This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Psicología de las organizaciones This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Psicología de las organizaciones Andrés Rodríguez Fernández (coordinador) Francisco Díaz Bretones Francisco Fuertes Martínez María Angustias Martín Quirós Manuel Montalbán Peregrín Emilio Sánchez Santa-Bárbara Victoria Zarco Martín This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Coordinador Andrés Rodríguez Fernández Catedrático de Psicología Social en la Universidad de Granada. Autores Francisco Díaz Bretones Doctor en Psicología. Profesor asociado del Departamento de Psicología Social y Metodología de las Ciencias del Comportamiento de la Universidad de Granada. Coordinador del Doctorado Internacional en Psicología de la Universidad Autónoma de Tamaulipas (México). Francisco Fuertes Martínez Doctor en Psicología por la UAB. Premio Extraordinario 1983. Profesor titular de Psicología del trabajo, Universidad de La Laguna (1986-91). Profesor titular de Psicología de las Organizaciones, Universidad Jaume I, desde 1991. María Angustias Martín Quirós Doctora en Psicología. Profesora titular de Psicología del trabajo y de las organizaciones en la Universidad de Granada. MBA por el Management Centre de la Universidad de Bradford, Reino Unido. Fundadora de la consultora Plan Excel e investigadora en dos proyectos internacionales financiados por la Comisión Europea. Manuel Montalbán Peregrín Profesor titular de Psicología de las organizaciones en la Universidad de Málaga. Imparte docencia en las Facultades de Psicología y de Ciencias del Trabajo de dicha universidad. Diseño del libro, de la cubierta y de la colección: Manel Andreu Primera edición en lengua castellana: febrero 2004 Francisco Díaz Bretones, Francisco Fuertes Martínez, María Angustias Martín Quirós, Manuel Montalbán Peregrín, Andrés Rodríguez Fernández, Emilio Sánchez Santa-Bárbara, Victoria Zarco Martín, del texto 2004 Editorial UOC Aragó, 182, 08011 Barcelona www.editorialuoc.com Emilio Sánchez Santa-Bárbara Profesor titular de Psicología Social Aplicada en la Universidad de Granada. Docencia: Psicología Comunitaria y de los Servicios Sociales. Psicología Social y Aplicada. Investigación: estilos de dirección, valores y participación en la comunidad. Victoria Zarco Martín Catedrática de Escuela Universitaria de Psicología del Trabajo en la Universidad de Granada. Docencia: Psicología del Trabajo y Psicología de los grupos y de las organizaciones. Investigación: género, trabajo, dimensión ética en las organizaciones e inmigración. Realización editorial: Eureca Media, SL Impresión: Gráficas Rey, SL ISBN: 84-9788-018-8 Depósito legal: Ninguna parte de esta publicación, incluido el diseño general y la cubierta, puede ser copiada, reproducida, almacenada o transmitida de ninguna forma, ni por ningún medio,sea éste eléctrico, químico, mecánico, óptico, grabación, fotocopia, o cualquier otro, sin la previa autorización escrita de los titulares del copyright. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 7 Índice Índice Presentación ................................................................................................... 13 Capítulo I. Introducción a la Psicología de las organizaciones La Psicología en el estudio de las organizaciones y de la conducta laboral .............................................................................. 19 Victoria Zarco Martín, Andrés Rodríguez Fernández y María Angustias Martín Quirós 1. La complejidad del estudio de las organizaciones ................................ 21 1.1. Evolución de los conceptos trabajo y organización ........................... 23 1.2. Evolución del concepto de trabajador ............................................... 30 1.3. Carácter multidisciplinar y variedad de niveles de análisis ............... 31 2. Las aportaciones de la Psicología al estudio de las organizaciones y del comportamiento laboral ........................... 35 2.1. La Psicología de las organizaciones: ¿ciencia o tecnología? .............. 36 2.2. El objeto de estudio de la Psicología de las organizaciones ............... 40 3. Breve evolución histórica de la Psicología de las organizaciones ............................................................................... 46 3.1. Aportaciones desde la Psicología industrial ....................................... 48 3.2. La Psicología de las organizaciones en el periodo de entreguerras ................................................................................... 51 3.3. La Psicología de las organizaciones durante la Segunda Guerra Mundial y después de ésta ................................... 52 3.4. La Psicología de las organizaciones durante las décadas de los años sesenta y setenta: la perspectiva contingente y de sistema abierto ............................................................................ 54 3.5. La Psicología de las organizaciones a partir de los años ochenta: la perspectiva estratégica .................................. 56 This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 8 Psicología de las organizaciones Editorial UOC 9 Índice 4. El campo de estudio de la Psicología de las organizaciones ................ 57 1.1. Los valores en el trabajo ................................................................... 130 5. La Psicología de las organizaciones como profesión ............................ 61 1.2. El proceso perceptivo en el trabajo .................................................. 132 Resumen ......................................................................................................... 66 1.3. Las actitudes hacia el trabajo y la organización ............................... 133 2. Motivación y trabajo .............................................................................. 145 2.1. Teorías de las necesidades ................................................................ 146 2.2. Modelos de procesos ........................................................................ 156 Capítulo II. Psicología de las organizaciones Marco conceptual, epistemológico y metodológico ................................... 69 2.3. Líneas emergentes ............................................................................ 161 Andrés Rodríguez Fernández, María Angustias Martín Quirós Resumen ....................................................................................................... 164 y Victoria Zarco Martín 1. El marco conceptual ................................................................................. 71 1.1. La importancia de las organizaciones en las sociedades contemporáneas ..................................................... 72 Capítulo IV. El grupo como unidad de análisis ................................ 167 1.2. El concepto de organización .............................................................. 74 Andrés Rodríguez Fernández, Emilio Sánchez Santa-Bárbara, 1.3. Tipos de organización ........................................................................ 82 Victoria Zarco Martín y María Angustias Martín Quirós 1.4. El concepto de estructura ................................................................... 83 1. Concepto, estructura y tipos de grupos 2. El marco epistemológico .......................................................................... 93 2.1. La concepción positivista de la ciencia y su influencia sobre el conocimiento de la realidad organizacional ........................ 94 2.2. La concepción construccionista de la ciencia y su influencia en el estudio de las organizaciones .................................................... 97 2.3. Los paradigmas que han servido de guía al desarrollo teórico en Psicología de las organizaciones .................................................. 102 3. El marco metodológico .......................................................................... 111 en las organizaciones ............................................................................. 169 1.1. La importancia de los grupos en las organizaciones ........................ 169 1.2. Principales orientaciones teóricas .................................................... 173 1.3. La estructura del grupo ..................................................................... 174 1.4. Tipos de grupos en las organizaciones ............................................. 175 2. La comunicación y su importancia en las organizaciones ................. 179 2.1. El concepto y tipos de comunicación en las organizaciones ........... 180 2.2. El pasado y presente del estudio de la comunicación 3.1. Los enfrentamientos metodológicos ................................................ 112 en las organizaciones ....................................................................... 184 3.2. Los problemas críticos del método .................................................. 113 3. El liderazgo y los estilos de dirección en las organizaciones ............. 193 3.3. Aspectos éticos de la investigación e intervención .......................... 119 3.1. Enfoque de los rasgos ....................................................................... 195 Resumen ....................................................................................................... 123 3.2. Enfoque conductual ......................................................................... 197 3.3. Enfoque situacional .......................................................................... 204 4. El proceso de toma de decisiones en las organizaciones .................... 211 4.1. ¿Qué es una decisión y quién la adopta? ......................................... 212 Capítulo III. El individuo como unidad de análisis 4.2. Aproximaciones al estudio de la toma de decisiones ...................... 215 La influencia de los valores, percepciones y actitudes en el comportamiento laboral .................................................................. 125 4.3. Direcciones futuras en la teoría y en la investigación ..................... 228 Francisco Díaz Bretones y Manuel Montalbán Peregrín 1. Valores, percepciones y actitudes ......................................................... 127 Resumen ....................................................................................................... 230 This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 10 Psicología de las organizaciones Editorial UOC 11 Índice Capítulo V. La organización y la red de organizaciones 3.1. Intervenciones sobre mecanismos organizacionales ....................... 307 como unidad de análisis ......................................................................... 233 3.2. Intervenciones sobre factores sociales ............................................. 311 Andrés Rodríguez Fernández y Francisco Díaz Bretones 3.3. Intervenciones sobre la tecnología .................................................. 317 1. La dimensión política de la organización ............................................ 236 3.4. Entorno físico ................................................................................... 324 1.1. Distinción entre poder y autoridad .................................................. 237 3.5. Apunte final....................................................................................... 324 1.2. Los referentes históricos ................................................................... 238 4. Áreas de intervención en red ................................................................. 324 4.1. Selección de personal en línea (e-recruitment) ................................ 326 1.3. Definición y significado del poder y de las políticas en las organizaciones ....................................................................... 242 4.2. Formación en línea (e-learning) ....................................................... 329 1.4. La percepción del poder ................................................................... 244 4.3. Otros recursos en línea ..................................................................... 336 1.5. Factores que contribuyen al desarrollo del poder 4.4. Reflexiones sobre los RR.HH. en línea (e-RR.HH.) ........................... 336 en las organizaciones ....................................................................... 246 1.6. Formas de expresar el poder en las organizaciones ......................... 247 Resumen ....................................................................................................... 339 1.7. Estrategias y tácticas de poder .......................................................... 249 2. La organización, creadora de clima y cultura ..................................... 253 Bibliografía ................................................................................................... 340 2.1. Concepto y factores determinantes del clima ................................. 254 2.2. Perspectivas teóricas ......................................................................... 256 Glosario ........................................................................................................ 361 2.3. Características generales y dimensiones del clima .......................... 258 2.4. La cultura de la organización: reflexiones previas ........................... 260 3. Organización y transnacionalidad ....................................................... 271 3.1. La organización transcultural ........................................................... 272 3.2. Las barreras de la organización transcultural ................................... 277 4. Procesos de mejora ................................................................................. 278 5. Tendencias futuras ................................................................................. 281 Resumen ....................................................................................................... 283 Capítulo VI. Cambio y desarrollo organizacional Áreas de intervención ................................................................................. 285 Francisco Fuertes Martínez y Francisco Díaz Bretones 1. Conceptos de cambio y desarrollo ........................................................ 287 2. Teorías del cambio organizacional ....................................................... 292 2.1. Teorías de los procesos de cambio ................................................... 292 2.2. Teorías del cambio planificado ........................................................ 299 3. Áreas de intervención en la línea clásica ............................................. 305 This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 13 Presentación Presentación El principal objetivo que nos proponemos los autores en este texto es que pueda ser un instrumento, una herramienta que os permita conocer, en tanto que lectores, los procesos psicosociales que se desarrollan en las organizaciones, así como las condiciones en las que éstos se llevan a cabo. Nuestra intención es que conozcáis los cómos y los porqués de tales procesos; es decir, consideramos que no basta con conocer la existencia y el modo en que se presentan, sino por qué aparecen en unos momentos determinados, por qué se mantienen y enfatizan unos procesos específicos frente a otros que se tratan de obviar, por qué se modifican y cambian en sus significados y consecuencias. Con cierta prudencia hemos adoptado una orientación crítica a la hora de abordar los diferentes procesos, en el sentido de no dar por aceptadas de antemano ni las racionalidades que han servido de guía a los discursos que se han elaborado en este campo de estudio, ni las teorías en las que se han sustentado, ni los tópicos en los que han cristalizado. A nuestro juicio, las racionalidades y los discursos, las teorías y los tópicos que se desarrollan en la disciplina no son neutros, ni están siempre guiados hacia la mejor comprensión de los fenómenos y, en este caso específico, al mejor conocimiento del comportamiento humano que se desarrolla en las organizaciones, con el ánimo de ayudar a su mejora en todas sus facetas; antes bien, se orientan hacia el conocimiento necesario que permita el control de las acciones y su predicción, medidas y evaluadas en términos del valor que aportan a la organización, que ha de ser altamente competitiva y satisfactoriamente rentable. En este sentido nos parece razonable que el núcleo de interés de un psicólogo de las organizaciones debe dirigirse hacia el comportamiento humano que acontece en el contexto de las organizaciones, cómo podemos conocerlo y comprenderlo mejor, cómo podemos ayudar a las personas a desarrollar su vida en el trabajo de un modo más maduro, equilibrado y satisfactorio. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 14 Psicología de las organizaciones Editorial UOC 15 Presentación Por este motivo, hemos procurado ofrecer variedad de perspectivas más que Este razonable plan de intenciones pensamos que puede llevarse a efecto de caminos concretos, elementos de reflexión más que recetas específicas, y sin un modo satisfactorio a partir de los contenidos que constituyen los seis capítu- duda ello exige por vuestra parte un esfuerzo de reflexión crítica, de sistemati- los que conforman el texto, cuya estructura sigue el esquema siguiente: zación de argumentaciones, de síntesis de conocimientos. Todo ello os llevará a considerar la importancia que tienen para el desempeño del rol profesional el En el capítulo primero, elaborado por las profesoras Victoria Zarco y María sentido común, la prudencia y la humildad, pues sin estas características cual- Angustias Martín y por el profesor Andrés Rodríguez, de la Universidad de Gra- quier tipo de conocimiento aplicado a la dinámica de las organizaciones sonará nada, tendréis ocasión de conocer el rol desempeñado por la Psicología en el a hueco y carecerá de credibilidad. Y, como podréis comprender, un psicólogo contexto de las organizaciones a lo largo del tiempo y el modo en que ha ido de la organización que pierde la credibilidad entre los empleados de ésta es configurándose su campo de estudio. como un cirujano que pierde el bisturí en la mesa de operaciones. En el capítulo segundo, el profesor Andrés Rodríguez y las profesoras Victoria Así pues, en este texto no encontraréis fórmulas mágicas para aplicar en una Zarco y María Angustias Martín desarrollan el marco conceptual, epistemológi- organización cualquiera a fin de resolver un problema determinado, pues en co y metodológico de la Psicología de las organizaciones, considerando el papel Psicología de las organizaciones no disponemos de tales panaceas, ni tampoco de la ideología en la conceptuación del fenómeno organizativo, en los paradig- en las ciencias sociales en general. Sin embargo, sí dispondréis de un repertorio mas que han servido para concebirla y en el desarrollo de su dinámica interna. suficiente de conocimientos y de perspectivas de abordaje que os ayudarán, sin Una vez que hemos perfilado la evolución de la disciplina (quiénes somos), duda, a elegir, elaborar y/o adaptar la herramienta o el programa de interven- los pilares conceptuales, metodológicos y epistemológicos en los que se asienta ción más adecuado para ayudar a resolver ese problema concreto en esa organi- (cómo nos hemos desarrollado) y el campo de estudio que se ha ido acotando zación determinada. (a qué nos dedicamos), podemos abordar los procesos que se desarrollan en los En todo caso, como tantas veces hemos repetido, nuestro foco de atención diferentes niveles de análisis. como psicólogos de las organizaciones ha de ser el componente humano, en- Así, en el capítulo tercero, los profesores Francisco Díaz y Manuel Montal- tendido no sólo como recurso, como algo instrumental, sino ante todo como bán, el primero de la Universidad de Granada y el segundo de la Universidad de persona, como ser social con propósitos, metas, expectativas, intereses, capaci- Málaga, nos presentan algunos de los procesos esenciales que se desarrollan en dades y compromisos, que realiza una serie de actividades en interacción con el nivel individual, tales como valores, creencias, percepción, actitudes y moti- otras personas y grupos, en situaciones muy diversas, complejas y cambiantes, vación en el trabajo. sometido a unas exigencias que no siempre se comparten, aunque requerido por En el capítulo cuarto, los profesores Andrés Rodríguez y Emilio Sánchez, así la organización para lograr sus metas, cuya finalidad a menudo desconoce y, por como las profesoras Victoria Zarco y María Angustias Martín, todos de la Uni- consiguiente, no suele estar vinculado a las mismas. versidad de Granada, desarrollan los temas relativos al nivel de grupo, comen- De todos modos, cuantos hemos trabajado en este proyecto lo que hemos zando con el propio concepto de grupo, su estructura y los tipos más habituales pretendido ha sido acercar un material de estudio sin prescripciones cerradas, en el contexto de las organizaciones, para continuar con el proceso de comuni- que limiten vuestra creatividad y os eximan de la obligación de reflexionar de cación, el liderazgo y los estilos de dirección y el proceso de toma de decisiones. un modo crítico sobre la realidad de las organizaciones desde el punto de vista El capítulo quinto lo dedicamos al nivel de la organización, bajo el título “La humano. Esto os va a obligar a desarrollar vuestra curiosidad, para indagar y tra- organización y la red de organizaciones como unidad de análisis”, que elaboran tar de descubrir explicaciones alternativas plausibles a diferentes fenómenos los profesores Andrés Rodríguez y Francisco Díaz. En este capítulo se abordan desde otras racionalidades, y vuestra madurez y tenacidad, que os permita hacer los procesos más globales de la organización; es decir, se aborda ésta como esce- vuestro el conocimiento que adquiráis. nario político y como creadora de clima y cultura. Asimismo, atendiendo al fe- This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 16 Psicología de las organizaciones nómeno de la globalización, tratamos de concebir la organización en su Editorial UOC 17 Presentación – Dotar de aquellas competencias generales y específicas que os permitan abordar los problemas que se os presenten como profesionales de forma dimensión transnacional y transcultural. Finalmente, en el capítulo sexto, los profesores Francisco Fuertes, de la Uni- satisfactoria. versidad Jaume I, de Castellón, y Francisco Díaz se encargan de aproximaros al – Proporcionar un repertorio de herramientas que os capacite para interve- campo de la intervención desde las estrategias de desarrollo y cambio que, como nir en la organización como psicólogos de un modo enriquecedor y efec- tendréis ocasión de constatar, son lo bastante potentes y efectivas como para tivo. abordar los múltiples y diversos problemas que se presentan en los diferentes niveles de la organización. Las referencias bibliográficas que se sugieren sobre cada capítulo al final del texto son poco numerosas pero pertinentes para tener una visión más clara y amplia acerca de los contenidos que lo constituyen. Por otra parte, hemos pretendido no abusar de excesivas citas a fin de que la lectura sea lo más fluida posible, aunque a veces hemos considerado necesario incluir algunas. Creemos que con lo que hemos dicho hasta ahora hemos explicado el sentido y las características del texto; sin embargo, seréis vosotros, con vuestro esfuerzo, curiosidad, imaginación y persistencia quienes le deis su verdadero sentido. Por nuestra parte sólo nos queda expresar y transmitir un doble deseo: que no defraude vuestras expectativas con respecto a la idea que tuvierais de la Psicología de las organizaciones y que contribuya en algo a vuestra emancipación y madurez como personas y como futuros profesionales. Pretendemos que en la imagen final que os quede de la Psicología de las organizaciones esté el ser humano, el trabajador, no como mero instrumento al servicio de la dirección, sino como el elemento esencial y final de nuestro objeto de estudio. Concretamente, los objetivos que nos proponemos lograr en esta obra son los siguientes: – Proporcionar un repertorio de conocimientos y de herramientas que os posibilite considerar la complejidad que comporta una organización. – Crear un marco de comprensión amplio acerca del comportamiento humano; es decir, de las actitudes, de los valores, de los talantes que se desarrollan en las organizaciones, tratando de explicar las causas de tales comportamientos. – Estimular a desarrollar una visión y una actitud proactiva y flexible en relación con la organización y con el comportamiento de sus miembros. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 19 Capítulo I. Introducción a la Psicología... Capítulo I Introducción a la Psicología de las organizaciones La Psicología en el estudio de las organizaciones y de la conducta laboral Victoria Zarco Martín, Andrés Rodríguez Fernández y María Angustias Martín Quirós Introducción A lo largo de este primer capítulo vamos a intentar delimitar el objeto formal de estudio de la Psicología de las organizaciones y, más concretamente, las aportaciones que se han realizado desde esta disciplina al estudio y transformación de las organizaciones, consideradas actualmente como uno de los fenómenos más característicos de la sociedad. Con independencia de que consigamos o no nuestra misión, no cabe duda de que tenemos ante nosotros una tarea ardua y difícil, siendo precisamente esta dificultad y las causas que la generan las que os vamos a procurar transmitir en estas páginas. Son muchas las razones que se pueden esgrimir para explicar la sensación de desorden e incluso de caos que cualquier persona ajena a la materia puede experimentar cuando se acerca por primera vez a esta disciplina. En primer lugar, nos encontramos con el hecho de que los conceptos de trabajo, de organización y de trabajador, elaborados desde las diversas ciencias sociales y, por tanto, desde la Psicología, así como la unidad de análisis desde la que se ha enfocado el estudio de la organización y los temas investigados en relación con estos fenómenos han ido modificándose progresivamente, matizándose y ampliándose de manera paralela a la evolución que han sufrido estas realidades sociales a lo largo del tiempo. De hecho, desde nuestra disciplina esta transformación vino acompañada de un cambio de denominación, dejando de llamarse Psicología industrial para pasar a denominarse, en 1973, Psicología industrial y de las organizaciones, pues This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 20 Psicología de las organizaciones Editorial UOC 21 Capítulo I. Introducción a la Psicología... se consideró un vocablo más adecuado para recoger la complejidad y diversidad na deteniéndonos en tres aspectos básicos: descripción de las funciones que des- de las aportaciones realizadas por los teóricos de la organización. Así al menos empeña el psicólogo en el contexto de las organizaciones, énfasis en la necesidad lo afirma Schein (1982) cuando expresa que: de partir de un modelo de actuación que integre las actividades de investigación e intervención, y clarificación de los principios éticos que deben regir la inter- “Cuanto más estudiaban los psicólogos el comportamiento de las personas en la organización, más indicios reunían para probar que la organización es un sistema social complejo que se tiene que estudiar como tal si se quiere lograr alguna comprensión del comportamiento individual.” vención psicológica en este ámbito. En suma, esperamos que estas primeras páginas os sirvan de bastón para poder introduciros, sin riesgo de sufrir un esguince, por el tortuoso, empinado y empedrado camino de la Psicología de las organizaciones. Os aseguramos que E. Schein (1982). Psicología de las organizaciones (p.6). Madrid: Prentice-Hall International. Otro de los motivos que se pueden esgrimir para intentar hallar las causas de una vez emprendido el camino, el paisaje se muestra lleno de contrastes y de inmensas llanuras donde poder descansar. ¡Buen viaje! la dificultad inherente a nuestro objeto de estudio se encuentra en el carácter multidisciplinar del estudio de las organizaciones y, por tanto, en la consideración de la Psicología de las organizaciones como un campo más de investigación dentro de las ciencias sociales, desde el que se pretende arrojar luz sobre 1. La complejidad del estudio de las organizaciones esta realidad. Asimismo, en este primer capítulo vais a conocer otra razón importante, re- Una rápida mirada a la literatura europea y norteamericana relacionada con lacionada con el hecho de que las realidades sociales inmersas en la definición la aparición y evolución de la Psicología de las organizaciones es suficiente para del objeto de estudio de la Psicología de las organizaciones (individuos, grupos darnos cuenta de la peculiaridad, diversidad y dificultad que ha entrañado, y y organizaciones) pertenecen a diferentes niveles de análisis, de modo que pue- aún hoy en día entraña, el acercamiento científico a las organizaciones y al es- den ser abordadas de manera aislada o separada y ser analizadas desde diferentes tudio del comportamiento del ser humano en tales contextos. enfoques o disciplinas, en función del nivel que interese enfocar. Una de las razones más importantes para explicar tal complejidad está aso- Una vez presentadas estas primeras reflexiones, haremos un breve desarrollo ciada con el hecho de que las realidades sociales que se integran en la definición evolutivo de la disciplina y os introduciremos en una de las consecuencias más de esta disciplina (trabajo y organizaciones) han sufrido profundas modificacio- inmediatas de este devenir histórico, relacionada con el perfil actual que presen- nes a lo largo de la historia, provocadas por el devenir económico, político y cul- ta la Psicología de las organizaciones, caracterizado, como veréis, por la ampli- tural de los diversos contextos sociales en los que tales realidades se ubican. Ello tud de su campo de estudio, incluyendo en su seno contenidos que, aunque ha obligado a todas aquellas disciplinas que se encargan de describir estos fenó- estrechamente relacionados entre sí, presentan algunas diferencias en cuanto a menos, comprenderlos, explicarlos e, incluso, intervenir en los mismos, a seguir su objeto de estudio y métodos de investigación, así como en lo relativo a sus el dictado de dicha evolución. Asimismo, uno de los elementos cruciales gira en torno al otro componente métodos de diagnóstico e intervención. Por último, para que podáis comprender en toda su magnitud las contribu- esencial en la definición de nuestro objeto de estudio: el ser humano, y se centra ciones que la Psicología de las organizaciones aporta en la actualidad al comple- en la evolución de las distintas concepciones forjadas acerca de su naturaleza, jo mundo de las organizaciones y a la actividad laboral que en ellas se realiza, pues, sin duda, éstas influyen en la forma de interpretar el comportamiento la- dedicamos el apartado denominado “La Psicología de las organizaciones como boral y, por ende, en el desarrollo teórico y en las líneas de intervención pro- profesión” a hacer un pequeño repaso de la dimensión práctica de esta discipli- puestos en Psicología de las organizaciones. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 22 Psicología de las organizaciones Concepción del ser humano y gestión de las personas en las organizaciones Sin duda, existe una estrecha conexión entre la percepción que se tenga del ser humano y la política de recursos humanos que se implante en una determinada organización. Por ello son numerosos los autores que plantean la necesidad de tener en cuenta las diversas concepciones que se han tenido sobre los trabajadores, ya que es una forma plausible de entender los diversos modos de dirigir, estimular y canalizar el comportamiento humano en las organizaciones a lo largo de la historia. A pesar de esta constatación, no debemos olvidar que cada una de tales concepciones del ser humano han sido las que en cada momento histórico concitaron un mayor consenso o contaron con un mayor respaldo, por lo que, al evaluarlas, no podemos hacerlo considerando las exigencias sociales actuales, sino que hemos de partir del contexto histórico, es decir, de lo que la sociedad demandaba en cada uno de esos momentos. Editorial UOC 23 Capítulo I. Introducción a la Psicología... 1.1. Evolución de los conceptos trabajo y organización Si echamos una ojeada a la literatura especializada en el estudio de la historia social del trabajo y de cómo éste se ha ido organizando, hallaremos bastantes puntos en común entre los diversos autores acerca del origen de la actividad laboral, de su papel en el devenir humano, de la evolución que ha experimentado su significado hasta llegar a nuestros días1 y de la desigual relevancia económica, social y cultural que ha tenido en las diferentes sociedades y culturas a lo largo del tiempo. Sin duda, partir de este marco teórico común os puede ayudar a reflexionar sobre los conceptos de trabajo y de organización actuales, pues si queremos conocer el estado actual de lo que representa el trabajo es imprescindible conocer, No obstante, podemos citar otros motivos que se pueden esgrimir para intentar hallar las causas de la dificultad expuesta. Entre éstos, se encuentra el carácter multidisciplinar del estudio de las organizaciones y, por tanto, la consideración de la Psicología de las organizaciones como un campo más de investigación dentro de las ciencias sociales, desde el que se pretende arrojar luz sobre esta realidad. Este planteamiento pluridisciplinar nos conduce directamente a un intento de indagación sobre el objeto formal de esta disciplina psicológica e, aunque sólo sea someramente, el dilatado proceso evolutivo en el que se enmarca. Así pues, se hace necesario ubicar el concepto de trabajo y de organización en unas determinadas coordenadas históricas, ideológicas, sociales y culturales, sin las cuales resulta casi imposible entender el significado que en la actualidad se otorga a la actividad laboral, así como los rápidos cambios que se están produciendo en la concepción del trabajo y en su forma de organizarlo. Lo primero que se observa es un alto grado de consenso en torno al carácter central que el trabajo ha tenido y sigue teniendo en la vida de las personas y, implícitamente, a una reflexión sobre su identidad y autonomía como campo más concretamente, en el origen de su condición humana y social. En este sen- científico, tanto en relación con la Psicología como ciencia madre, como con tido, por ejemplo, se expresan algunos autores cuando afirman que: respecto al resto de las ciencias sociales, que también contribuyen al conocimiento del fenómeno organizativo. El estudio de estos aspectos os va a permitir enmarcar y comprender el contenido de este capíulo, ya que las contribuciones de la Psicología al estudio de las organizaciones y del comportamiento laboral que se desarrolla en las mismas están estrechamente vinculadas a la evolución histórica que han experimentado los tres elementos principales que componen su ámbito de análisis: individuo, trabajo y organización. De la misma forma, la progresiva concreción de su objeto for- “[...] el trabajo es una institución tan antigua como la propia humanidad.” J. M. Blanch (1996). Psicología Social del Trabajo. En J. L. Álvaro, A. Garrido y J. R. Torregrosa: Psicología Social Aplicada (p. 88). Madrid: McGraw-Hill. “[...] el trabajo se nos presenta como una dimensión/objeto/heurístico netamente esencial para comprender la historia de la humanidad.” E. Agulló (2001). Prólogo a la obra de E. Agulló y A. Ovejero (Coord.), Trabajo, individuo y sociedad. Perspectivas psicosociológicas sobre el futuro del trabajo (p. 17). Madrid: Pirámide. mal de estudio se encuentra estrechamente vinculada a la necesidad de delimitar su campo teórico y de intervención en el estudio de una realidad social ampliamente compartida por varias disciplinas científicas, entre las que, sin duda, se encuentran otras subdisciplinas de la propia Psicología. 1. En las sociedades occidentales el concepto de trabajo ha tenido, cuando menos, tres significados diferentes a lo largo de la historia: 1) Como una acción referida al contenido y desempeño de una actividad. 2) Como un producto, al ser parte de la organización de las sociedades capitalistas. 3) Como un estatus a partir del cual se vertebra la organización social. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 24 Psicología de las organizaciones “[...] en el transcurso de la historia humana, el trabajo ha sido un fenómeno tan connatural con la circunstancia del hombre que puede considerarse como una de sus más importantes señas de identidad.” A. Rodríguez y M. A. Martín Quirós (2001). Evolución del trabajo y nuevas formas de estructuras organizativas. En E. Agulló y A. Ovejero (Coord.), Trabajo, individuo y sociedad. Perspectivas psicosociológicas sobre el futuro del trabajo (p. 65). Madrid: Pirámide. Editorial UOC 25 Capítulo I. Introducción a la Psicología... Por otro lado, y muy en consonancia con lo que hemos comentado con anterioridad, otro de los aspectos que se hacen claramente visibles en la literatura especializada es el carácter ambiguo e impreciso del concepto de trabajo, que se traduce en importantes confusiones conceptuales y terminológicas. Sin embargo, si partimos de un marco evolutivo y sociohistórico, observamos que dicha confusión disminuye, pues los diferentes términos aluden a las diversas formas Desde este enfoque, en el que se enfatiza la relación simbiótica entre el ser que la actividad laboral ha adoptado a lo largo de la historia. Veamos brevemen- humano y la actividad laboral, se obtiene una primera aproximación al concep- te cómo se relacionan los diferentes discursos acerca de la relación del hombre to de trabajo que puede considerarse ahistórica y, por tanto, válida para todas con el trabajo con los términos que algunos autores, como Arendt y Gorz, dis- las formas que a lo largo del tiempo éste ha adquirido. En este sentido podemos entenderlo como plantea el profesor Blanch (1996), es decir, como: tinguen y delimitan para una mejor comprensión de esta realidad social.2 En primer lugar, y como ha quedado esbozado en líneas anteriores, el trabajo es un “producto especial de la humanidad”, pudiéndose utilizar dicho concepto “La inversión consciente e intencional (retribuida o no, con o sin cláusulas contractuales) de una determinada cantidad de esfuerzo (individual o colectivo) en orden a la producción de bienes, elaboración de productos o realización de servicios con los que satisfacer algún tipo de necesidades humanas.” J. M. Blanch (1996). Psicología Social del Trabajo. En J. L. Álvaro, A. Garrido y J. R. Torregrosa. Psicología Social Aplicada (p. 87). Madrid: McGraw-Hill. de manera generalizada para aludir a la actividad que corresponde a lo no natural de la existencia del hombre y, más específicamente, a la actividad consciente y deliberada de los seres humanos dirigida a la creación de un mundo artificial de cosas. Es en este campo semántico donde se puede entender y ubicar el resto de los términos utilizados en la literatura al uso, pues éstos quedan incluidos en el concepto general de trabajo como actividad eminentemente humana. Así, el térmi- ¿El ser humano es “por naturaleza” un ser productivo? no labor se suele utilizar para expresar todas aquellas actividades ligadas a las Son numerosos los autores que consideran que el ser humano emerge “naturalmente” como ser productivo. La filosofía que subyace a la definición de la persona como “animal productor de instrumentos” está basada en la concepción de la actividad laboral como el punto de articulación de la naturaleza con la cultura y, por tanto, como el tránsito a la humanidad. Es decir, como afirma Luria (1975), en la fabricación de herramientas de trabajo se encuentra el principal indicador de la aparición de una historia cultural humana, hasta el punto de que el trabajo se instituye como el principal referente organizador de la sociedad, de la cultura y de los procesos psíquicos superiores. necesidades vitales, a las necesidades humanas más inmediatas. Es este último concepto el más apropiado para comprender la cultura preindustrial del trabajo, regida por la lógica de la necesidad y dirigida sólo a la mera satisfacción de las necesidades materiales de los seres humanos (alimento, vestido, alojamiento, etc.). Por el contrario, el término empleo constituye, en palabras de Blanch (1996), una modalidad particular sociohistóricamente determinada de trabajo, caracterizada por una relación jurídico-contractual de carácter voluntario entre dos partes: la contratada y la contratante. Es, como veremos más adelante, en la Desde este punto de vista observamos que la premisa básica acerca de la estrecha relación entre el hombre y el trabajo ha sido llevada hasta sus últimas consecuencias, quizá para construir, hacer comprensible y legitimar una realidad social que, poco a poco, colocaría el trabajo como uno de los pilares básicos sobre el que edificar la modernidad y en el centro de la vida personal y social de los individuos. cultura derivada de la revolución industrial donde este término adquiere su pleno significado, hasta el punto de convertirse en sinónimo de trabajo. 2. A partir de los años setenta se ha hecho una revisión de la historia del concepto de trabajo, que se ha vinculado a los paradigmas de la acción en las ciencias sociales. En este sentido, es esclarecedor el trabajo de: Cottereau, A. (1994). Theories de l’action et notion de travail. Note sur quelques difficultés et quelques perspectives. Sociologie du Travail Sp., 36, 73-89. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 26 Psicología de las organizaciones Editorial UOC 27 Capítulo I. Introducción a la Psicología... El marco interpretativo que estamos siguiendo nos es útil, asimismo, para nos encontramos en ese periodo de la historia, ante una actividad orientada de entender el concepto de trabajo que se tiene en nuestros días y que se corres- forma exclusiva a la satisfacción de las necesidades humanas básicas y, por tanto, ponde con lo que podríamos denominar cultura postindustrial del trabajo. Des- sustentada en una motivación extrínseca. Asimismo, el trabajo se considera como de esta perspectiva moderna, una de las definiciones propuestas es la que nos un mal necesario, como una práctica indigna propia de la clase trabajadora, pues ofrece Peiró (1989), describiéndolo como: la nobleza, la virtud y la santidad están asociadas a la ociosidad, al no trabajo. En este contexto preindustrial, el trabajo no se percibía como un derecho, “El conjunto de actividades humanas, retribuidas o no, de carácter productivo y creativo que mediante el uso de técnicas, instrumentos, materias o informaciones disponibles, permite obtener, producir o prestar ciertos bienes, productos o servicios. En dicha actividad la persona aporta energía, habilidades, conocimientos y otros diversos recursos y obtiene algún tipo de compensación material, psicológica y/o social.” J. M. Peiró (1989). Desempleo juvenil y socialización para el trabajo. En J. R. Torregrosa, J. Bergere y J. L. Alvaro (Ed.), Juventud, trabajo y desempleo (p. 163). Madrid: Ministerio de Trabajo y Seguridad Social. Así pues, en la actualidad se considera el trabajo de forma mucho más amplia que la de una actividad asalariada con valor en el mercado, incluyendo en este concepto las actividades laborales no asalariadas como el autoempleo, aquellas que no están reguladas formalmente, las que se desarrollan en el ámbito doméstico, en el campo del voluntariado social, o bien aquellas actividades de autoproducción y autoconsumo. Mediante esta nueva conceptualización del trabajo observamos que el empleo no es más que una forma concreta de trabajo caracterizada y diferenciada del resto por la relación contractual que se desarrolla en el mismo. Por otro lado, un último aspecto reiterativo y común con el que nos encontramos entre los estudiosos del tema es el relativo a la concepción del trabajo como realidad sociohistórica y, por ende, como realidad sometida a lo largo del tiempo a múltiples cambios en cuanto a su significado, funciones que desempeña o valor que se le otorga. Repasemos brevemente los principales cambios que se han producido a lo largo de la historia, así como los pilares ideológicos en los que se asienta la evolución que ha experimentado el concepto de trabajo desde sino más bien como una imposición realizada por determinadas personas, que con su labor permitían la ociosidad de la clase privilegiada. Por el contrario, en las sociedades industriales surge un nuevo ethos, se produce una auténtica revolución en el significado y valor concedido a la actividad laboral, hasta el punto de que aún hoy en día la obtención de un empleo implica para la persona tener un trabajo y un salario pero, sobre todo, un lugar en la sociedad. El vocablo empleo, como nueva modalidad de trabajo, surge con el capitalismo industrial, contexto en el que se reorganiza drásticamente el concepto de trabajo, imbuyéndolo de fuerzas motivadoras intrínsecas y definiéndolo como una actividad laboral caracterizada por su contrapartida salarial, carácter contractual, función mercantil, naturaleza productiva y dimensión pública (Blanch, 2001). La modernidad industrial organiza sus relaciones sociales en torno al trabajo productivo, generando la identidad de persona trabajadora, único medio, por otro lado, de integrarse en la sociedad. De este modo, la actividad laboral se va convirtiendo poco a poco en un mecanismo estructurador de lo personal y de lo social, proporcionando a la persona trabajadora, como constatan numerosos investigadores, estatus laboral, identidad social, sentido de pertenencia y de participación, bienestar subjetivo, etc. Quizá sea Gorz (1995) el autor que de manera más clara y explícita expone esta situación, cuando afirma que: “Lo que nosotros llamamos ‘trabajo’ es una invención de la modernidad. La forma en que lo conocemos, lo practicamos y lo situamos en el centro de la vida individual y social fue inventada y luego generalizada con el industrialismo […].” su concepción bíblica como castigo y maldición hasta su entronización como categoría ética, antropológica y cultural en la vida humana. En las sociedades preindustriales existía una cultura laboral caracterizada básicamente por dos aspectos fundamentales: la concepción del trabajo como una actividad puramente instrumental y la infravaloración social del mismo. Es decir, Asimismo, dice: “Por el trabajo remunerado (y más particularmente por el trabajo asalariado) es por lo que pertenecemos a la esfera pública, conseguimos una existencia y una identidad sociales (es decir, una ‘profesión’), estamos insertos en una red de relaciones e inter- This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 28 Psicología de las organizaciones cambios en la que nos medimos con los otros y se nos confieren derechos sobre ellos a cambio de nuestros deberes hacia los mismos.” A. Gorz (1995). Metamorfosis del trabajo (pp. 25-26). Madrid: Sistema. Editorial UOC 29 Capítulo I. Introducción a la Psicología... En este sentido, el gran desarrollo de la industria estadounidense a principios del siglo XX puso de manifiesto la importancia del factor humano y la necesidad de canalizar sus esfuerzos hacia el incremento de la productividad. Sin embargo, en aquellos momentos, el avance científico de la Psicología no ofrecía las herra- Desde un punto de vista ideológico, este giro en la consideración del trabajo mientas necesarias para poder dar soluciones a los problemas, cada vez más acu- se produce, sustancialmente, con la Reforma protestante (Weber, 1929). Su mo- ciantes, del nuevo trabajo industrial, por lo que las primeras intervenciones, que ral laboral, basada en una concepción de dicha actividad no como un castigo, giraron en torno a la organización científica del trabajo, estuvieron en manos sino como un servicio divino y su consiguiente exaltación de la laboriosidad, de otros profesionales. del esfuerzo y de la disciplina laboral contribuyeron a crear, desarrollar y propa- La concepción y organización del trabajo propias del sistema capitalista in- gar una ideología centrada en la necesidad de realizar un trabajo regular y siste- dustrial han ido evolucionando a lo largo del siglo mático, mentalidad que, por otro lado, requerían los países en vías de mas décadas un panorama radicalmente distinto. En este sentido observaréis en industrialización para la consecución de una mayor eficacia y eficiencia econó- el capítulo siguiente cómo emerge de forma progresiva una nueva sociedad, de- mica. nominada por diversos autores sociedad postindustrial, entre cuyos ejes vertebra- XX, presentando en las últi- Es así como, de un modo progresivo, la organización se va consolidando dores se encuentran (Bell, 1991): el cambio hacia una economía productora de como una nueva realidad que sustenta y posibilita la actividad laboral y el com- servicios, la primacía de las clases profesionales y técnicas, la organización de la portamiento social, y como, asimismo, se empieza a dibujar una sociedad que a sociedad en torno al conocimiento, la creación de una nueva “tecnología inte- partir de ese momento será catalogada como sociedad organizada o sociedad de lectual” y la necesidad de la planificación y del control del crecimiento tecno- organizaciones, a cuyos individuos se definirá y reconocerá como hombres orga- lógico.3 nización. Efectivamente, desde finales del siglo XIX y principios del siglo XX, nos Así pues, nos hallamos en la actualidad ante un panorama social muy diferen- encontramos con la aparición de la empresa moderna y, en consecuencia, con te del que existía hace apenas un siglo, frente a un mundo plagado de organiza- el concepto de organización que ha llegado hasta nuestros días. ciones que modulan de diversas maneras el bienestar y la vida de los individuos. No obstante, la aparición del sistema fabril, al reorganizar drásticamente el sistema productivo, supuso una serie de consecuencias (producción en masa, es- Esta constatación exige, sin duda, el acercamiento de las diversas ciencias sociales a este fenómeno, como nos recuerda Scott (1992): pecialización del trabajo, división social del trabajo, establecimiento de nuevas relaciones laborales, etc.) que desembocaron en graves conflictos sociales. Asimismo, este proceso de deshumanización del trabajo propio del sistema capitalista de producción se dejó sentir en la falta de motivación intrínseca de los trabajadores y en sus actitudes y comportamientos con respecto a la actividad “Las organizaciones abundan a nuestro alrededor. Sin embargo, debido a su ubicuidad, desaparecen en el trasfondo y necesitamos que nos recuerden su impacto.” W. Scott (1992). Organizations: Rational, natural, and open systems, 3, 3, 3.