Afecto positivo colectivo

La investigación en Motivación y Emoción. Contribuciones de jóvenes investigadores en formación
Afecto positivo colectivo y rendimiento del equipo: El efecto mediador de
la potencia del equipo
Víctor Valls*, Inés Tomás** y Vicente González-Romá**
*
**
Universitat de València
IDOCAL (Universitat de València)
Los equipos de trabajo conforman la unidad funcional básica de muchas
organizaciones contemporáneas (Orengo, Peiró y Zornoza, 2011). Esto hace que la
configuración de los equipos de trabajo sea muy diversa, y los fenómenos y procesos que los
caracterizan resulten complejos y con elevada interrelación. En estas condiciones, las
decisiones acerca del diseño, composición o gestión de esos equipos no son simples ni
sencillas, y distan mucho de ser eficaces las “recetas” o indicaciones basadas en el supuesto
del one best way (Orengo et al., 2011). De ahí que tanto las organizaciones como la
investigación hayan aumentado su atención sobre las variables implicadas en el rendimiento de
los equipos de trabajo (ej., González-Romá, Fortes-Ferreira y Peiró, 2009; Gully, Joshi,
Incalcaterra y Beauien, 2002; Guzzo y Shea, 1992; Ilgen, Major, Hollenbeck y Sego, 1993), y
más concretamente en identificar las características y procesos específicos que garantizan su
efectividad. Sin embargo, a pesar de que hay estudios que demuestran que el afecto positivo
colectivo tiene una influencia positiva sobre el rendimiento de los equipos de trabajo (ej.,
Barsade, Ward, Turner y Sonnenfeld, 2000; George, 1995; Totterdell, 2000), no hay estudios
que investiguen los mecanismos que subyacen a esta relación. Esto es importante porque, en
primer lugar, nos permite conocer cómo se trasladan los efectos del afecto positivo colectivo
sobre el rendimiento, ampliando nuestro conocimiento sobre este fenómeno; y en segundo
lugar, porque la identificación de mediadores permite diseñar estrategias de intervención para
la mejora del rendimiento de los equipos de trabajo.
Entre los potenciales mediadores de la relación entre el afecto positivo colectivo y el
rendimiento de los equipos de trabajo, este estudio propone como mediador a la potencia del
equipo. La potencia del equipo ha sido propuesta por Guzzo, Yost, Campbell y Shea (1993)
como un mediador de la relación entre factores internos y externos del equipo de trabajo y la
efectividad del equipo. Los factores externos incluyen características del contexto, como los
recursos, los refuerzos o el liderazgo. Los factores internos, entre los que situamos el afecto
positivo colectivo, también incluyen las características del equipo, como los objetivos del equipo
o las características de los miembros del equipo. Por lo tanto, en relación con el modelo de
Guzzo et al. (1993), la potencia del equipo es un potencial mediador en la relación entre el
*
Dirección de contacto: [email protected]
Este estudio ha sido financiado por los proyectos de investigación PSI2010-21746 y SEJ2006-14086/PSIC del Mº de
Ciencia e Innovación.
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La investigación en Motivación y Emoción. Contribuciones de jóvenes investigadores en formación
afecto positivo colectivo y el rendimiento de los equipos de trabajo. El objetivo de este estudio
es determinar si la potencia del equipo media la relación entre el afecto positivo colectivo y el
rendimiento del equipo. Con ello esperamos cubrir la laguna en la literatura que hemos descrito
anteriormente y aproximar la Psicología de la Salud Ocupacional Positiva al contexto de los
equipos de trabajo, ya que nos centramos en el afecto positivo colectivo (y no en el negativo).
El afecto positivo colectivo y la potencia del equipo.
