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Denend, L. ( 2004 ) . La estrategia de sostenibilidad de Walmart. (Trad. Universidad ESAN).
Recuperado de la base de datos de Stanford Graduate School of Business (OIT-71) (022359)
STANFORD
GRADUATE SCHOOL OF BUSINESS
CASO OIT-71
Fecha: 17.04.2007
LA ESTRATEGIA DE SOSTENIBILIDAD DE WALMART
Hemos llegado al convencimiento por medio de la experiencia de que usted realmente puede crear un
progreso ambiental aprovechando el poder de compra de la corporación. ¿Y quien tiene más poder de
compra que Wal-Mart?
Gwen Rutta Director de Alianzas Corporativas y Defensa Ambiental, en un artículo
de julio del 2004.1
INTRODUCCIÓN
En octubre del 2005, en Bentonville, Arkansas, en un auditorio completamente lleno, el
presidente y ejecutivo general de Wal-Mart Lee Scout dio el primer discurso en la historia
de Wal-Mart a ser transmitido a los 1.6 millones de asociados (empleados) en sus 6,000
tiendas plus a nivel mundial y compartido con sus 60,000 proveedores. Scout anunció
que Wal-Mart estaba lanzando una amplia estrategia de sostenibilidad para reducir
dramáticamente el impacto de la compañía en el medio ambiente global y así llegar a
ser "la compañía más competitiva e innovadora a nivel mundial". El sostuvo que "ser
un buen guardián del medio ambiente y a la vez ser rentable, no son fines mutuamente
excluyentes. Ellos son uno solo y lo mismo." Adicionalmente comprometió a Wal-Mart
a que aspire a lograr tres objetivos: "ser abastecido en un 100% con energía renovable;
crear cero desperdicio; y vender productos que sostengan nuestros recursos y el medio
ambiente." 2
En el pasado, Wal-Mart había respondido a los temas medio ambientales de una manera
un tanto defensiva, en vez de hacerlo de manera proactiva y como una oportunidad de
rentabilidad. En 1989, respondiendo a cartas de los clientes sobre preocupaciones medio
ambientales, la compañía lanzó una campaña para estimular a sus proveedores para que
abastezcan de productos seguros del punto de vista medio ambiental en empaques
reciclables o biodegradables sin costo adicional. Como lo informaba la publicación
Discount Stores News "lo que Wal-Mart ha optado hacer, aparte de cosechar un
inesperado efecto de relaciones públicas, es poner de manifiesto su poder de influencia
sobre los proveedores para que gasten mas en investigación y desarrollo y desarrollen
empaques mas seguros, sin trasladar dichos costos a Wal-Mart." 3 El CEO de la compañía
de aquel entonces, Davis Glass, negó que el programa fuera hecho para su propio
Lyn Denend preparó este caso con la supervisión de la Profesora Erica Plambeck como base para discusión en clase más
que para ilustrar el manejo efectivo o ineficaz de una situación administrativa.
Traducido de: STANFORD, Graduate School of Business. Artículo: Wai-Mart's Sustainability Strategy.
Por DENED, Lyn. Caso: OIT-71, 17 de abril, 2007
Material didáctico reproducido en la Universidad ESAN para su uso exclusivo en clase.
2
La estrategia de sostenibilidad de Wal-Mart
beneficio. "les pido que dejen de pensar que ser socialmente consciente y abordar este
tema del medio ambiente es una estratagema de marketing." "No esperamos hacernos
ricos con esto ... la nuestra es una campaña desinteresada como cualquier cosa en la que
he trabajado." 4
Al margen del motivo, la compañía si consiguió "una buena imagen entre los medio
ambientalistas ya que fue el primer gran minorista en declararse a favor del medio
ambiente en 1989". 5 Cuando los proveedores alegaron que habían hecho mejoras medio
ambientales a sus productos, Wal Mart empezó a promover estos productos entre los
consumidores, con etiquetas verdes (sin medir o monitorear las mejoras ellos mismos).
En cierto momento la compañía llegó a tener como 300 productos con etiquetas verdes
en sus tiendas.
Sin embargo, no toda la prensa que recibió la compañía fue positiva. En respuesta a la
campaña de Wal-Mart de 1989, Procter & Gamble rotuló una marca de su papel toalla
como "verde", cuando el cartucho interior estaba hecho de material reciclado, pero el
papel había sido blanqueado con lejía. Cuando salieron a la luz los detalles del producto,
ambas organizaciones fueron bastante criticadas. 6 En 1991, las etiquetas verdes habían
disminuido a casi 200 productos. 7 Dentro de un par de años el programa parecía
desaparecer del todo. Mientras que Wal-Mart continuaba con algunos de sus otros
programas medio ambientales (por ejemplo el reciclaje, donativos de caridad para causas
medio ambientales) el medio ambiente como tema parecía escaparse de la lista de las
principales prioridades estratégicas.
A diferencia de la campaña medio ambiental de 1989, la estrategia de sostenibilidad
lanzada el 2005 tenía que ser de largo aliento y profundamente enraizada en las
operaciones de Wal-Mart para poder alcanzar los ambiciosos objetivos públicos de Scott.
Andrew Ruben vicepresidente de estrategia corporativa y sostenibilidad del negocio, y
Tyler Elm, director senior del mismo grupo, habían sido designados por Scout para sacar
adelante la estrategia de sotenibilidad. Como ellos veían el 2007, Ruben y Elm sabían
que la estrategia, para que fuera exitosa, tenían que mantener la mejora medio ambiental
estrechamente relacionada con el valor del negocio y la rentabilidad, y ellos se
impusieron el reto de encontrar nuevas formas de impulsar resultados mensurables.
AcERCA DE WALL-MART
Sam Walton abrió su primera tienda Wal-Mart en 1962 en Rogers, Arkansas. Ofreciendo
un atractivo surtido de productos y unos precios incomparables a mercados
insuficientemente atendidos del sector medio de los Estados Unidos, la compañía surgió
como un gigante del comercio minorista. En 1985, Wal-Mart Stores, Inc. había alcanzado
882 tiendas, 104,000 asociados y ventas por$ 8.4 billones. De allí en adelante, la compañía
se expandió internacionalmente y a fines del 2005 contaba con 6,200 establecimientos
Wal-Mart en los Estados Unidos, Wal-Mart Inernational, y Sam's Club en 15 países
alrededor del mundo, 1.6 millones de asociados y$ 312.4 billones en ventas. 8
De acuerdo a una encuesta de Diciembre del 2005, 84 por ciento de los estadounidenses
habían comprado en un Wal-Mart en el último año. 9 Si Wal-Mart fuera un país, sería el
vigésimo segundo mas grande del mundo (Equiparando el PBI con las ventas), y si fuese
una ciudad, su número de asociados sería equivalente a la población de la quinta ciudad
mas grande de los Estados Unidos.l° Comentando sobre el nivel sin precedentes de poder
de la compañía en la industria minorista, un artículo del 2003 señalaba" [Wal-Mart]
La estrategia de sostenibilidad de Wal-Mart
3
vende en tres meses lo que el minorista número dos Home Depot vende en un año. Y
en su categoría de abarrotes y mercadería en general, Wall-Mart ya no tiene verdaderos
rivales. Realiza mas negocios que Target, Sears, Kmart, J.C. Penney, Safeway, y Kroger
todos juntos." 11
Los analistas de la industria atribuyen mucho de la posición dominante de Wal-Mart
en el comercio minorista a su focalización intensa en la disciplina y eficiencia de su
cadena de abastecimiento. De acuerdo a Investigaciones AMR, "Vemos a Wal-Mart como
el mejor operador de cadena de suministro de todos los tiempos ... Sus precios pueden
de lejos ser los más bajos que los de otros minoristas porque cuentan con una eficiente
cadena de abastecimiento. Su costo de ventas es de 5% a 10% menor que la mayoría de
sus competidores." 12 A medida que su tamaño y poder adquisitivo fueron creciendo,
la compañía desarrolló una reputación de hacer mas eficientes, focalizados, ligeros y mas
ágiles a sus 60,000 proveedores de primera línea. Sin embargo, también cosechó críticas
por utilizar su focalización en la eficiencia, y por su pasión por la rebaja diaria de precios
hasta exprimir los márgenes del proveedor, haciendo que algunas compañías despidieran
a empleados estadounidenses o cerraran plantas locales a favor de la producción
tercerizada en ultramar.B Wal-Mart se vio envuelta en una controversia en torno a temas
laborales, incluyendo los sueldos del personal, los beneficios de cuidado de la salud,
las condiciones de trabajo y sus planta cautivas en el exterior, y su diversidad.
Si bien el impacto medio ambiental del Wal-Mart no había sido tan problemático como
estos otros temas, "Los antecedentes medio ambientales de la compañía tampoco eran
algo del cual sentirse orgullosos," decía un artículo Fortune. Wal-Mart había pagado
millones de dólares en multas a los agentes reguladores estatales y federales por violar
las leyes de contaminación de aire y agua." Wal-Mart tenían enormes pasivos
ambientales simplemente debido al tamaño de sus operaciones. Por ejemplo, en sus
operaciones como minorista era el mas grande consumidor de electricidad de los Estados
Unidos a y generaba anualmente mas de 19.1 millones de toneladas métricas de dióxido
de carbono- una cantidad equivalente a la contaminación creada por aproximadamente
2.8 millones de hogares.b Tomando en cuenta las emisiones de gases de los proveedores
de Wal-Mart, se estimaba que la cantidad era diez veces mayor. 16
Por estas razones, la reputación de Wal-Mart entre los consumidores y ambientalistas
se iba deteriorando. De acuerdo a un estudio realizado por la consultora McKinsey y
que se filtró al público por organizaciones que vigilaban a Wal-Mart, entre el 2 y el 8
por ciento de los consumidores dijeron que habían dejado de comprar a Wal-Mart debido
a las prácticas de la compañíaP Otro estudio, realizado por la Cadena de Consultoría
en Comunicaciones (CCW), sostenía que si Wal-Mart tuviera una reputación similar a
la de su rival Target, sus acciones podrían valer 8.4% mas, agregando$ 16 billones a la
capitalización de mercado de la compañía.l 8 Para agravar aún mas los problemas de
Wal-Mart, el crecimiento en ventas estaba disminuyendo y la compañía encaraba una
creciente resistencia de las comunidades locales a medida que buscaba expandirse
geográficamente.
a
Information provided by Wal-Mart.
b
According tto Environmental Defense, an average household with two mid-sized vehicles emits more
than 20,000 pounds of C02 ayear, which equates to 10 tons of pollution; see <<Tallying Greenhouse
Gasses from Cars>>, June 2006, http:/ jwww.environmental.org/article.cfm?contentiD-5300 (January
25, 2007).
La estrategia de sostenibilidad de Wal-Mart
4
LA EsTRATEGIA DE SosTENIBILIDAD
Para contrarrestar este escenario, Scout empezó una revisión de los desafíos legales y
de relaciones públicas de Wal-Mart en el2004. Un área que la compañía quería evaluar
era el impacto ambiental. "Ellos buscaban ayuda en forma defensiva desde el punto de
vista estratégico-" ¿Donde somos vulnerables?" explicaba Jib Ellison, fundador de Blu
Skye Sustainability Consulting.c Sin embargo, Ellison tenía ideas de mayor alcance de
cómo Wal-Mart podría rentablemente reducir los impactos ambientales, los cuales se
los manifestó a Scott en Junio del 2004. La propuesta básica era que Wal-Mart podía
diferenciarse ella misma de su competencia, conservar su derecho a crecer, y mantenerse
consistente con su compromiso de servir a sus clientes diariamente con menores precios
persiguiendo una estrategia ofensiva. "La sostenibilidad representa la oportunidad mas
grande de negocio del siglo 21." dijo Ellison. Aparte, sostenía que Wal-Mart y su
compleja cadena de abastecimiento podía llegar a ser incluso más eficiente haciendo que
sus operaciones sean ambientalmente mas amigables. Intrigado por la idea, Scout
contrató a Blu Skye para que realizara una evaluación ambiental y una consultoría con
Wal-Mart de cómo se podría lanzar tal iniciativa. Ellison recordaba, "Le dije a Lee, "Si
en verdad tu quiere llevar la sostenibilidad con la S mayúscula, esta no es solo medio
ambiente. Es el cuidado de la salud, sus salarios, su abastecimiento ético, su
globalización. Todo ello" y elle dijo " Si, pero empecemos por el medio ambiente".
Empezando
El siguiente reto fue encontrar en donde focalizarse. Durante los siguientes cuatro a
seis meses, Wal-Mart trabajó con Blu Skye, Conservación Internacional (CI) y Defensa
Ambiental (ED) para identificar cuales de sus productos y procesos creaban los mayores
impactos ambientales. La evaluación del impacto aprovechó los datos compilados por
la Unión de Científicos Preoucupados (UCS) sobre los impactos ambientales en cinco
áreas principales (emisiones de gas invernadero, contaminación del aire, contaminación
del agua, empleo del agua, y empleo del suelo) entre 134 categorías de productos. Para
cada una de estas categorías de productos y áreas de impacto, la UCS estimó un puntaje
de impacto ambiental por $ 1 gastado por un consumidor (por ejemplo, emisiones de
gas invernadero en toneladas de CO equivalentes por $1 gastado en electrónica). WalMart multiplicó estos puntajes de ifupacto ambiental por las ventas del 2003 en cada
una de las categorías de producto para estimar su impacto ambiental general en cada
una de estas cinco áreas. De acuerdo a John Buffington, un consultor de Blue Skye
involucrado en la evaluación:
No estábamos muy seguros de cómo ponderar las cinco áreas de impacto, de
manera que optamos en ponderarlas por igual al calcular un puntaje de impacto
ambiental total para cada categoría de producto. En cualquier caso, nuestro
objetivo principal era proporcionar un cálculo grueso para darles a los gerentes
los datos suficientes que les ayude a entender los problemas y empezar a trabajar
en soluciones pragmáticas. De haber, por ejemplo, otorgado el doble de peso a
las emisiones de gas invernadero en relación a otros impactos, hubiéramos obtenido
un puntaje relativamente mayor para ciertas categorías de productos, tales como
carnes, electrónica y otras cosas que emplean energía. En el gran esquema de cosas,
sin embargo, dudo mucho que esto hubiera cambiado el foco de nuestras
prioridades iniciales. (Ver el Cuadro 1 para las categorías de productos con los
puntajes más altos de impacto ambiental total.)
e
Al! quotations from interviews conducted by authors unless otherswise cited.
La estrategia de sostenibilidad de Wal-Mart
5
Para Junio del 2005, un equipo de altos ejecutivos de Wal-Mart, empleados con alto
potencial y consultores habían identificado tres áreas principales en las cuales se fijarían
metas ambientales para reducir el impacto de Wal-Mart en el medio ambiente: energía,
desperdicios, y productos. El aumento de la eficiencia en la energía, la transición a la
energía renovable, y la reducción del desperdicio en las operaciones minoristas fueron
los objetivos directos- objetivos que podrían lograrse haciendo cambios que estaban más
dentro del control inmediato de Wal-Mart. Sin embargo, proporcionar productos mas
sostenibles, era un objetivo indirecto que requería, para lograrlo, la participación de los
proveedores de Wal-Mart, e inclusive la de los proveedores de sus proveedores. "Desde
el principio llegamos a la conclusión que teníamos que mirar la totalidad de la cadena
de valor," dijo Elm. "Si nos hubiéramos concentrado solo en nuestras operaciones,
nosotros mismos nos hubiéramos limitado al 10% de nuestro efecto en el ambiente y,
realmente, eliminado el 90% de oportunidades que aún quedaban."
El compromiso de Wal-Mart para lograr su estrategia de sostenibilidad fue puesta a
prueba apenas después del Huracán Katrina. La compañía jugó un rol muy importante
en ayudar a aliviar a la gente en New Orleáns y sus alrededores y, como resultado,
"fue colmada con gratitud, amabilidad, y reconocimientos," dijo Scout. 20 " La
abrumadora reacción positiva que Wal-Mart recibió por sus esfuerzos en ayudar a las
víctimas del huracán convenció a Lee Scout que haciendo buenas obras para la gente
era la mejor forma de generar buena voluntad y era de lejos mas efectivo que cualquier
actividad legal o de relaciones públicas que la compañía hubiera intentado". Comentó
Joel Swischer del Instituto de las Montañas Rocosas (RMI). Wal-Mart estaba lista para
tomar acción.
Los siguientes pasos
La compañía paso a la acción definiendo los equipos específicos de sostenibilidad para
impulsar las mejoras en el medio ambiente relacionadas con la energía, el desperdicio,
y los productos. Al final, se definieron 14 redes de valor de sostenible como se les llegarían
a conocer (ver el Cuadro 2 con la lista completa). Se identificó al ejecutivo auspiciador
para cada red, así como al capitán de la red. Los capitanes de red eran típicamente
gerentes de nivel senior de Sam's Club o de Wal-Mart quienes eran considerados entre
los empleados de mejor desempeño de la compañía. Cada uno era responsable de liderar
un equipo multifuncional de asociados de Wal-Mart que se concentrarían en impulsar
la sostenibilidad en diferentes partes del negocio.
Muy importante, Wal-Mart decidió hacer de la sostenibilidad una nueva responsabilidad
de las personas en sus puestos actuales en vez de crear nuevos puestos o de establecer
una organización separada para la sostenibilidad. De este modo, era menos probable
que la sostenibilidad sea considerada una iniciativa accesoria liderada por un grupo
desconectado de individuos de la oficina matriz, sino más bien, una parte integral de la
forma de hacer el trabajo. Aparte de un pequeño equipo central de cinco miembros del
personal dedicados a esta labor, que incluía a Ruben y Elm, ningún otro asociado de
Wal-Mart fue designado para trabajar en sostenibilidad a tiempo completo (con solo unas
cuantas excepciones en textiles y logística global). Elm explicó el enfoque: "La
sostenibilidad del negocio no es algo que estás haciendo adicionalmente a tu puesto.
