempo suficiente para llevar a cabo el proceso de
muestreo.
El universo muestreado debe ser homogéneo. Primero debe agruparse
(estratificarse) y cada subgrupo debe muestrearse individualmente.
Es obvio que debemos atacar el defecto de la barra más alta que ocupamos,
antes de atender otros defectos.
Los pasos a seguir para construir una gráfica de Pareto son:
a) Seleccione los problemas que se van a comparar y ordenar por:
1) Tormenta de ideas. Por ejemplo: “¿Cuáles son nuestros principales
problemas de calidad en el departamento x?”
2) El uso de datos existentes. Por ejemplo: “Veamos el informe de calidad
del departamento x del mes pasado, para detectar las principales áreas
de problema”.
b) determine el estándar de comparación unitario que usará como medida. Por
ejemplo: costo anual, frecuencia, número de quejas, etcétera.
c) Escoja el periodo de tiempo a estudiar. Por ejemplo: 8 días, 8 semanas, 8
horas, etcétera.
d) Reúna los datos necesarios de cada categoría. Por ejemplo: “El defecto A
ocurrió x pesos en los últimos seis meses”, o bien “El defecto B costó x pesos
en los últimos seis meses 2”, etcétera.
e) Compare la frecuencia o costo de cada categoría en relación con las otras.
Por ejemplo: “El defecto 75 veces, el B, 115, el C, 38”, etcétera. O bien, “El
defecto A costó 2 millones anuales, el B, 1.3 millones”, etcétera.
f) En la gráfica coloque las categorías de izquierda a derecha, en el eje
horizontal, en orden de mayor o menor frecuencia o costo. Las categorías con
valores pequeños pueden agruparse en “otros”, apartado que se coloca en el
extremo derecho de la grafica (última barra en el dibujo).
g) Dibuje una barra para cada categoría o clasificación y por su altura podrá
conocer el costo o frecuencia del problema.
A menudo, los datos graficados en el eje vertical izquierdo también se
registran del lado derecho como un porcentaje y se ponen en el eje vertical
derecho. Asegúrese de usar la escala correcta. Por ejemplo: el 100%
corresponderá al total de costo o frecuencia, el 50% a la mitad del total del costo
o frecuencia del lado izquierdo, y así sucesivamente. Esto se puede usar para
responder a preguntas tales como: “¿Qué porcentaje del total del costo total
constituyen los tres primeros defectos?”, agregando una línea ascendente que
represente la acumulación de porcentajes, de izquierda a derecha.
El mensaje más importante es, como dice el doctor Duran: “trabajar sobre los
pocos problemas vitales, en lugar de hacerlo en los muchos triviales”.
Una adversidad: es posible que el problema de mayor prioridad no sea el que
mayor costo representa. Use su imaginación, reagrupe los datos, haga Paretos antes
y después de las correcciones que introduzca. Sólo midiendo antes y después podrá
saber si hubo mejoría.
Aquí el sentido común es indispensable; es decir, dos accidentes con pérdidas
de vida son más importantes que 100 lesiones leves.
Marque sus gráficas claramente con el estándar de medida, pesos,
porcentajes, número de veces, etcétera.
3. Gráfica de Pareto. Esta gráfica se elabora para visualizar la importancia
relativa de los problemas a resolver con el objeto de atacarlos, controlar las
distintas soluciones e identificar la causa básica de determinado problema de
alta prioridad.
90
80
70
60
50
40
30
20
10
O
tr
os
s
pe
ol
G
R
eb
ab
ad
as
o
0
R
ay
Número de defectos en inspección del proceso
Consiste en una gráfica de barras verticales que indica qué problema debe
resolverse primero y el orden en que debe prestarse atención a los demás.
Esta gráfica puede constituirse con datos tomados de las hojas de
verificación. De hecho, ganaremos 80% más trabajando en el 20% de los
problemas; por eso también se le conoce como la gráfica del “80-20”.
La Fig. 5-3 muestra cómo se vería este tipo de gráfica.
Tipos de defecto
Nota: Marque la barra que representa el problema más importante.
Figura 5-3
Gráfica de Pareto.
4. Diagrama de causa y efecto. (de Ishikawa o de pescado). Este diagrama se
utiliza cuando es necesario explorar y visualizar las posibles causas de un
problema especifico o de una situación determinada.
Fue desarrollado por el doctor K. Ishikawa con el fin de representar las
relaciones entre un “efecto” y una gama de “causas”, a la izquierda. Empieza
siempre por un problema que sea controlable en su área de influencia.
En la Fig. 5-4 se puede apreciar el diagrama.
M
a
n
o
Causas
Efecto
d
e
M dos
Méto
O
b
r
a
M
M
a
t
e
r
i
a
l
e
s
a
q
u
i
n
a
r
i
a
C
a
l
i
d
a
d
Figura 5-4
Diagrama de pescado
Los diagramas de causa y efecto se elaboran para ilustrar con claridad las varias
causas que afectan a un proceso, seleccionándolas y relacionándolas. Para cada
efecto hay, indudablemente, varias categorías o grupos principales de causas. Éstas
pueden agruparse en cuatro áreas diferentes; se conocen como las “cuatro emes” y
son:
Mano de obra, materiales, métodos y maquinaria.
En los casos de administración, se distinguen como las “cuatro pes”:
Políticas, procedimientos, personas y planta.
Estas categorías sólo son una sugerencia, ya que usted mismo puede elaborar
las
que necesite y aumentar su número. Sólo recuerde que es útil trabajar con el
menor
número de elementos principales. Utilice su creatividad y la de sus
colaboradores.
Un buen diagrama de causa y efecto detallado parecerá el esqueleto de un
pescado, de ahí su nombre. Cuando examine cada causa, busque aspectos que
hayan cambiado las desviaciones que existían en una norma o patrón. Recuerde
buscar siempre la causa y no los síntomas de un problema; vaya tan profundamente
como pueda a la raíz de las causas (Figura 5-5).
Los pasos a seguir para elaborar un diagrama de causa y efecto son los siguientes:
a) Empiece el proceso aceptado un solo enunciado del problema en
términos de ese problema especifico, es decir, cuándo y dónde ocurre
y en qué grado se presenta.
b) Genere las necesidades para construir un diagrama causa y efecto
alguna de las dos formas siguientes:
1. Mediante una “tormenta de ideas” estructurada que enfoque las
posibles causas cuyos antecedentes no hayan sido estudiados.
2. Solicite a los miembros del grupo de trabajo que hagan
observaciones, usan hojas de verificación, entre sesión y
sesión, para conocer las posibles causas y, así, poder
examinar de cerca los pasos de los procesos involucrados.
c) Para construir un diagrama:
1. Coloque el enunciado del problema en el recuadro de la
derecha.
2. Dibuje los cuatro grandes grupos o clasificaciones de causas u
otras que puedan ser útiles para armar estos grupos.
3. Sitúelas ideas de la “tormenta” en las categorías / grupos
correspondientes.
d) Para encontrar las causas más probables y básicas del problema:
1)
2)
Busque causas que aparecen repetidamente.
Llegue a acuerdos por consenso.
3)
Reúna datos para determinar las frecuencias relativas de
las diferentes causas.
4)
Para cada causa pregunte, “¿Por qué pasa?”, y coloque
las respuestas como ramas o “espinas” de las causas
principales.
Mano de
Obra
Métodos
Operador de
Procedimientos
Personal de
ensamble
Inserción
sold. por ondas
Autom. Manual
Retrabajos Prueba
Automático Manual
Operador de
Manual Por
ondas
Pruebas autom.
Autoprobador 1
Tabletas
Dispositivos
Programas
Componentes
Soldadura
Por ondas
Dañados
Faltantes
Equivocados
Inserción
Autoprobador 2
Automática
Materiales
Maquinaria
Programas Dispositivos
Figura 5-5
Diagrama de causa y efecto. Ejemplo: “Baja producción de circuitos
impresos
Baja producción
De circuitos
impresos
5. Gráfica de corrida
Se utiliza para llevar a cabo una visualización más sencilla de tendencias entre
puntos observados durante un periodo específico. El propósito es monitorear el
sistema y observar si el promedio tiene variaciones en un determinado tiempo
(Figura 5-6).
Esta gráfica es la más simple de construir y de usar. Los puntos se marcan en el
orden en que los datos se obtienen o están disponibles.Tiene usos comunes como,
por ejemplo, en procesos: registra el tiempo de paro en máquinas, la producción, el
desperdicio, los errores tipográficos o la productividad, conforme estos datos varían
con el tiempo.Sin embargo, estas gráficas pueden contener una trampa, que cosiste
en ver como algo importante cada pequeña variación de los datos. La gráfica de
corrida, como otras, debe utilizarse para observar cambios vitales en el sistema.
Núm. de pacientes/día
Un ejemplo de esto son los cambios o tendencias del promedio; el hecho0 de que
varios puntos, nueve, caigan a un mismo lado del promedio, puede indicar,
estadísticamente, un evento anormal en el sistema, el cual debe investigarse.
Asimismo, una secuencia ascendente o descendente de los puntos puede ser
indicador de una situación fuera de lo común dentro de un proceso.
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Figura 5-6
Gráfica de corrida. Ejemplo: “Ingresos a emergencias médicas”.
6. Histograma. Como ya se vio la gráfica de Pareto, es útil visualizar en forma
de barras la frecuencia con lo cual ocurren ciertos eventos; esto se denomina
distribución de frecuencia. Sin embargo, dicha gráfica maneja solamente
características de un producto o servicio tales tipos de defectos, problemas,
etcétera, que son datos de atributos. Un histograma muestra la distribución de
medidas como la temperatura, las dimensiones, entre otras.
