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Henry TAM 408S28-PDF-SPA

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408-S28
OCTOBRE 20, 2003
JEFFREY T. POLZER
INGRID VARGAS
HILLARY ANGER ELFENBEIN
Henry Tam y el equipo de MGI
Henry Tam se sentía cansado y extremadamente frustrado. Estaba a la mitad de su último
semestre en el programa de MBA de Harvard Business School (HBS) y las cosas no estaban saliendo
como se esperaba. Estaban por iniciarse las vacaciones de primavera pero Henry, como muchos otros
de la generación de 2002, sentía el malestar del peor mercado laboral en más de una década. Henry
recordó el sentimiento de preocupación que se sentía en todo el campus:
Ir a una escuela de negocios después del colapso de la Internet cambió todo. Antes del
colapso, la sensación era que si usted se graduaba de HBS podía tener el mundo en sus manos.
Ahora la gente sentía mucha más inseguridad. Yo albergaba cierta duda respecto a mis
capacidades, respecto a lo que realmente podía lograr por mí mismo.
Ansioso por probar sus aptitudes y distinguirse más allá del programa estándar de estudios,
Henry había decidido entrar al concurso anual de planes de negocios de HBS. Unas seis semanas
antes, a finales de enero, Henry se había unido con su compañera de clase de HBS Dana Soiman y los
fundadores de una empresa nueva llamada Music Games International (MGI). Los fundadores de
MGI –un exalumno de HBS (MBA 87) y dos músicos profesionales– trajeron posteriormente al equipo
a dos estudiantes más de otras instituciones y crearon un grupo compuesto por personas con
diferentes talentos y puntos de vista (véanse los datos biográficos de los miembros del equipo en el
anexo 1).
El equipo era dinámico pero muy conflictivo y el progreso en el plan de negocios había sido lento.
Tenían un producto prometedor: un juego musical en CD-ROM del que los niños disfrutaban
mientras aprendían respecto a la música. Sin embargo, el equipo no podía ponerse de acuerdo sobre
un aspecto fundamental del plan —el mercado objetivo para el producto— lo que dificultaba el
progreso. Henry y Dana pensaban que el plan de negocios debía concentrarse en lograr entrar en el
mercado educativo mientras que los fundadores del equipo querían buscar el mercado más grande y
competitivo del entretenimiento. Puesto que el plan final de negocios debía entregarse en apenas tres
semanas, Henry sabía que él y Dana debían hallar un modo de unir el equipo y salvar la situación.
El Concurso de Planes de Negocios de HBS
El Concurso de Planes de Negocios de HBS se inició en 1996 como vehículo para educar y
preparar a los estudiantes para futuras oportunidades de empresarialismo. Fue el resultado de la
iniciativa de un grupo de estudiantes que colaboraron con la facultad y con el Departamento de
________________________________________________________________________________________________________________
El caso de LACC número 408-S28 es la versión en español del caso de HBS número 9-404-068. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para
su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.
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en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
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Henry Tam y el equipo de MGI
Servicios de Carrera de MBA. Desde entonces se había convertido en uno de los principales eventos
del campus y un distintivo de la experiencia de muchos estudiantes en HBS.
El concurso ofrecía a los estudiantes la oportunidad de que expertos y capitalistas de riesgo
evaluaran sus ideas para lanzar un negocio y de recibir asesoría en un ambiente realista y de apoyo.
La mayoría de los equipos estaban conformados por estudiantes de HBS pero los estudiantes podían
unirse con amigos y colegas de fuera de HBS o incluso con un grupo de extraños que tuvieran una
idea para un negocio. El requisito oficial era que los equipos incluyeran al menos un estudiante de
segundo año de MBA en HBS. (Véase un resumen de las reglas y pautas del concurso en el anexo 2).
Aunque no había obligación de que los equipos procedieran con los proyectos propuestos una vez
concluido el concurso, muchos participantes habían logrado lanzar negocios con base en planes
desarrollados para este concurso. Las historias de éxito de los equipos que llegaron a recibir
financiamiento de capital de riesgo inspiraban a muchos estudiantes a entrar en el concurso. Sin
embargo, la participación representaba un significativo compromiso para un estudiante de HBS,
especialmente en términos de tiempo.
Henry no tenía una gran idea para un nuevo negocio, pero creía que podía ser valioso al equipo
correcto. El sitio web del Concurso de Planes de Negocios contenía un boletín en línea donde los
equipos que buscaban agregar nuevos miembros y las personas que buscaban unirse a un equipo
podían comunicarse. Fue allí donde Henry vio dos anuncios que le atrajeron. Ambos provenían de
emprendedores ajenos a HBS que buscaban gente con conocimiento de negocios para que los
ayudaran a desarrollar un plan consistente.
El primer contacto de Henry fue con una mujer que tenía una idea para un programa de gestión
de peso que funcionaría en un asistente digital personal. Tras reunirse con ella, Henry descubrió que
ella ya tenía un plan de negocios escrito y parecía solo querer que un estudiante de HBS lo puliera y
lo presentara en el concurso. “Obviamente”, recuerda Henry, “esto no era algo que yo quisiera
respaldar”. Desilusionado por esta primera experiencia, Henry se acercó al segundo contacto con
cierto temor.
Tras llamar al segundo contacto, Henry arregló una reunión con Igor Tkachenko, un músico ruso
que vivía apenas a unas cuadras del campus de HBS. “Igor me llevó a su oficina en el sótano de
aquella casa de aspecto antiguo y nos encontramos rodeados por todo un equipo de alta tecnología
que parecía completamente fuera de contexto en el edificio”. Igor le habló a Henry respecto a Music
Games International (MGI), la compañía que él había fundado con sus dos socios y los diferentes
tipos de programas musicales interactivos que querían producir. Igor le mostró a Henry el prototipo
del primer juego de la empresa y le explicó las ideas de la empresa para productos futuros.
Music Games International
Music Games International (MGI) era una pequeña empresa nueva fundada por Alexander
(Sasha) Gimpelson, Igor Tkachenko y Roman Yakub, todos inmigrantes en Estados Unidos y
provenientes de la antigua Unión Soviética. Igor y Sasha habían sido amigos por más de 20 años y
habían vivido en el mismo vecindario de Nueva York mientras eran adolescentes. A principios de
2000, en pleno auge de las dot-com, los dos se unieron con la idea de formar una empresa que
produjera música original y efectos de sonido para los sitios web. Sasha, graduado de HBS (MBA 87)
tenía experiencia en negocios e Igor era un consumado músico y compositor. Igor trajo a Roman, un
amigo y también compositor, y los tres lanzaron el negocio que se convirtió en MGI.
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La empresa tuvo un inicio prometedor y consiguió fácilmente una serie de clientes, pero algunos
meses después, según recordaba Roman, “la burbuja de Internet estalló y de pronto nadie podía
darse el lujo de tener extras como música para los sitios web”. Sin atemorizarse, los emprendedores
consideraron otras formas de convertir en negocio sus intereses y talentos y tuvieron la idea de
producir juegos interactivos basados en música. “Los obvios juegos para música como ‘diga el
nombre de esa canción’ o unir porciones de una composición en el orden correcto, como un
rompecabezas en secuencia, no eran muy interesantes”, explicó Roman. “Sin embargo, había otra
idea muy interesante de armar un nuevo tipo de rompecabezas que utilizara estratos de diferentes
instrumentos. Creímos que habría oportunidad de obtener una patente”.
El concepto de “rompecabezas musical” de MGI se basaba en el método de estudio profesional de
grabación de hacer grabaciones individuales (llamadas “pistas”) de cada instrumento musical y luego
combinar o “mezclar”las pistas separadas para producir la pieza musical final. La plataforma de
software de MGI permitía convertir en un juego casi cualquier composición musical. La base del
juego era separar y reensamblar pistas de instrumentos individuales como las piezas de un
“rompecabezas” musical en estratos. Además de los diversos componentes instrumentales de la
pieza original, un juego podía incorporar nuevas pistas de instrumentos “alternativos” creadas
especialmente para que se ajustaran a la composición original. Un jugador podía tratar de seleccionar
las pistas musicales correctas para recrear la pieza original o mezclar y crear una composición
totalmente nueva. Este aspecto creativo del juego era lo que lo hacía tan atractivo a músicos como
Igor: “Nuestro producto permite que los amantes de la música lleguen directamente a la música —no
solo que se juegue con ella y que finalmente inserten su propia música”. La combinación de pistas
alternativas con las pistas “correctas” de la composición original hacía que el juego resultara único y
potencialmente digno de una patente.