Es una nueva forma de enfocar tu puesto." Rubén estaba de acuerdo: "Las personas están
absolutamente dispuestas a dar lo máximo, pero existe una fortaleza increíble que nace
de mantener la sostenibilidad dentro del negocio." Para ayudar que el modelo sea viable,
en la mayoría de los casos, cada red estaba compuesta con uno o más consultores
externos de Blue Skye o de RMI.
6
La estrategia de sostenibilidad de Wal-Mart
Otro elemento básico de la estrategia de sostenibilidad fue buscar otras opiniones fuera
de la sede central en Bentonville. A lo largo de los años, Wall-Mart se había hecho
conocida por su focalización interna y operacional. Abrir sus puertas y buscar nueva
información de nivel estratégico de partes externas significó un cambio cultural muy
importante para la organización, pero Wal-Mart empezó a "traer ideas de todas partes" 21
- consultores, organizaciones no gubernamentales (NGOs), proveedores, competidores
ecológicamente amigables, académicos, e incluso críticos. "Lo que encontramos es que,
cuando una se focaliza totalmente en la ejecución y tiene una cultura internamente
focalizada, a menudo el resultado es una disminución en la diversidad de ideas y una
creciente desconexión con los grupos de interés relacionados," comentaba Elm.
El enfoque colaborativo funcionó tan bien que la compañía decidió hacerla parte de su
modelo permanente de sostenibilidad. En todas las 14 redes de valor, cientos de
entidades externas fueron invitadas a unirse y participar en forma permanente. El
criterio principal para la inclusión era solamente ese, "Queremos comprometer a los
relacionados que estén genuinamente comprometidos con los resultados y soluciones
deseados en el futuro en oposición a quienes solo se concentran en la controversia,"
agregó Elm. Los capitanes de la red se encargaban de involucrar a estos participantes
externos.
Wal-Mart también empezó a comprometerse en dialogar con quienes estaban a cargo
de la política del gobierno sobre el cambio climático. En los Estados Unidos, ya sea un
sistema de incentivos tributarios o un sistema de topes e intercambio para limitar la
emisión de gases invernaderos parecían inminentes. Wal-Mart se oponía a un impuesto
al carbón por ser regresivo y costoso para sus clientes. Si a la compañía se le permitiera
participar en un sistema de topes e intercambio, la compañía, podría abrir una "virtual
mina de oro de créditos para la reducción de CO en su cadena de abastecimiento. En
su testimonio ante el Senado de los Estados U:r?ídos, Ruben testificó a favor de una
regulación federal inmediata y fuerte, y la compañía mas tarde públicamente respaldó
las propuestas para los "programas de reducción de gases invernadero basados en el
mercado." 23
Más Acerca de las Redes de Valor Sostenible
Cuando Ruben, Elm y los otros miembros del equipo principal de sostenibilidad se
dispusieron a lanzar las redes de valor de sostenibilidad ellos le dieron a los capitanes
una pauta específica respecto a la esencia de la estrategia de sostenibilidad: "No es una
iniciativa medio ambiental, es una estrategia del negocio," hizo notar Elm. "Tu objetivo
general es derivar beneficios económicos de los resultados ambientales y sociales
mejorados. No es filantropía," Aún mas, las redes fueron incentivadas "a desarrollar
una "organización sensible" que esté al tanto del contexto externo de los negocios, y
sea capaz de incorporar esta perspectiva en las decisiones de negocio que crean valor a
largo plazo. Y, también pasar la compañía de una organización que deriva su valor
principalmente de transacciones a otra que también crea valor con las relaciones," dijo
Elm. Aparte de eso, a las redes se le dió la libertad para definir sus propios objetivos
de sostenibilidad y trazar su propio curso de acción.
Para empezar, la mayoría de las redes pasaron por un proceso para "comprometer,
explorar y expandir." Compromiso significaba mirar mas allá de los grupos de interés
tradicionales de Wal-Mart (clientes, asociados, accionistas y proveedores) para identificar
y trabajar con una comunidad mas amplia de participantes que pudieran proveer de
La estrategia de sostenibilidad de Wal-Mart
7
información, experticia en ciertos temas, y otros recursos para ayudar a Wal-Mart a
definir aún mas y lograr sus metas ambientales (Ver el Cuadro 3 para un ejemplo de
membresía de la red). Exploración incluía analizar el ciclo de vida de ciertos productos y
servicios e investigar los temas ambientales relacionados (ver el Cuadro 4 con una
muestra de los temas para cada red). "Luego tu expandes," dijo Elm, "mirando en la
cadena de valor para identificar cuales de nuestras actividades de negocio están
concordando con los temas, y considerando si nosotros debiéramos estar haciendo
negocios en forma diferente. [Preguntarnos], "¿Se requiere que esa actividad del negocio
se realice de todos modos? ¿Se requiere que la actividad del negocio sea asumida por
otra persona? ¿Dónde están las actividades para impulsar valor mejorado para el negocio
y para nuestros grupos de interés?" La idea era determinar donde y como la compañía
podría cambiar su modelo de negocio para atender las necesidades y preocupaciones
de una comunidad más amplia, como también de sus grupos de interés tradicionales.
Elm continuó:
Una vez que identificamos todos los temas sueltos, desarrollamos un resultado
de futuro deseable, y buscamos desarrollar un camino para llegar de donde
estamos hoy día a la futura situación deseada. Nosotros lo llamamos el sendero
de la sostenibilidad que está conformado por proyectos de diferentes tamaños.
Tenemos prioridades inmediatas que el negocio y los grupos de interés puedan
inmediatamente ir en su búsqueda. Tenemos proyectos de innovación, que pueden
tomar de uno a tres años. Estas iniciativas involucran a Wal-Mart, pero a menudo
modifican industrias enteras. Luego también identificamos a los reformadores de
las reglas de la industria.
A los reformadores se les buscaría permanentemente y con la intención que el resultado
sea un cambio radical de las prácticas tradicionales de negocios. (Ver el Cuadro 5). Elm
utilizaba como ejemplo, la revolución que significó el embarque de carga por containers
a mediados de los 1950 para fijar la valla con la que se mediría la magnitud del impacto
esperado por parte de un reformador.ct A cada red se le pidió que definiera seis
prioridades altas, por lo menos dos proyectos de innovación, y un reformador. Mientras
que algunas redes adoptaron esta estructura con entusiasmo (Ver el Cuadro 6 con una
muestra de la red de textiles), otros parecían buscar sus iniciativas de sostenibilidad sobre
una base particular u oportunista, aprovechando el alto nivel de autonomía que se les
había conferido para desarrollar y ejecutar sus planes (referirse a la sección Cambios
Operacionales para información adicional)
Logística Global
En las etapas tempranas del programa, algunas redes, tales como Global Logistics, fueron
capaces de potenciar sus programas existentes para empezar de manera decidida. Tim
Yatsko, capitán de la red para ese equipo, describía su enfoque: "El solo estar en el
transporte significa que tu estas en el tema de eficiencia del combustible. De manera
d Los embarque de carga por container se refieren a un sistema de flete de transporte intermodal de acuerdo
al cual los productos eran cargados en contenedores estandarizados, sellados, y luego eficientemente pasados
del barco al ferrocarril, al camión sin empleo intensivo de mano de obra, gasto de tiempo, y sin el costoso
proceso de estiba y desestiba. La inmensas ventajas en eficiencia con este enfoque revolucionario estimuló
al comercio internacional: "En la década que siguió luego que el contenedor fuera utilizado
internacionalmente, en 1966, el volumen de comercio internacional de productos manufacturados creció
en mas del doble de velocidad del volumen de la producción de manufactura, y dos veces y medio mas
rápido como la producción económica global." [Marc Levinson, "Como el Contenerdor para Embarcar hizo
mas pequeño el mundo y mas grande la economía global." http:/ /press.princeton.edu/chapters/s813l.htm
(Febrero 7, 2007).]
8
La estrategia de sostenibilidad de Wal-Mart
que cuando Lee [Scott] definió los objetivos de sostenibilidad de la compañía, nosotros
rápidamente formalizamos nuestros procesos de eficiencia en combustibles y los
incorporamos en la estrategia de sostenibilidad de la compañía.
Si bien Elm estaba de acuerdo que el equipo de logística había estado logrando buenos
avances, el comentaba que la información de la red de socios los llevó a adoptar objetivos
mucho mas ambiciosos. "El valor del enfoque de redes es que los objetivos fueran
creciendo dentro del espíritu del crecimiento viable. La participación de grupos como
el Instituto Rocky Mountain (RMI) en nuestro programa logístico tuvo un tremendo
impacto en cuanto y cuan rápidamente Wal-Mart reconociera que impulsaría el cambio.
Inicialmente, el equipo de logística buscaba ganancias incrementales, por ejemplo,
mejorando la eficiencia de la flota de Wal-Mart en un pequeño porcentaje por varios
años. Pero ahora ellos planean doblarla en 10 años." sostenía. Swisher agregó, "Tu tienes
que darle a Wal-Mart el crédito por ser abiertos y dispuestos a correr el riesgo una vez
estuvieran convencidos que teníamos una base para sugerir objetivos mas agresivos."
Para Octubre del 2006, la red logística se estaba moviendo tan velozmente que Yatsko
decía, "Te puedo decir que ya estamos allí- con tres a cuatro puntos porcentuales
disponibles- en términos de nuestro objetivo de corto plazo para lograr una mejora de
25 por ciento en eficiencia de combustible para el 2007. Eso equivale a casi $ 75 millones
de ahorro anual para Wal-Mart y probablemente 400,000 toneladas de CO (anhídrido
2
carbónico) fuera de la atmósfera."
China
Para otras redes, como la red de China, se requería más tiempo y planificación para
definir un punto focal. En el2005, las exportaciones chinas de Wal-Mart subieron en un
estimado de$ 23 billones (mayor all por ciento del PBI de China de$ 2.25 trillones). 24
En total, la compañía funcionaba con mas de 50,000 proveedores chinos (aquellas
compañías que suministraban mercadería a Wal-Mart en el mercado doméstico chino,
así como también aquellas desde las cuales Wal-Mart directamente importaba productos)
y fue el 7mo socio comercial mas grande de China. Debido a esta interdependencia,
Wal-Mart tenía un interés en ayudar a China en su crisis medio ambiental que podría
afectar el suministro desde el país.
Sin embargo, estaba demostrado que desarrollar una estrategia focalizada era todo un
reto desafiante. "Debido a que China es una geografía y que alcanza a todas nuestras
redes, tuvimos una pequeña crisis de identidad sobre lo que debiéramos o podíamos
hacer." Decía Rob Kusiciel, vicepresidente de servicios globales de Wal-Mart y capitán
de la red. Después de buscar una amplia gama de temas medio ambientales, Kusiciel y
su equipo llegaron a la conclusión que Wal-Mart necesitaba consolidar su base de
suministro y desarrollar una relación más de colaboración, influyente y de largo plazo
con cada proveedor. Ellos decidieron empezar a trabajar con los 20 mas grandes
proveedores de los 50,000 proveedores chinos (medidos por su volumen de ventas
anuales a Wal-Mart) para mejorar el desempeño medio ambiental. Kusiciel explicaba
este enfoque así:
Habíamos tenido diversas relaciones con muchas fábricas en un relativo corto
tiempo ..... Habíamos trabajado juntos una orden de compra a la vez o una
temporada a la vez, pero año a año nos podíamos pasar de un proveedor a otro ...
Obtener mejoras en temas como cumplimiento medio ambiental ha sido difícil
debido a que nuestra relevancia para dichas compañías es baja. Nuestro objetivo
es traer personas para establecer fuertes lazos y desarrollar socios integrales del
negocio que sean capaces de entregar excelencia en el área de normas técnicas,
La estrategia de sostenibilidad de Wal-Mart
9
incluyendo los componentes ambientales, calidad y seguridad del producto.
Desarrollaremos un modelo sostenible de abastecimiento con estas 20 compañías,
y luego llevaremos lo aprendido a otros sectores.
Adicionalmente, Wal-Mart también buscaba darles a los proveedores un conocimiento
valioso y una asistencia en el proceso mediante relaciones con las ONGs en sus redes.
Por ejemplo, cuando el gobierno chino amenazó con cerrar varias plantas de teñido de
telas, incluyendo una que era proveedora de Wal-Mart, para reducir la contaminación
en Beijing en anticipación a las Olímpiadas del2008, Wal-Mart inmediatamente "puso
a la planta de teñído en contacto con una de las ONGs de nuestra red, la cual le ayudó
a desarrollar un proceso ambientalmente mas amigable que redujo su producción tóxica
muy rápidamente." recordaba Kim Brandner, gerente senior de marca de textiles
sostenibles para Wal-Mart. Aunque otros minoristas fueron afectados negativamente
con el cierre de sus proveedores en el campo, "no tuvimos ningún recorte de nuestra
capacidad de producción con este proveedor." Dijo Brandner. Donde fuera posible, WalMart también estaba interesada en desarrollar este tipo de relación mutuamente
beneficiosa directamente con el gobierno de China.
Trabajando en Paralelo: Las Normas Eticas de Wal-Mart y el Equipo de Cumplimiento.
Como parte el programa de normas éticas de la compañía, Wal-Mart también contaba
con una organización de cumplimiento que monitoreaba el desempeño del proveedor
en China y otros países alrededor del mundo. De acuerdo a Ruben, esta organización
generalmente no participaba en las iniciativas de sostenibilidad, pero recientemente había
empezado a colaborar con la red de China para alinear más estrechamente sus esfuerzos.
El equipo de cumplimiento estaba conformado por aproximadamente 200 asociados a
tiempo completo en el 2006 (y se habían doblado en tamaño desde el 2002).
Aproximadamente realizó 10,600 auditorías de proveedores en el2005, con tres auditores
independientes que realizaban otras 3,000 inspecciones para la compañía entre un total
de 7,200 fábricas. Rajan Kamalanathan, vicepresidente de normas éticas de Wal-Mart
y director de cumplimiento, dirigió este grupo y era el responsable de asegurar el
cumplimiento por parte de los proveedores de Wal-Mart del código de conducta ética
de la compañía.
Los resultados de las auditorías por parte de la organización de cumplimiento
directamente afectaban la conducta de compra de la compañía. Luego de cada auditoría,
se otorgaban los proveedores un puntaje verde, amarillo, naranja o rojo, junto con una
evaluación de cualquier acción correctiva necesaria. Estas calificaciones no solo
determinaban cuan pronto podría ocurrir una nueva inspección, sino también era
comunicada a los compradores de Wal-Mart. Si un proveedor recibía un calificativo
rojo, los compradores de Wal-Mart estaban instruidos de suspender la compra a este
proveedor. En caso de un calificativo naranja y de no poder corregir el problema dentro
de dos años, también ocurría lo mismo. En el 2005, Wal-Mart terminó las relaciones
con 141 compañías como resultado de muchos casos de incumplimiento.
Otro problema con el proceso de auditoría era la posibilidad de corrupción. Un MBA
de Stanford que había trabajado como proveedor de Wal-Mart en China en el2006, hacía
notar que, "la corrupción esta ampliamente extendida. Las compañías de auditoría
tenían el poder de afectar a las fábricas, por eso ocurrían muchas coimas. Sería mejor
utilizar un equipo de auditoría interna, pero a menudo estas personas eran contratadas
de la localidad de modo que el potencial de corrupción no desaparecía, a menos que
fuera manejado cuidadosamente." El proceso de la auditoría también requería tiempo
y esfuerzo excesivo por parte de los proveedores que trabajaban con múltiples minoristas.
10
La estrategia de sostenibilidad de Wal-Mart
"Algunas fábricas podrían pasar hasta 50 días al año en auditorias." dijo Kamalanathan,
"lo cual realmente no tiene sentido." El grupo de normas éticas estaba buscando
colaborar con otros minoristas y marcas en el proceso de auditoria para reducir la carga
a los proveedores y a la vez mantener un alto estándar de conducta. "Si podemos aliviar
la carga de la auditoria, nuestra esperanza es que las compañías gastarán mas tiempo
en trabajar con diferentes grupos de interés para realmente arreglar los problemas
detectados." decía Kamalanathan.
Las auditorias de cumplimiento de Wal-Mart estaban principalmente focalizadas en los
temas de seguridad y salud. Sin embargo, el equipo de cumplimiento intentaba en el
2007 empezar a medir a los proveedores con cuatro indicadores medio ambientales
definidos por Wal-Mart (tratamiento del agua, manejo de desperdicios, químicos
prohibidos, y emisiones de gases).
CAMBIOS OPERACIONALES
Un examen más cercano de tres redes de valor de Wal-Mart, alimentos marinos,
electrónicos y textiles- demuestra como se puso en efecto la estrategia de sostenibilidad.
Alimentos Marinos
De acuerdo a un estudio internacional publicado en el 2006, todas las especies marinas
comestibles estaban bastante agotadas y se preveía su colapso en 50 años. 25 Aún mas, la
pesca era una industria ineficiente en términos del uso de combustible, y como muchos
científicos sostenían, se le estaba forzando a ser mas ineficiente a medida que las
embarcaciones se les obligaba a alejarse mas de la costa para buscar stocks de pesca
decrecientes. En el 2000, las pesqueras en todo el mundo quemaban unos 13 billones
de galones de combustibles para pescar 80 millones de toneladas de pescado,
representando aproximadamente 1.2 por ciento del consumo global de petróleo. 26
Como los stocks de pesca natural disminuían, un creciente porcentaje del suministro
de pescado era mediante piscicultura. 27 Sin embargo, algunos estudios habían mostrado
que el pescado de piscicultura proporcionaba menos beneficios saludables en términos
de nutrientes, así como mayores riesgos en la forma de productos químicos dañinos y
antibióticos empleados para combatir las enfermedades en las piscigranjas. Por ejemplo,
el salmón criado por piscicultura tenía más antibióticos administrados por peso que
cualquier otro producto de ganadería,28 y 10 veces mas de toxinas (dioxina, PCBs y otros
carcinógenos) que el salmón natural. El salmón cultivado también necesitaba de un
coloreado artificial para lograr la apariencia del salmón natural y muchos consumidores
consideraban que este salmón tenía un sabor inferior.