40
35
30
25
Frecuencia 20
15
10
5
0
3.3
3.4
3.5
3.6
3.7
Espesor
Esto de debe tomar en cuenta ya que sabemos que los eventos repetitivos
tienden a presentar variaciones a lo largo del tiempo. Un histograma revela la
cantidad de variaciones que cualquier proceso tiene.
Un histograma típico se vería como el de la Fig. 5-7
Figura 5-7
Histograma típico
Obsérvese la curva sobreimpuesta en la gráfica de barras. Esta curva es “normal” ya
que la gran mayoría de las unidades al centro, con, aproximadamente, igual número
de unidades a los lados. Muchas muestras al azar bajo control estadístico siguen
este patrón, llamado “campana” o de distribución normal. En ocasiones se llama
también curva de Gauss.
En otras ocasiones, los datos se acumulan fuera del centro y se les conoce como
“desplazados”. Lo importante es recordar que lo que usted busca son desviaciones
de lo que se supone debería ser “normal”, pero que en realidad no lo es.
Además de la forma de distribución usted debe buscar (véase Fig. 5-8:
a)
Si la amplitud de la base de la curva cae dentro de los límites de
especificación. Si no es así, verificar cuál es la diferencia que está fuera de esos
límites. Esto se llama variabilidad.
Poca variabilidad
Mucha variabilidad
Mucha variabilidad
b)
Desplazamiento positivo
Desplazamiento negativo
Figura 5-8
a) variabilidad; b) asimetría.
b) Cuando la curva está centrada, usted debe observar en dónde se agrupan la
mayoría de los valores, si es la izquierda o la derecha; esto se llama
corrimiento o asimetría.
Los pasos necesarios para construir un histograma los daremos con más detalle
que en los otros casos. Esto se debe no solo a la utilidad de las herramientas sino
que tiene el fin de evitar confusiones al momento de decidir el número de clases
(barras), los límites, etcétera.
Generalmente, al principio, usted empezará con los números desordenados, que
obtuvo a partir del proceso, y que se verían así:
9.9
9.8
9.7
10.2
9.9
9.3
9.0
10.0
9.5
9.6
10.3
9.5
9.9
9.3
9.8
9.4
10.1
10.7
10.2
9.5
9.7
9.7
9.4
9.6
9.5
10.4
10.2
10.1
9.6
9.8
9.3
9.2
9.7
9.4
10.6
10.1
9.7
9.8
9.3
9.4
9.9
10.0
10.1
10.3
9.9
9.7
9.8
9.5
9.5
9.7
9.9
9.6
10.1
9.7
9.8
10.3
9.9
9.7
9.8
9.4
10.1
10.1
10.1
9.2
10.2
9.6
9.8
9.9
10.0
9.8
9.9
9.8
9.6
10.0
10.2
9.8
10.0
9.7
9.9
9.9
10.1
10.2
10.3
9.8
9.3
10.0
9.8
9.8
9.7
10.0
9.7
10.1
10.0
10.4
9.8
9.5
9.5
9.6
10.3
10.1
9.5
10.0
9.7
9.7
9.8
9.6
10.0
10.7
9.9
9.4
9.7
9.8
9.6
9.3
10.0
9.7
10.7
9.9
10.2
9.8
9.3
9.6
9.5
9.6
10.3
Estas cifras pertenecen al espesor de un material clave en ese proceso.
Pasemos a describir, a continuación, los pasos que se deben seguir:
Paso 1. Cuente el número de cifras tomadas
Para este ejemplo hay 125 cifras (n = 125).
Paso 2. Determine el rango (R) del conjunto de datos.
El rango se obtiene al restar el valor menos del mayor.
En este caso, el rango es igual a 10.7menos 9.0, lo que es igual a
1.7.
Paso 3. Divida el valor del rango entre cierto número de clases (K).
La tabla que se muestra a continuación da una guía para decidir qué número
de clases debe usar. En nuestro ejemplo, 125 cifras caería entre 7 y 12 clases.
Usaremos 10 clases, o sea, K = 10.
Número de cifras (puntos)
Menos de 50
50.100
100.250
Más de 250
Número de clases (K)
5-7
6-10
7-12
10-20
Paso 4. Determine la amplitud de la clase (H).
Aquí usaremos una fórmula:
H = R = 1.7 = 0.17
K
10
En este caso, como en la mayoría, conviene “redondear” esta cifra, y aquí lo
haremos a 0.20.
Paso 5. Determine los límites de las clases.
Tome la cifra más pequeña y busque el decimal más chico entre los datos que
tiene. Reste la mitad de este decimal de la medida menos. En nuestro caso, la cifra
más chica 9.0 y el decimal 0.1, así que al restarlos, 9.0 – 0.05, se obtiene el límite
inferior que es 8.95. Ahora, en forma continua, vaya su mando la amplitud, desde
8.95 hasta obtener el número correcto de clases, esto es, 10.
Así: 8.95, 9.15, 9.35, 9.55, etcétera.
Paso 6. Construya una tabla de frecuencia basada en estas cifras.
La tabla de frecuencias es, de hecho, un histograma en forma de tabular.
Como ejemplo, tenemos una tabla de frecuencias basada en los datos de espesor,
como se ve a continuación:
Núm.
1
1
2
9
3
16
4
27
5
31
6
23
7
12
8
2
9
4
10
0
Límites
Punto
Frecuencia
Total
8.95-9.15
9.05
1
9.15-9.35
9.25
1111 1111
9.35-9.55
9.45
1111 1111 11111
9.55-9.75
9.65
1111 1111 1111 1111 1111 1
9.75-9.95
9.85
1111 1111 1111 1111 1111 1111 1
9.95-10.15
10.05
1111 1111 1111 1111 111
10.15-10.35
10.25
1111 1111 11
10.35-10.55
10.45
11
10.55-10.75
10.65
1111
10.75-10.95
10.85
Clase de clase
medio
Paso 7. Construya el histograma basado en la tabla de frecuencia.
Un histograma es la representación gráfica de un tabla de frecuencia.
Proporciona una visión rápida con respecto a la distribución de las
características medida. El histograma de nuestro ejemplo se vería así:
35
30
25
Frecue ncia
20
15
10
5
0
8.95
9.15
9.35
9.75
9.95
10.15 10.35 10.55 10.75
Espesor (mm)
Como lo mencionamos antes, el histograma es una importante herramienta de
diagnostico, pues ayuda a tener una visión rápida de la variación de los datos. En
este ejemplo, parece que los datos presentan una tendencia central entre 9.75 y
9.95. asimismo, parece que los datos toman la forma de la curva normal.
La especificación para esta característica de un espesor de 7.5 a 10.5 con un
objetivo de 9. así, podemos ver que nuestro histograma indica que el proceso
está casi correcto y que hay un 3% de piezas por encima del limite superior de
especificación.
Algunos puntos importantes que hay que tener en cuenta en los histogramas
son:
•
•
•
•
7.
El número de clases (barras en la gráfica) determina la calidad del patrón
visible.
Ciertos procesos están naturalmente corridos o son asimétricos; no espere
que todas las distribuciones sigan una curva normal.
Si las clases súbitamente se detienen en un punto (tal como límite de
especificación) sin mostrar ninguna tendencia previa puede ser que la
información no sea precisa.
Revise siempre para ver si no se notan los dos “picos”, que indican que los
datos viene de dos o más fuentes diferentes, por ejemplo: turnos,
máquinas, etcétera.
Diagrama de dispersión. Este diagrama se utiliza para estudiar la posible
relación entre una variable y otras. Así pues, de alguna manera, prueba relaciones
de causa y efecto; no sirve para probar que una variable causa a la otra, pero sí
permite comprobar si existe o no relación y qué tan firme ésta.
El diagrama se ordena de tal forma que el eje horizontal (X) represente las
mediciones de una variable y el vertical (Y) las de la otra variable.
En la Fig. 5-9 se ilustra un diagrama de dispersión “típico”.
Es preciso notar que los puntos de la gráfica forman un cierto agrupamiento. La
dirección y lo “apretado” de este agrupamiento da una pista acerca de la relación
entre las dos variables.
Los pasos para construir un diagrama de dispersión son:
a) Haga una muestra de 50 a 100 “pares” de datos que usted piense que tiene
relación entre sí y elabore una tabla con tres columnas, por ejemplo de
personas (una por una), y dos características, digamos peso y altura.
b) Dibuje los ejes horizontal y vertical y vacíe puntos. Los valores deberían
aumentar hacia la derecha y hacia arriba. Normalmente, la variable que se
ésta investigando como “causa” posible se coloca en el eje horizontal y la del
“efecto” en el vertical.
c) al vaciar los puntos (variables) puede usted encuentre repeticiones, ponga un
circulo en este punto tantas veces como se repita.
En la fig.5-10 se muestra patrones que pueden presentarse y sus significados.
Y
●
X
Figura 5-9
Diagrama de dispersión
5.2
El control estadístico del proceso. Graficas de control
Como la mencione antes, las graficas de control son útiles para entrar al control
estadístico del proceso ( CEP ). EL CEP es una actividad indispensable en las
operaciones de las empresas, ya que sirve para asegurar la sastifaccion delos
requerimientos de los clientes . si quiere ser competitivo, usted debe a asegurarse
del que el CEP se emplee adecuadamente en su empresas. Bien vayamos al grano:
La grafica de control es una herramienta estadística que ayuda a detectar la
variabilidad de un proceso. Sirve para resolver problemas de calidad en los procesos
y para su control.
