Subido por JD Ortiz

Historia Polaroid

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Nombres:
Daniel Osvaldo Martínez Félix
Roman Alfonso Hernandez Soto
Juan Daniel Ortiz Monje
ID:
206884
181559
181957
Asignación:
TAREA EN EQUIPO E2.3
Materia:
Mejoras del desempeño de procesos
[email protected]:
Alfredo Bueno Gonzales
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE SONORA
Mejora de procesos (DMAIC)
Es un esfuerzo para identificar problemas de alta prioridad en los procesos de negocios y
capacitar a los equipos para abordar esos problemas. Lo cual esta conformado con una
serie de pasos que son los siguientes:
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Definir el problema
Medir el proceso
Analizar el proceso
Mejorar el proceso
Controlar el proceso
¿Cunado se utiliza Six sigma?
Six Sigma es utilizado cuando:
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Se reconoce un problema en el proceso
El problema existe o no un sistema de gestión de procesos
Las soluciones no son conocidas
Las soluciones no son obvias,
Cuando no es nuevo producto o proceso,
cuando tiene o no, una reducción del tiempo de ciclo el objetivo
LA LÍNEA DE TIEMPO EVOLUTIVO DEL SEIS SIGMA
Six Sigma involucra el uso de herramientas estadísticas y un enfoque para la solución
estructurada de problemas a través de proyectos de alto retorno. Usa implementadores de
Proyecto llamados “Black Belts y Green Belts”. Los implementadores esperan lograr
beneficios financieros anuales a través de 3-6 proyectos por año.
Beneficios de Seis Sigma - Organización
Reducción de Variación
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Costos bajos
Alta satisfacción del cliente
Reducción de tiempo de ciclo
Procesos predecibles
Mejora la calidad
Reducción de tiempo de entrega
Mayor satisfacción y compromiso de los empleados
Cambio cultural
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-Enfocado en el cliente, en la calidad y en hacerlo bien
-Orgullo por ser el mejor
-Estandarización en la solución de problemas
Fuerza de trabajo altamente capacitada
Lenguaje común
Beneficios de Seis Sigma – Personal
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Capacitación para practicantes de Six Sigma
• Facilita su trabajo
• Incrementa su efectividad
• Aumenta su credibilidad
• Mayor conocimiento del proceso
• Éxito cuantificado en proyectos de alta visibilidad Manejo estadístico
y toma de decisiones
• Conversión a la filosofía six sigma
• Trabajo enfocado con un sólido apoyo de gestión
La historia de Polaroid
La venerable Polaroid Corporación ha implementado una serie de programas de calidad. Si
bien cada iniciativa mejoró calidad del producto, y solo en 1996 la empresa ahorró $ 10
millones a través de procesos de reducción de la variabilidad, Polaroid nunca se había
encontrado elaboró un programa con la profundidad y los efectos de largo alcance de Six
Sigma. Aunque la fotografía instantánea siguió siendo la columna vertebral de la
organización, la investigación y el desarrollo habían proporcionado a Polaroid una riqueza
de otras aplicaciones de imágenes y el éxito de estas aplicaciones dependería en gran
medida de Six Sigma.
En 1995, Gary DiCamillo fue nombrado CEO de Polaroid Corporación. DiCamillo anunció
que su objetivo era convertir una empresa de uno que no había sostenido ningún
crecimiento "real" durante diez años (desde 1985 a 1995) en uno que estaba creciendo
cada año. El esfuerzo fue apodado "Renovación de Polaroid"; lograr la "nueva" Polaroid
dependería en gran medida en Six Sigma. DiCamillo creía que Six Sigma era el más rápido
y camino más eficaz para mejorar la calidad del producto, ampliando la competencia base
de clientes de pany y mejora de la rentabilidad.