Una percepción frecuente era que la piscicultura aliviaba la presión a la pesca natural y
a la vez incrementaba el suministro de alimentos a nivel global. Si bien esto es verdad
para la mayoría de las especies herbívoras, los pescados carnívoros (tales como el salmón
y el camarón) necesitaban el equivalente de dos a cuatro veces la cantidad de pesca
natural y productos de pesca para alimentar el volumen de pescado producido.3o La
conversión de los ecosistemas de la costa en piscigranjas también destruían a las
pesquerías naturales degradando las aguas costeras con antibióticos, químicos, alimentos
y heces, e incrementaban el riesgo de enfermedad y contaminación genética cuando el
pescado se escapaba de las piscigranjas.
La estrategia de sostenibilidad de Wal-Mart
11
Con este contexto de negocios ominoso y complejo, Wal-Mart estaba comprando
anualmente $ 750 millones de pescado. Pese a que la producción de las pesqueras a nivel
mundial había disminuido en 3% con respecto a los niveles de producción de 1900, el
volumen de negocios de productos marinos de la compañía estaba creciendo
aproximadamente en un 25% anual. "Ya se me esta haciendo difícil conseguir suministro
de pescado," decía Peter Radmond, vicepresidente de alimentos marítimos y gourmet,
y capitán de la red de productos marinos de Wal-Mart. "Si todos los años aumentamos
250 tiendas, imagínese lo difícil que será dentro de cinco años."
Redmond creía que la continuidad del suministro era el único tema más importante de
largo plazo que encaraba la red de alimentos marinos. Debido a que el negocio de
productos marinos de Wal-Mart se basaba en transacciones, la compañía también
encaraba desafíos de corto plazo en el suministro si es que otro comprador ofrecía un
precio mas alto, incluso si Wal-Mart hubiera negociado un acuerdo aparentemente de
largo plazo. Los proveedores podrían proporcionar también muestras de alta calidad
pero luego entregar productos de inferior calidad, lo cual llevaba a rebajas y castigos.
Cuando Redmond se informó acerca del programa de certificación del Consejo de
Promoción Marina (MSC) para la pesca natural, el vio en éste la solución potencial a los
retos de suministro de corto y largo plazo de Wal-Mart.
El programa MSC, establecido por Unilever y el Fondo para la Vida Silvestre (WWF)
en 1997, estableció un amplio conjunto de normas de certificación basadas en el Código
de Conducta de las Naciones Unidas para una Pesca Responsable, y desarrolladas con
las sugerencias de pescadores, minoristas, gobiernos, ONGs y otros grupos de interés.
El concejo implementó estas normas a través de agencias certificadoras independientes
acreditadas por MSC, que eran instituciones particulares que auditaban y certificaban
el cumplimiento de las normas en cuanto pesca y procesamiento para asegurar que los
productos se manipularan en forma sostenible "del bote al plato." 31 Las pesqueras
certificadas mostraban una eco-etiqueta MSC en sus productos terminados como una
señal de que el pescado había sido capturado de una manera sostenible, elevando así la
percepción del consumidor, lo cual MSC esperaba que presionaría a la industria a
adoptar prácticas de pesca más sostenible. El MSC podría considerar hacer de una
región pesquera elegible para la certificación solamente si se contaba con regulaciones
y controles gubernamentales que evitaran la sobre pesca. En varias regiones geográficas,
el MSC trabajaba con los armadores y con los distribuidores de pescado y procesadores
para hacer lobby ante el gobierno para controles más exigentes.
Redmond reconoció los beneficios de aprovechar un programa bien definido, establecido
y objetivo que fuera desarrollado y respaldado por una organización de prestigio en su
campo. "Es un proceso completamente imparcial que es revisado por muchas ONGs
diferentes, incluyendo el WWF y Greenpeace- grupos que potencialmente hubieran
sido nuestros críticos si hubiésemos salido con nuestras propias normas y luego hacerlas
cumplir con nuestra gente." decía. Aprovechar del programa de MSC haría posible
que la red de productos marinos haga progresos más veloces.
Redmond hizo los arreglos para una reunión de lanzamiento de la red en enero del 2006
con mas de 75 personas proveedoras de Wal-Mart, Wal-Mart International, Sam, ONGs
y universidades las mas prestigiadas. Los objetivos de la sesión fue conseguir el apoyo
en torno a la certificación MSC y también definir las otras áreas en la cuales la red debiera
estar trabajando. Saliendo de la sesión, la red había identificado cinco iniciativas
principales:
La estrategia de sostenibilidad de Wal-Mart
12
•
•
•
•
•
Certificación - La certificación MSC sería buscada para primero atender la
sostenibilidad de la pesca natural. Luego, la compañía iría tras las normas de
Certificación del Consejo de Acuicultura (ACC) para atender la pesca en
piscigranjas (para empezar a fines del 2006).
Piscicultura Grupal- Encontrar formas de crear cooperativas agrícolas en áreas
tales como Tailandia donde 300 pequeños camaroneros puedan cada uno
administrar una o dos pozas de manera que se puedan realistamente implementar
las normas y obligarse a su cumplimiento (para empezar a fines del2006).
Reservas Marinas- Trabajar con las ONGs para establecer zonas libres de pesca
para permitir el repoblamiento de especies agotadas de peces. (a ser empezadas
a fines del 2006).
Orientación al Público- Hacer conscientes a los consumidores de los temas
medio ambientales en los alimentos marinos y educarlos en opciones sostenibles
(para empezar en el 2007)Colaboración Externa- Trabajar con los grupos de interés externos, incluyendo
el gobierno, en una escala mundial para promover regulaciones pesqueras más
sostenibles. (iniciativa a futuro).
Redmond asignó un capitán a cada uno de estos sub proyectos y empleó reuniones
mensuales para evaluar la situación, el progreso, los objetivos, los tropiezos y las
necesidades. Wal-Mart se dirigió también al público con un objetivo ambicioso en
alimentos marinos: la compañía se comprometía a lograr dentro de tres a cinco años a que
su pescado natural en un 100 por ciento contara con la certificación MSC.
Mas acerca del enfoque de Wal-Mart para la Certificación MSC
Para lograr este objetivo, Wal-Mart tendría que trabajar a través de sus proveedores para
aumentar el número de pesquera y plantas de procesamiento en el programa de
certificación MSC. Los proveedores identificarían las pesqueras que ya están usando
principalmente prácticas de sostenibilidad para la pesca natural, las referirían al MSC
para la certificación, y harían que usen las eco-etiquetas de MSC en sus productos, a
partir de seis meses de la reunión de lanzamiento. La idea era empezar a comprar
mas pescado certificado como sea posible, y lo más rápido que se pueda. Los
suministradores de pescado natural fueron también instruidos para empezar a trabajar
con el WWF y un grupo de otros expertos, para identificar aquellas pesqueras que eran
potencialmente candidatas para la certificación, pero que primero podrían necesitar
ajustar sus procesos y prácticas. El WWF permaneció estrechamente involucrado con
el programa MSC y pudo ayudar a las pesqueras y procesadores se preparen para entrar
al proceso de certificación. "En estos casos," decía Scout Burns, director del WWF del
programa de conserva marina, "Los proveedores de Wal-Mart han solicitado a estas
pesqueras trabajar directamente con nosotros. Estamos haciendo evaluaciones .....
mediante un conjunto de indicadores de sostenibilidad e identificando las cosas
específicas que requieren arreglo [incluyendo el fortalecimiento de las prácticas
gerenciales, la restitución de los stocks, y la reducción del impacto ambiental] antes de
que puedan certificarse por el MSC. Lo que Wal-Mart le ha dicho a los proveedores es
que, en la medida en que ellos vean un progreso razonable y medible en corregir los
problemas, ellos pueden continuar trabajando con esas pesqueras. De lo contrario,
eventualmente considerar otra fuente proveedora.
Había un tercer grupo de pesqueras, muchas en países tales como Rusia sin ninguna
regulación gubernamental efectiva sobre pesca -lo que requeriría restricciones severas
y a largo plazo en la captura para llegar a ser sostenibles. Dado el volumen de la
demanda de Wal-Mart, la compañía quedó dependiente de la pesca de estas áreas, al
La estrategia de sostenibilidad de Wal-Mart
13
menos en el corto plazo, para abastecer adecuadamente a sus clientes. El pescado de
estas áreas tenía un precio de 20 centavos por libra, menos caro que una pesca con
certificación MSC.
Para el otoño del 2006, del lO al20 por ciento de la pesca natural de productos marinos
de Wal-Mart era certificada, aproximadamente 35 a 40 por ciento estaba en búsqueda
de la certificación, y 45 a 50 por ciento provenía de proveedores en estaban en esta tercera
categoría problemática. "Wall-Mart se fijó un objetivo muy concreto," dijo Phil
Fitzpatrick, director comercial para la región Americas de MSC. "Los aspectos de largo
plazo van a tomar algún tiempo en lograrse." Redmond destacó la importancia de este
esfuerzo a largo plazo: "La cosa mas fácil que podríamos hacer es dejar estas pesqueras
no sostenibles. Sin embargo, vemos la oportunidad de tratar y recuperarlas donde
encontremos proveedores dispuestos. Si solo nos abastecemos de proveedores actuales
con MSC, podríamos rápidamente hacerlos insostenibles debido a nuestro volumen." 33
Consolidación en la Cadena de Custodia
Uno de los beneficios inmediatos logrados mediante la iniciativa de la certificación fue
una mayor transparencia en la cadena de suministro de productos marinos. Fitzpatrick
explicó: "A medida que el pescado se desplaza de una pesquera certificada a través de
la cadena de suministro para llegar al consumidor, este pasa a través de varias manos.
El MSC requiere una cadena de custodia para garantizar que el pescado está viniendo
de una procedencia certificada." Esto era importante debido a que el pescado capturado
en forma sostenible es virtualmente imposible de diferenciar del resto. Por ejemplo, el
salmón certificado de Alaska parecía idéntico al salmón no certificado de Rusia, lo cual
creaba la tentación en los proveedores a mentir. Redmond explicaba sobre las ventajas
de un mejor monitoreo en la cadena de custodia:
Uno de los problemas que teníamos era cuanto de nuestro pescado nos llegaba de
tercera, cuarta e incluso quinta mano. Algunas veces nuestro proveedor resultaba
ser nada mas que un empacador que solía ir al mercado diciendo, "Necesito 50,000
libras de salmón no importa de donde provenga," A través de la cadena de
custodia, empezamos a ver cuando el pescado estaba siendo manipulado cuatro
o cinco veces, y sabíamos que no podría ser bueno para el pescado [dado que la
textura, el sabor del pescado se degrada con el tiempo, especialmente cuando se
congela y se descongela]. Y ciertamente no es conveniente para la trazabilidad.
Nos hizo ser más conscientes acerca de nuestra base de suministradores, de manera
que ahora las cosas nos llegan más directamente.
Poniendo de relieve la tendencia hacia la consolidación, Ruben notaba, "La sostenibilidad
te da un criterio para medir el desempeño del proveedor y el valor que ellos agregan.
Un ventaja clave de la estrategia de sostenibilidad (en alimentos marinos) es que Pedro
ahora trabaja con mejores proveedores." A través de la consolidación, la red de productos
marinos creía que podía eliminar los faltantes de productos y la escasez de material y a
la vez reducir los costos de suministro mediante un empaque estandarizado, disminución
del papeleo y eficiencias mejoradas en el transporte. Estos cambios fueron estimados
conservadoramente que resultaría en$ 14 millones en mayores ingresos y unos $.4.3
millones adicionales en utilidades por año.
El Rol de los Proveedores
Debido a que Wal-Mart había delegado la implementación del programa de certificación
MSC a sus proveedores (así como también a sus socios de ONGs), las compañías
dispuestas a liderar el impulso de la sostenibilidad en la base de suministro se
14
La estrategia de sosteníbílídad de Wal-Mart
mantuvieron para diferenciarse ellas mismas de la competencia y fortalecer aún mas su
relación con la compañía. Por ejemplo, Manish Kumar, CEO de Fishin' Company, el
mayor proveedor de filetes de pescado congelado de Wal-Mart en los Estados Unidos,
adoptó el programa pese a que le agregaba significativamente mas complejidad, tiempo
y esfuerzo en sus trabajo sin aumentar los utilidades de largo plazo. "No tenía idea que
era el MSC en enero," dijo. "Hoy, me paso la mitad de mi día, cada mañana, trabajando
en algo relacionado con el Consejo de Promoción Marina."
Kumar sentía que sus esfuerzos estaban ayudando a asegurar y expandir su negocio
con Wal-Mart en el largo plazo. "Definitivamente nos acercó mas. Pienso que hay
mucho mas confianza ahora en nuestra relación," dijo. "Ellos están dispuestos a dejarnos
hablar en su nombre, defender sus puntos de vista, y explicar a los negocios con los
que trabajamos que tan importante es este esfuerzo. Y debido a que contamos con la
fortaleza de su negocio detrás de nosotros, podemos ir a una planta o pesquera y
persuadidos a hacerse certificar." Adicionalmente, debido a que Wal-Mart estaba
interesado en adquirir lo mas que su pueda en pescado certificado, los proveedores
fueron capaces de ir asumiendo una perspectiva de mayor largo plazo con respecto a
su negocio con Wal-Mart. (Ver el Cuadro 7 para un perfil ilustrativo de la cadena de
abastecimiento de salmón de Fishin Company. Esta compañía había desarrollado una
reputación por mantener unos de los niveles de inventario mas bajos en la industria y a
la vez mantener o superar la expectativa de 99.5% de disponibilidad de producto en 20
productos que suministraba a los 1,820 Súper Centros Wal-Mart en todo el país.)
El Costo de la Certificación
El costo directo de la certificación MSc era pagado por los armadores y por las plantas
de procesamiento. Pasar por el proceso de certificación rigurosa (Ver en el Cuadro 8
un resumen general) podría costar entre$ 50,000 y$ 500,000 y tomar entre uno o dos
años hasta terminarlo. De acuerdo a un estimado, otra forma de entender el costo de
la certificación era agregar $ 0.03 a cada libra de pescado. Hubieron otros costos indirectos
relacionados con la certificación, por ejemplo, las pesqueras con mayores stocks de
especies agotadas fueron obligados a reducir sus capturas mientras se repoblaba la
especie, "Para las pesqueras que están en su peor forma, la única forma de hacerlas
sostenibles en el largo plazo, y por último ayudarlas a producir mas pescado, es sufrir
un tanto en el corto plazo. Es difícil convencer a los pescadores a aceptar los sacrificios
económicos que necesitarían hacer en el corto plazo para estar en mejor situación en el
largo plazo," decía Burns.
No obstante, algunas pesqueras acogieron la oportunidad para ellas mismas diferenciarse
de la competencia. Algunas se unieron por miedo de quedarse atrás en la industria. Otras
emplearon la certificación para irrumpir en nuevos mercados, tales como Europa, donde
había una mayor demanda de pescado certificado. La disciplina asociada con la
certificación ayudaría también a estas pesqueras a mantener su oferta a largo plazo.
Burns destacaba otro beneficio operacional: Las pesqueras sostenibles tendían a producir
más pescado con menores insumas o menos dinero que las pesqueras que no eran
sostenibles. En las pesqueras agotadas, los pescadores tenían que trabajar mas duro para
capturar el pescado que obtenían- su captura por unidad de esfuerzo era menor. De
este modo por lo menos existe un potencial para reducir el costo de producción."
El Progreso a Fines del2006
Para fines del2006, Wal-Mart esperaba contar con 30 a 40 por ciento del total del pescado
obtenido de pesca natural certificado con la norma MSC. Y, con el espíritu de todos los
días menores precios, no había un precio Premium, en parte porque los consumidores
La estrategia de sostenibilidad de Wal-Mart
15
no estaban dispuestos a pagar algo extra por el pescado capturado en forma sostenible.
En ese momento, de acuerdo a Redmond, la compañía consideraría empezar a promover
el pescado certificado a sus clientes. "Ahora mismo, no hemos puesto nada extra desde
el punto de vista de marketing," dijo. "Queremos tener un mayor porcentaje de nuestro
producto con certificación MSC antes de que salgamos con el mensaje.
Electrónica
La red de electrónica fue formada para encarar los temas en toda la compañía en cuanto
a productos electrónicos, que incluían desde TVs, DVDs, productos de audio digital,
teléfonos, e instrumentos musicales hasta computadoras, monitores e impresoras.
También incluía pequeños artefactos (que fueron agregados al ámbito de la red en el
2006). En todas estas líneas de productos, Wal-Mart tenía aproximadamente 25
compradores domésticos de electrónica, mientras que Sam tenía otros 15. Dentro de la
industria electrónica de los Estados Unidos, la compañía tenía la segunda participación
más alta del mercado, solo detrás de Best Buy.
La red de electrónica era dirigida por dos ca-capitanes: Laura Phillips, vicepresidente y
gerente divisional de mercadería para entretenimiento/inalámbrico para Wal-Mart y
Seon Ohm, vicepresidente y gerente divisional de mercadería para electrónica para Sam's
Club. Durante la etapa inicial de arranque, el equipo definió seis áreas claves donde
pondría su atención:
•
•
•
•
•
Innovación en Materiales- Trabajando en modificaciones al producto en el
corto plazo para reducir el impacto ambiental, por ejemplo, eficiencia en energía
y transparencia, eliminación de sustancias riesgosas ( iniciativas en curso en
el2006).
E-desperdicio- Recuperación y disposición segura de la electrónica (programas
pilotos en el2006).
Legislación - Colaborar con grupos externos de interés y agencias
gubernamentales para cambiar la política y la regulación relacionada con la
electrónica (esfuerzos preliminares en marcha en el2006).
Indicadores - Medir y monitorear el desempeño de los asociados, la red, y los
proveedores en el área de sostenibilidad (empezado a fines del2006).
Entrenamiento y Educación- Informar a los grupos de interés internos y
externos acerca de los cambios en la industria electrónica y las implicancias
potenciales y oportunidades relacionadas con la sostenibilidad (internamente
en proceso, pero solo empezadas a fines del 2006 en relación con clientes
externos).