Los fundadores de MGI veían un enorme potencial para utilizar el software tanto como forma
innovadora de enseñar a los niños respecto a la música y como base de un nuevo género de
productos interactivos de entretenimiento musical dirigidos al mercado multimillonario de los
adolescentes. Los fundadores de MGI razonaron que, dada la creciente competencia de la música
popular disponible a través de la Internet, la industria musical —azotada por la crisis— estaría
deseosa de contar con formas innovadoras de agregar valor a sus productos de discos compactos y
podría estar dispuesta a financiar el desarrollo adicional de tecnología de “sustitución musical” de
MGI.
El producto
En otoño de 2001, MGI lanzó su primer producto comercial, El Cascanueces de Tchaikovsky: Juego
musical, un CD-ROM para niños de corta edad. El juego consistía en una serie de rompecabezas
musicales interactivos basados en la famosa partitura de Tchaikovsky para el ballet Cascanueces. El
juego, que se utilizaba en una computadora personal, se iniciaba con personajes animados del ballet
que giraban rápidamente a lo ancho de la pantalla al ritmo de la “Danza del Hada de Azúcar” que era
una de las ocho piezas musicales de la suite Cascanueces incluidas como rompecabezas separados.
Tras escoger una pieza musical, un jugador escuchaba la música y luego seleccionaba cualquiera de
los ocho instrumentos musicales que aparecían debajo de un escenario animado en la pantalla de la
computadora. El objeto era identificar, al tanteo, los cuatro instrumentos que tocaban la música. Al
hacer clic en un instrumento animado, un jugador podía escuchar la música tocada únicamente por
ese instrumento. Al hacer clic en el violín, por ejemplo, un jugador escucharía un solo de violín de la
música del Cascanueces. Si un jugador seleccionaba el piano y el saxofón y hacía clic en Play
escucharía la música tocada por esos dos instrumentos. Un jugador podía formar una “orquesta”
compuesta por cualquier combinación de los ocho instrumentos. Cuando un jugador seleccionaba los
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cuatro instrumentos “correctos” (los utilizados en la composición original que se oía al principio del
juego), la pantalla se encendía y todos los personajes bailaban juntos. El juego era divertido y
educativo y los niños aprendían a distinguir los sonidos producidos por los diversos instrumentos
mientras combinaban creativamente los instrumentos para formar nuevas composiciones originales
de música.
La primera edición del juego musical del Cascanueces fue un éxito pero un fracaso comercial. Las
relaciones establecidas por Roman e Igor con músicos de clase mundial de Rusia habían permitido a
MGI encargar ejecuciones y grabaciones de primera calidad a un costo mucho más bajo de lo que
habría sido posible en Estados Unidos. MGI también se había unido con un experimentado
diseñador web con sede en Nueva York y había contratado a las personas con el mayor talento
gráfico de software en Rusia y Europa Oriental para producir el juego.
Los críticos de software para niños le dieron al producto del MGI altas calificaciones de calidad y
originalidad, pero la empresa carecía de la experiencia y los recursos necesarios para comercializar y
distribuir eficazmente el producto. “No podemos generar el producto final con nuestro dinero sino
hasta finales de noviembre, cuando ya era demasiado tarde para la época navideña”, explicó Roman.
“Sasha, el único que sabía de negocios —y era un gran vendedor— no podía vender el producto
porque estaba abrumado. Sasha era nuestro gerente de producción, gerente de negocios y nuestro
recolector de fondos y no le quedaba tiempo para vender”.
Los fundadores
Los tres socios fundadores de MGI constituían todo el personal de la empresa. La compañía
contrataba talento externo cuando hacía falta, pero en su mayor parte los fundadores trabajaban solos
y desconfiaban un poco de traer gente de fuera. Tal como lo explicó Roman:
Quizá no sea fácil trabajar con nosotros. Al principio tratamos de hacer la empresa más
grande agregando algunas personas pero no funcionó. Hubo otro compositor que trabajó con
nosotros pero se fue porque no veía futuro en la empresa. Hubo una persona con experiencia
en gestión de negocios, pero no pudo llevarse bien con Sasha. Hubo otros, pero en algún
momento empezaron a buscar oportunidades en otros lados. No sé por qué, quizás porque ser
demasiado jóvenes. Para Igor, Sasha y yo es muy distinto. No nos iríamos de la empresa.
Siempre resolveremos las cosas de algún modo.
Pese a cierto grado de conflicto entre sí, los tres fundadores formaban un grupo muy unido.
“Roman, Sasha y yo somos el núcleo de esto y juntos estamos bien”, expresó Igor, “aunque hay
algunos problemas entre Sasha y Roman”. Roman agregó: “Hemos tenido ciertas dificultades y
hemos pasado algunas crisis y grandes malentendidos. No estoy seguro de quién es la culpa. Es
difícil que los amigos hagan negocios juntos”. Sasha tomaba los conflictos internos con calma: “Así
es. Trabajamos y peleamos”.
Roman señaló diferencias y aspectos comunes específicos entre los fundadores que incluían sus
interacciones:
Igor y yo somos de Ucrania, parte de la antigua Unión Soviética, y Sasha es de San
Petersburgo. Igor y yo somos compositores y crecimos en forma similar en Ucrania. Tenemos
mucho en común. Sasha es muy diferente. Está muy americanizado y se comunica en inglés.
Igor y Sasha han estado en Estados Unidos unos 20 años, el doble de lo que he estado yo, y
ambos hablan mucho mejor inglés que yo. Igor y yo nos hablamos en ruso y tratamos de que
Sasha lo haga también, pero él prefiere inglés.
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Pese a las tensiones, los tres estaban comprometidos a trabajar juntos y cada uno valoraba la
contribución de los demás a la empresa. Tal como lo explicó Roman:
Cada uno de nosotros tiene sus ventajas y aptitudes. Por ejemplo, los músicos
generalmente son muy malos gerentes, gente mala para los negocios y para promover, por lo
que Sasha desempeña un papel muy importante. La empresa no sobreviviría sin la capacidad
de Sasha para organizar cosas, hacer llamadas telefónicas, recordarnos ciertas cosas, etc. Sus
aptitudes financieras también son cruciales. Dos veces él ha logrado arreglos con los
inversionistas … Igor es como el padre que mantiene unida a la empresa. Es adicto al trabajo.
Puede estar sentado 16 horas ante la computadora, pero yo no puedo hacer eso. Me canso
después de unas cuantas horas, pero creo que tengo muchas ideas creativas. Eso no significa
que Igor y Sasha no tengan ideas, pero yo acepto el crédito inicial por el rompecabezas.
También yo fui el que promovió la idea hasta la producción. Soy importante para tener una
medición de adónde vamos.
Igor expresó un punto de vista similar: “Roman y yo no somos del mundo de los negocios, sino
músicos. Esta es nuestra idea, nuestra visión creativa. Sasha es el que nos mantiene controlados.
Nos mantiene encarrilados porque nuestras ideas saltan por todas partes. Sasha tiene experiencia en
los negocios, yo confío plenamente en él y él es un verdadero amigo”. Asimismo, Sasha también
reconoció el valor individual de cada socio pero también se daba cuenta de que el grupo carecía de
destrezas especializadas de industria y mercado:
Roman e Igor proporcionaron las destrezas musicales y finalmente han desarrollado
destrezas técnicas para usar la música en un ambiente de software. También tiene contactos de
música en Rusia. Nuestra fortaleza era la creatividad, pero no teníamos conocimiento. Yo
estaba apenas aprendiendo sobre la industria. HBS me había dado buenas destrezas generales
de gestión, no necesariamente de mercadeo, sino de gestión general. Y yo tenía un poco de
buena experiencia. Sé un poco de todo.
