Técnicas para la Solución de Problemas Estudio de Caso: Más allá del absentismo A Dolan, CEO de Management Decisions Systems Inc., reconocida firma asesora de dirección de empresas, le pidió uno de sus clientes que evaluara la viabilidad de implantar un programa diseñado para reducir el alarmante índice de absentismo laboral entre determinados grupos de empleados. Su cliente, Teletalk, era una gran empresa de servicios públicos en el área de la telecomunicación. Teletalk había estado lidiando con ciertos problemas relacionados con la innovación tecnológica, lo que había dado lugar a dos importantes reorganizaciones y a una amenazadora huelga por parte del sindicato como consecuencia de la automatización prevista. Tras reunirse con Víctor Ardiles, vicepresidente de recursos humanos, y con su personal, Dolan acordó entrevistar a algunos de los empleados de Teletalk, entre los que estaban trabajadores de diferentes departamentos, sus supervisores, un empleado del personal de apoyo, el director médico y representantes sindicales. Si bien Dolan quería informarse de las reacciones de los trabajadores ante la implantación de un nuevo programa (tenía pensado combinar los círculos de calidad con programas de grupos autónomos), estaba igualmente interesada en conocer las explicaciones de los trabajadores sobre el singular aumento de absentismo en Teletalk. El primer grupo con el que se reunió Dolan estaba compuesto por tres mujeres jóvenes que acababan de formarse para puestos especializados (instaladora, reparadora de líneas y técnica de equipos Ing. José M. Poveda de conmutación) y llevaban seis meses en sus puestos de trabajo. Estos puestos, que anteriormente habían estado ocupados por hombres, estaban mucho mejor pagados que los de operario o de representante de servicios, que tradicionalmente habían ocupado mujeres en Teletalk. Cuando les preguntó sobre los niveles de absentismo, especialmente los índices significativamente mayores observados entre las empleadas de Teletalk, las tres estuvieron de acuerdo con que el problema consistía en que las mujeres eran víctimas de discriminación por parte de Teletalk. Los puestos especializados, mejor pagados y más estimulantes no habían sido accesibles a mujeres hasta hacia muy poco tiempo. Además, en respuesta a la pregunta de Dolan sobre la posibilidad de establecer círculos de calidad y programas de grupos autónomos, Lucía Álvarez, la más expresiva de las tres, dijo: “Sinceramente, no necesitamos este programa; no lo queremos. Además, cuando recursos humanos nos vuelva a enviar otra encuesta más para que la rellenemos, vamos a tirarla a la papelera. Estamos hartas”. El siguiente grupo estaba compuesto por cuatro supervisores de los departamentos más grandes, quienes dieron a Dolan una perspectiva completamente diferente del absentismo. Según los supervisores, el absentismo no era su problema, y tenían datos para respaldar su argumento. Con fines de información, Teletalk había dividido el absentismo en dos categorías: incidental y médico. Las ausencias incidentales consistían en cualquier episodio de siete o menos días de duración. Las ausencias médicas, por Técnicas para la Solución de Problemas definición, eran cualquier episodio que durara más de siete días y que, por tanto, requería una autorización del departamento médico antes de que el empleado pudiera incorporarse de nuevo al trabajo. Los supervisores enseñaron a Dolan gráficas con las tendencias de los últimos años de las ausencias incidentales y médicas. En todos los departamentos, las tendencias eran inequívocamente uniformes: las ausencias incidentales mostraban un descenso gradual, mientras que las médicas presentaban un marcado aumento. Los supervisores estuvieron de acuerdo en que Dolan debía olvidarse de la intervención que tenía pensada, ya que el problema era culpa del departamento médico. La siguiente parada de Dolan fue en el despacho de la doctora. Rocío Álvarez, directora médico de Teletalk. Si bien Rocío comprendía el punto de vista de los supervisores, pensaba que estaban equivocados. De hecho, Rocío desafió a Management Decisions Systems Inc. a realizar un estudio de las correlaciones entre las ausencias incidentales y las médicas con las actitudes de hacia el trabajo, pronosticando que descubrirían que las ausencias incidentales y médicas compartían las mismas causas relacionadas con el trabajo. Asimismo, Rocío pensaba que el departamento médico era víctima de una mala evaluación y del juego de la empresa. Dijo: “Su proyecto no se diferencia de otros programas que ha probado la empresa en el pasado; entrará como una gran ola y luego volverá al océano para ser engullido como todos los demás programas”. Según Rocío, el problema real estaba en que la gerencia creía en la infalibilidad del sistema de registro del absentismo. Se Ing. José M. Poveda recompensaba a los supervisores por mantener el absentismo incidental en niveles bajos. Además, cada departamento interpretaba de forma diferente el esquema de codificación del absentismo, creado con fines de gestión de la nómina por el departamento de contabilidad. “El problema está tan mal que los departamentos no creen en sus registros de absentismo. Y debo admitir que en algunos casos hemos cultivado una “Cultura” de absentismo durante años”, decía Rocío. Por último, sugirió que si Dolan quería determinar realmente cuál era el problema, debería hablar con los representantes de los sindicatos que habían negociado el último acuerdo. No era una mala idea, decidió Dolan, por lo que fijó una entrevista para esa tarde con Álvaro López, presidente del sindicato. A Dolan le habían dicho que Álvaro podría mostrarse beligerante, pero al contrario, lo encontró bastante cortés e informativo. Cuando le preguntó por la disposición del acuerdo por la que se permitía a cualquier trabajador con más de cinco años de antigüedad cobrar a partir del segundo día de ausencia, Álvaro explicó: “Los trabajadores no son tontos. Saben que con este sistema merece la pena, hasta cierto límite, faltar más días si decides no venir a trabajar. Para algunos trabajadores esto compensa los menores sueldos que reciben respecto de la norma. Para otros, simplemente legitima el derecho del trabajador a ausentarse por el motivo que sea sin tener que someterse a un interrogatorio. Además, creo que la gerencia ha aprendido de sus anteriores intentos por controlar el absentismo, ya que los trabajadores siempre pueden inventar un antídoto para el veneno de un nuevo programa de su control”. Técnicas para la Solución de Problemas En cuanto a la idea de intervención de Dolan, Álvaro se rió: “Mire, Dolan, a ver si la dirección despierta. El absentismo no es dominio exclusivo de los empleados. Todos necesitamos tiempo libre, incluida la gerencia. El enfoque de círculos de calidad combinado con el de grupos autónomos está bien, pero no encontrará al sindicato apoyándolo. Lo que quieren nuestros miembros es más tiempo libre con sueldo para dedicarse a sus actividades de ocio”. Dolan finalizó su entrevista con Álvaro y regresó a su oficina para preparar un informe. Sin duda, había obtenido más información de lo que esperaba. Ing. José M. Poveda Preguntas sobre el caso. 1. ¿Cuál es el problema de fondo en este caso? ¿Qué ha puesto de manifiesto la investigación? 2. ¿Ha sido adecuada la investigación que ha realizado Dolan para llegar a un diagnóstico? 3. ¿Qué relación tiene el absentismo con las diferentes políticas de recursos humanos? 4. Realice alguna conjetura sobre el tipo de recomendaciones o el informe que va a preparar Dolan. ¿Qué tipo de intervención puede ser efectiva? ¿Por qué? 5. Una vez que se haya decidido por un tipo de intervención, profundice en los métodos que habrá de seguir para evaluar con eficacia.