Fueron designados sub equipos de ocho a nueve miembros de red para apoyar tal
iniciativa. Los equipos también trabajaron colaboradoramente dado que muchos
proyectos estaban interrelacionados y compartían objetivos comunes. Por ejemplo, la red
de electrónica colaboró con el desarrollo de los cuestionarios de productos para que los
compradores los apliquen a los proveedores. El propósito de estos era ayudar a los
compradores a empezar a hacer más preguntas acerca del impacto medio ambiental de
los productos que compraba Wal-Mart (Ver el Cuadro 9 con un ejemplo).
Otro tema que requería el concurso simultáneo y colaborador era el relacionado con las
sustancias peligrosas, tales como el plomo, cadmio y el mercurio, que venían en muchos
productos electrónicos. Los computadores y otros productos electrónicos constituían
como el 40 por ciento del plomo en los rellenos sanitarios de los Estados Unidos, 34 aún
16
La estrategia de sostenibilidad de Wal-Mart
cuando el 80 por ciento del desperdicio electrónico recolectado para su reciclaje estaba
siendo exportado a los países en desarrollo donde los componentes tóxicos llevaban la
contaminación a niveles de que eran ciento de miles de veces mas altos que aquellos
permitidos en países desarrollados, 35 como también producían efectos trágicos de gran
escala en la salud humana. Mientras que el equipo de e-desperdicio trabajaba en la
disposición segura del plomo y otras sustancias riesgosas en la electrónica, el grupo de
innovación estaba en primer lugar buscando formas de eliminarlos de los computadores.
Proyecto de Innovación en Materiales: Comprando Computadores que Cumplan los
Requisitos de Restricciones de Sustancias Riesgosas ( RoHS)
Uno de las primeras prioridades en la red de electrónica estuvo relacionada con el tema
de eliminar de la producción las sustancias químicas riesgosas. Alex Cook, un
comprador de electrónica y miembro de la red de sostenibilidad, estaba haciendo una
visita normal a un proveedor de computadoras en China, en marzo del 2005, cuando
observó que la compañía estaba trabajando con dos líneas de manufactura para el mismo
producto. Preguntando la razón, le informaron que una línea fabricaba los
computadores tradicionales para los Estados Unidos, mientras que la otra fabricaba los
computadores RoHS para los clientes en Europa. RoHS= (Restricciones en Sustancias
Riesgosas) era una directiva del Parlamento Europeo para restringir el empleo de ciertas
sustancias riesgosas en equipos eléctricos y electrónicos (efectiva a partir de Julio 1 del
2006). Este fabricante en particular estaba adelantado en el programa y tenía previsto
embarcar sus productos RoHS a Europa en Enero del 2006. Aprendiendo mas del
programa, Cook solicitó si el podía comprar estas computadoras por esas mismas fechas.
Al final, el proveedor aceptó vender los productos RoHS a Wal-Mart siempre que WalMart pudiera garantizar la orden, esencialmente eliminar el riesgo al proveedor haciendo
un compromiso de 12 semanas de inventario en oposición al compromiso típico de 4
semanas. "Tomaremos el riesgo," dijo Cook. "Queremos ser los primeros en los Estados
Unidos en vender PCs que cumplan la norma RoHS." El compromiso de Wal-Mart
también creó un beneficio económico para el proveedor porque no este no tuvo que
cambiar su línea de producción entre máquinas que cumplían el requisito RoHS y las
que no cumplían el requisito RoHS, que era un proceso que consumía tiempo y costo.
Tradicionalmente, Wal-Mart buscaba evitar compromisos de compra a largo plazo y
mantenía niveles de inventario muy bajos debido a la incertidumbre de la demanda y
los altos índices de obsolescencia de inventario en la industria electrónica. La
introducción de una nueva versión en cualquier componente clave haría que todo el
producto se volviera obsoleto. Esto ocurría con frecuencia-por ejemplo, los nuevos
microprocesadores fueron introducidos cada tres o mas, meses haciendo que el
inventario de PC en Wal-Mart se volviera obsoleto. Desafortunadamente, los productos
obsoletos en la industria electrónica se vuelven desperdicio. De acuerdo a una
organización ambiental"los productos electrónicos son virtualmente descartables debido
a la rápida obsolescencia. Por ejemplo, el tiempo de vida de una computadora se ha
reducido de cuatro a cinco años a dos años. Se estima que hasta el 50 por ciento de los
computadores que pasan al reciclaje en los Estados Unidos están buen estado y
funcionando bien. La industria electrónica vigorosamente promueve esta moda de
incrementar el consumo. Es la industria de manufactura que crece a mas y mayor
velocidad en el mundo.
Sin embargo, para hacer que funcione un trato RoHS, Wal-Mart aceptó el riesgo adicional
y se comprometió a comprar 30,000 unidades. Los primeros productos con los requisitos
RoHS se vendieron extremadamente bien basado en su calidad y precio. Sin embargo,
La estrategia de sostenibilidad de Wal-Mart
17
Wal-Mart no promovía sus características amigables medio ambientales. Cook lo explica:
"No había forma que nos sintiéramos cómodos promoviéndolo en esa oportunidad, dado
que el cumplimiento de la norma RoHS no significaba nada para el consumidor de los
Estados Unidos. También teníamos que tomar en cuenta que las normas RoHS son auto
políticas, de manera que hay un riesgo desde la perspectiva de relaciones públicas. ¿Que
hubiese pasado si hubiéramos salido y promocionado, y hallar que el proveedor se había
olvidado algo? Porque realmente, estábamos asumiendo su palabra." HP estuvo un
problema de este tipo cuando Greenpeace emitió en Setiembre del 2006 un informe
sefi.alando que había conducido unas pruebas independientes y descubierto Deca-BDE
en las laptops de HP, pese a que HP sostenía que había eliminado esta sustancia riesgosa
hacía varios años. 37
Apenas Wal-Mart hizo su primera compra de computadoras con el requisito RoHs,
empezó a pedir a otros fabricantes de computadores productos que cumplieran la norma
RoHS. Poco después, muchos de ellos informaron a Wal-Mart que ellos estaban
cambiando a todos sus clientes de los Estados Unidos a productos que cumplieran los
requisitos RoHS. "Hubieron eficiencias que se ganaban al comprar todos los materiales
en grandes cantidades, trabajar una sola línea de producción en vez de dos, reducir el
inventario. Resultó un cambio para toda la industria y la forma en que otro producto
llegaba a los Estados Unidos," dijo Phillips. "Para julio del 2006, que fue cuando
realmente el mandato Europeo tuvo efecto, todo computador que compramos de
cualquier proveedor cumplía la norma RoHS," dijo Cook, a pesar del hecho que dicho
mandato aún no existía en los Estados Unidos. La red también había empezado a trabajar
en cumplir las normas RoHS para sus TVs.
El E-Desperdicio
El e-desperdicio trajo a la red mayores pruebas y errores. Inicialmente, el equipo trató
de potenciar los centros de devoluciones dentro de las tiendas para desarrollar programas
de reciclaje y regreso de productos electrónicos, pero los centros de retorno no tenían
suficiente espacio y personal para trabajarlos incluso en pequeños volúmenes de reciclaje.
El siguiente intento estuvo focalizado en el programa de Wal-Mart "Box Program"
realizado en asociación con el Servicio Postal de los Estados Unidos, HP, y Reciclaje
Noranda. Este programa ofrecía a los clientes de las tiendas cajas con portes pagados
para empacar y embarcar sus productos electrónicos usados para el reciclaje. Estas cajas
(incluido el porte) se vendían en aproximadamente$ 15-casi el 35 a 50 por ciento de
su costo real. Desgraciadamente, en áreas geográficas afluyentes, los clientes no parecían
dispuestos a pagar para participar en el programa.
Wal-Mart entonces promovió una serie de días de reciclaje electrónico en las tiendas
en todo el país. "Recolectamos cerca de 70 toneladas de electrónicos en cinco eventos
en Setiembre del 2006," dijo Jenny Dinger, un comprador de música en Wal-Mart y líder
del subgrupo e-desperdicio. Sin embargo, aún con la continua participación de HP y
Noranda los eventos eran costosos y no había una conexión mensurable entre la
participación del cliente y el aumento de las ventas en las tiendas. Incluso cuando WalMart comercializó una "laptop verde" que incluía un kit de reciclaje con cada compra
(semejante al programa de las cajas antes descrito, pero sin ningún cargo extra), los
clientes generalmente no respondían. "Pienso que el programa ha tenido un uno por
ciento de tasa de participación, y no podíamos imaginar en hacerlo mas simple que
aquello," dijo Dinger. "Aún no hallamos como cambiar el comportamiento de la gente."
Ella continuó, "Nosotros procederemos con algunos programas de retorno pero, debido
a que son costosos, estos tendrán que ser esporádicos."
18
La estrategia de sostenibilidad de Wal-Mart
Legislación
Para el 2006, los Estados Unidos no contaba con regulaciones federales sobre electrónica,
pero los estados estaban tomando acción, con 19 leyes en juego en ocho estados y por
lo menos tres estados con leyes para el e-desperdicio. Sin embargo, cada estado estaba
implementando una política diferente. Por ejemplo, California obligaba a los minoristas
a colectar un derecho de $6 a$ 10 cuando se vendía cualquier laptop, monitor, televisión,
o dispositivo electrónico similar, que se utilizaba para certificar y compensar a otras
firmas por la recolección ($0.20 por libra) y reciclaje ($0.28 por libra) de artefactos
electrónicos usados. El derecho de recuperación adelantado se incrementaría en lo
necesario para cubrir todos los costos de colección, reciclaje, y administración. 38 California
también impuso RoHS a las laptop y monitores (a partir de enero del 2007). 39 En
contraste, Maine y Maryland obligaban a los productores a asumir la responsabilidad
por recolectar y reciclar los electrónicos usados.
En este escenario, Wal-Mart se concentró principalmente en abogar por las normas
nacionales tanto para las sustancias riesgosas como para el desperdicio electrónico. "No
podemos efectivamente gestionar un programa nacional con soluciones estado por
estado. Es complicado y muy costoso para nosotros. Existe necesidad de hacer también
algo a nivel nacional dado que algunos estados no están haciendo nada," dijo Phillips.
Los administradores de la Agencia para la Protección del Medio Ambiente (EPA)
estuvieron interesados en los programas de retorno auspiciados por Wal-Mart, HP y
Noranda. Mediante la demostración la recolección y el reciclaje efectiva en costo y
exitosa, los socios podrían influenciar en el gobierno federal para propugnar la
"responsabilidad del producto" en vez del modelo de California de derechos anticipados
de reciclaje y la administración gubernamental de la recolección y el reciclaje. Steve
Rockhold, gerente del programa global para la reutilización y la recuperación, sostuvo
públicamente que "el control gubernamental de la recolección y el reciclaje incrementa
el costo significativamente."
El Progreso a Fines del2006
Comentando sobre el progreso en general de la red electrónica, Phillips señalaba, "Hemos
hecho enormes progresos porque la mayoría de los cambios tienen sentido de negocio
para nuestros proveedores. Cuando ellos se retraen es por que tienen que asumir algún
costo adicional," ella agrega, citando el caso del e-desperdicio como un ejemplo de un
proyecto donde los ahorros de costos no se habían realizado a través de la eficiencia
incrementada.
Otro factor de complejidad en la arena electrónica era la sensibilidad del proveedor en
torno a la propiedad intelectual. "Hay toda clase de preocupaciones acerca de la
información confidencial del negocio y los proveedores son renuentes a suministrar
información a Wal-Mart porque podría de alguna manera terminar en manos de sus
competidores," dice Scot Case de Blue Skye, quien había estado trabajando con la red
de electrónica. El continua diciendo, "Por ejemplo, si una fábrica es significativamente
mas eficiente en energía que otras, esta tiene una ventaja. Y si se comparte esa
información, la competencia podría conseguir una mucho mejor comprensión de sus
costos de producción y, por consiguiente, sus márgenes de utilidad." Incluso algunos
temían que este tipo de información potencialmente podría ser utilizada por Wal-Mart
en las negociaciones de precio con su proveedor.
De otro lado, "Cualquier cosa que pueda ser fácilmente probada, los proveedores están
mas dispuestos a proporcionarla," dice Case. "La información acerca de cuanta energía
consume un producto no es particularmente sensitiva," Esta duda para revelar era una
La estrategia de sostenibilidad de Wal-Mart
19
dificultad para Wal-Mart no solamente desde una perspectiva de desempeño gerencial."
Ohm agregó, "Si alguien viene con una mejor, y mas sostenible forma de hacer algo,
nosotros queremos incentivarlo a compartirlo con otros proveedores para aumentar el
impacto." Una manera en que la red estaba animando a sus proveedores a lograr esto
era incentivando a los proveedores a licenciar sus innovaciones medio ambientales. La
oportunidad de obtener ingresos adicionales de una innovación ambiental aumentaría
el incentivo a los proveedores para invertir en innovación, mientras que licenciando la
innovación también llevaría a un desempeño medio ambiental mejorado en toda la
industria y beneficios más amplios para Wal-Mart.
Textiles
En algunos aspectos, la red de textiles tuvo una ventaja relativa con respecto a muchas
otras redes de valor sostenible. En la primavera del 2004, el Club de Sam colocó una
orden de ropa para yoga hecha de algodón orgánico. Los clientes inmediatamente les
gustaron por la alta calidad de la tela (aún cuando Wal-Mart no promovió las prendas
como orgánicas salvo por las etiquetas dentro de las prendas). Pasaron 10 semanas, se
vendieron 190,000 unidades al precio de$ 10 las camisas y$ 14 los pantalones en un
tiempo record. 4° Como se decía en un artículo de Fortune, este era "un signo temprano
de que la clase trabajadora de Wal-Mart y los clientes de clase media estarían dispuestos
a comprar "productos verdes", en la medida que sean accesibles." 41 Aparte de buscar
productos orgánicos a través de su red de textiles, Wal-Mart también empezó a explorar
productos alimenticios orgánicos a través de su red de alimentos y agricultura. (Ver el
Cuadro 2).
Los cultivos de algodón convencional reciben más de 25 por ciento de todos los
insecticidas empleados y más del 10 por ciento de los pesticidas químicos en la
agricultura. De estos químicos, muchos de los cuales está demostrado causan cáncer,
defectos de nacimiento, y daños al sistema nervioso, los investigadores han estimado
que solo una pequeña dosis de 0.1 por ciento alcanza a las plagas objetivo, mientras que
el 99.9 por ciento se dispersa en la tierra, el agua y el aire.
La red de textiles desarrolló un plan estratégico de largo plazo y fueron cautos en no
tomar muchos proyectos al mismo tiempo. Lucy Cindric, vicepresidente senior y gerente
general de mercadería de la división de ropa de señoras de de Wal-Mart y capitán de la
red de textiles explicaba: "Había mucho que podíamos hacer, pero teníamos que ser muy
cuidadosos en no trabajar en 20 millones de direcciones distintas." Para evitar esta
dificultad, la red desarrolló un plan estratégico que incluyó un horizonte de 5 a 10 años
para el negocio de textiles de Wal-Mart y un objetivo final de "proveer a nuestros clientes
con opciones de productos de alto valor sostenible utilizando una cadena de
abastecimiento que mejore la calidad de vida de todos nuestros grupos de interés."
"Tenemos una visión de largo plazo de adonde queremos ir," dice Brandner. "Ello nos
da un marco de referencia para todo lo que hagamos. Todos nuestros subproyectosnuestras prioridades, nuestros proyectos de innovación, y el reformador- deben ser
volcados en este plan maestro o de otro modo no se podrán realizar." (Referirse al
Cuadro 6 para un resumen de los proyectos definidos en textiles.)
El algodón orgánico
El proyecto de algodón orgánico rápidamente copó la prioridad de la red. Sin embargo,
cuando el equipo de la red de textiles anunció planes para adquirir algodón orgánico,
llegaron los disconformes a Betonville. Los fabricantes de químicos objetaron la forma
como el cultivo de sus productos estaba siendo presentado en las comunicaciones
externas de Wal-Mart sobre el tema y estaban preocupados acerca de una disminución
20
La estrategia de sostenibilidad de Wal-Mart
en la demanda. Los agricultores de algodón tradicional temían por sus negocios y sentían
que eran vilipendiados a medida que Wal-Mart promovía sus empresas orgánicas a
través de sus boletines de prensa. Los defensores del algodón orgánico se preocupaban
de que Wal-Mart buscara diluir las normas y procesos. Frente a esta oposición, "Nosotros
convocamos a estas personas y les dijimos, "Ayúdenos a entender esto," recordaba
Brandner. Muy poco después, algunos de los oponentes se hicieron los primeros
miembros de la red de textiles.
Un análisis a fondo del ciclo de vida de la cadena de suministro del algodón confirmaba
que los impactos ambientales del algodón se sentían en todas las tres etapas distintas
de la cadena de suministro: en el campo, en la fábrica, y en la post producción. De
acuerdo a Rebecca Calahan Klein, presidente de Intercambio Orgánico, una organización
no lucrativa focalizada en aumentar el uso de prácticas agrícolas sostenibles, escasamente
el 20 por ciento de los impactos ambientales en el ciclo de vida del algodón provenían
del proceso de crecimiento y eran impulsados por el uso de energía directa y subyacente,
toxicidad (el volumen de químicos empleados como también sus niveles de toxicidad),
y el uso del agua. Otro 20 por ciento provenía del procesamiento del algodón. Estos
impactos ambientales estaban principalmente relacionados con la toxicidad de los
químicos y colorantes empleados, y eran casi de la misma magnitud como los impactos
asociados con el procesamiento del algodón convencional. Sorprendentemente, casi
como el 60 por ciento del impacto ambiental provenía de la etapa de post producción,
que incluía el uso de energía y el desperdicio asociado con el transporte, los hábitos de
lavado del consumidor y la disposición del producto. Pasando del algodón orgánico al
algodón convencional, Calahan Klein indicó que la mayoría o todos los impactos de
toxicidad podrían eliminarse. Simultáneamente, las prácticas orgánicas podrían impulsar
una reversión de algunos de los impactos negativos observados en otras áreas (e.g. el
cultivo orgánico utilizaba menos agua y aumentaba la capacidad del suelo para retener
agua con el tiempo).