Usos importantes
1. controlar la calidad durante la producción.
2. poner de manifiesto la información de los registros de calidad.
3. En el diseño de productos, para registrar y analizar datos de prueba.
4. en contabilidad, para registro y análisis de costo.
5. en mantenimiento, para determinar la capacidad de proceso
6. en producción, como monitoreo de operaciones.
8. en despacho, para controlar sus faltantes y sobrantes, etc.
Las cinco mediciones efectuadas en un dia constituyen un subgrupo. En otras
palabras, hemos dividido el proceso de producción en unidades de un dia; la
producción diaria ha quedado representada por puntos de una grafica de control;
y ahora podemos de terminar si el proceso se halla o no “bajo control”.
La función de un jefe de grupo consiste en estar plenamente al tanto de las
características que incumbe a su esfera de acción y adoptar las medidas del
caso en cuanto detecta una anomalía Por lo tanto para que cumpla eficazmente
su tarea es de suma importancia que construya graficas de control mediante
estos subgrupos.
En una grafica de control las graficas de decisión son:
Linea de control superior
Linea central
Limite de control inferior
(Lcs)
(Lc)
(Lci)
------------------------LCS
______________LC
------------------------LCI
Los limites de control se localizan a tres desviaciones estandar del promedio o linea
central. LCS3 arriba; LCS3 abajo. La linea central LC corresponde a la X y es una
raya horizontal continua, los limites superior e inferior son lineas segmentadas.
Los limites de control se establecen con el propósito de obtener un juicio respecto al
comportamiento del proceso, esto es determinar si es estable o no, es decir, si esta
bajo control o fuera de el. Cualquier punto que se encuentre fuera de los limites se
conside4ra fuera de control.
Tipos de graficas de control
El tipo de graficas a realizar dependerá de la clase de datos que manejemos.
Estos pueden ser:
__ Datos continuos (variables); son aquellos que pueden adoptar cualquier valor
dentro de un intervalo especifico . por ejemplo, mediciones en milímetros cúbicos,
gramos, pulgadas (fracciones.
__ Datos discretos (atributos); son aquellos que solo pueden asumir valores enteros,
unitarios, mas nunca fracciones, y se basan en control. Por ejemplo, el numero de
personas en un salón de clases, numero de defectos en un articulo, etcétera.
•
•
•
•
•
•
Decisiones previas a la construcción
Determinar el objetivo a conseguir con las graficas de control, es decir,
aclarar el propósito.
¿ Que caracteristicas deben utilizar?
Elección de la variable (critica).
Elección del criterio de formación de subgrupos, su tamaño y su frecuencia.
Metodo del registro de datos (hoja de datos)
Determinar el metodo de medicion. Lo importante es medir bien .
El propósito de construir una grafica de control es determinar si cada punto de la
grafica es normal o anormal, y así conocer los cambios operados en el proceso del
que se han recogido los datos. Cada punto de la grafica debe indicar correctamente
de que proceso se han tomado los datos.
Por ejemplo, al construir graficas de control , los datos diarios se promedian para
obtener un valor medio del dia en cuestion. Cada uno de los valores pasa, entonces,
a ser un punto de la grafica de control que representa las caracteriticas de ese dia.
O bien, los datos pueden tomarse por lotes. En ese caso, los datos deben correrse
de tal modo que el punto represente el lote que se trata.
Los puntos de la grafica de control representan divisiones arbitrarias del proceso de
fabricación. Los datos desglosados en tales divisiones se denominan subgrupos y se
muestran en la fig. 5-11.
Media 40
(X)
LCS
30
X
X
LCI
20
30
Amplitud
(R)
10
20
LCS
R
0
Figura 5-11
Gráfica de control.
Figura 5.11 (continuación)
Tipos de datos
Datos continuos
(variables)
Gráficas de control usadas
de promedios y rangos (gràficas ¯X-R)
de promedios y desviación estàdar (gràfica X-O )
Datos discretos
(atributos)
de números defectivos (gràficas np)
de fracción defectiva (gràficas p)
de defectos por unidad de muestreo (gràfica c)
Las gràficas de control tambièn pueden clasificrse en dos tipos, de acuerdo
con su empleo. Como se explicò antes, las gráficas de control dan más informaciòn
que una simple serie cronológica de datos: indican cómo cambia a lo largo de un
perìodo la influencia de diversos factores (materiales, trabajadores, métodos, etc.). si
hay dos o màs factores que ejercen influencia, debemos estratificar los datos y
conseguir gráficas por separado a fin de poder analizar cada influencia. Si, por
ejemplo, se utilizan dos tipos de material, la diferencia en las características de cada
uno puede percibirse claramente trazando una grafica porcada material.
Entre otros terminos, podemos examinar la indole de esas influencias
estratificado los datos según los factores que intervienen en el proceso o en algunos
casos modificándolo el metodo de agrupamiento. Este empleo de las graficas
“análisis del proceso”. Supongamos que se a efectuado el análisis del proceso y que
se ha llegado a una situación bajo el control. Para mantener tal situación, es preciso
estandarizar los metodos de su trabajo. Una grafica de su control con líneas de
limites de control nos permite ver si esa estandarizacion fue correcta y si se la
mantiene. De ser así, todos los puntos que luego aparezcan en la grafica deberan
hallarse dentro de las líneas de limites de control, trazadas a partir de la situación
bajo control. Si en la grafica a parecen puntos que estan fuera de esos limites, debe
haberse producido algun cambio en las linea de montaje o en la de fabricación. Es
menester entonces investigar la causa y adoptar las medidas pertinentes. Este
empleo de las graficas domina “ control del proceso”.la forma de construir las
graficas para el análisis del proceso y para el control del proceso es la misma, pero
sus objetivos son distintos. El fin del análisis del proceso es detectar las causas de
cualquier dispersión de que ocurra en el proceso , separado las graficas según
determinados rubros o modificado los métodos de agrupamiento : el propósito del
control del proceso cosiste en detectar cualquier anomalía del proceso al ir
consignado los datos dia a dia.-
Análisis del proceso
•
•
•
Análisis de estabilidad del proceso.
Identificar causas especiales.
Medir los efectos de mejoras potenciales al sistema.
Control del proceso
 La gráfica X ayuda a determinar si la media del proceso es estable.
 La grafica R ayuda a determinar si el desarrollo del proceso es estable.
Se dice que un proceso se encuentra bajo control estadístico cuando su
patrón de variación es estable. Un proceso bajo control estadístico:
1. Es predecible.
2. Tiene una capacidad definible
Ahora bien, los cambios de un sistema bajo control estadístico pueden
medirse rápida y confiadamente. En lo que respecta a las causas especiales de
variación estas pueden ocurrir debido a un evento en particular o bien a un
cambio de sistema y no son, necesariamente, atribuibles a un evento en
particular.
Tres conceptos diferentes
 Límites de control
 Límites de capacidad de proceso
 Límites de especificación de diseño
--Limites de control. Son guías que ayudan a responder a la pregunta:
¿ Es estable el proceso?
Estabilidad de un proceso. Es la habilidad de un proceso, o
maquinaria, para repetir por sí mismo ( tanto en promedio como en detalle)
durante un largo periodo.
--Límites de especificación de diseño. Son requisitos que debe cumplir un
proceso o un producto para ser considerado como aceptable por los
estándares de la compañía.
Control de proceso
-- Un proceso estable
Capacidad del proceso
-- Lo que esta haciendo el proceso.
Especificación del diseño
-- Lo que nos gustaría que hiciera el proceso
Graficas de control X-R
En realidad se trata de dos graficas que se elaboran siempre juntas y con base
en los mismos datos.
La grafica X. Representa los promedios de las muestras y muestra cualquier
cambio en la media ( valor medio) del proceso.
La grafica R. Representa los rangos y muestra cualquier cambio en la
dispersión del proceso.
Utilidad. Las graficas X-R muestran, al mismo tiempo, los cambios en el valor
medio y en la dispersión del proceso, que las convierte en herramienta afectiva
para revisar diariamente las anormalidades en un proceso.
La grafica de control. Es un método que estudia un proceso a partir de
pequeñas muestras aleatorias ( al azar). La idea fundamental es recolectar
pequeñas muestras (n)en intervalos de tiempo regulares del proceso a
estudiar; usualmente los muestreos de tamaño cuatro o cinco son los mejores.
En ocasiones será conveniente utilizar n = 2 o n = 3; en las muestras de seis o
siete, o más no son recomendables. Esta grafica indica los cambios de una
manera dinámica. Se puede decir que es la película del proceso.
Elaboración de graficas X
1.
Reúna los datos. Por lo general, se necesitan más de 100 muestras. Éstas
deben
tomarse de datos recientes estriados de un proceso similar para el
que se utilizaran en lo sucesivo. Divida los datos en subgrupos. Los
subgrupos pueden constituirse de acuerdo con el orden de medición o de
lote y cada uno debe incluir entre dos y cinco muestras. Los datos han de
dividirse en subgrupos de conformidad con las siguientes condiciones:
a) Aquellos datos obtenidos bajo las mismas condiciones técnicas
deben formar un subgrupo.
b) Un subgrupo no debe incluir datos provenientes de lotes diferentes,
ni de distinta naturaleza.
Por este motivo, los datos en subgrupos según la fecha, hora, el lote, etcétera. La
cantidad de muestras de un subgrupo determina su tamaño y se denota con la letra
n; la cantidad de subgrupos se denota con la letra k.