En este estudio, el afecto positivo colectivo se conceptualiza como un estado de ánimo
positivo compartido por los miembros del equipo de trabajo (Gamero, González-Romá y Peiró,
2008). Los estados de ánimo, comparados con las emociones, son reacciones afectivas más
débiles, globales y difusas, cuyos efectos son más sutiles y dominantes, pudiéndose
caracterizar como relativamente duraderos (Gamero et al., 2008). Existen diferentes
mecanismos que pueden ayudar a explicar la emergencia del afecto positivo colectivo desde el
afecto individual de cada miembro del equipo de trabajo. Algunos de estos mecanismos son: el
contagio emocional, la interacción social, las normas grupales de regulación emocional, y el
afecto vicario (ver Kelly y Barsade, 2001). A través de estos procesos, los estados de ánimo
que cada miembro trae consigo al equipo, se comunican a los otros miembros del equipo, son
modelados y dan forma al estado de ánimo colectivo del equipo. En este estudio esperamos
observar una relación positiva entre el afecto positivo colectivo y la potencia del equipo,
definida como la creencia colectiva que existe en un equipo de trabajo de que puede ser eficaz
(Guzzo et al., 1993).
Las respuestas afectivas pueden influir en las valoraciones que los miembros de un
equipo de trabajo realizan sobre su capacidad para realizar las tareas, sobre todo cuando la
información que se maneja como criterio es algo ambigua. Por ejemplo, varios estudios indican
que el estado de ánimo positivo puede influir en la percepción de la propia capacidad para
afrontar las tareas (ej., Forgas, Bower y Moylan, 1990; George y Brief, 1996). Esta influencia
puede explicarse a través de al menos tres mecanismos (ver George et al., 1996): la
congruencia entre estado de ánimo y juicio, o tendencia a ver las cosas de forma congruente
con cómo uno se siente; la congruencia entre estado de ánimo y recuerdo, o tendencia a
recuperar información de la memoria que es coherente con el estado de ánimo que se
experimenta; y finalmente, los efectos del estado de ánimo sobre las atribuciones, o tendencia
de las personas con un estado de ánimo positivo a realizar más atribuciones internas y
estables cuando tienen éxito que cuando fracasan. De acuerdo con estos mecanismos, los
miembros del equipo con un estado de ánimo positivo, por el mecanismo de congruencia entre
estado de ánimo y juicio, suelen tener expectativas más positivas sobre los resultados de sus
acciones. Por lo tanto, los miembros del equipo con un estado de ánimo positivo es más
probable que se perciban capaces de realizar una tarea que los trabajadores con un estado de
ánimo negativo. Además, por el mecanismo de congruencia entre estado de ánimo y recuerdo,
juzgan su capacidad utilizando contenidos almacenados en la memoria más positivos. Por
ejemplo, es más probable que recuerden las veces que tuvieron éxito que las veces que
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fracasaron. Y por último, debido al efecto de los estados de ánimo sobre las atribuciones,
atribuyen sus logros a factores internos como su formación o experiencia y no a otros factores,
lo cual refuerza sus creencias sobre su eficacia. En coherencia, George et al. (1996) afirman
que los trabajadores con un estado de ánimo positivo se ven a sí mismos como más eficaces y
competentes. Del mismo modo, Forgas et al. (1990) encontraron que las personas con un
estado de ánimo positivo juzgan más favorablemente su autoeficacia. Así pues, cuando todos
los miembros de un equipo de trabajo experimentan niveles altos de afecto positivo, es muy
probable que se perciban como competentes y capaces de lograr los objetivos del equipo. De
manera que el afecto positivo colectivo de los miembros de un equipo de trabajo tendrá una
influencia positiva en la potencia del equipo.
La potencia del equipo y el rendimiento
Diversos estudios consideran la potencia como un factor cognitivo con una influencia
significativa sobre el rendimiento (Gil y Alcover, 2002; Guzzo et al., 1993; Jordan, Feild y
Armenakis, 2002). Por ejemplo, en un meta-análisis realizado por Gully et al. (2002), la
potencia se encontraba relacionada tanto con el rendimiento autopercibido como con el
rendimiento medido por otros métodos. Una explicación a los resultados de estos estudios se
encuentra en la relación de la potencia con la motivación de equipo, donde la potencia se
considera un ingrediente fundamental (Bandura, 1997). Cuando los miembros de un equipo de
trabajo creen que el equipo pude tener éxito, es más probable que hagan un mayor esfuerzo
inicial y que además este esfuerzo sea más continuado (Kennedy, Loughry, Klammer y
Beyerlein, 2009), lo que les permite alcanzar mayores niveles de rendimiento. De acuerdo con
esto, la potencia del equipo tendrá una relación positiva con el rendimiento del equipo.