ª ed. Englewood Cliffs, N. J.: Prentice Hall. laboral. Como veremos más adelante, el surgimiento y desarrollo de la Psicología industrial se encuentra estrechamente relacionado con las necesidades de eficacia y eficiencia de los dirigentes de las organizaciones industriales, si bien, como indica Quintanilla (1992), la utilización de la Psicología en este contexto no fue una realidad hasta que no se produjo una convergencia de intereses y de necesidades entre nuestra disciplina y el mundo industrial. 3. Con respecto al concepto de trabajo, éste está siendo rediseñado hoy con el fin de integrar la calidad de las capacidades y de los productos de la gente, y se ha abierto a una gran pluralidad y diversidad de configuraciones de acción. En este sentido, es esclarecedor el trabajo de Boltanski, L. y Chiapello, E. (1999). Le nouvel esprit du capitalisme. Paris: Gallimard. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 30 Psicología de las organizaciones 1.2. Evolución del concepto de trabajador Editorial UOC 31 Capítulo I. Introducción a la Psicología... to psicológico. Las teorías humanistas de Maslow sobre la motivación humana y la teoría X e Y de McGregor constituyen un buen ejemplo de esta asunción. Se puede hablar de tres corrientes en la evolución del pensamiento organiza- Por último, surge una concepción basada en el hombre complejo. En ésta se tivo. En cada una de las mismas subyacen unos supuestos diferentes sobre la na- reconoce la importancia, pero también la parcialidad, de las formulaciones an- turaleza del ser humano: corriente tradicional, con supuestos racionales y teriores, entendiéndose que ninguna de éstas es capaz por sí sola de explicar el económicos sobre el trabajador, corriente sociológica, desde la que se enfatizan comportamiento de los individuos, y mucho menos si tenemos en cuenta las supuestos basados en una concepción social del hombre y la corriente humanis- diferencias que existen entre las personas. Este aspecto, desde una perspectiva ta, con un enfoque basado en supuestos de autoactualización del ser humano. estratégica, adquiere gran importancia, ya que invita a las personas implicadas Asimismo, de manera más explícita, existen teorías que recogen estas diferentes en el proceso de elaboración y de implantación de las estrategias sociales a re- concepciones del trabajador a lo largo de la historia de la disciplina, constitu- conocer las diferencias individuales o, al menos, las diferencias de los distintos yendo un buen ejemplo de ello el modelo X e Y de McGregor (1960). grupos existentes en la organización. En este sentido, las teorías de contingencia Pasemos a identificar brevemente los diferentes postulados sobre la naturaleza son las que mejor podrían ilustrar esta concepción. humana en el contexto de las organizaciones, y dejaremos para un apartado posterior su inserción en la evolución teórica de la Psicología de las organizaciones. En primer lugar, nos encontramos con la concepción del hombre racional- 1.3. Carácter multidisciplinar y variedad de niveles de análisis económico. El supuesto de que se parte en esta perspectiva es que al ser humano no le gusta trabajar, y si lo hace es sólo por dinero. Es decir, según este enfoque Como hemos puesto de relieve en líneas anteriores, las organizaciones y el tra- el trabajador está motivado exclusivamente por incentivos económicos y por bajo que se realiza en éstas son fenómenos o realidades sociales susceptibles de ser motivos sobre todo extrínsecos, siendo la teoría de la dirección científica del tra- estudiadas desde una perspectiva multidisciplinar. En este sentido, podemos con- bajo de Taylor (1971) un claro exponente de esta consideración del individuo. cebir la teoría de las organizaciones como un conjunto de aproximaciones de di- Posteriormente surge una concepción basada en el hombre social. Algunos versa índole, en las que se abordan desde distintas perspectivas los problemas del estudios, como el que llevó a cabo Mayo en Hawthorne, ponen de manifiesto la trabajo, de las organizaciones y de su organización (Clegg y otros, 1996). incidencia en el comportamiento de las personas de una serie de factores que no se habían considerado con anterioridad, tales como la influencia de los grupos, de las relaciones interpersonales, incluso de las relaciones no formalizadas o establecidas por la organización. De este modo se asume que la conducta individual se ve influida por las interacciones sociales y que el individuo busca en su trabajo satisfacer ante todo sus necesidades sociales. En este contexto, las teorías de la Escuela de Relaciones Humanas serían el ejemplo más ilustrativo. Un ejemplo ilustrativo lo encontramos en las siguientes palabras de dos grandes conocedores de la organización: “psicólogos, sociólogos, antropólogos y otros científicos de la conducta, más que estudiar diferentes niveles de fenómenos, utilizan diferentes niveles de generalización en sus conceptos, para manejar el mismo nivel de fenómenos, a saber: la conducta de los seres humanos”. D. Katz y R. L. Khan (1977, orig. 1966). Psicología Social de las Organizaciones (p.13). México: Trillas. En tercer lugar, tiene su aparición la concepción basada en el hombre que se autorrealiza y los principios en los que se fundamenta implican el hecho de re- Desde este enfoque no cabe duda de que nos hallamos ante un mismo objeto conocer la necesidad que tienen las personas de usar y de desarrollar de forma material de estudio, común a todas las disciplinas relacionadas con el mundo progresiva sus propias capacidades. Desde esta perspectiva, pues, se presenta a de las organizaciones y orientado a la descripción, explicación e intervención un individuo autodisciplinado, orientado hacia el logro personal y el crecimien- de ese fenómeno que llamamos organización, así como de los componentes o This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 32 Psicología de las organizaciones realidades inherentes o que se construyen en torno al mismo (trabajo, organi- Editorial UOC 33 Capítulo I. Introducción a la Psicología... Es éste, pues, el paisaje que sirve de marco a la investigación actual de las organizaciones y del comportamiento laboral desarrollado en estos contextos, zación del trabajo o comportamiento laboral). Las diferentes aproximaciones disciplinares (economía, sociología, psicolo- encontrándonos, en palabras de Pfeffer (2000): gía, psicología social, derecho, etc.) aportarán su perspectiva o interpretación al estudio, diseño o cambio de esta realidad social, contribuyendo, como veremos después, a su propia construcción. “[…] ante un área indebidamente extasiada con el pensamiento económico, lo que resulta desafortunado porque las modalidades sociales y sociopsicológicas del análisis organizacional son potencialmente más válidas y útiles.” J. Pfeffer (2000). Nuevos rumbos en la teoría de la organización (p. 15). Problemas y posibilidades. México: Oxford University Press. Dos puntos de vista encontrados De acuerdo con algunos autores, no tiene mucho sentido deslindar o clasificar las diferentes disciplinas relacionadas con el mundo de las organizaciones en función de su objeto de estudio, sino que sería más apropiado hacerlo en términos de las distintas aproximaciones desde las que se acercan e intentan iluminar este fenómeno social, pues son tales orientaciones las que dotarán de sentido a la perspectiva de estudio o de intervención que se lleve a cabo. Desde este enfoque, nos encaminaríamos hacia una mayor identidad disciplinar, aglutinando bajo la expresión teoría de la organización o bien ciencia de la organización, los diversos cuerpos de conocimientos provenientes de las distintas aproximaciones a este fenómeno. No obstante, también existen autores que advierten de las consecuencias negativas que supone adoptar un enfoque interdisciplinario en el estudio de las organizaciones, bajo el argumento de que la inclusión de las diversas perspectivas teóricas y metodológicas provenientes de los distintos campos disciplinares pueden dificultar la integración de los conocimientos, así como entorpecer la comprensión del campo de estudio. No obstante, y paradójicamente, Pfeffer (2000) nos habla de la tendencia que existe en la actualidad a ubicar buena parte del estudio de las organizaciones en las facultades y escuelas de administración. Esta orientación, mucho más importante en Estados Unidos, produce, entre otras consecuencias negativas, un ex- Desde este punto de vista resulta muy ilustrativa la exposición que este autor realiza acerca del papel al que han quedado relegadas en la actualidad aquellas disciplinas científicas que, desde el punto de vista histórico, ocuparon un lugar muy relevante en la creación de un cuerpo de conocimientos sólidos en torno al fenómeno de la organización. Así, por ejemplo, nos dice: “[…] en la actualidad, la Psicología industrial existe en relativamente pocos departamentos de Psicología y prácticamente en ninguno de los más prestigiosos. La Society for Industrial and Organizational Psychology (SIOP) se separó de la American Psychological Association y ahora celebra sesiones por su cuenta.” “[…] de 1990 a 1994 sólo el 15% de los artículos que aparecen en la American Sociological Review, la publicación más importante de la disciplina, pueden considerarse relacionados con las organizaciones.” “[…] los modelos formales de la decisión racional, que a menudo se basan en supuestos económicos y aparatos metodológicos, han hecho que la ciencia política se aleje cada vez más de los métodos menos matemáticos que caracterizan a la teoría e investigación de los estudios organizacionales, y también de las preocupaciones de la administración y su práctica.” cesivo énfasis en los aspectos económicos, una atención sesgada hacia temas concretos relacionados sobre todo con el incremento de la productividad y la defensa de los intereses de la organización (desempeño, supervivencia de la organi- J. Pfeffer (2000). Nuevos rumbos en la teoría de la organización (pp. 13-14). Problemas y posibilidades. México: Oxford University Press. zación, el liderazgo, la cultura, etc.), una desconsideración de la perspectiva De otro lado, las realidades sociales inmersas en la definición del objeto de crítica en el estudio de las organizaciones y, por último, una severa limitación estudio de la Psicología de las organizaciones (individuos, grupos y organizacio- en la unidad de análisis, centrándose la mayoría de los estudios en el nivel in- nes) pertenecen a diferentes niveles de análisis, siendo susceptibles, por ello, de dividual o en el de la organización específica, obviando, así, el estudio de las re- ser abordadas de manera aislada o separada y de ser analizadas desde diferentes laciones entre las organizaciones y la sociedad. enfoques o disciplinas, en función del nivel que interese considerar. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 34 Psicología de las organizaciones Así, el comportamiento de las personas en la organización puede ser estudiado desde una perspectiva micro o psicologista, considerando únicamente las ca- Editorial UOC 35 Capítulo I. Introducción a la Psicología... dialéctica y de mutua creación entre las personas y el contexto donde desarrollan sus actividades. racterísticas de las personas (percepción, capacidades, motivación, etc.) y/o los procesos grupales como principales determinantes del comportamiento laboral y de los resultados conseguidos. Asimismo, es viable una posición macro o sociologista en la descripción, comprensión, explicación e intervención del comportamiento humano en las organizaciones, al margen de las características 2. Las aportaciones de la Psicología al estudio de las organizaciones y del comportamiento laboral individuales o grupales que definen estos contextos sociales. Este hecho explica por qué hasta hace bien poco existían dos líneas de explicación del comportamiento totalmente diferenciadas: la Psicología industrial, por un lado, con un carácter marcadamente individual y, por otro lado, la teoría de la organización, de orientación sociológica y, por tanto, con un enfoque centrado en las organizaciones. De este modo, podemos afirmar que la reducción psicologista o, por el contrario, de corte sociológico, ha sido una constante en la dinámica del análisis de Si reflexionamos sobre la aportación que la Psicología de las organizaciones ha realizado y realiza en la actualidad al estudio de las organizaciones o, dicho de otra manera, si nos preguntamos por su objeto formal, rápidamente advertimos que no es fácil contestar a tal interrogante, ya que dicha aportación ha variado a lo largo de la historia de nuestra disciplina, influenciada por los puntos de vista de otras ciencias de la organización, por las contribuciones de otros ámbitos de la Psicología y, cómo no, por la ideología empresarial dominante en la organización. De esta característica que define el objeto de estudio de la Psicología de las organizaciones se deducen varias consecuencias importantes para la disciplina: cada momento histórico de su desarrollo.4 Por ello, para una mejor comprensión del nacimiento y desarrollo de nuestra en primer lugar, observamos que el propio concepto de organización puede va- disciplina, de las diferentes versiones que han circulado sobre su definición has- riar en función de la unidad de análisis que se utilice, concibiéndola como un ta llegar a nuestros días, de las características y peculiaridades que presenta su conjunto de individuos, de grupos o bien como un sistema de individuos y de desarrollo teórico, así como de las controversias acerca de su estatus como dis- grupos interrelacionados, circunstancia que produce profundas diferencias en el ciplina autónoma, creemos que es necesario responder a varias cuestiones desde modo de conocimiento de esta realidad social y, por tanto, en las líneas de in- las que se nos permita ubicar las dimensiones teórica, de investigación y de in- vestigación y de intervención propuestas. tervención del área en un marco epistemológico comprensible, aunque no por En segundo lugar, es un hecho comprobado que la elaboración teórica desarrollada en el área se distribuye a lo largo de este eje “individuo-grupo-organi- ello necesariamente consensuado por los distintos psicólogos que se ocupan del estudio del comportamiento del ser humano en las organizaciones. zación”. Es más, en algunas de las clasificaciones o taxonomías realizadas para Concretamente, son cuatro los interrogantes que nos gustaría plantear y, en ordenar el corpus teórico se contempla esta dimensión como una de las más re- la medida de lo posible, responder, considerando la evolución histórica de la levantes e imprescindibles para obtener una comprensión adecuada del desarro- disciplina: llo y de la evolución teórica de la Psicología de las organizaciones. No obstante, la utilización de esta dimensión no ha estado exenta de críticas, pues en ella subyace una filosofía, muy cercana al paradigma tradicional, que 1) ¿La Psicología de las organizaciones es una ciencia o, por el contrario, la podemos definir como tecnología? ha sustentado hasta hace muy poco el estudio de las organizaciones, basada en la posibilidad de que una organización exista con independencia de las acciones de sus participantes, cuando quizá fuese más oportuno contemplar la relación 4. Un ejemplo que denota todas estas influencias se encuentra en las distintas denominaciones de las que ha hecho gala el área hasta llegar a nuestros días, y cuya evolución podéis ver reflejada en las diferentes revisiones que han aparecido en el Annual Review of Psychology. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 36 Psicología de las organizaciones 2) Si es una ciencia, ¿se trata de una ciencia básica o aplicada? Esto es, ¿es una subdisciplina básica de la Psicología o es una subdisciplina aplicada? 3) ¿La Psicología de las organizaciones es Psicología social? Y, en este caso, Editorial UOC 37 Capítulo I. Introducción a la Psicología... Psicología social, después; y de la Sociología, Antropología y Ciencia política, finalmente.” A. Rodríguez (1992). Psicología de las organizaciones. Teoría y método (p. 42). Barcelona: PPU. ¿es Psicología social básica, Psicología social aplicada, o es una mera aplicación de la Psicología social? Bajo este enfoque, si nos centramos en su definición con respecto a la Psico- 4) ¿Qué nivel de análisis (individuo, grupo, organización) sería más adecua- logía como disciplina general, observamos que algunos autores contemporá- do para estudiar e investigar desde la Psicología de las organizaciones el com- neos contemplan la Psicología de las organizaciones como una aplicación de la portamiento de las personas en el trabajo? ciencia psicológica y, más concretamente, como una subdisciplina aplicada de ésta, por lo que tomaría su marco conceptual de las diferentes subdisciplinas básicas, para poder resolver así los problemas propios de su ámbito de aplicación. 2.1. La Psicología de las organizaciones: ¿ciencia o tecnología? En este sentido, se dibuja un área más orientada a la aplicación de conocimientos y de técnicas provenientes de la Psicología que a la explicación y com- Una de las cuestiones que hay que plantearse hace referencia a la posición de la Psicología de las organizaciones como área productora de conocimientos prensión de los procesos psicológicos y sociales que subyacen a los cambios generados en las organizaciones. (ciencia básica y/o aplicada) o, por el contrario, como tecnología. Esta contro- Si concretamos aún más las relaciones que mantiene con la Psicología como dis- versia es de vital importancia para la identidad y el estatus de la disciplina, pues ciplina general, otro de los interrogantes que hay que esclarecer gira en torno a las si se considera que es un área que, más que generar conocimientos y teorías des- subdisciplinas psicológicas básicas que han servido y sirven de apoyo teórico a la de sí misma sobre su objeto de estudio, ha estado orientada fundamentalmente Psicología de las organizaciones. En este sentido, habría que destacar que esta in- a recoger y aplicar las aportaciones teóricas de otras ciencias sociales para poder fluencia, como veremos, ha ido variando a lo largo de la historia de nuestra disci- resolver con eficacia los problemas que se le plantean en las organizaciones, ine- plina en consonancia con los intereses predominantes en cada momento. vitablemente se la está ubicando en una dimensión tecnológica y se le está ne- Así, los primeros psicólogos industriales desarrollaron sus trabajos desde una gando, de modo implícito o explícito, su carácter autónomo como ciencia psicología individual, enfatizando la importancia del factor humano y de las di- básica y/o aplicada. ferencias individuales en el estudio del comportamiento laboral y obviando otra Así, por ejemplo, en una de las definiciones clásicas más divulgada de Psico- serie de componentes grupales y organizacionales como posibles determinantes logía industrial, propuesta por Blum y Naylor (1976), se afirma que esta discipli- del comportamiento de las personas en el trabajo. Desde este enfoque psicotéc- na está relacionada con “la aplicación o extensión de los principios y los datos nico e individualista, la Psicología diferencial y la Psicología fisiológica presta- psicológicos a los problemas relativos a los seres humanos que operan en el con- rán sus fundamentos teóricos a los primeros psicólogos interesados por el texto de los negocios y de la industria”. Asimismo, Rodríguez (1983) dice que la mundo de la industria. Psicología de las organizaciones es un campo de aplicación de teorías y cons- Posteriormente, a partir de los estudios de Hawthorne (1924-1932), se pro- tructos provenientes de diversas disciplinas, según los problemas que haya que dujo un importante giro en los intereses prácticos de la Psicología de las organi- resolver o las modas imperantes. Igualmente, el profesor Rodríguez (1992) ilus- zaciones, de modo que es la Psicología social la que a partir de ese momento tra este fenómeno y lo concreta de la manera siguiente: nutre a nuestra disciplina de los marcos teóricos necesarios para poder solucionar de forma eficaz los problemas que se le presentaban en el contexto del tra- “La Psicología del trabajo y de las organizaciones ha estado oscilando a lo largo de su historia bajo la influencia, básicamente, de la Psicología diferencial, primero; de la bajo. Este cambio de orientación teórica estuvo relacionado con el descubrimiento de la dimensión social del comportamiento laboral, en el que This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 38 Psicología de las organizaciones Editorial UOC 39 Capítulo I. Introducción a la Psicología... las relaciones humanas pasaron a convertirse en un tema de especial preocupa- dificultando la imprescindible agregación de resultados que toda disciplina ne- ción, trascendencia e interés en el estudio de las organizaciones. cesita para su desarrollo” (Díaz, 1999, p. 45). En realidad, la variedad de perspectivas y tendencias teóricas existentes en la Los estudios Hawthorne se refieren a las investigaciones llevadas a cabo por el profesor Elton Mayo en una planta de cables telefónicos de la Western Electric Company, ubicada en un pueblecito que dará nombre a dichos estudios, cerca de la ciudad de Chicago. La importancia de estos trabajos radica en la relevancia que adquiere el grupo a partir de este momento, tanto en la Psicología de las organizaciones como en las ciencias sociales en general, a la hora de explicar el comportamiento humano.5 actualidad ha sido fruto del esfuerzo teórico llevado a cabo en muy poco tiempo, pues, si bien la Escuela de Relaciones Humanas constituye el primer esfuerzo de investigación empírica en la industria y la primera conceptualización de la organización sustentada teóricamente, no es hasta mediados de los años cincuenta cuando aparece la teoría organizacional como campo de conocimiento instituido (Ibarra, 2000). 5 Así pues, atendiendo al desarrollo evolutivo de nuestra disciplina, se podría afirmar que en sus comienzos, guiada por el deseo de mejorar la eficiencia de la industria, la Psicología de las organizaciones estuvo mucho más orientada a la intervención, es decir, a la obtención de beneficios económicos en las empresas por medio de la aplicación de las ideas y de los métodos de la Psicología a los pro- Una vez superados los momentos iniciales, la Psicología de las organizaciones ha experimentado profundos cambios, hasta llegar a la actualidad, momento en que se observa una gran diversidad, fragmentación y multidisciplinariedad del cuerpo teórico elaborado en la disciplina, hasta tal punto que más que hablar de teoría de la organización en singular, habría que hablar de teorías. Esta transformación comenzó a gestarse a partir de las investigaciones de Mayo, desde las que blemas que se presentaban en este contexto (Munchinsky, 2001). Desde este pun- se evidenciaron las limitaciones de una aproximación individualista y, por tanto, to de vista se podría definir desde una dimensión tecnológica, aplicando, en un la necesidad de realizar un estudio más global de la organización como condición primer momento, los conocimientos de la Psicología diferencial y la Psicología sine qua non para poder solucionar eficazmente los problemas de las personas en fisiológica y, posteriormente, los saberes de la Psicología social, por lo que no el trabajo. nos hallaríamos ante una Psicología social aplicada, sino ante una mera aplicación de la Psicología social. A partir de la década de los cincuenta se produce un incremento sustantivo de teorías e investigaciones dirigidas a esclarecer la forma en que las organiza- Son numerosos los autores que al hacer balance del desarrollo de la disciplina ciones y los grupos que la conforman influyen en la conducta humana. Fue esta ratifican la pobreza teórica que caracterizó este ámbito en sus comienzos, en el progresiva generación de conocimientos desde la propia disciplina la que le per- que la Psicología industrial estaba más orientada a cuestiones empíricas y prag- mitió dar el salto a la categoría de ciencia aplicada y, por ello, la que favoreció, máticas que a la elaboración teórica. Esta situación, que ha estado vigente casi asimismo, el logro de una mayor eficacia en sus objetivos de intervención. hasta la actualidad, ha producido diversas consecuencias, entre las que cabe mencionar la restricción o limitación metodológica que la ha caracterizado, ya Porter, Lawler y Hackman (1975) reflejan esta situación con el comentario siguiente: que la falta de existencia de construcción teórica tampoco permite su demostración mediante sistemas de investigación apropiados. Asimismo, esta situación ha permitido “una gran profusión de investigacio- “El campo de la conducta organizacional ha estado históricamente orientado hacia aspectos empíricos más que a los teóricos, aunque en los años recientes ambos tipos de contribuciones han ido moviéndose hacia un mejor balance.” nes aisladas entre sí, orientadas, en muchos casos, a la solución de problemas de clientes, más que a la comprobación de hipótesis o a la contrastación de teorías, L. W. Porter, E. E. Lawler, y J. R. Hackman (1975). Behavior in Organizations (p. 16). New York: McGraw-Hill. 5. Una información más detallada sobre estas investigaciones la podéis encontrar en: E. Mayo (1977, orig. 1933). Problemas sociales de una civilización industrial. Buenos Aires: Nueva Visión. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 40 Psicología de las organizaciones 2.2. El objeto de estudio de la Psicología de las organizaciones Editorial UOC 41 Capítulo I. Introducción a la Psicología... En este enfoque disciplinar subyacen una serie de premisas básicas, las cuales nos permitirán ubicar la Psicología de las organizaciones como posible campo Para comprender la aportación concreta de la Psicología de las organizaciones a la comprensión y explicación del fenómeno organizativo y del comporta- de investigación básica, de investigación aplicada y como práctica profesional. Veamos brevemente cuáles son dichas premisas. miento laboral, así como sus contribuciones a la transformación de estas realidades sociales, es necesario rastrear los cambios que paulatinamente se han Premisa núm. 1 ido produciendo en la conceptualización de su objeto formal de estudio; cam- La organización es un ámbito de interacción social, constituyendo, por tan- bios que, por otro lado, han ido paralelos, como tendremos ocasión de compro- to, un campo privilegiado para el estudio de los diversos procesos que se derivan bar en el próximo capítulo, al progresivo desarrollo multidisciplinar de las de dicha interacción humana. investigaciones y de los modelos teóricos sobre la realidad social denominada De este planteamiento de la organización se deducen varias consecuencias importantes: en primer lugar, se elimina la consideración de la Psicología de las organización. Desde un punto de vista formal, podríamos decir que si bien las definiciones organizaciones como una rama más de la Psicología social y la eleva a un área ofrecidas desde las que se intenta delimitar el objeto de estudio de la Psicología que incluye un campo de estudio de especial trascendencia para esta subdisci- de las organizaciones siempre han aludido, explícita o implícitamente, al análi- plina de la Psicología (Munné, 1991). En segundo lugar, y como consecuencia sis de la actividad laboral que se realiza en contextos organizacionales, de forma inmediata de lo anterior, nuestra disciplina dejaría de tener un carácter mera- progresiva, dichas definiciones han ido matizándose, hasta llegar a una mayor mente aplicado y debería encaminarse también hacia la elaboración de una teo- concreción y especificidad de la orientación y perspectiva de análisis, que debe ría de la Psicología de la organización que diera cuenta de los procesos adoptar la aproximación psicológica al estudio de las organizaciones. psicosociales que se generan en este ámbito concreto de interacción (Munné, En esta evolución se constata cómo el objeto de estudio de nuestra disciplina 1994). se va orientando paulatinamente hacia la comprensión de la denominada con- Desde esta óptica, la Psicología de las organizaciones empieza a considerarse ducta organizacional, concepto que a su vez incluye dos dimensiones de estudio un campo de estudio de gran relevancia teórica para lograr una comprensión esenciales: la conducta de las personas en la organización y la conducta de la adecuada del comportamiento humano y del propio fenómeno organizativo, propia organización. Asimismo, dicha conceptualización viene acompañada en adquiriendo la categoría de Psicología social básica, denominación, por otro lado, la actualidad de una aproximación psicosocial, como aportación propia de la defendida por algunos autores interesados en aclarar el estatus epistemológico Psicología al campo de estudio de la conducta laboral en las organizaciones.6 de la disciplina. Así pues, la Psicología de las organizaciones se puede definir como una Éste es el caso del profesor Peiró (1990), cuando afirma lo siguiente: disciplina desde la que se pretende arrojar luz sobre las peculiaridades y características del comportamiento que las personas desarrollan en uno de los ámbitos sociales más característicos y representativos de la sociedad contemporánea: la organización. 6. Una definición más precisa del concepto conducta organizacional puede verse en el capítulo del profesor Peiró: Psicología Social de las Organizaciones, que se encuentra en J. L. Álvaro, A., Garrido y J. R. Torregrosa (Coord.). (1996), Psicología Social Aplicada. Madrid: McGraw-Hill. “El estudio de las organizaciones es un campo privilegiado para adquirir conocimientos básicos sobre los fenómenos sociales y profundizar en la comprensión y en el análisis de los complejos procesos psicosociales que en ellos se producen, y no es, únicamente, un campo de aplicación de unos conocimientos previamente adquiridos en otros ámbitos de la investigación psicosocial.” J. Peiró (1990). Organizaciones: Nuevas perspectivas psicosociológicas (p. 15). Barcelona: PPU. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 42 Psicología de las organizaciones Editorial UOC 43 Capítulo I. Introducción a la Psicología... Premisa núm. 2 experimentado profundos cambios. Así, hasta la década de los setenta, coinci- Es necesario contemplar la interacción entre persona y organización si que- diendo con la hegemonía del paradigma racional en el estudio de las organi- remos obtener una comprensión adecuada del comportamiento humano en zaciones, ha existido una consideración unidireccional de este fenómeno que este contexto. favorecía el análisis de las personas y de las organizaciones como entidades in- Consideramos que este planteamiento es esencial para delimitar la aporta- dependientes, así como la creación y el desarrollo de dos aproximaciones diferen- ción de la Psicología a este campo de estudio por dos motivos fundamentales. tes al estudio de las organizaciones: la aproximación psicológica, que estudiaba a En primer lugar, porque desde esta perspectiva nuestra disciplina se convierte, las personas en las organizaciones, y la aproximación sociológica, que estudiaba nuevamente, en un campo de estudio privilegiado e idóneo para analizar y com- la dinámica de la organización y su incidencia sobre las personas. prender en toda su riqueza los complejos fenómenos y procesos que emergen La consideración de las interacciones entre el individuo y la organización de la articulación entre lo individual y lo colectivo. En segundo lugar, porque desde una aproximación verdaderamente psicosocial surge del planteamiento este enfoque aporta un nuevo elemento de juicio para vincular de un modo de- reciente de que dichas interacciones presentan un carácter dinámico y transac- finitivo la Psicología de las organizaciones con la Psicología social, pues desde cional. este punto de vista, su objeto de estudio adquiere una naturaleza claramente psicosocial. Es decir, si bien el comportamiento del individuo está modelado por el contexto organizacional en el que se desarrolla, también la persona, por medio de sus características personales y de su comportamiento, puede influir en la pro- Como indica Munné (1991): pia organización y transformarla, participando en la construcción de la misma. “[…] un tema esencial, tanto en el estudio como en el tratamiento de la organización, es el tema de las relaciones individuo-sociedad. Y justo la ciencia que se ocupa de la articulación […] de ambos aspectos, o expresado en términos de campos científicos, la ciencia que tiene por objeto de estudio el puente entre, principalmente –ya que no exclusivamente–, la Psicología y la Sociología […] es la Psicología social.” Así pues, observamos cómo individuo y organización se construyen y transforman mutuamente mediante este proceso de interacción social. Desde esta perspectiva, la Psicología de las organizaciones desplaza su objeto formal de estudio hacia el análisis de los complejos procesos psicosociales (cognitivos, simbólicos, sociales, políticos) que emergen de la interacción construc- F. Munné (1991). La intervención psicosocial en las organizaciones: mito y realidad. Revista de Psicología Social Aplicada, I, 63-64. De manera similar, Blanco y de la Corte (1996) nos recuerdan lo siguiente: tiva entre las personas y el contexto organizativo. Premisa núm. 3 La Psicología de las organizaciones es una “ciencia de lo artificial” (Simon, “[…] por Psicología social entendemos un punto de vista y una perspectiva singular desde la que se aborda el estudio de una amplia gama de temas, especialmente de aquellos en los que se entrecruza lo social, lo histórico, lo psicológico y lo biológico.” 1973). Bajo este enfoque, nuestra disciplina debe ir orientada fundamentalmente a determinar los parámetros por los cuales se diseña la organización; diseño que, por otro lado, es el resultado de la acción de los seres humanos. Asimismo, desde A. Blanco y L. de la Corte (1996). La Psicología Social Aplicada: algunos matices sobre su desarrollo histórico. En J. L. Álvaro, A. Garrido y J. R. Torregrosa (Coord.), Psicología Social Aplicada (p. 14). Madrid. McGraw-Hill. esta perspectiva, es necesario lograr una ciencia desde la que se permita describir No obstante, aunque esta orientación no es moderna, pues ya la habían plan- lleva importantes consecuencias: en primer lugar, la ubica claramente en el con- teado en décadas anteriores diferentes autores como Barnard, Argyris o March texto de la intervención, orientándola hacia la elaboración e implantación de y Simon, el estudio de las interacciones entre el individuo y la organización ha estrategias de cambio que faciliten la consecución de los objetivos propuestos y explicar, pero también, y sobre todo, diseñar y estructurar estas realidades. Sin duda, esta concepción de la disciplina como una ciencia del diseño con- This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 44 Psicología de las organizaciones Editorial UOC 45 Capítulo I. Introducción a la Psicología... por esos fenómenos sociales creados por el ser humano. En segundo lugar, ayu- b) Desde nuestra orientación, si bien no podemos prescindir de otros ámbi- da a difuminar la tradicional dicotomía entre investigación e intervención, en- tos de las ciencias de la organización, tampoco debemos ni podemos hablar de tre lo básico y lo aplicado, pues se parte de la idea de que la intervención se las organizaciones “transpersonalmente”, sin tener en cuenta a las personas que convierte en una oportunidad no sólo de aplicar conocimientos ya existentes, forman parte de ellas y que las sufren. sino también de adquirir otros nuevos y relevantes (Peiró, 1996). c) Nuestro objeto de estudio debe ir encaminado a la dimensión psicológica del ser humano que, al desarrollar sus actividades en un contexto social, tam- Hacia una mayor integración entre la investigación y la intervención bién adquiere una dimensión social. d) Las organizaciones son sistemas que presentan unas características social- Han sido muchas las voces en el campo de la Psicología de las organizaciones que se han alzado a favor de la necesidad de conseguir una mayor integración entre la investigación y la intervención. Esta postura, de claras resonancias lewinianas, ha dado lugar a la creación de modelos integradores que permiten una comprensión del funcionamiento de la organización en todas sus dimensiones (individual, grupal, organizacional e interorganizacional), al mismo tiempo que sirven de guía para las tareas de investigación-intervención desarrolladas en este campo. Esta orientación integrada también sirve de base para la elaboración de algunos modelos de formación en Psicología de las organizaciones, como por ejemplo el modelo científico-profesional propuesto por la Society of Industrial and Organizational Psychology (SIOP). Por último, son varias las cuestiones que nos gustaría destacar, relacionadas con el nivel de análisis en el que, desde nuestro punto de vista, debería centrarse la disciplina, así como con la finalidad que debiera perseguir. En este sentido, si bien estamos de acuerdo en definir la Psicología de las organizaciones como un “campo interdisciplinario de naturaleza psicosocial”, creemos que es necesario matizar ciertos aspectos:7 a) La Psicología de las organizaciones no es sólo Psicología, y tampoco se re- mente reguladas y por ello no reducibles a ninguno de los conceptos que utiliza la Psicología individual. Esta noción de la organización como sistema social vincula directamente la disciplina con la Psicología social. e) El énfasis en el estudio de la dimensión psicosocial del ser humano debe orientarse, en última instancia, al crecimiento personal, así como al incremento de la calidad de vida personal y laboral. Desde este último punto de vista, una síntesis adecuada es la que nos ofrece el profesor Rodríguez (1994), al recordarnos que: “Nuestro foco de atención, la parte de la organización que pretendemos iluminar es el elemento humano, entendido no sólo como recurso, como algo instrumental, sino como persona, como ser social, –con propósitos, con metas, con expectativas, con intereses, con capacidades, con compromisos– que, habitualmente, realiza sus actividades en interacción con otras personas, en situaciones complejas y cambiantes, sometidas a unas exigencias que, a veces, no comparten, y de las que se requiere el logro de unas metas cuya finalidad desconocen y con las que no están vinculados.”. A. Rodríguez (Ed.). (1994). Las organizaciones a debate. Una perspectiva psicosociológica (p. 14). Granada: Servicio de Publicaciones de la Universidad de Granada. duce a teoría de la organización, por lo que nos encontramos ante un objeto de estudio en el que las personas y las organizaciones coinciden, pero no por ello deben confundirse. Así pues, aunque el estudio de las organizaciones es necesario, ya que éstas constituyen el entorno donde se inserta la conducta laboral, desde este enfoque se dibuja una Psicología de las organizaciones más interesada por los aspectos 7. Una reflexión crítica sobre estas cuestiones puede encontrarse en uno de los libros básicos indicados para este capítulo: A. Rodríguez (Ed.). (1994). Las organizaciones a debate. Una perspectiva psicosociológica. Granada: Servicio de Publicaciones de la Universidad de Granada. psicológicos y por la conducta del individuo en la organización que por la conducta de la propia organización. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 46 Psicología de las organizaciones 3. Breve evolución histórica de la Psicología de las organizaciones Editorial UOC 47 Capítulo I. Introducción a la Psicología... Puntos en común de las primeras teorías sobre la organización Los antecedentes sociales de las primeras teorías sobre la organización se remontan a la segunda mitad del siglo XIX en EE.UU., momento en el que se inicia el trabajo fabril asalariado. Una de las características más relevantes de este contexto es el desacuerdo en torno a las condiciones laborales y el consiguiente conflicto entre empleados y patronos. No obstante, los avances científicos sobre la organización y las primeras propuestas encaminadas a mejorar el campo de la gestión de personal fueron dirigidos exclusivamente a generar alternativas plausibles para los patronos. Así pues, se dejó a otros ámbitos, como a la organización sindical, la negociación colectiva o el desarrollo de una legislación laboral reguladora, la responsabilidad de solucionar los problemas de los trabajadores y de la comunidad en general. Quizá una de las razones que explican esta situación es la percepción sobre el funcionamiento de la organización de la que se parte en estos primeros momentos. Ésta se va a concebir como un sistema mecánico cerrado y como un sistema burocrático-despersonalizado; consideraciones que surgen, respectivamente, desde la Ingeniería, con la teoría de la organización científica de Taylor (1911) y con la teoría de la administración científica de Fayol (1956) y de sus seguidores Gulick y Urwick (1937) y Mooney (1947), y desde la Sociología, con la aportación de Weber (1922) y su teoría de la organización burocrática.8 Desde este marco disciplinar, ajeno a la Psicología, son varias las propuestas cuyo fin consistía en: a) lograr un incremento de productividad en las empresas industriales, b) establecer unos principios científicos de administración y de dirección universales, basados en una concepción formalista de la organización y c) desde un enfoque estructuralista y global, eliminar las grandes dosis de irracionalidad y de arbitrariedad existentes en las empresas de la época. 8. Las ideas y aportaciones concretas de los principales autores (Taylor, Fayol, Weber) que pertenecen a esta etapa, así como las de otros autores significativos en el desarrollo teórico de la Psicología de las organizaciones, pueden verse en los volúmenes 1 y 2 de la siguiente obra: C. Ramió y X. Ballart (1993). Lecturas de teoría de la organización. La evolución histórica del pensamiento organizativo. Los principales paradigmas teóricos. Madrid: Ministerio para las Administraciones Públicas. 1) Pretenden dar una solución científica y racional a los problemas que existían en las organizaciones industriales con la única finalidad de incrementar su eficacia. Desde la organización científica del trabajo, se abogaba por una racionalidad mecánica plasmada en el conocido one best way, y dirigida al estudio científico de las tareas por medio de la identificación y medición precisas del método, el tiempo y los movimientos más adecuados para su realización. Desde la administración científica, por el contrario, estas dosis de racionalidad debían venir de la mano de un diseño formal de las organizaciones, elaborando para ello una serie de principios básicos de administración, tales como la división del trabajo, la unidad de mando, la centralización, la jerarquización, etc. Por último, desde la teoría de la burocracia se nos habla de las organizaciones como “tipos ideales”, basados en la racionalidad burocrática y sustentados en la competencia técnica; es decir, en la legitimación del ejercicio del control o del poder en las organizaciones tomando como apoyo la ley (autoridad legal) y no las características del líder o su estatus heredado. 2) Son “teorías universalistas”, ya que intentaban identificar y proponer un “único mejor modo de diseñar las organizaciones”, que fuese aplicable universalmente. En esta afirmación subyacen varias creencias, algunas de las cuales se mantienen inamovibles hasta el surgimiento de las teorías de la contingencia estructural. Una de ellas y quizá la más obvia es la consideración de la organización como un sistema cerrado, que opera en un entorno estable y seguro. Es precisamente esta premisa la que va a posibilitar el diseño racional de la estructura de las organizaciones para la consecución eficaz de las metas. Una segunda creencia es la asunción de que los parámetros para definir la eficacia de una organización pueden ser únicos, precisos y concretos; de ahí que sea posible buscar e implantar estrategias óptimas de diseño organizacional universalmente válidas. No cabe duda de que en esta creencia subyace, a su vez, la idea anteriormente comentada de la posibilidad de llevar a cabo decisiones óptimas, ya que las personas encargadas de planificar y diseñar las organizaciones disponen de toda la información necesaria para elegir la alternativa más plausible con la finalidad de conseguir del modo más eficaz posible las metas de la organización. 3) Comparten la misma concepción del trabajador, considerándolo desde un modelo racional económico. Dicha concepción, que deriva de la filosofía hedonista, según la cual las personas actúan para incrementar su propio interés o beneficio, se apoya en unos supuestos muy similares a los que McGregor aludió en su teoría X. Desde esta teoría se nos recuerda, entre otros atributos, que las personas son perezosas por naturaleza, trabajan por recompensas económicas, esperan ser dirigidas desde arriba y no quieren pensar por su cuenta, se preocupan sólo por sus intereses materiales inmediatos y necesitan instrucciones específicas sobre lo que hay que hacer y de cómo hacerlo. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 48 Psicología de las organizaciones Editorial UOC 49 Capítulo I. Introducción a la Psicología... La simbiosis entre las creencias que se tenían sobre el ser humano, enraizadas Si bien la principal preocupación de los psicólogos era similar a la de quienes en la teoría evolucionista de Darwin y plasmadas en las ideas de economistas y preconizaban una organización científica y racional del trabajo, una de las pri- filósofos como Adam Smith, Ricardo o Bentahm, y la necesidad de incrementar meras aportaciones de la Psicología al estudio de las organizaciones industriales la eficacia de las recién estrenadas organizaciones industriales, dio lugar a una es su énfasis en las diferencias individuales y en la utilización de los tests men- estrategia administrativa y a un tipo de contrato psicológico poco halagüeños tales para la medición de tales diferencias en el rendimiento de los trabajadores. para el bienestar y la calidad de vida de los trabajadores. Siguiendo al profesor De este modo, contribuyeron a poner en tela de juicio el one best way taylorista Quintanilla (1992), nos encontramos ante un panorama en el que prevalecen y proporcionaron un método imparcial para los procesos de selección de perso- los criterios productivos y en el que la empresa compra los servicios y la obe- nal que se estaban poniendo en marcha en esos momentos. diencia del empleado con un salario, a la vez que intenta eliminar su lado irra- Por otro lado, la aportación psicológica va más allá de la concepción económica del trabajador, planteando la posibilidad de la existencia de otros motivos. cional mediante mecanismos de autoridad y de control. Ya Münsterberg, considerado como uno de los legítimos fundadores de la Psicología industrial, habla de los diversos campos de aplicación de la Psicología al ámbito industrial, entre los que se encuentran la selección, la formación, los efectos 3.1. Aportaciones desde la Psicología industrial psicológicos de la monotonía y la motivación laboral. Asimismo, Scott (1911) fue Los trabajos de los primeros psicólogos industriales se desarrollan de manera paralela a la elaboración teórica realizada por los ingenieros industriales, los administradores de empresas y los sociólogos. Destacar este hecho es de suma importancia, pues estos psicólogos pioneros (Cattell, Münsterberg, Scott y Bingham) y los que desarrollaron sus actividades durante la Primera Guerra Mundial, tanto en Norteamérica (Scott y Bingham) como en Inglaterra (Muscio, el primer psicólogo que ofreció un análisis de los motivos de los trabajadores, insistiendo sobre el valor de los incentivos no económicos (Peiró, 1983). Es durante la Primera Guerra Mundial cuando empiezan a aparecer diferencias sustanciales entre la corriente norteamericana y la corriente europea, orientándose los primeros hacia una psicometría de las aptitudes y los segundos hacia el factor humano y hacia el establecimiento de un modelo psicofisiológico del desempeño. Así, en EE.UU. se dedicaron a la elaboración de tests (Army Alpha Myers, Cathart, Vernon, Wyatt y Fraser), al enfatizar los aspectos individuales, y Army Beta) que permitieran desechar a los reclutas inhábiles para la guerra, no pusieron en entredicho el modelo de organización científica del trabajo pro- cuyo éxito favoreció la construcción de otros tests destinados a la selección de puesto por sus colegas de otras disciplinas. Habrá que esperar a la década de los oficiales o de personas que requerían habilidades especiales para desarrollar di- años cincuenta, y más concretamente a la aparición de la escuela de recursos hu- versas actividades militares. manos y de las teorías económico-decisoras para que se planteen desde la Psico- Por el contrario, los psicólogos ingleses pusieron de manifiesto las insuficien- logía modelos alternativos de organización acordes con sus nuevas concepciones cias del enfoque puramente fisiológico de la fatiga adoptado por las teorías clá- del trabajador. sicas, ampliándolo con una perspectiva psicológica basada en las diferencias Así pues, la aplicación de los conocimientos psicológicos a la industria vinie- individuales (Quijano, 1993) y relacionando este concepto con otros temas ron a cubrir las lagunas que los ingenieros y los administradores habían dejado como el de la monotonía. Bajo este planteamiento empiezan a cobrar relevancia en los campos de la selección y de la formación, y a mejorar los aspectos rela- no sólo las aptitudes del trabajador, sino también sus actitudes, ya que se com- cionados con el funcionamiento psicológico humano (Díaz, 1999). No obstan- probó que la percepción de monotonía en el trabajo dependía de las condicio- te, es necesario matizar algunos aspectos que nos ayudarán a comprender la nes laborales (identidad de la tarea, descansos, salario, etc.) y de las propias verdadera aportación de la Psicología industrial a la mejora de la productividad características individuales (como, por ejemplo, el grado de inteligencia). Este y del bienestar de los trabajadores. acercamiento psicofisiológico al estudio del ser humano y su aplicación al mun- This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 50 Psicología de las organizaciones Editorial UOC 51 Capítulo I. Introducción a la Psicología... do de la industria produjo una mejora de la productividad en las empresas y del manera “acrítica” a los postulados ideológicos existentes en ese momento que, bienestar en los trabajadores. como acabamos de observar, descompensaban con claridad la balanza hacia los Así pues, en América los intereses de los psicólogos industriales se plegaron a intereses de la patronal.9 los dictados del capital, aunque podríamos añadir siguiendo a Díaz (1999) que, posteriormente, sus intereses también se sometieron a las necesidades bélicas. De esta primera aportación psicológica al estudio del comportamiento laboral podemos extraer tres conclusiones relevantes. Por un lado, no cabe duda de 3.2. La Psicología de las organizaciones en el periodo de entreguerras que los éxitos conseguidos por los psicólogos durante la Primera Guerra Mundial consagraron el desarrollo de la Psicología industrial, tanto en el mundo pro- En el periodo de entreguerras surgen una serie de perspectivas teóricas desa- fesional como académico, hecho que se reflejó en acontecimientos como la rrolladas íntegramente en EE.UU. y orientadas al estudio de los procesos de gru- formación del primer departamento de Psicología aplicada en el Carnegie Insti- po que influyen en el comportamiento de los individuos en el lugar de trabajo tute of Technology (1915), el nacimiento de la revista Journal of Applied Psychology y en su rendimiento. (1917), la aparición de la consultora psicológica Scott Company (1919) o la fundación de la Psychological Corporation de Cattell (1921). Así, durante la década de 1920, la Psicología industrial se alejó de las pruebas mentales de laboratorio y se centró en la evaluación de los trabajadores industriales, consiguiendo progresivamente una identidad propia como quedó patente en el libro de Viteles, en el año 1932 (Muchinsky, 2001). Por otro lado, también se hace explícito que los primeros psicólogos industriales desarrollaron sus trabajos desde una Psicología individual, enfatizando la importancia del factor humano y de las diferencias individuales en el estudio del comportamiento laboral. No obstante, restringieron el campo al ámbito de la medición de las aptitudes laborales y al análisis de las actitudes que están en la base de la percepción de hastío y monotonía que experimenta el trabajador. Por tanto, cabe concluir que estos primeros autores realizaron un análisis excesivamente simple de la conducta en las organizaciones, obviando otra serie de componentes grupales y organizacionales que pueden estar determinando el comportamiento de las personas en el trabajo. Como señalan algunos investigadores, Estas teorías se caracterizan por los siguientes aspectos importantes: 1) Como sucedió con las aportaciones de los primeros psicólogos industriales, desde este enfoque, centrado en los aspectos grupales de la conducta, no se plantea un modelo de organización alternativo al propuesto por ingenieros, sociólogos y administradores. 2) Se introduce una nueva concepción del ser humano que se establece a partir de un conjunto nuevo de proposiciones que se van a diferenciar cualitativamente del concepto mecánico o psicofisiológico de trabajador. Desde este punto de vista se supone que los individuos llevan a sus organizaciones actitudes, valores y objetivos (March y Simon, 1977), y que el trabajador es un ser social que responde más a las fuerzas sociales de los grupos de trabajo que a los incentivos económicos y controles de la empresa (Quintanilla, 1992). 3) Se amplía el nivel de análisis en el estudio del comportamiento en las organizaciones, pasando de un enfoque eminentemente individual al énfasis en el grupo como principal determinante de la conducta laboral. bajo este enfoque los psicólogos no se plantean la posibilidad de que los métodos En estos momentos el desarrollo teórico de la Psicología industrial dio un giro im- y resultados conseguidos por el trabajo de una persona estén relacionados con otro portante con las aportaciones realizadas por Mayo y sus experimentos en la Western tipo de consideraciones más amplias que las derivadas de las características psico- Electric Company, lo que dio lugar a la denominada escuela de relaciones humanas. fisiológicas de su propio organismo. Es necesario reconocer que estos psicólogos contribuyeron, desde los conocimientos de la disciplina psicológica, a legitimar científicamente las actividades encomendadas a la dirección de personal en las organizaciones, adhiriéndose de 9. Un ejemplo ilustrativo de esta situación nos lo ofrece Kaufman (2001) con la recopilación de algunos títulos aparecidos en 1948 en la revista Personnel Psychology: Vision test for precision workers at RCA, Interest Tests Reduce Factory Turnover, Testing programs draw better applicants o An attitude survey in a typical manufacturing plant. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 52 Psicología de las organizaciones Editorial UOC 53 Capítulo I. Introducción a la Psicología... Siguiendo el planteamiento de Díaz (1999), estos estudios, comenzados en tas10 y, desde la Economía, los modelos apoyados en la teoría de la decisión y 1924, supusieron tres aportaciones importantes: una nueva concepción del ser que podemos llamar económico-decisores. Pasemos a ver brevemente sus carac- humano en el trabajo, un cambio en el objeto de estudio de la Psicología indus- terísticas esenciales. trial y nuevas intervenciones en el mundo de la empresa. Los modelos humanistas se denominan así porque derivan de la corriente de Desde el punto de vista de la concepción del trabajador, se pasa de un modelo la Psicología humanista y parten de una concepción del individuo que contra- psicofisiológico a un modelo socioemocional, en el que las causas del rendi- dice y supera las suposiciones tradicionales, a la vez que sirve de complemento miento laboral ya no se encuentran en las capacidades fisiológicas y psicológicas a las proposiciones realizadas por la escuela de relaciones humanas. Asimismo, del empleado, sino en el grado de satisfacción obtenido que, a su vez, vendrá de- se parte de un concepto de organización radicalmente diferente a los postula- terminado por el trato social que reciba la persona en su lugar de trabajo. En dos previos de la Psicología industrial, hasta el punto de que podríamos decir cuanto al objeto de estudio, en este momento se centra en el análisis de las ac- que son los primeros psicólogos que plantean un modelo alternativo de organi- titudes y de las interacciones sociales, consideradas como variables intermedias zación acorde con esta nueva concepción del ser humano. o intervinientes entre las condiciones objetivas de trabajo y los resultados o nivel de desempeño alcanzado por el trabajador. En cuanto a la concepción del trabajador, se considera a todos los miembros de la organización como fuentes de recursos, recursos entre los que se incluyen No obstante, es en el enfoque dado a la intervención en las organizaciones donde mejor se puede observar cómo sigue esta escuela las directrices del paradigma racional, pues desde ésta se plantea, a pesar de la comprobación de la existencia de grupos informales y líderes naturales, la formación de los líderes formales en habilidades interpersonales como medio para incrementar el nivel de satisfacción de los trabajadores y, de este modo, su productividad. Es decir, como indica Hollway (1991), la intervención psicológica derivada de esta escuela, así como su construcción teórica, seguían estando claramente del lado de la dirección, coadyuvando al mantenimiento del control sobre la producción y a la disminución de un sindicalismo que iba en aumento después de la Primera Guerra Mundial. Mayo, así como otros representantes de la escuela de relaciones humanas, percibían el movimiento sindical como un elemento que distorsionaba e impedía la necesaria cooperación e integración de los trabajadores en la empresa, otorgando a la dirección la máxima responsabilidad en la gestión de los empleados que, a partir de este momento, debía estar dirigida a la satisfacción de sus necesidades psicológicas. no sólo las habilidades físicas, sino también la capacidad creativa y la presencia de conductas responsables, autodirigidas y autocontroladas. Como bien expresa Quintanilla, “el niño taylorista y el trabajador sonriente de las relaciones humanas ha sido sustituido por el adulto responsable y con iniciativa” (Quintanilla, 1992, 1993). Desde esta última premisa podemos ubicar la necesidad de implantar un nuevo modelo de organización, pues desde el paradigma racional tradicional y su énfasis en la organización formal no se le da la oportunidad al trabajador de satisfacer sus necesidades de orden superior, es decir, su tendencia al crecimiento personal en el trabajo. Por otro lado, las teorías económico-decisoras vienen a completar la nueva imagen que se tiene de los trabajadores como “autores de decisiones y solucionadores de problemas” y de las propias organizaciones, que se consideran como “sistemas de individuos que toman decisiones”. Esta concepción del individuo como ser racional y procesador de información, no obstante, dista mucho de la elaborada por las teorías clásicas, pues si bien Simon habla de la racionalidad 3.3. La Psicología de las organizaciones durante la Segunda Guerra como un estilo de conducta apropiado para el logro de unos determinados fines, afirma que ésta se halla limitada por constricciones tanto individuales, como Mundial y después de ésta Durante esta época se vuelve a poner todo el énfasis sobre el individuo, desarrollándose desde la Psicología los denominados modelos humanis- 10.Los modelos humanistas pueden aparecer en la literatura con diferentes denominaciones: teoría de la autoactualización (Schein, 1982), teoría moderna de la organización (Sexton, 1977; Kliksberg, 1978) y teoría de los recursos humanos (Miles, 1977) (tomado de Quintanilla, 1992). This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 54 Psicología de las organizaciones Editorial UOC 55 Capítulo I. Introducción a la Psicología... ambientales con lo que se introduce el concepto de racionalidad limitada (Mar- revulsivo en la conceptualización de este fenómeno social y en la consideración ch y Simon, 1958).11 del objeto de estudio de la Psicología de las organizaciones. Veamos brevemente los antecedentes de esta aproximación sistémica y su aportación al análisis de las organizaciones y del comportamiento laboral. 3.4. La Psicología de las organizaciones durante las décadas Sus antecedentes se encuentran en los estudios sobre los sistemas sociotécni- de los años sesenta y setenta: la perspectiva contingente cos desarrollados por Rice y Emery y Trist, autores pertenecientes al Tavistock y de sistema abierto Institute de Londres. Siguiendo el discurso de Díaz (1999), esta aproximación sociotécnica al estudio de las organizaciones incorpora algunas novedades a la Hacia finales de los años cincuenta y principios de los sesenta, comienzan a disciplina: emerger una serie de teorías que suponen una crítica al tipo de estructuras mecanicistas propuestas por los autores clásicos y desde las que se habla del esta- 1) En primer lugar, se parte de la creencia de que no existe una mejor manera blecimiento de otro tipo de diseño más orgánico, que permita adaptarse a las de diseñar y de gestionar las organizaciones, pues cada organización requiere de condiciones del entorno. Estas teorías llamadas contingentes o de la contingen- un diagnóstico singular y de una intervención centrada en sus características cia estructural (Woodward, 1958; Burns y Stalker, 1961; Lawrence y Lorch, peculiares. De hecho, sus investigaciones son llevadas a cabo por un equipo 1967) tenían como principal propósito explicar el impacto del contexto en la multidisciplinar en el que se incluyen psiquiatras, con lo que se otorga a los pri- estructura y en el funcionamiento de las organizaciones, con la finalidad de me- meros estudios un carácter más clínico que organizacional. 2) En segundo lugar, desde esta perspectiva ya se concibe la organización jorar su desempeño (Ibarra, 2000). Más específicamente, esta corriente teórica, que tuvo su máxima aceptación como un sistema social abierto influido por los inputs de carácter tecnológico y en EE.UU. entre finales de la década de los sesenta y principios de los años se- se superan las limitaciones que presentó la escuela de relaciones humanas, pues tenta, parte de dos postulados básicos: en este sistema social sí se considera la existencia real y la importancia de los grupos informales y del liderazgo natural como constituyentes importantes del 1) Rechazo explícito al “único mejor modo de diseñar las organizaciones” mismo. Asimismo, se tiene presente la necesidad de conjugar los aspectos tec- propuesto por las teorías clásicas, ya que no existe un único diseño óptimo para nológicos con las características psicológicas y sociales que debe poseer todo todas las situaciones. Así pues, se parte de la idea de que un diseño efectivo de- grupo de trabajo para conseguir la motivación y la satisfacción de sus miembros. penderá, en última instancia, de las contingencias ambientales de la organizaAsí pues, ya se encuentra el camino abonado para la conceptualización de las ción. 2) Las organizaciones más eficaces serán aquéllas cuyo diseño estructural en- organizaciones desde una posición sistémica. Serán Katz y Kahn (1977) quienes, retomando las ideas de Parsons (1951) y recogiendo las aportaciones del biólogo caje mejor con las exigencias de su entorno. Von Bertalanffy (1956), consagren la adopción de este punto de vista en la desPor otro lado, durante las décadas de los años sesenta y setenta empiezan a cripción y en la comprensión de las organizaciones. Bajo este enfoque se las con- emerger las teorías sistémicas de la organización, que supondrán un importante cibe como un sistema abierto en permanente interacción con su medio y constituido por subsistemas que interactúan entre sí y con los elementos del sis- 11. March y Simon (1958) elaboraron la llamada teoría de la firma y Ch. Barnard (1968) desarrolló la conocida teoría del equilibrio, reflejada en su clásica obra The functions of the executive (1938), en la que se conceptualizó la organización como un sistema social cooperativo, concepción que fue retomada posteriormente por March y Simon (1961). tema organizacional del que forman parte. No cabe duda de que esta teoría ha contribuido a ampliar considerablemente el objeto de estudio de la Psicología de las organizaciones, pasando de un enfo- This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 56 Psicología de las organizaciones Editorial UOC 57 Capítulo I. Introducción a la Psicología... que centrado en el individuo y/o en las relaciones interpersonales al análisis del incluir la influencia del trabajador en la mayor o menor capacidad innovadora individuo, el grupo, la organización y su entorno, así como al estudio de todas que la empresa consiga en la gestión o en la calidad de los servicios que presta. las posibles combinaciones de relaciones entre estos elementos. Asimismo, a El argumento central sobre el que se apoya esta aproximación es que los re- partir de estos momentos se tiende a pensar en las organizaciones como siste- cursos humanos son la principal, quizá la única, fuente de ventaja competitiva mas abiertos y complejos, concepción que ya no se abandonará, sino que más en las organizaciones. Es decir, se parte de la idea de que las competencias de las bien se enriquecerá con la prolífica elaboración teórica desarrollada en las últi- personas, sus actitudes y los valores que aportan a la compañía son difícilmente mas décadas. imitables por los competidores y, además, insustituibles para la propia organización. Actualmente ya no se concibe a la persona como un coste, sino como un recurso que se puede desarrollar, formar e incluso gestionar. 3.5. La Psicología de las organizaciones a partir Este cambio de concepción con respecto al trabajador explica la tendencia de los años ochenta: la perspectiva estratégica que existe actualmente a centrar la investigación en la búsqueda e identificación de la mejor manera de dirigir el comportamiento de los recursos humanos En las últimas décadas se han producido profundas transformaciones en los valores, la estructura, los procesos y los estilos de dirección de las organizaciones hacia la creación de valor y hacia el desarrollo, mantenimiento y consolidación de ventajas competitivas para la organización. como consecuencia de los grandes cambios acaecidos en el entorno en el que éstas De hecho, actualmente son numerosos los autores que se alinean en este operan (creciente complejidad de la economía, interdependencia de los mercados, planteamiento, situación que se refleja tanto en la connotación estratégica que altos niveles de competitividad, incorporación de nuevas tecnologías, etc.). adquiere la investigación y la intervención que se desarrolla en el área de recur- Las transformaciones en las organizaciones giran en torno a dos pilares bási- sos humanos como en la elaboración de los diversos modelos orientados a cla- cos que sustentan actualmente el éxito de éstas: los recursos humanos y los rificar la gestión de los recursos humanos en las organizaciones. Incluso cuando clientes, con lo que la atención de la empresa se dirige hacia la gestión estraté- se prescinde del término, los temas abordados por los diferentes autores relacio- gica de ambos y, por tanto, hacia la identificación y la satisfacción de sus nece- nados con el área de gestión de recursos humanos se insertan abiertamente en sidades. la perspectiva estratégica. Sin duda, como afirma Besseyre des Horts (1989), nos Bajo este enfoque, no es de extrañar la introducción en este contexto del encontramos ante un verdadero cambio de paradigma. concepto de marketing y de marketing interno,12 pues no es más que el reflejo de la importancia otorgada a los clientes externos y a los trabajadores o “clientes internos”, considerados ahora como los factores que aseguran la consecución de los objetivos empresariales. 4. El campo de estudio de la Psicología de las organizaciones En este marco observamos que los recursos humanos empiezan a convertirse en un factor determinante de la posición que la organización puede alcanzar Uno de los frutos más inmediatos del propio desarrollo evolutivo de la disci- realmente en el mercado y en un elemento diferenciador, debido a su incidencia plina es la consideración en la actualidad de la Psicología de las organizaciones en aspectos cruciales del quehacer de una organización, entre los que podemos como una ciencia con interés básico y aplicado, ya que busca comprender y explicar el comportamiento interpersonal en el contexto de las organizaciones, así 12. Siguiendo a Quintanilla (1991), se puede definir marketing interno como el conjunto de técnicas que permiten “vender” la idea de empresa, con sus objetivos, estrategias, estructuras, etc., a un “mercado” constituido por los trabajadores (“clientes internos”). como, desde una perspectiva más construccionista, el funcionamiento de las propias organizaciones como resultado de las interacciones sociales entre los This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 58 Psicología de las organizaciones Editorial UOC 59 Capítulo I. Introducción a la Psicología... miembros que las componen. Además, también se trata de una ciencia con un La denominación Psicología del trabajo (o también llamada Psicología ocu- claro componente práctico, pues se orienta igualmente a la resolución de los pacional) ha sido frecuentemente utilizada en Europa y tiene como objeto de problemas que surgen en las organizaciones y al incremento del bienestar y de estudio: la calidad de vida de las personas que trabajan en ellas. La Psicología de las organizaciones se convierte en un área de especialización de la Psicología, ubicada en la división 14 de la APA 13 con el nombre de The So- “Las conductas y experiencias del ser humano, desde una perspectiva individual, social y grupal, en contextos relacionados con el trabajo […]. Su objetivo último consiste en mejorar la calidad de vida laboral, la productividad y la eficacia laboral.” ciety for Industrial and Organizational Psychology, y diferenciada del resto de las áreas tanto en su vertiente investigadora como de desempeño profesional. Así, podemos decir que nuestra disciplina se refiere a una especialidad, dentro de la categoría ocupacional general de psicólogo, que incluye el trabajo y la investigación relativa al comportamiento humano en el contexto laboral y organizacional (ENOP, 1995). J. M. Peiró, F. Prieto, y R. Roe (1996). El trabajo como fenómeno psicosocial. En J. M. Peiró y F. Prieto (Ed.), Tratado de Psicología del Trabajo: aspectos psicosociales del trabajo (p. 30). Madrid: Síntesis. De manera más concreta, se puede afirmar que esta área se ocupa de la actividad laboral de las personas; es decir, de la forma en que éstas realizan sus ta- No obstante, una de las características que definen este ámbito de la Psicolo- reas. Desde este enfoque los individuos son contemplados como trabajadores; gía es la amplitud de su campo de estudio, que incluye en su seno contenidos entre sus temas de interés se encuentran los siguientes: las tareas, las condicio- que, aunque íntimamente relacionados, presentan algunas diferencias en cuan- nes de trabajo, el ambiente de trabajo, los aspectos temporales del trabajo, el to a su objeto de estudio y métodos de investigación, así como en lo relativo a desempeño, el esfuerzo, la carga de trabajo, la fatiga, el diseño de tareas, el dise- sus métodos de diagnóstico e intervención. ño de herramientas, etc. Es esta complejidad la que ha llevado a numerosos autores a elaborar pro- De estas definiciones se pueden extraer varias consideraciones que creemos puestas de clasificación de las diferentes áreas de contenido o subespecialidades relevantes para una mejor comprensión de este campo de estudio, así como para que conforman la Psicología de las organizaciones, si bien todos ellos advierten que establecer sus conexiones y diferencias con los otros ámbitos de investigación y se trata de una distinción más teórica que real, más destinada a clarificar el campo de intervención de la denominada en la actualidad Psicología del trabajo y de desde un punto de vista académico que a establecer pautas claras en el terreno de las organizaciones. la intervención profesional. Es necesario advertir que en Estados Unidos se suele Así, en primer lugar no cabe duda de que el objeto de estudio de esta subdis- utilizar la denominación de Psicología industrial y de las organizaciones, mien- ciplina incluye el análisis de procesos individuales, necesarios para la compren- tras que en Europa se utiliza la etiqueta general de Psicología del trabajo y de las sión y explicación del comportamiento humano en el trabajo, por lo que la organizaciones. acerca no sólo a la Psicología social, sino también a otras ramas más básicas de En el modelo de formación universitaria en Psicología del Trabajo y de las Or- la Psicología, especialmente a la Psicología de las diferencias individuales. ganizaciones propuesto por la European Network of Work and Organizational La Psicología del trabajo estaría más centrada en el nivel individual, anali- Psychology (ENOP, 1995), se habla de tres ámbitos de estudio: Psicología del tra- zando el comportamiento organizacional, objeto formal de la Psicología del tra- bajo, Psicología del personal o de los recursos humanos y Psicología de las orga- bajo y de las organizaciones, desde su consideración como el comportamiento de unas personas que presentan unas determinadas características psicológicas nizaciones. y que desarrollan sus actividades en un contexto concreto. Por ello no es de ex- 13. Las siglas APA y ENOP responden a las denominaciones American Psychology Association y European Network of Work and Organizational Psychology, respectivamente. trañar que los temas de interés estén relacionados con aspectos tanto individuales como de contexto. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 60 Psicología de las organizaciones Editorial UOC 61 Capítulo I. Introducción a la Psicología... En segundo lugar, aunque ha sido el trabajo que se realiza en las organizacio- y psicológicas. Entre sus temas importantes están la selección de personal, el nes industriales el que ha recibido mayor atención en la disciplina a lo largo del ajuste persona-puesto, la satisfacción de necesidades, el compromiso con la or- tiempo, existen otros contextos organizativos que, de un modo progresivo, tam- ganización, el desarrollo de carreras, el absentismo, los sistemas de evaluación de bién empiezan a ser objeto de estudio por parte de los psicólogos del trabajo, ya rendimiento y desempeño, los planes de salarios e incentivos, la formación, etc. que se amplía en gran medida el campo de interés de esta subdisciplina hacia el La Psicología del personal o de los recursos humanos es una de las actividades análisis de cualquier actividad que se pueda considerar laboral. Asimismo, la Psi- más antiguas y tradicionales de los psicólogos del trabajo y de las organizaciones, cología del trabajo también prestará atención a la actividad laboral que se desa- hasta tal punto que hasta después de la Segunda Guerra Mundial no se consideró rrolla fuera del contexto de una organización, como por ejemplo el trabajo del como un subcampo de la disciplina, manteniendo hasta ese momento el mono- ama de casa, el artístico, etc. polio de las tareas psicológicas desarrolladas en el contexto de las organizaciones. No obstante, es necesario advertir que una comprensión adecuada de la con- Así pues, si bien ha sufrido importantes transformaciones a lo largo del de- ducta de las personas en el trabajo requiere integrar los resultados alcanzados en sarrollo histórico de nuestra disciplina, esta área se encuentra fuertemente in- el nivel individual con los conseguidos en el resto de los niveles de análisis de fluida e impregnada del pragmatismo que caracterizó a los primeros teóricos de la organización. Por ello la Psicología del trabajo abarca, asimismo, el nivel de gru- la Psicología industrial y más concretamente de los objetivos de eficiencia y pro- po, pues normalmente las personas realizan sus actividades en grupos de trabajo, ductividad propuestos por la dirección científica del trabajo. que influyen de manera poderosa en sus actitudes y en el nivel de rendimiento al- Para finalizar este apartado, nos gustaría hacernos eco de las palabras del pro- canzado. Desde este planteamiento el nivel grupal se convierte en un patrimonio fesor Rodríguez (1992), pues dejan clara constancia de la existencia de una uni- compartido entre la Psicología del trabajo y la Psicología de las organizaciones. dad disciplinar en Psicología del trabajo y de las organizaciones, a pesar de la Por otro lado, la Psicología de las organizaciones se centra en el comportamiento colectivo de la gente en relación con el funcionamiento del sistema so- existencia de la doble etiqueta utilizada para su denominación y de los subcampos de estudio que la integran: ciotécnico denominado organización. Las personas son consideradas, pues, como miembros de dicho sistema, y entre sus temas centrales se encuentran la comunicación, la toma de decisiones, el poder, el liderazgo, la participación, la cooperación, el conflicto, la cultura, la estructura, la tecnología, el cambio en la organización, etc. La Psicología de las organizaciones es una subdisciplina que se centra en el nivel organizacional y, más específicamente, en el comportamiento colectivo o en la denominada “conducta de la propia organización”. Ya Barnard en 1938 “Aunque cada una de las aproximaciones enfatiza y se centra en aspectos y procesos distintos, dando lugar incluso a diversas subespecialidades, tienen un denominador común: se relacionan con el mundo del trabajo y de las organizaciones y se interesan de forma prioritaria por comprender los procesos de interacción que se dan entre los individuos y los grupos, las actividades que desarrollan en el ámbito laboral y los contextos organizativos en que acontecen, al menos como aspiración y vocación.” A. Rodríguez (1992). Psicología de las organizaciones. Teoría y método (p. 29). Barcelona: PPU. comentaba que la conducta de la organización “a menudo es realizada en un sentido directo por los individuos pero es impersonal y organizacional en sus intenciones y efectos […], es parte de la propia organización”. Por último, la Psicología de los recursos humanos se orienta al estudio de las 5. La Psicología de las organizaciones como profesión relaciones entre las personas y la organización, y en particular se centra en las condiciones en las que se establecen tales relaciones, su desarrollo y su finaliza- Para finalizar las contribuciones que la Psicología de las organizaciones apor- ción. Desde esta subdisciplina los individuos son vistos como empleados, con ta en la actualidad al complejo mundo de las organizaciones y de la actividad quienes la organización establece una serie de relaciones contractuales, legales laboral que en ellas se realiza, es necesario hacer un pequeño repaso a la dimen- This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 62 Psicología de las organizaciones Editorial UOC 63 Capítulo I. Introducción a la Psicología... sión práctica de esta disciplina. Para ello nos detendremos brevemente en tres tratamiento meramente tecnológico, es decir, no aptas para la simple aplicación aspectos: descripción de las funciones que desempeña el psicólogo en el contex- de prescripciones, reglas, técnicas o instrumentos específicos orientados a la so- to de las organizaciones, énfasis en la necesidad de partir de un modelo de actua- lución de los problemas que se presentan en este contexto. ción que integre las actividades de investigación e intervención y clarificación de Asimismo, estos modelos entroncan con el pensamiento lewiniano que, apli- los principios éticos que deben regir la intervención psicológica en este contexto. cado al mundo de las organizaciones, implica la consideración de cada una de Las funciones del psicólogo de las organizaciones, según el Colegio Oficial de ellas como realidades sociales concretas, cuya transformación exige investigar Psicólogos (COP),14 son seis: los parámetros específicos por los que se rigen y actuar introduciendo las estra- 1) la función de selección, evaluación y orientación de personal; tegias más adecuadas para esa problemática. Desde este planteamiento se parte, pues, de la idea de que la mayor parte de 2) la función de formación y desarrollo del personal; 3) la función de marketing y comportamiento del consumidor; los problemas que se presentan en el mundo de las organizaciones no suelen 4) la función de condiciones de trabajo y salud; presentar una solución técnica estandarizada, sino que requieren lo que algunos 5) la función de organización y desarrollo de recursos humanos; autores denominan una “intervención profesional” basada en: 6) la función de dirección y management. Por otro lado, Mateu (1994) propone una clasificación funcional estableciendo tres categorías: funciones de asesoramiento, ejecutiva y técnica. La función de asesoramiento a la dirección se materializa mediante la formulación de propuestas y planes de acción para llevar a cabo los procesos de cambio y de desarrollo organizativo deseados. La función ejecutiva está caracterizada por la aplicación de los planes de acción aprobados en aquellas áreas de especialidad en las que el psicólogo de las organizaciones presta sus servicios. Por último, la función técnica implica aplicar las técnicas de intervención psicosocial relacio- “La capacidad del experto, a partir de su formación como profesional (investigador/ interventor) para apreciar y diagnosticar adecuadamente el problema, para obtener la información relevante acerca del mismo, para desarrollar e implementar un plan de acción, –utilizando cuando convenga técnicas disponibles o desarrollando las necesarias– y para evaluar a lo largo del proceso los progresivos resultados que se van obteniendo y su eficacia, así como los efectos colaterales que se producen.” J. M. Peiró (1994). Intervención psicosocial en Psicología del Trabajo y de las Organizaciones. En J. M. Peiró y J. Ramos (Dir.), Intervención psicosocial en las organizaciones (p. 39). Barcelona: PPU. nadas con la disciplina. En cualquier caso, es preciso mencionar que sea cual fuere el puesto desem- En este sentido, uno de los modelos diseñados para la formación de los psi- peñado por el profesional de la Psicología de las organizaciones, éste tiene que cólogos del trabajo y de las organizaciones en la generación y aplicación del co- participar del rol en su doble vertiente de investigación y aplicación. En este nocimiento es el propuesto por la Society of Industrial and Organizational sentido, y retomando la segunda cuestión, ya esbozamos anteriormente la ten- Psychology, denominado modelo del científico profesional. Siguiendo a Murphy y dencia que existe en la actualidad a elaborar modelos de formación en Psicolo- Saal (1990), se apoya en las prescriciones siguientes: gía de las organizaciones desde los que se contempla la adquisición de habilidades y destrezas tanto para investigar como para aplicar e intervenir con éxito en la práctica profesional. Dichos modelos se basan en la creencia de que las organizaciones son formaciones sociales muy complejas no reducibles a un 14. Para una mayor información consultar la siguiente publicación: COP (1998). Perfiles profesionales del psicólogo. Madrid: Colegio Oficial de Psicólogos de España. 1) Los psicólogos deben ser formados y entrenados en las habilidades requeridas tanto para llevar a cabo investigación psicológica como para su aplicación. 2) La ciencia proporciona las bases para la práctica, pues los conocimientos y técnicas que se aplican para resolver problemas prácticos deben tener una base científica firme. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 64 Psicología de las organizaciones 3) La práctica contribuye a la ciencia identificando problemas que requieren soluciones y proporcionando un campo de pruebas para los productos de la investigación científica. Por último, es necesario reflexionar sobre las aportaciones que puede y debe realizar la Psicología al crecimiento y al desarrollo personal, laboral y social de los trabajadores, cuestión que nos remite directamente a la dimensión ética que debe subyacer a la intervención psicológica en el mundo de las organizaciones y, de manera más concreta, al establecimiento de los principios éticos que deben estar en la base de la práctica profesional destinada a mejorar la gestión y dirección de los recursos humanos. Editorial UOC 65 Capítulo I. Introducción a la Psicología... “Desarrollar su proyecto de vida sin tanta ansiedad, acosos, miedos, insatisfacción y estrés y desde el que sea posible la existencia de organizaciones que asuman la excelencia no sólo en su dimensión económica, sino también humana.” A. Rodríguez (2000). Los recursos humanos en las organizaciones. En A. Ovejero (Ed.), La psicología social en España al filo del año 2000: balance y perspectivas (p. 318). Madrid: Biblioteca Nueva. Para que este nuevo enfoque se haga realidad, los académicos, investigadores y profesionales de este campo deben adoptar una nueva mirada, libre de los valores capitalistas y consumistas de la sociedad actual, y más cercana a los valores de emancipación y crecimiento humano que se proponen desde la Psicología críti- Para intentar responder a este interrogante vamos a seguir las reflexiones que ca. Asimismo, también sería conveniente incorporar nuevos elementos éticos en nos plantea el profesor Rodríguez (2000), tras haber realizado un estudio sobre las organizaciones basados en el respeto y en la consideración hacia las perso- el lenguaje desde el que se elaboran los textos actuales sobre recursos humanos nas. No obstante, debido al carácter construido de la investigación científica, la y acerca del discurso que construyen las principales personas encargadas de ges- elaboración de una teoría sobre el comportamiento humano en las organizacio- tionar el denominado en la actualidad capital humano. nes, desde la que se recojan estos nuevos postulados, exigiría conocer lo que te- Dicho análisis nos revela un panorama desalentador y pesimista que pode- nemos y orientarlo hacia el desarrollo y crecimiento de la dimensión humana. De este modo, no cabe duda de que los teóricos y profesionales tenemos una mos sintetizar del modo siguiente: 1) La terminología utilizada y el lenguaje empleado en los textos sobre recursos humanos reflejan una concepción instrumental y utilitaria del ser humano, no muy lejana a la que se tenía en las primeras etapas del desarrollo de nuestra disciplina. 2) Lo único que parece interesar a los presidentes, directores generales y directores de recursos humanos es la orientación de la empresa hacia la competi- gran responsabilidad en la forma como construimos la disciplina y la aplicamos a la realidad laboral. En este sentido habría que hacer un esfuerzo para que los saberes desde los que se construya sean emancipadores y las prácticas sociales mediante las que se apliquen los conocimientos estén orientadas al crecimiento humano. Desde estos presupuestos es posible pensar en una Psicología de las organizaciones y, en general, en una Psicología social desde la que no sólo se legitime el orden social existente, sino también desde la que se cuestionen los tividad, la excelencia y la rentabilidad. valores imperantes y se propongan otros nuevos (Torregrosa, 1996). Así pues, observamos que desde la Psicología de las organizaciones actual se En definitiva: sigue respondiendo a los requerimientos de las organizaciones, utilizando al trabajador como mero instrumento para lograr una posición de excelencia y de liderazgo en los mercados. Con este enfoque, no hay cabida, pues, para el estudio de nuevas formas de relación humana que lleven a los individuos a lograr mayores niveles de libertad, de autonomía o de identidad. Estamos de acuerdo con el profesor Rodríguez en que esta percepción del ser humano, anclada en la más pura racionalidad económica, debe ir transformándose paulatinamente hacia un nuevo paradigma, desde el que se ayude a las personas a: “[…] los teóricos, los técnicos y los responsables de los recursos humanos hemos terminado por identificarnos con la racionalidad y con la lógica de la eficiencia empresarial. Consecuentemente, hemos elaborado un modelo de hombre compatible y coherente con esa lógica, y una epistemología y una metodología que únicamente nos permite avanzar en el conocimiento que ésta nos posibilita.” A. Rodríguez y V. Zarco (2002). El papel de los recursos humanos en los nuevos escenarios de las organizaciones. Trabajo. Revista Andaluza de Relaciones Laborales, 11, 1134. Servicio de Publicaciones de la Universidad de Huelva. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 66 Psicología de las organizaciones Resumen Editorial UOC 67 Capítulo I. Introducción a la Psicología... Hemos seguido con una presentación histórica de los principales avatares teóricos de los psicólogos de las organizaciones, en la que queda claramente reflejada la evolución que éstos han ido experimentando a lo largo del tiempo, tanto en su concepción del trabajador como de la propia organización, adquiriendo progresivamente una perspectiva sistémica, visión que ya no se abandonará, sino que, por el contrario, como veréis en el capítulo siguiente, se enriquecerá con las aportaciones de los autores más contemporáneos. En penúltimo lugar, os hemos invitado a conocer los subcampos (Psicología En este primer capítulo hemos intentado introduciros en los cimientos sobre del trabajo, de los recursos humanos y de las organizaciones) que componen los que se sustenta la Psicología de las organizaciones; cimientos que, por otro nuestra disciplina en la actualidad. No obstante, es preciso matizar que si bien lado, hemos ubicado en una dimensión histórica, pues creemos que, aun a ries- el rótulo de este libro se corresponde formalmente con el subcampo denomina- go de complicar la asimilación de la materia, es la perspectiva más adecuada do Psicología de las organizaciones, al tratarse de un manual introductorio, he- para poder comprender el “qué”, el “cómo” y el “porqué” de esta disciplina en mos creído conveniente presentar contenidos que pertenecen o que se incluyen la actualidad. Asimismo, pensamos que sin la presencia de esta visión histórica en otras áreas de la disciplina. se hace difícil adoptar una postura crítica y reflexiva, tan necesaria ante cual- Por último, hemos hecho una panorámica general sobre el lado profesional de los psicólogos de las organizaciones y, quizá, uno de los aspectos más crucia- quier ciencia que se encargue de lo social. Desde esta perspectiva, son varias las cuestiones que hemos abordado y que, les en este sentido es el relacionado con la dimensión ética, pues nos conduce sin duda, nos gustaría que hubieran quedado grabadas en vuestra memoria. En directamente a adoptar una perspectiva reflexiva y crítica en torno a las causas primer lugar, hemos realizado un recorrido por algunas de las razones más im- y posibles consecuencias de seguir percibiendo en la actualidad al trabajador portantes que explican la complejidad del estudio de las organizaciones y de la como un mero instrumento, útil y necesario, para conseguir los fines de la or- conducta laboral desde la Psicología, y que, como habéis visto, están relaciona- ganización. das con la evolución que han experimentado los diversos fenómenos que constituyen su objeto formal, con el carácter multidisciplinar que adquiere el estudio de las organizaciones y con la multiplicidad de niveles de análisis (individual, grupal y organizacional) desde los que se puede abordar este fenómeno social. A continuación os hemos presentado cómo ha ido evolucionando la disciplina con respecto a dos aspectos esenciales: su carácter científico o tecnológico y su objeto de estudio. En este sentido, dos son las principales características que acompañan el perfil de la Psicología de las organizaciones en la actualidad. En primer lugar, se puede considerar como un campo de investigación básica, de investigación aplicada y como práctica profesional. En segundo lugar, su objeto de estudio consiste en el análisis de los complejos procesos psicosociales (cognitivos, simbólicos, sociales, políticos) que emergen de la interacción constructiva entre las personas y el contexto organizativo. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 69 Capítulo II. Psicología de las organizaciones Capítulo II Psicología de las organizaciones Marco conceptual, epistemológico y metodológico Andrés Rodríguez Fernández, María Angustias Martín Quirós y Victoria Zarco Martín Introducción El propio título del capítulo, “Psicología de las organizaciones: marco conceptual, epistemológico y metodológico”, ya genera ciertas prevenciones, pues se trata de delimitar, desde esas tres perspectivas, un fenómeno tan viejo y tan complejo como el propio ser humano, sobre el que se ha escrito tanto y de carácter tan variado que resulta difícil resumirlo en dos decenas de páginas. No obstante, una vez asumido el compromiso, hay que afrontarlo del modo más honesto posible. Así, hemos considerado plantear el capítulo desde la reflexión antes que desde la mera receta, desde la complejidad antes que desde la esquematización, desde la heterogeneidad antes que desde la unicidad, entre otras razones porque las organizaciones son realmente así, complejas, heterogéneas, caóticas, y han de sobrevivir en unos escenarios sometidos a un alto grado de competitividad e incertidumbre. El desarrollo del contenido de este capítulo lo iniciamos con una panorámica con la que pretendemos poner de manifiesto la estrecha relación que existe entre la organización y la sociedad, de tal modo que el desarrollo y consolidación de una supone de forma inherente el de la otra, porque ambas se gestan, emergen y desarrollan en un mismo sistema. La incorporación de las nuevas tecnologías a la actividad de las organizaciones ha supuesto, asimismo, un fuerte impacto en los estilos de vida de las personas y en la dinámica cotidiana de la sociedad; es decir, las organizaciones y la sociedad que tenemos responden de alguna manera a las tecnologías con las que trabajamos, nos divertimos, viajamos o descansamos. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 70 Psicología de las organizaciones Editorial UOC 71 Capítulo II. Psicología de las organizaciones Una vez esbozado el marco donde se instala la organización, tratamos de de- aceptado como científico, tanto en las ciencias naturales como en las ciencias limitar este concepto desde diversas perspectivas de análisis que nos permitan sociales; es decir, un mismo método servía para aproximarnos al conocimiento elaborar nuestra propia definición, según los componentes que en cada mo- de una roca que al de una persona. En la actualidad sigue siendo el método hi- mento nos interese destacar. Pero, además de la delimitación del concepto de potético-deductivo el dominante, el más prestigioso en la comunidad científico- organización, necesitamos conocer su estructura para saber cómo funciona en académica, pero, a nuestro modesto entender, el más inapropiado para acceder realidad. Por ello a continuación abordamos el concepto de estructura, sus fun- al conocimiento de cualquier fenómeno en ciencias sociales. ciones y tipos, pues como ya podréis ver no existe el one best way1 o el modelo Justificamos la necesidad de abrirnos a otras metodologías más apropiadas a universal de estructura, sino que el diseño que se adopte deberá responder a las los fenómenos que estudiamos y a otras técnicas que nos posibiliten analizar los contingencias del entorno; es decir, el mejor diseño de estructura será aquel que procesos en los que se gestan, elaboran y desarrollan los comportamientos de mejor se adapte a las demandas externas e internas de la organización y sea ca- las personas que trabajan en las organizaciones. Por tanto, a estos aspectos me- paz de reducir en mayor medida la incertidumbre y, por consiguiente, logre un todológicos dedicamos nuestra atención para cerrar el ciclo: por qué surge la or- mayor grado de estabilidad y de seguridad que garantice su supervivencia. ganización, qué es la organización, cómo funciona y qué utilidad tiene, cómo Después de conocer cómo emerge el fenómeno de la organización, qué es y cómo funciona, nos parecía razonable analizar los diferentes modos de acceder podemos generar conocimiento sobre la misma y con qué metodología y con qué técnicas podemos hacerlo de la forma más apropiada y razonable. a su conocimiento. Para ello hemos adoptado dos perspectivas diferentes pero Tal modo razonable y apropiado, a nuestro juicio, sólo podrá darse si nos ins- complementarias. En primer lugar os presentamos a grandes rasgos las dos gran- talamos en un nuevo ethos en el que el ser humano sea lo importante. Por ello des aproximaciones (positivista y construccionista) desde las que se ha accedido hemos orientado estos dos primeros capítulos a plantear otra lógica y otro tipo al conocimiento de las organizaciones y de las personas que trabajan en ellas; de racionalidad que nos permita elaborar otro discurso alternativo en el que se en segundo lugar planteamos los distintos paradigmas desde los que se han ve- consideren todos los actores que participan en la dinámica y desarrollo de los nido estudiando las organizaciones, siguiendo la clasificación de Scott (1998), procesos de la organización. pues nos ha parecido comprensible y didáctica. No obstante, debéis saber que existen otras muchas clasificaciones o taxonomías en función de los criterios que se utilicen para clasificar la variedad de modelos teóricos existentes en nuestra disciplina. En este último caso, tratamos de explicar las diferentes concepciones que se 1. El marco conceptual han adoptado sobre la organización por medio de los cuatro paradigmas sugeridos por Scott (1998) y que se vertebran en dos ejes: racional-natural/cerrado- Como ya tuvisteis ocasión de comprobar en el capítulo I, uno de los conceptos básicos que dotan de significado y peculiaridad a los contenidos insertos en abierto. Ya conocemos qué es, cómo funciona y cómo podemos aproximarnos al es- nuestra disciplina es el de organización, ya que ésta constituye el principal mar- tudio de la organización y cómo generar conocimiento sobre la misma; pero co social en el que se desarrolla el comportamiento de los trabajadores. En este para que dicho conocimiento sea válido o tenga el marchamo de científico, sentido podemos afirmar que las organizaciones modernas, públicas y privadas, tendremos que seguir unas determinadas reglas, que es precisamente lo que son uno de los tipos de ordenamientos sociales que mayor estabilidad han pro- nos proporciona el método. Hasta no hace muchos años, sólo había un método porcionado a la vida humana a lo largo de su historia y que mejor han propiciado las transiciones históricas. Es más, los procesos de socialización que más 1. La mejor manera. profundamente han penetrado en las sociedades occidentales y que con mayor This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 72 Psicología de las organizaciones fuerza las han moldeado y configurado en sus perfiles actuales se han realizado por medio de estas instituciones. Editorial UOC 73 Capítulo II. Psicología de las organizaciones No obstante, además de esta omnipresencia útil y beneficiosa, las organizaciones presentan también un lado oscuro que no desearíamos eludir. Desde este enfoque, veamos brevemente y desde una perspectiva sociohistó- Podríamos partir, en primer lugar, de la premisa general de que todo lo que rica, el rol que han jugado las organizaciones en el proceso integrador de la so- es malo para el ser humano actual se ha gestado y desarrollado por medio de las ciedad occidental actual. organizaciones modernas: drogas, asesinatos, muertes violentas, guerras, destrucción progresiva del entorno son resultados de las organizaciones. Desde el punto de vista individual, las organizaciones a gran escala requieren conformi- 1.1. La importancia de las organizaciones en las sociedades contemporáneas dad, obediencia y subordinación a las metas que establecen. Así pues, la despersonalización y la especialización son las características que las organizaciones modernas han exigido a los individuos, quienes al tener ne- Las organizaciones modernas, con independencia de las formas que adopten y del modo que puedan aparecer ante nosotros, suponen, probablemente, el cesariamente que asumirlas, se ven inmersos en situaciones generadoras de estrés y de alienación. fenómeno social más relevante de nuestro tiempo, de tal manera que todos los Con independencia de los puntos fuertes y débiles que acompañan el desa- restantes fenómenos, sean del carácter que fueren –psicológico, social, político, rrollo de las organizaciones modernas, lo cierto es que cualquier evaluación que religioso, económico– están enmarcados y condicionados por la presencia de la se realice sobre su contribución a la articulación y vertebración de la sociedad organización. Asimismo, los avances que se han realizado desde el punto de vis- contemporánea habrá de convenir que ha sido esencial. Incluso nos atrevería- ta tecnológico han sido posibles gracias a la existencia de las organizaciones. In- mos a decir que han sido el principal determinante en el acontecer cotidiano de cluso la sociedad actual tal como la conocemos es un producto de éstas. los individuos y de los grupos en los distintos órdenes de la vida. Y en el futuro, Desde este punto de vista, coincidimos y compartimos con el profesor Perrow (1979) que “el verdadero imperio de hoy y el más efectivo es el imperio de parece estar claro que mientras el ser humano dependa del salario o de la nómina, la influencia del trabajo y de las organizaciones estará asegurada. las organizaciones”, que se mueven en espacios transnacionales, totalmente Sin embargo, los individuos y las comunidades no son elementos totalmente abiertos, y llegan con su influencia hasta los lugares más recónditos, moldeando pasivos, sino que también influyen sobre aquéllas a fin de adaptarlas, en la medi- hábitos, valores, religión, cultura, apropiándose, en definitiva, de la propia so- da de lo posible, a sus necesidades. ciedad. Asimismo, compartimos y defendemos la opinión, cada vez más gene- Desde una perspectiva académica, han sido muchas las formas de concebir ralizada, de que el estudio de las organizaciones debe constituir el corazón y el las organizaciones, según el paradigma o las lentes desde las que los diversos es- núcleo central de toda ciencia social. tudiosos e investigadores las han observado. Así, por ejemplo, se pueden ver Las organizaciones son, por tanto, uno de los fenómenos que mayor influen- como sistemas racionales creados y construidos para lograr unas determinadas cia han ejercido en la configuración del mundo contemporáneo, en los compor- metas o como sistemas naturales que luchan por sobrevivir en un contexto de tamientos individuales y colectivos, así como en los estilos de vida de la sociedad gran incertidumbre. Además, podemos verlas como sistemas cerrados, autosufi- actual. Desde esta perspectiva, todos los procesos de interacción social están ta- cientes y relativamente aislados, o como sistemas abiertos, constituidos, influi- mizados, influidos y penetrados por la dinámica y desarrollo de las organizacio- dos y penetrados por el entorno. nes, todos los procesos grupales se desarrollan en el contexto real o referencial También nuestra concepción de la organización dependerá del nivel de aná- de las organizaciones. Son éstas los actores centrales en la sociedad contempo- lisis que adoptemos al aproximarnos a ella como investigadores, pues podemos ránea, los instrumentos que utilizamos para conseguir las metas personales, so- poner nuestro foco de atención en los comportamientos de los individuos que ciales, políticas y económicas que nos proponemos. trabajan en su seno, en la conducta de la organización como un actor colectivo This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 74 Psicología de las organizaciones Editorial UOC 75 Capítulo II. Psicología de las organizaciones o en el rol de la organización como una unidad inserta en la población de orga- mos de organización podemos estar refiriéndonos a organización social en su nizaciones que constituye un sector de actividad, una zona geográfica, un país sentido más genérico o, por el contrario, a organización familiar, económica, o un sector económico. Asimismo, las concepciones acerca de las organizacio- empresarial, política, religiosa, deportiva, militar, educativa, sindical, etc. Sin nes han ido cambiando con el tiempo del mismo modo que las aproximaciones duda, todas estas facetas de la realidad están organizadas según el diseño de or- teóricas desde las que se han pretendido explicar y conocer. ganización formal que vamos a estudiar. Las organizaciones, y más concretamente la variedad de organizaciones que Asimismo, otro aspecto que añade complejidad a la hora de definir la realidad los países desarrollados utilizan desde el punto de vista económico para llevar a social que llamamos organización es la incorporación a esta tarea de diversas disci- cabo sus proyectos colectivos, son un distintivo esencial de las sociedades mo- plinas, entre las que se encuentran la antropología, economía, ciencia política, teo- dernas que las diferencia de las sociedades tradicionales. ría general de sistemas, sociología, psicología y psicología social, si bien las En todo caso, las organizaciones son vistas como los escenarios característicos del mundo moderno que han acompañado las distintas revoluciones indus- principales contribuciones a la comprensión de las organizaciones provienen, a juicio de la mayoría de los autores, de las llamadas ciencias del comportamiento.2 triales y tecnológicas realizadas por el ser humano o como vehículos de Es difícil, por tanto, encontrar unas características comunes en las definicio- racionalización que han ayudado al desarrollo y al progreso en cuanto a las con- nes existentes sobre el concepto de organización, al menos desde los últimos diciones físicas de vida de una parte del mundo, si bien indirectamente han veinticinco o treinta años, debido, quizá, a la complejidad de criterios existen- contribuido y están contribuyendo a la producción de miseria y pobreza en otra tes. Las razones, según Pfeffer (1981), pueden residir en que los autores se for- parte mucho mayor del mundo. De todos modos, la proliferación de organiza- man en distintas épocas, estudian en distintos departamentos y desarrollan sus ciones no sólo ha contribuido a la coordinación, diferenciación y especialización de las tareas, sino que también ha desempeñado un papel importante en cuanto a su capacidad para simbolizar procedimientos y proporcionar estructuras de pensamiento para explicar la realidad. En este sentido, debemos pensar que las organizaciones no son sólo contextos obras en lugares también diversos. Sin embargo, Porter, Lawler y Hackmann (1975), tras una revisión de las diversas definiciones de organización, encontraron que la mayor parte de los autores reseñaban las características siguientes: en los que se desarrollan actividades coordinadas, sino que son ellas mismas ac- 1) Composición de la organización: individuos y grupos interrelacionados. tores colectivos con reconocimiento legal, constituidas por sus propietarios, em- 2) Orientación de la organización: hacia objetivos y metas específicas. pleados, proveedores y clientes que, desde diferentes plataformas de intereses y 3) Diferenciación de funciones: división del trabajo. expectativas, tratan de lograr unas metas específicas, siendo conscientes de que 4) Coordinación racional intencionada. en la actualidad operan en un entorno bastante racionalizado y dinámico, por lo 5) Continuidad a lo largo del tiempo. que se deben dotar de estructuras ágiles y procedimientos de negociación efectivos que les permitan afrontar los rápidos cambios de un modo eficaz, satisfactorio y constructivo para los distintos actores que participan en su desarrollo. En efecto, el concepto de organización ha cambiado con la evolución histórica debido a la necesidad de adecuar su concepción a los requerimientos propios de cada época. Por este motivo, aunque en un determinado momento existan múltiples teorías o modos de considerar la organización, siempre existirá alguna que predomine sobre las demás. 1.2. El concepto de organización Tratar de definir un concepto tan complejo y con tantas dimensiones o aristas como es la organización nos plantea ciertos problemas, pues cuando habla- 2. Una revisión amplia sobre el concepto y tipos de organización la podéis ver en: A. Rodríguez y F. Fuentes (2001). Concepto de organización, tipos y estructuras. En A. Rodríguez y D. Dei (Ed.), Psicosociología de las Organizaciones. Buenos Aires: Editorial Docencia S.A. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 76 Psicología de las organizaciones Editorial UOC 77 Capítulo II. Psicología de las organizaciones Las definiciones más influyentes que se han dado sobre la organización han Asimismo, han sido numerosas e influyentes las definiciones que se han hecho hecho hincapié en dos aspectos esenciales: en su capacidad para actuar de forma de la organización desde una perspectiva relacional, bien concibiéndolas como un independiente y en las características peculiares de las que se ha dotado y que sistema de relaciones simbólicas, como un sistema de relaciones contractuales o la han diferenciado del resto de las estructuras sociales. como un sistema en evaluación permanente. No obstante, en la aproximación relacional, si existe estructura es porque se está creando y recreando en todo momento a partir de las intenciones e intereses de los actores que participan. Características distintivas de las organizaciones Otro modo de concebir las organizaciones, no desde asunciones ontológiFue Weber, a principios de los años veinte del siglo pasado y con el llamado modelo burocrático, quien identificó y fundamentó las características que deberían tener las organizaciones modernas para distinguirlas de otras formas de organización. Dicho modelo supuso un salto cualitativo en el desarrollo conceptual y real de las organizaciones y animó a seguir avanzando en esta línea a autores como Parsons, Etzioni, Blau y Albrow, cuyas aportaciones a la delimitación y comprensión del concepto de organización han sido indiscutibles. También Chester Barnard, un ejecutivo de gran experiencia, hizo aportaciones de interés sobre las propiedades distintivas de la organización con su modelo cooperativo, en el que subrayaba los límites biológicos, físicos y psicológicos de los trabajadores que les impiden adoptar decisiones. Por ello, según este autor, es necesario articular un sistema cooperativo y participativo que permita optimizar tales limitaciones y lograr un sistema eficiente, entendiendo por éste aquel que satisfaga las motivaciones de los participantes. Así pues, el sistema debe inducir a las personas a hacer contribuciones de valor, pues sólo así podrá ser eficiente y sólo las organizaciones eficientes podrán sobrevivir. cas como acabamos de hacer, sino desde los diferentes paradigmas o perspectivas teóricas, podría ayudarnos a comprenderlas mejor. En este sentido, siguiendo a Scott (1998), son cuatro las perspectivas que han dominado el estudio de las organizaciones durante el siglo XX y que desarrollaremos con mayor detenimiento más adelante: 1) El modelo de sistema racional cerrado, que fue la perspectiva dominante hasta los años treinta (Taylor, Weber, Fayol), aunque después seguirá desarrollándose con autores tan importantes como Simon, entre otros. 2) El modelo de sistema natural cerrado, que sería la concepción dominante hasta los años cincuenta (Mayo, Barnard, Selznick). 3) El modelo de sistema racional abierto de organización, que se adoptará a partir de los años sesenta y será esencial para poder comprender la importancia del entorno como determinante del diseño de la estructura y del desarrollo de los procesos de la organización (Thompson, March, Simon, Williamson). Seguirán esta línea de discurso, autores tan significativos en el desarrollo de la teoría de la organización como Simon, March, Arrow y Williamson desde la Economía o Selznick y Perrow desde la Sociología. Estas visiones de la organización, aunque diferentes, comparten una concepción sustancial de la organización al concebirla como un sistema duradero, coherente e independiente y como una entidad capaz de desarrollarse desde sí misma y por sí misma. Además de esta forma de concebir las organizaciones, existen otras muchas, entre las que podemos destacar la concepción de las organizaciones como sistemas políticos o como coaliciones de intereses al considerarlas desde un punto de vista interno, o como sistemas dependientes del entorno donde se insertan si las consideramos desde una perspectiva externa. En este caso, aquello que se comparte es concebir la organización como un sistema en permanente interacción, tanto desde el punto de vista interno como externo. 4) El modelo de sistema natural abierto, que será el que se adopte a finales de los años setenta y principios de los ochenta (Pfeffer, Salancik, Freeman, DiMaggio) con la finalidad de comprender la organización ante tanta complejidad, interdependencia e incertidumbre interna y, sobre todo, externa. Breve evolución de la concepción de las organizaciones a través de los distintos paradigmas A principios de siglo, bajo el paradigma racional se concibe la organización como un sistema cerrado, estable y altamente estructurado, susceptible de una rígida planificación y control. Quizá sean Porter, Lawler y Hackman los autores más representativos del amplio abanico de definiciones existentes en el sistema racional, sosteniendo que “las organizaciones están constituidas por individuos y grupos, que se dirigen hacia objetivos racionalmente coordinados y que tienen un cierto grado de permanencia en el tiempo” (Porter, Lawler, Hackman, 1975, p. 70) This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 78 Psicología de las organizaciones Sin embargo, a medida que la sociedad evoluciona desde el punto de vista técnico, social y económico y eleva las expectativas de calidad de vida de los seres humanos, las organizaciones cambian de un modo cualitativo. Éstas se extienden a todos los sectores de la actividad humana e incrementan su complejidad, flexibilidad y ambigüedad hasta convertirse en lo que algunos autores llaman “sistemas débilmente vinculados”, “cajones de sastre”, “sistemas difusos” o “anarquías organizadas”. Editorial UOC 79 Capítulo II. Psicología de las organizaciones a nuestro juicio, ayudan a definir la organización de la época actual de la manera siguiente: Un sistema social y técnico artificial en permanente proceso de cambio, que desarrolla su actividad en continua interacción con el entorno, constituye una fuente de satisfacción e insatisfacción para los miembros que la componen y es la imagen más vigorosa y con mayor presencia en nuestra sociedad. En consecuencia, el viejo paradigma ya no se adecua a la manera de ver hoy las organizaciones y ha tenido que sustituirse, como veremos seguidamente, por otros como el fenomenológico o el sociocognitivo, que encajan mejor con las formas actuales de pensar sobre ellas. Sin duda alguna, la concepción actual de la organización ha experimentado profundos cambios que afectan a los aspectos estructurales, a las pautas de legitimación, a los sistemas de valores que regulan la dinámica de las organizaciones y su incardinación en el sistema social, al propio concepto de trabajo, a la relación Todavía podríamos plantearnos el concepto de organización según el nivel de análisis desde el que la abordáramos. Así, desde las aproximaciones de carácter más micro se consideran las organizaciones como tipos distintivos del contexto social que influyen en el comportamiento, las actitudes y el sistema de valores de sus participantes, ya sean considerados como individuos, como grupos o como equipos de trabajo, pues son entrenados y socializados de forma entorno interno / entorno externo, que se está ampliando casi a un nivel planetario y, por último, a la consideración de los componentes culturales. Más concretamente, las organizaciones actuales tienden a ser más flexibles y a estar más descentralizadas en cuanto a sus estructuras organizativas y productivas, que ya no son de carácter fijo, sino que se diseñan de un modo difuso. En ellas sus miembros empiezan a estar agrupados en configuraciones de equipos, bastante estricta para adaptarse a los requerimientos exigidos por la organiza- grupos o proyectos, según las demandas de cada momento. Asimismo, comien- ción, basados en el control.3 zan a desarrollar su capacidad negociadora para mantener unas adecuadas rela- Sin embargo, también podemos concebir las organizaciones desde una pers- ciones con las personas que emplea, a quienes se les requiere un mayor grado pectiva macro, que implica aproximarnos a la organización en su conjunto o, de disponibilidad mental y física y un mayor grado de polivalencia en relación incluso, desde el nivel de la población de organizaciones. Por tanto, dependien- con sus competencias. do del nivel de análisis que adoptemos para aproximarnos a las organizaciones, Por último, con respecto a las organizaciones externas que trabajan para ella, se empieza a asumir la necesidad de desarrollar una sensibilidad mucho más eco- así será el modo concreto en que las veamos. Una vez esbozadas las diferentes perspectivas que se pueden utilizar para lógica, que permita preservar y asegurar la habitabilidad del planeta, pues el im- definir el concepto de organización, queda claro que, al menos por el mo- pacto que las organizaciones han tenido durante los últimos ciento cincuenta años mento, no es posible abordar dicho concepto desde un único marco teórico, sobre la sociedad y el ecosistema ha sido tan profundo y extenso, que ha afectado sino desde múltiples aproximaciones. Por tanto, desde una posición ecléctica a todos los niveles y facetas de la realidad física, social, política y económica. y con voluntad clarificadora, nos gustaría sugerir algunas características que, 1.2.1. El papel de la ideología en la conceptualización del fenómeno organizativo 3. Como nos recuerda Pfeffer: “el control es uno de los principales problemas de la dirección y de la organización y el foco implícito de atención de muchos estudios sobre la organización”. J. Pfeffer (1981). Management as symbolic action: The creation and maintenance of organizational paradigms. En B. M. Staw y L. L. Cummings (Ed.), Research in organizational behavior, 3, 1-52. Greenwich: Conn. JAI Press. En este apartado se trata de reflexionar sobre el papel que la ideología ha desempeñado y sigue desempeñando en la continua construcción, deconstrucción This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 80 Psicología de las organizaciones Editorial UOC 81 Capítulo II. Psicología de las organizaciones y reconstrucción de la definición y de los principios de funcionamiento de uno posiciones en el interior e incrementar su prestigio en el exterior a costa de lo de los fenómenos sociales más significativos de nuestra época. que sea, incluso de la propia organización. Para ello vamos a cuestionar algunas de las premisas o supuestos básicos que La organización no puede considerarse como un sistema unitario porque han dirigido durante mucho tiempo el estudio, la comprensión y la interven- es un campo de intereses, dirigido en cada momento por una alianza de coa- ción en estos contextos. liciones dominante, cuya preocupación básica es desarrollar procedimientos para afianzarse, mantenerse y legitimarse ante los demás y ante la propia or- Supuesto de la organización como sistema racional ganización. Como acabamos de observar, el estudio de las organizaciones ha estado dirigi- El entorno mismo no es unitario, pues siempre se define de modo relativo, do, fundamentalmente, por la retórica de la racionalidad, cuando no es ésta la que según los diferentes intereses de la organización y contiene gran cantidad de re- dirige habitualmente la dinámica cotidiana de las actividades y las acciones que se cursos que cambian de dirección en la medida en que se modifican las alianzas desarrollan en su seno, sino la dimensión política y otras dimensiones relaciona- con otras organizaciones. das con el entorno. La racionalidad en la vida de las organizaciones, como en la vida del ser humano, ha sido más un instrumento de justificación y de dominación que de razón. Así pues, la organización no se comporta de forma permanente como un sistema racional, es decir, como una estructura coordinada e interdependiente, dinámica y dirigida a unos fines explícitos. Ello sólo sucede en momentos concretos y en lugares específicos. Sin embargo, los investigadores y estudiosos de las organizaciones, guiados por estas premisas, han enfatizado sobremanera los conceptos relacionados con el orden, la coordinación y la sistematización, al menos bastante más de lo que Supuesto de la organización como sistema facilitador del progreso y del desarrollo humano y social Sin duda, desde la perspectiva de un observador externo, las organizaciones pueden considerarse tanto como instrumentos facilitadores del progreso y del desarrollo humano y social –perspectiva ampliamente divulgada–, cuanto como sistemas de dominación que, por razones claras, no ha sido tan comentada. La lógica de las organizaciones, cuyo soporte esencial es la eficiencia, a veces descubrimos que acontece cuando analizamos las acciones que se desarrollan no coincide con la lógica de la seguridad y del bienestar; sin embargo, al domi- en éstas. nar la primera, las consecuencias son palpables no sólo en el mercado de trabajo Las organizaciones aparecen en sus dinámicas habituales como contextos ca- secundario, sometido a condiciones más peligrosas, sino también en el prima- racterizados más por el caos que por el orden. Este hecho es comprensible si rio, donde los niveles de estrés afectan con toda probabilidad al bienestar y a la consideramos la gran diversidad de intereses existentes en ellas, la competición salud de las personas de un modo cada vez más intenso. de carreras, las definiciones continuas de rol y la incertidumbre del comporta- Paradójicamente, la mayoría de las teorías sobre la organización han ignorado las premisas ideológicas, intentando ser neutras y justificando esa neutrali- miento y de los recursos. En consecuencia, ese pretendido orden se debe restablecer de forma constan- dad al poder aplicarse para fines muy diferentes, lo cual implica que puede servir te. Por ello, hablar o percibir la organización bajo la imagen del orden y de la de base para dirigir la acción hacia metas racionales e irracionales, éticas y no estabilidad es más un deseo que una evidencia empírica. éticas. De hecho, cuando pensamos en las organizaciones como sistemas que persiguen metas y aspiran a satisfacer los intereses de todos sus miembros, no hacemos otra cosa que usar la lógica de la ideología dominante. Supuesto de la organización como sistema unitario La organización no es en modo alguno un sistema unitario. El grupo de di- Incluso en las organizaciones más abiertas y democráticas existen modos de rectivos no es un grupo unitario porque su mayor preocupación es asegurar sus dominación que permiten a ciertas personas adquirir y mantener su influencia This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 82 Psicología de las organizaciones Editorial UOC 83 Capítulo II. Psicología de las organizaciones sobre otros mediante sutiles procesos de socialización.4 Por tanto, cuando ha- fícil de controlar por parte de la Dirección, por lo que en cualquier momento blemos de Psicología de las organizaciones, tendremos que hacerlo desde estos puede bloquear la organización. parámetros, con estas limitaciones y con sus propios significados históricos y Se debe estar muy pendiente del grado de ajuste existente entre la organización culturales que son, desde nuestro punto de vista, aquellos que los fundamentan formal (representada con organigrama) y la organización informal (representada y legitiman. con sociograma). En definitiva, la finalidad primordial de la organización informal es cubrir las deficiencias y lagunas que se producen desde el punto de vista psicológico al aplicar el diseño de la organización formal que, como es lógico, no puede 1.3. Tipos de organización prever la gran cantidad de contingencias que, una vez aplicada, se producen. No obstante, además de estos tipos básicos de organización, existen otros Una vez que hemos tratado el concepto de organización y antes de introdu- muchos, según el criterio taxonómico que empleemos en cada momento (or- cirnos en la estructura, consideramos pertinente señalar que existen dos tipos ganizaciones públicas/privadas; agrícolas/industriales/servicios, con ánimo de de organización en cualquier empresa o institución, como si de la cara y cruz de lucro/sin ánimo de lucro, etc.). una moneda se tratara: la organización formal y la organización informal. La organización formal 1.4. El concepto de estructura Responde a un diseño racional previo y está estructurada sobre la base de tales criterios. Con ésta se trata de conseguir los principales objetivos más visibles y explícitos de la organización, mediante el establecimiento de un objetivo común, de un sistema fluido de comunicación, de una ligazón jurídica, de la delimitación de unas líneas de autoridad y de unas funciones bien definidas, así como de una disposición, por parte de todos, a actuar en un sentido convergente y participativo. Son dos los principios en los que se sustenta este tipo de organización: unidad de objetivo y unidad de eficiencia, y su finalidad es posibilitar el logro de los objetivos de la organización de la forma más eficaz y eficiente posible. Para afrontar los problemas que se les plantean a las organizaciones, así como para poder cubrir de un modo eficiente sus objetivos, es imprescindible dotarse de una estructura adecuada. Por tanto, vamos a detenernos en el concepto, función y finalidad de la estructura. La estructura es el esqueleto de la organización y nos proporciona los niveles jerárquicos y las áreas funcionales o de actividad dentro de las cuales debe funcionar. Por medio de la estructura se definen áreas, se delimitan departamentos, se establece el número idóneo de trabajos, se concretan tareas y se asigna autoridad.5 Así pues, la importancia de la estructura se refleja en el efecto que, en gene- La organización informal ral, tiene sobre los roles, la comunicación, la autoridad, la responsabilidad y la Surge de forma espontánea a partir de la organización formal y no tiene una eficacia organizativa. Efectivamente, mediante la estructura se establece el po- estructura definida e institucionalizada, sino que dependerá de las acciones que der formal o la jerarquía en la organización, que tendrá una fuerte influencia en se vayan a desarrollar en un momento dado y de los empleados que participen el desarrollo de las actitudes y comportamientos de sus miembros. Asimismo, la en ellas. Así pues, en la organización informal no existen objetivos explícitos, estructura nos da información sobre el modelo de comunicación que se sigue y sus miembros pueden pertenecer a distintos niveles y áreas funcionales y es di- sobre la forma en que se establece el control en dicha organización. Por último, 4. Ejemplo: En la empresa, un grupo de trabajo puede discutir “democráticamente” cómo coordinar las actividades de todos, en la medida en que no se objete el hecho primero de que la empresa tiene un dueño y que todos deben plegarse a sus requerimientos, tácitos o expresos. 5. Una visión más amplia sobre el concepto y los diferentes tipos de estructura puede verse en: A. Rodríguez y M. A. Martin (2001). Evolución del trabajo y nuevas formas de estructuras organizativas. En E. Agulló y A. Ovejero (Coord.), Evolución y significado del trabajo. Madrid: Pirámide. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 84 Psicología de las organizaciones Editorial UOC 85 Capítulo II. Psicología de las organizaciones la estructura incluye las funciones que se desarrollan en las diversas áreas y departamentos que constituyen las actividades de la organización, tanto las relacionadas con la línea de producción como aquellas otras que se relacionan con el personal de apoyo o staff. Podríamos ilustrar su importancia estableciendo una metáfora con el organismo humano. ¿Sería posible imaginar un cuerpo humano sin estructura ósea? De la misma forma, sería inimaginable una organización sin estructura, por débil y dúctil que sea. Siguiendo con la misma metáfora, también entre los seres humanos existen estructuras óseas tan rígidas y esclerotizadas como las de las personas artríticas, y estructuras tan flexibles y dúctiles como las de un contorsionista de circo. la función que desarrolla el trabajador, sino también el rango o estatus que se le otorga a dicha función (estructura jerárquica). 3. Formalización. Hace referencia al establecimiento en una organización de normas y procedimientos formalizados. Dicho de otra manera, una empresa tendrá un alto grado de formalización en la medida en que ésta tienda a especificar y a regular por escrito una gran parte de las acciones que se desarrollan en la misma (definición de funciones, procedimientos de trabajo, evaluaciones de personal, informaciones entre departamentos, etc.). Esta forma de actuar se considera un medio útil para coordinar y controlar la actividad de la organización. Por otro lado, siguiendo a Mintzberg (1993), se puede hablar de cinco partes fundamentales en una estructura: Toda estructura estará constituida por tres dimensiones básicas: centralización, complejidad y formalización. Asimismo, en la estructura de una organización coexisten varios tipos de personal: el personal de línea (aquel que contribuye directamente al logro de los objetivos de la organización: cúpula estratégica, mandos intermedios y núcleo de operaciones) y el personal de tecnoestructura y staff (aquel que apoya, asesora al personal de línea y facilita así el logro de objetivos). Los primeros tienen autoridad jerárquica y los segundos, solamente la autoridad que se derive de la calidad de sus conocimientos y/o de su apoyo.6 Dimensiones y elementos que constituyen la estructura La estructura de la organización se puede concebir como un concepto multidimensional constituido por tres dimensiones básicas: 1. Centralización: estructura de poder. Es el patrón mediante el cual se distribuye el poder y la capacidad de tomar decisiones en una organización. En este sentido, se puede hablar de dos tipos de estructura: centralizada, cuando la mayor parte de las decisiones son tomadas por una persona o un grupo pequeño de personas situadas en la parte superior de la organización, y descentralizada, cuando las decisiones son tomadas por miembros que se distribuyen a lo largo y ancho de la organización, dependiendo del lugar donde ha surgido el problema que requiere la toma de decisión. 2. Complejidad: estructura jerárquica y funcional. Se refiere a la multiplicidad de unidades estructurales (puestos) en las que se pueden ubicar y clasificar a los individuos de una organización. Dichas unidades o puestos pueden variar vertical y horizontalmente. La diferenciación horizontal está relacionada con la posición que ocupa el trabajador en relación con las funciones que desarrolla en la organización y, por tanto, con su ubicación en un determinado departamento o área de la organización (estructura funcional). Por el contrario, la diferenciación vertical implica tomar en cuenta no sólo 1. Cúpula estratégica. Se encuentra en el extremo superior de la organización y abarca a todas las personas (presidente, director general, Consejo de Administración) que tienen la responsabilidad general de la organización y que, consecuentemente, se encargan de realizar todas aquellas actividades que permitan a la organización cumplir con la misión que tiene encomendada, así como asegurar la satisfacción de los intereses de todas las personas que tienen algún poder sobre ella (accionistas, sindicatos, etc.). 2. Núcleo de operaciones. Está localizado en la parte inferior de la organización y está compuesto por aquellos miembros que realizan el trabajo básico directamente relacionado con la producción de productos y servicios. 3. Línea media. Es la cadena de directivos, provistos de autoridad formal, que sirven de enlace entre la cúpula estratégica y el núcleo de operaciones. Surgen a medida que la organización va creciendo, pues los directivos superiores no pueden supervisar directamente el trabajo de un número elevado de personas. El rol de un directivo de línea media es similar al que desempeña el directivo superior pero restringido a la gestión del área o unidad en la que desempeña su actividad. 4. Tecnoestructura. Son personas (planificadores, ingenieros, formadores) que no participan directamente en el flujo de trabajo de la organización, sino que se encargan de planificar, diseñar o mejorar el trabajo que tienen que hacer los otros, así como de formarlos para que lo realicen de manera mas eficaz. Su objetivo, por tanto, es servir a la propia organización, ayudando a hacer más efectivo el trabajo de los demás. 5. Staff de apoyo. Al igual que la tecnoestructura, se trata de trabajadores que no participan directamente en la producción de bienes y servicios, y cuya misión es apoyar a la organización mediante la prestación de tareas y de servicios de carácter especializado (asesoría jurídica, servicio de limpieza, seguridad, etc.).6 6. Para una información más detallada, recurrir al siguiente texto: Mintzberg (1993). Las cinco partes fundamentales de la organización. En: C. Ramió y X. Ballart. Lecturas de teoría de la organización, I, 487-506. Madrid: MAP. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 86 Psicología de las organizaciones 1.4.1. Principales diseños estructurales Editorial UOC 87 Capítulo II. Psicología de las organizaciones sentan. En este sentido, es cada vez más común la utilización de la estructura en función del producto, basada en la diferenciación de productos o servicios, en Como es lógico, existen múltiples estructuras, dependiendo fundamentalmente del sector donde la empresa desarrolle su actividad, de la tecnología con la que trabaje y del tamaño de su plantilla. Veamos de forma breve las más frecuentes. los procesos de transformación o en los usos finales. En esta estructura, todos o la mayor parte de los recursos necesarios para lograr unos objetivos específicos están bajo la dirección o el control de un director o de un departamento responsable, al menos durante el tiempo que dure el proyecto. Desde el punto de vista interno, la estructura de una organización de produc- Estructura jerárquica y funcional Quizá el tipo de estructura más universal sea la jerárquica o de forma piramidal, con la alta dirección en la cúspide, los mandos intermedios en la zona central y los trabajadores en la base. Sin embargo, la organización se subdivide no sólo en niveles jerárquicos, sino también en diferentes áreas funcionales, tales como fabricación, comercialización, personal, o investigación y desarrollo. El término función incluye todas las actividades en todos los niveles de cada área de especialidad; es decir, junto a la estructura jerárquica, que está íntimamente relacionada con la línea de autoridad, existe la estructura funcional, que nos remite a las áreas de especialización en que se subdivide la organización para lograr sus objetivos. Así, algunas organizaciones pueden tener una estructura llana, constituida por to es funcional; es decir, está estructurada o dividida en áreas funcionales; sin embargo, en este tipo de estructura cada división goza de un alto grado de autonomía para desarrollar sus operaciones, incrementar sus propios mercados y ofrecer respuestas apropiadas a los cambios que se producen en el entorno. Debido a esta última característica, en este diseño se asegura la responsabilidad departamental y se estimula la cohesión entre quienes contribuyen a la elaboración del producto. Asimismo, da a los empleados oportunidades de aprender nuevas habilidades y desarrollar sus conocimientos, ya que pueden desplazarse con mayor facilidad entre las diferentes especialidades comprometidas en dicho producto. No obstante, también presenta algunos inconvenientes. Así, por ejemplo, mediante este tipo de estructura se corre el riesgo de derrochar gran cantidad de recursos humanos si no está lo bastante planificada. En una cadena de mando corta; sin embargo, la mayor parte de las organizaciones segundo lugar, este tipo de estructura tiende a promover la obediencia a las me- suelen subrayar los niveles jerárquicos. Ello dependerá, como veremos, del tama- tas de los departamentos más que a los objetivos de la organización. Por último, ño, la complejidad, el tipo de productos que elabore y la tecnología que emplee, existe el riesgo de un posible aislamiento de los especialistas con respecto al res- entre otras dimensiones básicas, si bien el aumento de niveles jerárquicos suele to de los compañeros. aplicarse fundamentalmente cuando la organización crece en exceso, como una forma de mantener un mayor control por parte de la dirección. En la Administración Pública existen hasta treinta niveles, hecho que nos indica con claridad un excesivo grado de jerarquización y control. Estructura matriz La estructura matriz suele aplicarse a grandes compañías, que desarrollan su actividad en sectores sometidos a rápidos cambios: sectores de la aeronáutica, Por otro lado, la expansión lateral suele aplicarse a organizaciones con un gran staff y de carácter tecnocrático. electrónica, química, construcción, etc. Aunque por el momento no hay demasiado consenso sobre su definición, el objetivo que se persigue mediante este tipo de estructura es que funcione como una red de relaciones, más que como Estructura en función del producto o del proyecto una simple relación entre línea y staff. En la medida en que las organizaciones crecen y se hacen más complejas, los En general se asume que la coordinación de proyectos en las organizaciones mercados más variables y el entorno externo más incierto, tienen que buscar puede identificarse a partir de una escala de complejidad progresiva, que iría otros tipos de estructuras más adecuadas a las nuevas situaciones que se les pre- desde el establecimiento de normas y programas, pasando por la coordinación This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 88 Psicología de las organizaciones Editorial UOC 89 Capítulo II. Psicología de las organizaciones e integración de equipos y departamentos, hasta la organización matriz, que tán a punto de quedarse obsoletas por la rapidez con que se producen los cam- pretende, ante todo, la coordinación de los elementos anteriormente expuestos. bios; sin embargo, aún no se dispone de una idea clara sobre cómo serán tales Para identificar una organización matriz algunos autores se refieren a la exis- estructuras en el siglo que acabamos de iniciar. En un estudio realizado recien- tencia de dos jefes, uno funcional y otro como responsable del proyecto. Existe, temente por The Economist Intelligence Unit y Andersen Consulting, a partir por tanto, una cadena de mando dual, generadora, a veces, de conflictos. de una muestra de trescientos cincuenta directivos, se trata de clarificar, preci- Precisamente por la complejidad que implica este tipo de estructuras, éstas no samente, cómo serán las organizaciones del futuro, tarea que no parece nada fá- suelen ser frecuentes en el mundo de los negocios, si bien en los últimos años su cil, pues son muchos los factores que pueden influir en su configuración. A avance ha sido notorio. En todo caso, parece que para que pueda establecerse una pesar de todo, en lo que coinciden la mayoría de los enfoques y modelos em- estructura de estas características es necesario que se den tres condiciones: un alto presariales es en la necesidad de que las empresas sean cada vez más flexibles, grado de presión externa, exigencia de una alta capacidad para el procesamiento desde el punto de vista de sus estructuras. de información y fuertes presiones en el proceso de distribución de recursos. En todo caso, lo que se está produciendo en esta progresiva evolución del tra- Entre las ventajas que ofrecen las estructuras matriciales podríamos destacar bajo, en el modo de organizarlo y de estructurarlo es una profunda revolución las siguientes: crean especialidades, posibilitan el desarrollo de conocimientos de los recursos humanos y de los estilos de vida de la gente, pues en la actuali- para todos los proyectos, potencian la flexibilidad de los empleados, estimulan dad el nuevo centro de trabajo parece requerir una estructura organizativa dife- la comunicación de equipos de proyectos y departamentos, reconocen y propor- rente, quizá una ubicación física distinta y, sin duda, una nueva cultura cionan mecanismos para enfrentarse con los conflictos derivados de las múltiples fuentes de poder existentes en la organización haciendo que se desarrollen de un modo constructivo, disponen de mecanismos ágiles para afrontar los cambios que se producen en el entorno mediante la modificación del énfasis entre aspectos funcionales y los orientados hacia proyectos. No obstante, es difícil introducir este tipo de estructura en una organización que ya esté funcionando con otra clase de estructura. Además, incrementa en un alto grado la ambigüedad de rol que, por consiguiente, generará altos niveles de estrés y ansiedad al asignar a los empleados tareas correspondientes a distintos departamentos. Por último, el desempeño suele ser más bajo que en las organizaciones de tipo funcional, ya que a veces crea demandas inconsistentes que pueden derivar en conflictos no productivos y en crisis de la dirección, sobre todo a corto plazo. empresarial. Todos éstos son problemas de hondo calado que afectan al bienestar de las personas y, en este sentido, los psicólogos sociales tendremos que esforzarnos por ofrecer respuestas satisfactorias, ayudándonos para ello de los avances tecnológicos y de las nuevas formas de estructura que éstos hacen posible. Presentemos, pues, aunque sea brevemente, estos nuevos tipos de estructuras, algunas de las cuales no son más que el resultado de diferentes modos de adaptación de la estructura piramidal clásica. Estructura en forma de reloj de arena La estructura que adopta la forma de un reloj de arena se caracteriza por la casi total eliminación de los niveles intermedios. Ello ha sido posible gracias a la implantación de la moderna tecnología de la información, que facilita la coordinación entre el nivel estratégico y el nivel operativo sin necesidad de disponer de los niveles intermedios que actuaban en las organizaciones antiguas 1.4.2. Otros tipos de estructuras más orientadas al futuro como meros canales de información y de supervisión. El problema que presenta este tipo de estructura es que no potencia la promoción y ello se compensa mediante la rotación de puestos, con la capacitación Las estructuras organizativas que acabamos de describir y que han servido de en diversas habilidades y a través de un salario con una parte variable según el base para la creación y desarrollo de las empresas a lo largo del siglo pasado es- nivel de rendimiento. A pesar de estas medidas paliativas, este tipo de estructu- This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 90 Psicología de las organizaciones Editorial UOC 91 Capítulo II. Psicología de las organizaciones ras puede generar alienación y tensiones entre los trabajadores de la base, con productos y/o servicios y, por tanto, favorece la diferenciación de la organización lo que se dará una buena oportunidad de crecimiento y capacidad reivindicativa con respecto a la competencia. Esta nueva forma de concebir la estructura de las organizaciones actuales es a los sindicatos. compartida por otros autores, entre los que se encuentra Handy (1995) y su deEstructura en forma de racimo nominada estructura de trébol. Este diseño está compuesto virtualmente por tres La estructura denominada en forma de racimo se caracteriza por ser los equi- tipos diferentes de profesionales: los que pertenecen al núcleo duro o central, con un alto nivel de conocimiento y con una vinculación permanente; un se- pos las unidades estructurales primarias. Por consiguiente, la organización estará constituida por un equipo estratégi- gundo grupo constituido esencialmente por teletrabajadores, que trabajarían a co y por otros múltiples equipos superpuestos de personal técnico y operativo. tiempo parcial y de una forma discontinua y, finalmente, un tercer grupo per- Así pues, la organización adoptará una orientación horizontal en lugar de ver- teneciente a otras empresas, en las que se externalizarán las funciones que no se tical. consideren nucleares y que serán las empresas de outsourcing. En este tipo de estructura se requiere que los empleados se entrenen en dife- El modelo de las competencias nucleares presenta una serie de características rentes habilidades y competencias para alcanzar una mayor polivalencia, y ope- que son, precisamente, las que hacen que las organizaciones se adapten de for- rar y desarrollar funciones en diversos procesos. No obstante, es ese cambio ma más satisfactoria a los entornos actuales. Así, con esta estructura cada orga- continuo al que está sometido el trabajador y el conflicto interpersonal y estrés nización aporta al conjunto de la red lo que sabe hacer mejor que ninguna otra, personal derivado de ello lo que constituye su principal problema. Por ello, por lo que el conjunto de empresas que conforman dicha red se verá beneficia- como medidas paliativas suelen recomendarse la formación continua y el sala- do con la aportación de las excelencias de todas y cada una de éstas. rio con una parte variable, según el desarrollo de habilidades y competencias. No obstante, para que funcione de forma adecuada, es necesario que exista confianza entre los distintos miembros que constituyen la red, pues su interde- La estructura virtual: el modelo de las competencias nucleares pendencia es total. Además, la información debe ser fluida entre los socios y en- Prahalad y Hamel (1995) trabajan en un modelo denominado “modelo de tre éstos y los clientes y, por último, la red ha de ser gestionada de forma global. las competencias nucleares”7 desde el que sostienen que la empresa global ha En este último sentido, la empresa que debe asumir el liderazgo y gestionar el muerto y que las organizaciones del futuro han de sustentarse en dos principios conjunto de la estructura es aquella que se sitúa en el núcleo de las actividades, esenciales: aceptando las demás esta función de liderazgo sin reticencia alguna. Las ventajas que se derivan de este tipo de estructura son múltiples y de gran • Concentrarse sólo en unas cuantas actividades nucleares en las que deben calado, aunque podríamos destacar la excelencia, optimización, sinergia y competitividad. ser las mejores. • Integrarse en redes, mediante subcontratas o socios que realicen el resto de las actividades para completar el proceso productivo. También debemos poner de manifiesto los inconvenientes o desventajas que presenta: Esta forma de actuar, que puede ser aplicable a una gran variedad de productos y servicios, contribuye a incrementar el valor percibido por el cliente de dichos • En primer lugar, el hecho de que la organización no identifique claramente cuál es su núcleo básico de actividades y, por tanto, desconozca las competencias esenciales que debe mejorar de un modo permanente. 