Tres años más tarde, el 21 de febrero de 1947, Land se presentó ante Optical Society of
America y se tomó una foto. En menos de un minuto, aterriza quitó el negativo y presentó
una imagen instantánea a una audiencia entusiasta. El invento de Land apareció en la
portada de New york Times, se le dio una página completa en su vida, y recibió atención en
la prensa internacional. En dos años, el 26 de noviembre de 1948, Polaroid Corporación,
con sede en Cambridge, vendió su primera cámara instantánea en Jordan Marsh, los
grandes almacenes más antiguos de Boston, profundamente cambiando la historia de la
fotografía. La cámara pesaba cinco libras cuando estaba cargada y se vendía por $ 89,75.
Por $ 1,75 adicionales, los compradores podían comprar película con ocho tonos sepia.
Al final del día, los manifestantes habían vendido todas las 156 cámaras, y los compradores
pedían más a gritos. Durante el próximo año, las cámaras instantáneas de Polaroid se
vendieron como
tan rápido como la fábrica podría producirlos, con ventas superiores a los 5 millones de
dólares.
En 1996, los ejecutivos evaluaron internamente la capacidad sigma de cada uno de las
divisiones y surgió con un promedio de la empresa. Según su evaluación, no solo Siento
que llevar la empresa a Six Sigma para el año 2001 era un objetivo realista, pero ellos
creían que la estrategia de avance mejoraría drásticamente el rendimiento de Polaroid
rentabilidad y aumento de la satisfacción del cliente. Durante casi doce años, de 1983 a
1995, cuando Polaroid se dé su último programa de calidad, la empresa se había
comprometido en una serie de esfuerzos de reducción de la variabilidad. Uno fue un
programa diseñado internamente llamado Statistical el Programa de Capacitación en
Ingeniería (SETP), que se combinó con un curso de Diseño de Experimentos denominada
Optimización de procesos de productos (PPO). Aunque estos programas tuvieron algún
efecto en la parte inferior línea, ninguno atacó los problemas de calidad en toda la empresa
en la medida en que lo hace Six Sigma. Estos programas centrados en el producto y el
proceso, pero no proporcionaron hojas de ruta para implementar el programa o las
herramientas para medir su impacto financiero total en la empresa. Polaroid necesitaba un
programa que se centrara en el ahorro de dólares, no solo en los defectos.
Uhrich insistió en que la estrategia de avance Six Sigma no debe ser tratada como otro
curso donde los empleados se sentaron durante varios días de clases y luego colocaron los
materiales del curso en un estante, para no volver a utilizarse. Uhrich envió un mensaje a
toda la empresa de que Polaroid se entrenaría en Six Sigma. Breakthrough Strategy solo
personas con un proyecto aprobado. Proyectos harían cumplir aprendizaje basado en la
acción y obligar a las personas a demostrar competencia. En otras palabras, este no sería
otro programa de perforación de boletos. En segundo lugar, Uhrich exigió que todos los
participantes comienzan la capacitación Six Sigma con un proyecto que generaría una
cantidad significativa de dinero a la cuenta de resultados. Se hizo que los empleados
entendieran que el dólar de fondo Los resultados fueron el enfoque del programa y que se
estudiarían los ahorros en dólares meticulosamente. Uhrich también enfatizó que, a
diferencia de los programas de calidad anteriores que se centraban en el nivel medio
gerentes e ingenieros, que a menudo dejan a la alta gerencia en la oscuridad, el avance Six
Sigma. La estrategia requeriría la participación activa de la alta dirección
Una a experiencia le ha enseñado a Polaroid que sus equipos de proyecto Black Belt deben
estar formados por personas en el piso que realmente hacen el trabajo, las personas de
diseño que crean el proceso alrededor de la teoría y la gente de fabricación para que el
conocimiento y las prácticas reales son compartidas. Hacer que las personas hablen entre
sí y compartan lo que saben (y no saber) es crucial para el éxito de la metodología Six
Sigma. Mike Hart, el ingeniero Black Belt responsable de ver que los procesos de medición
Six Sigma se implementan consistentemente de laboratorio en laboratorio y de planta en
planta.