Subgrupo
Num.
n=4
X1
X2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
X3
9.6
9.8
9.8
9.8
10
9.8
9.9
9.6
9.7
9.4
9.3
9.6
10.4
9.7
9.5
9.6
9.5
9.7
9.9
9.8
9.3
9.7
9.6
9.4
9.7
9.7
9.7
9.5
X4
9.4
9.9
9.5
9.3
9.9
9.4
9.4
9.5
9.5
9.4
9.5
9.6
9.9
9.6
9.6
9.5
9.7
9.5
9.5
9.9
9.5
9.5
9.4
9.5
9.6
9.5
10.4
9.8
9.6
9.6
=
X = 9.64
R = .34
X
R
9.6
9.8
9.6
.3
9.52 .5
9.87 .3
9.65 .5
9.65 .5
9.45 .3
9.6
.2
9.5
.2
9.42 .2
9.82 .8
9.95 .7
9.65 .1
9.55 .1
9.52
9.2
.2
.2
2. Calcular X R para cada subgrupo de acuerdo con las formulas siguientes:
X=
X1 + X2 + ... + Xn
N
Ejemplo de subgrupo 1
X = 9.6 +9.4 +9.5 +9.6 =
4
Ejemplo de subgrupo 2
38.1 9.52
4
X = 9.8 + 9.9 + 9.7 + 9.8 = 39.2 = 9.8
4
4
El rango, que es la diferencia entre el valor mayor y el valor menor de un subgrupo
se calcula como sigue:
R = Xmas – Xmin
Ejemplo subgrupo 1
9.6 - 9.4 = .2
Ejemplo subgrupo 2
9.9 - 9.7 0 .2
3. obtenga el gran promedio X y el gran rango promedio R
x = X1 + X2 + ... + XK
K
X = 9.52 + 9.8 + … + 9.55 = 144.6 = 9.54
15
15
R = R1 + R2 + … + RK
K
R = .2 +.2 +.3 + … + .1 5.1 = .34
15
15
4. calcule los limites de control, usando las siguientes formulas:
Grafica X:
Lineal central
Limite de control superior
Limite de control inferior
LC
= X
LCS = X + A2R
LCI
= X - A2R
Grafica R:
Lineal central
Lineal de control superior
Lineal de control inferior
LCS
LCI
LC
= D4R
= D3R
= R
Los valores de los coeficientes A2, D3, D4, que dependen del tamaño de la muestra
n, se encuentran en la tabla del apartado 7.
5. construya la grafica X-R. Trace la grafica de control X-R. Para construirla es
conveniente utilizar papel cuadriculado o papel milimétrico (también se pueden
diseñar formas especiales para la construcción ). Al trazar las líneas de control deben
dejar una separación de dos o tres centímetros entre el limite de control superior y
control inferior . el trazo de la línea central debe ser continuo y de los limites de
control superior e inferior punteado. Asigne un intervalo conveniente, tanto para el eje
horizontal como para el vertical y a note sus valores. Anote también los valores de
los limites de control y de la línea central.
6.- grafique los valores de X y R para cada subgrupo , partirndo del mismo eje
horizontal. Identifique los puntos para las X como (.) y para la R (+). Encierre en un
circulo los puntos fuera de los limites de control.
Grafica X
n=4
(FORMULAS)
LC=9.64
10.0
LCS=9.64
9.9 ----- ------------------------------------------------------------------------- LC
+(.729*.34)
9.8
=9.88
9.7
LCI=9.64
9.6
LCI
(.729*.34)
9.4
-----------------------------------------------------------------=9.39
9.3
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
SUBGRUPOS
.9
.8.10
.7.9
.6.8
.5.7
.6
1
.5
2 .4
3 .3 4
5 .2 6
7 .1 8
9 10
110
12 13
14 15
7. información necesaria para comprender mejor la grafica.
LCS
C
•
•
•
•
•
•
•
Indicaciones del tipo de la grafica
Tamaño de la muestra n
Naturaleza de los datos
Periodo en que se obtuvieron
Instrumento de medición
Quien los tomo
Quien los proceso
Graficas de medidas
Num.
graficas de orquillas factores
para limites de control
Factores para limites
De control
D3
D4
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1.880
1.023
0.729
0.577
0.483
0.419
0.373
0.337
0.368
0
0
0
0
0
0.076
0.136
0.184
0.223
3.267
2.575
2.282
2.115
2.004
1.924
1.864
1.816
1.777
15
0.223
0.348
1.652
20
20
0.180
0.153
0.414
0.459
1.586
1.541
Control del proceso
El control del proceso puede ser escrito como un sistema para asegurar nuestros
resultados. A continuación se definen los elementos básicos de este sistema.
Proceso
Por proceso nos referimos a la combinación de gente, maquinas, equipos,
materiales, métodos y medio ambiente que trabajan juntos para producir un
resultado. El desempeño total del proceso –la calidad del resultado y su eficiencia
productiva- depende de la manera en que dicho proceso haya sido diseñado, asi
como de la manera en que se este operando.
Información sobre el comportamiento del proceso
Podemos aprender mucho sobre el comportamiento actual del proceso analizando el
resultado del mismo. Si esta información la colectamos e interpretamos
correctamente, puede servir para conocer las acciones que es necesario
tomar a fin de corregir el proceso. Si no tomamos las acciones apropiadas en
el tiempo requerido, cualquier información de que dispongamos se estará
desperdiciando.
Acción sobre el proceso
Cualquier acción que tomemos para mejorar el proceso se orienta hacia el futuro, en
el sentido de que prevendrán que vuelva a ocurrir un determinado problema.
Estas acciones pueden consistir en cambios que se efectúen en las operaciones
(por ejemplo: adiestrar al operario, cambiar los materiales, etcétera); o, en los
elementos más básicos del proceso en sí (como el equipo, el cual puede
necesitar reparación; o el diseño del proceso, que también puede ser susceptible
de cambios). Sólo debemos efectuar un cambio a la vez y observar
cuidadosamente los efectos para conocer con precisión si el cambio que hicimos
fue o no la causa de nuestro problema. Esto da la pauta para realizar futuros
análisis y para tomar acciones en caso de que se requieran.
Acción sobre el resultado
Ahora bien, las acciones que tomemos sobre el resultado se encaminan hacia el
pasado, ya que implica detectar los productos fuera de las especificaciones
cuando éstos ya fueron producidos. Desafortunadamente, si los resultados
actuales no están cumpliendo consistentemente con los requerimientos de
nuestros clientes, quizá sea necesario inspeccionar todos los productos y
desechar o retrabajar aquellos que no se adecuen a dichos requerimientos.
Esto debe continuar hasta que se tomen las acciones necesarias sobre el proceso, o hasta que se cambien las especificaciones del producto.
Variación: acciones locales para causas especiales y acciones sobre el sistema para
causas comunes
Para utilizar de manera efectiva los datos que se obtengan al controlar un proceso,
es importante comprender el concepto de variación.
No hay dos productos que sean exactamente iguales, debido a que cualquier
proceso tiene diversas fuentes de variación. La diferencia entre los pro puede
ser muy grande o puede ser tan pequeña que no sea posible medirla, pero
siempre está presente.
Ejemplo: Podemos decir que un pan nunca es exactamente igual a otro; por mucho
que se parezcan, siempre habrá algo diferente; por ejemplo: el peso, el color,
cocción, sabor, etcétera.
Algunas fuentes de variación en el proceso causan diferencias en periodos de tiempo
muy cortos -como la precisión del operario-. Otras fuentes de variación tienden
a causar cambios en el producto solamente después de un largo periodo;
asimismo, puede presentarse un cambio gradualmente, como el desgaste de
una máquina, o paso a paso, por ejemplo, al cambiar un proce- cimiento;
también puede haber cambios irregulares, como los relacionados con el
ambiente, tales como variaciones en la corriente eléctrica. Por lo tanto, el
periodo y las condiciones bajo las cuales sean hechas las mediciones
afectarán la cantidad de la variación total que se presente.
Desde el punto de vista de requerimientos mínimos, con frecuencia el resultado de la
variación es simplificado: Las partes dentro de tolerancias de especificación
son aceptadas, las partes fuera de tolerancias no se aceptan; los reportes que
se entreguen a tiempo son aceptados, los que llegan tarde se rechazan. Sin
embargo, para dirigir cualquier proceso y reducir su variación, ésta debe
analizarse en función de las fuentes que la ocasionan. El primer paso para
lograr esto es diferenciar entre causas comunes y causas especiales de
variación y el tipo de acciones que deben tomarse para cada caso con el
propósito de reducir dicha variación.
Aquí, las causas especiales de variación pueden detectarse a través de las técnicas
de estadística. Estas causas de variación no son comunes a todas las
operaciones involucradas; por ejemplo, en una máquina particular puede
haber un operario nuevo que se está adiestrando y que ocasiona cierta
variación diferente ala de un operario ya entrenado, si se tiene una
herramienta en malas condiciones, ésta puede también ocasionar una
variación mayor. El descubrimiento de una causa especial de variación y su
arreglo es, usual- mente, responsabilidad de alguien que está directamente
conectado con la operación. Entonces, la solución de una causa especial de
variación requiere generalmente una acción local.