Para principios de 2002, los fundadores se dieron cuenta de que necesitarían asistencia externa
para desarrollar su visión y convertirla en una empresa viable. “MGI estaba en un muy mal estado.
Se encontraba en su punto más bajo”, recuerda Sasha. “Trabajamos muy arduamente para sacar el
producto pero terminamos perdiendo dinero. Los tres habíamos estado trabajando a tiempo
completo en MGI y estábamos quebrados, no teníamos nada que mostrar como resultado”. Fue en
esta etapa que MGI acudió al Concurso de Planes de Negocios de HBS. “Entendíamos desde el
principio que necesitábamos un plan de negocios pero no teníamos a nadie que lo hiciera”, explicó
Roman: “No teníamos gente con experiencia. De modo que a Sasha se le ocurrió la gran idea de
enviar un e-mail a los estudiantes de HBS para que nos ayudaran a redactar el plan de negocios. Para
ellos sería como un trabajo de campo, obtener experiencia a raíz de lidiar con una verdadera
empresa”. (El anexo 3 contiene el texto del e-mail de Sasha).
Formación del equipo para el plan de negocios
Henry supo que quería ser parte del equipo de MGI desde esa primera reunión con Igor: “Me
sentía atraído hacia él debido a su creatividad y carisma … Igor me convenció del proyecto con su
carisma. Pero no tenía experiencia en planes de negocios, como lo reconoció abiertamente”. Henry
continuó.
Igor me mostró el juego del Cascanueces y parecía bueno. Los gráficos eran muy lindos y la
música agradable. Empecé a hacerle todas las preguntas respecto a mercadeo, sociedades, etc.,
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pero Igor dijo que yo debía hablar con Sasha respecto a estas cosas. Me dijo que Sasha era
graduado de HBS y me explicó un poco respecto a su diversa experiencia de trabajo. Los
antecedentes de Sasha me parecieron bastante inusuales para un graduado de HBS. Recuerdo
haber pensado que yo podía agregarle un gran valor a este equipo.
Aunque sabía poco respecto a la compañía y sus fundadores, Henry quedó impresionado con el
producto de MGI y la aparentemente desesperada necesidad de la empresa de planificación de
negocios solo aumentó su entusiasmo. Sin embargo, Henry no era el único estudiante de HBS
interesado en MGI. “Al menos 20 personas vinieron a verme en forma individual”, recuerda Igor.
“Un persona estaba sumamente interesada: era Dana Soiman. Yo tenía con ella cierta afinidad
porque es rumana y yo crecí en Ucrania cerca de la frontera con Rumania, apenas a 20 kilómetros de
donde ella creció. Ella quedó muy impresionada con el juego y este tenía sentido para ella porque
quería trabajar con niños”.
Como Henry, Dana era una estudiante de segundo año de MBA que buscaba entrar al Concurso
de Planes de Negocios . “Quedé encantada con el producto y con el concepto de reempacar la música
en formato interactivo”, dijo Dana, al recordar su motivación para unirse al equipo de MGI. “Igor
tenía excelente conocimiento y pericia musical, especialmente para componer, y además tenía
experiencia en enseñar a niños. Yo tenía cierta experiencia con los medios y pensé que hallar la forma
de convertir su idea en un buen plan de negocios sería una magnífica oportunidad”. Igor le presentó
a Dana a Sasha y Sasha concordó en que era un buen miembro para el equipo. “Ella tenía
conocimiento de banca de inversiones y nosotros tenemos un enorme faltante en esa área. Asimismo
tenía mucho entusiasmo por el producto, lo que es muy importante”.
Igor le dijo a Henry que MGI ya había concordado en formar un equipo con Dana, pero que
quizás podrían trabajar juntos. Reconociendo que MGI “podría usar toda la ayuda que lograra
obtener”, Sasha instó a Dana a aceptar la colaboración de Henry. “Yo empujé a Dana para que
incluyera a Henry porque verdaderamente yo quería que estuviera con nosotros. El currículum vitae
de Henry tenía muchas piezas correctas. Tenía conocimiento de desarrollo de negocios y cierta
experiencia con los medios. Además tuvo una buena reunión con Igor y a Igor le agradaba como
persona”.
Puesto que ya solo quedaban unos días para que se cerrara el plazo de entrar al concurso, Henry
tuvo que moverse rápidamente. Él recordaba a Dana como miembro de la clase de finanzas del
semestre pasado y la contactó respecto a unirse al equipo de MGI. Henry se dio cuenta de que Dana
ya había hecho los preparativos necesarios para entrar al concurso, entre ellos un acuerdo para
conseguir el patrocinio de un asesor de facultad de alto rango. Ellos acordaron trabajar juntos en el
plan de negocios de MGI y Henry hizo los arreglos para utilizar su experiencia como la base para un
documento final para una clase sobre empresarialismo.
Henry consideraba que él y Dana tenían un interés común en el concurso como forma de obtener
el máximo de su experiencia en la escuela de negocios, y posiblemente incluso como oportunidad
para unirse a una nueva empresa después de la graduación. “Durante nuestro tiempo en HBS
habíamos leído y evaluado muchos planes de negocios pero nunca habíamos escrito uno.
Pensábamos que debíamos tener esta experiencia antes de graduarnos … queríamos escribir un plan
de negocios del que pudiéramos sentirnos orgullosos y quizá obtener un trabajo con la empresa”.
Puesto que Henry y Dana no tenían claros los detalles respecto al producto de MGI tales como el
estado de la solicitud de patente, generaron una lista de 25 preguntas “cruciales” que hacerles a Igor
y a Sasha en la primera reunión del equipo. También discutieron el “reparto”, según recordaba
Henry. “Dana y yo admirábamos la creatividad de Igor y hablamos de la poco común experiencia de
Sasha. Basándose en el currículum de Sasha, parecía que había pasado de industria en industria sin
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ningún logro significativo. También pensé que la experiencia de Sasha no se ajustaba en absoluto a la
naturaleza del producto de MGI… Fue injusto, pero recuerdo haber ido a la primera reunión del
equipo con ciertos prejuicios respecto a Sasha.
Lanzamiento del equipo
La primera reunión
El equipo del plan de negocios tuvo su primera reunión oficial un viernes por la tarde a principios
de febrero de 2002. Henry, Dana, Igor y Sasha se sentaron en torno a una pequeña mesa de
conferencias en el Mellon Hall del campus de HBS. “Sasha e Igor eran personas muy agradables y
con quienes resultaba fácil hablar”, señaló Henry, “pero Sasha era muy disperso; siempre pasaba de
una idea a otra”. Henry recuerda su primera impresión de Sasha: “Era muy diferente de lo que uno
habría imaginado de un graduado de HBS de su generación. Uno tiene una imagen en la cabeza y él
era exactamente lo opuesto … Creo que desde el principio clasificamos a Sasha como alguien en
quien tendríamos que trabajar, como un desafío”.
“Todos estaban abiertos a los demás y deseosos de iniciar el trabajo”, recuerda Dana. “No había
roles definidos al principio. Tanto Henry como yo creíamos que había mucho lugar para nuestra
contribución. MGI tenía un buen producto, pero todavía no era un negocio”. Si bien él compartía el
entusiasmo de Dana respecto a la oportunidad de contribuir, Henry también se sentía algo incómodo,
en parte debido a que él y Dana no estaban seguros de sus roles y respecto a dónde llevaría su
participación:
En esa primera reunión estábamos evaluándonos mutuamente. Dana y yo queríamos que
se establecieran expectativas. Me pareció que Sasha veía nuestro papel como escritores de plan
de negocios, específicamente para el concurso, mientras que Igor entendía la necesidad de que
ayudáramos con la visión y la estrategia. Les preguntamos a Igor y a Sasha respecto a cómo
veían ellos nuestro papel después de la graduación y Sasha dijo que existían algunas
posibilidades “si las cosas salían bien”.