Anteriormente, Wal-Mart nunca había mirado tan detalladamente su cadena de
abastecimiento. "Solía ser que si Wal-Mart estaba comprando los polos Champion nunca
dejaban de hacerlo a Sara Lee [quien mantenía la licencia de los productos Champion]
Ellos no pensaban en la hilatura, y el teñido, la limpieza, o el agricultor," decía Diana
Rothschild (GSB 2007), un empleado anterior de Wal-Mart y consultor de Blue Skye del
primer equipo textil. Después de varios intentos fallidos en comprar prendas orgánicas
de proveedores a precios razonables (de acuerdo a las normas Wal-Mart), Claire Watts,
Vicepresidente ejecutiva de Mercadería para confecciones de Wal-Mart, dirigió el
esfuerzo para hablar directamente con los agricultores acerca de adquirir algodón
orgánico. Ampliando el suministro de algodón orgánico a niveles económicos para todo
el resto de las operaciones de manufactura, Wal-Mart estaría en capacidad de reducir
significativamente los costos, y moverse mas agresivamente entre los textiles orgánicos.
El primer paso fue adoptar normas claras para el cultivo de algodón orgánico y los
procesos de manufactura. Brandner describía el enfoque de Wal-Mart así:
Hemos trabajado con la Asociación de Comercio Orgánico y con Intercambio
Orgánico para asegurarnos que estamos aplicando las normas y guías más estrictas.
Para el cultivo del algodón hemos optado por las normas USDA [Departamento
de Agricultura]. De manera que, al margen de donde se cultive el algodón en el
mundo, los agricultores tienen que aplicar las normas USDA para el cultivo
orgánico. Para el procesamiento, estamos siguiendo las Normas Globales de
Textiles Orgánicos (GOTS). Esta es probablemente la norma mas estricta en la
La estrategia de sostenibilidad de Wal-Mart
21
industria para el procesamiento orgánico y el manipuleo, y es el único proceso de
certificación que puede emplearse en los productos orgánicos que lleguen a WalMart.
De acuerdo a GOTS numerosos productos químicos tradicionalmente empleados para
procesar el algodón fueron prohibidos. Sin embargo, ciertos químicos riesgosos fueron
permitidos simplemente porque comercialmente no existían substitutos más seguros a
escala industrial.
Se utilizaron organizaciones independientes para certificar las prácticas en cada eslabón
de la cadena de abastecimiento a medida que el algodón pasaba del campo a la fábrica.
"Existen cerca de 150 agencias de certificación pero solo reconocemos a siete que
pensamos eran las mas estrictas ... Dado que no estamos haciendo el papeleo, nuestra
reputación se basa en quien esta certificando por nosotros, que es la razón por la que
escogimos las compañías de certificación mas estrictas," dijo Brandner. El papeleo de
la certificación era realizado en cada paso del proceso y finalmente revisado por
Laboratorios de Pruebas del Consumidor (CTL) en conjunto con una prueba final del
producto. Los requerimientos de costo y mano de obra para la certificación eran
principalmente asumidos por los proveedores de Wal-Mart.
Aparte del costo de la certificación, los agricultores tenían que hacer frente a los
rendimientos reducidos con el cultivo de algodón orgánico (en los primeros tres a siete
años) y la necesidad de diversificar los cultivos. "Los agricultores orgánicos no puede
cultivar algodón en el mismo campo por largo tiempo porque ello agota los nutrientes
del suelo," dijo Rothschild. Esto obligó a los agricultores a alternar la plantación de
algodón con legumbres, vegetales y otros cultivos temporales para rejuvenecer el suelo. 43
"Aquellos cultivos alternativos a menudo no se venden como orgánicos y no son tan
lucrativos como el algodón orgánico. Esto crea en los agricultores la tentación de pasarse
a la agricultura no orgánica," explicaba ella. Sin embargo, para cumplir las normas
orgánicas, un fundo requiere permanecer libre de pesticidas no orgánicos o materiales
similares por un período de tres años antes de la cosecha de cualquier cultivo orgánico.
La mayoría de los agricultores solamente eran capaces de vender la fibra de algodón,
pero no la semilla del algodón como orgánico. (En peso, cada cosecha de algodón rendía
40 por ciento de fibra de algodón y 60 por ciento de semilla). La semilla podía se
empleada para alimentar vacas lecheras o para fabricar aceite de semilla de algodón,
un ingrediente muy común en las galletas, papas fritas, y otros productos alimenticios
procesados. El precio de la semilla de algodón era bajo, sin ninguna prima extra que
normalmente se ofrecía por un producto orgánico, pese a que en algunos lugares como
California, era ilegal alimentar al ganado con semilla de algodón convencional debido
a la preocupación con los residuos de los pesticidas. 46
En el2006, Wal-Mart llegó a ser el más grande comprador mundial de algodón orgánico.
Para aumentar y asegurarse el suministro de algodón orgánico, Wal-Mart empezó a
acordar compromisos de cantidad a largo plazo con los agricultores. En el pasado, el
cultivo del algodón orgánico se consideraba relativamente riesgoso debido a la naturaleza
variable de la demanda. Si los agricultores estuvieran imposibilitados de encontrar
compradores por sus cosechas, se verían forzados a vender el algodón orgánico de alto
costo a precios de algodón convencional más bajos. Wal-Mart asumió compromisos
verbales a cinco años para comprar algodón orgánico a los agricultores. "Ello les da
confianza y estabilidad," decía Cindric.
La estrategia de sostenibilidad de Wal-Mart
22
El precio del algodón cultivado en forma convencional fluctuaba entre $ 0.35 la libra a
$1.10 por libra, dependiendo de la localidad y calidad47 y Calahan Klein estimaba que
la fibra de algodón orgánico costaba aproximadamente $0.20 mas por libra. Los textiles
también demandaban un prima porque las líneas de producción tenían que se dedicadas
al procesamiento orgánico (o ser paradas y limpiadas completamente luego manipular
el algodón convencional), 48 lo cual Calahan Klein estimaba que agregaría un costo
adicional de 5% al precio de la prenda. Por estas razones, Wal-Mart esperaba pagar
ligeramente más por sus productos con algodón orgánico y trasladaría esta diferencia a
sus clientes. Utilizando un ejemplo anterior de una prenda para bebé, Schommer
describía la estrategia de precio: "Un pequeño conjunto de shorts podía estar quizás en
$10.94, mientras que una prenda similar de algodón no orgánico podía tener un precio
de$ 6.94. Si pues, había una prima de precio comparado con otros productos Wal-Mart.
Pero cuando uno considera unos shorts orgánicos en exhibición a $10.94 en el mercado,
no son caros." Con el tiempo, a medida que más agricultores se pasen a los cultivos
orgánicos y se logren mayores eficiencias en el procesamiento, la prima asociada con
los productos orgánicos probablemente disminuya.
Modificando el Rol del Comprador
Para manejar mejor las relaciones con los proveedores, la red de textiles implementó un
cambio organizacional sustancial: Rediseñó el rol de su comprador. En el pasado, los
compradores de textiles habían sido generalistas, manejando una amplia variedad de
responsabilidades (como lo hacían los compradores en otras categorías de productos).
La red de textiles dividió esta función en cuatro categorías de puestos diferentes:
•
•
•
•
Merchandising (comprador)- Focalizado en el cliente y entendiendo cual debe
ser el surtido de producto para atender mejor las necesidades de los clientes.
Desarrollo de Producto - Dedicado al diseño del producto y a la ejecución de
tendencias- uniendo lo que el comprador dice que el cliente quiere con lo que
son las tendencias en el mercado para ayudar a impulsar el desarrollo del
producto.
Servicios Técnicos y Fuentes de Suministro- Focalizado en crear
especificaciones técnicas para cada producto, decidiendo como empacado, y
determinando la mejor estrategia de suministro incluyendo negociaciones con
el proveedor, precios y calidad.
Planeamiento y Ejecución-Focalizado en el planeamiento financiero y en la
ejecución en tienda (como llevar el producto a las tiendas, cantidades, flujo de
producto, disposición de la tienda, etc.).
En el nuevo modelo, representantes de cada uno de estos cuatro "centros de excelencia"
fueron ubicados como miembros de equipo de producto estrechamente integrado. A
cada uno se le dio la oportunidad de llegar a ser un especialista y adoptar un enfoque
más estratégico de su rol. Por ejemplo, se quería que los compradores desarrollaran
una comprensión mas profunda de las necesidades de los clientes y de sus
comportamientos. Los especialistas en suministro estaban pensados para desarrollar y
cultivar las relaciones de largo plazo con los proveedores que fueran necesarios para
apoyar las actividades tales como el proyecto de algodón orgánico y otras iniciativas de
sostenibilidad. Según Brandner, como resultado de este cambio organizacional y de la
focalización de la compañía en el medio ambiente, "Estamos haciendo mejores preguntas,
y nos está ayudando a ser unos comerciantes mas conocedores."
La estrategia de sostenibilidad de Wal-Mart
23
Los Progresos a Fines del 2006
La red de textiles parecía estar haciendo progresos en comparación con sus prioridades
y proyectos de innovación, y mejorando la eficiencia de la cadena de abastecimiento.
Por ejemplo, Brandner recordaba "Solíamos comprar algodón de Turquía, embarcarlo
a China para la hilatura y el tejido, y luego lo despachábamos a Guatemala para el corte
y confección. Ahora, mirando mas a fondo la cadena de suministro, estamos hallando
oportunidades para hacer cosas como eliminar el embarque a China y hacer todo el
proceso en Guatemala." Esto ahorró tiempo y dinero, y redujo los impactos ambientales
asociados con el transporte.
Sin embargo, el proyecto reformador-reducir los impactos ambientales en la
manufactura de textiles recién había empezado. De acuerdo con Calahan Klein, para
conseguir el potencial completo de reducir los impactos ambientales, la industria
necesitaría invertir en nuevas y cambiantes tecnologías que alterarán dramáticamente
los procesos de manufactura textil. Los emprendimientos innovadores como los de Aura
Herbal Wear en la India, fueron los pioneros de nuevos procesos con el potencial de
impulsar este tipo de progreso radical, pero no han alcanzado la escala necesaria para
abastecer a Wal-Mart y, como resultado, no aparecieron en la pantalla del radar de la
compañía. Aún mas, mientras que las innovaciones como las del proceso Aura
eliminaron mas de 8,000 químicos empleados en la manufactura tradicional de textiles,
reemplazándolos con hierbas naturales a un costo y calidad competitivos, los
proveedores grandes de Wal-Mart tenían incentivos limitados para experimentar con
tales procesos innovadores cuando nadie en la industria lo estaba demandando.
MIDIENDO LA SosTENIBILIDAD
A fines del 2006, los indicadores de sostenibilidad y los procesos de monitoreo estaban
aún etapa de desarrollo. A nivel de la red, cada equipo se le había solicitado definiera
los "atributos de sostenibilidad" de sus productos y servicios. Para la red de textiles,
dijo Calahan Klein, los atributos de una prenda ambientalmente amigable podría ser
que "este hecha de de materiales renovables, sea producida empleando un proceso
eficiente, que minimiza el desperdicio, y emplea insumas con mínimo de toxicidad."
Estos atributos de sostenibilidad llegarían a ser la "Estrella del Norte" hacia la cual cada
red debería dirigir sus esfuerzos de mejora. A continuación, cada red definiría los
indicadores de desempeño que correspondieran a sus atributos de sostenibilidad para
apoyar a la toma de decisiones (por ejemplo, respecto al surtido del producto y el precio)
y para posibilitar la comunicación con los clientes y el público, así como también para
motivar a los proveedores y a lo asociados.
Surtido del Producto, Asignación de Precios y Comunicaciones con los Clientes
En el pasado las decisiones sobre surtido del producto y precios en Wal-Mart estaban
focalizadas estrechamente con los deseos de sus clientes. Ahora, Wal-Mart necesitaba
indicadores para impulsar la sostenibilidad en el surtido de sus productos y decisiones
de precios. Al ampliar el surtido de productos se incrementarían los costos de la
compañía en abastecimiento e inventarios. Si bien los nuevos productos verdes podrían
atraer nuevos clientes o resultar en compras adicionales, estos también canibalizarían
las ventas de los productos convencionales. A medida que Wal-Mart considerara agregar
productos verdes, se necesitaban nuevos indicadores para ayudar a la compañía a decidir
cuantos y cuales de estos productos verdes ofrecer, cuales productos convencionales
deben ser retirados, y como poner precio a los productos convencionales y verdes
relacionados.
24
La estrategia de sostenibilidad de Wal-Mart
Wal-Mart tenía que tomar en cuenta múltiples perspectivas cuando creara estos nuevos
indicadores. Por ejemplo, muchos socios de ONGs abogaban contra el uso del PVC
debido a los efectos perjudiciales en la salud humana asociados con las toxinas (tales
como la dioxina) generada por la producción e incineración de PVC, así como también
la filtración de carcinógenos de los aditivos del PVC (por ejemplo, plastificantes
empleados para hacer flexible el PVC). Estos grupos urgían a Wal-Mart a medir el
contenido de PVC en los productos y dar preferencia a productos sin contenido de PVC.
De otro lado, algunos proveedores sostenían que los efectos negativos del PVC en la
salud no habían sido probados y que los clientes requerían la fortaleza y flexibilidad de
ciertos productos (por ejemplo, cortinas de baño, piscinas de natación inflables) que
solamente el PVC podía proporcionar. Wal- Mart tuvo que manejar esta tensión mientras
decidía cuales métricas impulsarían sus decisiones de surtido de productos y fijación
de precios.
Wal-Mart también necesitaba nuevos indicadores para comunicarse con los clientes. WalMart estaba silenciosamente promoviendo sus prendas de algodón orgánico (mediante
el empleo de etiquetas colgantes). Sin embargo, Wal-Mart encaraba dos problemas
principales con la comunicación sobre los atributos relacionados con la sostenibilidad
de otros productos. Primero, las redes tenían que ser cuidadosas acerca de la promoción
del desempeño de los productos verdes en tal forma que las alternativas convencionales
parecieran indeseables (por ejemplo, el pescado certificado MSC vs el pescado no
certificado). Segundo, Wal-Mart a menudo no contaba con información confiable para
definitivamente explicar o defender ante los clientes los beneficios del producto por el
lado de la salud y el medio ambiente. Si la compañía esta insegura acerca de la seguridad,
efectividad, o el impacto ambiental de un producto, por ejemplo por que se basaba en
los proveedores para autoregularse (las PCs que cumplen con la norma RoHS) no
promocionaría aquellos atributos. Estos dos problemas fueron evidentes en la iniciativa
del foco de luz fluorescente compacto (CFL) (coordinado con la red global de gas de
invernadero) y la red de productos de productos intensivos en químicos.
Las Lámparas Fluorescentes Compactas
En el 2006, impulsados por el atributo de sostenibilidad de mejorar la eficiencia en la
energía, Wal-Mart anunció el objetivo de vender 100 millones de focos CFL ahorradores
de energía por año en el 2008. Si la compañía lograba este objetivo, la venta total de
focos en los Estados Unidos se incrementaría en 50 por ciento y los correspondientes
ahorros a los estadounidenses en costos de electricidad serían aproximadamente $3
billones. 49 También resultaría en una reducción dramática en las emisiones de CO dado
que la iluminación constituía aproximadamente un 8 por ciento del total de la prodÜ.cción
de CO de los Estados Unidos y cada CFL utilizaba 75% menos de electricidad. De agosto
2
2005 a Agosto 2006, Wal-Mart vendió solamente 40 millones de CFLs comparados con
los casi 350 millones de focos incandescentes. 52
Los fabricantes de focos de luz como GE, Philips, y Orsam Sylvania no habían publicitado
los beneficios de los CFLs a los clientes porque la venta de CFLs canibalizaría su negocio
de focos incandescentes. En la transición a los CFLs estas compañías verían que sus
ventas se deteriorarían (porque cada CFL duraba 10 veces más que una lámpara
incadecente53 ) al mismo tiempo que sus instalaciones de manufactura para lámparas
incandescentes se tornarían obsoletas, requiriendo una costosa limpieza y remediación
luego del cierre.
Las ventas de CFL también canibalizaría directamente el propio negocio de iluminación
de Wal-Mart. La compañía esperaba que sus pasadizos de iluminación se redujeran de
25
La estrategia de sostenibilidad de Wal-Mart
60 a 40 pies de longitud en los próximos años a medida que en el surtido predominaran
los CFLs y los clientes compraran focos con menos frecuencia. Sin embargo, Wal-Mart
bajó sus precios de los CFLs de casi $8.10 por un paquete de tres focos a$ 7.59 (versus
aproximadamente $1.50 por tres focos incandescentes), amplió la presencia de los CFLs
en las tiendas moviendo los focos al nivel en que se miraban las repisas, y
promocionando intensamente la tecnología CFL a través de creativas asociaciones de
marketing, publicidad del producto en los medios, y otras estrategias de comunicación
menos tradicionales. Wal-Mart incrementó mas su inversión en exhibiciones en tiendas
para ayudar a educar a los consumidores sobre los beneficios de los CFLs, cediendo
espacio precioso de ventas a la información sobre casos acerca del valor de los focos
(cada CFL se esperaba ahorrara al consumidor $ 30 en costos de energía durante su
tiempo de vida). 54 Concurrente con estos esfuerzos promocionales, Wal-Mart
monitoreaba estrechamente la reducción de emisiones CO logradas con su iniciativa
de CFL y otros proyectos de eficiencia energética, pero toda~ía no había compartido los
datos detallados sobre las emisiones de CO con los reguladores de política y el público.