La magnitud de las causas comunes de variación también puede ser detectada a
través de las técnicas de estadística que se revisaron anteriormente, pero
estas causas, por sí mismas, requieren un análisis más detallado, ya que
pueden implicar el cambio de un proceso de manufactura o el cambio de un
proveedor que no está surtiéndonos el material que satisfaga las necesidades
del cliente, etcétera. Para corregir las causas comunes de variación, se
requiere, generalmente, de decisiones que deben tomar las personas que son
responsables de proporcionar servicios al área productiva y de administrar el
sistema; sin embargo, las personas directamente relacionadas con las
operaciones son quienes, algunas veces, están en una mejor posición para
identificar estas causas y comunicarlas a las personas que puedan corregirlas. Entonces, la solución de las causas comunes de variación requieren, por
lo general, de acciones sobre el sistema.
Control del proceso y habilidad del proceso
El control estadístico del proceso es el uso de técnicas de estadística, como las
gráficas de control, para analizar un proceso, de tal manera que puedan
tomarse las acciones apropiadas para lograr y mantener un proceso en control
y para mejorar la habilidad del proceso.
El estado de control estadístico es la condición que describe un proceso en el que
han sido eliminadas todas las causas especiales de variación y únicamente
permanecen las causas comunes. ero un estado de control estadístico no es
un estado natural de un proceso de manufactura; implica un logro, implica
alcanzar la eliminación de cada una de las causas especiales de excesiva
variación de un proceso y prevenir su repetición.
La habilidad del proceso está determinada por la variación total que se origina
por las causas comunes, es la variación mínima que puede ser alcanzada una vez
que todas las causas especiales han sido eliminadas. La habilidad representa el
rendimiento del proceso en sí mismo una vez que se ha de- mostrado que ese
proceso está en control estadístico.
En resumen, el proceso debe tenerse primero en control estadístico
detectando y eliminando las causas especiales de variación. Una vez que el proceso
es estable y predecible, puede entonces ser evaluada su habilidad para lograr las
expectativas del cliente. Ésta es la base para una mejora continua.
Siete puntos fundamentales para la estabilización del "estatus" de control en el
proceso
1. Confirmar los estándares de las operaciones, para asegurarse si se llevan a
cabo o no (ver circulo de Deming).
2. Llevar a cabo acciones correctas para acabar las causas de problemas,
mediante la eliminación de los fenómenos que la originan.
3. Llevar a cabo acciones preventivas, para evitar que vuelvan a aparecer las
condiciones defectuosas.
4. Ejercer acciones correctivas inmediatas cuando aparezcan signos de
anormalidad en el proceso.
5. Diseñar operaciones a prueba de fallas y errores.
6. Observar el proceso y obtener información respecto a sus cambios, usando
algunas de las siete herramientas básicas.
7. Diseñar una guía o diagramas para mejorar la practica del control del proceso
y garantizar que el control se efectúa.
Herramientas estadísticas de mayor uso para el control del proceso
Gráficas de control:
El uso de las gráficas de control permite un control más organizado y
sistemático
♦ Facilitan el análisis estadístico.
♦ Indican cuándo se deben tomar decisiones, ya sean inmediatas o rigurosas o
que impliquen mandar información.
♦ Permiten prevenir defectos en la producción.
En la figura que se muestra en seguida, se ilustra el uso de la gráfica de control
como herramienta para el control del proceso. Otro uso importante de la gráfica
de control es permitir observar el efecto de una mejora o fijar metas para mejorar
el proceso.
Proceso
(causa y efecto)
Distribución
del
proceso
control
Grafica
de
Condición
de control
de
Limites
decontrol
Para el proceso
(Muestra el estado
de control del
proceso)
anomalía
Anormalida
d
Investigar la causa anormal y eliminarla
Figura 5-13
Uso de la gráfica de control
Para utilizar en forma adecuada la gráfica de control es importante comprender el
significado y diferencia entre lo que son límites de especificación y límites de control.
Veamos los siguientes puntos:
Los límites de especificación son establecidos para fijar un rango de condiciones
aceptables. Si se sobrepasan estos límites, los productos correspondientes son
rechazados.
Los límites de control indican el rango en el que se logra la estabilización del proceso
de producción. Si aparecen situaciones anormales en la gráfica de control, es
necesario encontrar la causa para tomar la acción que lo remedie.
Uso de la gráfica de control para el control diario del proceso
Procedimiento a seguir:
1. Defina los actores variables o características de calidad a controlar en el
roceso: dónde deben ser controlados y por quién. Especificar cuáles problemas
evitarán. Con base en lo anterior deberá quedar claro qué datos se necesitarán
obtener .
2. Decida la gráfica de control que utilizará: X-R, p, np o c. 3. Construya la gráfica
de control para analizar el proceso, para lo cual
3. Construya la grafica de control para analizar el proceso, para lo cual obtenga
datos durante cierto periodo o utilice datos obtenidos anteriormente. Si la gráfica
no muestra el estado de control del proceso, investigue la causa y elimínela. La
investigación de la causa puede hacerse reordenando los subgrupos,
estratificando los datos, etcétera.
4. Trace la gráfica de control para el control del proceso. Después de confirmar, en el
paso anterior, que el proceso logra su estado de control, defina los límites de control
a utilizar y construya la gráfica. Si el proceso está controlado 0° debe mostrar la
gráfica), hay que verificar si el producto terminado cumple con los estándares o
especificaciones de calidad. Con base en lo anterior, unifique los métodos de trabajo
(o modifíquelos, si es necesario). Después, extienda los límites de control de la
gráfica, dada la situación estable del proceso y continúe graficando los puntos según
los datos obtenidos diariamente.
5. Control del proceso de producción. Si los métodos de trabajo estandariza- dos son
mantenidos, la gráfica de control deberá mostrar el estado de control del proceso. Si
la gráfica mostrara alguna anormalidad, investigue inmediatamente y tome la acción
apropiada.
6. Calcule, una vez más, los límites de control. Si el equipo o los métodos de trabajo
son modificados, vuelva a calcular los límites de control. Si el control del proceso se
mantiene, la calidad se podrá mejorar. Para esto, efectúe revisiones periódicas de los
límites de control. Deberán considerarse las siguientes reglas para el cálculo de
nuevos límites:
a) No considerar los datos de los puntos que indican la existencia de anormalidad en
el proceso y en los cuales la causa fue encontrada y corregida.
b) Considerar los datos de los puntos que indican anormalidad en el
proceso y en los cuales la causa no fue encontrada y corregida.
Las gráficas de control son fáciles de construir y ampliamente necesarias en
los procesos de producción. Pero, realmente, pocas industrias o personas las
utilizan con éxito. Después de estudiar esta sección, usted podrá hacer uso
efectivo de ellas. El uso efectivo de las gráficas de control en los procesos de
producción es una estrategia importante que destacan los industriales japoneses
en el logro de sus altos niveles de calidad y productividad.
6
El "costo de la calidad".
Usos y abusos. El concepto de mejora continua
Este punto del costo de la calidad es muy controvertido, pero de gran interés para los
expertos y, sobre todo, para la alta dirección. Como normalmente tendemos a pensar
en los resultados a corto plazo, siempre surge la inquietud de la relación costo /
beneficio del sistema. No se deje engañar, debe enfatizar que esto es un sistema, no
un programa y que, como ya vimos, sus resultados son a mediano y largo plazos.
Sin embargo, es necesario prever el registro de información, que más
adelante discutiremos, con el objeto de rastrear los avances. Para controlar hay que
medir y para medir hay que definir. Así, pues, será necesario registrar la información
que decidan usted y su comité para efectos de futuras comparaciones y acciones. Lo
que resulta muy útil del costo de la calidad es que revela oportunidades
sensacionales de mejoría en el sistema, mediante proyectos específicos en donde sí
se puede analizar el costo / beneficio y la rentabilidad de la inversión. Una simple
disminución en las garantías o en las quejas de clientes puede significar un
considerable incremento de utilidades a partir de una reducción de costos. Por favor,
no me malinterprete; no se trata de metal izar la calidad, sino de encontrar áreas de
mejora y de retener los beneficios de ésta. No hacerlo así constituye un abuso de las
técnicas de costeo y de la calidad y más bien no se hace un uso adecuado. De
hecho, los costos de la calidad están "escondidos" en los renglones que contienen
los resultados de una empresa y, por eso, si no estamos conscientes de lo que
vamos a explicar a continuación, es fácil ser "corto de vista":
Las empresas enfrentan, hoy y en el futuro inmediato, dos retos muy importantes.
1. Lograr el perfeccionamiento de sus productos / servicios para cumplir las
especificaciones de sus clientes.
2. Reducir los costos de operación y de "no-calidad" para llegar a ser competitivos.
Estos objetivos generales sólo son compatibles con sistemas de administración por
calidad.
Administración por calidad
Pero regresemos a los costos de la calidad. Éstos se dividen en dos gran- des
categorías:
- Costos de cumplimiento
- Costos de no cumplimiento
Los costos de cumplimiento pueden, a su vez, dividirse en dos:
- Costos de prevención
- Costos de evaluación
y los costos de no cumplimiento en:
-Costos internos
-Costos externos
Según el doctor Feigenbaum la distribución de estos costos, en términos
generales, para la industria estadounidense es así:
Costos de no cumplimiento
70%
Costos de evaluación
25%
Costos de prevención
5%
Total costo de calidad
100%
Otro autor, el doctor D. M. Duran ha encontrado que el costo de la calidad en
Estados Unidos representa el 300/(1 de las ventas totales de la empresa; lo cual da
una idea de la enorme oportunidad de mejoría en la industria y el campo de los
servicios y, además, justifica de sobra la rentabilidad de un proyecto. El investigador
estima que por cada 100,000 dólares de beneficio, sólo ha sido necesario invertir
10,000 dólares, lo cual da como resultado un índice de rentabilidad muy alto. El
doctor Duran hace mucho énfasis en este sentido y posee pruebas e innumerables
experiencias en la actividad relacionada con los proyectos de mejoría. Por otra parte,
tanto el doctor Deming como el doctor Ishikawa no hablan mucho de los costos e
insisten en que lo esencial es la mejoría continua de procesos y que la calidad en
todas las actividades trae, necesariamente, la productividad y el incremento de las
utilidades; más adelante me extenderé un poco más sobre esto.