Las dudas de Henry respecto a cómo MGI pretendía utilizar a los estudiantes de HBS se
intensificaron cuando Sasha trajo un sobre de color café que tenía una larga lista de nombres de
exalumnos de HBS para que Henry y Dana los contactaran. “Sahsa se daba cuenta de que no tenía
experiencia en venta al detalle y por tanto quería utilizar la red de exalumnos para ayudar a
comercializar el producto”, dijo Henry. “Ambos nos sentimos muy desconcertados por esto,
especialmente Dana. Dada la falta de cualquier estrategia coherente, consideramos que hacer las
llamadas sería una pérdida de tiempo”. Tal como lo recuerda Dana: “Parecía prematuro pedir ayuda
a la gente de alto nivel sin haber hecho nuestra tarea. Ni siquiera estábamos seguros de qué
estábamos vendiendo: ¿era un juego?, ¿un servicio?, ¿un concepto?”
Sasha había identificado a docenas de graduados de HBS en empresas como Disney y Sony que
podrían ayudar a MGI con la colocación de productos. “Les pedí a Dana y a Henry que hiciera los
contactos”, explicó Sasha, “porque descubrí que cuando uno era estudiante tenía mucho mejores
respuestas de los exalumnos que después de graduarse. Los exalumnos están mucho más dispuestos
a ayudar a los estudiantes, lo sé por experiencia. Dana insistió en que eso era equívoco. Eso me
molestó mucho y produjo fuertes discusiones”.
“Todo estaba bien al principio”, agregó Igor. “Luego se empezaron a producir choques entre
Sasha y Dana. Había una tensión completa entre ellos. La tensión era palpable. Vi que Henry
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también lo notó. Nos veíamos uno al otro. Pero tuvimos una reunión muy productiva. Decidimos
respecto a quién debía hacer cada cosa y Henry obtuvo la mayor parte del trabajo”.
Para Henry parecía que este grupo estaba desarrollando una posición de confrontación de “Dana
y yo contra los rusos”. Sin embargo, pese a sus dudas, Henry veía un gran potencial de hacer una
contribución significativa. “Sasha nos veía como ‘estudiantes en trabajo de campo’ mientras que
nosotros nos veíamos como líderes y facilitadores en moldear la visión. Ellos necesitaban más que un
par de estudiantes de HBS que hacían trabajo de campo para llamar a los exalumnos. Necesitaban un
plan de acción para pasarlos de un caos a una compañía legitima con perspectivas”. Además, Henry
creía que Sasha e Igor valorarían su contribución y la de Dana, ”especialmente Igor, quien
constantemente nos decía: ‘Los necesitamos muchachos’ … Eso también nos dio impulso”.
La segunda reunión
Una semana más tarde el equipo realizó su segunda reunión en la misma sala de conferencias en
el Mellon Hall. Roman, que había estado comunicándose con el equipo por e-mail, conoció a Henry y
a Dana. Alex Sartakov, un estudiante del Berklee College of Music de Boston, también se unió al
equipo en ese momento. Alex había conocido a Igor y Sasha mediante un amigo mutuo que le
presentó una demostración del juego del Cascanueces. Cuanto más experimentaba Alex con el
producto, más le gustaba. “No hay nada así en el mercado”, dijo. “Este producto es valioso porque
Igor y Roman son grandes músicos y compositores. La forma en que eligen la música y hacen
preguntas, incluso las preguntas que hacen, es fantástico. Cuando lo vi pensé que era una forma muy
inteligente de enseñar. Creo que ellos pensaron en esto por mucho tiempo. Como músico, lo aprecio
mucho”.
Alex había ofrecido ayudar a MGI con ideas sobre cómo comercializar el juego del Cascanueces.
“Traté de explicar lo que es el negocio de la música y cómo funciona, porque Sasha viene de un tipo
diferente de negocio”, dijo. Durante los últimos meses, Alex había estado actuando como asesor
informal de MGI, y ahora Sasha lo había invitado a asistir a las sesiones de planificación de negocios.
Alex describió la primera sesión a la que asistió como una “reunión muy desorganizada de
generación de ideas”. Según recordaba él, “no había estructura. Las ideas venían de todas
direcciones y yo no interfería hasta que hubiera preguntas respecto a cosas específicas de la industria
de la música que yo supiera. Yo veía mi papel como un consultor de la industria de la música. Solo
veía y escuchaba y si ellos necesitaban algo, yo lo ofrecía”.
“Teníamos algunos debates respecto a la dirección de la empresa”, recordaba Sasha, “como si
debiéramos actuar como editores o desarrolladores y si deberíamos dirigirnos a los niños o a los
adolescentes”. Sasha y los otros fundadores estaban más interesados en el mercado de los
adolescentes: “Tenía más sentido desde la perspectiva de nuestra experiencia y conexiones con la
industria de la música. No teníamos ninguna conexión, experiencia, conocimiento o nada respecto al
mercado de los niños. Íbamos a partir de cero”.
A Dana le preocupaba la limitada experiencia de los miembros del equipo y su necesidad de
liderazgo. “Necesitábamos una persona más para hacer que todo funcionara: alguien con
antigüedad y un profundo conocimiento del mercado. Teníamos la actitud correcta —todos
estábamos comprometidos y dispuestos a trabajar arduamente— pero nadie del equipo sabía el
camino correcto que se debía seguir o cómo decidir qué dirección tomar”.
Para Roman, la reunión había sido una “gran sesión de generación de ideas”, pero lo que él
recordaba mejor era la tensión entre Dana y Sasha: “Sasha y Dana tenían una química negativa. No
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Henry Tam y el equipo de MGI
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trabajaban bien juntos. Había mucha fricción entre ellos. Cualquier cosa que Dana dijera, Sasha no
estaría de acuerdo y cualquier cosa que Sasha dijera, Dana la descartaría”. Roman dijo además:
Dana veía todo como una especialista en finanzas, un lente amplio, una visión muy extensa.
En su opinión, Sasha era solo un vendedor. Aunque Sasha tuviera el mismo título académico,
más una verdadera experiencia, Dana lo consideraba como un simple vendedor, no como un
visionario. Entre tanto, Sasha percibía a Dana como demasiado general. Sasha creía que Dana
hablaba sin saber nada, pensaba que no hacía análisis, que no conocía el área financiera y que
era demasiado general. Creo que la verdad es un punto intermedio en eso. Dana sí sabía
algunas cosas que nos podían ayudar.
Tal como lo recordaba Dana:
Henry y yo queríamos ver que las reuniones progresaran, pero los otros se sentían más
cómodos con la generación de ideas porque era lo que siempre habían hecho. En realidad,
incluso Henry y yo nos sentíamos tentados a seguir con las discusiones creativas. Era mucho
más divertido y mucho menos frustrante. Pero el tiempo era limitado y teníamos que generar
un plan de negocios. Había ocasiones cuando yo tuve que decir “no” a más debates para
reconcentrar al grupo. Sasha tomaba a mal que yo fuera tan estricta.
Sasha explicó: “Es que los estudiantes de negocios creen saberlo todo, tal como fui yo alguna
vez”. “Ahora yo sé que no sé”. Y continuó: “
Tengo malas destrezas interpersonales, digo lo que quiero decir sin pensar en las
consecuencias. (Mi peor examen en HBS fue un examen final de conducta organizacional.
¡Fue terrible! Pasé con una mala nota pero creo que debí no haberlo pasado.) Yo hice callar a
Dana algunas veces, especialmente cuando ella hablaba de cosas que no sabía. Le decía
delante de todos que lo que ella estaba diciendo no valía nada … Nunca me abstuve de
expresar mi opinión. ¡Después de todo, en nuestro caso se trataba de nuestro bienestar!
Alex estuvo de acuerdo: “Sasha es muy agresivo. “Eso es lo que me gustaba de él. Pero eso
también tiene un lado malo … Tiene unas ideas muy fuertes respecto a las cosas y no está abierto a
los demás. Al menos, así es como uno lo percibe”.
