las pymes en mexico

REVISTA CIENTÍFICA ELECTRÓNICA DE PSICOLOGÍA
ICSa-UAEH
No.3
LAS PYMES EN MÉXICO
Enrique Cerón Ferrer
Berta Maribel Pimentel Pérez
Jorge Barranco Bravo
INTRODUCCIÓN
De acuerdo a los informes estadísticos el “Programa para la Modernización y
Desarrollo de la Industria Micro, Pequeña y Mediana” en México puesto en marcha
a partir del año 1991 a 1994, estuvo destinado a resolver la problemática
empresarial, de éste sector industrial en específico.
La situación por la que transitaba el sector empresarial, era entre otros
aspectos: marginación con respecto a los apoyos institucionales, baja escala de
producción, limitada cultura tecnológica, así como incapacidad para la obtención
de créditos, carencia de personal calificado, por mencionar algunos referentes a la
gestión empresarial. Aunado a esto parece pertinente señalar, que dicho problema
se originaba primordialmente en la restringida capacidad de actuación de los
directivos de las PYMES (pequeñas y medianas empresas) –quienes se observó
generalmente son las personas que manejan todos los aspectos de la
administración y la producción de dichas empresas y que éstas se resisten al
cambio y modernización de la empresa.
En México este último punto tiene hoy en día relevancia para el desarrollo
económico del país, por lo que gestión empresarial y capacitación de la mano de
obra industrial son dos puntos importantes a considerar.
En la actualidad el apoyo a las PYMES es un hecho impostergable ya que la
composición
de
la
planta
productiva
nacional
(97%)
está
ampliamente
representada por este sector, el cuál es el sostén en buena medida de la mayor
parte de la población económicamente activa y contribuye en un porcentaje
considerable al producto interno bruto del país.
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Nacional Financiera (NAFIN) estableció ciertos criterios a seguir, a efecto de
incorporarlas al mercado mundial, e integrarlas al proceso de globalización
económica (se entiende como el proceso de reestructuración del capital a nivel
mundial) y se deben de gestar las condiciones óptimas, para que ésta integración
al mercado mundial se realice con ventajas competitivas para el sector
empresarial, depende del estado y los directores de las empresas generar en
primera instancia esas ventajas. Dentro de sus objetivos podemos citar aquellos
que se refieren a: 1) mejorar la escala de producción; 2) lograr el acceso a la
tecnología; 3) incrementar la eficiencia productiva y elevar la calidad de la misma;
4) impulsar programas de capacitación gerencial y de mano de obra; 5) impulsar la
participación en el mercado de exportación y 6) continuar la desregulación,
desconcentración y simplificación administrativa, entre otros.
Adicionalmente se planteó la necesidad de la concertación tanto con
organizaciones sociales como privadas para mejorar el ámbito de actuación en el
que trabajan cotidianamente las empresas.
La experiencia, el nivel académico de los empresarios y el conocimiento y
aplicación de métodos administrativos y organizacionales resultan de igual forma
un elemento clave para formular estrategias de fomento industrial.
En el presente trabajo se reporta parte de la investigación documental que se
llevó a cabo dentro del estudio teórico-práctico, sobre la problemática que en
materia de sucesión enfrentan las PYMES en México, el estudio completo
comprende el análisis de los aspectos organizacionales que se relacionan con el
tema del proceso de la sucesión del director en la pequeña empresa familiar,
también llamado la transmisión generacional; temática que se integra tanto con la
experiencia personal del director de la empresa como con su nivel escolar, cabe
señalar que en México es casi nula la existencia de estudios e investigaciones
sobre el tema a considerar, por lo tanto la bibliografía al respecto, es insuficiente y
deja mucho que desear.
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En parte para subsanar este vacío y contar con las referencias del tema, se
realizó una investigación documental (seguimiento bibliográfico y hemerográfico)
sobre el tema, que permite identificar y analizar cómo se lleva a cabo la sucesión
del director en la pequeña empresa familiar.
Objetivo general
El propósito es identificar a nivel documental en el sector empresarial que
conforman las PYMES, cómo se realiza el proceso de la sucesión del director
también llamada la transmisión generacional, que permita la subsistencia de la
empresa por varias generaciones, tomando como referencia a la teoría de la
administración y la psicología organizacional, las cuales sirven de apoyo al director
de la empresa para implementar una gestión racional que contribuya a la
subsistencia de la misma.
Definición del problema
La sucesión del director en la pequeña empresa familiar, es un tema
relevante ya que depende de ésta decisión en gran medida la continuidad y
existencia de la empresa. Si ésta toma de decisión resulta idónea, la empresa
permanecerá en el tiempo, de presentarse lo contrario la vida de la empresa está
en peligro, tiende a desaparecer. Si el cambio generacional (director de la
empresa) no se prepara con anticipación y se toma una decisión racional, la vida
de la empresa está en juego.
Si tomamos como referencia lo que sucede en la Unión Europea y lo
contrastamos con la realidad de nuestro país, se puede señalar que un alto grado
de empresas en Europa desaparecen porque no se planea el proceso de la
sucesión del director, en nuestro caso, es todavía más complejo dadas las
condiciones de cultura organizacional para que se realice la transmisión
generacional.
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“…la transmisión en las empresas es una etapa crucial en la vida de las
empresas, especialmente para las PYME, que puede poner en peligro
su supervivencia. Se considera que, aproximadamente, un 10% de las
declaraciones de quiebra en la Unión Europea- lo que representa
30.000 empresas y la pérdida de 300 000 puestos de trabajo al año- se
debe a una la mala administración en la sucesión” (Euro-info,1995 :1).
De ahí que el objeto de estudio de la presente investigación sea el análisis de
la sucesión del director en las PYMES.
Delimitación del objeto de estudio
Las condiciones internas como externas del sector productivo del país en
general son complicadas, sobre todo cuando se comparan con otros contextos
internacionales que cuentan con una larga tradición empresarial y que
implementan la teoría de la administración a las empresas: En México las
prácticas empíricas y emocionales es lo que predomina en las pequeña empresas
cuando se trata el tema de la sucesión, lo cual aunado a una política productiva
poco consolidada genera que el empresario tenga que enfrentar a nivel individual
las vicisitudes que esto origina a partir de su experiencia empírica, lo cual de una u
otra manera impacta el desarrollo empresarial y correlativamente tenga
consecuencias a nivel del PIB nacional.
Por ello, la presente investigación trata de elucidar esta situación dada su
relevancia socioeconómica y teórico-metodológica; en cuanto que las PYMES en
México representan el sector más numeroso de la planta productiva del país y
sostienen al crecimiento económico dando empleo a la mayor parte de la
población económicamente activa de la nación, además de ser la menos
estudiada en cuanto a la problemática de la sucesión del director en el sector
empresarial.
Si el director de la empresa cuenta con el conocimiento y habilidades
necesarias para dirigir a la misma, los diversos problemas (producción, finanzas,
mercadotecnia, etc.) que tiene que enfrentar los resolverá de una manera fácil,
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sencilla y al mismo tiempo racionalmente. La teoría de la administración le permite
al director contar con ese referente teórico que necesita y así enfrentar las
diversas situaciones que cotidianamente se presentan a lo largo de la existencia
de la empresa.
El director de la empresa para resolver los diversos problemas que se
presentan, tiene que tomar una serie de decisiones (para tal efecto se auxilia de la
teoría de las decisiones). También el propio director cumple un rol fundamental,
para alcanzar los objetivos de la empresa, como eje motivador de los trabajadores
y familiares ya que ejerce un liderazgo al interior de la empresa, el director cumple
un doble papel, por un lado tiene interacción con el grupo formal de la empresa en
el que representa la unidad de mando y de dirección que se traduce en la toma de
decisiones, por otro lado, también interactúa con otro grupo constituido por la
familia integrada a la empresa y que influye de alguna manera en la solución de
los problemas que se presentan cotidianamente, el director se relaciona y trabaja
con estos dos diferentes grupos, que son básicos para el funcionamiento de la
empresa, por lo tanto su capacidad conceptual, humana, de orientación, entre
otras, son fundamentales para el éxito y continuidad de la empresa, depende de
su liderazgo el éxito o fracaso de la misma.