2
Había una cuestión acerca de cuanto detalle darle a los consumidores acerca de los costos
operativos del CFL y el contenido de mercurio. Si Wal-Mart confundía a la gente, el
plan resultaría contraproducente. Por ejemplo, cuando la compañía aumentó
información en las etiquetas de precio en el departamento de alimentos respecto al costo
por onza, algunos clientes encontraron confuso y reaccionaron negativamente. Ruben
recordaba, "He trabajado en las cajas cuando los clientes pensaban que un producto
costaba 26 centavos. Pero lo que te das cuenta rápidamente es que ellos estaban mirando
el precio por onza. Cuando tu les aclaras el precio, ellos comprensiblemente se
mortifican." Wal-Mart también necesitaba informar a sus clientes acerca del contenido
de mercurio dentro del foco y su disposición segura sin levantar alarmas innecesarias.
(Ver el Cuadro 10). Si bien evitar estos productos de iluminación que contenían sustancias
riesgosas podría haber sido un atributo alternativo de sostenibilidad que guiara los
esfuerzos del equipo, este tema se le dio prioridad secundaria respecto al optado "Estrella
del Norte" de eficiencia energética.
Productos Intensivos en Químicos
La red de productos intensivos en químicos estuvo focalizada en identificar los químicos
potencialmente dañinos y motivar a los fabricantes a eliminarlos de sus productos. La
contaminación de interiores causada por pinturas caseras para el hogar, solventes,
productos de limpieza, y pesticidas tenían severos efectos ambientales así como
consecuencias significativas en la salud humana. Los costos relacionados con la salud
asociados con la contaminación interior se estimaba que llegaba a decenas de billones
de dólares en los Estados Unidos. 55 A pesar de la magnitud del problema, el EPA
requería pruebas de solo unos 200 de los aproximadamente 62,000 químicos utilizados
en el comercio desde 1979. 56 Los fabricantes estuvieron dudosos para invertir en probar
los efectos en la salud de químicos comunes o alternativos porque los competidores
rápidamente capitalizarían los hallazgos (sin hacer una inversión conmensurada) dado
que estos mismos químicos se empleaban en muchos productos en toda la industria.
En Octubre del2006, la red identificó tres sustancias químicas por las que incentivarían
a los proveedores a buscar sustitutos mas sostenibles (sin ningún costo adicional para
Wal-Mart). Estos químicos fueron seleccionados en base a su puntuación negativa con
indicadores definidos tales como propensión a crear carcinomas y sus efectos en la salud
reproductiva. Sin embargo, al anunciar el programa, la red no compartió ampliamente
estos indicadores (o los correspondientes puntajes) y fue cuidadosa de evitar referencias
a conceptos tales como toxicidad y seguridad por miedo a afectar negativamente a otros
26
La estrategia de sostenibilidad de Wal-Mart
productos basados en sustancias químicas que se exhibían en las góndolas de Wal-Mart.
Aún cuando los indicadores y datos relacionados con la salud personal y familiar eran
interesantes para los clientes, estos se consideraban riesgosos en términos de provocar
demandas legales, alienar a los consumidores, o dañar la reputación de la compañía si
se revelara posteriormente que la información era inexacta (como la descubierta con los
papeles toalla de Procter & Gamble durante la campaña ambiental de 1989).
Aún si los proveedores eliminaran estas tres sustancias químicas indeseables, Wal-Mar
no podría publicitar esta mejora a los clientes. "Dado que no conocemos la formulación
y no somos dueños de la marca, no podemos realmente llamar la atención a los productos
que cumplen nuestras preferencias en los principios de uso de sustancias químicas," dijo
Joan Menke_Schaenzer, vicepresidente de seguridad alimenticia para Wal-Mart y cocapitan de la red. "Pienso que la única cosa que podemos decir a los clientes es que los
cuidamos y que estamos presionando para traerles productos preferidos." La compañía
encaraba el riesgo de que otras sustancias químicas en estos productos, quizás incluso
los sustitutos de las tres sustancias indeseables, pudieran tener implicancias negativas
en la salud o en el medio ambiente. Como resultado, Wal-Mart no regresaría a un
sistema de poner sus propias "etiquetas verdes" en los productos y no obligaría a los
fabricantes a asumir responsabilidad de promover los beneficios ambientales y de salud
de sus productos en su etiquetas. Los fabricantes decidirían hacer esto basados en su
propio nivel de confidencialidad sobre los atributos relacionados con la sostenibilidad
de sus productos (lo cual dependería de si ellos habían completado la investigación
científica necesaria para respaldar sus afirmaciones y/ o el nivel de riesgo que estaban
dispuestos a correr en comunicarse directamente con los clientes).
Comunicaciones con el Público
En términos de que (y como) Wal-Mart se comunicaría con una amplia audiencia externa
acerca de su estrategia de sostenibilidad, la compañía aún estaba determinando la mejor
manera de proceder. En su presentación de Octubre del 2005 a los asociados y
proveedores de Wal-Mart (Ver la sección Introducción), Lee Scout admitió que los
objetivos que el anunció fueron "ambiciosos y aspiracionales y no estoy seguro como
lograrlos ... al menos por ahora." 57 De acuerdo a Roger Deromedi, el CEO de Kraft en la
ocasión del discurso de Scout, Wal-Mart se exponía a si mismo a un riesgo publicitando
tales objetivos concretos, particularmente cuando se dependen de los proveedores para
lograrlos ... Hacer una promesa que está muy lejana en el futuro sin tener una idea de
cómo vas a llegar allí es riesgoso, incluso si la sociedad se beneficia, se logre o no el
100 por ciento de los objetivos."
Los objetivos específicos y mensurables (por ejemplo, vender solamente pescado
certificado con MSC dentro de cinco años) eran mas atractivos para el público, pero mas
riesgosos. (McDonald fue demandada por incumplir una promesa pública de eliminar
las grasas transen sus productos a principios del2003, y llegó a un arreglo donando$ 7
millones a la Asociación Americana del Corazón y gastando $ 1.5 millones para notificar
al público acerca de las grasas trans en sus aceites de cocina. 58) Publicitando objetivos
que eran aspiracionales pero no específicos, Wal-Mart generaba una atención menos
positiva, pero también reducía el riesgo de futuras críticas y juicios. Cuando respondía
al objetivo de Wal-Mart de "vender productos que conservan los recursos y el ambiente,"
un analista comentó que "Obviamente, que clase de productos constituyen este objetivo
está abierto a un gran debate." 59 señalando que el objetivo era lo suficientemente vago
como para tener algo de significado.
La estrategia de sostenibilidad de Wal-Mart
27
A pesar de los riesgos, Ruben estaba a favor de publicitar los objetivos y los resultados.
El comentaba "De cualquier manera siempre recibiremos una demanda a cada rato. Uno
de los factores realmente liberador es cuanto crítica ya existe." El parecía preocuparse
poco por excederse los plazos hechos públicos como parte de los esfuerzos de la
compañía:" Algunas cosas se nos va a pasar ... si se nos pasan el90 por ciento de lo que
decimos, pienso que hay grandes costos. Si no se nos pasa nada, pienso que también
habrá costos. Si se nos pasa el 10 por ciento, entonces pienso que estamos en lo correcto.
Existe una credibilidad acerca de ello, un realismo acerca de ello, y una agresividad
acerca de ello."
La Medición del Desempeño del Proveedor
Mas que nunca Wal-Mart dependía de la cooperación de su proveedores para cumplir
su objetivos públicos. Como resultado, era básica la medición del proveedor y la
motivación. La red de empaque, a las órdenes del capitán Matt Kistler, Vicepresidente
de empaque e innovaciones de producto, estaba más adelantada en este aspecto. Este
grupo estaba en el proceso de implementar un tablero de mando basado en web que
evaluaría el empaque de cada producto contra nueve indicadores tales como utilización
de espacio (porcentaje del espacio total utilizado dentro de un área de almacenamiento,
trailer o contenedor), contenido reciclado (porcentaje de material reciclado contenido
dentro del empaque), y el ratio de producto a empaque (monto de empaque relativo al
tamaño del producto). El tablero con los puntajes fue desarrollado con los datos de 200
miembros aproximadamente de la red de empaque, incluyendo ONGs, la EPA, los
proveedores directos de Wal-Mart, los proveedores de empaque, y otros grupos de
interés. r
El primero febrero del 2007, a los más de 60,000 proveedores de Wal-Mart se les
pediría empezar a usar el tablero por un período de prueba de un año para
determinar como sus innovaciones en los empaques, sus normas ambientales, sus
eficiencias en uso de energía, y el uso de materiales calificaban con respecto a sus
pares. Empezando en el 2008, Wal-Mart formalmente utilizaría el sistema para
"medir y reconocer toda su cadena de abastecimiento, basándose en la habilidad
de cada compañía para emplear menos empaque, utilizar materiales más efectivos
en el empaque, y adquirir estos materiales más eficientemente con respecto a otros
proveedores." 60 El tablero fue considerado como un importante factor para ayudar
a la compañía a lograr su objetivo público de reducir el empaque utilizado por
todos sus proveedores en un 5 por ciento entre el 2008 y el 2013. Si se lograba
este programa de cinco años se generaría ahorros de $ 3.4 billones. La red de
textiles también se estaba próxima a elaborar un tablero en línea disponible para
sus proveedores.
Ruben destacaba la importancia de escoger los indicadores correctos para medir a los
proveedores, utilizando la red electrónica como un ejemplo:
Con los indicadores, lo que siempre es difícil es entender las cosas con las que
puedes empezar, que sean relevantes ya sea al negocio o por último al cliente.
Porque si empiezas a medir muchas cosas que no son relevantes al cliente, tu
empujaras a tus proveedores en la dirección equivocada. Por ejemplo, en
electrónica, la carga invisible [la cantidad de energía consumida cuando un
producto está encendido pero no está siendo usado] es probablemente un indicador
que tiene sentido para el cliente porque resulta en un beneficio que va directo al
cliente. Sin embargo, la reciclabilidad puede no representar un beneficio para el
La estrategia de sostenibilidad de Wal-Mart
28
cliente hoy en día. Aún cuando es la correcta forma de proceder, si presionamos
a nuestros proveedores a hacerlo pero los de nuestros competidores no lo hace,
entonces terminaremos perdiendo participación de mercado y menos capacidad
para influenciar mas tarde a nuestros proveedores.
Ruben también explicaba como Wal-Mart buscaría ejercer mas influencia en el
comportamiento de sus proveedores a medida que buscaba consolidar sus negocios con
un grupo más selecto de proveedores directos de alto desempeño. "Ahora mismo
representamos el 2 por ciento de los negocios de muchas personas, especialmente en el
exterior. Sabemos que ello debe ser mucho mas grande, quizás entre el 50 a 60 por
ciento," dice el. Este posicionamiento motivaría a nuestros proveedores a participar en
mantener o expandir la cantidad de negocio que ellos reciben de Wal-Mart. "Estamos
tratando de estimular una carrera hacia la cúspide," dice Phillips.
Medición del Desempeño de los Asociados
Internamente, Wal-Mart planificó trasladar los atributos de sostenibilidad a un sistema
objetivo de medición para hacerle un seguimiento al desempeño de los asociados en
funciones importantes tales como merchandising, suministro estratégico, y otros roles
que estaban directamente enlazados a los esfuerzos de sostenibilidad. Sin embargo, a
fines del 2006, las decisiones con respecto a como ( y si ) medir estas contribuciones
habían sido dejadas a la discreción de los capitanes de las redes. En algunas áreas, tales
como electrónica, se habían puesto en práctica indicadores preliminares generales. Por
ejemplo, los compradores de electrónica para el Club de Sam fueron requeridos por Ohm
tener cuando menos el 25 por ciento de los productos que ellos compraban (por SKU)
incluido en alguna forma de iniciativa de sostenibilidad (por ejemplo, reducción de
empaque, cumplimiento de RoHS, eficiencia de energía mejorada). Sin embargo, en la
mayoría de las áreas del negocio, no existía un sistema formal para medir la participación
del asociado en la sostenibilidad, lo cual significaba que las personas eran obligadas a
trata de diferenciar sus contribuciones relacionadas con la sostenibilidad de criterios
mayormente subjetivos.
Muchos asociados se habían involucrado en la estrategia por su propia iniciativa,
buscando la forma hacer una diferencia, conseguir acceso a los ejecutivos senior y ganarse
un renombre para ellos mismos dentro de la compañía. Ruben reconoció que pequeños
grupos de empleados auto motivados en ciertas redes se estaban moviendo más rápido
que otros. "Probablemente existan unos cuantos centenares de personas en la oficina
central y otros tantos en las tiendas que hoy en día están haciendo la diferencia. Pero
necesitamos un programa mas formal de medición que enlace la sostenibilidad con los
bonos que recibe la gente y las promociones, para involucrar mas gente," dijo. Si WalMart pudiera movilizar y emponderar a sus 1.6 millones de asociados para lograr que
se involucren en impulsar las mejoras en la sostenibilidad, como lo han hecho compañías
como Toyota para impulsar la calidad y la mejora en el desempeño, esto tendría el
potencial para expandir en forma dramática el alcance y el impacto de sus esfuerzos.
Cuando se le preguntó a Jeff Kerbs, un gerente en el grupo de operaciones de tiendas
de Wal-Mart cuan bien la mayoría de los asociados entendían la estrategia de
sostenibilidad, este dijo, "La mayoría de ellos ha escuchado acerca del tema, pero eso
es lo máximo que han hecho. Ellos entienden que están buscando iniciativas verdes,
pero no diría que ellos tengan una comprensión profunda de los detalles y estrategias.
Y yo no sé que exista un nivel personal de interés allá con tantos de nuestros asociados."
La estrategia de sostenibilidad de Wal-Mart
29
Sin embargo, Kerbs cree que el interés entre los empleados estaba creciendo a medida
que empezaban a escuchar más acerca del programa a través de los medios de
comunicación interna (Ver el Cuadro 11 un ejemplo), así como una cobertura de prensa.
Los asociados de Wal-Mart en sus tiendas tenían el conocimiento operativo detallado
para identificar nuevas oportunidades para eliminación de desperdicios y mejoras que
potencialmente no serian vistas por la oficina central. Ellos también tenían la habilidad
de continuar y asegurarse que los esfuerzos de la compañía en la sostenibilidad se
estaban ejecutando de manera efectiva y que simples errores no se estaban cometiendo
en las tiendas que pudieran deslucir los proyectos de sostenibilidad de Wal-Mart. Por
ejemplo, después de realizar verificaciones en docenas de tiendas en cinco estados, el
Instituto Cornucopia sostenía que Wal-Mart "estaba defraudando a sus clientes
etiquetando productos no orgánicos como productos orgánicos." 61 Los empleados
informados y facultados podrían asegurarse que la señalización de orgánicos fuera mas
precisamente colocada dentro de las tiendas, ayudando de esta manera a Wal-Mart a
evitar la publicidad negativa y las multas (la multa del USDA por una presentación
engañosa de comida orgánica podrían ser tan altas como de $10,000 por incidente). 62
Los empleados podrían también ayudar informando a los clientes acerca de los productos
verdes a medida que estos hacen sus decisiones de compra, y simultáneamente recoger
las preguntas de los clientes, sus preocupaciones, y sus preferencias. Dado que los
asociados de Wal-Mart a menudo eran clientes de Wal-Mart ellos también tenían
percepciones personales acerca de las necesidades de los clientes y sus preferencias. Por
consiguiente, los asociados de Wal-Mart podrían dar importante información sobre como
(y que clase de) se debe emplear la educación y el marketing para efectivamente
promocionar los productos verdes a los consumidores. Esta información sería valiosa
para ingresar a los mercados internacionales tales como China, donde los gerentes de
Wal-Mart encaraban una curva de aprendizaje acerca de los clientes, y en introducir los
productos verdes que podrían no tener un atractivo inmediato para un comprador
promedio de Wal-Mart.
MIRANDO ADELANTE
A fines del 2006, Ruben y Elm estimaron que las utilidades generadas por las prioridades
en la estrategia de sostenibilidad en el primer año eran casi equivalentes a las utilidades
de varios SuperCentros (Ver el Cuadro 12). Ellos vieron un abrumador conjunto de
oportunidades que quedaban por descubrir, y decidieron continuar identificando y
buscando las oportunidades con mas grandes beneficios ambientales y valor para el
negocio.
La estrategia de sostenibilidad de Wal-Mart
30
Cuadrol
Directional Resuts from Wal-Mart's Environmental Impact Assessment
Impacto General
Operaciones
4
Capital
%
Mercadería
No alimentaria
42%
Alimentos
50%
Impacto por categoría de producto dentro de mercadería no alimentaria
Textiles
5%
Químicos/
Limpieza
5%
Cesped/
Jardín
5%
Electrónica/
Artefactos
4%
Farmacia
4%
Salud y Belleza
2%
Automotriz
3%
Otros
64%
Ferretería
2%
Fuente: Recopilado por los autores en bse a información de Wal-Mart.
31
La estrategia de sostenibilidad de Wal-Mart
Cudro 2
Las 14 Redes de Valor Sostenible de Wal-Mart
m,
','
~k
Energía renovable
Textiles
Electrónica
Productos sostenibles
Alimentos y agricultura
Bosquez y papel
Productos intensivos en sustancias químicas
Joyería
Pescado y mariscos
China
32
La estrategia de sostenibilidad de Wal-Mart
Cudro 3
Estructura de la Red de Valor Sostenible de Wal-Mart's
33
La estrategia de sostenibilidad de Wal-Mart
Cuadro 4
Muestra de Temas y Oportunidades que encaran las Redes de Valor de Wai-Mart
REDES DE PRODUCTOS
Red de Productos Intensivos en Sustancias
Químicas
No existe data básica sobre salud ambiental para
el 71 por ciento de las sustancias químicas mas
utilizadas en los E. U .A.
-World Watch Institute
Una muestra al azar de sangre de un Estado
Unidense revelará cantidades mensurables de 200
productos químicos que no existían hace un siglo.
-Lester Brown, Plan B 2.0
China
China ha superado a los Estados Unidos como
consumidor líder mundial de carbón, acero,
granos y carne.
--Earth Policy Institute
Los costos de la contaminación le cuestan al país
mas de $ 54 billones anuales; seis de las diez
ciudades mas contaminadas del mundo se hallan
en China; y en un tercio del país caen lluvias se
precipitan lluvias ácidas.