Sproul y su equipo trabajaron para perfeccionar el diseño interno de la cámara,
sistema de exposición para que la exposición pueda ajustarse en incrementos más
pequeños para garantizar que el cliente recibió una instantánea perfectamente expuesta.
Una vez más, los que trabajaban en la cámara de la serie 600 se dieron cuenta rápidamente
de que no podían mejorar rendimiento de exposición sin equipos de prueba precisos y
consistentes. Primero actualizaron su equipo de prueba, luego estandarizó el equipo en sí,
y finalmente implementó un nuevo nivel de estandarización en cada planta del mundo.
Antes de empaquetar y enviar al consumidor cada cámara de la serie 600, su exposición
Se miden las capacidades y, si es necesario, se hacen ajustes para que cada cámara salga
fábrica con las mismas capacidades de exposición interna. El equipo de prueba estándar
es extremadamente importante para asegurarse de que todas las cámaras estén sujetas a
las mismas pruebas condiciones. La variación en el sistema de medición significaría que
habría variación en calidad de cámara a cámara. Alaster McDonach y su equipo en
Polaroid's Vale of Leven, Escocia tierra, la planta mejoró la precisión del sistema de
medición-calibración y luego implementó un sistema de medición uniforme en todos los
módulos de ensamblaje. Esto terminó el diario práctico que requiere mucho tiempo de
requerir que los empleados calibren manualmente cada pieza de exposición equipo de
prueba y cerró la puerta ante una variación significativa en el sistema de medición. Uso
mundial de herramientas de estrategia innovadora para identificar estadísticamente y
eliminar la las fuentes de variación redujeron la variación de prueba dentro de las plantas y
de una planta a otra significativamente. Polaroid se dio cuenta de que podía aumentar la
satisfacción del cliente. y asegurarse de que sus clientes compren más película Polaroid
mejorando la calidad de la exposición de cada imagen. Un nivel de 3.5 sigma indica
aproximadamente 22,750 defectos por millón de oportunidades. Cuando uno considera que
Polaroid fabrica cinco millones de las cámaras de la serie 600 cada año, esto se traduce en
más de 100.000 cámaras que le dieron al cliente una imagen menos que perfectamente
expuesta. Por llevando el proceso de 3.5 sigma a 5 sigma, y reduciendo defectos a 233
partes por millones, este equipo de reducción de variabilidad garantizó a su división un
millón de dólares anuales en ventas a través de una mayor "intención de recompra". En
otras palabras, al satisfacer al cliente, aumentaron la probabilidad de que los consumidores
compraran más cámaras Polaroid y película.
Hoy, Polaroid ve Six Sigma como una forma de alcanzar su objetivo de una reducción del
50 por ciento en el tiempo necesario para traer ideas de productos de inicio al mercado. La
empresa ya está empezando a ver resultados.
Aunque aquellos dentro de Polaroid saben que la competencia del mercado no les permitirá
la lujo de disfrutar de la gloria pasada, ven Six Sigma como una conclusión natural del
trabajo Edwin Land comenzó hace más de medio siglo. Land se nega aceptar que algo
pudiera no se hará. Creía que el 90 por ciento de la resolución de un problema consistía en
preguntar lo correcto preguntas. Una vez que se hayan formulado las preguntas correctas,
dijo, el problema se puede resolver.
En última instancia, el objetivo de Polaroid es comprender y definir la calidad desde el punto
de vista de su cliente que la calidad es traducido inmediatamente en sus productos. Polaroid
ha adoptado con entusiasmo la filosofía Six Sigma. La empresa cree que Six Sigma es la
mejor estrategia para unir el desarrollo de productos, la fabricación y el cliente. servicio, al
mismo tiempo que se crea un lenguaje común en torno a Six Sigma en todos los niveles
dentro del organización.
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