Con relación al tema de la investigación que nos ocupa, la continuidad de la
empresa depende de la toma de decisión que realice el director en relación a su
sucesor y del ejercicio de su liderazgo.
Ejes analíticos
El eje esta constituido por la relación entre: dirección/sucesión/contexto
En donde la Dirección dentro de esta investigación será definida
operacionalmente como la manera de conducir una empresa a nivel administrativo
y familiar, en tanto que la Sucesión es concebida a partir de las diferentes
modalidades de toma de decisión que realiza el director de la empresa en relación
a quién lo sucederá en el puesto cuando él se retire, enferme, muera o se
presente algún imprevisto; por otra parte el Contexto será tratado desde una
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perspectiva sistémica en donde se incluyen tres niveles: a) el nivel mundial de
globalización comercial en el que la empresa mexicana esta inmersa (a partir que
el estado mexicano establece acuerdos comerciales con otros estados, acepta
implícitamente que su planta industrial incorpore elementos de calidad a los
diferentes productos que intercambie con esos países, en otras palabras
implemente la normatividad de calidad internacional al respecto, a nivel de
producción también tiene que incorporar tecnología de punta a su proceso
productivo, en su caso, si no es la más avanzada al menos cambiar la tecnología
que utiliza con el propósito de ser más productivo, al considerar los puntos
señalados anteriormente se persigue que las empresas puedan ser competitivas
tanto a nivel nacional como internacionalmente b) el nivel local mexicano en donde
las PYMES enfrentan tanto una gran competitividad como una serie de políticas
públicas que en determinado momento pueden llegar a impulsar o mermar su
desarrollo, el Estado es responsable de generar las condiciones que se requieran
para que la planta productiva del país se incorpore al proceso de globalización
económica en las mejores condiciones, por lo tanto, debe definir las políticas
públicas que se requieran desde el punto de vista: tecnológico, comercial,
financiero, etc. que apoyen al sector industrial pero particularmente a las PYMES
ya que éstas necesitan un apoyo integral y, por último, c) el nivel micro, específico
de cada empresa, cada una de ellas representa un caso específico, un contexto
particular que hay que conocer y resolver, caso por caso, situación por situación,
ya que cada familia es diferente a las otras así como su contexto también es
diferente, así mismo tiene que enfrentar la falta de cultura empresarial sobre todo
en materia de sucesión, aunado a esto una estructura familiar que le da un toque
de complejidad porque además de tener relaciones contractuales también tiene
relaciones familiares impregnadas de emociones diversas, que en determinados
momento pueden llegar a interferir en la toma de decisiones objetivas sobre temas
relevantes y decisivos para la permanencia y continuidad de la misma.
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A partir de lo anterior; se pude problematizar a manera de proceso, cada uno
de estos factores de la siguiente manera:
•
No existe una cultura empresarial en nuestro país; que permita al pequeño
empresario conocer e implementar el proceso de sucesión del Director en la
empresa familiar, de tal manera que sea lo más racional posible la
transmisión generacional.
•
No hay una preparación (planeación) de la sucesión del Director por parte
de los pequeños empresarios, ya que se ocupan más por las decisiones de
corto y mediano plazo (financiamiento, ventas, producción, inventarios, etc.)
y dejan a un lado las decisiones de largo plazo, entre ellas lo relacionado
por ejemplo, a la sucesión del Director, la transmisión de la empresa.
•
No existe una metodología, que permita realizar la sucesión del Director en
la empresa familiar.
•
La temática de la transmisión generacional (sucesión del director) en la
empresa familiar, se visualiza, a largo plazo, por lo tanto el interés por
abordar el tema pasa a un plano secundario.
•
La manera en que el Director de la empresa entiende, prepara y lleva a
cabo el proceso de la sucesión, es de manera empírica e improvisada.
La investigación esta orientada por un eje constituido por la relación entre:
Dirección, sucesión y contexto.
Y se descompone en categorías e indicadores tal como aparecen de manera
operacional en el siguiente cuadro:
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Categoría
Indicadores
Método
Técnicas y/o
herramientas
Liderazgo
Habilidades
Cualitativo
Entrevista
Cualidades
Estadístico
Cuestionario
Estilos de
Hermenéutico
Liderazgo
Toma de
Tipos de
decisiones
Decisiones
Fuente: Elaboración con datos propios
Diseño de la investigación
Tipo de Investigación:
Se consideró la pertinencia de llevar a cabo un Estudio exploratorio de
Caso para abordar la problemática en cuestión, dada las características del objeto
de estudio.
Método, Técnica e Instrumento:
El tema de la sucesión del director de la pequeña empresa familiar en México
ha sido poco explorado a nivel teórico-metodológico, pero muy padecido por
cuanta empresa llegada a la tercera generación y tras años de lucha en el
mercado se ve esfumarse todo su esfuerzo por, entre otras cosas, carecer de una
política y una serie de estrategias en materia de sucesión. Este hecho fue decisivo
no sólo para estudiar el fenómeno sino para diseñar un dispositivo metodológico
acorde a él, de ahí que se haya optado por un enfoque cualitativo para su
exploración ya que éste método si bien no permite una generalización a todas las
pequeñas empresas que hay en México, sí nos permite ganar en profundidad,
para ahondar en el análisis y compresión del mismo, considerando que la
metodología cualitativa tal como lo mencionan autores como Hernández (2003)
Tarrés (2001) y Baztán (1995), permite un acercamiento más puntual a los
fenómenos a investigar debido a las peculiaridades del objeto de estudio.
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“El caso es la unidad básica de investigación y puede tratarse de una persona, una
pareja, una familia, un objeto… un sistema, una organización, una comunidad, un
municipio, un departamento o estado una nación, etc.
El estudio de caso es tanto de corte cuantitativo como de corte cualitativo o incluso
mixto… los estudios de casos se realizan bajo cualquier diseño: experimental, no
experimental, transeccional o longitudinal” (Hernández, Fernández, Baptista. 2003;
330-332).
Otros autores como Tarrés et al, permiten visualizar los alcances de
estos tipos de estudios al mencionar que:
“Hay dos concepciones generales de los estudios. Están asociadas a
dos tipos de definiciones y, de manera más general, a dos maneras de
concebir las ciencias sociales. Una línea de argumentación señala que
lo que define el estudio de casos es su focalización y cada caso es
singular. Se dice que no es el conjunto de los procedimientos
metodológicos seguidos, sino que la especificidad de un objeto de
estudio lo que define un estudio de caso. En esta medida, el estudio de
casos no es una elección metodológica de una estrategia de
investigación, sino que la elección de un objeto por ser estudiado. Se
sigue de lo anterior que los atributos de un caso pueden ser cualitativos
o cuantitativos, un caso puede ser simple o complejo, el tiempo
demandado por el estudio puede ser corto o prolongado, etc. Lo que
haría específico un estudio de casos, más que radicar en una forma
especial de reunir
información y sistematizarla con fines de
investigación social, es mantener la unidad del todo, el esfuerzo por no
perder el carácter unitario de la entidad que está siendo estudiada ( un
individuo, una organización, una cultura, etc.) (Goode y Hatt, 1969); el
estudio de casos es el estudio de lo particular (Stake, 1994).
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La segunda línea de definición pone énfasis en la investigación social a
través de casos como un medio y no como un objeto del estudio. En
este contexto, el estudio de una entidad particular se emprende para
alcanzar una compresión más desarrollada de algún problema más
general o para desarrollar una teoría. El caso en sí mismo adquiere una
importancia secundaría.
