Técnicas para la Solución de Problemas Estudio de Caso: Más allá

Técnicas para la Solución de Problemas
Estudio de Caso:
Más allá del absentismo
A Dolan, CEO de Management Decisions
Systems Inc., reconocida firma asesora de
dirección de empresas, le pidió uno de sus
clientes que evaluara la viabilidad de
implantar un programa diseñado para
reducir el alarmante índice de absentismo
laboral entre determinados grupos de
empleados.
Su cliente, Teletalk, era una gran empresa
de servicios públicos en el área de la
telecomunicación.
Teletalk había estado lidiando con ciertos
problemas relacionados con la innovación
tecnológica, lo que había dado lugar a dos
importantes reorganizaciones y a una
amenazadora huelga por parte del
sindicato como consecuencia de la
automatización prevista. Tras reunirse con
Víctor Ardiles, vicepresidente de recursos
humanos, y con su personal, Dolan acordó
entrevistar a algunos de los empleados de
Teletalk,
entre
los
que
estaban
trabajadores de diferentes departamentos,
sus supervisores, un empleado del
personal de apoyo, el director médico y
representantes sindicales. Si bien Dolan
quería informarse de las reacciones de los
trabajadores ante la implantación de un
nuevo programa (tenía pensado combinar
los círculos de calidad con programas de
grupos autónomos), estaba igualmente
interesada en conocer las explicaciones de
los trabajadores sobre el singular aumento
de absentismo en Teletalk.
El primer grupo con el que se reunió Dolan
estaba compuesto por tres mujeres
jóvenes que acababan de formarse para
puestos
especializados
(instaladora,
reparadora de líneas y técnica de equipos
Ing. José M. Poveda
de conmutación) y llevaban seis meses en
sus puestos de trabajo. Estos puestos, que
anteriormente habían estado ocupados por
hombres, estaban mucho mejor pagados
que los de operario o de representante de
servicios, que tradicionalmente habían
ocupado mujeres en Teletalk.
Cuando les preguntó sobre los niveles de
absentismo, especialmente los índices
significativamente mayores observados
entre las empleadas de Teletalk, las tres
estuvieron de acuerdo con que el problema
consistía en que las mujeres eran víctimas
de discriminación por parte de Teletalk. Los
puestos especializados, mejor pagados y
más estimulantes no habían sido accesibles
a mujeres hasta hacia muy poco tiempo.
Además, en respuesta a la pregunta de
Dolan sobre la posibilidad de establecer
círculos de calidad y programas de grupos
autónomos, Lucía Álvarez, la más expresiva
de las tres, dijo: “Sinceramente, no
necesitamos este programa; no lo
queremos. Además, cuando recursos
humanos nos vuelva a enviar otra encuesta
más para que la rellenemos, vamos a tirarla
a la papelera. Estamos hartas”.
El siguiente grupo estaba compuesto por
cuatro supervisores de los departamentos
más grandes, quienes dieron a Dolan una
perspectiva completamente diferente del
absentismo. Según los supervisores, el
absentismo no era su problema, y tenían
datos para respaldar su argumento. Con
fines de información, Teletalk había
dividido el absentismo en dos categorías:
incidental y médico. Las ausencias
incidentales consistían en cualquier
episodio de siete o menos días de
duración. Las ausencias médicas, por
Técnicas para la Solución de Problemas
definición, eran cualquier episodio que
durara más de siete días y que, por tanto,
requería
una
autorización
del
departamento médico antes de que el
empleado pudiera incorporarse de nuevo
al trabajo. Los supervisores enseñaron a
Dolan gráficas con las tendencias de los
últimos años de las ausencias incidentales
y médicas. En todos los departamentos, las
tendencias
eran
inequívocamente
uniformes: las ausencias incidentales
mostraban un descenso gradual, mientras
que las médicas presentaban un marcado
aumento. Los supervisores estuvieron de
acuerdo en que Dolan debía olvidarse de la
intervención que tenía pensada, ya que el
problema era culpa del departamento
médico.