Los costos de no cumplimiento son los que se originan al no obtener el nivel de
calidad deseado por el cliente. Éstos se evitarían si cualquier producto o servicio se
adecuara al principio de hacer las cosas bien siempre la primera vez (100% de
perfección); lo cual no es real, cuando menos por ahora.
A su vez, esto costos se subdividen , como ya lo mencionamos , en dos:
Internos
Desperdicio
Rotación y ausentismo de personal
Rastros en entregas
Altos inventarios
Días cartera excesivos
Accidentes
Tiempos muertos(no programados)
Viajes para resolver problemas
Quejas laborables
Etcétera
Garantías
Rechazos
Devoluciones
Externos
Retrabajo
Perdida de clientes
Perdida e crédito / imagen
Prácticamente todos los costos de prevención y evaluación son internos , es
decir , ocurren dentro de la empresa , pero hay mas de lo que usted piensa; he
aquí unos ejemplos.
Costo de
Prevención
Capacitación
Compra y mantenimiento de equipo
Inspección de recibo
Aseguramiento de calidad de proveedores
Mantenimiento preventivo de equipo
Implantación del CEP
Promoción y eventos de calidad
Etcétera
Inspección
Muestreo
Laboratorios
Costo de
Evaluación
Herramientas de inspección
Evaluación de materia prima
Auditorias de calidad
Prototipos
Etcétera
Estos conceptos se conjugan en la gráfica que se ilustra en la Fig. 6-1, que
teóricamente señala el punto de costo óptimo total.
R=O
Figura 6-1
Gráfica del costo total de la calidad
Debo aclarar que en el caso del costo de la calidad, el enfoque occidental y el
oriental difieren notablemente; mientras que los "americanos" identifican el costo de
la calidad en dólares, los japoneses usan índices de comporta- miento de las áreas
de sus organizaciones y de sus clientes. Por ejemplo, toman en consideración las
veces que un proyecto se hace, las veces que el cliente lo acepta, actitudes del
cliente (atractivo de la calidad), satisfacción del personal, nuevos productos, mejoras
efectuadas, alcance y conocimiento de las políticas de calidad, etcétera.
Desgraciadamente, en México no hay estadísticas del costo de la calidad y la gran
mayoría de las empresas no muestra interés en esto. Pero si quieren sobrevivir ante
la competencia, es necesario que empiecen a llevar tales estadísticas. Ahora bien, si
en Estados Unidos el costo de la calidad (no-calidad) está entre 20% y 30% del
volumen total de ventas y sólo el 5% corresponde a la prevención, imagine usted las
cifras que esto alcanzaría en nuestro país.
El reto y la oportunidad son fantásticos, ¿no le parece? La decisión es de usted al
examinar los renglones de sus resultados, usted verá materia prima, mano de obra,
gastos de administración, gastos de venta, fijos, etcétera. jAhí están los costos de
calidad! Recuerde que el mejor producto no tiene que ser el más caro. Producir
buenos artículos o servicios ¡es más barato!
El concepto de mejoría continua. Prácticamente todos los autores están de acuerdo
en que es fundamental realizar un esfuerzo para tener una mejoría continua
incesante. De acuerdo con mi experiencia, y la de otros expertos mexicanos, esto es
válido tomando en cuenta nuestras empresas y cultura, y creo que es una lección
importante.
El doctor Deming habla del "mejoramiento incesante de los procesos", que en las
condiciones actuales de las empresas mexicanas la secuencia se vería así:
Empresa
inestable
Empresa
estable
Empresa
rentable
Empresa en
crecimiento
Los resultados que se obtienen al aplicar los métodos del doctor Deming son
impresionantes, como lo han demostrado muchas empresas multinacionales,
como Ford Motor Co., AT&T, Honeywell, Campbell, entre otras; esto no resta
méritos a los demás expertos sólo que, en el caso de México, muchas empresas
extranjeras asesoradas por el doctor Deming tienen filiales en nuestro país y
dichos métodos se filtran.
Aquí mencionaré sólo algunos puntos importantes de su sistema que toda- vía
no aparecen en sus libros.
El doctor plantea seguir cinco etapas que son:
1.
2.
3.
4.
5.
Crear un ambiente positivo de trabajo.
Definir un proceso.
Identificar características de un proceso.
Observar y controlar el proceso.
Mejorar el proceso.
Gráficamente, esto se vería así:
Ciclo de mejoramiento continuo
Crear ambiente positivo
Definir el
Definir
proceso
proceso
Mejorar el
Mejorar
proceso
El proceso
Identificar
Características
Del proceso
Observar y
controlaryel
Observar
proceso
Controlar
el
proceso
Cabe recordar que el doctor Deming insiste en que la estadística sólo
debe usarse sobre procesos y no sobre el producto.
Sin embargo, el problema de usar el método Deming consiste en
vencer dificultades generadas por la gerencia. Por esto, este nivel es el
que ataca con intensidad, frecuencia y sarcasmo, y tiene razón en un al
to número de casos. Esto también es válido en nuestras
organizaciones.
Recuerde que el 85% de los problemas es generado por la supervisión
y no por los empleados/trabajadores.
Sin ayuda de las técnicas estadísticas, ante un problema cualquiera la
reacción normal de la supervisión es culpar al trabajador, lo que da
origen al mito de que no habría problemas de producción o servicio si
los trabajado- res hicieran su trabajo correctamente.
En este sentido, los problemas generados por la gerencia son de dos
tipos: técnicos y de conducta humana. Por ello, el gerente debe
comprender que su papel es de catalizador y creador de ambiente.
En cuanto a los problemas técnicos éstos pueden resolverse de manera
relativamente sencilla, pero aquellos que tienen que ver con el aspecto humano,
no tanto. Para lograr resolver problemas de esta índole se requiere que los
gerentes:
-Desarrollen confianza mutua.
-Reduzcan el miedo...
-Mejoren las comunicaciones.
-Derriben las barreras interdepartamentales.
-Promuevan el orgullo por un trabajo bien hecho.
Para crear el ambiente positivo de que habla el doctor Deming, los gerentes
deberán seguir los siguientes pasos:
1. Usar refuerzos positivos.
2. Preguntar a los colaboradores qué problemas tienen y cómo los puede
ayudar.
3. Pedir opiniones antes de tomar decisiones (más información, no votación).
4. Dar información y respuestas en un tiempo razonable a las inquietudes
5. surgidas.
6. No supervisar ni mucho ni poco (madurez en los colaboradores).
7. Tratar al personal con respeto, como seres humanos.
Asimismo, propone un esquema de operación que él denomina de control
gerencial y que tiene alguna similitud con el círculo japonés (Kani) de
administración y control y con el famoso círculo de Shewhart.
Círculo de control gerencial (Deming)
Pronóstico
pronostic
seguimient
Seguimiento
Plan
de acción
Plan
de acción
Medición
Medició
Ejecución
ejecució
n
Circulo de control japonés (Ishikawa)
Determinar
Determina
Metas y
r metas y
objetivos
Actuar
Actuar
Verificar
Tomar
acción
apropiada
objetivos
Determinar
Determinar
métodos
de
métodos
de
Alcanzar
metas
alcanzar
planear
Planear
Dar educación y
capacitación
Hacer
Tomar
Verificar
los efectos
acción
apropiada
Figura 6-2
Verificar
Círculos de control
los efectos
verifica
r
Realizar
el trabajo
Dar
educación y
capacitació
hacer
Realiza
r el
trabajo
Finalmente, recuerde que lo importante es la mejoría continua y las
herramientas de los dos círculos son igualmente útiles. Así, la operación
del sistema Deming, así como de algunos otros, ha podido determinar
cuáles son las principales guías a seguir, mismas que describo a
continuación.
♦
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No preste atención específica a los problemas, mejor enfoque sus esfuerzos
en mejorar procesos.
No ponga demasiado énfasis en el CEP, sólo úselo como herramienta.
Desarrolle en la gente habilidad para observar y obtener calidad.
Haga una lista de lo que la organización debe hacer.
Capacite al personal masiva y efectivamente en acciones específicas.
Asegúrese de que haya mecanismos necesarios para que se realicen las
acciones.
Establezca criterios para evaluar el avance.
Es indispensable el apoyo de la alta dirección.
Difunda el sentido de lo que es actuar apropiadamente.
Explique al personal que esto es una filosofía y no un “programa".
Debe haber convergencia en los esfuerzos de la organización.
Imprima consistencia a las estructuras de reconocimiento.
Acabe con el énfasis que se da a los resultados a corto plazo.
Elimine o reduzca la resistencia al cambio.
Destruya y elimine las actitudes gerenciales negativas.
7
La participación del personal
7.1 El trabajo en equipo
Si usted y su grupo directivo han aceptado el compromiso de implantar un sistema
de administración por calidad, será necesario establecer las estructuras de
participación del personal.