La finalidad de investigar casos puede, de esta manera, ser intrínseca o
instrumental. En la primera situación, se emprende un estudio porque,
se desea alcanzar una mejor compresión de un caso en particular. Es
decir, no se busca comprender el caso porque éste representa, como
en la segunda, otros casos, ilustra o ejemplifica un hecho particular,
situación o problema investigado, sino que se requiere conocerlo en
todas sus características. El caso es el foco final de interés. Por su
intermedio no se requiere alcanzar compresión de un fenómeno
general que involucra como uno de sus elementos o nexos el caso
estudiado y tampoco se busca desarrollar una construcción teórica (por
lo menos como un primer propósito). Por el contrario, bajo una óptica
instrumental los estudios de caso aspiran a ser un medio de
descubrimiento y desarrollo de proposiciones empíricas de carácter
más general que el caso mismo.
En los términos recién planteado, los estudios de caso pueden definirse
como uno de los métodos básicos de investigación en las ciencias
sociales. Junto con él y a igual título se encuentran el método
experimental, el comparativo y el estadístico. (Tarrés, 2001; 255-257)
En este caso específicamente nos abocaremos a retomar la segunda línea
para abordar el objeto de estudio, considerando sus peculiaridades.
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Técnica
Se eligió la técnica de la entrevista tanto en su modalidad abierta como
cerrada., considerando que la entrevista “es un contacto interpersonal que tiene
por objeto el acopio de información oral…la entrevista puede ser considerada
como individual o colectiva. La colectiva puede tener por objeto el contacto con
todas las personas afectadas por una situación, o con un número representativo
de ellas”. Para el caso que nos ocupa se optó por la entrevista individual.
Por otra parte encontramos que entre la entrevista y el cuestionario hay
marcadas diferencias por ejemplo, la entrevista es reflexiva en tanto que el
cuestionario tiende a la estandarización (Aguirre, 1995,171); Razón por la cual se
decidió utilizar ambos dispositivos, pues por una parte era esencial rescatar cuál
es práctica y el sentir cotidiano de los empresarios objeto de estudio y por otra
encontrar las regularidades de dicha práctica. En tanto que el cuestionario es
una“…técnica o instrumento para la obtención de información a través de una
metodología cuantitativa, o cualitativa siguiendo el método de la encuesta”
(Ibidem), además de proporcionar la ventaja de que pueden ser una vía idónea
para la comparación de las respuestas y por ende su categorización y
generalización.
La primera modalidad se utilizó para explorar dentro de la población blanco
(empresarios de la central de abastos dedicados al comercio de los granos y
semillas) quienes quisieran participar en el estudio, así como para conocer más de
cerca y en voz de los propios actores la problemática a la que se enfrentan en
materia de sucesión, dicha información al conjuntarse con los referentes teóricos y
los antecedentes del contexto permitió diseñar el contenido de la entrevista
cerrada o también llamada estructurada.
En un segundo momento una vez detectada la población objeto de estudio se
procedió a utilizar la entrevista cerrada con preguntas focalizadas que permitieron
centrar la problemática, para lo cual se diseñó un cuestionario con 30 reactivos el
cual se presenta a continuación.
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Instrumento
El cuestionario sirvió como instrumento de análisis, y fue estructurado por
temáticas en tres referentes: el primero, características generales de la empresa;
el segundo, aspectos de la empresa, estructura y los trabajadores; el tercero,
referencias sobre la sucesión del director que a través de 30 preguntas fue posible
la exploración de la problemática de la sucesión del director en la empresa
familiar, lo cual permitió también conocer de qué manera piensan llevar a cabo los
directores de las empresas familiares objeto de estudio, la sucesión del director y
con ello caracterizar la problemática en cuestión.
NUEVOS ESCENARIOS PARA VIEJOS PROBLEMAS:
RETOS Y COMPLEJIDADES DE LA SUCESIÓN DEL DIRECTOR
En la actualidad vivimos en una era de transformaciones permanentes, con
cambios impactantes, además de modificaciones sociales, políticas, económicas y
culturales, entre otras. Con la globalización y la apertura del mercado, las nuevas
tecnologías y la industria se convierten en un factor fundamental, en lo que
respecta a las instituciones modernas, para mantener el orden y el proceso
socioeconómico de nuestros días.
En México es sólo hasta finales de la década de los ochenta
que se
generaron cambios importantes en cuanto a la política proteccionista que había
venido desarrollando el Estado con respecto a la organización y supervivencia de
las PYMES.
Anteriormente, a través de las grandes empresas estatales era como el
Estado servía de sostén para la pequeña y mediana empresa. Los diferentes
gobiernos se iban de una generación a otra convirtiendo en sus principales
clientes y proveedores de insumos y servicios. Sin embargo, se debe observar
aquí que el gobierno
aspiraba a la máxima ganancia sin considerar la pobre
inversión que hacia y los bajos niveles de calidad que estaba obteniendo.
Durante el sexenio del presidente Carlos Salinas de Gortari (1988-1994) la
política económica del país dio un viraje importante y pasó a ser una economía
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abierta con la inversión privada sustituyendo a la inversión pública como motor de
crecimiento. Este gobierno tuvo como objetivo central recuperar la capacidad de
crecimiento económico del país, la cual se encontraba en un estado de
estancamiento y con fuertes rezagos sociales.
La nueva política empresarial que confirió a la iniciativa privada y social el
compromiso y la responsabilidad principal del crecimiento económico del país, fue
el hecho que dió pie para que Nacional Financiera (NAFIN) dejara de ser la banca
de desarrollo de un Estado propietario y se transformara en la banca de desarrollo
de un Estado solidario y promotor de las micro, pequeñas y medianas empresas.
Esta institución, a través de diversas estrategias busca la posibilidad de darle
a este sector la oportunidad de crecer y modernizarse al igual que una empresa
grande, intentando lograr a su vez una mejor distribución del ingreso.
De acuerdo con la acción emprendida por NAFIN, la cual fue más tarde
reconocida por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), el cual otorgó un
crédito por 250 millones de dólares para que ésta pudiera seguir avanzando en la
realización de sus objetivos.
Con el crédito otorgado por el BID se buscó dar apoyo en forma directa: a) a
los intermediarios financieros para respaldar la creación y el fortalecimiento de una
infraestructura especializada para la atención a la micro, pequeña y mediana
empresa; b) a las entidades e inversionistas del sector privado cuyos proyectos
estuvieran destinados a proporcionar un servicio especializado de información,
asesoría técnica y capacitación al citado sector; y c) a las instituciones educativas,
centros de capacitación e investigación, así como a las asociaciones de
profesionistas, cámaras y asociaciones empresariales para la instalación y puesta
en marcha de programas de capacitación, asistencia técnica e información
especializada en la atención de la micro, pequeña y mediana empresa.
Mediante esta nueva política se lograría ampliar la red de intermediarios a fin
de no depender sólo de los bancos comerciales y de desarrollo en la canalización
de los recursos institucionales, se pensó en las uniones de crédito como
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dispositivo orientado a la inclusión y participación de los empresarios como
propios agentes de cambio y modernización.
Esta es la nueva propuesta que hoy se pretende impulsar, la cual busca
integrar al país en el nuevo modelo de desarrollo económico. Para ello, las
PYMES deben encontrar una base importante de desarrollo para que puedan
competir en el mercado mundial.