-CommonDreams.org
In China, el número [de personas] que viven en la
pobreza disminuyó de 648 millones en 1981 a
218 millones en el 200 1-la mas grande
reducción de la pobreza en la historia.
- The World Bank
Electrónica
Los Estados Unidos generan 2, 124,400 millones
de toneladas de desperdicios al año.
-EMPA Material Sciences & Technology
En promedio, 75 por ciento de la electricidad
empleada por artefactos electrónicos para el
hogar es consumida mientras los productos no
están en uso.
-U.S. Department ofEnergy
Esta energía "fantasma" les cuesta a los
estadounidenses más de$ 5.8 millones al año.
-Union of Con cerned Scientists
Alimentos y Agricultura
La agricultura emplea dos tercios del agua que se
consume a nivel mundial.
-United Nations Food & Agriculture Organization
En los Estados Unidos los productos frescos
viajan un estimado de 1,500 millas desde la chacra
a la mesa.
- World Watch Institute
Productos Forestales
Cada segundo una extensión de bosque del
tamaño de una cancha de fútbol es talada-eso
equivales 86,400 canchas de football diarias.
-Global Forest Alliance
En los bosques tropicales se estima que 13 7
especies se extinguen cada día.
-Global Forest Alliance
Joyería
En la minería la cantidad de oro necesaria para
fabricar un anillo genera 20 toneladas de
desperdicio minero.
-Earthworks
La mina OK Tedi en Papua, Nueva Guinea genera
200,000 toneladas de desperdicio diarias-más
que todas las ciudades en Japón, Canada y
Australia, combinadas.
-David McKay, Mineweb
Pescados y mariscos
1 billón de personas reportan a los pescados y
mariscos como su fuente primaria de proteínas.
Janet Larsen, Herat Policy Institute
Desde 1950, casi el90 por ciento de los pescados
más grandes han desaparecido.
-Meyers & Word, Nature, Scientific Journal
Textiles
Las ventas globales al por menor de algodón
orgánico están proyectadas en $ 2.6 billones para
fines del 2008, reflejando un crecimiento
promedio anual de 116 por ciento.
-Organic Exchange
34
REDES DE DESPERDICIO
Operaciones y Abastecimiento
Diariamente en los Estados Unidos, por cada
lata de basura puesta en la calle los procesos
industriales generan el equivalente de 71 latas.
-GrassRoots Recycling Network
Reciclar 35 por ciento de nuestra basura
ahorraría suficiente energía para dar electricidad
a 6 millones de hogares y reducir las emisiones
de gas invernadero equivalente a 36 millones de
autos, anualmente.
-White House Task Force on Recycling
Empaque
El mercado mundial del empaque se estima en $
500 billones
-World Parking Organization
Un tercio del todos el desperdicio sólido
municipal en los Estados Unidos es desperdicio
de empaque-el mas grande de cualquier
segmento. Eso equivale a 800 libras de
empaque por personal anualmente.
-Dan Immhoff, Paper or Plastic
REDES DE ENERGIA
Edificaciones Sostenibles
Todos los días la tierra absorbe mas energía
solar que el total de energía que la población del
planeta consumiría en 27 años.
-National Renewable Energy Laboratory
En los Estados Unidos, la energía necesaria para
operar los edificios equivale a casi un tercio de
toda la energía empleada y más del35 por
ciento de la contaminación.
-Sustainable Energy Coalition
Fuente: Wal-Mart's Sustainability DVD
La estrategia de sostenibilidad de Wal-Mart
Gas Invernadero
La mitad de la electricidad en los E. U .A es
generada mediante la quema de carbón.
-Energy Information Agency
Las plantas de energía eléctrica son la fuente
industrial nacional de contaminación por
calentamiento global.
-U.S. Public Interest Research Group
Logística Global
Hace casi 100 años, que el modelo T de Ford
consumía 25 millas por galón. En el 2004, los
automóviles de pasajeros promedian 20.8 millas
por galón.
-Fuente no citada
Si los E.U.A incrementara la economía en
combustible en un promedio de 2. 7 millas por
galón, la cantidad de petróleo ahorrado
equivaldría al lOO por ciento de las importaciones
de Iraq y Kuwait combinados.
-Robert F. Kennedy
La estrategia de sostenibilidad de Wal-Mart
35
Cuadro 5
Como las Redes Impulsan los Objetivos de Sostenibilidad
A
DE
• Dependencia de
combustibles fósiles
• Desperdicio en
muchas formas
• Productos que no
consideran los costos
totales para la
sociedad.
• Consecuencias
negativas involuntarias
para nuestros clientes
y negocios
Prácticas de
negocios
sostenibles
• Uso de 100% de
energía removable
Cambios con la
• Producir cero
gran reforma en
desperdicio
el juego
Proyectos de
• Vender productos
innovación
que sostienen
Permanente
Prioridades
nuestros recursos
inmediatas
1-3 años
y el ambiente
• Cambiando las reglas
del "juego" para nivelar • Gana la sociedad
• Oportunidades que
Menos de 1 año
y los negocios
favorecer
practicas
tienen sentido basado
sostenibles,
en
areas
• Acciones que
en tecnologías
tienen sentido de
emergentes, procesos donde podamos liderar
de manera que el
'
negocio basadas en e innovación
Mercado
funcione
para
tecnologías disponila sostenibilidad y no al
bles, productos, y
contrario
procesos.
La estrategia de sostenibilidad de Wal-Mart
36
Cuadro6
Ejemplo de Objetivos de Red (Textiles)
Proyectos de Innovación
Proyecto de Algodón Orgánico
Incorporar los productos orgánicos en
nuestro surtido para ampliar la
atracción por parte de nuestros
clientes.
Fibras Alternativas
Explorar tipos adicionales de fibras
sostenibles tales como hilos reciclados, bamboo, etc.
La estrategia de sostenibilidad de Wal-Mart
37
Cuadro 7
Perfil Ilustrativo de la Cadena de Suministro de Salmón de The Fishing Company
Wal-Mart compraba aproximadamente$ 750 millones de pescados y mariscos por año, y tenía
como objetivo un 99.5 por ciento como índice de mercadería en stock para sus productos marinos
durante todo el año. Como lo destacaba Manis Kumar, el CEO de The Fishing Company, "WalMart compra todo justo a tiempo. Ellos cuenta con la posición mas envidiable en la totalidad de la
cadena de abastecimiento." The Fishing Company era el mayor abastecedor de filetes de pescado
congelado de Wal-Mart en los Estados Unidos y había ganado el premio de la compañía al proveedor mas destacado en dos oportunidades en trece meses. El siguiente perfil ilustrativo de la
cadena de abastecimiento de salmón por parte de The Fishing Company ha sido preparado para
dar a los lectores un sentido de la dinámica y naturaleza compleja de la industria de la pesquera
alimenticia.
Nota: Todas las cifras son hipotéticas y representan data direccional y no data real
El salmón silvestre del pacífico es capturado típicamente en el océano (relativamente cerca de la
costa) a medida que el pez retorna cada año a desovar entre mayo y setiembre en los habitats
fluviales donde ellos nacieron. En Alaska, los stocks de salmón silvestre fueron manejados por el
Concejo de Pesquería del Pacífico Norte establecido por el Servicio Nacional de Pesquería Marítima de los E. U .A de acuerdo a la Ley Magnuson-Stevens de Conservación Pesquera. De acuerdo a
los planes de manejo de pesquerías desarrollados por esta entidad, la pesca comercial de salmón
silvestre era solamente permitida por operadores con permisos de entrada y solamente dentro de
una temporada limitada. La extensión de la temporada cambiaba cada año para asegurar que un
suficiente número de cada tipo de salmón silvestre retornara a desovar. Si el número de salmón
que retornaba era inesperadamente alto, las actividades de pesca comercial se extendían y la temporada de pesca quedaba abierta por más tiempo del anticipado. 63 Cuando regresaban pocos salmones, la temporada de pesca se cerraba temprano.
Los operadores de embarcaciones de pesca comercial en Alaska tenían un incentivo para capturar
tanto salmón como sea posible, y los más rápido que se pueda, mientras la temporada estuviera
abierta. La duración de la temporada para diferentes tipos de salmón variaba de una semana a un
par de meses, dependiendo de cómo se manejaran y cumplieran las metas de salmón retornante.
Como resultado, la pesca de salmón natural en Alaska tendía tanto a ser competitiva y de alguna
forma frenética para los operadores de las embarcaciones. La Fishing Company, comprando directamente de estos operadores comerciales de embarcaciones, encaraba un mercado altamente
volátil en el cual los precios típicamente fluctuaban en un 30 por ciento dentro de una temporada,
y la oferta podía inesperadamente desaparecer por un cierre temprano de la temporada. Kumar
estimaba que durante la temporada, el precio promedio de una libra de salmón natural (descabezado y eviscerado) podría estar aproximadamente en $1.00 por libra.g
The Fishing Company congelaba y despachaba el salmón descabezado y eviscerado a China. Para
un container lleno (que contenía aproximadamente 40,000 libras), el costo de despacho era aproximadamente$ 0.15 por libra. En China, The Fishing Company contrataba una planta de procesamiento para descongelar, filetear, empacar y volver a congelar el pescado (el cual luego tenía que
ser etiquetado "congelado dos veces") por aproximadamente $0.40 por libra de filete. Solamente
el 50 por ciento del pescado descabezado y eviscerado era utilizable para filetes, y el resto era
descartado. Embarcar los filetes de regreso a los E.U.A. costaba$ 0.15 la libra.
Una alternativa distinta sería procesar el pescado en Alaska, pero había dos grandes desventajas
con este enfoque. Primero, la remuneración promedio mensual de un empleado por procesamiento en Alaska era mas o menos $ 2,000 versus los $ 200 en China. Segundo, la Fishing Company
utilizaba el mismo procesador en China para muchos tipos diferentes de pescado, los cuales provenían de diferentes partes del mundo en diferentes épocas durante todo el año. Si Kumar trabajara con un procesador de Alaska solo el salmón de Alaska, el no podría garantizar cuando ni
38
La estrategia de sostenibilidad de Wal-Mart
cuanto capacidad de procesamiento el necesitaría de modo que se vería obligado a pagar un mayor precio. El también podría encarar demoras en el procesamiento durante los períodos pico
dentro de la temporada de pesca del salmón que podrían degradar potencialmente la calidad del
pescado.
Una vez en los E.U.A, el pescado era trasladado del puerto a un almacén de congelado por$ 0.01
la libra. Las instalaciones de almacenaje en congelado cobraban $ 0.01 por libra por derecho de
manipuleo para trasladar el pescado al almacén, y luego un derecho de retención de $ 0.05 por
libra por mes. The Fishing Company mantenía grandes stocks en almacén de congelados a fin de
abastecer a Wal-Mart sobre la base de justo a tiempo a través de todo el año, sin ninguna interrupción. Cuando llegaba el momento de trasladar el pescado al centro de distribución de Wal-Mart
(DC), la Fishing Company incurría en otros $0.15 por libra de transporte terrestre. De este punto
en adelante, Wal-Mart era responsable de trasladar el pescado a su SuperCentros por su propia
cuenta y costo. Kumar monitoreaba los niveles de inventario de sus productos pesqueros en 35
CD de Wal-Mart y en 1,820 SuperCentros que el abastecía, y hacía embarques a los DCs a tiempo
para que Wal-Mart repusiera su inventario en los SuperCentros y así evitar los faltantes de stock.
The Fishing Company también suministraba a Wal-Mart con salmón fileteado criado en picigranjas
procedente de Chile. Este salmón costaba aproximadamente$ 3.00 la libra (fileteado) y era procesado en plantas adyacentes a las picigranjas por$ 0.50 la libra. El transporte desde el sur de Chile
a los E.U.A. costaba un promedio de$ 0.20 la libra. Una vez que este salmón llegaba a los E.U.A.
los costos eran los mismos que se describieron anteriormente para trasladar el pescado del puerto
a las instalaciones de almacenamiento congelado. Aún cuando el salmón cultivado estaba disponible todo el año, en cualquier cantidad, Kumar aún compraba el pescado en grandes cantidades
suficientes de manera que pudiera llenar los camiones con múltiple tipos de pescado destinados a
los mismos DCs de Wal-Mart (en vez de trasladar el salmón cultivado directamente del puerto a
los 35 DCs de Wal-Mart en camiones con carga parcial). Los costos de transporte terrestre para
camiones con carga parcial, programados a intervalos irregulares, podían costar tanto como tres
veces más que la tarifa estandar de Kumar.
La Fishing Company vendió 5 millones de libras de salmón natural y 10 millones de libras de
salmón cultivado a través de los SuperCentros de Wal-Mart en los E.U.A. en el2006. Los filetes de
salmón congelados dos veces de Fishing Company se vendían al por menor a$ 4.50 la libra durante todo el año y su salmón cultivado y congelado se vendía a $ 6.00 la libra durante todo el año.
Kumar estimaba que sus márgenes antes de impuestos eran menos de$ 0.05 por libra, para ambos
productos.
La estrategia de sostenibilidad de Wal-Mart
39
CuadroS
Proceso de Evaluación y Certificación MSC de Empresas Pesqueras
El cliente considera la
certificación MSC y escoge
la entidad certificadora
acreditada
Se emite informe
confidencial de
pre-evaluación
Si
Aprueba
La entidad certificadora
Evaluación de cadena
de custodia
El equipo de expertos
desarrolla los indicadores de
desempeño y las reglas de
calificación
El producto de la
pesquera certificada
lleva ellogo
La estrategia de sostenibilidad de Wal-Mart
40
Cuadro 9
Muestra de Cuestionario de Productos para Compradores (Electrónica)
Empaque del Producto
l. ¿Qué porcentaje del empaque del producto es de contenido reciclado luego del consumo por parte del
consumidor? _ _ _ _ _ _ __
2. ¿Cuáles son los principales materiales de empaque? (Por favor identifique el porcentaje aproximado
por tipo de material?
3. Complete el puntaje de empaque de producto disponible en (insertar el URL). Ingresar el puntaje
resultante. ____________
Especificaciones del Producto
4. ¿Es el producto certificado/reconocido por cualquiera de los siguientes programas? Por favor proporcione una copia de los siguientes certificados/ licencias, según el listado que sigue:
D Estrella de Energía
D Desarrollo TCO
D Herramienta de Evaluación Ambiental de Producto Electrónico (EPEAT)
Por favor especifique: BronceO Plata O
OraD
D Laboratorio de Suscriptores
D Sello Verde
D Opción Ambiental
D Unión Europea de Flores
D Angel Azul
D Cisne Nordico
D Otros (Por favor especifique: ______
Reciclaje del Producto y Retorno:
5. Ofrece el fabricante un programa de retorno de manera que los consumidores fácilmente puedan
devolver el producto para su reutilización, remanufactura o reciclaje?
SiD
NoD
DLimitado (Por favor explique _ _ _ _ _ _ _ __
Si es Si, ¿Cuánto es el costo adicional para el consumidor? ________
6. ¿Están todos los componentes del producto claramente etiquetados para facilitar el desensamblado y el
reciclaje?
SiD
NoD
7. ¿Puede cualquier componente riesgoso separarse fácilmente de otros materiales para facilitar el
reciclado del producto?
SiD
NoD
8. ¿Está el producto diseñado para un fácil desensamblado por plantas de reciclado empleando las
herramientas estándar de la industria?
SiD
NoD
Consumo de Energía
9. ¿Cuánto es el total del consumo de energía cuando el dispositivo está en cada uno de los siguientes
modos?
a) _ _ _ (watts) en la posición de "off"
b)
(watts) en el modo de "standby" modo "durmiendo"
e)
(watts) en el modo de operación total
10. ¿Cuánto es el tiempo límite por defecto antes que la unidad se apague automáticamente? _ _ __
minutos
La estrategia de sostenibilidad de Wal-Mart
11. ¿Es la unidad alimentada con energía solar)
41
SiO
NoD
12. ¿Puede ser la unidad recargada con un recargador solar incluido con la unidad.
SiO
NoO
Uso del Material:
13. ¿Cumple el producto la directiva RoHS? (La Directiva de la Unión Europea RoHS significa "restricción en el empleo de ciertas sustancias riesgosas en equipos eléctricos y electrónicos".)
Si D
No D
O No aplicable (por favor explique)
14. ¿Cuáles son los volúmenes totales de los siguientes materiales en el producto?
(ppm)
a) Cadmio
b) Mercurio
(ppm)
e) Plomo
(ppm)
d) Cromio Hexavalente _ _ (ppm)
e) Polibrobinato Bifenil (PBB) _ _ (ppm)
f) Polibrobinato Bifenil Eteres (PBDE) _ _ (ppm)
13. ¿Algunos de los componentes del producto contiene pinturas, recubrimientos, u otro material conteniendo cadenas cortas de parafinas clorinadas (SCCPs)?
SiD
NoD
14. ¿Contiene el producto cualquier clase de chlorido de polivinilo (PVC)
SiD
NoD
15. ¿Qué porcentaje del producto contiene contenido reciclado posterior al consumo?
(por peso)
%
16. ¿Qué porcentaje de los componentes plásticos está hecho de fuentes rápidamente renovables basadas
en planta? ___ % (por peso)
Durabilidad y Posibilidad de Ampliación
17. ¿Puede la unidad fácilmente ser mejorada/mantenida por el consumidor?
Los ejemplos incluyen la habilidad de agregar memoria adicional/ capacidad de almacenamiento,
accesarjreemplazar las baterías recargables, limpiar los cabezales/partes movibles/conseguir reemplazos de partes que se rompan o se desgasten (teclados, controladores/empaquetaduras/remotos/sellos,
cables, fusibles, etc.). SiD
NoD
Si es Si, por favor describa como __________
18. ¿Cuánto es la duración de la garantía de fábrica? _ _ _ _ (días)
Desempeño de la Compañía
19. ¿Posee la compañía alguna certificación ISO 14001 o EMAS (Esquema de Auditoría de Gestión
Ecológica de la Unión Europea)?