Dado el grado de discordia y falta de organización en las reuniones, Henry concluyó que el
equipo necesitaba un nuevo método. “Dana y yo nos dimos cuenta de que debíamos controlar la
situación”. Los dos decidieron reunirse un día o dos antes de las reuniones del equipo completo para
repasar las notas y establecer un plan de juego. Henry describió la estrategia acordada como sigue:
Veíamos a Sasha como alguien con quien había que lidiar, de modo que desde el principio
Dana y yo funcionamos como una unidad y desempeñábamos los papeles del policía bueno y
el malo en ciertos asuntos. Puesto que Dana y Sasha tenían este fuerte choque de
personalidades y Sasha siempre estaba en desacuerdo con Dana, a veces decidíamos que Dana
tomaría una posición extrema que Sasha resistiría y entonces yo buscaría una posición media,
que era lo que nosotros dos queríamos, a manera de arreglo.
La segunda reunión del equipo había durado casi tres horas, el doble de la primera. Al final de la
sesión, Henry y Dana acordaron presentar sus ideas para el plan de negocios en la siguiente reunión
y sugirieron que Sasha también trajera las suyas.
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Henry Tam y el equipo de MGI
La tercera reunión
Cuando el equipo se reunió nuevamente la semana siguiente, a Henry le sorprendió descubrir que
había otro nuevo miembro. Sasha presentó a Dav Clark, un estudiante de postgrado del MIT con
experiencia en desarrollo de software, y anunció que Dav trabajaría con MGI en una solicitud para
entrar al Concurso de Planes de Negocios del MIT. Al igual que HBS, el MIT tenía una competencia
anual de planes de negocios en cada primavera para sus estudiantes. Aunque Sasha había estado
tratando de reclutar a un estudiante del MIT más o menos durante el mes anterior, Henry y Dana se
dieron cuenta de la intención de MGI de entrar a un segundo concurso mediante la llegada de Dav a
la reunión. El inesperado evento perturbó a Henry y Dana. Tal como lo explicó Henry:
La entrada de Dav al equipo aumentó la tensión en algunas formas. Dana y yo tuvimos la
impresión de que Sasha trajo a Dav como una maniobra para entrar en el Concurso de Planes
de Negocios del MIT. A fin de participar en el concurso del MIT, Sasha debía encontrar un
estudiante del MIT para que se uniera el equipo. Esto planteó una serie de problemas para
nosotros: primero, ¿cuáles eran las motivaciones de Sasha? ¿Pensaba él que Dav que agregaría
valor al equipo o simplemente estaba usándolo para entrar en el concurso del MIT? Segundo,
si Sasha hizo esto con Dav, ¿estaba él utilizándonos igualmente para entrar en el concurso de
HBS? Tercero, Sasha nunca nos consultó sobre esto, de modo que fue una gran sorpresa.
Dav entendió que él había sido reclutado para facilitar la entrada de MGI al concurso del MIT,
pero esto no representó un problema para él. De hecho, al haberse unido a MGI apenas dos días
antes de que se cerrara el plazo de solicitud en línea para el MIT, su iniciación había sido trabajar
toda la noche para que Sasha e Igor tuvieran un borrador de un resumen ejecutivo listo para
presentarlo. Dav veía su participación con MGI como una oportunidad para experimentar, y
posiblemente para entrar a algo grande. En su opinión, el producto de MGI necesitaba cierta mejora
tecnológica, pero “desde una perspectiva de diseño es excelente. Es mucho mejor que gran parte de
lo que existe en términos de entretenimiento para niños. Es mucho más divertido y educativo … el
talento de diseño es fenomenal a nivel conceptual”.
Además de trabajar en el plan de negocios del MIT, Dav colaboró en sesiones separadas con Sasha
e Igor sobre aspectos técnicos del diseño de producto y la solicitud de patente. Durante las reuniones
grupales en HBS, no obstante, Dav adoptó un papel más humilde. “Mi estilo era muy compatible con
el de [los fundadores del MIT]”, señaló Dav, “pero funcionó bien de todos modos. Usualmente yo
me sentaba en silencio. No soy muy agresivo en conversaciones grupales. Así soy yo. Creo que es
una forma razonable de ser”.
Henry y Dana habían llegado a la reunión con una presentación en PowerPoint que resumía el
trabajo que habían hecho hasta ese momento. Henry recordó: “La presentación realmente
impresionó a Igor y Roman”.
Eso fue el golpe maestro, en términos de tomar las riendas … Sasha también aportó sus
ideas, pero básicamente lo ignoramos. No fue deliberado. La presentación de Sasha era hecha
con lápiz en papel de gráfico más bien que en PowerPoint. Todos estaban viendo nuestras
diapositivas y se olvidaron de Sasha. Parecía que estábamos logrando aceptación de todos
menos de Sasha.
Sasha percibió que sus esfuerzos se estaban desperdiciando: “Cuando empezamos a reunirnos,
preparé muchas cosas. Siempre estaba enviándoles cosas a Dana y a Henry y produciendo material
para las reuniones, pero no se estaba utilizando gran cosa. Esta fue otra gran frustración para mí”.
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Henry Tam y el equipo de MGI
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Mientras permanecía en silencio, Dav prestaba atención muy de cerca a lo que estaba ocurriendo.
Desde su perspectiva:
Era una dinámica verdaderamente compleja. Todos estábamos felices de trabajar juntos y
estábamos motivados, pero surgieron ciertas lealtades, básicamente en torno a HBS contra los
rusos. Dentro del grupo ruso, Roman estaba en desacuerdo con los demás. Eso no se veía
favorablemente porque creo que ellos consideraban que debían presentar un frente unido.
Roman decía algo y Sasha e Igor decían: “No, no, eso no es lo que pensamos. No puedes
pensar así”. Los rusos tenían discusiones en la escalera y le decían a Roman: “Tenemos que
arreglar esto y mantener nuestra posición”. Sasha e Igor parecían pensar que había demasiada
gente para que cada uno tuviera su propias ideas.
Henry observó que con siete personas en el equipo, “la sala de conferencias se estaba viendo
atestada”, pero también apreciaba la adición de lo que él percibía que eran “gente neutral de fuera”.
En la opinión de Henry, la presencia de Dav y Alex ayudó a suavizar la división entre los estudiantes
de HBS y los fundadores de MGI. Henry también señaló que con la llegada de Dav él ya no era el
único estadounidense del equipo.
Dav veía las grandes diferencias dentro del equipo como resultado de los orígenes étnicos o
nacionales y a veces atribuía las conductas de los fundadores de MGI a estereotipos culturales.
“Sasha no se mueve mucho”, dijo Dav. “Mantiene su posición y finalmente cede. Quizás es un estilo
ruso de consenso. Roman también era bastante terco. Roman podía decir: ‘Okey, Okey, lo haremos
a tu manera’, pero luego volvía a su posición”.
Alex también señaló diferencias culturales pero indicó que había otras distinciones aparte de las
nacionalidades que demarcaban a los miembros del equipo: “Había debates sobre cada cosa. Quizás
sea la mentalidad rusa. Todos quieren ser minuciosos. También algunas personas tenían
antecedentes totalmente distintos. Henry ni siquiera sabe cómo tocar un instrumento, mientras Igor
es un músico consumado. ¡Era un choque de civilizaciones!
Alex se veía a sí mismo como una especie de mediador y decía que podía “cubrir la brecha” entre
los estudiantes de HBS y los músicos. Como Igor y Roman, Alex había sido entrenado como músico
en la antigua Unión Soviética antes de venir a Estados Unidos. Compartía un lenguaje nativo y un
origen nacional con los fundadores de MGI, pero estaba más cerca en cuanto a edad a Henry y Dana
y, como ellos, estudiaba negocios. Alex dijo: “Yo también he estado en la escuela y algunos de mis
profesores eran graduados de HBS, de modo que armonizamos”. Alex consideraba que la mayor
división en el equipo era resultado del contraste entre los impulsos creativos de los músicos y el
enfoque más pragmático de los estudiantes de HBS:
Creo que Roman e Igor no entendían lo que Dana quería en términos de pautas y
estructuras para el plan de negocios. Sabían qué música usar, lo que les gustaba a los niños y
cómo enseñar música, pero no conocían la parte de negocios del asunto. Esto era asunto del
plan de negocios. Para los inversionistas las cosas deben ser tan claras como sea posible. Si
uno mismo lo hace, entonces puede poner todos los detalles que quiera.