Y, ¿por qué es tan importante que se lleve a cabo esta tarea? Sencillamente
porque se ha reconocido que las PYMES juegan un papel fundamental en el
proceso de modernización de nuestro país, “numéricamente el 99.9% del total de
establecimientos de industrias, comerciales y servicios que hay en el país,
corresponde al sector mediano, pequeño y micro. Este grupo, aparte de ser una
fuerte fuente de empleo, es sobre todo, el que ha demostrado tener una mayor
capacidad de adaptación en momentos de crisis. Ésta situación se deriva, de su
flexibilidad organizativa y, en cierta forma, de su dinamismo económico que puede
observarse en los incrementos de la producción en algunas ramas de la industria”
(Puga, 1992: 18).
Además, de acuerdo a los resultados de una investigación realizada por el
Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática (INEGI) y Nacional
Financiera, se destacó el hecho de que en nuestro país, de un total de 1.3
millones de unidades productivas establecidas la micro, pequeña y mediana
empresa representa el 98%, además de que absorbe más del 50% de la mano de
obra y aporta el 43% del producto; proporción que es equivalente al 11% del PIB.
Por otra parte, en términos de distribución espacial, la ubicación de la MPME
(micro, pequeñas y medianas empresas) se concentra en ocho diferentes áreas,
entre las que podemos destacar Distrito Federal con el porcentaje más alto de
15.64%, siguiéndole el Estado de México con 8.49% y Puebla con un 7.97%.
La concepción tradicional de la producción a gran escala como algo deseable
se ha modificado en razón de las desventajas que presenta la producción en
pequeñas unidades en amplios sectores de la manufactura. Ahora, las exigencias
del mundo moderno y la globalización obligan al Estado a impulsar una política
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integral de apoyo al sector productivo. Por lo tanto, se hace necesario que se
atienda en forma prioritaria a las micro, pequeña y mediana empresa, a efecto de
equilibrar su acceso a las nuevas oportunidades, favorecer su inmediata
modernización, atenuar el impacto que en la coyuntura puede afectar su operación
por la transformación económica y permitirles aprovechar a plenitud las
oportunidades de los nuevos mercados.
Hablamos de la necesidad de una transformación real de la empresa
mexicana. Sin embargo, hay que mencionar que los retos que enfrentan las micro,
pequeñas y medianas empresas son de gran magnitud. Porque con la apertura
comercial unilateral en México, que se realizó de manera acelerada, se destruyó
también una buena parte de las empresas pequeñas y medianas en diferentes
sectores de la industria, aunque los impactos regionales variaron con respecto al
nivel de desarrollo socioeconómico de cada región.
En nuestros días existe un nuevo entorno económico del país, y las
oportunidades que ahora se ofrecen deben ser aprovechadas con eficacia por
aquellas unidades económicas que busquen transformarse con oportunidad,
teniendo en mente objetivos a largo plazo.
Para las MPYMEs (micro, pequeñas y medianas empresas) este es un reto a
lograr, es un tanto diversa la clasificación que se hace de ellas en cuanto el
número de empleados, productos elaborados y ventas que generan pero podemos
mencionar en líneas generales que los obstáculos que aquejan a éste núcleo
industrial bien pudiera resumirse de la siguiente forma: poca capacidad financiera,
heterogeneidad tecnológica, bajos niveles de capacitación del personal, atraso e
ineficiencia productiva.
Adicionalmente, un punto importante a señalar es que entre más pequeña es
la empresa, menor es la capacidad administrativa que se tiene y mayores son los
cuellos de botella que se generan. Este fenómeno se incrementa y exacerba
cuando es una sola persona la que realiza la gestión de la empresa, en la medida
que crece aumenta su complejidad y exige mayor conocimiento de temas de
gestión por parte del director de la empresa.
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Existen también micro y pequeñas empresas que presentan una mala
conjunción como familia-taller que tradicionalmente ha sido importante. Este tipo
de organizaciones productivas no persiguen la maximización de la ganancia, sino
que buscan la consecución
de un nivel relativamente estable de excedentes.
Tampoco persigue la reproducción ampliada, sino más bien una escala de
operación que optimice la utilización de la mano de obra del grupo. En resumen,
“estas empresas no asignan su producto según la lógica de las habilidades y
desempeño individuales, sino que buscan constituir una sola suma que represente
el excedente obtenido de manera colectiva para utilizarlo según las necesidades
de consumo del grupo” ( Escobar,1988:553-581).
De acuerdo a datos estadísticos presentados por INEGI y NAFIN la mayoría
de las empresas en México corresponden a la categoría de micro en razón de eso,
en el camino hacia la modernización del país, el apoyo al mencionado sector es
indiscutible.
Ahora bien, el crédito no es el factor principal para solucionar el problema del
atraso e ineficacia productiva; la modernización requiere del establecimiento de
esquemas que masifiquen y faciliten el acceso a la capacitación, información, la
asistencia técnica y a la tecnología, así como la asociación empresarial y a las
economías de escala que brinden competitividad. Se requiere de un esfuerzo
importante para transformar lo tradicional en moderno.
Se ha planteado que sólo mediante la acción conjunta del sector público,
privado y de la participación activa en el campo social puede avanzarse en el
camino hacia la modernización a fin de aumentar la productividad, abatir los
costos y mantener un elevado nivel de competitividad internacional. Esta tarea
plantea también, conocer las características de la política económica adoptada en
países con un desarrollo relativo, tales como España, Italia, Japón, Alemania y
Estados Unidos, sobre todo, en aquellos en que se han obtenido resultados
satisfactorios por la asociación de las pequeñas y medianas empresas.
Es indispensable establecer esquemas de acciones que fomenten en la
micro, pequeña y mediana empresa, un mejoramiento en todos los niveles que se
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involucran en el proceso de producción. Uno de los factores fundamentales que
puede imprimir dinamismo al proceso y avanzar hacia niveles superiores de
competitividad en la mayoría de las empresas en México, sería la adopción de una
actitud empresarial diferente innovadora, con visión inteligente y agresiva.
El sector que se ha descrito en líneas anteriores, históricamente no ha
estado representado de manera real dicha situación tampoco ha derivado
únicamente de la falta de instituciones que realicen esta labor, ya que en gran
parte, el bajo nivel de compromiso que tienen los agremiados ha fungido como un
factor fundamental.
… “la Cámara Nacional de la Industria de la Transformación (CANACINTRA)
es la institución que hoy cuenta con la más amplia membresía de empresas que
constituyen la micro y pequeña
industria. También señala que hay dos
asociaciones (ANIT Y CONAMIN) que representan a los pequeños empresarios
que se oponen a las políticas del CCE pero que se desprende de algunas
entrevistas y platicas informales con los empresarios medianos y pequeños, que
este grupo considerado dentro de la llamada “economía informal”, es en su gran
mayoría, renuente a participar de manera activa –situación vinculada a la falta de
tiempo y personal adecuado para dedicarse a esas tareas gremiales- a efecto de
hacer valer su opinión y sólo una proporción muy reducida participa en algún tipo
de acción organizada”(Puga,1992: 22).
Aunque desde 1983 se empezaron a poner en práctica diversos programas
de apoyo y promoción a la empresa pequeña y mediana en México por ejemplo –
Programa Nacional de Fomento Industrial y Comercio Exterior (PRONAFE) y el
Programa para el Desarrollo Integral de la Empresa Pequeña y Mediana
(PRODEIPM) en 1984, estos no tuvieron una efectividad real como promotores del
sector.
Además de que el sector es bastante apático, poco dispuesto a la acción
colectiva y tendiente hacia las posiciones individualistas y conservadoras.
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LAS PYMES EN MEXICO
En los últimos años el tipo de empresas denominadas PYMES, (pequeñas y
medianas empresas) han cobrado gran importancia a nivel mundial, de ahí que se
hayan realizando estudios minuciosos sobre éste sector empresarial y su relación
con la economía particular de cada país y región del mundo, “la definición de
micro, pequeña y mediana empresa se basa en el número de trabajadores siendo
de 15, 100 y 250 respectivamente y el valor de sus ventas de 110; 1,115 y 2,010
veces el salario mínimo anual vigente”( Espinosa,1994: 152).