SiD
NoD
20. ¿Qué porcentaje de los proveedores de la compañía están certificados con ISO 14001 o EMAS
____%
21. ¿Publica la compañía anualmente un reporte de sostenibilidad consistente con
Iniciativa de Reporte Global (GRI)?
SiD
NoD
las pautas de la
22. ¿Qué porcentaje de la energía consumida por la compañía se deriva de las siguientes fuentes:
%
Viento
% Otros
%
Solar
23. ¿Qué porcentaje de la energía consumida por los cinco mas grandes proveedores de la compañía es
derivada de las siguiente fuentes:
Solar
%
Viento
% Otros
%
La estrategia de sostenibilidad de Wal-Mart
42
Cuadro 10
Hoja de Información: El Mercurio en los Focos de Luz Fluorescentes Compactos (CFLs)
HOJA DE INFORMACION: El Mercurio en los Focos de Luz Fluorescentes Compactos (CFLs)
La Agencia para la Protección del Ambiente delót> p.l.J;ft,.. há preparado esta hója'de irifonnación pará
responder a las preguntas/preocupaciones acerca del mercurio en la iluminación,eficiente en energia que
utiliza tecnología fluorescente compacta.
·
·· ·
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. a ~~slrjl
eStro airé proviene de quemar
,.
e,lca~n.~l
cóml)ustible más utilizado empleado'en la generacioo de eíectri~
cidad en los E.U.A. Un CFL utili:Za75o/~ rnenó~energfa que una
lámpara de luz incar¡deseente, ·
or los'menos 6 veces ·
mas. Una plantada energla emitirá
g de mercurio para producir electricidad pará prender un foco de luz incandescente,
comparado con el 2.4 mg de mercurio que se utiliza para pren.der una CFL por el mismo tiempo,
Emisiones de Mercurio por fuente de Iluminación
Durante cinco años de vida
Cantidades de mercurio
en Jos hogares
Termostato de mercurio
500mg.
CFL 4mg.
Termostato antiguo 300mg.
El mercurio es un ingrediente en varios productos del hogar. Existe un
programa de reciclado para el mercurio en antiguos termostatos no
digitales y termómetros de mercurio,
pero el programa residencial de reciclado CFL recién está empezando.
•
· ~~~pre disponga de su CFL~e manera adecuada
Si"Oíen los CFLs de su hogar ii(tson legalmente considerados
desperclicio riesgoso de acuerdo a las regla$.;c,genemles de ba"
sura sólida, alin es m!'Jor para el ai}lbi
'pe su CFL
adecuadamente t.il'lavezique el foco se .
~lamente r
los grandes Usuarios;comi:!rt~ales de lámparastfluorfis~eotes
tubula
·
•
Si efreciclado liO eiituna opció~ e . . . .
. .. . •. . ·.. . . liarlo) ponga el cF'L'en una
bolsa 'dé plásticó sellada; y b~!Eílo en la misma rílaneta ~OfTIP
bqtarfa las sus pilas, las pinturas basadas en'p~tróleo, y elf!ceite de motor en el Sitio de Recolección de Desperdicios de Ries,
go para los Hogares. Si su sitio de recolección· HHW no pUede.
aceptar el CFL séllelo en una bolsa dtii plástico y colóqij~llo en su
tacho de basura acostúmbrado.
Precauciones para una limpieza segura: Si se r()IJlpe .un CFL en su casa;abralál:J·v~ntanas cercanas para di~persar
cualquier vapor que se pueda escapar, cuidadosamente barra los fragmentos {nq :UsEHas manos) y'limpíe el área· con ,un
papel toalla desechable para remover los tragmentos~devidrío. No use aspiradora:Porlgalos fragmentos em..ina bolsa de
plástico sellada y siga las instrucciones de dísposic:ióh antes explicadas:
·
·
1.
2.
Fuente: U.S. Environmental Protection Agency, "Hoja de Infamación: El mercurio en los focos fluorescentes compactos,"
http://www.nema.org/lamprecycle/epafactsheet-cfl.pdf 25 de enero 2007.
La estrategia de sostenibilidad de Wal-Mart
43
Cuadro U
Proyecto de Sostenibilidad Personal de Wal-Mart (PSP)
Brochure para los Asociados
Resumen
El Proyecto de Sostenibilidad Personal
está destinado a ayudar a los Asociados a
incorporar en sus vidas personales los
principios de la sostenibilidad; Es
esfuerzo desde las bases, enraizado que
ha sido creado escuchando a los
Asociados-sus esperanzas, sus sueños,
y sus deseos-y reconociendo que los
cambios reales y significativos.emplezan
en casa. Este empieza con cosas simples,
como la Práctica de Sostenibtlldad
Personal [PSP]-una práctica que trae las
ideas de sostenibilídad en la vida diaña del
Asociado. Solo después del pñmer mes,
muchos Asociados poseen historias
inspiradoras para contar acerca de las
experiencias transformadoras que ellos
han tenido como resultado-lo cual son
buenas noticias para Wai-Mart, e incluso
mejores noticias para nuestras familias,
comunidades y nuestro planeta.
Las Prácticas de Sostenibilidad
son SMART
Sostiene al planeta
Más individuos felices
Afecta a la comunidad
Regular y continuo en la vida
diaria
Algunos Ejemplos de PSPs
(Práctié;as Pei'Jpoales de
Sosterilliiíldad) ·
•
~
•
•
Ir al trabajo enbi~ld·
Usar productos
ec<?I9Qicamente a
COJileT alimentos saludab)es,en
vét de comida rápida
Reclclarelpa,p~l,'~iá§t~y~í
vidrio en,.~~¡i.,
· ,·, :,t::~s·tvlciativaserrTiendas
Una lniciatii)a:ehTíenda~ es la forma de
capturar
envuelv
ctode
Sostenil:íilii:lad: Cada''tiéndá1Club eréará ·
una,'lriiCiativlhn T:lé'hda úniqaqu~
refleje·lo que es
vcr'pani"ltlsAso
No ha1brá.dostiE
idénticas iniciativaS:o
mlsm6$ resultados;
·~·
.
•·· ''Qí~ ~Capitalles'de Tieo&is• serán .
Algunas N~s ..
ionados'encl:ada tiend
r de que'la iniciativa
pi!ra
xitosa
Los pñmerospattíérparites de las
regí<>
.· vere lndianáPQ!g¡., ..
están
·. ,(:Qrnprometidos ()Ón '" • '''!'' ····Apoyar a lóÁsociadÓS como tu con
el Pro
Sostenibilidad.
sus·PSPs(P[ílcticaSPersonales·•
Persa ........ sya han empe~..
de Sostenib1Íidad) ·
pr'ogramásde reciclado eíi'tíéfidSI
¡;lu!l, gr:upos de apoyo a tumadóre§y
lnflO\Iar nuevas.tormas•para la
·· · · · peso, y han éreado
· mo un tOdo para qu~sea
ueeducana
nible~
,.productgs y prácticas
séístenibles. A nivel individual, los ·
·EdÚ~r a nuestrosdientes y
Asociados ha
• · ·· · ar
miembros
·
cambios du
meJorar su
salud, el bienestardesufárrtllia, y la
• Lleg¡¡r a ser un lídetde
calidad ambientat·Q;~ sus comunida·
sostenit¡ilidad en su comunidad
des.
En el carnino¡.Uila vañedad de,herramlen~
tas estarándlsl>onibles para a,poyar'a las
tiendas y a los clubes. Recuerda, tu par. tlclpación si hace la difértmciar .·
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fumar
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La estrategia de sostenibilidad de Wal-Mart
Cuadro12
Muestra de Resultados Logrados Mediante las Prioridades Inmediatas de Sostenibilidad
Nota: Este cuadro incluye una muestra de los proyectos de prioridad inmediata de Wal-Mart.
Esta información en ninguna forma es reveladora de la totalidad de los proyectos de mejora de la
compañía relacionados con la sostenibilidad, o son la totalidad de sus resultados.
Wal-Mart solía gastar aproximadamente $16 millones al año en transportar desperdicios de plástico de sus tiendas. Sin embargo, comprimiendo el plástico entre capas de cartón corrugado en lo
que se llamaría un" fardo sándwich" la compañía eliminó 6 millones de libras de plástico de llevar
hasta el relleno sanitario todos los meses (72 millones de libras por año). También agregó $28
millones al año a los resultados de la compañía mediante ahorro de costo y peletizando el plástico
que solía botar y revender a los proveedores. (Ver el Cuadro 13 con fotografías.)
En logística, Wal-Mart redujo el consumo de combustible de sus 7,000 camiones en 8 por ciento
colocando grupos electrógenos en las plataformas de manera que puedan detener los motores
ociosos durante la carga o las interrupciones. Eso ahorró $ 25 millones anuales en facturas por
combustible y redujo las emisiones de dióxido de carbono en 100,000 toneladas métricas.
Wal-Mart trabajó con Unilever en introducir en sus tiendas el detergente triple concentrado para
lavandería All Small & Mighty. Pasarse una forma concentrada triple de alguna manera fue riesgoso
para Unilever. Había tratado de introducir un producto similar, una fórmula de doble concentrado llamada Double Power Disk, a mediados de los 1990s. Sin embargo, cuando los contenedores
mas pequeños alcanzaban los anaqueles, muchos clientes percibieron que les estaban dando la
mitad del producto por el mismo precio de marcas competitivas, y el nuevo detergente falló en
posicionarse. En el2005, Unilever trajo la idea para All Small & Mighty directamente a Lee Scout
poco después que anunciara la estrategia de sostenibilidad. Scout recompensó a su proveedor
acogiendo personalmente el producto y haciendo un compromiso que Wal-Mart promocionaría
agresivamente la triple fórmula concentrada y ayudaría a educar a los clientes. Como resultado
de este esfuerzo conjunto, las ventas de All Small & Mighty crecieron rápidamente. Retirando dos
tercios del agua de este producto, el mismo número de usos entran en un paquete que solo es un
tercio de su tamaño original. El impacto de los ahorros anualizados relacionados con el volumen
de ventas de Wal-Mart están estimados en 3.3millones de agua que estaba siendo embarcada, 1.4
millones de libras de empaque de plástico, y 7.6 millones de libras de cartón corrugado. Esto
resultó en ahorros en el transporte de combustible de 6,887 gallones, 613 menos camiones, y un
estimado de los ahorros en la cadena de abastecimiento de $1.3 millones. (Ver el Cuadro 13).
En solo la división del Club de Sam, la compañía eliminó una capa de paletas en su configuración
normal para papeles de toalla empleando un nuevo y más resistente empaque y luego arrumarlo
el producto de manera diferente. Al hacerlo, se ahorraron 940,000 de paletas al año equivaliendo
a $3.1 en ahorros de paletas y 35 millones de pies de madera (más o menos 180,000 árboles). Con
menos paletas la compañía era capaz de acomodar mas del producto en un camión, de manera
que también ahorró $1.3 millones en carga al camión, y $855,00 en los correspondiente costos de
mano de obra.
Wal-Mart cambió el empaque de sus bolsas grandes de alimentos para perros por otro empaque
basado en el material de nylon. Esto redujo el monto del material de empaque utilizado en más
del 50 por ciento, disminuyó el monto del daño de producto y disposición debido a roturas o
bolsas comprometidas en un 50 por ciento, y resultó en un ahorro anual de $ 1 millón.
Cuando Wal-Mart alcance su objetivo de vender 100 millones de focos de luz fluorescentes compactos (CFLs) a fines del 2007, le habrá potencialmente ahorrado a los clientes tanto como $ 3
millones en costos eléctricos a lo largo de la vida de los focos CFL.
La estrategia de sostenibilidad de Wal-Mart
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Wal-Mart equipó a mas de 500 de sus tiendas con cajas de exhibición refrigeradas a temperatura
media y baja e instaló censores de ocupación y equipos con capacidad de oscurecimiento para
reducir el tiempo en que las cajas de exhibición refrigeradas permanecían a 100 por ciento de los
niveles de iluminación (de 24 a 15 horas al día). Como resultado de los cambios, la compañía
esperaba realizar una reducción en energía del66 por ciento comparados con sus soluciones tradicionales de iluminación, ahorrar más de $ 2.6 millones al año en costos de energía, y reducir las
emisiones de dióxido de carbono en 35 millones de libras.
Haciendo que el empaque sea un poco mas pequeño en su línea de Conexión Infantil, una de las
marcas privadas de juguetes de Wal-Mart, la compañía necesitó 497 contenedores menos para
despachar sus productos, generando un ahorro en fletes de mas de $ 2.4 millones por año. Los
ahorros también redujeron el impacto ambiental de la compañía en mas de 3,800 árboles y ahorró
mas de 1,000 barriles de petróleo al año. (Ver el Cuadro 13.)
Cuando Wal-Mart reemplazó el empaque agrícola en solo cuatro de sus productos (fruta cortada,
hierbas, frezas y coles de Bruselas) por el empaque basado en el maiz (PLA) el cambio ahorró el
equivalente de 800,000 galones de gasolina y evitó 11 millones de libras de emisiones de gas de
invernadero.
Tradicionalmente, Wal-Mart compraba el pollo para rosticería en cajas de cartón enceradas (que
no eran reciclables). Cuando la compañía se pasó al cartón corrugado reciclable y sin cubierta,
Wal-Mart logró un ahorro de$ 2.2 millones de dólares al año en costos de empaque. También
evitó que 2.4 millones de cajas terminaran en el relleno sanitario y empezaron a generar aproximadamente $ 245,000 de ingresos anuales del reciclaje asociado. El cambio también resultó en
ahorros anuales de 1,700 árboles.
Modificando el tamaño de los exhibidores de las sales de baño Shower Soothers, la compañía
acomodó 21 despachos en una paleta (en vez de solo tres), reduciendo el número de camiones
necesarios para transportarlos a las tiendas Wal-Mart de 196 a solamente 28. Adicionalmente, el
cambio redujo el costo de ventas por encima de un cuarto de millón de dólares costos solo en
fletes, redujo el consumo de combustible en 5,975 galones, eliminó 66 toneladas de emisiones de
C02 (Ver el Cuadro 13.)
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La estrategia de sostenibilidad de Wal-Mart
Cuadro 13
Fotografías de la Sostenibilidad
Exhibidores romocionales todos pequeños y poderosos
Cambiando el tamaño del empaque para la conexión infantil de wal-mart
La estrategia de sostenibilidad de Wal-Mart
Mediante el programa de fardos sanguche de Wal-Mart
.. .la compañía elimina 6 millones de libras de plático del flujo de desperdicio cada mes (3 veces la
cantidad mostrada en la foto).
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La estrategia de sostenibilidad de Wal-Mart
Nuevo empaque de exhibición para salas de baño
"'"'
,
28camiones
Pescado con la certificación MCS llevando la eco-etiqueta MSC.
",,
La estrategia de sostenibilidad de Wal-Mart
Etiqueta en productos orgánicos para bebés
Focos fluorecentes compactos en exhibición en una tienda MTV en New York (un proyecto
colaborativo entre Wal-Mart y MTV.
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Notas de pie pagina
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31 Erica Duecy, «Darden, Wal-Mar Ride Seafood Sustainability Wave, Buoy Advocates», Nation 's
Restaurant News, February 13, 2006, p. 8.
32 Ibid.
33 «Wal-Mart Commits to Sustainable Seafood Procuremenb>, Center for Environmental
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34 «The Green Laptop RoHS Revolution», Laptopical.com, http://www.laptopical.com/rohsgree-laptop.html) November 22, 2006).
35 Seeraj Mohamed, «Dumping electronic Waste in Developing Countries», The Society for
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Bulletin&electwaste.htm (January 9, 2007).
36 Ibid.
37 <<RoHS Police Are Busy at Work», Creen SupplyLine, http://www.greensupplyline.com/
howto 1show Article.jhtml ?articleiD=196500146 (December 18, 2006).
38 <<Recycling Technology Products: An Overview of E-Waste Policy Issues», U .. Department of
Commerce, Office of Technology Policy Report, July 2006.
39 <<California's Restriction on the Use of Certain Hazardous Substances in Sorne Electronics
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40 Mar k Gunther, <<Ürganic for Everyone, the Wal-Mart Way», Fortune, July 31, 2006.
41 !bid.
42 jordan K. Speer, <<Ürganic Apparel: It' s Not Just for Treehuggesrs Anymore», Apparel Magazine, http://www.apparelmag.com/articles/may/may05_1.shtml (December 19, 2006).
43 lbid.
44 Tawainga W. Katsvairo, David L. Wrigth, Jim J. Marois and Pawel P. Wiatrak, «Making the
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45 <<Clothes for a Change», Organic Consumers Associations,
http:/ /www.organicconsumers.org/clothes/background.cfm (January 30, 2007).
46 Ibid.
47 Speer, op. cit
48 lbid.
49 Mitchaek Barbara, «Wal-Mart puts Sorne Muscle Behind Power.Sipping Bulbs», The New York
Times, January 2, 2007. http://www.nytimes.com/2007/01/02/business/02bulb.hml?ex
=1325394000&en=78dfdd6856cb7590&ei=5090&partner=rssuserland&emc=rss&pagewanted=
all& pagewanted= all (January 16, 2007)
50 Presentation by Inez Azevedo, Clomate Decision Making Center Meeting, Carnegie-Mello
University, 2007
51 Barbara, op. cit.
52 Tbid.
53 Jbid.
54 Ibid.
55 William J. Fisk and Arthur H. Rosenfeld, «Estimates of Improved productivity and Health
from Better Indoor Environments», Indoor Envionment Programa, Lawrence Berkely National
Laboratory, Office of Energy Efficiency and renewable Energy, DOE, May 1997, pp. 158-172.
56 <<J effords introduces legistalion to Protect Americans from Hazardous Chemicals in Consumer
Products», July 13,2005, http:/ /lautenberg.senate.gov /newsrooms/record.cfm?id=254533&
(January 25, 2007).
52
La estrategia de sostenibilidad de Wal-Mart
57 lbid.
58 lbid.
59 William Baue, «Wal-Mart Embraces Sustainability: Does the SRI Community Buy 1?»
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