Dana también señaló que gran parte de la tensión y el caos de las reuniones era producto de la
“fricción inherente entre la gente de negocios y la gente creativa”. Tal como lo recordaba ella:
Las sesiones de generación de ideas eran magníficas al principio, pero se prolongaban
demasiado y no había implementación. Los fundadores seguían planteando montones de
ideas y querían seguir todas las vías posibles. Henry y yo tratamos de establecer un proceso
para escoger una alternativa entre ocho o diez visiones divergentes, pero siempre que
parecíamos estar acercándonos a la meta, una de las otras personas decía: ‘No, cambiémoslo’.
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Henry Tam y el equipo de MGI
Después de un tiempo había mucha frustración porque percibíamos que estábamos cubriendo
lo mismo.
Al continuar las discusiones, a Alex le preocupó Dana: “Las reuniones eran un poco violentas.
Dana estaba muy molesta de que todo fuera tan anormal, que todo estuviera en desorden. Todos
decían que este juego podía ser todo, que debíamos comercializarlo entre las asociaciones de
maestros, las iglesias, los grupos étnicos y culturales, etc.
Alex sentía que entendía a Dana. En su opinión: “Dana quería que todo funcionara como una
reunión de banqueros… Imagino que ellos quieren llegar pronto al final. Son organizados, toman
notas, pasan quince minutos en cada tema, etc.”. Al percibir la creciente frustración de Dana, Alex la
llevó aparte al final de la reunión:
Yo estaba tratando de explicar las diferencias de mentalidad. Cuando los músicos se juntan
es algo muy tranquilo. Dana consideraba que se estaba perdiendo el tiempo, pero yo no. Con
la gente creativa uno tiene que desperdiciar tiempo. A la gente creativa le gusta filosofar.
Cualquier tema se convierte en una conversación de dos horas que es cada vez más profunda o
que va en círculo. Tiene cierta lógica pero no es lineal. Desde fuera parece desorganizada.
Ella no lo entendía. Para ellos, el ego no tiene que ver con el dinero ni con el poder sino con
mostrarle a la gente que ellos son muy creativos y tienen grandes ideas. Quieren que otros
vean eso y cuando se encuentran con gente de negocios quieren que la gente de negocios tome
sus ideas y haga algo con ellas.
“Las primeras reuniones fueron muy frustrantes”, concluyó Alex. “Parecía que íbamos a echar a
perder todo cada vez. También parecía que era un grupo demasiado grande”.
Avanzar
El equipo del plan de negocios siguió reuniéndose cada viernes por la tarde, pero a Henry le
preocupaba que las reuniones se hubieran vuelto muy largas e inmanejables y que no se estuviera
logrando nada. Henry recuerda: “En un momento sugerí que cada persona resumiera su visión para
la empresa. Recorrimos la mesa y descubrimos que después de todas nuestras discusiones cada uno
tenía una visión diferente.
El principal punto de contención giraba en torno al mercadeo del producto de MGI. Con la meta
de entrar en la industria de la música, los fundadores de MGI habían pesando principalmente en su
rompecabezas musical principalmente como un producto de entretenimiento. Sin embargo, una vez
que se inició el proceso de planificación de negocios, Igor vio que Henry estaba llevándolo en una
dirección distinta:
Henry estaba haciendo mucho trabajo en el mercado educativo. En algún punto anterior,
yo había mencionado que la mejor audiencia para el producto eran los maestros y Henry fue
en esa dirección. Pero Sasha y yo habíamos discutido extensamente sobre el mercado de la
educación y decidimos que no era el camino que deberíamos seguir porque el mercado no era
lo suficientemente grande. La música está en el último lugar de la lista de prioridades de una
escuela. Dana apoyaba a Henry en esto.
“La educación es muy pequeña en comparación con la industria de la música”, agregó Roman.
“Aunque tomáramos solo un poquito de cada una, la diferencia era muy grande. Había mucha
discusión al respecto. Sasha no creía en las cifras. Pensaba que las cifras de educación eran
inseguras, pero Dana y Henry insistían en que eran las cifras correctas”.
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Henry Tam y el equipo de MGI
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Sasha respondió:
Entrar en el mercado de educación no tenía sentido para MGI. El equipo no tenía
experiencia ni interés en enseñar a los niños y aunque nuestro producto es magnífico para
enseñar un par de conceptos musicales y aprender sobre instrumentos, no es apropiado para la
enseñanza en clase. Aunque encontráramos una forma de incorporar el producto a los planes
de lección, pocos sistemas de escuelas públicas incluyen la música en sus programas y no
tienen dinero disponible para esto. Había dos empresas Fortune 500 con subsidiarias bien
establecidas en el mercado de educación musical y dos pequeñas empresas muy innovadoras
con software de educación musical ganador de premios y está MGI, sin ningún producto,
experiencia o deseo para la educación.
“El mercado de educación definitivamente era más pequeño”, explicó Henry, “pero dada la
naturaleza del producto y su estado de desarrollo, Dana y yo veíamos pocas oportunidades de éxito
en comercializarlo como ‘entretenimiento’. Desde un punto de vista de competencia y capacidad
parecía que “educación” era el mercado al que se debía ir.
“Era en realidad asunto de corto plazo contra largo plazo”, agregó Dana. Los fundadores querían
que el futuro de la empresa estuviera en la industria del entretenimiento y nosotros también. Pero
aunque usted siga la estrategia a largo plazo todavía debe triunfar en el corto plazo para probar su
valor”.
Alex consideraba que Henry y Dana estaban empezando a ganarse el resto del equipo con base en
su trabajo. “Estaba claro que Henry y Dana pensaban en los asuntos y realmente se preparaban.
Creo que Igor, Sasha y Roman respetaban la cantidad de trabajo que ellos hacían. Y Henry y Dana
estaban confiados. Era liderazgo mediante el ejemplo”.
Igor también enfatizó la importancia del papel de Henry en el equipo.
Henry traía material escrito a cada reunión. Eso nos daba algo concreto de qué hablar.
Venía con gran cantidad de información. Él puede escuchar cualquier parte de una discusión y
crear simbiosis. Es muy analítico y creativo. Tomaba la información de Dana y de Sasha y la
unía en un todo coherente …. Sasha y yo criticábamos mucho a Henry por tomar la dirección
de la educación, pero él no lo tomaba en forma personal. Decía: “Esto es lo que he descubierto
mediante mi investigación y si ustedes tienen otras cifras, pues muéstrenmelas”. Henry era
muy confiado y calmado. Si solo hubiéramos estado, Sasha, Dana y yo, nos habríamos
separado.
Dana también comentó sobre la manera calmada y afable de Henry y cómo contrastaba con su
propio enfoque “más estricto”. Sin embargo, Henry señaló que no siempre se mantenía calmado y
que esto pudo haber sido algo bueno: “Recuerdo haberme sentido molesto y oír mi voz con un
volumen más alto al hablar con el resto del grupo. Creo que estaba imitando en forma inconsciente la
forma en que ellos discutían las cosas. Creo que lo rusos respetaban eso porque les mostraba que me
importaba el grupo y el plan”.
Reagrupación
Pese a cierto progreso limitado, para mediados de marzo el equipo ni siquiera tenía un primer
borrador del plan de negocios que debía presentarse en tres semanas. Sintiéndose sobrecargado,
Henry se dio cuenta de que su papel y el de Dana en el equipo se habían vuelto cada vez más
confusos.
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Henry Tam y el equipo de MGI
No creo que tuviéramos muy claro cuál era el papel que tomamos inicialmente. Cada uno
de nosotros servía como facilitador, moderador, gerente de tareas y pensador estratégico. Esa
estructura fue útil al principio, pero empezó a fallar con el paso del tiempo… Era muy
frustrante. Dana y yo habíamos tomado mucho trabajo y responsabilidad. Éramos los jefes
ejecutivos del grupo; estábamos dirigiendo a la gente hacia diferentes tareas, formando
coaliciones, administrando, etc. Realmente era agotador.