En el caso de México y a nivel mundial, si nos preguntamos ¿dónde es que
radica dicha importancia? Se observa a ésta desde diferentes ángulos: en primera
instancia
por el elevado porcentaje que representa con respecto a la planta
productiva, “la actividad económica en México se lleva a cabo, en gran medida, en
la operación de las micro, pequeñas y medianas empresas, célula básica del tejido
productivo nacional y elemento indispensable para el crecimiento económico, de
un total de 1.3 millones de unidades productivas establecidas, la micro, pequeña y
mediana empresa representa 98%” (Idem: 22).
También por ejemplo; en Italia, “Las micro, pequeñas y medianas empresas,
representan el 99% de la totalidad de entidades productivas de aquél país” (Idem:
30. Así mismo en Estados Unidos son importantes porcentualmente, “La pequeña
empresa representa 99.6% de las empresas en los Estados Unidos” (Idem:37).
Otro aspecto por lo que también son relevantes, por su capacidad de mano
de obra que emplean (más del 50% de la mano de obra empleada en México), por
último, con respecto al porcentaje de contribución al Producto Interno Bruto es de
vital importancia ya que, “aporta 43% del producto, proporción equivalente al 11%
del PIB” (Idem:22).
La globalización económica, como fenómeno mundial, se va a relacionar con
todos los países del orbe, es por ello, que al Estado (en cada caso particular) le
corresponde crear las condiciones necesarias y adecuadas con la finalidad de que
se traduzca en una política pública para las (PYMES) y que éstas puedan
incorporarse al proceso mundial globalizado en las mejores condiciones,
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No.3
favoreciendo que puedan ante éste fenómeno de internacionalización de las
mercancías ser en el mejor de los casos, productivas y competitivas, “Al Estado
compete igualar el acceso a las oportunidades para su desarrollo como parte
fundamental de un proyecto nacional integral que favorezca la distribución de los
beneficios del crecimiento a la sociedad en su conjunto” (Idem:22), todo lo anterior
en un contexto mundial que genera cambios sustanciales.
En el ámbito nacional, el Estado debe de propiciar las condiciones para que
las PYMES puedan seguir cumpliendo con su papel fundamental en los diferentes
aspectos ya señalados anteriormente, “Hay que entender que al tomar la decisión
de abrir la economía, se hizo con el convencimiento de los trascendentales
beneficios para el desarrollo de las empresas, y no es producto de una dolorosa
resignación para insertarse en la economía global, sino por el contrario, de una
estrategia deliberada para aprovechar íntegramente las oportunidades de la
globalización mundial” ( Idem:14).
Incorporándose a otros mercados a escala mundial en los que se pueda
incrementar el nivel de ventas, siempre y cuando la empresa sea eficiente y eficaz
además de generar cambios en su proceso productivo, mejorar la calidad de sus
productos y por consiguiente tener mejoras en toda la empresa.
La política estatal de apoyo y promoción en las PYMES se puede traducir en
diferentes aspectos: el apoyo para la renovación de la planta productiva, propiciar
las condiciones para que se les pueda ayudar financieramente, tecnológicamente,
generar conciencia de una cultura ecológica, así mismo auxiliarlas en cuanto a la
gestión de las empresas “...la capacitación empresarial es una valiosa herramienta
para inducir o facilitar el cambio de las unidades fabriles del país. Sin embargo,
cabría preguntarnos si la definición de la oferta en materia de capacitación
empresarial se ajusta a los temas y contenidos que atiendan las necesidades de
las empresas de menor tamaño” (Tello, 1995: 57).
Con respecto al punto de la sucesión en las empresas familiares, es un tema
poco tratado o analizado en nuestro país, pero que debe ser abordado en sus
diferentes dimensiones (corto, mediano y largo plazo) que permitan a las PYMES,
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No.3
la continuidad y permanencia por un largo tiempo en las mejores condiciones, se
requiere, en otras palabras, impulsar el desarrollo con el sustento de la
transformación real de la empresa mexicana a las exigencias del mundo moderno
y la globalización.
Para la elección del sucesor, casi por definición tendría necesariamente que
ser siempre así, se piensa en un miembro de la familia, “por supuesto que puede
pasar que, el más idóneo para el puesto no esté dispuesto a continuar el negocio
familiar, prefiriendo por razones múltiples otra profesión distinta”…, “Es mucho
más conveniente para designar definitivamente el sucesor, esperar el tiempo que
sea preciso hasta que se hayan incorporado a la empresa todos los miembros, o
al menos la mayor parte de los mismos, de la segunda generación” (Abad,1976:
35-36). “La transmisión en las empresas es una etapa crucial en la vida de las
empresas, especialmente para las PYME, que puede
poner en peligro su
supervivencia. Se considera que, aproximadamente, un 10% de las declaraciones
de quiebra en la Unión Europea –lo que representa 30,000 empresas y la pérdida
de 300,000 puestos de trabajo al año- se debe a una mala administración en la
sucesión” (Euro-info,1995: 1). “Se requiere, en otras palabras, impulsar el
desarrollo con el sustento de la transformación real de la empresa mexicana a las
exigencias del mundo moderno y la globalización (Espinosa, 1994: 19).
Las empresas presentan problemas que los podemos caracterizar en dos
sentidos: El primero de ellos es el funcionamiento que está relacionado con la
estructura, (estrategia, problemas de autoridad y aspectos salariales de gestión)
los cuales se pueden hacer que funcionen con eficiencia; segundo, la Sucesión del
Director ( talón de Aquiles en la empresa pequeña y mediana) se puede
considerar como una debilidad estructural que en su momento a corto o largo
plazo tiene el directivo que ir pensando cómo enfrentar este proceso que hay que
resolver. Cuando se transmite la empresa a un miembro de la familia el dirigente
puede pensar que podrá seguir dirigiendo a través del sucesor. El fundador de la
empresa se resistirá a impulsar la sucesión por la idea de perder la autoridad en la
toma de decisiones.
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No.3
Llegado el momento del cambio generacional en la empresa, los
descendientes así como los demás integrantes (que no son necesariamente
familiares) pueden ocupar los puestos más importantes, es común que el hijo
sustituya al padre, más no existe la garantía de que los descendientes hayan
heredado las cualidades para suceder al director. “Uno de los rasgos que define la
cultura del empresario mexicano, dueño de un negocio pequeño o de tamaño
micro, es la identificación de la empresa como patrimonio familiar” (Tello, 1995:
62).
Partiendo de la importancia de la gestión para la empresa y también para su
continuidad, “miles de empresas, sobre todo las PYME, desaparecen cada año por
no haber podido superar las dificultades relacionadas con su transmisión” (Euroinfo, 1994: 1).
El Estado debe implementar una política específica enfocada a éste aspecto
de la sucesión del director en la PYME, la supervivencia de la empresa depende
de la sucesión generacional de su director. En la mayor parte de los casos y sobre
todo en su primera fase, el dueño del negocio suele ser también el director general
del mismo. Éste que normalmente ha sido el promotor del negocio, debe reunir,
para conseguir los objetivos buscados, las características mínimas necesarias
requeridas para llevar con acierto la gestión del negocio.
Con la aparición de la segunda generación, empiezan a surgir algunos
problemas más importantes. El primero de ellos es la elección que más tarde o
más temprano tendrá que producirse, del sucesor del padre... “Los miembros de
la segunda generación tienen que demostrar que son dignos de poder continuar
al frente de la empresa creada por su padre y así durante bastantes años,
normalmente, tiene que trabajar codo a codo con él, pero subordinados
jerárquicamente” (Abad,1976:43,45).
