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76| Harvard Deusto Business Review
Entrevista a Dilip Soman
LOS OBSTÁCULOS EN
LA TOMA DE DECISIONES:
IDENTIFICANDO
EL ‘SLUDGE’
El experto en el estudio del comportamiento, residente de la Rotman
School, habla sobre la necesidad apremiante de que las organizaciones
comprendan el comportamiento humano y explica cómo el 'sludge' es
un obstáculo en el camino hacia la creación de valor
KAREN CHRISTENSEN
Editora de Rotman Management
U
sted ha dicho que todas
las organizaciones, en
última instancia, se dedican a lo mismo. Por favor, explíquenos esto.
Ya sea una empresa
con afán de lucro o
una agencia gubernamental, todas las
organizaciones se
dedican a la modificación de la conducta. En cada caso hay
una colección de individuos que interactúan con otros individuos con un fin
particular. Podría ser un equipo de
ventas que trata con clientes externos
para vender un producto o servicio;
responsables de recursos humanos
que trabajan con una plantilla para
optimizar la productividad; o un CFO
(Chief Financial Officer) que se ocupa
de las prioridades de los accionistas.
Cada una de esas interacciones implica el deseo de lograr algún tipo de
cambio de comportamiento.
Algunos académicos se han centrado en los aspectos de persuasión en el
cambio conductual, pero yo diría que
lo que realmente estamos haciendo es
ayudar a la gente a hacer cosas y facilitar que tomen decisiones que promuevan su bienestar. Una vez que hayamos aceptado esto, la comprensión
del comportamiento humano pasará a —>
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?
QUIÉN ES QUIÉN
Dilip Soman
Ocupa la Canada Research Chair in
Behavioural Science and Economics
de la Rotman School of Management
y es también director fundador del
Behavioural Economics in Action
Research Centre at Rotman (BEAR). Es
el autor de The Last Mile: Creating Social
and Economic Value Through Behavioural
Insights (Rotman-UTP Publishing, 2015) e
imparte un curso online de libre acceso,
titulado “BE101X: Behavioural Economics
in Action”, en la plataforma EdX.
Los obstáculos en la toma de decisiones: identificando el ‘sludge’ |77
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78| Harvard Deusto Business Review
—> la primera fila entre nuestras priori-
dades. Y, en muchos casos, ser ágil es
vital, porque queremos que las personas hagan las cosas lo antes posible.
Queremos que abran una cuenta de
ahorro para la jubilación antes de que
sea demasiado tarde; queremos que
hagan una dieta saludable antes de
que sea demasiado tarde; y queremos
que tomen decisiones ecológicamente
sostenibles hoy. En el seno de las organizaciones, el reto es el mismo: seguramente desee que sus empleados
sean más productivos, más eficientes
o más inclusivos, y cuanto antes lo
sean, mejor.
El problema es que, incluso cuando la gente
quiere hacer algo, a menudo no lo hace. Describa cómo la "brecha intención-acción" dificulta el cambio de comportamiento.
Este es uno de los fenómenos más robustos en la investigación del comportamiento, y se da tanto en los individuos como en las organizaciones. La
idea básica es que, a menudo, no hacemos lo que pretendemos hacer, y
eso sucede por varios motivos. El premio nobel Richard Thaler y su coautor
Hersh Shefrin lo reducen a la dicotomía entre el “planificador” y el “ejecutor” que hay en cada uno de nosotros.
Afirman que cada uno de nosotros tiene dos entidades en su mente: un planificador, que reflexiona sobre el futuro, busca la mejora continua y quiere
atender a los objetivos a largo plazo, y
un ejecutor, que es el que realmente
tiene que salir y hacer las cosas. Tanto
para los individuos como para las organizaciones, el ejecutor, a menudo,
no cumple con su cometido.