Si ya se tienen en operación mecanismos o programas para que el personal
participe en varias actividades de la empresa, no los cancele, sólo reoriéntelos
hacia los objetivos de calidad que se proponga. Tal es el caso de programas de
sugerencias" u otros similares.
Lo más importante es que el personal se involucre y se comprometa, no a dar su
mejor esfuerzo, sino en lograr las metas de efectividad de cada tarea, proceso o
proyecto que se inicie y en el que participe.
Dice P. Drucker en su libro Dirección en tiempos turbulentos que esta década y las
futuras se verán caracterizadas por una "sociedad de emplea- dos"; que todo
mundo está de acuerdo con que el desarrollo y promoción del personal gerencial y
profesional es el punto clave de cualquier organización; que debemos asegurar
que las decisiones de hoy darán frutos y que, inevitablemente, dependeremos de
la habilidad de la gente del mañana para soportar y llevar a cabo esas decisiones.
De hecho, él explica que el desempeño gerencial debe ser medido en cuanto a la
calidad de las decisiones que tomen los gerentes con respecto a sus
colaboradores. Ya no se vale culpar a la persona promovida o asignada a x tarea;
el jefe es realmente el responsable, ya que normalmente la gente no haría mal un
trabajo de primera intención. Es necesario enseñar al personal ú el significado del
trabajo y borrar la idea -que la influencia de la cultura mediterránea nos ha hecho
creer- de que el trabajo es "una maldición divina", como antes lo cité.
La responsabilidad gerencial, dice Drucker, es volver productiva la fuerza humana.
Los países "desarrollados" lo son porque han podido "destapar" el potencial
humano mediante la educación y las oportunidades de crecimiento.
Siempre he afirmado que la raíz de los problemas de México es de índole
educativa. Piénselo y verá que nuestros males importantes, en todos los campos,
tienen una causa relacionada con la mala educación o la falta de la misma. Pero la
mente del pueblo mexicano es fértil y creativa y su cabeza contiene la misma
cantidad de materia gris que las de hombres y mujeres de otras nacionalidades. Por
ello, es necesario que la usemos adecuadamente.
El proceso de participación, cualquiera que éste sea, debe iniciarse desde la
inducción del personal, al ingresar a la empresa.
Así, debe aclarársele al personal qué puede esperar y qué se espera de él en
cuanto a la calidad, en - sentido amplio, así como cuáles son los beneficios y cuáles
las consecuencias de la "no calidad".
Existen varias opciones para lograr esta participación, pero quizá la más
básica sea enseñarle el valor de trabajar en equipo.
Un beneficio paralelo de hacer lo anterior es aclarar el proceso de integración
del personal a la empresa. Expertos (internos o externos) pueden trabajar en este
aspecto para su personal y las técnicas para realizarlo' son de sobra conocidas.
Sin embargo, una advertencia: las técnicas de trabajo en equipo no deben
confundirse con "terapia de grupo"; no permita este tipo de experimentos con su
gente, nadie tiene derecho de intervenir en la intimidad psicológica de las personas.
Ahora, permítame explicarle, brevemente, cómo obtener la participación del
personal mediante una herramienta que muchas empresas confundimos, en algún
momento, con la solución a los problemas de calidad; esto es, los famosos "círculos
de calidad".
Hay que tener muy claro que estos círculos, ahora también denominados
"grupos d",; trabajo", "equipos de acción correctiva", etcétera, son una buena
herramienta, pero sólo eso.
Los grupos no deben formarse sólo porque sí; pueden y deben trabajar en
problemas aislados pero, sobre todo, en procesos. Nuevamente, el doctor Ishikawa
es el creador de esta técnica y en Japón actualmente tienen registra- dos más de dos
millones de círculos, con un promedio de ocho a diez participantes. Esto significa que
unos veinte millones de personas conocen métodos estructurados de análisis y
solución de problemas, con lo que han aportado mucho dinero en ahorros y
utilidades, por lo que se les ha dado reconocimiento, de lo cual están sumamente
orgullosos.
Tiempo después de que fueron implantados en Japón, los estadounidenses
comenzaron a usar los mismos círculos sin mucho éxito, debido, quizá, a que ellos
están educados y entrenados para competir entre sí ya los japoneses se les ha
enseñado a trabajar juntos. En México también necesitamos de esto, ¿no cree?
Otro punto muy importante que no debemos olvidar es que, si en la empresa
existe la representación sindical, en este proceso ésta no debe quedar fuera. El
sindicato desea ayudar y participar; no pensemos que sólo presenta obstáculos en
términos generales. Entiende claramente que, al ser competitivos, sus miembros
tendrán seguridad en su trabajo y, si hay crecimiento, habrá ampliación de la fuente
de trabajo. Permítales pues, participar desde el principio, invítelos a todos los
eventos y deles la palabra para expresar su opinión y ahora pasemos a ver otros
puntos importantes.
7.2 La formación de equipo de trabajo/circulos de calidad
Hay varios textos muy bien escritos sobre este tema, especialmente el del
doctor Ishikawa (Q.C. Circle Koryo. Juse.), a los que usted puede recurrir para
conocer con detalle este proceso. Para propósito de esta obra mencionare las
características que tiene los círculos y le diré algunas experiencias que le pueden ser
útiles.
De hecho, la formación de equipos de trabajo (ET) o circulo de calidad (CC) es
una estrategia diseñado para reducir la resistencia al cambio que se presenta en
estos casos; pero, además, ayuda notablemente a trabajar en equipo y a eliminar
barreras ínter departamentales.
He aquí algunas de las características que tiene dichos grupos:
1. Participan solo voluntarios
2. Pueden constituirse por personal sindicalizado o no sindicalizado, y pueden
estar en combinación en un mismo equipo.
3. Se reúnen de una a dos veces por semana, durante una o dos horas fuera de la
empresa, o 50% en tiempo de ellos y 50% en tiempo de la empresa.
En Japón esta actividad se considera como parte de la jornada de trabajo.
4. Él numero efectivo de participantes oscila entre 6 y 12 personas.
5. Hay grupos formados por gerentes y/o directores ( como en Estados Unidos) o
solo por personal no superviso rió ( si acaso el supervisor funciona como
coordinador,
estilo
japonés).
En México no hay tenencia definida, aunque se acerca mas al estilo japonés.
6. El grupo requiere una “identidad”, esto es , normalmente escogen un isótopo y
logotipo de común acuerdo (es muy interesante ver las proyecciones
psicológicas de los mexicanos en este proceso).
7. Los participantes tienen que haber recibido capacitación formal y completa,
tanto en las herramientas básicas como en la manera en que opera un CC.
8. Se requiere apoyo logístico y de asesoria técnica por parte del coordinador del
(los) grupo(s).
9. Se toman problema o procesos específicos empezando de lo simple a lo
complejo.
10. El “líder” o “coordinador” del grupo es elegido por consenso, no por votación, y
no es el supervisor necesariamente, Aquí no hay jerarquías.
11. La discusión es franca y abierta, se aprende a escuchar y a tener una actitud de
apertura y respeto.
12. Puede participar todo mundo, aun los “indiferentes”. Es un foro abierto, pero
voluntario y de trabajo. El líder procura que todos participen y que todos realicen
cabalmente su trabajo según lo acordado.
13. El propio grupo establece su “código” de conducta y todos procuran que se
cumpla.
14. Cuando es necesario, se llama al promotor o coordinador para aclarar dudas
técnicas, pero los miembros se comprometen a estudiar/investigar/obtener
datos, cuando así lo pidan los demás.
15. Los miembros deben estar conscientes de que las juntas son para pensar y usar
la creatividad y que no es solo una labor física y, menos, abstracta o espiritual.
16. Los círculos deben participar con sus proyectos resueltos y estandarizados en
foros públicos, educativos, Inter.-empresa y dentro de las propias empresas.
17. La gerencia alta y media debe deshacer de una vez por todas de su actitud de
desconfianza y altanería hacia los trabajadores y debe comprometerse a oírlos,
enseñarles y trátalos con respeto, como seres humanos.
18. Los circulos/grupos de trabajo confieren significado al trabajo.
19. El sistema de reconocimientos debe definirse claramente y ha de ser conocido
por todo el personal, pero no establezca clases o diferencias entre los que no
participan y los que sí lo hacen.
Como lo comenté antes, existen textos detallados que explican hasta “blas
tripas” de cómo formar y operar los equipos de trabajo. Deseo recordarle,
finalmente, que los círculos de calidad no son la solución a sus problemas de
calidad; sí son, en cambio, una valiosa herramienta de crecimiento y
participación, y sus aportaciones llegan a cifras que le asombrarían.
No encienda fuegos que después no pueda apagar, porque pudieran ser la
vacuna más efectiva en contra de la calidad.
7.3 Formación de instrumentos internos
Inicialmente, diría yo que durante el primer año, usted necesitaría de un asesor
externo, en caso de no contar con un experto dentro de su organización; pero luego
entrará en una ase de “aplicación” práctica de lo aprendido, al ir bajando por niveles
en la organización y, eventualmente, más o menos al tercer año, usted deberá estar
en una fase de “autonomía”.
Recuerde que no estoy recomendando la creación de una estructura “adicional”;
esto hace con la gente que tiene, reorientando su trabajo. Pero, como probablemente
la carga más pesada sea la de capacitación y desarrollo, es necesario que cuente
con instrumentos internos “habilitados” y de tiempo parcial.