Hipótesis general
En base a las argumentaciones anteriores, la hipótesis general de nuestro estudio es
que la potencia del equipo media la relación entre el afecto positivo colectivo y el rendimiento
del equipo de trabajo. Teniendo en cuenta que puede haber otros potenciales mediadores en la
relación estudiada, se hipotetiza que la mediación será parcial. Concretamente se espera
observar una relación positiva entre el afecto positivo colectivo y la potencia del equipo, y una
relación positiva entre la potencia del equipo y el rendimiento del equipo de trabajo (figura 1).
Figura 1. Modelo propuesto
AFECTO
POSITIVO
POTENCIA
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RENDIMIENTO
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Método
Participantes
La muestra del estudio estaba compuesta por un total de 259 sujetos (54% hombres;
80% con menos de 35 años) agrupados en 59 equipos de una entidad bancaria española.
Generalmente, las sucursales bancarias estaban compuestas por un director bancario, uno o
dos interventores (dependiendo del tamaño de la sucursal), y un pequeño número de personal
administrativo con funciones en caja y tareas administrativas. Los miembros de cada sucursal
compartían objetivos comunes, y tenían que interactuar unos con otros para alcanzar sus
objetivos. Sus funciones eran funcionalmente interdependientes, todas las sucursales tenían
una identidad de equipo dentro del amplio sistema organizacional del que forman parte, y su
tamaño medio era de 4,3 miembros (DT = 1,4). Por lo tanto, las sucursales bancarias
estudiadas pudieron ser consideradas equipos de trabajo (West, 1996; Kozlowski y Bell, 2003).
Instrumentos
Las variables implicadas en el modelo de investigación fueron medidas mediante las
siguientes escalas e ítems:
Afecto positivo colectivo. El afecto positivo fue medido utilizando la escala de Bienestar
Afectivo construida por Segura y González-Romá (2003) basada en el modelo circumplejo del
afecto (Warr, 1990). La escala está compuesta por 6 ítems (ej., “¿En que medida su trabajo le
ha hecho sentirse durante las últimas semanas alegre/ animado/ optimista/ pesimista/ triste/
desanimado?”). Los últimos tres ítems fueron invertidos, de manera que puntuaciones elevadas
indicaron alto afecto positivo. Los ítems fueron respondidos mediante una escala de respuesta
tipo Likert de 5 puntos, en la que las alternativas variaban entre 1=“nada” a 5=“mucho”. La
fiabilidad (alfa de Cronbach) de la escala de afecto positivo colectivo fue ,92. El afecto positivo
colectivo fue operacionalizado por medio de la agregación de las puntuaciones individuales de
los miembros del equipo. Antes de la agregación, se evaluó el acuerdo intra-equipo por medio
del Índice de Desviación Promedio (ADI) propuesto por Burke, Finkelstein y Dusig (1999).
Burke y Dunlap (2002) recomiendan utilizar el criterio de ADI ≤ c/6, donde c es el número de
alternativas de respuesta, para interpretar el índice. Para una escala tipo Likert de 5 puntos, c/6
es igual a ,83. Consecuentemente, se concluye que hay acuerdo entre grupo cuando los
valores del ADI son iguales o menores a 1. En nuestro estudio, el valor promedio de ADI fue
,53 (DT = ,23). Por lo tanto, concluimos que el nivel de acuerdo intra-equipo fue suficiente para
agregar las puntuaciones individuales a nivel de equipo. Se evaluó también si hubo suficientes
diferencias en afecto positivo entre las sucursales utilizando un análisis de varianza de un
factor (ANOVA). El valor del estadístico F indicó una adecuada discriminación entre-equipos en
afecto positivo (F(59, 198) = 2,04, p < ,01), y apoyó la validez de la medida agregada (Chan,
1998).