A nivel organizacional, la mayoría de
los líderes dirán que quieren partir de
un planteamiento a largo plazo en sus
ideas y sus acciones. Expresan esto
claramente en sus declaraciones de
principios y en sus memorias anuales,
y, sin embargo, al final, muchos de
ellos acaban tomando decisiones miopes. Eso se debe a que también hay
muchas consideraciones a corto plazo
que hay que resolver, como los informes trimestrales. Para los individuos,
el desafío es similar: el planificador interno fija objetivos ambiciosos, pero,
en la vida cotidiana, el ejecutor interno
tiene que lidiar con oportunidades y
desafíos que compiten con esos objetivos. Igual que una empresa tiene que
presentar un informe trimestral, todos
tenemos una lista diaria de tareas pendientes: tenemos niños que llevar al
colegio, clases que impartir. En definitiva, la vida se interpone en el camino.
Este es un aspecto realmente importante de la psicología del comportamiento que tiene implicaciones significativas para la empresa moderna.
Cuando nos proponemos intentar
cambiar el comportamiento, nuestro
énfasis tiende a estar en convencer a
las personas para que hagan cosas.
Dedicamos tiempo y recursos intentando persuadirlas con campañas publicitarias u otros mensajes... Pero,
como ya hemos indicado, el desafío no
es la persuasión en sí misma, sino
ayudar a las personas a lograr hacer
cosas. En eso nos debemos centrar.
A estas alturas, la mayoría de nuestros lectores conocen el término 'nudge'. ¿Pero qué
demonios es el 'sludge'?
Hay pequeños factores en cada contexto –ya sea en un servicio gubernamental, en una institución financiera o en
un entorno de venta al público– que
facilitan o impiden que el usuario final
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alcance un objetivo. Si están diseñadas para facilitar, estas variables se
conocen como nudges (empujones).
Pero también existe toda una categoría
de situaciones en las que las variables
contextuales impiden activamente las
actividades que a los consumidores les
convendría realizar. Esto se llama
sludge (lodo), y puede ser visto como el
primo malvado del nudge. El sludge
existe en todos los ámbitos de la vida,
a menudo, accidentalmente.
Soy licenciado en Ingeniería, por lo
que tiendo a pensar las cosas en esos
términos, incluido el cambio conductual. Lo cierto es que podemos modelar el cambio conductual como un
“problema de fontanería”. Piense en el
agua que fluye por una tubería. El
componente de cambio conductual es
que desea llevar a alguien del punto A
al punto B por esa tubería. En Nudge,
Richard Thaler y Cass Sunstein vienen a afirmar que, si las tuberías están limpias y las personas están motivadas, el líquido fluirá. El sludge es
todo aquello que obstruye esa tubería.
En sí mismo, el sludge no es perjudicial para una organización; lo que lo
Los obstáculos en la toma de decisiones: identificando el ‘sludge’ |79
DETECTANDO EL 'SLUDGE': TRES IDEAS CLAVE
• Los procesos muy largos que conllevan largas esperas, presentar demasiada
documentación y tareas difíciles de completar son las fuentes más comunes de
sludge.
• El sludge destaca especialmente en los servicios de atención al cliente.
• La tecnología es un nuevo caldo de cultivo para el sludge.
hace tan peligroso es el hecho de que
alimenta muchas tendencias conductuales negativas. Por ejemplo, imagine
que es el tipo de persona que tiende a
la procrastinación. En el calor del momento, estará extraordinariamente
motivado para hacer algo, o sea, que
es probable que lo logre hacer, pero a
medida que pasa el tiempo o surgen
problemas, es posible que no pueda
completar esa tarea. Esto sucede continuamente, a muchos niveles.
Hace un par de años, decidí registrarme para presentar mi declaración
de impuestos en línea porque estaba
harto de todos los formularios en papel. Mi frustración me motivó mucho
para sentarme y crear mi cuenta online. Todo avanzaba con fluidez, hasta
que llegué al punto donde las autoridades fiscales tenían que enviarme un
código para acceder a mi nueva cuenta, y lo tenían que mandar por correo
postal. Obviamente, había motivos
de privacidad para hacer esto, pero,
cuando llegó el código de acceso, una
semana más tarde, yo ya no estaba en
ese estado tan motivado. Pueden adivinar cómo terminó la historia.
Cualquier cosa en un contexto particular que impida la toma de decisiones
y la acción puede ser vista como sludge. Si las personas no tienen paciencia
en un contexto particular, ofrecerles
un proceso largo y con varios pasos es
sludge; si se les presentan demasiadas
opciones, eso también puede ser sludge, porque la gente se atasca ante un
exceso de opciones. Lo que complica
las cosas es que el sludge es insidioso;
dos personas diferentes pueden ver o
no el mismo aspecto de un contexto
particular como sludge.