Hay que analizar ésta temática desde dos perspectivas: una interior y otra
exterior: internamente el director de la empresa se debe involucrar en este
aspecto, creando y facilitando las condiciones que se necesitan para que se
desarrolle el proceso de la sucesión y pueda permanecer ésta con el paso del
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No.3
tiempo. En otras palabras debe considerar su sucesión, pensar en el momento
idóneo para dejar la dirección a otra persona, debe definir un plan de sucesión.
Externamente el Estado debe de permitir que se lleve a cabo la transmisión
en la empresa, de una manera ágil, sencilla y adecuada, lo que representa ajustar
la legislación pertinente al respecto, así como el apoyo de gestión para que el
director pueda planearla y se realice el cambio generacional en el momento
adecuado.
“Así mismo, debe asimilarse la evolución de las empresas familiares hacia
aquellas
que
fortalecimiento
cuenten
y
con
una
administración
desarrollo
de
su
operación
profesional
en
los
dedicada
al
mercados;
la
institucionalización del manejo profesional es un paso que debe acelerarse” (Idem:
22).
Si ambos elementos el Director de la PYME y Estado se involucran en éste
aspecto de la sucesión de la dirección de la empresa, se puede decir que se
garantiza la continuidad y permanencia de la misma.
Es fundamental en éste sentido el papel del Estado, para que pueda apoyar
a las PYMES en la sucesión del director y romper con esa idea que se tiene de las
empresas: la primera generación la funda y la desarrolla, la segunda la disfruta y
la tercera la dilapida, “A menudo no existe la preparación de la transmisión. Un
estudio realizado en Bélgica indica que el 68% de los empresarios no han
pensado nunca en la sucesión” (Euro-info, 1995: 2).
Se necesita que tanto el director de la empresa, como el Estado se
involucren para que se consolide la planta productiva y se pueda dar una
continuidad para las PYMES. “Por consiguiente, para garantizar la supervivencia
de la empresa, es necesario prever su transmisión a terceros” (Idem: 2).
El director de la empresa estableciendo un plan de sucesión e impulsando su
implantación y el Estado adecuando la legislación correspondiente para tal efecto,
“Así pues, es importante que los estados miembros fomenten las iniciativas
dirigidas a sensibilizar, informar y formar a los jefes de empresa”, “Además cuando
la transmisión no se ha preparado como sucede a menudo en la empresa
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No.3
individual... conviene garantizar la continuidad de este tipo de empresa más allá
del paso de una generación a otra”, (Idem:2) así mismo para que puedan
incorporarse al proceso de globalización en las mejores condiciones se deberá
mantener niveles de productividad y competitividad; y así pueda arribar al siglo
entrante con una industria consolidada.
“...corresponde al Estado el ofrecer un escenario propicio para la formulación
e implementación de programas orientados a mejorar su productividad y
competitividad para incorporarlas en el proceso de globalización” (Espinosa,
1994:43).
El estado es responsable de apoyar e impulsar al sector industrial en nuestro
país, sobre todo al sector más pequeño como son las PYMES. Para tal efecto el
Estado define un Plan Nacional de Desarrollo, en el que especifica un programa
Sectorial para el fomento de las micro, pequeñas y medianas empresas, en el
cual participan un sinnúmero de dependencias públicas como: la Secretaría de
Economía, Nacional Financiera, Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología,
Secretaría de Desarrollo Social, Secretaría del Trabajo y Previsión Social,
Secretaría de Hacienda y Crédito Público, entre otras.
No es nuevo en nuestro país que se defina una política pública para el
sector industrial, lo novedoso es que ésta es más racional e integral lo que
garantiza llevar a buen término sus propósitos ya que se considera a ésta parte
de las empresas (micro, pequeñas y medianas) como un campo específico con
necesidades y características propias a las que hay que abordar de una manera
particular, sobre todo por que representa el 98% de la planta productiva siendo el
sector más numeroso e importante en el país y que contrata el 50% de la mano de
obra, razones por las que hay que analizar y tratar de satisfacer sus necesidades
e impulsar y consolidar al sector.
El Plan Nacional de Desarrollo, señala su programa de Política Industrial y
Comercio Exterior, para las MPyMEs ya que considera que sus necesidades
difieren y son particulares de las grandes empresas, se constituye una política
pública más consistente y realista.
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No.3
Las empresas en la actualidad tienen que ser eficientes, competitivas y
ofrecer productos y/o servicios de calidad; ya que las condiciones del mercado,
tanto a
nivel nacional e internacional demandar de las empresas mejorar la
calidad; para que las mismas puedan lograrlo tienen que desarrollar y modernizar
las capacidades productivas y administrativas, lo que genera mejores condiciones
en las que la empresa trabaja, lo que puede aumentar la creación de negocios
con su entorno.
El Estado como apoyo a las micro, pequeñas y medianas empresas
(MPyMEs) impulsa el desarrollo de las guías empresariales que tienen como
propósito la aplicación del proceso administrativo, de una manera más racional por
parte de la empresa dependiendo de sus necesidades.
El Estado debe generar las condiciones para que las MPyMEs se incorporen
al proceso de la globalización económica en el mejor de los contextos y puedan
cumplir con las exigencias de seguir siendo competitivas, productivas y ofrecer
productos de calidad.
A partir de lo anterior se puede definir la política pública para las MPyMEs
como el buscar: asegurar que un número creciente de regiones sectores, cadenas
productivas y empresas, aprovechen las ventajas competitivas de nuestra
economía y es necesario que a escala local y regional se cuente con mayor
información para satisfacer las necesidades empresariales, a fin de consolidar la
competitividad de la planta productiva nacional.
Para una mejor comprensión del concepto de empresa, micro, pequeña y
medianas empresas (MPyMEs) se definen y señalan características de las
mismas:
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No.3
CANTIDAD DE TRABAJADORES
TAMAÑO
0-5
Micro
6-20
Pequeña
21-100
Mediana
101
Grande
Para tener una mejor clasificación de las MPyMEs y en que sectores
industriales se ubican, así como el número de las mismas, tomemos como punto
de partida el censo que llevó a cabo la Comisión Federal de Electricidad (C.F.E)
en el año de 1999.
Censo C. F. E. (1999) 2.6 millones de empresas
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No.3
Para ofrecer un apoyo integral a las MPyMEs, el Estado ha establecido una
serie de acciones que se clasifican en tres rubros:1) programas,2) instrumentos y
3) acciones; a continuación explicamos las mismas.
Programas
Son las acciones que lleva a cabo el Estado para apoyar y desarrolla al
sector MPyMEs en lo concerniente a las áreas funcionales de las empresas que
se relacionan con la producción, las finanzas, las tecnologías que usa la empresa,
los recursos humanos y la mercadotecnia, entre otras, hay que poyar a la
empresa.
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No.3
Para que conozca y aplique los temas a las áreas funcionales y se obtenga el
mayor beneficio para la misma: si se aplica por ejemplo, la tecnología adecuada,
la empresa maximiza los recursos materiales al llevar a cabo un control racional
de las finanzas, no tendrá necesidad de recurrir a préstamos financieros porque
tiene finanzas sanas, suficiente dinero para afrontar sus compromisos.
El estado define siete indicadores para medir el impacto en el desarrollo que
va teniendo cada empresa y dependiendo de éste, será el tipo de apoyo que se
reciba.
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No.3
Incentivos Fiscales.
Subsidios
Los encontramos en tres modalidades:
Programas
™
Al pagar parte del costo del servicio otorgado a una empresa por un tercero
(programa de asistencia técnica y campaña de imagen) Bancomext
™
Al rembolsar un porcentaje de los gastos erogados por la empresa al
contratar un servicio programa de modernización tecnológica ( PMT)
CONACYT.
™
Al cobrar los servicios a un costo menor al precio de mercado (Centros
regionales para la competitividad empresarial) Secretaría de Economía.