La siguiente parada de Dolan fue en el
despacho de la doctora. Rocío Álvarez,
directora médico de Teletalk. Si bien Rocío
comprendía el punto de vista de los
supervisores, pensaba que estaban
equivocados. De hecho, Rocío desafió a
Management Decisions Systems Inc. a
realizar un estudio de las correlaciones
entre las ausencias incidentales y las
médicas con las actitudes de hacia el
trabajo, pronosticando que descubrirían
que las ausencias incidentales y médicas
compartían las mismas causas relacionadas
con el trabajo. Asimismo, Rocío pensaba
que el departamento médico era víctima
de una mala evaluación y del juego de la
empresa. Dijo: “Su proyecto no se
diferencia de otros programas que ha
probado la empresa en el pasado; entrará
como una gran ola y luego volverá al
océano para ser engullido como todos los
demás programas”.
Según Rocío, el problema real estaba en
que la gerencia creía en la infalibilidad del
sistema de registro del absentismo. Se
Ing. José M. Poveda
recompensaba a los supervisores por
mantener el absentismo incidental en
niveles bajos. Además, cada departamento
interpretaba de forma diferente el
esquema de codificación del absentismo,
creado con fines de gestión de la nómina
por el departamento de contabilidad.
“El problema está tan mal que los
departamentos no creen en sus registros
de absentismo. Y debo admitir que en
algunos casos hemos cultivado una
“Cultura” de absentismo durante años”,
decía Rocío. Por último, sugirió que si
Dolan quería determinar realmente cuál
era el problema, debería hablar con los
representantes de los sindicatos que
habían negociado el último acuerdo. No
era una mala idea, decidió Dolan, por lo
que fijó una entrevista para esa tarde con
Álvaro López, presidente del sindicato. A
Dolan le habían dicho que Álvaro podría
mostrarse beligerante, pero al contrario, lo
encontró bastante cortés e informativo.
Cuando le preguntó por la disposición del
acuerdo por la que se permitía a cualquier
trabajador con más de cinco años de
antigüedad cobrar a partir del segundo día
de ausencia, Álvaro explicó: “Los
trabajadores no son tontos. Saben que con
este sistema merece la pena, hasta cierto
límite, faltar más días si decides no venir a
trabajar. Para algunos trabajadores esto
compensa los menores sueldos que reciben
respecto de la norma. Para otros,
simplemente legitima el derecho del
trabajador a ausentarse por el motivo que
sea sin tener que someterse a un
interrogatorio. Además, creo que la
gerencia ha aprendido de sus anteriores
intentos por controlar el absentismo, ya
que los trabajadores siempre pueden
inventar un antídoto para el veneno de un
nuevo programa de su control”.
Técnicas para la Solución de Problemas
En cuanto a la idea de intervención de
Dolan, Álvaro se rió: “Mire, Dolan, a ver si
la dirección despierta. El absentismo no es
dominio exclusivo de los empleados. Todos
necesitamos tiempo libre, incluida la
gerencia. El enfoque de círculos de calidad
combinado con el de grupos autónomos
está bien, pero no encontrará al sindicato
apoyándolo. Lo que quieren nuestros
miembros es más tiempo libre con sueldo
para dedicarse a sus actividades de ocio”.
Dolan finalizó su entrevista con Álvaro y
regresó a su oficina para preparar un
informe. Sin duda, había obtenido más
información de lo que esperaba.
Ing. José M. Poveda
Preguntas sobre el caso.
1. ¿Cuál es el problema de fondo en
este caso? ¿Qué ha puesto de
manifiesto la investigación?
2. ¿Ha sido adecuada la investigación
que ha realizado Dolan para llegar
a un diagnóstico?
3. ¿Qué relación tiene el absentismo
con las diferentes políticas de
recursos humanos?
4. Realice alguna conjetura sobre el
tipo de recomendaciones o el
informe que va a preparar Dolan.
¿Qué tipo de intervención puede
ser efectiva? ¿Por qué?
5. Una vez que se haya decidido por
un
tipo
de
intervención,
profundice en los métodos que
habrá de seguir para evaluar con
eficacia.