Como usted indica, los 'nudges' hacen más fácil que la gente tome decisiones. Pero también
hay posibles efectos negativos cuando se facilitan las decisiones. Por favor, desarrolle esto.
Uno de los mantras de Thaler y Sunstein es que facilitar las cosas siempre
es positivo, porque ayuda a las personas a llevar a cabo tareas. Pero yo diría que facilitar las cosas no siempre
es algo bueno, y estoy bastante seguro
de que ellos estarían de acuerdo conmigo en esto. Hay muchos ámbitos
en los que la fricción o la impedancia
pueden, de hecho, mejorar el bienestar de un individuo. Fijémonos en algo
como el divorcio. Nunca querrías que
fuera demasiado fácil, ya sea en relaciones personales u organizacionales.
Realmente, no quieres encontrarte en
la situación en que te peleas con la
pareja, llegas a casa, pulsas un botón
y, en un abrir y cerrar de ojos, el matrimonio ha terminado. La realidad es
que, a menudo, esa misma impaciencia que nos motiva a hacer las cosas,
también puede impulsarnos a hacer
—>
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"CUANDO NOS PROPONEMOS
INTENTAR CAMBIAR EL
COMPORTAMIENTO, NUESTRO
ÉNFASIS TIENDE A ESTAR EN
CONVENCER A LAS PERSONAS PARA
QUE HAGAN COSAS. DEDICAMOS
TIEMPO Y RECURSOS INTENTANDO
PERSUADIRLAS CON CAMPAÑAS
PUBLICITARIAS U OTROS
MENSAJES... PERO, COMO YA
HEMOS INDICADO, EL DESAFÍO NO
ES LA PERSUASIÓN EN SÍ MISMA,
SINO AYUDAR A LAS PERSONAS A
LOGRAR HACER COSAS"
80| Harvard Deusto Business Review
—> tonterías sin reflexionar lo suficiente.
Por ese motivo, en muchos casos,
cierto grado de fricción puede ser beneficioso.
Pensemos en la conducta de gastar
en exceso. Sabemos que, cuanto más
fácil sea gastar, más gastará la gente.
Es tan fácil usar una tarjeta de crédito para hacer una compra que, a veces, tal vez convendría introducir algo
de fricción en ese contexto. Mi antiguo estudiante de doctorado Amar
Cheema y yo escribimos un par de artículos sobre la idea de introducir tales fricciones. Los llamamos “puntos
de decisión”, y descubrimos que, simplemente interrumpiendo un proceso
de consumo, puedes hacer que la
gente sea más consciente de su consumo. Un punto de decisión es cualquier intervención que agrega fricción
a un proceso, con el objetivo de hacer
que el individuo pare un momento y
piense.
La fricción se manifiesta en muchos
lugares de la vida. En las negociaciones, a menudo hay un período de reflexión, de manera que lo negociado
no se vuelve vinculante hasta que se
“consulta con la almohada” y se decide que realmente se desea tirar adelante. Eso es porque, a menudo, necesitamos, literalmente, enfriarnos. A
veces acordamos cosas en el calor del
momento de las que después nos arrepentiremos.
Poner las cosas demasiado fáciles
conlleva sus peligros, y a veces estos
son insidiosos. Por ejemplo, las trampas de suscripción. Estoy seguro de
que muchos lectores se han dejado
atrapar accidentalmente por una suscripción a una revista o una publicación de noticias cuando realmente no
tenían intención alguna de hacerlo. A
menudo necesitamos un poco de fricción en nuestros sistemas.
Usted y su equipo han identificado tres fuentes principales de fricción, o 'sludge': el proceso en sí mismo, las características de la comunicación y los distintos niveles de
inclusividad. Por favor, resúmanos cada uno.
El verano pasado trabajé en este tema
con los investigadores de BEAR Daniel
Cowen, Niketana Kannan y Bing Feng.
Entrevistamos a gente y analizamos
sus interacciones con distintas organizaciones, y concluimos que la fricción puede existir a tres niveles.