“Teníamos mucho entre manos”, concordó Dana. “Debíamos definir una sola idea para el plan de
negocios, unir a los fundadores para lograr su apoyo y consejo y convertir todo en un plan exitoso de
negocios. Estábamos haciendo una gran cantidad de trabajo para el plan de negocios, especialmente
los fines de semana, cuando había muchas otras cosas que debíamos hacer”.
Henry también observó que los tres fundadores no eran tan cohesivos como grupo como él lo
había pensado originalmente. “Sasha e Igor no siempre tenían una posición conjunta y Sasha y
Roman tenían ciertos conflictos personales. Sentí que debía manejarlos al mismo tiempo que
desempeñaba este papel central en producir el plan de negocios”. Dav agregó que pese a las
diferencias entre Sasha e Igor, juntos estos daban dirección al equipo. “Sasha e Igor habían estado
trabajando juntos por años y años”, señaló Dav. “Había cierta tensión inherente; tenían discusiones
acaloradas pero no había rencores entre ellos”.
Alex consideraba que él tenía una clara comprensión del papel de cada persona en el equipo. Tal
como él lo explicó:
Dav fue traído para manejar la tecnología debido a su pericia con las computadoras.
Roman tenía ideas sobre cómo enseñar música y también tenía conexiones con músicos en
Rusia. También tenía conexiones con maestros para vender mediante las escuelas. Igor estaba
más involucrado. Siempre hablaba con Sasha. Ellos son como socios. Yo los veía como dos
jefes ejecutivos. Sasha hacía los negocios y el mercadeo e Igor la música creativa.
Henry y Dana participaban específicamente en escribir el plan de negocios para este
concurso. Eran importantes porque definitivamente sabían mejor que cualquiera de nosotros
cómo escribir un plan exitoso de negocios, cómo funcionaba el concurso, etc. Henry y Dana
ponían la estructura. Imponían pautas al resto de nosotros. Creo que eso era sumamente
importante.
Dav agregó otra perspectiva sobre los papeles de los líderes.
En términos del plan de negocios, Henry era el líder. En otras situaciones, Sasha era el
líder. Sasha era definitivamente la persona más visiblemente apasionada del equipo y creo que
eso era una gran ventaja. Él motivaba a los demás. También era el más fuertemente orientado
hacia avanzar, a lograr que las cosas se hicieran. Daba mucha energía pero precisamente esas
características causaban tensión. Por tanto, sus fortalezas también podían considerarse
debilidades si se llevaban al extremo. Pero creo que sin Sasha, nada hubiera llegado nunca a
ocurrir.
Dana agregó: “No había un líder claro”. “Quien tuviera el máximo de energía en el momento
brindaba liderazgo”. A este respecto, Dana sentía que ella y Henry se complementaban muy bien.
“Al principio, cuando Henry se mostraba escéptico, yo tenía mucha energía y entusiasmo por el
proyecto”, dijo Dana. “Luego, cuando yo sentía que la cosa no iba a funcionar, Henry tenía mucha
energía”.
Al acercarse las vacaciones de primavera Henry pensó en la situación del equipo. El plazo del
concurso para presentar el plan de negocios era en menos de tres semanas y el equipo todavía tenía
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Henry Tam y el equipo de MGI
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una gran cantidad de trabajo que hacer. “Dana y yo teníamos mucho trabajo de la escuela y ambos
estábamos sintiendo mucha presión. Personalmente, yo no sabía cómo iba a lograr hacer todo pero
creía en el proyecto y todavía tenía expectativas de posibilidades después de la graduación”.
Incluso después de todas estas reuniones frustrantes, Henry estaba más decidido que nunca a
ayudar al equipo a producir el mejor plan posible a tiempo para el concurso. “Se había vuelto una
parte muy grande de mi vida en ese momento”. Henry había dedicado más tiempo al concurso del
plan de negocios que a cualquier otro proyecto de la escuela y este estaba convirtiéndose en una
experiencia extraordinaria de aprendizaje. “Era el mayor evento de mi carrera en HBS. Reunía todo
lo del programa: mercadeo, operaciones, finanzas y todas las otras áreas”.
Henry también estaba motivado por el desafío de trabajar en un equipo complejo: “¡Había mucha
diversidad! Yo estaba aprendiendo mucho respecto a tratar con diferentes tipos de personas.
También sentía la obligación de ver que esto se llevara a cabo. Pese a las reuniones tumultuosas,
había desarrollado vínculos con los miembros de mi equipo y no quería decepcionarlos”. En general,
Henry todavía esperaba que la experiencia resultara valiosa. Sin embargo había una cosa de la que
estaba seguro: “Si el equipo seguía funcionando como lo había hecho hasta ahora, tenía pocas
posibilidades de crear un plan coherente de negocios. Henry ponderó lo que podía hacer para
ayudar a que el equipo funcionara.
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Henry Tam y el equipo de MGI
Anexo 1 Datos biográficos de los miembros del equipo de MGI presentados para el Concurso de
Planes de Negocios
Alexander [Sasha] Gimpelson (cofundador)
El Sr. Gimpelson tiene amplia experiencia en mercadeo, gestión de ventas y desarrollo de negocios
con IBM, Eli Lilly, Alcoa y ProNetMusic. Su experiencia en empresas nuevas incluye la fundación de
Paramed y ProNetMusic, así como el establecimiento de las operaciones de Alcoa CSI Vostok.
Recibió su bachillerato de la Columbia University y un MBA de la Harvard Business School en 1987.
Igor Tkachenko (cofundador)
Igor Tkachenko es un compositor y pianista galardonado de reputación internacional. Ha estado en
las principales salas de conciertos y festivales en Europa y Estados Unidos, incluyendo Carnegie Hall
en Nueva York, las salas filarmónicas de Berlín y San Petersburgo y la Helsinki National Opera, entre
otras. El Sr. Tkachenko ha compuesto obras para películas, medios noticiosos, teatros, grupos de
cámara y empresas de danza y ha recibido numerosos encargos. Fue el ganador del Premio Best
Music y del Premio Audience Choice en el Tercer Festival Internacional de Películas por Internet
(FIFI) en Francia. Es el fundador del 21st. Century Duo, aclamado por los críticos. El Sr. Tkachenko
ha producido siete discos compactos de música original y es fundador de ProNetMusic.com.
Roman Yakub (cofundador)
El Sr. Yakub es un compositor internacionalmente aclamado con una amplia experiencia en
composiciones tradicionales y electrónicas / de computadora. Ganó un premio en la prestigiosa
competencia de composición internacional ALEA III. La música sinfónica y de cámara del Sr. Yakub
se ha ejecutado en Estados Unidos y Europa. Ha recibido encargos del Ministerio de Cultura de
Rusia, Bachanalia Festival de Nueva York y numerosas empresas de teatro. Roman Yakub tiene un
Doctorado de Artes Musicales en Composición de Boston University donde también enseñó música
electrónica y por computadora.
Dav Clark
El Sr. Clark es estudiante de postgrado del Departamento de Ciencias Cerebrales y Cognoscitivas del
MIT, donde dirige un equipo de estudiantes universitarios y de postgrado en la creación de software
para visualizar y procesar datos de serie cronológica en forma de onda. También es miembro de The
Voice Institute and Bread and Jams, organización dedicada al uso de la música en formas creativas
para enriquecer, educar y servir a la comunidad metropolitana de Boston.
Alexander Jan Sartakov
El Sr. Sartakov tiene amplia experiencia en música y negocios. Es estudiante de Berklee College of
Music, con una doble especialización en Gestión de Negocios Musicales y Producción e Ingeniería
Musical. Su experiencia en los negocios incluye gestión de producción y mercadeo para Heavy
Rotation Records, la marca de discos de Berklee College of Music, donde el Sr. Sartakov sirve como
director desde 2000. Es un reconocido experto en aplicaciones de música por computadora. Ha
recibido varios premios incluyendo la beca de NAMM (National Association of Music
Merchandisers).