7. Ver este modelo en: G. Hamel, E. Ballarin, y C. Prahalad (1995). Compitiendo por el futuro: Estrategia crucial para crear los mercados del mañana. Barcelona: Ariel. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 92 Psicología de las organizaciones • En segundo lugar, la búsqueda y selección de socios, ya que dependiendo de cómo se realice y con quién se lleve a cabo nos aseguraremos nuestra propia supervivencia o no. • En tercer lugar, al ser una estructura múltiple e interdependiente, es necesario que las relaciones que se establezcan entre los diferentes miembros de la red estén presididas por la honestidad y por la transparencia, algo nada fácil de lograr si no existe una cultura empresarial sustentada en dichas claves. • Finalmente, la incompatibilidad de objetivos entre los distintos miem- Editorial UOC 93 Capítulo II. Psicología de las organizaciones su funcionamiento, coparticipando los socios en el capital social”. Este tipo de estructura es, ciertamente, de una gran complejidad, y entraña graves dificultades; es decir, las comunes a las alianzas estratégicas, las derivadas de la coparticipación de sus socios en el capital y las específicas internacionales, lo cual las hace de difícil aplicación. Todas estas formas de alianzas que adoptan las empresas no tienen otra finalidad que la de fortalecer sus posiciones en los mercados, dotarse de más y mayores fortalezas, superar sus propias debilidades; sobrevivir, en suma. Pero requieren, ante todo, compartir una cultura basada en la confianza, en la cooperación y en la transparencia, y asumir que el cambio es el motor de su dinámica y el cliente el referente permanente de sus metas. bros de la red provocará, sin duda, una quiebra y, por consiguiente, una pérdida de oportunidad estratégica para lo que se constituyó esa estructura en forma de red. 2. El marco epistemológico Formas de desarrollo de la estructura virtual La estructura virtual puede adoptar diferentes formas para desarrollarse. Una de las más importantes es por medio de alianzas estratégicas, bien en forma de uniones temporales de empresa (UTE), bien mediante las denominadas joint ventures. Las alianzas estratégicas suponen “una unión temporal de empresas, con carácter de cierta estabilidad, para explorar una oportunidad específica de mercado, siendo cada una de ellas responsable en su función y todas ellas como conjunto” (Cuesta, 1998, p. 29). Las alianzas pueden ser de carácter vertical –cuando las distintas empresas pertenecen a diferentes niveles de la cadena de suministro al cliente–, de tipo horizontal –cuando las diferentes empresas se encuentran en el mismo nivel de la cadena de suministro– o entre competidores –cuando cada una de las empresas trata de conseguir mediante esa alianza lo que los otros socios poseen en mayor grado que ella–, bien de un modo cointegrado o complementario. Sin duda, el tipo de Psicología de las organizaciones que se ha hecho y que en la actualidad se está desarrollando obedece a las cuestiones que en cada momento la comunidad científica y académica se ha planteado, ya que son éstas las que van a determinar nuestra forma de aprehender la realidad organizacional, nuestra forma de investigar en estos contextos y sobre ellos y nuestra forma de intervenir sobre los mismos. En este sentido, desde un punto de vista epistemológico, son varios los interrogantes a los que habría que responder: 1) ¿Cuál es la naturaleza de la realidad que denominamos organización y cuál la del individuo que trabaja en ella? 2) ¿Qué podemos conocer sobre la realidad de las organizaciones y sobre el Por lo que se refiere a las uniones temporales de empresas, como su propio nombre indica, se trata de “un sistema de colaboración entre empresas durante cierto tiempo, determinado o indeterminado, para el desarrollo o ejecución de una obra, servicio o suministro, sin personalidad jurídica propia” (Cuesta, 1998, p. 37). Con este tipo de alianzas las empresas tratan de ampliar su potencial, compartiendo riesgos y beneficios, desarrollándose en proyectos concretos y claramente definidos. En relación con las joint ventures hemos de decir que “son empresas con personalidad jurídica propia que se crean con el fin de realizar las actividades objeto de la cooperación, que, a su vez, está controlada por dos o más empresas directamente interesadas en trabajador? Esto es, ¿qué modelos de conocimiento de estas realidades vamos a utilizar? 3) ¿Qué concepciones de hombre y de organización se derivan del modelo de conocimiento elegido? En Psicología de las organizaciones, como en el resto de las ciencias de la organización y demás ciencias sociales, los aspectos conceptuales, teóricos y metodológicos han quedado durante mucho tiempo bajo el auspicio de la This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 94 Psicología de las organizaciones concepción positivista de la ciencia, que se plasmó en el uso de una perspectiva racional en el estudio de las organizaciones y en la utilización de una metodología eminentemente cuantitativa. No es hasta finales de los años setenta y principios de los ochenta cuando se produce una crisis paradigmática en el análisis científico de las organizaciones, pasando a ser estudiadas desde una perspectiva construccionista, y en las que el objeto de estudio de nuestra disciplina dista mucho de ser lo que fue en sus comienzos e, incluso, lo que ha sido hasta hace muy poco. Los aires de crisis paradigmática vuelven a resurgir con fuerza en la década de los noventa, de la mano de autores como Campbell, Astley y Zammuto, Donaldson, Marsden y Katzell. Sin duda, acercarnos a estas dos grandes aproximaciones al estudio de las organizaciones os va a servir de gran ayuda para poder comprender y ubicar los postulados básicos de los que se parte en cada uno de los paradigmas que han servido de guía al desarrollo teórico de nuestra disciplina. Asimismo, os va a permitir entender las principales controversias y enfrentamientos metodológicos existentes en las ciencias sociales, pues en última instancia no son más que el reflejo de la adscripción y fidelidad del investigador a alguna de estas dos concepciones y, por tanto, a sus presupuestos ontológicos y epistemológicos que, como veréis a continuación, resultan irreconciliables entre sí. 2.1. La concepción positivista de la ciencia y su influencia sobre el conocimiento de la realidad organizacional La aplicación de los principios positivistas al estudio científico de las organizaciones y del comportamiento de las personas en estos contextos va a determinar en gran medida el análisis y la comprensión de estos fenómenos, así como las estrategias de intervención que se utilicen en estos contextos, máxime si te- Editorial UOC 95 Capítulo II. Psicología de las organizaciones Bases ontológicas, epistemológicas y metodológicas del positivismo Desde un punto de vista ontológico, el positivismo se caracteriza por adoptar una perspectiva realista, según la cual el mundo es independiente del ser humano, de su conocimiento y de su forma de acceso a él, concibiendo, por tanto, la realidad como única y absoluta. Por otro lado, también se da por hecho la naturaleza individualista y biológicamente determinada del ser humano (Ovejero, 2000). Esta concepción sobre la naturaleza del mundo y del individuo nos lleva inmediatamente a una forma concreta de conocer la realidad, a una particular epistemología, basada en el empirismo y en el positivismo. El empirismo es la creencia de que el mundo es realmente como lo percibimos o, dicho de otra manera, de que el mundo lo percibimos tal y como realmente es. Por otro lado, el positivismo se basa en la creencia de que la realidad puede ser revelada por observación (Ovejero, 2000). Una de las consecuencias lógicas de este planteamiento epistemológico es el carácter pasivo que se le otorga al sujeto o sujetos de la investigación social al considerarlos ajenos a la construcción del objeto de conocimiento, a su participación, en este caso, en la construcción de la realidad social que denominamos organización. Así pues, uno de los elementos básicos en los que se apoya epistemológicamente la posición positivista y neopositivista de la ciencia es la denominada concepción representacionista del conocimiento, basada en la convicción de que existe una forma de “ver” los fenómenos que permite captarlos “tal y como son”. Por tanto, es posible obtener información sobre cómo son “en realidad” éstos, aunque no tengamos acceso a la realidad, siendo el método científico el que proporcionará esta mirada objetiva (Ibáñez, 1994). Por otro lado, la concepción representacionista del conocimiento desde la postura del realismo epistemológico parte del supuesto de que un conocimiento es válido, “verdadero”, si se corresponde con la realidad, es decir, si refleja efectivamente la estructura de la realidad (Ibáñez, 1994). Como acabamos de apuntar, desde esta perspectiva positivista será el método científico-positivo el que asegure la posibilidad de obtener un conocimiento objetivo de la realidad y desde el que se garantice, asimismo, la neutralidad axiológica, es decir, la realización de una investigación libre de prejuicios, ideologías o valores del investigador (Guba, 1985). Más concretamente, será el método hipotético-deductivo el método científico por excelencia. nemos en cuenta que la Psicología de las organizaciones ha estado enmarcada en la posición heredada desde sus comienzos hasta hace muy pocas décadas. El positivismo, denominado también posición tradicional o heredada, adquirió un carácter multidisciplinar y se derivó de la instauración a principios del siglo XIX de un modo preferente de conocimiento de la realidad que, dicho sea La influencia positivista se traduce en tres supuestos básicos que van a servir de pilares durante mucho tiempo a la orientación teórica, a la investigación y a la intervención en el mundo del trabajo y de las organizaciones: supuesto del realismo, del objetivismo y de la racionalidad. Los dos primeros supuestos nos lle- de paso, se va a mantener inalterable hasta mitad del siglo XX. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 96 Psicología de las organizaciones van a la asunción de que la organización es una realidad objetiva y “natural” y, por ello, su estudio debe realizarse desde una perspectiva descriptivo-explicativa. Editorial UOC 97 Capítulo II. Psicología de las organizaciones f) Creencia de que es posible realizar en el proceso de toma de decisiones una elección óptima que permita la consecución de las metas de la organización. Siguiendo el esclarecedor discurso de Ibáñez (1994), lo que se pretende desde una aproximación representacionista del conocimiento al estudio de las organi- Desde estos postulados, se puede concluir que las organizaciones se conciben zaciones es captarlas tal y como son, posibilitando la construcción de un corpus como sistemas diseñados racionalmente para la consecución eficaz de sus obje- de conocimientos que se corresponda y que refleje la realidad de la organiza- tivos. Así, por ejemplo, las contempla Etzioni (1964) cuando sostiene que éstas: ción; o, dicho de otro modo, se trata de traducir al nivel del conocimiento el “análogo” de la organización, gracias a una descripción lo más precisa y acertada posible de los diversos aspectos que la definen y caracterizan. Desde el supuesto de la racionalidad, se asume que las organizaciones son sistemas racionales creados con el fin de conseguir unos determinados objetivos, por medio de una serie de procedimientos racionales y eficientes. “Son unidades sociales deliberadamente construidas y reconstruidas para lograr unas metas específicas”. A. Etzioni (1964). Modern organizations (p. 3). Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. Es desde este diseño racional como se entiende la tendencia a incorporar me- Efectivamente, una de las manifestaciones más inmediatas del positivismo canismos (división de funciones y de autoridad, diferenciación de roles y de ni- aplicado a las ciencias sociales fue la adopción de una filosofía eminentemente veles jerárquicos, etc.) que permitan el control del comportamiento de los racionalista en el análisis de las organizaciones, tanto desde el punto de vista teórico como desde la práctica profesional. Esta filosofía partió de unos supues- trabajadores, orientándolos hacia una consecución adecuada de sus fines. Resumiendo, y haciéndonos eco de las palabras de Peiró (1983): tos o premisas muy claras y contundentes acerca de la naturaleza de las organizaciones y de las personas que trabajan en ellas, y que pueden ser resumidas en los puntos siguientes: a) El trabajador es concebido como un actor pasivo y apolítico, capaz de realizar un trabajo y de aceptar órdenes, pero no de llevar a cabo una acción de iniciativa o de ejercer influencia de manera relevante. En definitiva, es una pieza “[…] en el enfoque positivista […] la realidad organizacional se acepta como dada y apenas se considera la implicación del observador o de los propios miembros como constructores de esa realidad. Se ha supuesto, además, que tanto los participantes, como los observadores comparten su percepción de esa realidad y un mismo universo de discurso, de modo que, en muchas ocasiones las evaluaciones de la organización son obtenidas a partir de los juicios de los participantes que, a su vez, son evaluadas, analizadas y teóricamente interpretadas por los investigadores.” más de las que la organización dispone para alcanzar sus objetivos. b) Existencia de un consenso o de una congruencia “natural” entre las metas J. M. Peiró (1983). Psicología de la Organización (p. 431). Madrid: UNED. de los individuos y las metas de la organización. c) Búsqueda exclusiva de la supervivencia de la organización, sin atender a los intereses particulares de los miembros que la componen y, como consecuencia, búsqueda de estrategias para incrementar la eficacia en la consecución de 2.2. La concepción construccionista de la ciencia y su influencia en el estudio de las organizaciones sus objetivos. d) Convicción de que es la Dirección la que debe tener la responsabilidad de Si nos centramos en la influencia que la concepción construccionista de la organizar los diferentes elementos de la organización –incluidos los trabajado- ciencia ha tenido y tiene en la evolución contemporánea de la Psicología de las res– y orientarlos hacia la obtención de fines económicos. organizaciones, tanto en EE.UU. como en Europa, observamos que los estudios e) Creencia de que los criterios para definir la eficacia de la organización son únicos o, al menos, precisos y concretos. sobre las organizaciones y sobre el comportamiento laboral de las personas dan un giro radical, pues en ellos se empieza a desterrar o, al menos, a cuestionar los This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 98 Psicología de las organizaciones tres supuestos básicos (realismo, objetivismo y racionalidad) que han sustentado tradicionalmente la aproximación positivista a esta realidad social. Postulados ontológicos, epistemológicos y metodológicos en los que se sustenta el enfoque construccionista 1. Carácter construccionista de la realidad social Desde el punto de vista ontológico, frente al realismo característico de la tradición positivista, en esta aproximación alternativa se apuesta por el relativismo, posición ontológica que, paradójicamente, ya defendió Giambatista Vico en el siglo XVIII, cuando, por medio de su obra, insistía en el carácter construido de la realidad social. Bajo este enfoque, pues, se enfatiza la idea de que la realidad es un resultado de las prácticas humanas y de la propia actividad de los seres humanos. No obstante, en esta concepción de la realidad social también se encuentra implícita una perspectiva dialéctica, desde la que no tiene cabida la dicotomía ontológica individuo-sociedad, pues se trata de un proceso de mutua creación, de relaciones recíprocas, en el que el individuo y la sociedad se construyen y se transforman mutuamente en la interacción social. 2. Concepción simbólica de la realidad social Desde la perspectiva construccionista se parte de la idea de que los objetos no poseen en sí mismos un conjunto de propiedades, sino que éstas son “construidas conjuntamente” por las personas mediante la comunicación, el lenguaje y las prácticas culturales. De esta premisa básica se deduce, por tanto, que la realidad social no es más que un mundo de significados compartidos entre los individuos, siendo esta dimensión simbólica la que precisamente permite adjudicar propiedades a los objetos externos. 3. Naturaleza histórica de la realidad social Editorial UOC 99 Capítulo II. Psicología de las organizaciones Sin duda, la asunción de estos planteamientos ontológicos y epistemológicos que subyacen a la perspectiva construccionista conlleva, asimismo, la elección de unas opciones metodológicas concretas o, como indica Íñiguez (1995), la utilización de unos instrumentos analíticos que descansen en la interpretación y en la comprensión de los procesos sociales. Es decir, nos hallamos ante una nueva propuesta metodológica desde la que no se pretende explicar, predecir y controlar la realidad, ni tampoco aprehender el objeto de estudio de manera empírica y neutra y, ni mucho menos, desde una consideración de separación entre el investigador que conoce y el objeto a conocer (Wiesenfeld, 1999). Bajo este enfoque se entiende la inclinación de los autores que comparten esta aproximación a la realidad social hacia la utilización de los métodos cualitativos, ya que en éstos se encuentra implícito el reconocimiento de la naturaleza socialmente construida de la realidad, así como la íntima relación que existe entre el investigador y los fenómenos sociales que estudia. Asimismo, desde esta aproximación metodológica se asume que la investigación no está libre de valores, sino que, por el contrario, éstos van a jugar un papel determinante, influyendo en las diferentes etapas del proceso investigador, tales como la elección de los problemas objeto de estudio, de los marcos teóricos en los que se va a sustentar o de los diseños de investigación. Profundizando un poco más, se puede afirmar que el carácter subjetivo que adquiere la investigación en este enfoque se deriva de los sesgos que introduce la propia historia del investigador en su aproximación al objeto de estudio y en su interpretación de las narraciones de los informantes. Por otro lado, son numerosos los métodos y las técnicas que se pueden utilizar desde una aproximación construccionista al conocimiento de la realidad social. Ibáñez e Íñiguez (1996) destacan cinco métodos cualitativos: la investigación-acción participante, el método etnográfico, la grounded theory, el análisis del discurso y el análisis conversacional y cuatro técnicas de recogida de información: la observación participante, la entrevista, las técnicas grupales y las técnicas documentales.8 Desde los nuevos postulados en los que se basa la búsqueda y la creación de conocimiento sobre el mundo que nos rodea, se reconoce el carácter histórico de los fenómenos sociales, pues éstos no pueden estudiarse desligados del contexto espacial y temporal donde ocurren. De este modo, observamos que esta nueva orientación histórica no es más que una consecuencia lógica de la concepción de la realidad como una producción humana que, inevitablemente, se modifica en el espacio y el tiempo. ción representacionista del conocimiento en el estudio de las organizaciones, 4. Naturaleza propositiva del ser humano tanto en su versión neopositivista como realista (Ibáñez, 1994). Desde los nue- Uno de los presupuestos ontológicos con respecto a la naturaleza del ser humano gira en torno al reconocimiento de la “agencia humana” y se sustenta en el carácter intencional de la conducta. Esto es, la conducta de las personas se define como un comportamiento “autodeterminado” y “autodirigido”, sobre la base de una serie de intenciones y de decisiones elaboradas internamente. Como señala Ibáñez (1989), esta nueva concepción anula el principio positivista del determinismo causal universal, utilizado para explicar la conducta de los seres humanos. 8 Así pues, desde este nuevo enfoque se va a poner en entredicho la concep- vos postulados se plantea la imposibilidad de mirar objetivamente la organización, pues dicha mirada está mediatizada por un conjunto de teorías. Es más, la 8. Para profundizar en los aspectos metodológicos de este enfoque podéis acudir a: L. Íñiguez (1995). Métodos cualitativos en Psicología Social: Presentación. Revista de Psicología Social Aplicada, 5 (1/2), 5-26; E. Wiesenfeld (1999). El lugar del investigador/a en las investigaciones cualitativas: ¿Promesas (in)cumplidas? Avepso, XXII, 2, 123-144. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 100 Psicología de las organizaciones organización no existe como tal, antes de que una determinada teoría la localice e instituya como fenómeno. Por otro lado, centrándonos en la crítica a la ver- Editorial UOC 101 Capítulo II. Psicología de las organizaciones Weick (1969) concibe las organizaciones como “cuerpos de pensamientos” y las define como: sión realista, se afirma que no hay un acceso directo e independiente a la realidad; más bien se accede a ella por medio de conocimientos, de construcciones que elaboramos para decir cómo es esa realidad. “Formaciones sociales continuamente creadas y recreadas por los actores organizacionales. Éstos son quienes confieren sentido, representan y, con ello, construyen esas organizaciones”. Por tanto, podemos concluir que la organización no es una realidad que está ahí fuera, independientemente de nuestro conocimiento y susceptible de ser descrita, sino que se trata de un fenómeno socialmente construido; es decir, las descripciones de la organización se realizan desde los juegos del lenguaje que circulan entre los teóricos, investigadores y expertos en esta realidad, siendo tales juegos los que precisamente inciden en la imagen que se construye de aquélla (Ibáñez, 1994). K. Weick (1969). The Social Psychology of organizing. Reading, Mass.: Addison-Wesley. En la misma línea se expresan Walsh y Ungson (1991) cuando nos dicen que las organizaciones son: “Una red de significados inter-subjetivamente compartidos, que se mantienen a través del desarrollo y uso de un lenguaje común y de la interacción social diaria”. Asimismo, se asume el carácter histórico y dinámico de los fenómenos organizacionales. Esta premisa conlleva, a su vez, dos implicaciones importantes: J. P. Walsh y G. R. Ungson (1991). Organizational memory. Academic of Management Review, 16 (1), 60. • En primer lugar, desde este momento se plantea la necesidad de introdu- Bajo este enfoque observamos que la realidad que se denomina organización cir la dimensión temporal en el estudio de esta realidad social, pues se no es más que el resultado del conjunto de percepciones y de creencias que considera de gran importancia por su papel moderador y modulador de mantienen los individuos y que se han configurado mediante un proceso de in- las relaciones de interacción entre el individuo y la organización. teracción social. • En segundo lugar, orienta la investigación hacia el empleo de diseños de Por otro lado, la conceptualización de la organización como paradigma alu- investigación longitudinales, desde los que se haga plausible observar la de a la existencia en el interior de la organización de un sistema de significados influencia del paso del tiempo en los procesos de interacción desarrolla- compartidos o, en términos kuhnianos, de un conjunto de ejemplares compar- dos en este contexto. tidos, necesario para guiar e integrar las conductas e interpretaciones de los miembros sobre la propia organización y su entorno, así como para controlar su Por otro lado, desde la aproximación emergente, aparece una nueva concepción de la organización, radicalmente opuesta a los criterios de racionalidad que sustentaron el estudio de las organizaciones desde el marco positivista, y más cercana a una interpretación sociocognitiva. Bajo este enfoque, dos son las perspectivas más relevantes: la psicológica, desarrollada por Weick (1969) y la sociológica, planteada por Brown (1978).9 comportamiento y fomentar en los mismos un sentimiento de identidad y de pertenencia a la empresa. Si nos centramos en la definición del trabajador adoptada por la aproximación construccionista, observamos que en ésta se recogen los criterios de agencia y de autonomía expresados anteriormente, así como la concepción de la organización como sistema político. Así, el ser humano se va a considerar desde una dimensión esencialmente social, asumiendo su carácter político y activo, y, por ello, su capacidad de construir su propio destino y de defender sus propios 9. La perspectiva sociológica la podéis encontrar en: R. Brown (1978). Bureaucracy as praxis: Toward a political phenomenology of formal organizations. Administrative Science Quaterly, 23, 365-382. intereses. Desde esta consideración se entiende, por ejemplo, la asunción de las organizaciones como arenas políticas. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 102 Psicología de las organizaciones 2.3. Los paradigmas que han servido de guía al desarrollo teórico en Psicología de las organizaciones Editorial UOC 103 Capítulo II. Psicología de las organizaciones esas diferentes concepciones o modos de ver la organización, sin olvidar que no podemos restringir el campo de estudio de la Psicología de las organizaciones a los procesos psicológicos y psicológico-sociales de la organización, pues ello su- A lo largo del siglo XX, período durante el cual se ha configurado la disciplina, han existido distintos paradigmas que han servido de paraguas a las múlti- pondría una opción tan artificial que difícilmente podríamos explicar dichos procesos exclusivamente desde su nivel correspondiente. ples teorías de corto y medio alcance que se han elaborado para explicar las También debemos comprender que la dinámica real de las organizaciones no diversas dimensiones de la organización. En consecuencia, estos paradigmas se puede aislar y congelar en un nivel, sino que está en permanente interacción, han guiado, asimismo, el desarrollo y el perfil definitivo de nuestro campo de construyéndose desde todos los niveles y siendo cada uno de ellos el resultado estudio, facilitando una comprensión cada vez más compleja, conflictiva e im- de tales interacciones. predecible tanto de la estructura normativa formal, como del comportamiento de las organizaciones.10 Por otra parte, no desarrollaremos los diferentes modelos teóricos que constituyen cada uno de los paradigmas, pues ello nos llevaría a ocupar gran parte De hecho, sería muy difícil explicar la evolución de la Psicología de las orga- del espacio de que disponemos en este capítulo y no podríamos plantear otros nizaciones y de la teoría de las organizaciones en general, sin tener en cuenta aspectos que hemos considerado relevantes. Además, hemos pensado que los estos paradigmas,11 que subyacen de forma clara a cuantos modelos teóricos se distintos modelos teóricos comparten las características esenciales de los respec- han desarrollado en el campo. tivos paradigmas, por lo que disponéis de un marco suficientemente compren- La consideración de esta perspectiva nos permite dotar de sentido a cuantos sivo para aproximarse a cualesquiera de ellos.12 acontecimientos importantes han sucedido en la historia del estudio de las organizaciones y categorizar cuantas teorías se han venido elaborando de forma sistemática, sea cual sea el punto de vista que se tenga sobre éstas. Existen distintos paradigmas o formas de concebir la organización que no son ni correctas 2.3.1. La concepción de la organización desde el sistema racional cerrado ni falsas; son instrumentos de ayuda que guían nuestra mirada hacia unos tipos y facetas de la organización u otros. El término racional aquí se identifica con la racionalidad funcional o técnica, En este sentido, son muchas las clasificaciones existentes sobre las teorías de por lo que, por medio de este paradigma, se considera que la organización debe la organización, todas ellas aceptables y, en general, no muy distintas; sin em- orientarse a lograr el máximo de efectividad mediante la consecución de unas bargo, coincidimos de forma más amplia con Scott (1981), por lo que seguire- metas predeterminadas. A los individuos no se les pide que participen en la de- mos su taxonomía, basada, fundamentalmente, en dos tipos de criterios: finición e identificación de tales metas, sino exclusivamente que las pongan en sistema cerrado/abierto, racional/natural, como ya hemos tenido ocasión de práctica, hecho que implica un desarrollo acrítico del ser humano, cuyas conse- plantear en páginas anteriores y desarrollaremos a continuación. cuencias entrañan graves riesgos.13 En primer lugar abordaremos las características generales de cada uno de estos paradigmas, analizando las aportaciones concretas que se han hecho desde 10. La historia de la ciencia no muestra un desarrollo continuo, acumulativo, sino con rupturas, crisis y revoluciones para salir de esas crisis. Eso es lo que nos explica con gran lucidez Khun en su obra: Th. S. Kuhn (1981). La estructura de las revoluciones científicas. Madrid: FCE. 11. En palabras de Kuhn (1981), y con un significado eminentemente sociológico, podemos definir un paradigma como aquello que los miembros de una comunidad científica comparten y, recíprocamente, una comunidad científica consiste en hombres que comparten un paradigma. 12. Para conocer los aspectos específicos de cada uno de los modelos teóricos se sugiere el capítulo 3 de la obra: A. Rodríguez (Coord.). (1998). Introducción a la Psicología del trabajo y de las organizaciones. Madrid: Pirámide. 13.Teorías que constituyen el sistema racional cerrado: dirección científica del trabajo (Taylor, 1911), dirección administrativa (Fayol, 1919), modelo burocrático (Weber, 1946) y modelo de la conducta administrativa (Simon, 1945). This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 104 Psicología de las organizaciones Entre las características comunes que encontramos en las teorías que conforman este paradigma destacan las siguientes: Editorial UOC 105 Capítulo II. Psicología de las organizaciones les y eficientes, y al ser humano como un mero agente pasivo manipulado por estímulos externos. Esta concepción sobre las organizaciones y los individuos llevará a considerar el sistema social como algo mecánico, estable y seguro, que 1) Énfasis en la dimensión formal de la organización y, por consiguiente, en opera en un sistema cerrado y, por tanto, planificable, predecible y controlable. la especificación de las metas y en el diseño de una estructura de normas impe- En este sentido, el profesor Bennis (1969) calificó a las organizaciones adscritas rativa que posibilite el logro de tales metas. a este paradigma como “organizaciones sin gente”. 2) La mayoría de los modelos están elaborados por personas que trabajan como directivos en el ámbito de las organizaciones o tienen una concepción eminentemente realista de las mismas. El hecho de que las organizaciones estu- 2.3.2. Concepto de organización desde el sistema natural cerrado diadas fuesen primordialmente las burocracias estatales y las empresas industriales es un síntoma lo bastante ilustrativo. 3) Ninguno de ellos prestará importancia al entorno, que percibirán como estable y seguro. Precisamente ello les posibilita diseñar estructuras organizacionales orientadas hacia la consecución eficiente de unas determinadas metas y entenderán que es responsabilidad de la dirección planificar las actividades de tal manera que se logren dichas metas, para lo cual han de establecer previamente unos principios que sean los que les sirvan de guía. El sistema natural surge a partir del primer tercio del siglo pasado y se desarrolla, en gran medida, como reacción al sistema racional, aunque no debe entenderse sólo en su dimensión crítica, sino que ha contribuido con notable acierto a mostrarnos otras facetas relevantes de la organización.14 Los aspectos en que coinciden los diversos modelos insertos en este sistema son los siguientes: El elemento en el que todos los modelos racionales se centran de una forma 1) Énfasis sobre los aspectos comunes entre organizaciones y otros sistemas, persistente es en los sistemas de control. En este sentido, las estructuras tende- ya que, aunque reconocen características distintas en las organizaciones, el sis- rán a ser centralizadas y jerarquizadas, donde la mayor parte de los miembros tema y los procesos más generales las oscurecen. están excluidos del ejercicio de ese control y, por tanto, sólo podrán obedecer. 2) Todos prestan una gran atención a la estructura informal, que influye de Esta situación se legitima desde los criterios de racionalidad de la dirección, al forma decisiva en la consecución de las metas, así como a las características de sostener que el control es el medio más efectivo de coordinación y articulación los participantes y a las normas de las organizaciones. de actividades y conductas para lograr las metas previamente especificadas. Sin embargo, a pesar de su importancia, desde la mayoría de los modelos que constituyen el sistema racional clásico no se presta atención alguna a los con- 3) La mayor parte de los autores incluidos en este sistema, por no decir todos, siguen el modelo de análisis funcional, aunque después varíe el modo en que lo desarrollan. textos cultural, social y tecnológico, ni al grado de influencia que pueden tener 4) En estos modelos se asume la existencia de ciertas necesidades que debe sobre la estructura, así como tampoco se interesan por el estilo de comporta- cubrir el sistema para sobrevivir y, por consiguiente, todos intentarán descubrir miento de los participantes de la organización, sólo en tanto que instrumentos de una forma u otra, los mecanismos mediante los cuales se satisfacen tales ne- útiles para la consecución de las metas planteadas. cesidades. La filosofía que subyace a cuantos aspectos concretos acabamos de plantear acerca del ser humano, de la organización y de las relaciones entre ellos, se enraizaría en la tradición racionalista y positivista, desde la que se contemplan las organizaciones como máquinas o instrumentos económicos y tecnológicos úti- 14. Teorías que constituyen el sistema natural cerrado: Escuela de relaciones humanas (Mayo, 1945) y de recursos humanos (McGregor, 1960), modelo cooperativo (Barnard, 1938), escuela institucional (Selznick, 1957), modelo del orden negociado (Dahrendorf, 1952), modelo del sistema social (Parsons, 1960). This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 106 Psicología de las organizaciones Editorial UOC 107 Capítulo II. Psicología de las organizaciones 5) En la mayoría de los casos los investigadores desarrollan sus trabajos en el Desde este paradigma y, por tanto, desde los modelos teóricos que lo consti- marco de una mayor variedad de organizaciones, no sólo industriales o tecno- tuyen, se podría hablar de “agrupaciones de gente sin organizaciones”, pues cracias estatales, como sucedía con los trabajos realizados por los autores del sis- todo el énfasis se pone en los miembros en detrimento de la estructura de la or- tema racional clásico. ganización. 6) El entorno, igual que en el sistema racional tradicional, queda relegado a una variable más, concentrando su atención en la actividad interna de la organización y en sus efectos sobre los participantes, y considerándola, lógicamente, 2.3.3. La concepción de la organización desde el sistema racional abierto como un sistema cerrado. Esta falta de atención al entorno es más fuerte en la Escuela de Relaciones Esta perspectiva surge de un nutrido grupo de intelectuales después de la Se- Humanas y de recursos humanos que en el modelo cooperativo de Barnard gunda Guerra Mundial. Éstos crean nuevos campos de estudio, como la ciber- (1938) o, sobre todo, que en la escuela institucional impulsada por Selznick nética o la teoría de la información e impulsan el desarrollo de las aplicaciones (1957), quien considera explícitamente el entorno, aunque sólo en un sentido ergonómicas. El desarrollo y sistematización de esta perspectiva aparecerá en la teoría general de sistemas, elaborada por el biólogo Ludwig Von Bertalanffy a hostil y destructivo. Parsons (1960) mantiene un punto de vista más equilibrado al considerar la relación entre organización y entorno como mutuamente influyente. El entorno en el modelo de Parsons se contempla como el sistema más amplio, en el que se incluye la organización, que presta estabilidad, legitimidad y sostenimiento finales de los años cincuenta.15 A pesar de las notorias diferencias existentes entre las distintas teorías presentadas bajo el enfoque del sistema racional abierto, éstas comparten algunos presupuestos que pasamos a describir, siguiendo a Bolman y Deal (1987): a ésta, y no sólo como fuente de dominación y de resistencia. En este sentido está anticipando la nueva visión de los teóricos del sistema abierto que, lógica- 1) Enfatizan la orientación hacia el logro de metas, a pesar de su ambigüedad. mente, desarrollarán y harán más explícita. Estos aspectos concretos a los que acabamos de hacer referencia, que son comunes a los teóricos del sistema natural, nos llevan a considerar la existencia de una filosofía, de una ética y de una concepción del ser humano propia y específica, que habrá de cristalizar en el modo de concebir las relaciones de los miembros con la organización, en el comportamiento de los propios miembros 2) Mantienen que los principales determinantes de la estructura y de los procesos de la organización son las metas, la tecnología y el ambiente. 3) Consideran, asimismo, que aunque el comportamiento organizativo no sea siempre racional, está gobernado por normas de racionalidad. 4) Piensan que las necesidades, emociones e intereses de los individuos y y en el de la organización como conjunto. La misma filosofía que lleva a los analistas del sistema natural clásico a adoptar unos planteamientos específicos con respecto a los miembros, a la organiza- grupos son poco significativos para la explicación del comportamiento en las organizaciones. ción y a las relaciones entre ellos, hace que asuman un punto de vista consistente en relación con la forma de concebir el comportamiento humano, de tal manera que lo considerarán con un carácter orgánico, evolutivo y espontáneo. Tal perspectiva tiene sus raíces en la tradición naturalista rousseauniana, que confiaba en la pureza natural del ser humano. 15. Teorías que constituyen el sistema racional abierto: Modelos de contingencia (Burns y Stalker, 1961), diseño de sistemas (Emery y Thorsrud, 1969), toma de decisiones (Simon, 1979), cognitivo (Weick, 1969) y jerarquías de las organizaciones (Williamson y Ouchi, 1981). This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 108 Psicología de las organizaciones Los principios sistémicos, por otra parte, serán respetados por todos los autores adscritos a este paradigma, y las características que se subrayan podrían ser resumidas como sigue: la interdependencia de las partes de todo sistema, su in- Editorial UOC 109 Capítulo II. Psicología de las organizaciones abiertos no han sido reemplazados, sino que se combinan con los naturales. 17 Pasemos a enumerar sus principales características: teracción permanente con el entorno, con independencia de la complejidad y variabilidad de la naturaleza de su estructura y de la turbulencia del entorno con el que se enfrente. Con la introducción de estos principios pasamos a considerar 1) Se enfatiza la concepción del entorno como determinante de la estructura del comportamiento y de la dinámica de la organización. las organizaciones no ya en su dimensión mecánica (sistema racional cerrado) 2) Las organizaciones son contempladas como sistemas orgánicos, imbuidas u orgánica (sistema natural cerrado), sino en su dimensión social. Las organiza- por un fuerte impulso para sobrevivir y para mantenerse a sí mismas como sis- ciones son concebidas como sistemas débilmente acoplados en los que la trans- temas. El desarrollo de estructuras informales y culturas distintivas se considera misión de información es vital. un medio importante para lograr ese objetivo. Una de las características esenciales de las organizaciones como sistemas 3) Las organizaciones que se sitúan dentro de este paradigma incluyen mu- abiertos es su permanente interacción con el entorno del que deben defenderse chas formas innovadoras desarrolladas recientemente, sobre todo en el sector para preservar su identidad; sin embargo, concebir las organizaciones como sis- servicios. temas abiertos no implica eliminar sus límites, aunque en ocasiones resulte difícil establecerlos.16 Organizaciones colectivistas Ello nos lleva a considerar una segunda característica de los sistemas abiertos, la jerarquía, pues todo sistema es, a su vez, subsistema de otro con el que está incardinado, por lo que delimitar las fronteras entre uno y otro plantea graves dificultades. Una tercera característica, que diferencia a los sistemas abiertos de los cerrados, es su capacidad para asumir entropía negativa, dado que puede importar energía de su entorno. Por último, decir que para que un sistema abierto funcione adecuadamente deberá darse una estrecha relación entre las condiciones del entorno y las características del sistema. Estas nuevas formas de organización se denominan organizaciones colectivistas. Se trata de estructuras que persiguen objetivos difusos y, en consecuencia, requieren estructuras menos formalizadas, tienden a minimizar las normas y los procedimientos escritos e intentan eliminar las gradaciones de estatus entre los participantes, aunque toman en consideración las diferencias en intereses y preferencias. En suma, la calidad de los miembros es lo importante. Las formas colectivistas no sólo exhiben bajos niveles de formalización, sino que mantienen una hostilidad activa contra ella. Son conscientes y enérgicamente antiformales en la práctica, en su ideología y en su sistema normativo. Se oponen frontalmente a los modelos jerárquicos y formalizados convencionales, organizándose de forma contraria al modelo dominante de organización. 2.3.4. El concepto de organización desde el sistema natural abierto Desde la perspectiva del sistema natural, y teniendo en cuenta las caracterísLos modelos racionales abiertos han dominado la teoría y la investigación ticas hasta ahora planteadas, se conciben las organizaciones como colectivida- desde principios de los años setenta; sin embargo, éstos han sido comple- des, cuyos participantes tienen un interés común en la supervivencia del mentados por una serie de aproximaciones orientadas al estudio de las orga- sistema y trabajan en actividades colectivas e informalmente estructuradas nizaciones desde el sistema natural abierto. Por tanto, los modelos racionales 16. En este sentido, Pfeffer y Salancik (1978) consideran que los individuos no pertenecen de forma integral a la organización, porque sólo una parte de las conductas y de sus actividades se desarrollan dentro de sus límites, el resto las realizan en otros sistemas sociales y, a veces, de forma simultánea. 17. Teorías que constituyen el sistema natural abierto: modelo de la ecología de la población (Aldrich, 1979; Freeman, 1982), modelo de la dependencia de recursos (Pfeffer y Salancik, 1978), modelo basado en la teoría marxista (Benson, 1982; Burawoy, 1982) y el modelo de la contingencia estratégica (Hickson y otros, 1971). This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 110 Psicología de las organizaciones Editorial UOC 111 Capítulo II. Psicología de las organizaciones para lograr y asegurar este fin. Pero, además, si consideramos la perspectiva No obstante, afrontar y llegar a comprender esta realidad, que hemos des- del sistema natural abierto, habremos de añadir una nota característica más crito como ambigua, compleja y paradójica, nos exige desarrollar formas de de gran importancia. Las organizaciones serán concebidas como coaliciones de pensamiento más flexibles y abiertas que nos permitan acceder a ella. Es nece- grupos con intereses contrapuestos. sario, por tanto, moldear una nueva sensibilidad que nos haga posible inter- Estas distintas formas de ver la organización: como un sistema informal, co- pretar las organizaciones como procesos en construcción más que como lectivista o como un conjunto de coaliciones; es decir, como sistemas menos de- estructuras acabadas y fuertemente acopladas, por lo que habremos de disponer finidos y ambiguos, menos acoplados estructuralmente, parecen adecuarse de marcos teóricos y metodológicos diversos, con los que podremos dar cuenta mejor a las actuales formas organizativas, cuyo denominador común es la im- de esa realidad que está en permanente proceso de cambio y se desarrolla me- portancia desmesurada que conceden al entorno. diante flujos dinámicos de comportamiento y acción en un entorno de gran incertidumbre. 