"RECUERDO LOS VIEJOS TIEMPOS,
CUANDO TENÍAMOS PALMPILOTS,
LOS PEQUEÑOS ORDENADORES DE
BOLSILLO QUE PRECEDIERON AL
SMARTPHONE. ME ENTERÉ DE QUE
HABÍA UNA PERSONA TRABAJANDO
EN PALMPILOT CUYO COMETIDO
CONSISTÍA SOLO EN ASEGURARSE
DE QUE NINGÚN PROCESO DEL
DISPOSITIVO REQUIRIERA MÁS
DE DOS O TRES PULSACIONES.
¡IMAGÍNENSE SI TODAS LAS
ORGANIZACIONES ADOPTARAN
ESTA FILOSOFÍA!"
El primero es el proceso que la gente
debe completar para realizar una tarea. Piense en los servicios de atención
al cliente: ¿cuántos pasos se requieren
para completar la tarea? ¿Cuántas redundancias hay en esos pasos? ¿El
usuario tiene que proporcionar la misma información a varias personas durante una sola transacción? ¿Necesita
completar un formulario en línea y hablar con alguien por teléfono? Estas
características físicas de un proceso
son una de las fuentes más comunes
de sludge.
Recuerdo los viejos tiempos, cuando
teníamos PalmPilots, los pequeños ordenadores de bolsillo que precedieron
al smartphone. Me enteré de que había una persona trabajando en PalmPilot cuyo cometido consistía solo en
asegurarse de que ningún proceso del
dispositivo requiriera más de dos o
tres pulsaciones. ¡Imagínense si todas
las organizaciones adoptaran esta filosofía! “¿Puede nuestro usuario realizar
la tarea/pagar la factura/obtener un
reembolso/hacer un cambio/o renovar su carné de conducir en dos o tres
pasos como mucho?”. ¿Verdad que sería asombroso?
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La segunda fuente de sludge es la
comunicación. ¿Está usted hablando
el idioma de su cliente objetivo? ¿Entienden su mensaje? ¿Está proporcionando a la gente la información correcta en el momento correcto? A
veces, le damos a la gente mucha información, pero llega demasiado pronto o demasiado tarde. Por ejemplo, las
personas pueden estar psicológicamente comprometidas a hacer algo,
como elegir una tarjeta de crédito, pero reciben la información sobre las
condiciones de contratación demasiado tarde en el proceso de toma de decisión. Además, ¿está disponible esa
información por la vía que desea el
consumidor? ¿Puede acceder fácilmente a ella? La simplicidad y la relevancia de la comunicación son claves,
igual que asegurarse de que no se esconden los datos pertinentes.
El tercer aspecto del sludge implica
los diversos grados de inclusión. En
muchos casos, su proceso y/o su comunicación pueden –intencionadamente o no– excluir a ciertos segmentos de la población del acceso a sus
productos y servicios. Como un simple
ejemplo: si requiero que todo el mundo rellene un formulario en línea, excluyo automáticamente a las personas
que no tienen acceso a Internet, así
como a aquellas que, simplemente, no
se sienten cómodas haciendo las cosas en línea.
A veces vemos tipos más insidiosos
de exclusión. Por ejemplo, si abre un
centro de atención al cliente que solo
atiende en pleno horario laboral, está
claro que las personas con trabajos de
jornada completa no podrán usarlo. O
bien, digamos que soy un gerente de
un restaurante de comida rápida que
solo decide la noche anterior a quiénes
se asignarán los distintos puestos en
el restaurante al día siguiente. Puede
que haya motivos operativos válidos
para hacer esto, pero, en la práctica,
eso va a excluir a los progenitores solteros, a quienes les resultará imposible encontrar quien cuide a los niños
de un día para otro.
A veces también excluimos a las
personas por factores psicológicos.
En Canadá tenemos un programa de
asistencia social para la educación infantil llamado Canada Learning Bond,
que exige que la gente vaya presencialmente a un banco para abrir una
Los obstáculos en la toma de decisiones: identificando el ‘sludge’ |81
cuenta. Lo que descubrimos en nuestra investigación es que muchas personas se negaron a hacer eso porque
sentían que estaban reconociendo públicamente necesitar ayuda. Para algunas culturas, eso resultó ser un factor decisivo. A menudo, las emociones
como la vergüenza, la culpa, la ansiedad o la incomodidad crean exclusiones y, como resultado de eso, la gente
no hace uso de un servicio.