El apoyo brindado financieramente se realiza de una manera racional
siguiendo ciertos aspectos que a continuación se enumeran: Identificar con
precisión a la población objetivo por grupo y región, proveer montos máximos por
beneficiario,
procurar
que
el
mecanismo
de
distribución,
operación
y
administración otorgue acceso equitativo a todos los grupos sociales e incorporar
mecanismos periódicos de seguimiento, supervisión y evaluación.
Se persigue asegurar la coordinación entre dependencias y entidades
públicas para evitar duplicaciones en el ejercicio de los recursos y reducir gastos
administrativos.
Acciones.
Al definir acciones en las que participen tanto el sector público como el
privado se establecerá y definirá la organización de eventos de todo tipo, en las
cuales participan ambos sectores; ferias: comerciales industriales , ganaderas,
etc.; las que contribuyen a fomentar y desarrollar el intercambio entre empresas
públicas y privadas en beneficio de las mismas.
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No.3
Otro ámbito que abarca la política pública de apoyo a las MPyMEs es a
creación del Portal PyMe el cual consta de diez y seis instrumentos de apoyo a las
empresas y son los siguientes:
™ Sistema informático de autodiagnóstico.
™ Sistema de Evaluación de Indicadores de Competitividad.
™ Guías empresariales.
™ Bolsa de Oportunidades Industriales y Comerciales.
™ Sistema de Subcontratación Industrial.
™ Guía Estatal de Negocios.
™ Programa de Eventos Nacionales.
™ Sistema de Información de Servicios Tecnológicos.
™ Sistema Mexicano de Promoción de Parques Industriales.
™ Sistema de Difusión de Capacitación.
™ Sistema de Comercialización, Preciso y Promoción Interna.
™ Banco de Información Sectorial.
™ Sistema de Información de Proyectos científicos y Tecnológicos.
™ Calendario Anual de Ferias y Exposiciones Nacionales.
El apoyo a las MPyMEs es en la actualidad más racional e integral:
-La globalización económica implica realizar cambios rápidos en cuanto al
aspecto de las políticas públicas, en otras palabras al cambiar el contexto externo
afecta a las empresas mexicanas porque se tiene que adecuar a las exigencias
del exterior (en cuanto a calidad y competitividad por ejemplo) internamente las
empresas tienen que ser sensibles a los cambios que se producen fuera del país
(tecnologías, financieras, comerciales, etc.) y adaptarse a estas para sobrevivir.
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No.3
-Los referentes externos de calidad, competitividad, productividad, entre
otros, son más importantes que los internos de cada país.
-El Estado es responsable de propiciar las condiciones más favorables para
que las MPyMEs, se puedan incorporar al proceso de la globalización en las
mejores condiciones, razón por la que la política pública debe ser coherente e
integral para éste sector que representa el mayor número de empresas en nuestro
país.
-Productividad y competitividad son elementos que se definen en el ámbito
externo y que las empresas tienen que conocer y adaptar a su contexto y empresa,
para que puedan seguir existiendo.
Considerando todo lo anterior podemos observar que la política pública en
nuestro país privilegia más el crecimiento económico que el desarrollo sostenido y
sustentable, lo cual sin ser negativo si es parcial, al dejar fuera aspectos tan
importantes como es la política de la sucesión, el aspecto fiscal y jurídico por
mencionar algunos de los más sobresalientes.
A partir de la globalización económica el papel del Estado con relación a la
MPyMEs se ha modificado ya que éste responde prioritariamente a los cambios del
mercado externo y deja en segundo plano las necesidades internas, modificando
así su política pública empresarial, ajustándola a factores externos que muchas
veces no responden a los requerimientos de desarrollo local.
CONCLUSIONES
Como se ha podido observar el problema objeto de estudio es sumamente
complejo y poco estudiado por consiguiente las presentes líneas no agotan el
estudio sino dan pie a continuar con el análisis en cuestión.
A continuación a manera de conclusiones se esbozan algunas de las
reflexiones producto de la investigación realizada, en torno a lo que podríamos
considerar como los tres ejes conductores de análisis: dirección, sucesión y
contexto.
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No.3
•
El tema de la sucesión lo conceptualiza el director de la empresa como algo
que sucederá a largo plazo, por lo tanto no le da la importancia que
requiere el caso en el presente debido a que no vislumbra que se juega la
continuidad de la empresa.
•
Los problemas de la empresa temporalmente hablando los podemos definir
en tres aspectos: a corto, mediano y largo plazo, la temática de la sucesión
se ve a largo plazo, razón por la cual no se le da importancia del caso en el
corto tiempo, lo cual nos permite observar una ausencia considerable en lo
que respeta políticas de planeación estratégica.
•
El director de la empresa no quiere tratar el tema de la transmisión
generacional, porque no desea perder su autoridad y liderazgo, ya que
durante mucho tiempo es la persona que toma las decisiones en la
empresa y no concibe perder su poder a nivel tanto objetivo como subjetivo.
•
En nuestra cultura empresarial mexicana se tiene resistencia a tratar el
tema sobre la “muerte”, al ocurrir tal hecho trae consigo el cambio
generacional (la sucesión), por lo tanto es poco el tiempo que le dedica a
éste tema el director, ya que piensa, que su muerte se puede presentar a
largo plazo, por lo tanto es un tema que no se aborda en la vida cotidiana
de las empresas.
•
Hay una resistencia, que por la misma naturaleza humana tiene el director
de la empresa, para dejar voluntariamente la autoridad y que tiene que ver
por una parte, con los elementos subjetivos como son las fantasías de
muerte y lo que ello implica en tanto se juega su propia existencia y por el
otro tenemos toda una urdimbre que se teje en torno al poder y quien lo
ejerce, debido al estatus que otorga tanto a nivel simbólico como objetivo
en lo que refiere a la toma de decisiones y que define el porvenir de la
empresa; paradójicamente ante la ausencia de criterios claros para definir
esta situación, lo que queda en el aire es justamente lo que tratan de salvar
la supervivencia de la misma.
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No.3
•
El desconocimiento del tema, su preparación (planeación de la sucesión)
impide el cambio generacional de manera planeada y estratégica, lo cual
permitiría su consolidación en lugar de su desaparición como ha venido
ocurriendo en los últimos tiempos.
•
La problemática de la sucesión no es ajena a los demás problemas que se
presentan en la empresa, su tratamiento y decisión final, están relacionadas
de una forma general a la misma en tanto temáticas, no así, si hablamos de
temporalidad en donde no se percibe su incidencia y por ende no se
planifica a largo plazo.
•
Existe una falta de interés por abordar el tema ya que es algo que se
percibe a futuro y se piensa que difícilmente afectará. La falta de previsión
en este campo nos hace pensar en la ausencia de una cultura empresarial
a nivel de las PYMES que en un primer momento pudiera ser impulsada por
el Estado hasta hacerla parte de la cultura organizacional de éstas.
•
La esperanza de vida de la empresa se reduce, ya que las condiciones para
que se de la transición no es la adecuada, por lo tanto las posibilidades de
subsistencia disminuyen, lo cual afecta de manera sustancial no sólo las
empresas donde se presenta el fenómeno sino también a todo el aparato
productivo del país el cual en mayor o menor medida se ve afectado a la
larga por este hecho, impactando el PIB como al mercado laboral, cabe
hacer mención el que México lleva varias décadas en una continua
contracción empresarial y productiva.
•
El planificar la sucesión le garantizará a la empresa su supervivencia, ya
que si ésta se prepara, el futuro director contará con el conocimiento
suficiente de la empresa, para que pueda tomar las decisiones pertinentes y
contribuya a que siga funcionando adecuadamente.