2.3.5. Consideraciones finales 3. El marco metodológico Desde una aproximación realista al análisis de las organizaciones debemos comenzar por asumir que éstas pueden presentar muchas características al mismo tiempo: complejas, ambiguas, paradójicas e, incluso, contradictorias. La ciencia constituye una actividad humana que pretende descubrir y siste- Esta asunción nos permite, por una parte, hacer una lectura o un diagnóstico matizar nuevos conocimientos sobre la realidad, en este caso la organización, de la organización real más completa, desde un mayor número de perspectivas y, con el fin de conocerla y comprenderla mejor, si bien la ciencia no es el único por otra, evaluar de una forma más crítica las diferentes interpretaciones que se modo de hacerlo. También la religión, el arte, la mitología o la filosofía son for- puedan hacer de tal necesidad. Asimismo, debemos asumir la premisa de que mu- mas plausibles de conocer e interpretar esa realidad. Pero la ciencia, a diferencia chos problemas de las organizaciones residen en nuestra forma de pensar sobre de las aquéllas, utiliza el método científico para explicarla y predecirla. las mismas, por lo que nunca podremos estar seguros de que esas imágenes cons- El método, por tanto, no sólo es necesario, sino imprescindible para avanzar truidas desde nosotros mismos y por nosotros mismos son absolutamente co- en los aspectos sustantivos de cualquier ciencia. Concretamente, en ciencias so- rrectas, más bien al contrario, debemos partir del reconocimiento de un ciales los avances en el conocimiento sustantivo dependen, en parte, de la cali- determinado grado de incertidumbre básica. dad y de la consistencia de los métodos empleados, aunque los métodos Las organizaciones son, al mismo tiempo, burocracias –más o menos estruc- cambian y evolucionan de la misma forma que ocurre con los contenidos de los turadas–, sistemas políticos, culturas y sistemas de toma de decisiones. Asimis- campos de estudio. De hecho, en ciencias sociales se han producido cambios mo, podemos descomponer la organización en distintos conjuntos de variables profundos en múltiples dimensiones, debido tanto a los nuevos contenidos in- relacionadas: estructura, tecnología, política, cultura, recursos humanos. Y, a la corporados y/o reintroducidos en las nuevas formas de abordar los fenómenos vez, podemos considerarlas desde distintos niveles: individual, grupal, sistémi- como a la introducción y uso generalizado del ordenador. Las posibilidades que se abren a los investigadores con el desarrollo de los ac- co e intersistémico. Las descomposiciones o formas de aproximación a las organizaciones las ha- tuales programas informáticos son múltiples con respecto a los diseños de in- cemos nosotros, las construimos nosotros por entender que de ese modo pode- vestigación. En estos momentos es posible disponer de tan abundante y variado mos aprehender y comprender mejor la realidad organizativa. volumen de datos en contextos naturales que los colegas de la pasada genera- This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 112 Psicología de las organizaciones Editorial UOC 113 Capítulo II. Psicología de las organizaciones ción se sorprenderían. De igual manera se verían sorprendidos por la cantidad Parece que no existen razones de peso, pues, para que los investigadores deban de técnicas interpretativas que se han desarrollado en los últimos decenios. Pero constreñirse a un único paradigma y no puedan cambiar cuando lo consideren ne- quizá su mayor sorpresa fuera observar las actitudes irreconciliables que se dan cesario. Lo sensato sería que utilizaran los métodos más apropiados para sus nece- entre los defensores de cada una de las formas de proceder a la hora de hacer sidades de investigación, independientemente de su afiliación paradigmática. ciencia o, simplemente, de mejorar nuestra comprensión acerca del fenómeno No obstante, la realidad es que persisten las polémicas, las controversias y las etiquetas, siendo las más usuales las siguientes: universal frente a particular, co- social que en cada momento estemos estudiando. rrelacional frente a experimental y cuantitativo frente a cualitativo. Estas oposiciones, sin lugar a dudas, han conformado una parte importante de las 3.1. Los enfrentamientos metodológicos ciencias sociales y de la Psicología de las organizaciones. Esperemos, sin embargo, que en un futuro próximo podamos dejar las etiquetas a un lado e ir más allá Además de los problemas mencionados, y que se encuentran estrechamente de estos planteamientos dicotómicos. relacionados con ellos, se van a desarrollar distintas controversias de carácter Nosotros estamos convencidos de la necesidad de utilizar la metodología metodológico, asociadas en el fondo a perspectivas paradigmáticas indepen- cualitativa para conocer y llegar a comprender los procesos que se desarrollan dientes. En palabras de Rist (1977): en las organizaciones y no sólo los resultados en un momento específico. Además, si hemos dicho que el comportamiento humano se desarrolla de “Últimamente la cuestión no son las estrategias de investigación per se. Más bien la adhesión a un paradigma como opuesto a otro predispone a ver el mundo y sus acontecimientos de manera profundamente diferente.” R. Rist (1977). On the relations among educational research paradigms: from disdain to detente (pp. 42-49). Anthropology and Education Quaterly, 8, 43. forma dinámica a lo largo de un proceso en permanente reconstrucción, no se justifica que lo analicemos a partir de un resultado obtenido en un momento concreto. Entendemos que la metodología cuantitativa puede ser pertinente para una descripción somera o una primera aproximación al fenómeno que sometamos a estudio, pero la complejidad y multidimensionalidad de un fenómeno social como es la organización, constituido por tantas aristas, consideramos Estas características paradigmáticas se basan en el supuesto de que un méto- que requiere un nivel de análisis distinto que nos permita comprender no sólo do-tipo está relacionado irrevocablemente con un paradigma que, además, es lo que acontece en un determinado momento, sino los “cómos” y los “porqués” fijo e inmodificable. En este sentido, si se tratan los métodos-tipo como incom- de todo cuanto sucede. Ello nos permitiría comprender mejor, y no sólo contro- patibles, obviamente se incita a los investigadores a utilizar uno de ellos, cuando lar, los componentes parciales de esa realidad que llamamos organización. sería posible una combinación de aquellos que se presten a las necesidades de Consideramos que puede quedar justificada la opción que elegimos si planteamos algunos de los problemas más usuales a los que se enfrentan la metodo- la investigación. Como sostienen Reichardt y Cook (1981): logía cuantitativa y las técnicas de medida derivadas de la misma. “La definición de los métodos-tipo como antagónicos puede muy bien llevar por un camino equivocado la discusión y la práctica metodológica [...]. El hecho de que paradigma y método hayan sido vinculados en el pasado no significa que sea ni necesario ni inteligente hacerlo en el futuro.” L. Reichardt y T. Cook (1981). Paradigms losts: Some thoughts on choosing methods in evaluation (pp. 43-46). Beverly Hills: Sage. 3.2. Los problemas críticos del método Los problemas metodológicos de las ciencias sociales y de la Psicología de las organizaciones, por haberse situado en lugares inadecuados de la ciencia, han This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 114 Psicología de las organizaciones Editorial UOC 115 Capítulo II. Psicología de las organizaciones sido diversos y algunos de ellos graves. Pasemos a destacar los más significati- Así pues, no existen razones de peso para suponer que el método científico vos, con el fin de que tal análisis nos ayude a comprender mejor no sólo esos tenga que ser definido en términos empíricos, basta con que los procedimientos problemas metodológicos, sino la naturaleza de la racionalidad de nuestra dis- utilizados sean públicos y contrastables, a la vez que comprensivos. ciplina. Por otra parte, todo método contiene ingredientes teóricos que inciden sobre el La investigación en ciencias sociales adolece de múltiples dificultades, debi- tipo de acercamiento que hacemos a la realidad. De hecho, cada método nos pro- do a razones de diversa índole, entre las que debemos destacar la adopción porciona un tipo determinado de conocimientos. Esta vinculación entre métodos, como modelo del método científico en su versión positivista, propio de las cien- teorías y resultados nos lleva a pensar que ningún método es un instrumento neu- cias naturales. tro, sino que supone una reactividad intrínseca, lo que hace cuestionable que po- De esta opción se derivan distintos problemas a los que creemos necesario damos otorgar un significado preciso a las exigencias de objetividad científica. prestar atención. Nos referimos a las cuestiones relativas a la racionalidad objetiva, a las explicaciones causales, a la experimentación y a la descontextualización. Veamos cada una de ellas de forma breve. 3.2.2. La explicación causal Otro de los problemas graves que tienen planteadas las ciencias sociales y la Psicología de las organizaciones se refiere a la explicación causal, pues éstas se 3.2.1. La racionalidad objetiva resisten a ser explicadas en términos de causas eficientes. Por ello se hace neceLa racionalidad que subyace en las ciencias sociales y, por tanto, en nuestra disciplina, es, sin duda, una racionalidad científica, caracterizada fundamentalmente por su carácter democrático y público. El método científico requiere que nuestras afirmaciones puedan ser contrastadas por cualquier persona que disponga de los conocimientos y medios adecuados. No obstante, sería un error equiparar el carácter democrático, público y contrastable del conocimiento científico al mero contraste empírico. Enfatizar lo empírico supone reducir el sentido de la cientificidad a su versión positivista, olvidando que la argumentación racional es igualmente democrática, pública y contrastable. Incluso desde una perspectiva empírica, la propia definición de un hecho es el resultado de un proceso de negociación racional en el que están implicados procesos interpretativos que no pueden ser formalizados en su totalidad. Los hechos, por tanto, no bastan para refutar una teoría, aunque sean numerosos y aparentemente duros; es decir, observados y medidos bajo condiciones experimentales, pues los hechos, esencialmente los psicológicos, dependen de la interpretación que hagamos de ellos. De alguna manera, los hechos están construidos desde antes de empezar a investigarlos. Por tanto, el hecho como patente de objetividad científica posee ya poca credibilidad. sario ensayar otros tipos de explicaciones diferentes que incluyan causas finales. Parecen claras, cuando menos, las limitaciones de las explicaciones causales, que excluyen la iniciativa de la respuesta humana y la posibilidad de comprender los fenómenos psicológicos –singularmente intencionales–, de propósitos, fines o significados subjetivos. Autores como Blau (1964) y Katz y Kahn (1978) tienden a relativizar, e incluso a sustituir, la noción de causalidad por conceptos más dinámicos como interacción, retroalimentación, etc., haciendo hincapié en lo que podríamos llamar reciprocidad o simultaneidad causal de varios factores, en la prioridad o primacía causal de alguno de ellos. Es difícil, sin embargo, encontrar alternativas efectivas al tipo de explicaciones causales. No obstante, se desarrollan serios esfuerzos por reemplazar la conocida relación estímulo-respuesta por otros conceptos que asuman el carácter de proceso y de propósito del ser humano. En todo caso, y aunque sólo sea como aspiración, “Más que estar preocupados por ser científicos, habremos de estarlo por explorar las dimensiones verdaderamente significativas de los fenómenos psicológicos.” J. L. Pinillos (1980). Observaciones sobre la Psicología científica. Análisis y Modificación de conducta, 6 (11/12), 12. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 116 Psicología de las organizaciones 3.2.3. La experimentación Editorial UOC 117 Capítulo II. Psicología de las organizaciones En esta misma línea de discurso se sitúa el profesor Pinillos (1930) al afirmar que: El problema que plantea el método experimental deriva de su incapacidad de considerar la complejidad de la realidad social. Las conexiones entre las variables independientes y dependientes, que se suponen simples y directas, son en realidad complejas e intrincadas y el método experimental es incapaz de aprehenderlas, sobre todo cuando pasamos de las conductas más elementales o psicofisiológicas a las acciones complejas derivadas del comportamiento social. Por otra parte, la estabilidad del mundo físico natural no se corresponde con la naturaleza abierta del ser humano y con el cúmulo de interacciones a las que está sometido. Cronbach (1975) sostenía que la identificación demasiado estrecha de las ciencias sociales con la ciencia natural, sostenida durante largo tiempo, las ha orientado hacia una meta inapropiada. Tampoco con intercalar variables intermedias entre la variable independiente y dependiente logramos superar el pro- “El psicólogo es tal vez más vulnerable que la mayoría de los otros hombres de ciencia ..., debido a que su actitud defensiva le ha llevado a adoptar demasiado miméticamente la metodología de las ciencias más avanzadas, sin reparar en que lo que es más útil en un campo, bien no puede serlo en otro”. J. L. Pinillos (1980). Observaciones sobre la Psicología científica. Análisis y Modificación de conducta 6, (11/12), 11. A pesar de todo, existe un amplio consenso en mantener el método experimental tomado prestado de las ciencias naturales, pues la psicología se convirtió en ciencia y adquirió su respetabilidad haciéndose experimental; sin embargo, hay que recuperar esa pérdida de la condición humana, para lo que se requiere un tipo distinto de acercamiento a la construcción de los métodos y de las teorías. blema, pues ni son bien conocidas ni están perfectamente definidas. Además, debemos considerar la dificultad de controlar la condición expe- 3.2.4. La descontextualización rimental, excluyendo la influencia de variables parásitas. Aún se añade una dificultad adicional al problema de la experimentación, debido a la naturaleza de los estados internos, sobre todo los de carácter mental o superior, ya que son inaccesibles a la observación pública como requiere la experimentación clásica, pues están mediados por la historia personal, social y cultural de los sujetos. En un intento de dar respuesta a las exigencias de la validez externa se ha recurrido a los diseños cuasi-experimentales y a los experimentos en situaciones Salvo en momentos muy específicos, hasta finales de los años sesenta, ni desde la Psicología, ni desde la Psicología social, ni tampoco desde la Psicología de las organizaciones se habían considerado los problemas institucionales, económicos e ideológicos de la investigación. Sólo cuando se hace la distinción entre el contexto del descubrimiento y el contexto de la verificación comienzan a sensibilizarse por estas cuestiones, los psicólogos quienes estimulados además por un especial interés por la historia externa de la ciencia y por la epistemología “naturales”, sin que ello haya resuelto del todo las cuestiones planteadas. No social, hacen que se produzcan los primeros conatos de alejamiento de las cien- obstante, como indica Ibáñez (1988): cias naturales. Cada época, nos dirá Manhein, posee su aproximación intelectual, funda- “El problema de la validez externa es un falso problema por cuanto a los experimentalistas lo único que les debe preocupar es que sus teorías sobre la realidad social sean adecuadas y puedan ser mejoradas mediante la experimentación.” mentalmente nueva, y su punto de vista característico y, como consecuencia de J. Ibáñez (1988). Cuantitativo/Cualitativo. En: R. Reyes. Terminología científico-social. Aproximación crítica (p. 408). Madrid: Anthropos. de las organizaciones, una tendencia a olvidar la dimensión histórica del cono- ello, se ve el mismo objeto desde una perspectiva nueva. Sin embargo, durante largo tiempo se ha producido, en especial en Psicología cimiento y del comportamiento humano. En este sentido, los trabajos prove- This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 118 Psicología de las organizaciones Editorial UOC 119 Capítulo II. Psicología de las organizaciones nientes de la sociología crítica, inspirada en el marxismo, del psicoanálisis toengaño en el que, después, al no obtener los pretendidos resultados, no se social, de la psicología social crítica y de la psicología de las organizaciones en su cuestionan los fundamentos del método, es decir, su inadecuación, sino que versión más radical cuestionan a fondo los fundamentos del positivismo cientí- con la ayuda del martillo y el cincel se logran obtener los resultados previstos, fico natural que, como es obvio, afecta al método, ya que las regularidades ob- o cuando menos optimizarlos mediante la manipulación del programa de aná- servadas en estos campos son contingentes con la historia y, consiguientemente, lisis de datos que se utilice en cada caso. Debido a estos problemas que afectan a la metodología cuantitativa, conside- los datos no son repetibles en gran medida. La investigación psicológica se desarrolla necesariamente en un contexto so- ramos razonable explorar otras metodologías que sean más adecuadas para anali- ciocultural, político y económico determinado, lo cual hace que nuestro saber zar, comprender e intervenir en las organizaciones. Concretamente, optamos por no sea tan axiológicamente neutro como se pretendía. En efecto, la elección del la metodología cualitativa por las razones expuestas con anterioridad, empleando problema, su investigación e interpretación son hechos culturales sometidos, diversidad de métodos (métodos basados en la etnografía, en la tradición interac- por tanto, a criterios sociales; incluso el método, aparentemente inexpugnable, cionista, en la lingüística) y de técnicas cualitativas: entrevistas, técnicas grupales en cierta forma participa también de la relatividad de los acontecimientos his- (sesiones de grupo) y técnicas documentales (análisis del discurso institucional). tóricos. Asimismo, creemos que puede ser de interés, sobre todo en diagnóstico e inter- Parece razonable sostener, por tanto, que en ciencias sociales no existen ver- vención, el empleo de las técnicas de simulación y evaluación.18 dades universales y absolutas; más bien al contrario, lo que se da en estas cien- Por último, cabe recordar que la Psicología de las organizaciones, al ser una cias, y en psicología de las organizaciones con mayor énfasis, es una relación disciplina aplicada, no trata de explicar “objetivamente” los hechos sin impli- íntima entre las cuestiones de hecho y las cuestiones de valor, una interpenetra- caciones normativas o valorativas, sino que tiene que partir necesariamente de ción entre valores y ciencia social. La pretendida descontextualización, por con- la aceptación de unos valores determinados, en general cercanos a la dirección. siguiente, además de no responder a la realidad, plantea problemas insostenibles. Y esto es, precisamente, lo que le hace perder credibilidad social. Por tanto, con- Otra de las cuestiones en las que debemos hacer hincapié, por considerarla sideramos inexcusable dirigir nuestra atención, aunque sólo sea en unas breves central para el desarrollo y avance del conocimiento, es la descompensación líneas, a plantear algunas reflexiones sobre este campo de estudio desde una existente entre la atención prestada a las técnicas de recogida de datos y a las perspectiva ética. técnicas de transformación. Hasta ahora se ha puesto el énfasis sobre las segundas en detrimento de las primeras, que aún adolecen de serios problemas. El problema que subyace en esta observación es, esencialmente, el de la medi- 3.3. Aspectos éticos de la investigación e intervención da, cuya importancia ha hecho que aparezca un campo de estudio en Psicología conocido como la teoría de la medida, al que la Psicología de las organizaciones Las críticas realizadas a la Psicología de las organizaciones, aunque han sido ha contribuido de alguna manera, al menos desde el ámbito de la contextualiza- múltiples y de carácter diverso, se podrían sintetizar en las dos siguientes, que ción de los problemas. afectan a su estatuto epistemológico y a su propia legitimidad científica: nos re- La cuestión básica que se plantea en este sentido a los psicólogos en general y, por consiguiente, a los psicólogos de las organizaciones, es que los conceptos que han de medir o evaluar no están suficientemente bien definidos y, por tanto, los instrumentos utilizados plantean graves problemas difíciles de resolver; sin embargo, se actúa como si realmente se tuviesen bien definidos tales fenómenos y las dimensiones que los constituyen, de modo que se produce un au- 18. Consideramos que puede hacerse un acercamiento cabal a la metodología cualitativa a partir de las siguientes obras; T. D. Cook y Ch. S. Reichard (1986). Métodos cualitativos y cuantitativos en investigación evaluativa. Madrid: Morata; L. Íñiguez (1995). (Ed.). Métodos cualitativos en Psicología Social (número monográfico). Revista de Psicología Social y Aplicada, 5, 1/2; S. J. Taylor y R. Bogdan (1992). Introducción a los métodos cualitativos de investigación. Barcelona: Paidós. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 120 Psicología de las organizaciones Editorial UOC 121 Capítulo II. Psicología de las organizaciones ferimos a la elección del objeto de estudio y al papel que desempeña el investi- comunidad de intereses entre trabajadores y dirección, ni entre cada uno de gador-consultor en ese proceso. ellos. Con respecto a la primera, desde la investigación en Psicología de las organi- En esta línea, Barnard (1938) en los años treinta y Korman y Vredenburg zaciones, en muchos casos se ha asumido la existencia de una comunidad de in- (1984), entre otros autores, ya avanzados los años ochenta ponen de manifiesto tereses entre los trabajadores y la dirección a la hora de elegir los problemas que que las metas de la organización son más importantes que las individuales, y hay que investigar, identidad que no siempre ha sido aceptada por los trabaja- ello desde el supuesto, no siempre justificado, de que lo que es bueno para el dores, hecho que ha generado en ocasiones críticas por parte de los sindicatos. individuo como trabajador sólo puede provenir de la organización moderna. En Así, Scott y Hart (1979) plantean que los problemas investigados han sido, en consecuencia, todo comportamiento individual debe ir dirigido a acrecentar la su mayoría, problemas de la dirección (productividad, rotación, absentismo, salud de tales organizaciones. etc.) y no de los trabajadores. El mismo hecho de asumir variables –enriquecimiento del trabajo, motivación, implicación o satisfacción– que interesan en similar medida a ambas partes puede ser, en ocasiones, un planteamiento erróneo.19 Como sostiene Kaplan (1964): “Toda investigación está pagada por alguien y, por tanto, ese alguien influye en la selección de los problemas”. A. Kaplan (1964). The conduct of inquiry (p. 382). San Francisco: Chandler Publishing Company. “La función que se espera del psicólogo de la organización es, precisamente, lubricar la ejecución de las distintas tareas, incrementar la productividad de los trabajadores y mantenerles suficientemente adaptados e integrados al sistema a través de la empresa. El objetivo es claro: integrar a los individuos a las empresas e instituciones, haciendo que se sientan pertenecientes a ellas, obligándoles a cumplir con sus normas y con el principio de realidad que para ellos se ha fijado.” N. Braunstein, M. Pasternac, G. Benedito, y F. Saal (1979). Psicología: Ideología y ciencia (p. 380). México: Siglo XXI. Además, el investigador y el patrocinador seleccionan los problemas que se A este respecto consideramos que el aspecto crítico de este supuesto es que van a investigar según su importancia práctica. Los valores no forman parte de la investigación científica, e incluso son para esa ideología que antepone la organización al individuo no ha sido configurada ella, en principio, indiferentes; constituyen más bien su presupuesto y su marco sólo por propietarios y dirección, sino por investigadores, profesionales y técni- moral, por lo que no apelan ni a la evidencia científica ni a la crítica, sino a la cos, cuya contribución ha sido decisiva para el desarrollo y afianzamiento del sensación evidente y, en todo caso, al consenso del investigador. imperativo organizacional. De todos modos, en relación con nuestra disciplina, los sindicatos han sos- Los valores, sin discusión alguna, interfieren en el proceso de investigación tenido paradojas tales como que la insatisfacción en el trabajo ayuda a que los y en la formulación de teorías; es decir, el investigador sólo ve lo que desea ver trabajadores se afilien a organizaciones sindicales; por el contrario, factores y se cuestiona lo que desea cuestionarse. Por consiguiente, el desarrollo futuro como variedad, enriquecimiento o autonomía en el trabajo están únicamente dirigidos al logro de una mayor productividad y a una desintegración de la fuerza sindical. Estos datos obligan de alguna manera a los investigadores en Psicología de las organizaciones a tener en cuenta el hecho de que no existe una clara de nuestro campo de estudio estará condicionado por el sistema de valores dominante en nuestra cultura. Por otra parte, apuntar el hecho de que en muchos casos se da una contradicción entre las mismas estructuras de poder presentes en muchas organizaciones y el tipo de estructura de la sociedad en la que éstas se integran. 19. Para profundizar en este aspecto, podéis ver: W. Scott y D. Hart (1979). Organizational America. New York: Houghton-Mifflin Co. Un segundo grupo de críticas se centran sobre el investigador-consultor, que, en rigor, también es responsable de las anteriores, aunque estén dirigidas de for- This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 122 Psicología de las organizaciones ma básica a la elección del objeto de estudio y sean previas a la propia investi- Editorial UOC 123 Capítulo II. Psicología de las organizaciones Resumen gación. Concretamente, la influencia de la ideología y el punto de vista del propio investigador influye en la elección de los temas que se van a estudiar, en la metodología que se aplicará y en las teorías que se construirán. Asimismo, habría que destacar el influjo que distintas instituciones, tanto estatales como privadas, ejercen en dichas elecciones. Alguien tan poco sospechoso como Weber, quien no admitía los juicios de valor en las ciencias sociales, reconoció explícitamente que la selección del tema de estudio es un juicio de valor y viene determinado por los valores del investigador y de su época. Hemos dedicado este capítulo a conocer el concepto, los tipos y la estructura En suma, en nuestra modesta opinión la aspiración hacia la que deberíamos de la organización, así como los pilares epistemológicos o paradigmas desde los tender sería lograr en el futuro una mayor multidimensionalidad tanto en la que se han construido sus teorías y el método a través del cual se han desarro- teoría como en la práctica de la Psicología de las organizaciones. Lograr, asimis- llado y se ha avanzado en su conocimiento. Con respecto al concepto, hemos mo, una mayor interrelación organización-sociedad y un campo más amplio de miras en el que estén contempladas también las perspectivas de los trabajadores y de los grupos de presión. Adoptar, en suma, como sugiere Mannheim, un “relativismo escéptico” o una “objetividad relacional” mediante la cual podamos acceder a un conocimiento más comprensivo de la organización. No obstante, esa complejidad a la que nos referimos al hablar de la organización y del comportamiento humano es, en gran parte, una consecuencia y un fiel reflejo de nuestra ignorancia sobre la misma. Cualquier situación o fenómeno es complejo cuando no lo comprendemos, por lo que hay que seguir hacien- señalado diferentes modos de aproximarnos a éstos y en relación con los tipos hemos esbozado los distintos criterios a partir de los cuales se elaboran las diversas tipologías. A continuación hemos abordado la estructura de sus características básicas y de los principales tipos existentes. Cada organización optará por uno u otro, según sus propias necesidades, puesto que no existe un tipo de diseño de estructura que pueda adecuarse a todas las situaciones. Las organizaciones operan en un entorno altamente competitivo, donde se producen rápidos y profundos cambios ante los cuales es preciso responder con do contribuciones sobre aspectos parciales de la realidad organizativa y del rapidez y eficiencia, si bien ello dependerá del tipo de estructura que tenga o in- comportamiento que se desarrolla en su ámbito, pero sin perder de vista que de- tente rediseñar. No debemos olvidar, por último, que la estructura no es más bemos intentar comprender y dar cuenta de cuanto acontece en la organiza- que un componente de la organización y, por tanto, tendrá que compaginar o ción, de cómo acontece y por qué acontece. adaptarse al resto de los componentes para que éstos puedan desarrollarse de En todo caso, la complejidad del comportamiento humano en la organiza- forma fluida y la organización logre el grado de eficiencia y efectividad previsto. ción no debe ser considerada como un obstáculo insalvable para el avance de la Al hablar de estructura, pues, nos referimos a los diferentes tipos que pueden disciplina, pues algunas de esas limitaciones irán desapareciendo en la medida adoptar las organizaciones en su diseño formal, ya que éstas se ven obligadas a en que seamos capaces de instalarnos en otros paradigmas y adoptemos otras operar en un entorno altamente competitivo y variable ante el cual deben res- metodologías que nos permitan incrementar nuestro conocimiento y compren- ponder con rapidez y eficacia. sión acerca del ser humano y de la organización. En cuanto a los aspectos epistemológicos, en primer lugar es conveniente recordar que la mayor parte de las corrientes teóricas desarrolladas en Psicología de las organizaciones hasta la década de los años setenta presentan varios aspectos en común derivados de la influencia ejercida por la concepción positivista de la ciencia. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 124 Psicología de las organizaciones Si llevamos a cabo un análisis partiendo de una perspectiva crítica, podríamos afirmar, como lo hace nuestro colega Paco Fuertes (2000), que estas teorías presentan un carácter “acrítico” al entender que las organizaciones, su dirección y su teorización son actividades desinteresadas, racionales y técnicas. Hasta finales de los años sesenta y principios de los setenta no empezó a entrar en crisis Editorial UOC 125 Capítulo III. El individuo como... Capítulo III El individuo como unidad de análisis La influencia de los valores, percepciones y actitudes en el comportamiento laboral Francisco Díaz Bretones y Manuel Montalbán Peregrín el metaparadigma positivista. En esos momentos emergió una nueva inteligibilidad científica, una nueva manera de aprehender la realidad social y, en nuestro caso, esa realidad que hemos denominado organización. También en relación con los aspectos epistemológicos, hemos expuesto, siguiendo la tipología de Scott (1981), los principales paradigmas utilizados en la construcción del conocimiento de la organización. En esta taxonomía, basada en dos ejes: racional-natural y cerrado-abierto, se habla de cuatro grandes paradigmas que han servido de guía al desarrollo de la Psicología de las organizacio- Introducción nes, bajo cuya sombra se han planteado los múltiples modelos teóricos que han ido surgiendo a lo largo del tiempo, con el fin de explicar el comportamiento humano en las organizaciones. Por último, hemos hecho un recorrido sobre los distintos aspectos del método utilizado en Psicología de las organizaciones, deteniéndonos en los problemas críticos que tiene planteados y en las controversias a las que se ha visto sometido. En este capítulo presentamos dos cuestiones esenciales para comprender el comportamiento humano en las organizaciones desde el nivel individual de análisis: los valores, las creencias y las actitudes, por una parte, y la motivación, por otra. Los valores son elementos de gran importancia para la comprensión del comportamiento humano, pues influyen en nuestras percepciones y en nuestras actitudes hacia determinados acontecimientos, guiando en última instancia el impulso de las acciones que acometemos. Su estudio es fundamental para comprender nuestra forma de comportarnos, tanto de modo individual como colectivo, en las organizaciones. Los valores dan expresión a las necesidades humanas y constituyen un poderoso componente de la motivación. Por tanto, consideramos su estudio y análisis de gran utilidad para comprender la manera como se comportan los seres humanos en las organizaciones actuales. Asimismo, el estudio sobre las actitudes de los empleados hacia el trabajo y hacia la organización es otro de los temas centrales en Psicología de las organizaciones. Históricamente los autores se han centrado en analizar, sobre todo, el grado de satisfacción de los trabajadores, así como los factores que los motivaban, incidiendo, por tanto, más en los factores externos (económicos y no económicos) que internos (personales); sin embargo, en las últimas décadas se están abordando otros aspectos de gran relevancia para una mejor comprensión This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 126 Psicología de las organizaciones Editorial UOC 127 Capítulo III. El individuo como... del comportamiento en las organizaciones, tales como la actitud hacia los líde- El ciclo que hasta entonces se había mantenido para enlazar producción, res, actitudes de abandono de la organización o la implicación y el compromiso motivación y remuneración sufre algunas modificaciones, aunque parece con- del trabajador con el proyecto de la organización, con lo que se abre un hori- solidarse la relación existente entre producción y motivación, si bien se cuestio- zonte más amplio que nos ayuda a conocer mejor ambas realidades: individuo na el supuesto casi axiomático de que el único motivador eficaz sea la y organización. remuneración económica. La motivación laboral es otro de los temas centrales e indiscutibles en cual- En la actualidad, desde la mayoría de los estudios realizados en este ámbito, quier programa de Psicología de las organizaciones. Se podría afirmar, incluso, se va a considerar el nivel de desempeño en el puesto como la expresión esencial que constituye una de las señas de identidad más importantes de la aproxima- de las habilidades propias del trabajador y de su motivación. En este apartado revisaremos, por tanto, los diferentes modelos propuestos ción psicológica al mundo del trabajo. En torno a su estudio se ha generado y promovido un discurso estructurado acerca de la naturaleza y del comportamiento humanos, cuya metáfora más singular es la de la persona que pretende “autorrealizarse” en su trabajo. Así, trabajar no sería exclusivamente una manera de asegurarse la supervivencia y de satisfacer necesidades básicas, sino un signo y una oportunidad para nuestra propia construcción personal como seres humanos. Sin embargo, tradicionalmente, en la época del nacimiento de las primeras para explicar los diferentes aspectos relacionados con la motivación en las organizaciones. Para ello, comenzaremos presentando las teorías de contenido, centradas en el estudio de las necesidades, para proseguir después con las teorías de procesos, que recurren fundamentalmente al concepto de expectativa y a la práctica del establecimiento de metas. Nos detendremos, por último, en algunas perspectivas alternativas que han surgido en los últimos tiempos y que consideramos de interés que conozcáis. aplicaciones de la psicología al ámbito laboral e, incluso, en ciertas culturas de las organizaciones de hoy en día, se entiende que la empresa está constituida fundamentalmente por dos atributos principales: capital y trabajo. 1. Valores, percepciones y actitudes La consideración del factor humano propiamente dicho, no como simple mano de obra, sino como facilitador de la gestión y del éxito empresarial, no se hace explícita hasta bien entrado el siglo XX. Los autores clásicos, inspirados en principios hedonistas de las teorías económicas al uso, relegaron el tema de la motivación de los trabajadores al ámbito de la mera incitación monetaria, entendiendo la producción como el fin último y la mano de obra como un simple recurso para su obtención. Desde esta visión la única forma imaginable de despertar y centrar el interés del empleado en su trabajo para mejorar la productividad es por medio de las condiciones económicas. Cuando éstas alcanzan su propio límite en los criterios de rentabilidad se pueden esgrimir, en todo caso, otras medidas de presión relacionadas, por ejemplo, con la conservación del puesto de trabajo. Sin embargo, Presentamos tres conceptos interrelacionados, que en ocasiones utilizamos en el lenguaje cotidiano como sinónimos, pero que en realidad presentan aspectos diferenciales. En primer lugar, los valores se podrían definir como: “Una creencia duradera de que un modo específico de conducta o estado final de existencia es preferible, personal y socialmente, a su opuesto.” M. Rokeach (1973). The nature of human values (p. 5). New York: Free Press. Éstos se organizan en un sistema que guía nuestras percepciones y creencias y, finalmente, el comportamiento. a partir de la década de los treinta, y conectando con el espíritu del denominado Por su parte, la percepción es el conjunto de estímulos físicos que el organismo movimiento de relaciones humanas, se comienza a cuestionar este tipo de prác- recibe gracias a nuestros sentidos y que seleccionamos en función de nuestros ticas. valores e intereses. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 128 Psicología de las organizaciones Editorial UOC 129 Capítulo III. El individuo como... En cualquier caso, ambos conceptos (valores y percepciones), a pesar de su Fishbein y Ajzen (1975) han diseñado un modelo (la teoría de la acción ra- importancia, presentan algunos problemas que dificultan su operatividad, entre zonada) que ha sido ampliamente aplicado en multitud de campos concretos los que destacan los siguientes: (entre otros el organizacional). El modelo establece que la conducta de una persona está condicionada por – Son procesos más o menos estables en el tiempo, hecho que impide su cambio y manipulación. la “intención” que ésta tenga de realizar la acción. Esta intención será positiva o negativa en función de la actitud individual de la persona, así como del valor – Son difícilmente observables de manera objetiva, por lo que también resulta difícil medirlos y observarlos. que la persona cree que su acción supondrá socialmente. El modelo se complementa con las creencias que, según la teoría de la acción razonada planteada por los autores, determinan la actitud y la norma subjetiva. Como vemos, de nuevo De ahí que desde el campo de la Psicología social y del trabajo específicamente se haya centrado el objeto de estudio más en las actitudes. los tres conceptos aparecen interconectados. Puesto que la mayoría de los comportamientos están bajo control consciente La actitud es una predisposición a realizar una acción. Por tanto, su principal de la persona, la teoría considerará la intención de realizar o no una conducta virtualidad es que gracias a ella podemos predecir el comportamiento de las per- como el determinante más inmediato del comportamiento. Una conducta que sonas, y en consecuencia las promovemos o las inhibimos. surja de la intención de una persona, y que tenga en cuenta tanto su propia Existen multitud de definiciones acerca de las actitudes, de manera que algunos autores han señalado que es más fácil medirlas que definirlas. En cualquier caso, la mayoría de las definiciones coinciden en señalar que las actitudes: orientación como la de su ambiente social más próximo, se puede calificar de conducta razonada. El modelo excluye cualquier otro factor (características de personalidad, roles sociales o variables demográficas) para explicar el comportamiento. La representación gráfica del modelo presentaría el siguiente diseño: – tratan de una predisposición aprendida a actuar; – se componen de elementos cognitivos, afectivos y conductuales (lo que Figura 3.1. Modelo de la teoría de la acción razonada. se piensa, lo que se siente, lo que se hace). Esto explica que un cambio en alguno de los elementos no suponga automáticamente un cambio en el otro (podemos modificar nuestras cogniciones sin variar nuestros afectos o conductas, o cambiar nuestra conducta pero no nuestras cogniciones o afectos); – están organizadas de manera estructurada. Una de las definiciones más empleadas es la enunciada por Fishbein y Azjen en 1975: “Predisposición aprendida a responder de una manera consistentemente favorable o desfavorable respecto a un objeto dado.” M. Fishbein y I. Ajzen (1975). Belief, attitude, intention, and behavior: An introdution to theory and research. Reading, MA: Addison-Wesley. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 130 Psicología de las organizaciones Si observamos lo explicado hasta ahora, veremos que los conceptos valor y actitud presentan bastante similitud e incluso inducen a confusión.1 Editorial UOC 131 Capítulo III. El individuo como... que, a veces, la clasificación de un valor entre una de estas dos categorías resulta bastante confusa. Como vemos, las actitudes y los valores se diferencian en su nivel de abstrac- Los valores, según este autor, se integrarán en una estructura jerarquizada de- ción. Las actitudes representan bajos niveles de abstracción, muy específicos y nominada sistema de valores. Estos valores serán iguales, aunque con diferentes concretos (actitud hacia mi trabajo actual) frente a los valores que representan grados de intensidad, en todas las partes del mundo, de manera que todos los un mayor nivel de abstracción (el valor trabajo en mi vida). Esto explica por hombres comparten los mismos valores, aunque con distinta jerarquía. qué los valores son más consistentes (y por tanto menos propicios al cambio) Sin embargo Rokeach (1973) ha sido conocido, más que por su teoría, por su cuestionario de valores. Éste ha sido aplicado en infinidad de muestras con el que las actitudes. Sin embargo, ¿cómo afectan estos conceptos al comportamiento individual de las personas en su puesto de trabajo? Veamos las implicaciones laborales y fin de discriminar entre grupos diferentes. Así, por ejemplo, se han realizado estudios para identificar valores comunes a los emprendedores (hombres y mujeres), quienes han manifestado patrones organizacionales de estos procesos cognitivos. de valores diferenciados administrando el cuestionario de valores de Rokeach frente a otras muestras de directivos y directivas (Fernald y Solomon, 1987; Fa1.1. Los valores en el trabajo genson, 1993) Más recientemente, Hofstede (1980), realizó un estudio acerca de los valores Los valores son de gran importancia en la gestión del comportamiento hu- de los directivos de la multinacional IBM en cuarenta países. Mediante análisis factorial agrupó los resultados en cuatro categorías: mano en las organizaciones. Uno de los primeros autores en señalar la importancia de los valores en el desarrollo de la empresa fue Weber. Desde entonces, el asunto de los valores ha sido frecuentemente abordado en la literatura empresarial y de gestión, de manera que se ha caracterizado cierta estructura de valores de acuerdo a determinados grupos sociales, culturales o geográficos. 1) Distancia respecto al poder (grado en el que el poder se concentra o se dispersa en diferentes niveles de la organización). 2) Evitación de la incertidumbre (tolerancia a la desviación de las normas y de los valores establecidos) 3) Masculinidad-femineidad (grado en el que se aprueba la asertividad o la do- En el campo específico de la Psicología, los primeros estudios acerca de los valores se remontan a la década de los años treinta, aunque en la década de los setenta se elaboran los cuestionarios y teorías más usados en la investiga- minancia sobre otros frente al cuidado y al apoyo de los demás). 4) Individualismo-colectivismo (grado en que la cultura o el clima fomenta la independencia y la confianza en sí mismos). ción actual. De entre las diversas teorías, la más conocida ha sido la enunciada por Sin embargo, la principal novedad de Hofstede (1998) radicó en considerar que Rokeach (1973). Este autor clasificó los valores en terminales o estados finales los valores no son universales, sino que también están afectados por la cultura de de existencia (tales como libertad, igualdad, paz) e instrumentales o relacionados la organización, siendo ésta un agregado de valores, creencias y costumbres que de- con modos de conducta (tales como honestidad, coraje, responsabilidad) aun- finen características comunes de un grupo humano. Este autor considera que, aun siendo fenómenos independientes, cultura y valores están relacionados, de manera 1. Un ejemplo nos permitirá aclarar las diferencias entre ambos. Si en un cuestionario nosotros preguntáramos: “¿Está satisfecho con el sueldo que recibe?” es una pregunta de actitud. En cambio si la pregunta fuera: “¿Qué importancia tiene para usted el sueldo que recibe?” estaríamos ante una pregunta de valor. que la cultura de la organización conforma los valores de sus trabajadores y encuentra perfiles de valores diferenciados en función de diversas variables organizacionales, tales como el tamaño de la organización. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 132 Psicología de las organizaciones Editorial UOC 133 Capítulo III. El individuo como... Actualmente han surgido nuevos enfoques cognitivistas para el estudio de Cómo reciben, interpretan y evalúan la información de la empresa tanto los los valores como el enunciado por Schwartz (1992), quien tras revisar la litera- trabajadores como los directivos integrantes en la misma, será fundamental tura existente sobre el tema de valores, describió diez dimensiones. para comprender muchos de los procesos organizacionales (toma de decisiones, Hui (1992), a su vez, caracterizó un total de doce dimensiones, que representa en forma de tarta. Éstas son las siguientes: estilos de liderazgo, éxito en el trabajo, etc.). En el campo específico de la Psicología de las organizaciones, estos intereses personales estarán en función de nuestra experiencia laboral previa, la influencia de 1) Buenas relaciones con los superiores. 2) Candidatos a promoción. 3) Ingresos elevados. tímulos que nos rodean aquellos que sean de interés, bien para la superviviencia 4) Agradables condiciones de trabajo. (por ejemplo, el toque de la campana del sistema contraincendios), bien para com- 5) Trabajo sin estrés. probar algunas de nuestras creencias. Por ejemplo, si yo tengo una idea preconce- 6) Empresa de prestigio. bida de que el trabajador X tiene un desempeño inferior al resto del grupo, mi 7) Tiempo para la familia y para uno mismo. percepción selectiva hacia los comportamientos de dicho trabajador será mayor (si 8) Oportunidad de ayudar a los demás. llega tarde al trabajo, los fallos de calidad, etc.), con lo que corroboraré mis expec- 9) Claridad del papel. tativas iniciales. nuestro grupo de referencia, así como del puesto de trabajo o rol desempeñado.2 La principal función de la percepción es seleccionar de entre la multitud de es- 10) Contribución a la empresa. Esta diferenciación en las percepciones también se hace patente, por ejem- 11) Reto. plo, en las impresiones que puedan tener sobre carga de trabajo el jefe de un 12) Ser consultados en decisiones que afectan. equipo y los restantes miembros del mismo. Katz y Kahn (1966) señalan que la Según este autor, es más probable la compatibilidad de equipo entre dos personas con dimensiones de valores adyacentes (por ejemplo, “buenas relaciones con los superiores”, “candidatos a promoción” y “consultados en decisiones”), que con su opuestos (“candidatos a promoción” frente a “oportunidad de ayudar a los demás”). Como vemos, estas doce dimensiones pueden agruparse a su vez en dos categorías: aquellos que se asocian con la ética en el trabajo (“reto”, “empresa de posición que se tenga en el espacio social determina el modo de pensar de los individuos. Es decir, su situación en el espacio organizacional afectará a sus conocimientos, sus experiencias, sus actitudes y sus juicios. En este sentido, los directivos y personal de mando deben ser conscientes de las percepciones diferenciadas que tendrán los miembros de su equipo ante un mismo hecho o circunstancia. Puesto que las percepciones se sustentan en el sistema de valores individual de cada persona, es lógico suponer que éstas serán distintas. prestigio” por ejemplo) y aquellos otros que están asociados a las relaciones interpersonales (“oportunidad de ayudar a los demás”, “agradables condiciones 1.3. Las actitudes hacia el trabajo y la organización de trabajo”). Los primeros estarán más orientados hacia el contenido del trabajo, los segundos hacia el contexto. El estudio sobre las actitudes hacia el trabajo y la organización es uno de los temas centrales en recursos humanos. 1.2. El proceso perceptivo en el trabajo Recordemos que la percepción es el conjunto de estímulos que seleccionamos en función de nuestros valores e intereses. 