El 'sludge' es extremadamente común en el
ámbito de la atención al cliente. ¿Por qué?
En pocas palabras, hemos hecho que
resulte difícil para las personas interactuar con nuestras organizaciones.
En algún momento durante la Revolución Industrial, las organizaciones se
obsesionaron con la eficiencia y el rendimiento. Los líderes empezaron a
pensar en descomponer el proceso de
atención al cliente en pequeñas piezas
fáciles de gestionar y en asignar a un
departamento diferente la administración de cada aspecto. Con el tiempo,
llegamos al punto en que la mayoría
de los agentes de primera línea no tienen acceso al expediente completo de
un consumidor determinado y, como
resultado, no ven al consumidor como
un ser humano. Por eso, cuando llama a su proveedor de televisión por
cable o a su empresa de telefonía móvil, acaba hablando con alguien que
solo puede ayudarlo con un aspecto
de su servicio. Si tiene una pregunta o
un problema que están un poco alejados de su área de especialización, han
de transferir su llamada a otra persona. Eso es el sludge en persona.
¿Qué se puede hacer con el 'sludge'?
Como ya dije antes, identificar el sludge es difícil, porque lo que es sludge
para una persona puede no serlo para
otra. Por eso es tan importante observar continuamente las interacciones y
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preservar la proximidad con los clientes. Además, cada vez que nos proponemos optimizar las variables,
debemos asegurarnos de que sean
variables centradas en el ser humano.
Tomemos como ejemplo los tiempos
de espera. Resulta que acortarlos no
siempre es la solución para que la
gente esté contenta. A veces, las personas no tienen inconveniente en esperar más. Por ejemplo, en Disneyland. La gente espera horas haciendo
cola para una atracción que dura un
minuto y veinte segundos. Pero, debido a que están ocupados durante toda
la espera y se divierten, eso no es un
problema. La variable humana de interés no siempre es la cantidad total
de tiempo: si podemos mantener a la
gente lo bastante activa, nadie mirará
el reloj. Por eso, hay que pensar con
cuidado qué variables humanas están
en juego, y luego usar los datos para
optimizar esas variables.
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82| Harvard Deusto Business Review
—>
Es de vital importancia desarrollar
cuadros de mando o indicadores que
permitan a una empresa auditar sus
procesos, identificar factores específicos que crean sludge para poder valorar la evolución de ese sludge con el
paso del tiempo. Y tenga en cuenta
que cada proceso necesitará un cuadro de mando diferente, porque cada
proceso es inherentemente diferente.
La empatía no surge espontáneamente
en las personas en las organizaciones
–ni en las personas en general–. Por
lo tanto, es realmente importante ser
muy sistemáticos a la hora de medirla.
La buena noticia es que, una vez que
se mide, se puede administrar.
Por cierto, la tecnología es un caldo
de cultivo completamente nuevo para
el sludge. Puede ser inmensamente
útil en ciertos sentidos, pero también
puede ser una fuente importante de
fricción: los servidores web se cuelgan;
la gente olvida sus contraseñas; no logran encontrar lo que necesitan. Y, tal
como ya hemos indicado, hay segmentos enteros de personas que no están
en absoluto familiarizadas con la tecnología. A no ser que disponga de
otros canales para atenderlos, ellos
percibirán su adopción de la tecnología como sludge.
En muchas organizaciones, las personas son
recompensadas por pensar a lo grande. Pero
su trabajo pone de manifiesto lo importante
que es pensar también en las cosas pequeñas.
Por favor, desarrolle esta idea.
Hoy en día, a menudo se nos pide que
generemos ideas rompedoras, y eso es
muy importante. Pero creo que mi trabajo y el de mis colegas nos dicen que
el éxito de esas grandes cosas, realmente, depende de otras cosas muy
pequeñas, como la fricción que existe
en un entorno.