Potencia. La potencia del equipo fue medida mediante 4 ítems seleccionados de la
escala de Guzzo, Yost, Campbell y Shea (1993) (ej., “Mi equipo de trabajo cree que puede ser
muy productivo”). Se usó una escala de respuesta tipo Likert de 6 puntos en la que las
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alternativas oscilaron entre 1 = “muy en desacuerdo” y 6 = “totalmente de acuerdo”. La
fiabilidad (alfa de Cronbach) de la escala de potencia del equipo fue .84. Se evaluó el acuerdo
intra-equipo por medio del ADI. El valor promedio de ADI fue ,53 (SD = ,25), y el punto de corte
utilizado como criterio igual a 1 (6/6 = 1). Por lo tanto, el nivel de acuerdo intra-equipo fue
suficiente para agregar las puntuaciones individuales. Se realizó también un ANOVA para
determinar si hubo discriminación estadísticamente significativa entre-equipos en la variable
potencia. El valor de F mostró una adecuada discriminación entre-equipos en potencia (F(59,
197) = 2,17, p < ,01), y apoyó la validez de la medida agregada (Chan, 1998).
Rendimiento percibido miembros. El rendimiento del equipo se evaluó mediante 2
ítems, uno de ellos fue seleccionado y adaptado de la escala “Group performance scale” (Jehn,
Northcraft, y Neale, 1999): ¿Cómo cree usted que su equipo realiza el trabajo? El otro ítem es
el que sigue: ¿Cuál es la calidad del trabajo que realiza su equipo? Ambos presentaban una
escala de respuesta tipo Likert de 5 puntos en la que las alternativas oscilaban entre 1= “muy
mal” a 5= “muy bien”. La fiabilidad (alfa de Cronbach) de la escala de rendimiento percibido por
los miembros del equipo fue ,79. El rendimiento percibido por los miembros fue
operacionalizado por medio de la agregación de las puntuaciones individuales de los miembros
del equipo. El valor promedio de ADI para esta medida de rendimiento fue ,26 (SD = ,18). Este
valor es menor al criterio de punto de corte de c/6 (5/6 = ,83). Por lo tanto, el nivel de acuerdo
intra-equipo fue suficiente para agregar las puntuaciones de los miembros del equipo en la
medida de rendimiento. Se realizó también un ANOVA para determinar si hubo discriminación
estadísticamente significativa entre-equipos en rendimiento del equipo. Los resultados (F(59,
198) = 2,27, p < ,01) mostraron que hubo una adecuada diferenciación entre-equipos. Por lo
tanto, se decidió agregar las puntuaciones en rendimiento para todos los equipos.
Variables control. Dado que el tamaño y la antigüedad del equipo pueden influir en el
rendimiento (Kang, Yang y Rowley, 2006), estas variables fueron medidas y controladas. El
tamaño del equipo se operacionalizó como el número actual de miembros de la sucursal,
excluyendo a los directores. La antigüedad en el equipo se operacionalizó como el número de
meses
que los miembros del equipo han estado trabajando juntos. Esta información la
proporcionaron los directores de cada sucursal respondiendo a la siguiente pregunta:
“¿Cuántas personas son miembros del equipo que usted dirige?”, y “¿Cuánto tiempo llevan
trabajando juntos los miembros de este equipo?”.
Procedimiento
En primer lugar, se contactó con los directores de Recursos Humanos de la
organización para solicitar su colaboración en la investigación. Una vez que estos dieron su
visto bueno, se informó a los directores de las sucursales participantes de que un grupo de
investigadores de la universidad acudiría a su sucursal para llevar a cabo un estudio
relacionado con el clima laboral, solicitando su colaboración en la recogida de datos.
Seguidamente, un grupo de personas entrenadas especialmente para la administración de los
cuestionarios se puso en contacto con ellos, con el fin de organizar las sesiones colectivas de
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La investigación en Motivación y Emoción. Contribuciones de jóvenes investigadores en formación
administración
de
cuestionarios
en
su
sucursal.
Generalmente,
los
participantes
cumplimentaron sus cuestionarios en su propia sucursal durante su jornada laboral habitual. En
estas sesiones, los administradores de los cuestionarios explicaron cómo cumplimentar el
cuestionario y se garantizó la confidencialidad y anonimato de las respuestas. Cuando un
miembro de la sucursal no pudo participar en la sesión colectiva, se le entregó un cuestionario
personalmente,
que unos pocos días después fue recogido por el correspondiente
administrador.