•
La cultura empresarial, le permite al director de la empresa, planificar su
sucesión e ir formando y capacitando al futuro director, en el caso de
México al no existir esa cultura, deja desprotegido al director para la
transmisión generacional, lo que permite observar el abandono en que se
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No.3
encuentra este rubro tanto por parte del estado como de las diferentes
agrupaciones empresariales.
•
La edad influye en el director para pensar que su retiro de la empresa se
dará en un largo plazo, razón por la cual dedica el mínimo de tiempo al
tema de la sucesión o transición de la empresa, confundiendo
cronológicamente la edad de la persona con la de la empresa.
•
El nivel escolar de los directores de las empresas encuestadas no
contribuye a facilitar el entendimiento de la temática de la sucesión, debido
entre otras cosas a la falta de preparación especializada en lo que respecta
a su organización, así como la experiencia en algunos casos recién
adquirida.
•
La sensibilización de los directores entrevistados, para que entiendan la
importancia del tema del cambio generacional y subsistencia de la empresa
es una de las medidas a corto plazo más importante para llevar a cabo,
pues de ello depende entre otras cosas la supervivencia de la empresa.
•
El director de la empresa debe entender que el proceso de la sucesión
implica un grado de racionalidad para garantizar su continuidad.
•
Las agrupaciones empresariales deben de prepararse en el dominio del
tema, para capacitar a sus agremiados y poder implementar la sucesión en
su empresa y permitir la sobrevivencia de la misma.
•
Hay que realizar los estudios respectivos, para generar una metodología
específica a la cultura empresarial en México, que permite el cambio
generacional empresarial.
•
Las empresas estudiadas son jóvenes, por lo tanto el interés en el tema de
la sucesión es mínimo, sin embargo hay que interesar en el tema a los
directores para que llegado el momento cuenten con el conocimiento
necesario y realicen el proceso de cambio generacional.
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No.3
•
El ejercicio del liderazgo por parte del director de la empresa, permite
concientizar a los diferentes grupos que la integran, en lo importante que es
planear la sucesión y garantizar la continuidad de la empresa, pues de ello
depende su permanencia en el mercado.
•
Es fundamental el auxilio en los diversos temas de gestión de las
agrupaciones empresariales, del Estado, así como de las instituciones
educativas a los directores de las pequeñas empresas que garantice su
continuidad e incorporación en las mejores condiciones al proceso de
globalización económica.
•
La intervención del Estado es fundamental, ya que al existir el apoyo estatal
para éste sector de empresas (micro, pequeñas y medianas) en cuanto al
tema de la transmisión generacional, se podrá garantizar que éste sector de
la planta productiva que es el más importante pueda seguir existiendo de
una generación a otra (de la 1º generación a la 2º generación y de la 2º a
la 3º generación y más adelante).
•
El Estado debe generar un marco jurídico que facilite la transmisión
generacional en las empresas.
•
La política pública de apoyo a las PYMES, en el caso de México, se
encuentra en proceso de consolidación.
•
Para garantizar la permanencia del sector empresarial de las PYMES y la
continuidad de las mismas, hay que identificar ambos contextos en que se
desarrolla la empresa, interno y externo, el primero implica capacitación del
director, el segundo el apoyo del Estado en todos los ámbitos que necesita
la pequeña empresa.
•
El Estado tiene que involucrarse más en el estudio y desarrollo del tema de
la sucesión del director ya que de esta manera, directa e indirectamente,
contribuye al desarrollo y consolidación del sector de las PYMES, por lo
tanto es urgente incluir este tema dentro de la agenda de buen gobierno.
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•
El sector empresarial de las PYMES es el más importante en México, por lo
tanto es obligado desarrollar las políticas públicas que se requieran, para
garantizar la existencia y consolidación de este sector empresarial que le da
sustento a la economía del país.
•
La experiencia y el nivel académico son fundamentales para entender y
definir el momento oportuno para iniciar el proceso de la sucesión del
director, de ahí la necesidad de aplicar un programa emergente de
capacitación y adiestramiento para directores de las PYMES.
•
En el caso de los directores de la pequeña empresa familiar en México, en
la Central de Abasto de la ciudad de México, el cambio generacional se ha
realizado de una manera empírica y poco sistematizada.
•
Hay que capacitar al director de la empresa en el manejo de grupos, ya que
cotidianamente interactúa con ellos (grupo formal y familiar) y depende de
su estilo de liderazgo y dirección la vida de la empresa.
•
La cultura empresarial en nuestro contexto mexicano, difícilmente acepta
preparar la sucesión, por que no se cuenta, con el referente teórico sobre el
tema y también el director no se encuentra preparado para dejar la
autoridad en la empresa.
•
Los problemas cotidianos de la empresa, no permiten dedicarle el tiempo
necesario a la planeación de la sucesión, lo cual hace ver que su
planeación esta organizada por el aquí y el ahora, faltando una perspectiva
organizativa a largo plazo.
•
La sucesión al ser un tema que se visualiza a largo plazo, trae como
consecuencia la falta de interés para su planeación y preparación, por lo
tanto no existe un plan que permita la transmisión, en tiempo y forma.
•
El director de la empresa le dedica más atención a los problemas que
enfrenta la empresa cotidianamente en el corto y mediano plazo, olvida que
también debe de mirar al futuro para ir preparando la planeación de la
sucesión, esto debido a una falta de cultura organizacional.
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No.3
•
El tema de la sucesión del director de la empresa en nuestro país, es un
tema que se encuentra en vías de ser estudiado, es incipiente su
tratamiento e investigación, lo que redunda en pocos estudios y pocas
soluciones al caso.
•
Son pocos o mínimos los estudios realizados sobre la sucesión del director
en la empresa mexicana, de aquí que los resultados obtenidos sobre el
tema sean escasos y en algunas ocasiones poco serios.
•
Dentro de la cultura empresarial mexicana, hay que motivar al director de la
empresa, para que se involucre en el tema de la sucesión y pueda preparar
y planificar la misma.
•
Hay que generar en el ámbito académico, el interés por el tema de la
sucesión o transmisión del director, ya que realizando las investigaciones al
respecto, se contará con la metodología y experiencia necesaria para que
la sucesión del director en la empresa mexicana impacte, genere y
constituya la continuidad de la misma.
•
Un elemento importante para subsanar la falta de cultura empresarial en
nuestro contexto mexicano tiene que ser la capacitación permanente del
director, sobre todo en temas de cambio generacional.
•
Las diversas agrupaciones empresariales que existen en México, tienen
que comprender que el tema de la sucesión es vital para la existencia de
las empresas, por lo tanto la preparación y capacitación en primera
instancia debe ser de la propia agrupación y brindarle asistencia a los
agremiados en el momento que lo necesiten y requieran.
•
Empresa y familia integran un todo, que se puede dirigir implementando un
estilo de liderazgo que se enfoque a integrar a estos dos elementos, con el
fin de que acepten la sucesión generacional.
•
Es vital en el caso de los directores en general y de la CEDA en particular la
capacitación en los temas de liderazgo y toma de decisiones, que
contribuyan a la preparación de la sucesión.
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REVISTA CIENTÍFICA ELECTRÓNICA DE PSICOLOGÍA
ICSa-UAEH
No.3
•
Las instituciones educativas tienen que desarrollar investigaciones con
relación al tema de la sucesión del director en la empresa, ya que depende
de las mismas dar una respuesta a uno de los tantos problemas que se
presentan en las empresas.
•
Lo que garantiza la continuidad de la empresa y el desarrollo del proceso
de sucesión, es la capacitación del director, en los temas del liderazgo,
toma de decisiones y manejo de grupos, en el caso de los directores de la
CEDA, que cuentan con un reducido nivel escolar es fundamental la
capacitación en los temas señalados anteriormente ya que sólo de esta
manera se puede contribuir a la continuidad y permanencia de la pequeña
empresa familiar y que se implemente el proceso de la sucesión.
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