Considere el caso de una empresa
de seguros que creó un hermoso programa alentando a las personas a hacerse un chequeo médico anual. La
fricción no era que la gente estuviera
“Los obstáculos en la toma de decisiones:
identificando el ‘sludge’”. © Rotman School of
Management. Este artículo apareció anteriormente
en Rotman Management, revista publicada por la
Rotman School of Management de la Universidad
de Toronto (www.rotmanmagazine.ca), con el título
“Thought Leader Interview: Dilip Soman”.
demasiado ocupada para hacerse el
chequeo, sino que no querían tener
que llamar para pedir una cita. Si
abordamos esa fricción, resulta que
las personas van a hacerse su chequeo
anual. Muchos dentistas ya han averiguado esto: al salir de su consultorio,
ya nos han dado hora para la próxima
cita. Asimismo, todos entienden la importancia de los ahorros para la jubilación, pero en muchos países hay que
abrir una cuenta. En EE. UU., el profesor Thaler y Shlomo Benartzi descubrieron que cualquier intervención que
implique la creación automática de
una cuenta potencia significativamente este tipo de ahorro, simplemente,
eliminando el paso de tener que ir físicamente a un banco para abrir una
cuenta.
Una vez más, no se trata de persuadir a la gente; se trata de facilitar las
cosas para que el ejecutor interior de
cada uno pueda hacer su trabajo. Es
muy importante observar los pequeños factores ambientales que pueden
hacer tropezar a las personas. Tal vez
tenga grandes ideas para una nueva
oferta increíble, pero si no presta atención a todos los pequeños factores humanos, será un desastre.
Usted fundó Behavioural Economics in Action
at Rotman (BEAR) en 2015; y en 2019 lanzó
Behaviourally Informed Organizations (BIOrg). ¿Qué es esta nueva entidad?
BEAR es una entidad de la Universidad de Toronto financiada por Rotman
y por la misma universidad, mientras
que BI-Org es una iniciativa global financiada por un programa federal canadiense, SSHRC (Social Sciences and
Human Resources Canada). Actualmente abarca a veinte investigadores
académicos de Canadá, Estados Unidos, Europa y Asia y diecisiete organizaciones asociadas seleccionadas del
mundo de la empresa, el gobierno y el
sector del bienestar social y las entidades sin afán de lucro. Nuestra misión
compartida es ayudar a las organizaciones de todo el mundo a ser más behaviorally informed (guiadas por el
análisis del comportamiento).
Los socios que participan en BI-Org
tienen una visión compartida de lo
que significa ser una organización behaviorally informed: es una organización que tiene claro que sus stakeholders internos y externos son seres
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"IDENTIFICAR EL 'SLUDGE'
ES DIFÍCIL, PORQUE LO QUE ES
'SLUDGE' PARA UNA PERSONA
PUEDE NO SERLO PARA OTRA.
POR ESO ES TAN IMPORTANTE
OBSERVAR CONTINUAMENTE
LAS INTERACCIONES Y
PRESERVAR LA PROXIMIDAD
CON LOS CLIENTES"
humanos y no “Econs” (seres puramente racionales). La organización behaviorally informed comprende lo que
implica ser humano y diseña sus productos y servicios en función de eso.
Y es muy importante señalar que se
basa en la evidencia empírica: hace
uso de datos experimentales para
aprender. Realiza pruebas continuas,
aprende continuamente y se adapta
continuamente. Busca y reduce el
sludge y hace todo lo posible para
adaptarse a la normativa humana.
¿Qué significa exactamente que una organización cumpla con la normativa humana?
Las organizaciones deben tener presente que todo lo que diseñan está dirigido a seres humanos que son cognitivamente perezosos, olvidadizos,
emocionales y miopes. Muchos de
ellos dedican una parte importante de
su tiempo y energía a cumplir con leyes y normativas. Mi deseo es que dediquen un poco de esa energía a atender a la normativa humana: diseñar
los procesos para seres humanos, diseñar sistemas de incentivos a los que
los humanos respondan y, en términos más generales, diseñar lugares
de trabajo que resulten acogedores
para los seres humanos de todas las
formas, tamaños y preferencias. Este
es el desafío que mis colegas y yo hemos planteado para todas las organizaciones.•