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Henry Tam y el equipo de MGI
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Dana Soiman
Dana Soiman es estudiante del MBA de la Harvard Business School, Generación de 2002. Se graduó
de la Bucharest Academy of Economic Studies con un Bachillerato en Banca y Finanzas. Empezó su
carrera con CSFB en Londres, trabajando en Generación de Ingresos Fijos. De 1998 a 2000 trabajó
para Barclays Capital en Londres en el departamento de estructuración de Deuda e Impuestos.
Durante ese tiempo trabajó en dos transacciones de titularización de propiedad intelectual. Su último
trabajo antes del MBA fue con Goldman Sachs de Londres en Estructuración de Derivados.
Henry Tam Jr.
Henry Tam es un estudiante del MBA de la Harvard Business School, Generación de 2002. Empezó
su carrera en el Grupo de Mercados de Capital de Ingreso Fijo de JP Morgan en Nueva York donde
también completó el programa de capacitación de banca de inversión. Tras dejar JP Morgan trabajó
en la International Finance Corp. en Washington, D.C., donde sirvió como analista de inversiones.
Antes de entrar a HBS, trabajó como asociado de verano en el Departamento de Desarrollo de
Negocios de AOL Time Warner y fue consultor de estrategia de PricewaterhouseCoopers. Henry
tiene un bachillerato en economía de Columbia University y es un Fulbright Scholar.
Fuente: Music Games International.
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Henry Tam y el equipo de MGI
Anexo 2
concurso
Concurso de planes de negocios de HBS para 2002:
Información del sitio web del
Respecto al concurso
Este año es el 54 aniversario del plan de estudios de empresarialismo de Harvard Business School
y el sexto año del Concurso de Planes de Negocios de HBS. El concurso del año pasado incluyó
participaciones de diversas industrias y culminó con una ceremonia de premiación a la que asistieron
más de 500 personas incluyendo estudiantes, facultad y capitalistas de riesgo. El Concurso de Planes
de Negocios de HBS ofrece premios por un total de más de $60.000 a los ganadores y los segundos
lugares del concurso. El premio monetario y los servicios tienen el fin de catalizar más desarrollo y la
posible implementación de la idea del equipo. El énfasis del Concurso de Planes de Negocios de
HBS es brindar una experiencia integradora de aprendizaje para los estudiantes que participan.
Aunque se espera que los planes de negocios desarrollados para el Concurso de Planes de Negocios
de HBS reflejen verdaderas oportunidades, no hay obligación de que los ganadores implementen sus
planes de negocios.
El concurso tiene tres objetivos principales:
1.
Educar a los estudiantes en el proceso de crear y evaluar nuevas empresas.
2.
Preparar a los estudiantes para oportunidades de empresarialismo en algún momento sus
carreras y
3.
Aprovechar los recursos únicos que HBS y sus comunidades ofrecen.
Presentación del plan de negocios
La presentación del plan de negocios es el plan que se presenta para ser calificado. Las
presentaciones deben hacerse en papel de 8.5 x 11 y no pueden exceder de 30 páginas de texto,
gráficos y apéndices que deben presentarse en South Hall 316B. Como mínimo, las presentaciones
finales deben incluir:
● 10 copias para distribución a los jueces.
● Proyecciones financieras trimestrales para dos años y proyecciones anuales para cinco años con
un flujo de efectivo y análisis de presupuesto pro forma (y en el caso de la empresa social, potencial
de impacto y modelo de financiamiento).
● Otros análisis según sea apropiado (por ejemplo, análisis de punto de equilibrio y cálculos
estimados de participación de mercado).
● Un modelo o prototipo operativo, si se puede.
● Datos de mercado con base en la investigación del cliente y análisis de respuesta del cliente.
● No más de 20 diapositivas en “Power Point” o una reseña / resumen similar del negocio
propuesto (no cuenta para el límite de 30 páginas)
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Henry Tam y el equipo de MGI
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Criterios de evaluación
Los planes de negocios presentados serán juzgados por un grupo de evaluadores que incluyen a
capitalistas de riesgo y empresarios. A los jueces se les pedirá evaluar los planes con base en su
probabilidad de convertirse en el fundamento para un negocio viable, o , en el caso de una compañía
de un emprendedor, la probabilidad de hacer alguna contribución significativa al negocio existente.
Esta consideración a su vez incluirá factores tales como el grado de creatividad e innovación implícito
en la definición básica de la oportunidad y el concepto de negocios, lo apropiado de la estrategia para
explotar la oportunidad, lo razonable del plan para financiar el negocio y la capacidad del equipo
para implementar el plan. Los jueces harán otras distinciones con base en el potencial del negocio
para crear valor (incluyendo el valor creado por una empresa sin fines de lucro), aunque se les
indicará explícitamente que no utilicen la tasa de corte típicamente muy alta de los capitalistas de
riesgo para la escala absoluta del negocio. Deseamos preservar la oportunidad para una empresa en
pequeña escala, surgida por esfuerzo propio, que quizá no requiera mucho capital y, por tanto,
típicamente no sea muy interesante para un fondo tradicional de empresas nuevas.
Fuente: Tomado de Harvard Business School, “2002 Business Plan Contest”, [email protected] sitio web, <http:/www.
entrepreneurship.hbs.edu/BPC.htm>, visitado el 26 de septiembre de 2002.
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Anexo 3
Henry Tam y el equipo de MGI
Texto del e-mail de Sasha a los estudiantes de HBS
Tema: Exalumno de HBS requiere ayuda
Fecha: 15 de enero de 2002
Nosotros (Music Games Int’l) inventamos una plataforma de software pendiente de patente que
permite la conversión de casi cualquier música en juegos musicales para niños, adolescentes y
adultos. Somos un equipo galardonado de compositores, animadores y educadores. El año pasado
ganamos el Premio de Mejor Animación en South-by-South West y premios Audience Choice y Best
Music en el festival FIFI de películas por Internet.
Nuestro primer título de “conversión”, El Cascanueces de Tchaikovsky: Juego musical, recibió
una gran aceptación por parte de evaluadores de software para educadores y niños.
“Kids Music Stage ha creado una pequeña gema con su nuevo producto, El Cascanueces de
Tchaikovsky:
Juego musical – Children’s Software Press, Diane S. Kendal, Editora
http://www2.powertoleam.com/Articles/View/0,2006,169,00.html.
“El rompecabezas musical … un concepto verdaderamente fascinante” — SuperKids
http://www.superkids.com/aWeb/pages/reviews/music/2/nutcracker/merge.shtml
“A mi niño le encanta. ¡No puede dejar de jugarlo! — National Public Radio, Bruce Gellerman,
anfitrión de ‘Here & Now’ http://www.here-now.org/topics/_arts/al_011220.asp.
“Calificación de Cuatro Estrellas … Una forma atractiva de rodear a los niños con música …
imaginativos rompecabezas de música” — Jinny Gudmundsen, Editora, Choosing Children’s
Software
Magazine
http://www.usatoday.com/life/cyber/bonus/qa/2001/12/17/kids-andcomputing.htm.
Los nuevos títulos incluirán “La Bella Durmiente”, “Mamá Ganso”, así como también títulos “de
marca”. También tenemos un beta de versiones de software para “adolescentes/adultos”. Datos
limitados (dos grupos foco) indican que nuestro juego para adolescentes agrega significativo valor a
un CD regular de música. Sugiere que los adolescentes / jóvenes adultos están dispuestos a pagar de
$1a $3 adicionales por cada nuevo CD de música que contenga nuestro juego.
Nuestra fortaleza está en nuestra capacidad la producción. Buscamos ayuda con gerencia general,
ventas y mercadeo para el mercado de entretenimiento / educación infantil.
Estaré fuera del 17 al 28 de enero. Después del 17 de enero, por favor contacte a Igor Tkachenko
en [teléfono e e-mail].
Saludos,
Sasha
Alexander “Sasha” Gimpelson
Fuente: Music Games International.
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