Esto es, idealmente su empresa y sus miembros, los mismos de antes, estarán
como responsables de la calidad total; no habrá otra forma de hacer las cosas. Ya
sea que contrate a un asesor externo o asigne esta función de administración por
calidad a una persona que considere capaz y que ya colabore con usted (o que la
contrate por este fin), éste deberá reportarle directamente como dirección general,
así como al comité directivo. Por favor no cometa el error de “delegar” (¿abdicar?) la
función a un nivel inferior.
Nos preocupa la difusión de los conceptos, técnicas, filosofía, etc, del sistema.
Pida al área de relaciones industriales que le identifique instrumentos potenciales por
nivel. Que establezca un “perfil” razonable y que le informen con que se podría
contar.
Como guía, enumero algunas características deseables, o más bien necesarias,
que deberán reunir esos candidatos a instructores. Por supuesto que hay empresas
que tienen muy sanas políticas en este sentido e, incluso, evalúan a sus gerentes y
supervisores por lo bien que capacitan a su gente; y no sólo eso, sino que no pueden
ser promovidos a menos que en el personal capacitado haya alguien que los pueda
reemplazar. Esto puede ser una oportunidad para que usted implante estas
prácticas.
Entonces, algunas características deseables de los instructores serían:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Escolaridad (profesional, deseable en ramas conexas.)
Interés (fuerte deseo de enseñar a los demás).
Conocimiento de la empresa ( administración y operaciones).
Carisma (fácil relación, buena presencia, liderazgo informal, empatía).
Facilitador y agente de cambio (no-profesor).
Buen récord de desarrollo en la empresa.
Experto en el tema (debe recibir capacitación en esto).
Creo que si pudiéramos reunir, cuando menos, estas características, estaríamos
en excelentes condiciones de instruir a la gente. Claro está que aparte de darles la
capacitación necesaria en la filosofía y aspectos técnicos del sistema, será
imprescindible “enseñarle a enseñar”. En México hay buenas fuentes para hacerlo y
este aprendizaje toma aproximadamente cinco días.
Pero al aumentar el numero de instructores internos usted multiplica sus
esfuerzos considerablemente a un costo reducido, aunque suene obvio; recomiendo
que la capacitación la lleve a cabo en instalaciones adecuadas, no improvisadas,
cómodas, bien iluminadas y ventiladas, etcétera, ya que el ambiente debe ser
congruente con la calidad, ¿o no?
Por otra parte, no olvide dar reconocimientos a instructores internos, piense que
van a hacer un doble trabajo y no es tarea fácil.
Finalmente, espero haber cumplido con sus expectativas y haberlo convencido de
que, en México, los mexicanos tenemos otra solución que la calidad total
Le deseo la mejor de las suertes, pero la suerte es una forma de inteligencia; si
usted acepta el compromiso, apoya su sistema y se interesa, entusiasta y da el
ejemplo de mexicano y empresario de calidad, seguramente tendrá éxito, y muy
merecido.
Que el fututo le traiga calidad y sus beneficios. ¡Estos no es el fin , es le principio.!
8
¿Qué sigue? Los retos y las oportunidades.
Conclusiones
Cuando después de muchos trabajos, errores y aciertos y tener nuestro sistema en
un estado más o menos estable de operación, empezamos a experimentar lo que yo
llamo el “biorritmo” de calidad, esto es, las altas y las bajas del sistema, uno se
pregunta: ¿Qué más habrá que hacer? Bueno; hay algunas respuestas. En primer
lugar, hay que hacer eso, mantener el sistema. Ver qué arreas están decayendo y
qué apoya hay que brindar. Por qué los proyectos no se están siguiendo, por qué los
“equipos” de trabajo ya no se están reuniendo, por qué el comité no tuvo junta la vez
pasada, etcétera.
Informe al comité directivo de hechos y situaciones comprobadas. Planee la
estrategia a seguir y tome las acciones necesarias. Éstas pueden ser: sesiones con
los comités divisionales, con los grupos de trabajo, hable simplemente con la gente y
averigüe qué esté pasando. Es probable que se necesite un evento, mayor
comunicación o simplemente que necesite verlo a usted o al Director General más a
menuda en la planta o en las oficinas.
La verdad es que, en la practica, hemos encontrado que los retos antes que están
puestos s para los que dirigen y en buena medida para los seguidores, pero el rol
principal corresponde a los directivos, los cuales tienen que estar consientes y
activos en cuanto a lo que sigue:
Crear una misión o visión de la empresa que sea común
Esto parecerá simplista, quizá lo es, pero por obvio tiende a olvidarse. Si la gente no
sabe en dónde vamos lo más probable es que no sepa “para dónde remar”.
Compartir la visión empresarial es indispensable para hacer equipo, no olvide que la
empresa son “todos”, no sólo usted.
Desarrollar una mentalidad orientada ala cliente
Sin un cliente, la necesidad de un producto o servicio es inexistente. El cliente es la
razón de existencia de los negocios. Sin embargo, el concepto va más allá. El
concepto de cliente interno es muy importante en la empresa. La única
evaluación de desempeño válida es la de aquél al cual le prestó un servicio ole
entregó un producto y no del ánimo del jefe, por más objetos que pretenda ser.
Sale sobrando explicar la importancia del cliente externo. Es el activo externo
más valioso para la organización, y esto ya lo mencionamos.
Hacer de la mejora continua una parte del trabajo
La mejora continua es algo así como el “alma” de un sistema de calidad total. Debe
formar parte de todos los puestos. De pequeñas mejoras en cada actividad, diaria,
incesantemente, se da una mejora organizacional muy apreciable. De hecho, se vive
de manera asimilable el cambio, ya que estos sistemas implican un cambio
planeado, esto es, un desarrollo de la organización.
Si dentro de esta parte, que no es el futuro, sino una necesidad del presente,
usted puede dar estructura a grupos de trabajo para resolver problemas que
requieran participación multidisciplinaria y dispone de “facilitadores” para ayudarlos,
la mejora continua se convertirá en un hábito, para beneficio de todo el mundo.
Instruir un programa de educación y capacitación para todos os miembros de la
organización
La educación y la capacitación son los medios el medio más eficaz para aumentar la
Calidad y la Productividad de una empresa. La razón es que la calidad la hace la
gente.
En cambio continuo que vivimos, la tecnología, los nuevos puestos y sus
funciones, el reentrenamiento de la mano de obra, de la supervisión y de la gerencia,
etcétera, requieren de “educación continuo” y capacitación. Los aspectos de
actitudes, sensibilización, nuevos valores y la participación, junto con nuevos estilos
de liderazgo sólo pueden darse por medio de la educación y la capacitación.
Seguramente la inversión más rentable que haga sea ésta. Si no está convencido
y piensa que la capacitación es costosa le propongo un trato: pruebe la ignorancia y
la incompetencia,¡y me regala la diferencia! Con un solo día, amasaría una fortuna
incalculable. Vale la pena reflexionar sobre esto. Pero, hay que dar el ejemplo;
participar. Usted más que nadie debe estar al día en estos procesos.
La fuerza de trabajo es especial, debe elevar su nivel educativo. Instale
programas de educación de adultos para que completen su educación primaria,
secundaria, vacacional, etcétera. Capacite a todos los niveles en los aspectos de
calidad total y en sus herramientas.
Las organizaciones no desarrollan gente, sólo dan la oportunidad. Pero se
requiere también del apoyo directivo y de la conciencia de auto desarrollo.
Recuerde el segundo “pilar” de la calidad: ¡Que la gente sepa cómo hacer su
trabajo!
Responsabilice a todos por la mejora continua de la calidad
Es fácil arrancar un sistema con entusiasmo, pero el tiempo y la no-participación son
enemigos invisibles que le pueden causar problemas. Déle responsabilidad a todo el
mundo, cuando menos de dos formas: la formación de equipos de trabajo, o como
los quiera llamar, y obligue a la gente a llevar indicadores del comportamiento de sus
proyectos de calidad. Deben presentarse junto con las cifras de resultados.
Empezará a ver conexiones interesantes, se lo aseguro, y usted podrá dirigir mejor y
con más seguridad su empresa.
Los supervisores y gerentes juegan aquí un papel de suma importancia.
Mejore las comunicaciones
Es indispensable mejorar nuestro sistema de comunicación. Me refiero a saber todo
de nuestros clientes internos y externos. Use medios de promoción interna,
periódicos, revistas, eventos, etcétera. Mida el clima interno, haga cosas al respecto.
Circule por las líneas, pregunte a empleados y obreros, que lo conozcan y tengan
confianza en usted. ¿Acaso no lo hace usted con su familia?
Tenga el mejor sistema de retroalimentación con sus clientes y proveedores.
Entérese de inmediato acerca de cómo se opina de su producto o servicio o de
ambos. La calidad es asunto de todos.
Reduzca la burocracia
Aproveche la creatividad del personal. No dirija una organización mecanicista.
Olvídese un poco del manual y fomente el hábito de proponer mejores formas de
hacer las cosas y prémielas. La manera de operar debe ser proactiva y no reactiva.
Cuestione todo método y procedimiento. Siempre hay una mejor manera de hacer las
cosas, pero crear este ambiente depende de su actitud y ejemplo.
Finalmente, como le decía al principio, vigile las altas y bajas en la operación de
su sistema de calidad total, prevenga más que corrija, verá sin duda recompensados
sus esfuerzos. Recuerde que el camino es largo, pero la satisfacción de buenos
resultados, personal competente y a gusto, y la competitividad de su empresa no
tienen precio.
Lo dejo con una reflexión :
“Hemos identificado al enemigo; somos nosotros.”
¿Debo decir algo más....?