Resultados
Dadas las recientes críticas que ha recibido el procedimiento de Baron y Kenny (1986)
para poner a prueba una mediación (James, Mulaik y Brett, 2006; LeBreton, Wu y Bing, 2009),
y que un estudio de simulación mostró que este procedimiento tiene una baja potencia
estadística para detectar la mediación (McKinnon, Lockwood, Hoffman, West y Sheets 2002),
en este estudio se puso a prueba la mediación hipotetizada utilizando el método del producto
de coeficientes (P = zα · zβ) propuesto por MacKinnon y colaboradores (2002). Este método
proporciona un poder estadístico satisfactorio e índices adecuados de error Tipo I (GonzálezRomá y Gamero, en prensa).
La mediación implica una relación causal a través de la cual un variable independiente
(X) impacta sobre un mediador (M), el cual a su vez influye sobre una variable dependiente (Y)
(Sobel, 1990). Para estimar esta relación, se necesitan dos modelos de regresión. En el
primero se estima la influencia de la variable independiente (X) sobre el mediador (M): M =
βo(1) + αX + ε1 (donde βo(1) y ε1 son el intercepto y el término de error, respectivamente). En el
segundo, se estima la influencia del mediador (M) sobre la variable dependiente (Y),
controlando la variable independiente (X): Y = βo(2) + τX + βM + ε2. El producto αβ representa la
estimación del efecto mediado o indirecto, mientras que (τ) es el efecto no mediado o directo.
Se puede decir que una relación está mediada si: (1) X está relacionada significativamente con
M, (2) M está relacionada significativamente con Y tras controlar X, y (3) el efecto mediado o
indirecto es estadísticamente significativo (MacKinnon, 2008).
Para evaluar la mediación utilizando el método de producto de coeficientes (P = zα · zβ)
hay que calcular dos estadísticos z (MacKinnon et al., 2002): zα = α/σα y zβ = β/σβ, donde σ es
el error típico de α y β. A continuación se realiza el producto P = zα · zβ. Finalmente, asumiendo
que α y β siguen una distribución normal, para evaluar si este producto es estadísticamente
significativo puede utilizarse un valor crítico proveniente de la distribución del producto de
variables aleatorias P = zα · zβ (como referencia, el valor crítico para probar que αβ = 0 con un
nivel de significación del .05 para la distribución P = zα · zβ es 2,18, en lugar del 1,96 de la
distribución normal; Craig, 1936; MacKinnon et al., 2002). Los modelos de regresión fueron
estimados con SPSS 17.
En la Tabla 1 se presentan los resultados descriptivos (medias y desviaciones típicas),
las correlaciones entre las variables incluidas en este estudio y la fiabilidad de las escalas
empleadas.
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La investigación en Motivación y Emoción. Contribuciones de jóvenes investigadores en formación
M
Tabla 1
DT
1
1. Tamaño del equipo
4,3
1,4
-
2. Antigüedad del equipo
36,5
49,1
,14
-
3. Afecto positivo colectivo
3,74
,54
-,03
-,30*
(,92)
4. Potencia del equipo
4,93
,50
,004
-,24
,60**
(,84)
5. Rendimiento percibido
4,15
,35
-,10
-,17
,59**
,52**
2
3
4
5
(,79)
Nota. *p≤ ,05; **p≤,01
Considerando
que
el
tamaño
y
la
antigüedad
del
equipo
no
estuvieron
significativamente relacionados con la potencia ni con el rendimiento percibido por los
miembros, estas variables control se eliminaron de los análisis subsiguientes.
Los resultados de los análisis de mediación se muestran en la tabla 2. El afecto positivo
colectivo estuvo positivamente relacionado con la potencia del equipo (α = ,61, Error típ. = ,10,
p < ,01), y la potencia del equipo presentó una relación positiva con el rendimiento del equipo
(β = ,27, Error típ. = ,09, p < ,05). El efecto indirecto estimado (αβ = ,16) fue estadísticamente
significativo (P = zα · zβ = 18,30, p < ,01). El efecto directo del afecto positivo colectivo sobre el
rendimiento fue también estadísticamente significativo (τ = ,43, Error típ. = ,09, p < ,01). Por lo
tanto, se concluyó que la relación entre el afecto positivo colectivo y el rendimiento percibido
por los miembros está parcialmente mediada por la potencia del equipo.
Tabla 2
Bª
Error típ.
R2
,61**
,09
,37**
Afecto positivo colectivo
,43**
,08
--
Potencia
,27*
,09
,39*
Variable dependiente / Predictores
Variable dependiente: Potencia
Afecto positivo colectivo
Variable dependiente: Rendimiento percibido miembros
Nota. *p ≤ ,05; **p ≤ ,01
Discusión y Conclusiones
El objetivo de este estudio era comprobar si la relación entre el afecto positivo colectivo
y el rendimiento del equipo está mediada por la potencia del equipo. Los resultados obtenidos
mostraron que el afecto positivo colectivo estaba relacionado positivamente con la potencia del
equipo, la cual a su vez se encontraba positivamente relacionada con el rendimiento del
equipo. De manera que los resultados apoyan la hipótesis general del estudio. Además, puesto
que el efecto directo del afecto positivo colectivo sobre el rendimiento fue estadísticamente
significativo, se observó también que la mediación fue parcial.
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La investigación en Motivación y Emoción. Contribuciones de jóvenes investigadores en formación
Este estudio realiza diferentes contribuciones. En primer lugar, los resultados de esta
investigación contribuyen a cubrir una laguna en la literatura: a pesar de los estudios que
demuestran que el afecto positivo colectivo tiene una influencia positiva sobre el rendimiento de
los equipos de trabajo (Barsade et al., 2000; George, 1995; Totterdell, 2000), no parece haber
estudios que se hayan centrado en identificar potenciales mediadores de esta relación. Nuestro
estudio señala la potencia del equipo como un mediador, incrementando nuestro conocimiento
sobre los mecanismos implicados en trasladar los efectos de los estados de ánimo compartidos
por los miembros de un equipo sobre el rendimiento del equipo. Cuando los miembros del
equipo experimentan y comparten un estado de ánimo positivo, es muy probable que también
compartan una mayor confianza respecto a su eficacia colectiva (potencia). Esta creencia en la
percepción de su capacidad para tener éxito conduce a los miembros del equipo a realizar un
mayor esfuerzo inicial y más continuado, lo que repercute de forma positiva en el rendimiento
del equipo.
En segundo lugar, nuestro estudio realiza una contribución en el marco de la Psicología
de la Salud Ocupacional Positiva al identificar uno de los mecanismos a través de los cuales el
afecto positivo colectivo se traslada al rendimiento. De manera que los modelos teóricos que
tratan de comprender cómo construir y fomentar el bienestar en los equipos de trabajo, deben
prestar atención a las creencias del equipo sobre su capacidad.
Nuestro estudio también presenta una serie de limitaciones. En primer lugar, la muestra
de estudio está compuesta por un pequeño número de equipos de trabajo, lo que reduce el
poder estadístico del estudio. Sin embargo, esta limitación no impidió observar la mediación
hipotetizada, lo cual sugiere que los resultados obtenidos son bastante robustos. En segundo
lugar, la muestra utilizada en nuestro estudio estuvo compuesta sólo por un tipo de equipos de
trabajo, lo que limita la generalización de nuestros resultados a otras clases de equipos. En
tercer lugar, el instrumento utilizado para medir el rendimiento contiene muy pocos ítems, lo
cual limita su validez de contenido. En estudios futuros se debería tratar de replicar nuestros
hallazgos utilizando escalas con un mayor número de ítems. En cuarto lugar, nuestro estudio
es de carácter transversal, lo que limita su capacidad para clarificar las relaciones causales
dinámicas entre las variables implicadas en el modelo. En futuras investigaciones los
constructos de nuestro estudio deberían medirse en momentos temporales diferentes.
Nuestro trabajo también presenta una clara implicación práctica: las organizaciones y
los equipos directivos deberían asegurarse de que los miembros del equipo experimentan y
comparten un estado de ánimo positivo. Y una forma de alcanzar este propósito es atendiendo
a los posibles antecedentes del afecto positivo colectivo. Por ejemplo, González-Romá y
Gamero (en prensa) mostraron en un reciente estudio que el apoyo de la organización que
perciben los equipos influía sobre el afecto positivo colectivo. Cuando los miembros del equipo
experimentan y comparten un estado de ánimo positivo, no sólo se perciben más capaces de
realizar sus tareas y lograr sus objetivos, sino que su rendimiento es mayor.
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La investigación en Motivación y Emoción. Contribuciones de jóvenes investigadores en formación
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