2. Un ejemplo de ello se observa en las percepciones visuales que tendrían dos personas de diferentes oficios al visitar una nave industrial. Las percepciones y observaciones de un responsable de seguridad e higiene (quizá más preocupado por los medios de extinción de incendios) posiblemente serán muy distintas a las de un informático, por ejemplo (más preocupado por las instalaciones de comunicaciones del edificio). This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 134 Psicología de las organizaciones Las actitudes determinan en gran medida la percepción de los trabajadores hacia su entorno. Su estudio y conocimiento es una tarea bastante compleja. Sin embargo, su análisis y comprensión es necesario, ya que influyen en el comportamiento humano. Editorial UOC 135 Capítulo III. El individuo como... Además, las actitudes no determinan de manera única el comportamiento del trabajador, sino que éste se verá afectado por las circunstancias del entorno.6 Por otra parte, generalmente un solo comportamiento está asociado a varias En general se considera que nuestras actitudes están integradas por tres componentes: actitudes, por lo que deberíamos conocerlas todas para poder predecir con éxito el comportamiento futuro. Para precisar la intención de irse del trabajador en cuestión, deberíamos co- 1) Componente afectivo (lo que siento): condiciona nuestros sentimientos y procede de la observación y aprendizaje de nuestra familia o grupos de afiliación. nocer no sólo su actitud hacia la organización, sino hacia jefes y compañeros, satisfacción con las tareas desempeñadas, con el salario recibido, etc. 2) Componente cognitivo (lo que pienso): creencias evaluativas que hacemos de nuestro entorno y que proceden de nuestras impresiones y percepciones del mismo. 1.3.1. Actitudes y comportamiento laboral 3) Componente conductual (lo que hago): predisposición a comportarse de una determinada manera. Hemos visto la importancia de las actitudes en el ámbito laboral y organiza- Así, las actitudes se forman, en parte, por factores sociales. Para su génesis tomamos en consideración las informaciones que las personas de nuestro entorno con un cierto poder social o de referente para nosotros nos transmiten.3 Sin embargo, el componente social no será el único que determine la formación de las actitudes. Éstas se verán conformadas tanto por la información que recibamos de nuestro medio como por nuestra disposición o juicios previos. 4 Existe la creencia de que las actitudes de los trabajadores (y de las personas en general) permiten predecir su comportamiento futuro. Esta afirmación es en parte falsa por varios motivos. En primer lugar, porque las actitudes se miden en un nivel muy general, mientras que el comportamiento se refiere a hechos y situaciones concretas. 5 3. Si el director de una sucursal bancaria tiene una actitud negativa hacia un determinado departamento (extranjero, por ejemplo) de los servicios centrales de la organización, es posible que transmita tal actitud al resto de los trabajadores de la sucursal. 4. Si en dicha sucursal bancaria uno de los empleados ha trabajado anteriormente de manera satisfactoria en ese departamento de extranjero, su actitud posiblemente sea más positiva que la de su director y compañeros de oficina. 5. Tomemos otro ejemplo. Es posible que cierto trabajador tenga una actitud negativa hacia la organización en la que trabaja y desee irse. Sin embargo, dicha actitud es posible que no sea un predictor de su desempeño laboral, de manera que su comportamiento para resolver un determinado problema o para atender a un cliente puede ser positivo. cional. Existen diversos parámetros que nos pueden alertar sobre la existencia de actitudes negativas. Su estudio y conocimiento es importante, ya que su carácter negativo puede afectar a diversos resultados de la organización. Este interés viene marcado por tres circunstancias importantes: 1) El deseo de los gerentes y administradores de conocer las causas antecedentes de ciertos resultados organizacionales, tanto negativos (absentismo y rotación) como positivos (desempeño). 2) La creciente tendencia a considerar a los recursos humanos como elemento estratégico de la organización, de manera que estos conceptos son sinónimos de éxito y alto desempeño empresarial. 3) La posibilidad de cambiarlas. Algunas de las más estudiadas y documentadas en la literatura especializada han sido la satisfacción/insatisfacción, el compromiso y la implicación, y la rotación y el absentismo. Veamos brevemente cada uno de estos resultados organizacionales. 6. Este trabajador, a pesar de su malestar con la organización, decide no abandonarla, dado que el mercado laboral en su ciudad no ofrece puestos similares con niveles de retribución parecidos. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 136 Psicología de las organizaciones Satisfacción en el trabajo Editorial UOC 137 Capítulo III. El individuo como... Además de los estudios sobre factores psicosociales que afectan a la satisfacción de los trabajadores, se ha investigado la relación entre este construc- La satisfacción es un concepto globalizador, ya que bajo este sustantivo se to y determinadas variables sociodemográficas. En este sentido:7 agrupan diversas actitudes de las personas con respecto a su trabajo (Poza, 1999). La satisfacción es el estado emocional resultado de nuestras percep- • se han encontrado correlaciones positivas entre satisfacción y edad; ciones y experiencias personales en el trabajo (Locke, 1976). • no existen diferencias en función del género (obteniendo puntuaciones Es posiblemente la actitud hacia el trabajo más estudiada, al menos por la cantidad de publicaciones al respecto (O´Connor, Peters y Gordon, en su re- similares hombres y mujeres); • los casados presentan mejores niveles de satisfacción que los solteros. visión de trabajos de 1978, señalan más de cuatro mil). Su estudio y conocimiento es importante no sólo para la organización, sino también para la También se ha relacionado la variable “satisfacción” con otras de tipo laboral. En concreto: calidad de vida de los trabajadores. Sin embargo, a pesar de ser uno de los conceptos más estudiados, es a la vez el más ateórico de todos. Es decir, junto con este voluminoso número de investigaciones no ha existido una teoría comprensiva del fenómeno de la satisfacción, a excepción de la teoría bifactorial de Herzberg, Mausner y Snyderman (1959) y la • existe una mayor satisfacción entre trabajadores directivos que entre los de línea o que ocupan puestos base; • hay relación entre satisfacción y estilos de liderazgo (mayor en los estilos democráticos y participativos); teoría de la equidad de Adams (1963). La teoría bifactorial (Herzberg, Mausner y Snyderman, 1959) distingue entre los factores que producen satisfacción o no satisfacción, llamados mo- • no existe acuerdo entre la satisfacción de los empleados y la antigüedad de los mismos en la empresa. tivadores (éxito, reconocimiento, promoción) y los que producen insatisfacción o no insatisfacción, llamados higiénicos (estilo de liderazgo, salario, Sin embargo, algunos autores (Katz y Kahn, 1966) señalan que tras estas variables pueden ocultarse otras de carácter psicosocial (por ejemplo, las personas seguridad). En cuanto a la teoría de la equidad de Adams (1963), establece que la sa- de mayor edad, antigüedad en el puesto y con funciones directivas tendrán un tisfacción viene determinada por nuestras percepciones sobre las relaciones mejor sueldo, mayor reconocimiento, horario y situación del trabajo) que expli- de equidad o inequidad entre nuestro esfuerzo y resultados, y los realizados quen tales diferencias. En los últimos años se ha producido un resurgimiento del concepto, aunque por otros miembros de la organización. Históricamente los autores se han centrado en analizar principalmente la satisfacción de los trabajadores, así como los factores que los motivaban. no entendido tanto de manera global, sino segregado en varios campos. Esta parcelación del campo de estudio ha tratado de comprobar las relacio- Aunque los primeros estudios sobre este concepto aparecen en 1935 en la nes entre satisfacción y otros constructos tales como el síndrome de sentirse obra de Hoppock, su desarrollo se realiza a partir de la Segunda Guerra Mun- quemado o burnout, implicación (Montalbán, Bonilla e Iglesias, 1996), promo- dial con los experimentos de Elton Mayo y la escuela de relaciones humanas. ciones o ascensos (Lam y Schaubroeck, 2000), responsabilidad en el trabajo (Ka- Ésta tenía como postulado básico el relacionar directamente la satisfacción tz y Kahn, 1966), o variedad de tareas (Bass, 1965). de los trabajadores con su desempeño laboral, aunque estudios posteriores han rebatido tal relación causal (Porter y Lawler, 1968) o al menos en el sentido y la intensidad enunciada por dicha escuela. 7. Una ampliación de las relaciones entre satisfacción y variables sociodemográficas y laborales se encuentra en el artículo de revisión de O’Reilly (1991). Organizational behavior: where we’ve been, where we’re going. Annual Review of Psychology, 42, 427-458. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 138 Psicología de las organizaciones En resumen, como destaca Staw (1984), las contribuciones al estudio de la satisfacción no vendrán por el desarrollo de teorías explicativas específicas, sino por la investigación en áreas parceladas relacionadas con dicho constructo. Editorial UOC 139 Capítulo III. El individuo como... En este sentido, la implicación es un buen predictor del desempeño laboral, mejor incluso que el compromiso (Keller, 1997).8 También se ha comprobado una relación entre el constructo implicación y la intención de abandonar la organización o rotación (Blau y Boal, 1987). Compromiso e implicación El compromiso (o commitment en inglés) ha sido definido de diversas mane- Los primeros estudios sobre implicación y compromiso aparecen a partir ras, aunque la más seguida quizá sea la enunciada por Meyer y Allen (1991): el de mediados de los sesenta, a raíz de los estudios de Lodhal y Kejner (1965), compromiso es un estado psicológico que caracteriza una relación entre una per- aunque será sobre todo en la década de los setenta, con la crisis de la Psico- sona y una organización. Para estos autores, el compromiso se divide en tres logía del trabajo y el decaimiento de las teorías clásicas cuando se popularice componentes diferenciados (Meyer y Allen, 1991/1993): su estudio en el ámbito norteamericano, sin embargo, ha sido recientemente cuando han empezado a proliferar los estudios en otros países (Randall, 1993). 1) Compromiso afectivo, es decir, la adhesión emocional del empleado hacia la empresa, adquirido como consecuencia de la satisfacción por parte de la or- A pesar de que puedan parecer conceptos sinónimos, compromiso e im- ganización de las necesidades y expectativas que el trabajador siente. plicación tienen significados distintos. Para la mayoría de los autores son 2) Compromiso de continuación, como consecuencia de la inversión de tiem- conceptos independientes, de manera que mientras que el compromiso hace po y esfuerzo que la persona ha logrado por su permanencia en la empresa y que referencia a la organización, la implicación hace referencia al trabajo en sí perdería si abandona el trabajo. En este sentido, en sociedades con altos índices mismo. de desempleo existe un bajo grado de compromiso de continuación (Vanden- El origen de tal polémica se remonta al nacimiento de los primeros estu- berghe, 1996). dios e instrumentos fabricados para su medida. De hecho, Lodhal y Kejner 3) Compromiso normativo, o deber moral o gratitud que siente el trabajador (1965) ofrecen dos conceptos distintos del término implicación: “grado en que debe responder de manera recíproca hacia la empresa como consecuencia que el desempeño del trabajo de una persona afecta a su autoestima” y “gra- de los beneficios obtenidos (trato personalizado, mejoras laborales, etc.). do en el que una persona se identifica psicológicamente con su trabajo”. Implicación (o involucración, del inglés involvement) es el “grado en que los Para las organizaciones es importante conocer cuál es el tipo de compromiso empleados se sumergen en sus labores, invierten tiempo y energías en ellas de sus trabajadores y su intensidad, ya que sus consecuencias son muy distintas. y conciben el trabajo como parte central de su existencia” (Davis y News- Así, el compromiso puede ser un buen indicador de los comportamientos de es- trom, 1999, p. 278). cape o rotación y el absentismo (Matthieu y Zajac, 1990, Arias y Heredia, 1999), Varias han sido las variables que se han relacionado positivamente con la im- de manera que los trabajadores con un alto grado de compromiso (tanto afecti- plicación y se consideran, por tanto, como precursoras o antecedentes de ésta, vo y de continuidad como normativo) poseen mayor intención de permanecer a saber: en la empresa que otros trabajadores con niveles inferiores de compromiso. La adquisición del grado o nivel de compromiso organizacional en cada traba- • Edad. jador suele ocurrir en los primeros meses o incluso semanas tras su incorporación • Participación en la toma de decisiones. laboral. Es decir, ésta va aparejada a los procesos de socialización laboral inicial. • Internalismo, según la teoría del locus de control de Rotter (1966). • Aceptar y seguir la ética protestante. • Satisfacción en el trabajo. 8. Ante problemas de un deficiente desempeño por parte de nuestros trabajadores, tendremos que intentar resolver tres preguntas: ¿no sabe?, ¿no puede? ¿no quiere? This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 140 Psicología de las organizaciones Editorial UOC 141 Capítulo III. El individuo como... En este sentido, los empleados no sólo deben tener un contrato laboral, sino costes, pueden aparecer otros problemas sociales como la disrupción de las es- que debemos implantar un contrato afectivo psicológico entre el nuevo emplea- tructuras sociales y de comunicación de la organización (Levin y Kleiner, 1992). Sin embargo, la rotación no siempre es perniciosa o perjudicial para la or- do y la misión y visión de la empresa. Varios son los antecedentes que modulan el compromiso de las personas con ganización. Algunos autores han señalado efectos beneficiosos que cierta ro- su organización. A grandes rasgos, podemos agruparlos en dos: características tación ocasiona, tal como el aumento de la productividad de los equipos que personales y factores situacionales. llevan muchos años trabajando juntos, la mejora de la innovación y la crea- Entre los personales podemos citar el género, la edad y la educación (Allen y Meyer, 1993, Matthieu y Zajac, 1990). tividad, la introducción de nuevos conocimientos y tecnología por medio del reemplazo o el abandono de personas con bajos rendimientos o alta con- Entre los situacionales Harrison y Hubbard (1998) han señalado: flictividad (Staw, 1980; Levin y Kleiner, 1992). No obstante, ¿cuáles son las causas que originan que algunos trabajadores decidan abandonar la organi- • Características del trabajo: la satisfacción hacia la tarea es un antecedente del compromiso. También la pertenencia o estar insertos dentro de grupos de personas altamente comprometidas. zación en la que trabajan? Algunos autores han señalado las oportunidades de empleo del entorno como el principal factor (Bretz, Boudreau y Judge, 1994). Pero el factor empleo como mo- • Características de la organización: tales como eficiencia organizacional y adaptabilidad. tivador del comportamiento de abandono presenta algunos problemas explicativos (Steel y Griffeth, 1989; Vanderberg y Nelson, 1999), ya que no discrimina entre • Experiencias laborales ocurridas durante la vida laboral del trabajador. Entre éstas podemos citar las conductas de supervisión de los jefes o la participación en la toma de decisiones. los que abandonan la organización y los que no lo hacen. Además, estas teorías, al no profundizar en las causas internas del abandono, no permiten introducir mejoras organizacionales que reduzcan o minimicen el problema. En cualquier caso, un alto grado de compromiso puede acarrear consecuen- A partir de los estudios desde el campo de la Psicología se empiezan a realizar cias negativas para la empresa (inflexibilidad, inadaptación a los cambios, re- abordajes más explicativos que configuran modelos predictivos de los compor- chazo a las innovaciones, etc.) que pueden frenar el desarrollo y crecimiento de tamientos de abandono. Es decir, junto con las condiciones laborales del entor- la organización. no (no controlables por la organización), deberemos considerar otras variables perceptivas y cognitivas. Rotación y absentismo En este sentido, Mobley (1977) sugiere que la rotación sería una consecuencia Estas dos conductas de escape (rotación y absentismo), al igual que en el caso de la insatisfacción, de manera que ésta produce pensamientos de abandono en anterior, han sido conceptos tratados comúnmente como sinónimos. Pero, pese los que el empleado examina los costes y beneficios de irse del trabajo. Tal rela- a esa similitud (ausencias en el trabajo), existen más diferencias que concordan- ción se ha podido comprobar en diversos estudios aplicados (Hellman, 1997; cias entre ambas. La rotación es el cese de pertenencia a una organización por Shaw, 1999). parte de un individuo que recibe una compensación monetaria de la misma Sin embargo, para algunos autores tal relación no es tan consistente como (Mobley, 1982). Según el grado de intencionalidad, la rotación puede ser invo- hipotetizan, sino sólo en aquellos casos de estabilidad o sobreoferta del mercado luntaria o voluntaria. Será esta última la que represente un problema para las de trabajo (Carsten y Spector, 1987). organizaciones, ya que ocasiona severos costes, tanto tangibles (selección y ca- Lo que sí parece comprobarse es que la insatisfacción ejerce mayor influencia pacitación de la persona y del sustituto), como intangibles (pérdida de produc- que otros comportamientos o actitudes percibidas cuando ya existe un fuerte tividad, fallos en la calidad, aumento de la accidentabilidad). Además de estos deseo de dejar la organización (Arnold y Feldman, 1982). This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 142 Psicología de las organizaciones Editorial UOC 143 Capítulo III. El individuo como... Otros investigadores han relacionado la rotación con el constructo compro- En cuanto a cuestionarios ya estandarizados, existen multitud de pruebas de miso (Mowday, Porter y Steers, 1982; Matthieu y Zajac, 1990), teniendo un po- medición de valores y actitudes.10 En el caso concreto de la satisfacción, la prue- der de predicción mayor que la satisfacción. ba más utilizada es el Job Descriptive Index de Smith (1969). En cuanto al absentismo, éste ha sido definido como la no concurrencia del En cualquier caso, la medición de la satisfacción por medio de cuestionarios empleado a su puesto de trabajo previsto (Farrell y Stamm, 1988). Sheridan (1985) y preguntas directas ha suscitado la crítica de algunos autores (Tezanos, 1991), establece que el comportamiento absentista se origina por una percepción nega- al considerar que existe propensión de las personas a no reconocer su insatisfac- tiva del trabajador hacia la organización, fruto, por una parte, de una relación con ción, ya que al ser considerado el trabajo como un elemento central en nuestras su jefe insatisfactoria, así como, por otra, de la ausencia de oportunidades reales vidas cotidianas, la aceptación y reconocimiento público de la insatisfacción supondría de hecho una insatisfacción vital. de promoción dentro de la propia organización. En este sentido, podemos considerar también la insatisfacción como una de las principales causas del absentismo (Levin y Kleiner, 1992), aunque otros autores relativizan tal causalidad (Hammer, Landau y Stern, 1981; Hacket, Bycio y Guion, 1989). En cuanto a los cuestionarios que miden la implicación, un clásico es el Job Involvement Questionnaire (JIQ) de Lodhal y Kejner (1965) del cual existe una versión española (González y Elena, 1999) con alguna modificación respecto al original. En cuanto al compromiso, las escalas más utilizadas han sido el Organizational Commitment de Mowday, Steers y Porter (1979). Por último, acerca de cuestionarios de rotación, entre los más utilizados está el Propensity to Leave de Lyons (1971). 1.3.2. Medición de las actitudes 1.3.3. Formación y cambio de actitudes Aunque la medición de las actitudes puede hacerse por medio de cualquiera de sus componentes (observación, registros psicofisiológicos), su mayor desarrollo ha tenido lugar gracias a los cuestionarios. Pensemos que las actitudes se reflejan en nuestras opiniones, de ahí que para conocerlas debamos recurrir a los cuestionarios. Modificar las actitudes no es tarea fácil (sobre todo si el cambio es en el sentido opuesto al de la creencia de la persona). Aunque ha existido cierta controversia sobre si las actitudes son heredadas o aprendidas, parece razonable pensar que éstas son adquiridas en nues- La conceptualización de éstas ha ido evolucionando paralelamente con la construcción de varios tipos de instrumentos para su medición, entre los que destacan las escalas Thurstone y Likert.9 tro desarrollo humano, ya que si fuesen innatas, su modificación sería casi imposible. Ya hemos visto que las actitudes se forman, entre otras cosas, por el aprendi- En general, aunque con diferencias, ambas proponen un método basado en zaje e incorporación de experiencias propias, así como por los relatos y actitudes la preparación de entre cien y ciento cincuenta ítems, formulados de manera de personas que son referentes para nosotros. En consecuencia, si éstas son clara y sencilla, la evaluación de éstos (bien por jueces, bien por pilotaje) para aprendidas, también pueden ser modificadas mediante nuevas experiencias o finalmente analizar las puntuaciones obtenidas, y la selección de los ítems con nuevas impresiones nuestras o de otras personas. mejores resultados. 9. Podemos encontrar una traducción al español de los artículos originales de Thurstone (1929) y Likert (1932), en los que se explica el procedimiento de elaboración de cuestionarios de actitudes, en el libro: C. H. Wainerman (1976). Escalas de medición en ciencias sociales. Buenos Aires: Ediciones Nueva Visión. 10. Un estudio comparativo sobre quince escalas de valores en el trabajo lo podéis ver en: B. C. Martínez y E. Rocabert (2000). Comparación de las diferentes escalas de valores de trabajo. Revista de la Psicología del Trabajo y las Organizaciones, 16 (1), 45-61. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 144 Psicología de las organizaciones Por supuesto, el cambio de actitudes será mucho más rápido y sencillo si éste va en la misma dirección y sentido que la actitud ya establecida. Si la actitud de un grupo de empleados hacia su jefe inmediato es negativa debido a su estilo de dirección, y la gerencia de la empresa decide realizar un cambio en la dirección del departamento, la actitud del grupo hacia el nuevo jefe será en principio positiva. Editorial UOC 145 Capítulo III. El individuo como... 3) Tareas: estableciendo metas y objetivos con dificultades variables, acordes a los niveles de logro y expectativa de cada empleado. 4) Selección: eligiendo líderes y jefes que sepan crear grupos con actitudes positivas. 5) Participación: dando oportunidades a los trabajadores en la toma de decisiones. La dificultad estriba en cómo modificar algunas actitudes en sentidos opuestos. Si por el contrario, la actitud de un grupo de empleados hacia su jefe inmediato es negativa debido a su estilo de dirección, y la gerencia de la empresa decide mantenerlo en su puesto, introducir un programa de cambio de actitudes 2. Motivación y trabajo hacia el líder será más difícil (si no imposible). En cualquier caso, resultará más difícil cambiar las actitudes extremas. Además, cuanto más cercana sea la actitud del trabajador a un valor importante Los seres humanos no suelen actuar de manera azarosa, sobre todo en aquellos asuntos que consideramos especialmente importantes. Detrás de la mayoría de para él, más reacio se mostrará éste a cambiarla. Esta doble naturaleza en la conformación de las actitudes (percepciones de nuestras acciones significativas suele existir un porqué. Un gran número de autores personas referentes y percepciones propias) supone que para la prevención y en el ámbito psicológico se ha interesado por estas cuestiones y ha desarrollado di- cambio de actitudes debamos trabajar estos dos aspectos: por una parte utilizan- versos modelos para explicar la actividad de la motivación humana. do técnicas grupales, por otra mejorando los procesos de selección de personal, de manera que nos permita detectar a estas personas con prejuicios negativos. Ante cualquier acción en el escenario social, podríamos preguntarnos qué ha provocado en el actor en cuestión la decisión por ese comportamiento, por qué Una vez asumida la idea del aprendizaje, la mayoría de los autores señalan esa expresión y no otra. A veces nuestras respuestas serán claras y precisas, pero los procedimientos de condicionamiento como los más efectivos, tanto en su en otras ocasiones nos asaltará la duda, tendremos que recurrir a más de una adquisición como en su modificación. Ello explicaría, por ejemplo, los recursos causa, incluso a razones que en principio no reconoceríamos como propias. utilizados en distintas campañas publicitarias para el cambio de actitudes (por En general, el comportamiento humano está referido a un amplio conjunto ejemplo, las realizadas por la Dirección General de Trafico mostrando ficciones de motivos, y no todos tienen que ser de naturaleza consciente. Estos motivos de accidentes asociados a conductas de conducción negligentes o inapropiadas suelen apuntar a algún tipo de falta, necesidad o demandas que piden ser satis- y que provocan sentimientos negativos, o las campañas contra conductas adic- fechas por los seres humanos en distintos ámbitos, como son el físico o el psi- tivas iniciadas en algunos países que narran historias de personas que padecen cosocial. Para satisfacerlos se proyectan y ponen en marcha toda una serie de o sufren tal tipo de adicciones). actividades de búsqueda de objetivos, bien sean bienes y productos materiales En concreto, algunas acciones que podríamos desarrollar para cambiar las ac- (comida, vestido, etc.) o inmateriales (afecto, amor, confianza). La motivación puede ser definida como el proceso de planificación y realiza- titudes de nuestros empleados podrían ser las siguientes: ción de una serie de actividades y comportamientos dirigidos a la obtención de 1) Formación: capacitando a los trabajadores mediante técnicas grupales 2) Retribución: estableciendo un sistema salarial vinculado al desempeño individual. un objetivo que nos sirva para satisfacer un motivo inicial. Una vez alcanzada tal satisfacción, ese motivo que orientaba el comporta- en la adquisición de nuevas actitudes. miento pasa a un segundo plano, con lo que se pueden activar otros motivos diferentes o, incluso, el mismo cuando se produzca una escasez futura. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 146 Psicología de las organizaciones Los seres humanos intentamos satisfacer nuestros motivos en las situaciones Editorial UOC 147 Capítulo III. El individuo como... 2.1.1. Enfoques jerárquicos cotidianas. Pues bien, teniendo en cuenta que en la sociedad actual el trabajo es la actividad diaria a la que dedicamos mayores esfuerzos, resulta entendible que De los diferentes autores encuadrados dentro de este enfoque, es Maslow el sea, asimismo, una de las facetas más importantes de expresión de las motiva- que tiene una mayor influencia sobre la producción teórica y empírica posterior. ciones y una de las fuentes esenciales de satisfacción personal. En un principio, su teoría de las necesidades no estaba directamente aplicada al mundo laboral, pero a partir de ésta se han generado diversas aproximaciones de interés para explicar el comportamiento en las organizaciones. Maslow (1954) 2.1. Teorías de las necesidades desarrolla el concepto de jerarquía de necesidad, en el que establece una diferencia entre necesidades “inferiores” y “superiores”, activándose estas últimas a medida En el ámbito de la motivación laboral, las necesidades representan un ele- que se van satisfaciendo las primeras. En total se distinguen cinco necesidades mento explicativo recurrente en muchas teorías, en parte debido al interés sus- básicas, que en orden jerárquico ascendente serían: fisiológica, seguridad, social, citado entre los niveles gerenciales y de administración norteamericanos estima personal y autorrealización. después de la Segunda Guerra Mundial, sensibilizados en gran medida por los Podemos separar los diferentes grados jerárquicos con fines explicativos, movimientos humanistas de la época. Desde esta perspectiva se distingue una si bien en el nivel de patrones reales de comportamiento todas las necesida- serie de necesidades atribuibles a la naturaleza humana que constituyen su nú- des estarían más o menos implicadas. En realidad, estos niveles jerárquicos cleo de motivación. El individuo deberá orientar su acción para satisfacer dichas se presentan como interdependientes y superpuestos. No podemos pensar necesidades. En el ámbito laboral, los elementos con los que puede contar el tra- que para que se inicie la activación de una necesidad superior deben estar bajador para lograr esta satisfacción se centran, fundamentalmente, en las carac- completamente cubiertas las necesidades inferiores. Evidentemente, las ne- terísticas de los puestos de trabajo (Guiot, 1985). cesidades inferiores, sobre todo las fisiológicas, nunca están satisfechas del El ciclo de la motivación se circunscribe al ciclo de la necesidad que distingue todo. Se pueden satisfacer durante un periodo, por ejemplo tras la ingestión la activación de la necesidad, el surgimiento de una tensión que rompe el equi- si se trata de necesidades de alimento, pero vuelven a convertirse en un po- librio homeostático del organismo y genera una fuerza que debe ser canalizada tente motivador pasado cierto tiempo. a través de una actividad concreta. Esta canalización se planifica con la conse- Este concepto de recurrencia en las necesidades entroncaría también con cución de objetivos concretos que, una vez alcanzados y satisfechos, consiguen la idea de que una necesidad totalmente cubierta pierde su eficacia motiva- reducir la tensión generada y restablecer el equilibrio inicial. A partir de aquí, el dora. Tampoco las necesidades superiores, de estima y autorrealización, es- individuo está listo para atender una nueva necesidad. tán nunca del todo satisfechas. Comienzan a ser significativas una vez que Desde esta perspectiva se integra y se asume la metáfora del “hombre que las necesidades inferiores han sido cubiertas de forma oportuna. Pero cuan- se realiza” por medio de la satisfacción de sus necesidades, frente a visiones do se convierten en algo importante para el individuo, éste buscará incesan- anteriores del clásico “hombre económico”, movido exclusivamente por temente su satisfacción. Podemos afirmar que las necesidades inferiores son motivos monetarios, o el “hombre social”, motivado por la interacción con condición necesaria pero no suficiente. el grupo de trabajo del movimiento de las relaciones humanas. De las dife- La suficiencia motivacional la otorgan las acciones encaminadas a satisfacer las rentes teorías de las necesidades hemos seleccionado algunas de las más re- necesidades superiores. Para que funcione el sistema, no se exige entonces una presentativas y con mayor tradición en el ámbito laboral, que ahora pasamos satisfacción del 100% de la necesidad en cuestión. Maslow habla de diferentes a exponer. porcentajes para cada nivel de la jerarquía. En general, a las necesidades fisioló- This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 148 Psicología de las organizaciones Editorial UOC 149 Capítulo III. El individuo como... gicas corresponde una satisfacción media aproximada del 85%; las necesidades La organización laboral representa un marco incomparable para el estableci- de seguridad se suelen satisfacer en torno al 70%; 50% en las sociales; 40% en miento y la realización de los objetivos personales, en conjunción con los más las necesidades de estima y en torno al 10% en las necesidades de autorrealiza- generales de la organización en cuestión. Se produce un cambio en la distribu- ción. También parece oportuno señalar que estas relaciones son flexibles y que ción de funciones en la empresa. La dirección se seguirá ocupando de la plani- el predominio de unas necesidades sobre otras va a ir cambiando en el curso ficación, justificación de ésta y establecimiento de objetivos generales a largo evolutivo del desarrollo. En la misma medida, es probable encontrar diferencias plazo. Los niveles de mando intermedio, constituidos por la dirección de plan- individuales y culturales. ta, departamento, etc. se encargan a su vez de la planificación, organización, Es fácil apreciar que la teoría de las necesidades representa un pilar importante clarificación y control de los objetivos específicos a más corto plazo. El obrero en aquellas culturas empresariales que otorgan un valor especial al factor humano. seguirá encargándose de la realización encaminada a la producción, pero podrá Así, McGregor (1968) enfrenta en una dialéctica, que bien podría resumir la ten- expresar su opinión y participar en la puesta en práctica de los objetivos especí- sión cultural presente en el mundo de la empresa moderna, la teoría humanista ficos que directamente incumban a su desempeño, a sus necesidades, etc. “Y” con la más tradicional “X”. Como acertadamente señala Quijano (1987), se La implicación de esta perspectiva para la práctica de la gestión de recursos trata en realidad de ideologías, sistemas de creencias acerca de la naturaleza huma- humanos resulta evidente. La dirección por control deja paso a la dirección por na y de la forma de organizar una empresa y de ejercer la gestión de los diferentes objetivos, en la que la participación y la aceptación del trabajador son un ele- recursos implicados. mento esencial. Además, la dirección de la empresa deberá dotarla de los meca- La teoría “X” caracteriza la forma de entender la administración de empresas nismos necesarios para que el obrero pueda desarrollar todo su potencial. Se en los enfoques gerenciales clásicos. Desde Taylor hasta la etapa del paternalis- intentarán poner en práctica estrategias como el job development (desarrollo del mo en la dirección empresarial (aproximadamente periodo comprendido hasta trabajo) y job enrichment (enriquecimiento), frente a la concepción rutinaria y la Segunda Guerra Mundial), el interés fundamental se centra, casi exclusiva- excesivamente especializada que caracterizaba la postura anterior. mente, en la producción, sin prestar demasiado interés a las necesidades perso- Alderfer (1972) es otro de los autores que podemos encuadrar dentro del en- nales de los trabajadores. El trabajo como “castigo” para el obrero indolente, el foque jerárquico, si bien es cierto que su modelo ERG o ERC (estas siglas corres- incentivo económico y la mano dura como única forma de mantener los niveles ponden a las tres necesidades básicas que se mencionan a continuación) de producción, el trabajo manual sin pedir ningún tipo de colaboración intelec- representa una posición flexible. Habla de tres grupos de necesidades: de exis- tual del operario y la formación especializada en tareas rutinarias son algunos tencia, de relación interpersonal y de crecimiento o desarrollo personal. Este au- de los principios, un tanto caricaturizados, que se nos ofrecen de la teoría “X”. tor intenta resolver la conflictiva consideración de la jerarquía maslowniana en En la distribución de funciones, al obrero no le queda otra alternativa que el sentido de que no es necesaria la satisfacción total de una necesidad inferior dedicarse a la realización del trabajo, mientras los supervisores se dedican a las labores de control y la planificación atañe exclusivamente a la dirección. para que la de orden superior aparezca como fuerza motivadora. De igual modo, a la jerarquía de Maslow se puede añadir una nueva necesi- El planteamiento de la teoría “Y” de McGregor surge de la evidencia aplas- dad que subyace a la estima y a la autorrealización: la necesidad de obtener lo- tante de que la mano dura no consigue despertar y mantener el interés en las gros. La motivación por el logro de McClelland (1971, 1985) ha encontrado tareas y la identificación de los empleados con los objetivos organizacionales. también un eco importante entre los sistemas gerenciales. Según McClelland El trabajador no aparece ya como individuo vago y sin perspectivas de mejora, esta motivación es mayor entre los hombres de negocios, administradores, ge- sólo interesado en el salario. Todos los seres humanos tenemos una serie de ne- rentes, empresarios, etc., que en el resto de las categorías sociales. La motivación cesidades, que McGregor resume en necesidades fisiológicas y de seguridad, so- por el logro estaría, además, acompañada por otra serie de características, como ciales y de autorrealización. son el agrado por las situaciones que exigen la toma de iniciativas personales This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 150 Psicología de las organizaciones Editorial UOC 151 Capítulo III. El individuo como... para encontrar soluciones, la tendencia a establecer metas moderadas y a no co- Tanto las necesidades fisiológicas como las psicológicas son conducidas por rrer riesgos innecesarios, y la búsqueda de retroalimentación concreta sobre el instrucciones y procesos biológicos y filogenéticos, entendiéndose como re- desempeño. quisitos prefijados para lograr la autorrealización personal. Las necesidades fisiológicas se relacionarían con la estructura del cerebro antiguo y, a medida que se va produciendo la evolución de la especie, aparecerían las necesidades 2.1.2. Necesidades y autocontrol psicológicas básicas asociadas al desarrollo del nuevo cerebro. Evidentemente, el individuo en su actividad cotidiana no trata directamente Por su parte, Argyris (1979) se sitúa en un nivel superior de análisis al señalar la existencia de una incompatibilidad esencial entre las típicas estructuras y prácticas organizativas occidentales y el desarrollo completo de la personalidad de los empleados. Para este autor, la personalidad madura, fruto de la autorrealización personal, se caracteriza por un estado de actividad e independencia que se refleja en el nivel de control que el sujeto ejerce sobre sus acciones (autocontrol). Pero, aún hoy en día, la mayoría de las organizaciones se caracterizan por la dirección por control. Éste es un control externo, representado por la disciplina y por la estructura jerárquica de la organización que obstaculiza, cuando no impide, el autocontrol. Se hace entonces inevitable la regresión a etapas de desarrollo anteriores a las de personalidad madura, entre los tra- con estas necesidades, sino con toda una serie de imágenes que guarda, combina y coordina en su “mundo interno”, allí donde residen los deseos, como imágenes de lo que el sujeto necesita. Parece interesante esta distinción entre deseo y necesidad establecida por Glasser (1971/1986) y que se escapa en algunos otros modelos de necesidad. En este punto se introduce el concepto de comparación: ¿qué es lo que quieres?, ¿qué es lo que realmente quieres?, ¿cuáles son tus acciones para lograrlo?, ¿eres eficaz, consigues lo que quieres? Los deseos son contrastados con las percepciones del denominado “mundo interno”. Con la última pregunta se introduciría el juicio de valores, un aspecto fundamental para la intervención. Los efectos de esta comparación se muestran en el sistema conductual. Este autor acuña el concepto de conducta total, que incluiría los componentes bajadores con lo que a menudo aparecen comportamientos que podíamos de acción, cognición, emoción y fisiológicos para referirse a este sistema. Esta- denominar “infantiles”. blece una metáfora entre las acciones de los humanos y el funcionamiento de Otra teoría de las necesidades basada en el autocontrol ha sido desarrollada un automóvil. Acciones, sentimientos, pensamientos y fisiología representarían a partir de la década de los sesenta por el psiquiatra norteamericano Glasser. las cuatro ruedas del turismo. Las necesidades psicológicas básicas vendrían a ser La denominada terapia de la realidad representa la vertiente aplicada de la teo- el motor, y los deseos, el volante. La conducta total estaría en relación directa ría. Sus mayores aplicaciones se concentran en la psicoterapia y en la orienta- con el “mundo real”, los otros, las situaciones, etc., que existen en la actualidad ción en diferentes vertientes (escolar, vocacional, profesional, etc.). Pero y sirven de referente a todo el proceso. también se han hecho intentos recientes por ampliarla al mundo de la actividad laboral. La idea básica de la aplicación de la teoría de control al ámbito laboral se puede resumir con un “yo soy responsable de lo que hago” por parte de los emplea- Básicamente, la teoría reproduce un modelo tradicional de necesidades. Glasser (1971/1986) distingue, en un principio, dos clases de necesidades: dos. Derivado del control de las propias acciones en el marco de la organización aparece el concepto de autoevaluación. Específicamente, los criterios de evaluación serían los siguientes: 1) Necesidades primarias de supervivencia, que el individuo va a compartir con otros seres vivos. 1) El trabajo que hay que realizar. 2) Necesidades psicológicas, que caracterizan al ser humano. Estas necesidades psicológicas son: poder, amor/pertenencia, diversión y libertad. 2) El efecto sobre otras personas. 3) La utilidad para lograr lo que el individuo se propone. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 152 Psicología de las organizaciones 4) Las normas de la organización. Editorial UOC 153 Capítulo III. El individuo como... trial de Pittsburgh, en Pennsylvania. Se les preguntó acerca de los acontecimientos que en los últimos tiempos habían incidido sobre un aumento o disminución En el plano aplicado, el establecimiento de un plan de trabajo realista es algo que incumbe a la dirección y al resto de los empleados. A veces este plan deberá de la satisfacción en su trabajo, insistiéndoles para que explicitaran las razones aducidas. recogerse por escrito y estar sujeto a un seguimiento oportuno. Las consecuen- Las conclusiones obtenidas señalaban que en la satisfacción e insatisfacción cias que se deriven de su cumplimiento o incumplimiento serán descritas con laboral no subyacen factores idénticos. Es más, aparecen dos grupos de factores antelación. Los responsables de departamentos, supervisores, etc., no deberían diferenciados, según hablemos de satisfacción o insatisfacción. Cinco factores se aceptar excusas, tampoco criticar y sí remitirse a las consecuencias estipuladas muestran determinantes de la satisfacción en el trabajo: logro, reconocimiento, que se deriven del sistema. Los empleados no serán, bajo ninguna circunstancia, el trabajo en sí, responsabilidad y progreso, siendo estos tres últimos los que degradados, humillados, etc., ya que podría llevar consigo un aumento de las guardan una mayor relación con el cambio de actitudes laborales. En el caso de conductas negativas. la insatisfacción, estos cinco factores no aparecen con tanta determinación; sin embargo, existe otro grupo de factores que sí están fuertemente implicados. Estos principales factores de insatisfacción son: política y administración de la empresa, supervisión, salario, relaciones interpersonales y condiciones de traba- 2.1.3. Teoría bifactorial jo. Los factores que controlan la insatisfacción se denominaron en un principio En la década de los cincuenta y sesenta Herzberg y colaboradores (1959) desarrollan una extensa labor investigadora respecto a la motivación y satisfacción laboral que cuestiona la aproximación utilitarista basada en la recompensa económica como clave motivacional. Herzberg (1959) acuña el término kita para referirse a esos métodos tradicionales que en vez de motivar, fuerzan al trabajo. Distingue la kita física negativa, forma brutal que uti- factores de higiene, también extrínsecos relacionados especialmente con las condiciones periféricas de la tarea. Más tarde, Herzberg (1959) los rebautizó como factores de mantenimiento, frente a los factores de motivación, intrínsecos o motivadores, que controlarían la satisfacción laboral. Satisfacción e insatisfacción laboral constituyen, de esta manera, dos continuos distintos (satisfacción-no satisfacción, no insatisfacción-insatisfacción), ya que dependen de factores identificados como diferentes. liza la violencia física (uso del látigo, por ejemplo) y la kita psicológica Estas conclusiones van a tener una aplicación muy especial en el ámbito del negativa, forma más elegante pero igualmente criticable de forzar al trabajo diseño del trabajo. Si el trabajo en sí es un factor motivador capaz de satisfacer colocando al empleado en condiciones de presión insostenibles (amenazas las necesidades de más alto grado, habrá que recurrir a la tarea para que se satis- veladas o manifiestas de despido, por ejemplo). fagan estos motivos. No es necesario depender, entonces, del estricto control Desde esta perspectiva se rechaza el carácter motivador de la kita negativa en de dirección para inducir al esfuerzo personal. Al plantear el trabajo como un sus diferentes formas y señala la existencia de un tercer método, que denomina conjunto de tareas ambiciosas y posibilitadoras de la autorrealización, haremos de la kita positiva, que no es violencia, sino sugestión, tentativa y seducción. De aumentar, posiblemente, la ejecución y la satisfacción, dos de los parámetros cualquier modo, para Herzberg (1959), no se puede considerar como una verda- fundamentales en las organizaciones. Así, aparece el concepto de “enriqueci- dera estrategia de motivación ni la kita positiva ni la negativa. Habrá que dispo- miento del trabajo”, no como simple ampliación o adición de tareas del mismo ner entonces de otro método. El establecimiento de este nuevo método de grado de dificultad, sino con la correspondiente inclusión de tareas interesan- motivación efectiva es el que propone este autor a partir de su investigación. tes, novedosas y fuera de la rutina. En el estudio original (Herzberg, Mausner y Snyderman, 1959) se llevaron a Hackman y Oldham (1976), por su parte, dentro del área del diseño del tra- cabo numerosas entrevistas con empleados de diferentes rangos del área indus- bajo distinguen cinco características laborales que hay que tener en cuenta This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 154 Psicología de las organizaciones Editorial UOC 155 Capítulo III. El individuo como... cuando se trata de diseñar un trabajo: variedad de habilidades necesarias, iden- mente con el trabajo, mientras que la insatisfacción estaría condicionada por tidad de la tarea, significación, autonomía y feedback, que contribuyen a la mo- factores periféricos. A partir de estas conclusiones, Myers (1964) distingue tam- tivación laboral interna y al desarrollo de actitudes laborales positivas. A partir bién entre necesidades de motivación, por medio del trabajo, el crecimiento, el de esta clasificación, los autores desarrollan el denominado modelo de las carac- rendimiento, la responsabilidad y el reconocimiento, y necesidades de mante- terísticas del puesto, en el que se establece una secuencia motivacional de inte- nimiento, referidas a las necesidades físicas, económicas, de seguridad, de orien- racción entre la persona y el trabajo. tación, de estatus y sociales. Basado también en las conclusiones de las investigaciones de Herzberg y colaboradores, Myers (1964) realiza un estudio en la empresa Texas Instruments de Dallas. En la década de los cincuenta esta empresa se caracterizó por un crecimiento ex- 2.1.4. Visión de conjunto y consideración crítica traordinario. Como ejemplo valga la referencia de las cifras de ventas, que en diez años pasaron de dos millones a doscientos millones de dólares anuales. Aunque atractivas para el gran público y para la mayoría de los niveles di- A comienzos de los sesenta el fulgurante crecimiento se frenó, a lo que se rectivos occidentales, las teorías de las necesidades no han recibido demasiado unieron, en gran medida como consecuencia de ello, signos alarmantes de pér- apoyo empírico. La jerarquía maslowiana, por ejemplo, no sale demasiado bien dida de motivación y aparición de insatisfacción entre los empleados. La direc- parada en algunos intentos de establecer su validez. También la teoría bifacto- ción de la empresa se sintió atraída por las conclusiones aportadas por Herzberg rial de Herzberg, aunque le sea reconocido cierto mérito como iniciadora de (1959) desde su teoría bifactorial. Coincidiendo con el método inaugurado por éste, se realizó una serie de entrevistas entre los empleados, utilizando la técnica de los incidentes críticos: numerosas investigaciones e intervenciones en el campo del diseño de puestos, recibe fuertes críticas teóricas por su excesivo simplismo desde el punto de vista teórico y su deficiente apoyo empírico o más bien parcial.11 “Recuerde una ocasión en la cual usted tuvo, respecto a su trabajo, una actitud excepcionalmente positiva o excepcionalmente negativa, con indiferencia de si estas actitudes duraron poco o mucho tiempo. Cuéntenos lo que sucedió entonces […].” F. Herzberg, B. Mausner, y B. Snyderman (1959). The motivation to work. New York: Wiley. Una de las revisiones más rigurosas sobre los estudios de motivación desarrollados en el contexto de las organizaciones es la realizada por Salancick y Pfeffer (1977), que reparten críticas tanto en el nivel de la construcción teórica como ante la imposibilidad de comprobación empírica de la mayoría de los planteamientos postulados desde los diversos modelos. Los problemas genéricos que los autores imputan a la tradición de necesida- Una vez analizadas las diferentes entrevistas, el equipo de investigación extrajo des se pueden resumir en el carácter unidireccional de la causalidad, así como una serie de factores de “primer nivel” (catorce en total), causa de actitudes posi- en el descuido manifiesto del papel del contexto, si excluimos las características tivas y negativas. Estos factores causantes se compararon con aquellos factores, de los puestos de trabajo y de otras variables de la organización, tales como es- denominados de “segundo orden” (doce en total), a los que los empleados entre- tructura, comunicación, cultura, etc. vistados atribuyen su actitud positiva o negativa. Entre los catorce factores prima- Según Pfeffer (1982), tampoco habría que olvidar las conclusiones que se rios encontrados sobresalen el “rendimiento” y el “reconocimiento”, entre otros, derivan del planteamiento del determinismo recíproco (Bandura, 1977), en como causas de actitudes positivas, mientras que la “política de empresa” y la el sentido de que la conducta codetermina las variables personales, entre és- “competencia de los superiores”, aparecen como causantes de actitudes negativas. Parece que las conclusiones obtenidas van en línea con las de la teoría bifactorial. Motivación y satisfacción dependerían de factores relacionados directa- 11. Un texto de interés para conocer con mayor detalle la teoría de las necesidades y comprobar la aplicación de este enfoque al estudio de casos concretos se puede encontrar en: R. Engel y W. Riedmann (1992). Casos sobre motivación laboral y dirección del personal. Bilbao: Ediciones Deusto. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 156 Psicología de las organizaciones tas las actitudes y las necesidades, y los ambientes. Es más, el ambiente se Editorial UOC 157 Capítulo III. El individuo como... 2.2.1. Teoría de la expectativa reconstruye continuamente por medio de procesos cognitivos dinámicos, que implican la labor de variables de carácter autorreferencial, como la autoeficacia percibida. Existen diferentes versiones de la denominada teoría de la expectativa, si bien todas comparten el criterio de instrumentalidad del comportamiento, Desde esta perspectiva también es posible extender el mismo tipo de pro- que presupone que las acciones individuales están determinadas por la cesos a la (re)creación de las disposiciones y necesidades personales. Así, la creencia de que éstas traerán consigo unos resultados determinados y por la idea del rediseño de puestos, como reconstrucción del trabajo por parte de propia evaluación que de esos resultados se realice. Los conceptos básicos so- otros expertos de la organización, puede entenderse como una práctica con- bre los que gravitan la mayoría de estas teorías son esfuerzo, desempeño y servadora y excesivamente directiva que impone un supuesto modelo uni- satisfacción. Kast y Rosenzweig (1987) distinguen hasta cuatro temáticas co- versal de necesidades humanas a satisfacer en el trabajo y que munes a este enfoque: “[…] a la larga, niega a las personas la capacidad creativa de enfrentarse con su ambiente, en parte, por la construcción significativa que hace al contexto más satisfactorio y, en parte, por la redefinición de la situación y la atención a aspectos seleccionados de la situación.” ra determinada. G. Salancick y J. Pfeffer (1977). An examination of need-satisfaction of job attitudes. Administrative Science Quartely, 22, 427-456. para lograr un resultado específico. 1) Decisiones conscientes de los individuos para comportarse de una mane2) Valores individuales relacionados con la elección de resultados deseados. 3) Expectativas individuales relativas a la cantidad de esfuerzo requerido De cualquier modo, como acertadamente señala Staw (1984), los planteamientos de las teorías de necesidades continúan en muchos casos estando vigentes en el discurso empresarial al uso y son acogidos de forma más o menos solapada en muchos modelos recientes en el área del diseño del trabajo. 4) Expectativas individuales con respecto a la probabilidad de ser recompensado una vez alcanzado el resultado deseado. La primera formulación completa de la teoría de la expectativa aplicada a la motivación laboral es presentada por Vroom (1964). Este autor distingue dos componentes fundamentales que explicarían el nivel de esfuerzo: a) La valencia de las consecuencias. 2.2. Modelos de procesos b) La fuerza o motivación que nos dirige a realizar un determinado nivel de esfuerzo. Hasta ahora nos hemos detenido en las teorías de necesidades, también conocidas como del contenido, que dominaron el panorama de la motivación labo- La valencia se puede entender como satisfacción anticipada, actitud positiva ral en la década de los cincuenta y sesenta. A partir de estas fechas van a surgir o negativa hacia el resultado en cuestión. La fuerza para realizar el nivel de es- nuevos intentos explicativos protagonizados por los autores de la teoría del re- fuerzo determinado es, a su vez, función de: fuerzo y derivados, y los investigadores de la expectativa. Como señala Guiot (1985), el interés se centra en aclarar los procesos mediante los cuales los individuos adoptan ciertos comportamientos y rechazan otros, con miras a alcanzar los resultados deseados. a) La expectativa que tiene el sujeto de que una vez realizado el nivel de esfuerzo obtendrá el resultado. b) La propia valencia del resultado. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 158 Psicología de las organizaciones Editorial UOC 159 Capítulo III. El individuo como... El nivel de desempeño, por último, está en función de la interacción entre la • Recompensas extrínsecas, proporcionadas por otras fuentes del ámbito de aptitud y la fuerza o motivación. Los niveles de desempeño óptimo aparecerán la organización, externas al propio individuo (por ejemplo, supervisores, cuando tanto la aptitud como la motivación sean altas. Estos niveles decrecerán compañeros, dirección, etc.). en el caso de que motivación, aptitud o ambas presenten niveles más bajos. Nos detendremos en el enfoque de Porter y Lawler (1968), quienes presentan Podemos interpretar que la fuerza de la motivación de una persona para lo- algunos aspectos de interés para comprender mejor los modelos de expectati- grar un desempeño eficaz está influida por la creencia de que su esfuerzo puede vas, además de combinar dichos modelos con el concepto de necesidad, puesto devenir en rendimiento, y la atracción que siente hacia las consecuencias que que para estos autores el individuo en sus elecciones tiende a inclinarse por supone se derivarán del rendimiento óptimo. aquellos comportamientos que tienen como resultado la satisfacción de las pro- Sin embargo, los investigadores reconocen también que, aparte de la fuerza pias necesidades. Varios son los factores que determinan la fuerza de la motiva- de la motivación, determinada por el valor y por las expectativas, para lograr un ción hacia estas conductas. determinado nivel de rendimiento, el empleado requiere una serie de compe- En primer lugar se conceptúa la expectativa basada en la relación esfuerzo- tencias necesarias, así como las condiciones ambientales propicias. Los resulta- rendimiento (o éxito), entendida como la probabilidad subjetiva de que mante- dos de varios estudios realizados en las últimas décadas, desde los que se niendo ese nivel de esfuerzo vamos a obtener el nivel de rendimiento óptimo. intentaba apoyar los diferentes planteamientos de la teoría de la expectativa, no Nos planteamos a continuación cuál es la probabilidad de que, una vez alcanzado ese nivel de éxito, se deriven una serie de resultados determinados. Se trata de una expectativa basada en la relación “rendimiento (o éxito)-resultados”. El tercer factor que hay que tener en cuenta es el valor que el individuo atribuye a cada resultado, extrínseco (subida salarial, ascenso en la jerarquía, etc.) o intrínseco (autoestima, sentimiento de competencia, etc.). Aparece aquí el concepto de instrumentalidad, pues en relación con un mismo nivel de rendimiento puede asociarse con numerosas recompensas diferentes, cada una de las cuales tendrá un determinado grado de valencia. El valor de las recompensas puede derivarse de: han sido concluyentes. En general, los productos de expectativas y valencias de un conjunto de resultados correlacionaban con algunas medidas de eficacia, si bien los coeficientes no siempre son elevados. A este respecto, Mitchell (1982) basa su crítica a la teoría de la expectativa en dos aspectos fundamentales. Por un lado, ateniéndose a la primera formulación de Vroom (1964), más dirigida a diseños intrasujeto, señala la imposibilidad de comparación del producto de la expectativa y la valencia entre sujetos. Por otra parte, se señalan también los problemas derivados del uso de variables dependientes inadecuadas, como medidas de ejecución cuando en las formulaciones originales entre las variables propuestas destaca el nivel a) Su propio atractivo directo; hablaremos entonces de recompensas de primer de esfuerzo. nivel. b) La capacidad de conducirnos a otras recompensas de segundo nivel sobre 2.2.2. Establecimiento de metas el valor directo. El grado de “instrumentalidad” se entiende, entonces, como la probabilidad de que una recompensa de primer nivel conduzca a una recompensa de segundo nivel. Por otra parte, se tiene en cuenta la distinción entre: • Recompensas intrínsecas, logradas directamente como consecuencia de la realización de la tarea y autoconcedidas por el propio individuo. La teoría del establecimiento de metas representa una excelente ilustración del enfoque en que se enfatiza el nivel cognitivo-individual de la acción racional en el entorno laboral. La principal aportación de este enfoque es la consideración de las metas o intenciones como reguladoras de la acción humana. El iniciador del establecimiento de metas en el ámbito que nos ocupa fue Locke (1968). Bá- This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 160 Psicología de las organizaciones Editorial UOC 161 Capítulo III. El individuo como... sicamente, la meta queda definida como el objetivo que el individuo intenta al- la investigación en el establecimiento de metas continúa tropezando con algu- canzar. nas dificultades fundamentales, derivadas en gran medida de la conceptualiza- Locke (1968) resalta el papel de las metas específicas frente a instrucciones ción de las variables dependientes. En algunas ocasiones se ha recurrido a generales del tipo “hazlo lo mejor que puedas”. La dificultad de la tarea y la par- medidas de ejecución actual, en otros casos se ha evaluado el esfuerzo, y la ma- ticipación activa en el establecimiento de las metas se supone que son condicio- yoría de las veces se han utilizado los autoinformes. nes que influyen en los niveles de ejecución. Así, la utilización de metas También han proliferado las medidas de actitud, tales como la satisfacción consideradas difíciles, siempre que sean aceptadas por los empleados, consegui- laboral, aunque generalmente acompañadas por medidas de ejecución. Pero, rá niveles de ejecución superiores a los obtenidos con metas supuestamente más como ya señalaba Vroom (1964), la ejecución es función tanto del esfuerzo, fáciles. como de la aptitud. Estas consideraciones llevan a Pfeffer (1982) a afirmar que: Por otra parte, dicho autor distingue tres intermediarios fundamentales en el proceso: incentivos económicos, conocimiento de los resultados y participación en la toma de decisiones. Desde esta perspectiva se rebaja la influencia genérica y un tanto abstracta de los incentivos económicos, que aparecen mediatizados por cambios concretos en los propios objetivos. Como se supone desde esta perspectiva, si el comportamiento es resultado de un proceso intencional, para conseguir el cambio en el comportamiento, por ejemplo un aumento en el rendimiento, habrá que lograr el cambio de las intenciones individuales; para que resulte efectivo el incentivo deberá, entonces, ir asociado a un cambio de objetivos. Esta perspectiva ha despertado gran interés y han sido muchos los intentos y ámbitos de implantación. En el nivel empírico existen, sin embargo, datos y argumentos contrapuestos. Respecto al grado de dificultad de la meta, Carroll y Tosi (1971) encontraron correlaciones positivas entre dificultad percibida de la meta y esfuerzo en gerentes, si bien no de forma general, sino en aquellos que perciben las recompensas como contingentes a la ejecución y aquellos que puntúan alto en madurez y autoafirmación. Steers (1975), por su parte, no obtuvo correlaciones significativas entre la dificultad percibida de la meta por los supervisores y la valoración realizada por los jefes de supervisores; sin embargo, Latham y Yukl (1975), tras una revisión de diferentes estudios, concluyen que la evidencia empírica apoya los “La teoría del establecimiento de la meta habla de la predicción del esfuerzo, no necesariamente de la ejecución que debe resultar del esfuerzo.” G. Pfeffer (1982). Organizational theory (p. 52). Cambridge, MA: Ballinger. Algunas críticas van a dirigirse también hacia el excesivo énfasis puesto en los niveles racional e individual. Es notorio, al igual que en la mayoría de los enfoques de necesidades, el olvido del contexto de la organización desde esta perspectiva. Parece evidente que algunas variables, llámense cultura, estructura normativa de la organización, poder, etc., podrían tener una influencia determinante en el establecimiento de los niveles de esfuerzo y de ejecución óptimos. Algunos autores señalan también como punto débil el hecho de que, a diferencia de la teoría de la expectativa, la del establecimiento de metas afirma que el comportamiento debe ser entendido, exclusivamente, en términos de la meta en sí, considerando su especificidad y el grado de dificultad y de aceptación. No se tiene en cuenta la expectativa o la fuerza que enlazaría el comportamiento con la probabilidad de alcanzar la meta, ni muestran interés más allá de la aceptación en su establecimiento; es decir, no les preocupa cuál es el proceso por medio del cual las metas llegan a ser valoradas. principales supuestos de la teoría. En cuanto al papel que desempeñan los incentivos económicos, los datos obtenidos también son contradictorios. Así, Latham y Yukl (1975) demuestran que 2.3. Líneas emergentes la contingencia percibida entre la meta alcanzada y los resultados valorados positivamente moderan los efectos de la dificultad de la meta en ejecución, lo que Desde finales de los setenta y principios de los ochenta se produce un acer- afecta a la aceptación que se hace de la meta. En la actualidad, el desarrollo de camiento entre los teóricos de la expectativa y la perspectiva del refuerzo. Así, This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 162 Psicología de las organizaciones Editorial UOC 163 Capítulo III. El individuo como... desde la teoría de la expectativa, se reconoce que los programas de refuerzo pre- metas de la organización, por medio de nuevas prácticas, especialmente orien- vio pueden afectar a las percepciones de acontecimientos futuros. También, des- tadas a los aspectos de rediseño y desarrollo, y participación en los beneficios. de la teoría del refuerzo se comienzan a tener en cuenta diversos aspectos Sin embargo un análisis más detenido de este tipo de propuestas evidencia cognitivos del aprendizaje mediante conceptos tales como la percepción de au- en general que finalmente la motivación colectiva se reduce a una cuestión de toeficacia (Bandura, 1977). bienestar individual mediante la formulación de expectativas. Siguiendo la cla- Muchos de los modelos más relevantes surgidos en las últimas décadas son sificación comparativa de modelos de motivación laboral propuesta por Shamir amalgamas desde distintas posiciones, combinaciones de expectativa, refuerzo (1990), este tipo de aproximaciones están basadas en el cálculo que el trabajador y necesidad, integrados en posturas marcadamente hedonistas. En nuestro país realiza respecto a las consecuencias anticipadas (recompensas y sanciones) deri- una propuesta atractiva es la realizada por Quijano y Navarro (1998), que inte- vadas de su trabajo en equipo. Así, el individuo se motivará para contribuir al gra conceptos variados de las distintas teorías de la motivación, necesidades, rendimiento colectivo en la medida en que percibe que éste depende de su pro- instrumentalidad, autoeficacia, conciencia de resultados, de responsabilidad y pia contribución y que, a partir de esta dependencia, alcanzará recompensas significación del trabajo, entre otras. No obstante, al tratarse de un modelo de como resultado del rendimiento común (Alcover y Gil, 2000). motivación individual, los autores excusan la falta de atención a las aportacio- Frente a los intentos por construir modelos hedonistas más elaborados, se nes de Bandura (1998) sobre autoeficacia grupal que, sin embargo, están en la debaten, asimismo, otras alternativas que permiten considerar la motivación base del creciente interés que suscita hoy en día la motivación colectiva. colectiva desde la cooperación y la lealtad como actos prosociales hacia la em- Respecto al futuro del estudio de la motivación laboral, Katzell y Thompson presa (Staw, 1984), o como resultado de la interiorización de las normas sociales (1990) resumen en cuatro puntos fundamentales algunos con los asuntos que de la organización, que están en el origen de los valores personales que guían el merecerían mayor atención: comportamiento particular del trabajador. Este tipo de modelos no requiere que los resultados de la organización se asocien directamente con los de los emplea- • Clarificar conceptualmente los conceptos importantes (motivo, valor, ex- dos en el nivel de beneficio tangible individual, sino más bien en relación con pectativa, meta, etc.), delimitándolos operacionalmente de otros temas la propia identidad personal y social, con la autoexpresión personal y vocacio- cercanos (satisfacción laboral, compromiso organizacional, etc.). nal, etc. El estudio de actitudes laborales alternativas a la satisfacción laboral, como pueden ser la implicación o el compromiso con la organización, apunta- • Dirigir los esfuerzos para lograr teorías integradoras. ría en una dirección similar.12 • Desarrollar investigación empírica pertinente. • Prestar mayor atención a las diferencias individuales. Por otra parte, de los estudios transculturales se derivan igualmente algunas líneas de reflexión interesantes. En marcado contraste con los modelos occidentales de ganancias futuras, el modelo oriental de motivación (del que la cultura empresarial nipona es un buen ejemplo) recae en mayor medida en la motivación para el bienestar colectivo, enfatizando la adhesión a la organización y al logro de sus propósitos. Este modelo viene avalado por el interés creciente que la empresa japonesa está despertando en Europa y América. A partir de estos presupuestos, y para el contexto occidental, Lawler (1982) presenta un modelo de motivación colectiva en el que se intenta enlazar el bienestar individual y las 12. En nuestro contexto nacional y en un monográfico sobre la teoría de la autoeficacia y la gestión de organizaciones en la revista Apuntes de Psicología, 18,1, varios autores han desarrollado interesantes perspectivas emergentes que relacionan motivación, variables autorreferenciales y trabajo en grupo, entre otros factores (Alcover y Gil, 2000; Fortea y Fuertes, 2000; Quijano y Navarro, 2000). This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 164 Psicología de las organizaciones Resumen Editorial UOC 165 Capítulo III. El individuo como... cesidades generalmente jerarquizado, las cuales esperan ser satisfechas y que mueven al individuo hacia la consecución de objetivos particulares que cumplan esta función. El ámbito laboral es un escenario privilegiado para la satisfacción de necesidades, no sólo las ligadas a nuestra supervivencia, acomodo y mantenimiento, sino también, y sobre todo, las vinculadas a la construcción y realización de uno mismo. Varios autores (Herzberg, Myers) han incidido en esta diferencia complementaria, distinguiendo contenidos del trabajo que facilitan la satisfacción de A lo largo de este capítulo hemos abordado la importancia que los valores, un tipo u otro de necesidades. Las implicaciones de esta diferencia para el dise- las creencias, la percepción y las actitudes adquieren a la hora de comprender el ño e implantación de estrategias de motivación laboral son esenciales. Conse- comportamiento humano en cualquier contexto y, específicamente, en el lugar guir que un puesto sea verdaderamente motivador dependerá de la presencia de de trabajo. elementos y contenidos que favorezcan no sólo la comodidad o la seguridad en Así pues, en primer lugar hemos definido las teorías sobre valores, incidiendo en la propuesta de Rokeach y en las más recientes de Hofsted y Schwartz. A continuación se han abordado los conceptos de percepción y actitud, estrechamente vinculados con los valores. Concretamente, hemos definido el concepto de percepción, considerando las dificultades que entraña su operatividad. Asimismo, hemos definido la actitud siguiendo las aportaciones de Fishbein y Ajzen, y hemos completado nuestro acercamiento a las actitudes con el análisis del modo en que se han venido midiendo y la forma en que se desarrollan los procesos de su formación y cambio en el contexto de las organizaciones. También hemos repasado los resultados organizacionales (satisfacción, compromiso y rotación) directamente relacionados con las actitudes. el mismo, sino también el crecimiento personal, el autocontrol, la responsabilidad, etc. Por otra parte, los modelos orientados a los procesos tratan de aclarar el funcionamiento de una serie de mecanismos cognitivos mediante los cuales el trabajador elige la expresión de su comportamiento laboral con miras a lograr los resultados deseados. La expectativa y el establecimiento de metas son los conceptos básicos que sustentan este tipo de aproximación. Con respecto a la expectativa se establece una secuencia instrumental que enlaza esfuerzo, rendimiento y valor de la recompensa. El proceso del establecimiento de metas representa un cambio importante en la tradicional estrategia de dirección de personal, en la que de manera ambigua Por otra parte, hemos visto que la motivación humana en el contexto de las se exige lo máximo a cada trabajador, incidiendo en cambio en el carácter au- organizaciones es un tema recurrente y central de la Psicología de las organiza- torregulador de la meta sobre el comportamiento laboral. Se incluye, asimismo, ciones. De hecho, se podría rastrear desde principios del siglo XX la presencia de el papel de los incentivos, el conocimiento de los resultados y la participación in- la perspectiva psicológica en el estudio de las organizaciones por medio de los dividual en la toma de decisiones. mecanismos y procesos de motivación con los que se intenta explicar y dinami- Por último, hemos querido mostrar algunas líneas emergentes que sobresa- zar la adhesión, la implicación y la significación que el trabajador otorga a su len en el panorama de las últimas décadas y que incluyen entre sus formulacio- trabajo. nes el relevante papel que cumplen en la motivación las variables Tradicionalmente, y en clara progresión cronológica, se han distinguido dos autorreguladoras, en especial la autoeficacia percibida, tanto individual como enfoques fundamentales en el estudio de la motivación laboral: las teorías de colectiva. La dimensión colectiva de la motivación laboral es tomada en consi- necesidades o de contenido y las de procesos. Las primeras se desarrollan sobre deración, igualmente, a partir de estudios transculturales que resaltan la estre- la creencia de que la motivación humana está sustentada en un sistema de ne- cha relación de ésta con la construcción y expresión en el trabajo de valores This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 166 Psicología de las organizaciones personales, vocacionales, de cooperación, lealtad y compromiso organizacional, etc., al margen del consabido beneficio tangible individual. Editorial UOC 167 Capítulo IV. El grupo como unidad de análisis Capítulo IV El grupo como unidad de análisis Andrés Rodríguez Fernández, Emilio Sánchez Santa-Bárbara, Victoria Zarco Martín y María Angustias Martín Quirós Introducción El trabajo en el contexto de las organizaciones se desarrolla, habitualmente, en grupo, tanto por exigencias de la propia organización como por necesidades de sus miembros, pues todas las actividades que se desarrollan en las organizaciones se llevan a cabo, implícita o explícitamente, por medio de diferentes personas, que de forma habitual han de coordinar sus esfuerzos para alcanzar las metas propuestas. El éxito o el fracaso de las organizaciones dependen, por tanto, de la calidad de las interacciones y de la comunicación entre sus miembros; es decir, de las relaciones existentes en el grupo y entre los diferentes grupos que constituyen la organización. Además, la importancia que tienen los grupos en las organizaciones también se observa en la influencia de éstos sobre el desempeño de los individuos y sobre su comportamiento como miembros activos de éstas. Por tanto, será preciso profundizar en el estudio de las actividades y de los comportamientos de los grupos de trabajo, máxime en el momento actual, en el que las organizaciones tienen que enfrentarse a ambientes de gran turbulencia, ocasionada por los continuos cambios que se producen en las tecnologías, en los equipos o en los mercados, o por la democratización del lugar de trabajo que supone la proliferación de grupos ad hoc. El hecho de que exista un área en esta disciplina denominada Psicología de los grupos nos permite ser más breves en esta parte general, por lo que sólo haremos un esbozo de las perspectivas teóricas que nos posibilite conocer el modo This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 168 Psicología de las organizaciones Editorial UOC 169 Capítulo IV. El grupo como unidad de análisis como se ha desarrollado nuestra comprensión sobre el fenómeno de los grupos, modelos que se han seguido para intentar responder a la pregunta de por qué y nos permita dar estabilidad y orden a las múltiples relaciones que se desarro- ciertas personas llegan a convertirse en líderes. llan en la organización, así como nos lleve a un mayor conocimiento de los ti- En el último apartado de este capítulo abordamos el proceso de toma de decisiones que, sin duda, ha seguido un desarrollo paralelo a la propia evolución pos de grupos habituales en las organizaciones. Del mismo modo que el estudio de los grupos ocupa un lugar predominante de la teoría de las organizaciones, proceso naturalmente influido por múltiples en nuestra disciplina, el análisis de los procesos básicos que se desarrollan en controversias y debates, que asimismo han afectado a la Psicología social y a la este nivel, comunicación, liderazgo y toma de decisiones, también ha sido ob- Psicología de las organizaciones, como hemos podido ver en los capítulos I y II. Sin embargo, antes de adentrarnos a describir la evolución y situación de este jeto de una gran atención por parte de los estudiosos. En primer lugar, no sería aventurado decir que el fenómeno organizativo es proceso, plantearemos dos cuestiones básicas: qué es una decisión y quién la una de las muchas realidades sociales que han sido posibles gracias a la capaci- adopta. Posteriormente realizaremos un recorrido por las diferentes perspecti- dad de comunicación del ser humano. Por otro lado, no cabe duda de que la co- vas teóricas que se han desarrollado a lo largo de su estudio y conoceremos las municación es la esencia misma de la actividad organizativa; sin ella no podría nuevas tendencias que se siguen, tanto desde el punto de vista teórico como de la investigación. existir organización. Esta simbiosis organización-comunicación atraviesa todos los niveles en los que se pueden analizar las actividades que se desarrollan en el ámbito organizativo; asimismo, está presente en los diversos procesos y comportamientos que se llevan a cabo en este contexto. Por medio de este apartado, por tanto, podréis observar que la comunicación 1. Concepto, estructura y tipos de grupos en las organizaciones es un proceso imprescindible no sólo para el buen funcionamiento interno de una empresa, sino también para la mejora de su competitividad y de su adapta- 1.1. La importancia de los grupos en las organizaciones ción a los cambios del entorno. Concretamente, los aspectos en los que nos centraremos en este apartado girarán en torno a la definición, evolución histórica y principales tipos de comunicación en las organizaciones. Todas las actividades que se desarrollan en las organizaciones se llevan a cabo, implícita o explícitamente, por medio de diferentes personas que, de forma Por otro lado, el liderazgo ha sido objeto de estudio desde distintas perspectivas, ya que en cualquier grupo humano se puede apreciar el ejercicio de esta habitual, han de coordinar sus esfuerzos, con la finalidad de alcanzar las metas que en cada momento se hayan propuesto. forma de influencia. Al decir que el liderazgo está presente en cualquier grupo El éxito o el fracaso de las organizaciones dependen no sólo de los individuos humano, estamos incluyendo no sólo los grupos formales, sino también otros concretos que trabajan en ella, sino también de la calidad de las interacciones y grupos no tan estructurados. de la comunicación entre ellos; es decir, de las relaciones existentes en el grupo En las siguientes páginas intentaremos, de un modo breve, repasar algunas y entre los diferentes grupos que constituyen la organización. de las principales aportaciones que desde las ciencias sociales y, más en concre- Ello justificaría la importancia que tienen los grupos en las organizaciones, to, desde la Psicología social se han realizado en relación con el liderazgo y con pero también hace patente la influencia de los grupos sobre el desempeño de los la dirección en las organizaciones. Del mismo modo, no tendremos más reme- individuos sobre sus niveles de productividad, actitudes, satisfacción, expecta- dio que dejar algunas cuestiones abiertas, ya que no se ha llegado todavía a una tivas, motivación, calidad de sus decisiones y sobre su comportamiento en ge- respuesta concluyente. En concreto desarrollaremos el concepto y los diversos neral como miembros de la organización. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 170 Psicología de las organizaciones Editorial UOC 171 Capítulo IV. El grupo como unidad de análisis La presencia física de otras personas, el conocimiento y las opiniones que guir unos objetivos (grupos formales); sin embargo, las personas se relacionan nos brindan y nuestros sentimientos acerca de los grupos a los que pertenecemos también por medio de otros grupos que no han sido creados o deliberadamente nos influyen profundamente por medio de los procesos sociales (estemos con planificados por la organización, sino que surgen de forma espontánea, con la otras personas o solos). Nuestras percepciones, recuerdos, emociones y motiva- finalidad de satisfacer necesidades personales o sociales que la organización for- ciones también ejercen una influencia profunda sobre nosotros por medio de mal no puede cubrir (grupos informales). los procesos cognitivos. Los efectos de los procesos sociales y cognitivos no van separados; más bien al contrario, están estrechamente entrelazados. Asimismo, el trabajo se desarrolla generalmente en grupo, tanto por necesidades de la organización, que precisa de la coordinación, del esfuerzo común Los procesos de grupo son aspectos esenciales de la Psicología de las organi- y de la cooperación de sus miembros para conseguir los objetivos que se haya zaciones, porque si no los tuviésemos en cuenta, difícilmente podríamos expli- planteado en cada momento, como por necesidades de las propias personas, car el comportamiento humano en tales contextos, pues éste está atravesado y que requieren, asimismo, el apoyo socioemocional del grupo para su desarrollo penetrado por la actividad y la influencia de los grupos. personal, ya que ser miembro de un grupo nos da seguridad psicológica, sopor- Pensemos que la vida del ser humano en general gira en torno al grupo. Na- te social y reduce nuestra sensación de impotencia. También hemos de consi- cemos en el seno de un grupo y pronto tomamos contacto con otros, que surgi- derar que cuando los individuos se sienten anónimos y perdidos en un grupo, rán y desaparecerán a lo largo de la vida, pero con los que, sin darnos cuenta de es probable que su comportamiento sea guiado solamente por las normas del ello, nos hemos socializado. grupo. El resultado puede ser un comportamiento antisocial o prosocial, depen- Por tanto, nuestra existencia, en tanto que seres sociales, transcurre en grupos que constituyen sin ninguna duda el principal marco de socialización, pues diendo de qué normas hayan sido interiorizadas y sean accesibles al individuo en ese momento. es en éstos donde las personas adquieren sus características distintivas, los Así pues, no debe resultar extraño que el estudio de los grupos ocupe un lu- aprendizajes básicos, las normas, las creencias y los valores de la sociedad a la gar tan central en Psicología de las organizaciones, en particular, y en las cien- que pertenecen; en los grupos aprendemos a insertarnos en la sociedad y a com- cias sociales, en general, sobre todo después de los estudios de Elton Mayo en la portarnos de un modo efectivo en sus diferentes contextos. Planta Hawthorne. Ha sido, sin lugar a dudas, uno de los temas más tratados en Las normas pueden reforzarse a veces por recompensas y castigos. Con mayor frecuencia, sin embargo, las personas siguen las normas porque les parecen la literatura, tanto en los manuales y handbook al uso como en las revistas especializadas, series de colecciones y enciclopedias. correctas, porque están respaldadas por el comportamiento de otros miembros Concretamente, en el contexto de las organizaciones han sido innumera- del grupo, porque son activadas con frecuencia y porque ofrecen soluciones a bles los estudios realizados a propósito de los diferentes factores que influyen los problemas. sobre la actividad del grupo y sobre sus resultados, tales como los roles y las Concretamente, en el contexto de las organizaciones, los grupos en general normas, el liderazgo, la cohesión, la conformidad o las claves de poder. Todo se encuentran integrados en otras estructuras más amplias (departamentos, sec- ello ejerce una gran influencia sobre las pautas de comportamiento de las per- ciones, áreas funcionales), de modo que éstas, como unidades sociales construi- sonas y sobre sus niveles de desempeño, tanto desde el punto de vista indivi- das y reconstruidas por los seres humanos para conseguir unas metas, no son dual como de grupo.1 simplemente una mera suma de personas, sino más bien una articulación integrada de grupos, que constituyen el sistema social interno de la organización. Los grupos son generalmente más competitivos que los individuos debido a que los miembros del grupo luchan por la identidad social positiva, compitien- Las personas en las organizaciones interactúan entre sí por medio de diferentes grupos estructurados en función de la delimitación de tareas que tengan asignadas, y son creados y establecidos por la propia organización para conse- 1. Para una revisión más extensa de estas dimensiones se puede consultar la obra clásica de D. Cartwright y A. Zander (Ed.). (1974). Dinámica de grupos: investigación y teoría. México: Trillas. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 172 Psicología de las organizaciones do contra los grupos externos, y porque demandan lealtad recíproca en un con- Editorial UOC 173 Capítulo IV. El grupo como unidad de análisis 1.2. Principales orientaciones teóricas flicto. También, comparados con los individuos, los grupos son más proclives a devolver la competitividad que creen recibir de otros grupos y muestran mayor propensión a explotar a los grupos externos para beneficio del grupo interno. Por ello consideramos que dimensiones como las citadas explican en gran medida los resultados de los grupos o, lo que es lo mismo, de la organización en tanto que sistema constituido por diversos grupos. Será preciso, por tanto, profundizar en el estudio de las actividades y de los comportamientos de los grupos de trabajo, máxime en el momento actual, cuando las organizaciones tienen que enfrentarse a ambientes de gran turbulencia, ocasionada por los continuos cambios que se producen en las tecnologías, en los equipos o en los mercados, o por la democratización del lugar de trabajo, que supone la proliferación de grupos ad hoc y equipos innovadores de actividades. Los procesos de trabajo en grupo reflejan intereses sustantivos diversos, pero al mismo tiempo comparten un foco común derivado de la estructura social de la que se dotan y de las interacciones que se producen entre los miembros. Los procesos de interacción incluyen, por lo general, múltiples procesos: cooperación y competición, relaciones de desigualdad, conflicto y resolución, cambio social y negociación, relaciones de poder, estatus y procesos de influencia, resolución de dilemas sociales, los procesos emergentes de estructuras desde la interacción y los procesos de reproducción mediante la estructura social. Probablemente, como indica Cook (1970), aquello que integra todos estos procesos es la característica de la interdependencia social, que se logra precisamente por medio de la interacción de los miembros en el grupo. Esta interdependencia se relaciona con la dimensión social de la organización y la provee de sus fundamentos teóricos, hecho que permite concebir al grupo o a las estructuras sociales colectivas como entidades con identidad propia y no como meras sumas de individuos; es decir, son entidades que median en las relaciones entre el individuo y la sociedad o, en este caso, entre el individuo y la or- Desde los años treinta del siglo pasado se vienen haciendo aportaciones importantes al estudio de los grupos. De entre ellas destacamos la orientación sociométrica, cuyo representante más destacado es Moreno, creador de la técnica del sociograma, que ha sido tan útil para medir las relaciones sociales existentes entre los miembros de los grupos; la orientación basada en la teoría del campo, elaborada por Lewin, a quien se reconoce como uno de los principales contribuidores al desarrollo de la Psicología social, y por ello, de la Psicología de los grupos y de la Psicología de las organizaciones; la orientación conductual, cuyo representante más conocido es Homans, que desde su teoría del intercambio trata de explicar cuanto acontece en las relaciones entre los miembros del grupo; el enfoque factorial, elaborado por Cattell, tuvo en su momento bastante auge, ya que se pretendía reducir las múltiples dimensiones y variables que constituyen la dinámica compleja de un grupo en unos pocos factores.2 La orientación sistémica, planteada a mediados del siglo anterior por Bavelas, motivó la puesta en marcha de importantes trabajos sobre los flujos de comunicación en los grupos, y junto con la cognitiva, que veremos a continuación, dominarán este campo de estudio. El propósito del enfoque sistémico será analizar el grupo en interacción con su entorno y determinar los mecanismos que intervienen en la estructura de las relaciones, dentro y fuera del mismo, tanto desde el punto de vista interno como externo. Por último, desde la orientación cognitiva, que es la orientación predominante en la actualidad, se pretende estudiar los procesos mentales que siguen los miembros de los grupos para lograr su identidad como tales grupos, siendo sus principales representantes Festinger, Tajfel y Turner, entre otros. Como podéis observar, las principales corrientes teóricas desde las que se ha abordado el estudio de los grupos siguen una orientación positivista, por lo que sería deseable incorporar otras líneas de trabajo sustentadas en orientaciones ganización. Como se ha dicho en la introducción de este capítulo, en esta obra sólo haremos un esbozo de las perspectivas teóricas que nos posibiliten conocer el modo epistemológicas diferentes, tal como tendremos ocasión de ver en los procesos de grupo que se presentan a continuación. en que se ha desarrollado nuestra comprensión sobre el fenómeno de los grupos, así como una somera descripción sobre los tipos de grupos más habituales en las organizaciones. 2. Una revisión completa sobre las diferentes perspectivas teóricas podemos encontrarla en: J. M. Levine y R. L. Moreland (1990). Progress in small group research. Annual Review of Psychology, 41, 585-634. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 174 Psicología de las organizaciones 1.3. La estructura del grupo Editorial UOC 175 Capítulo IV. El grupo como unidad de análisis dad (roles de mantenimiento, roles de tarea, roles individuales); es decir, podemos establecer tantos tipos de roles como criterios previos de clasificación Todos los procesos y la dinámica que se desarrolla en cualquier grupo de los definamos y consideremos pertinentes. que constituyen una organización requieren estar organizados, estructurados, Asimismo, no podemos olvidar que, además de los roles que se adscriben por tener un cierto grado de consistencia y de estabilidad, y seguir unos determina- medio de la organización a los individuos en una estructura de grupo en fun- dos modelos de relación entre sus miembros que respondan a la cultura de di- ción de los criterios que se consideren pertinentes, los individuos ya llegan a la cha organización. En la medida en que los grupos están estructurados según organización y a los grupos con unos roles personales específicos. unas posiciones jerárquicas, unas funciones o unos roles, tienen unos objetivos Precisamente porque en las organizaciones se desarrollan distintos tipos de claros que cumplir y están reguladas sus relaciones de interdependencia con roles, también se generan múltiples conflictos derivados de su desempeño (con- otros grupos de la organización con los que han de llevar a cabo sus acciones, flictos personales, interpersonales e intergrupales), sobre todo cuando los obje- dichos grupos serán efectivos y aportarán valor a la organización. tivos del grupo no están suficientemente bien definidos, ni tampoco lo que se La estructura de un grupo se puede definir, por tanto, como las pautas de espera de ese rol, o bien cuando las normas de comportamiento no están lo bas- relaciones que de forma estable mantiene un grupo, y supone orden, estabili- tante claras. Todo ello hace que el clima sea tenso y el grado de desconfianza, dad, diferenciación, control y capacidad de predicción. Ello significa que los comportamientos de todos sus miembros están sometidos a unas mismas normas e influidos por similares sistemas de valores, por lo que responderán a las pautas de relación que la organización haya establecido, precisamente, por medio de las posiciones, estatus, normas, roles, procesos de influencia y relaciones de poder, y redes de comunicación; es decir, de la estructura de la que se haya dotado. 3 Podríamos decir que cualquier componente que ayude a unir y a dar cohesión al grupo se debe considerar como un elemento de la estructura. Pues bien, elevado. Una medida que suele utilizarse habitualmente para observar la estructura de un grupo es la escala de Bales, constituida por doce categorías, seis de ellas orientadas a la tarea y las otras seis orientadas a los aspectos o reacciones socioemocionales; con posterioridad incorporaría dos dimensiones más: atracción y estatus. De este modo podemos observar el grado en que el grupo logra los objetivos que se haya planteado y el clima de relaciones existente entre sus miembros. de entre los diversos componentes que constituyen la estructura destacamos los roles, ya que están asociados a las posiciones que ocupan los miembros en el grupo y, por consiguiente, sometidos a las normas que regulan dichas posicio- 1.4. Tipos de grupos en las organizaciones nes, lo que nos permite predecir las pautas de comportamiento de las personas que ocupen dichos roles, sean éstas cuales sean. Existen distintos tipos de roles, según estén o no asociados a posiciones definidas por el grupo o por la organización (formales e informales), según cuál sea el grado de universalidad (generales y específicos), según cuál sea la posición y el estatus que se ocupe (rol de directivo, mando intermedio), según la finali- Con independencia de la clasificación por la que optemos, suelen distinguirse dos tipos de grupos básicos en las organizaciones: grupos formales y grupos informales. Los primeros son creados, planificados y establecidos oficialmente por la organización para lograr unos determinados objetivos; esto es, en función de sus necesidades y metas y según su duración en el tiempo pueden ser perma- 3. En estos dos textos no sólo se habla de los aspectos generales sobre Psicología de los grupos, sino también de aquellos específicos sobre estructura: J. M. Canto (1998). Psicología de los grupos. Estructura y procesos. Málaga: Aljibe; E. Vendrell y J. Ayer (1997). Estructuras de grupo. En M. P. González (Ed.), Psicología de los grupos: teoría y aplicación. Madrid: Síntesis. nentes y temporales. Los grupos formales permanentes forman parte de la estructura de la organización, constituyen estructuras previstas y quedan reflejados en su organigra- This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 176 Psicología de las organizaciones ma. Entre ellos podemos citar los grupos de directivos, los grupos de mandos Editorial UOC 177 Capítulo IV. El grupo como unidad de análisis Figura 4.1. Tipos de grupos en las organizaciones intermedios o los grupos de especialistas, entre otros. Los grupos formales temporales se conforman para desarrollar acciones específicas con la finalidad de resolver un problema o para hacer frente a determinadas situaciones. Estos grupos ad hoc son cada vez más frecuentes en las organizaciones y pueden ser internos o externos a éstas. Los grupos informales, por otro lado, surgen sin ningún tipo de previsión por parte de la organización y son producto de las relaciones espontáneas entre sus miembros. Aparecen con la finalidad de satisfacer las necesidades personales y sociales de los miembros. La importancia de estos grupos en la organización fue puesta de manifiesto por Elton Mayo y su equipo en sus famosos estudios realizados en la planta Hawthorne de la Western Electric Company de Chicago. Estos grupos surgen de la combinación de factores “formales” y necesidades humanas, y pueden cumplir una “función contraorganizacional”, en tanto que los fines de la organización no coincidan con los de los miembros del grupo. En este sentido, los grupos informales pueden lograr un poder importante y 1.4.1. Equipos de trabajo tratar de modificar los objetivos o metas de la organización. Así, cuando un directivo teme el fuerte impacto de estos grupos, diseña la ecología del área de tra- Además de otras muchas diferencias, que veremos a continuación, el rasgo bajo procurando reducir la proximidad de sus miembros o la posibilidad de distintivo esencial que diferencia un grupo de un equipo de trabajo radica en el interacción. Estos grupos pueden constituirse dentro o fuera del ámbito de la or- progresivo incremento del grado de compromiso personal y moral que sus ganización y generarse desde áreas y niveles diferentes. miembros tengan con el proyecto. Podemos definir, por tanto, un equipo de tra- Ésta es la clasificación básica recogida por todos los autores; sin embargo, de- bajo como un grupo pequeño de personas que mantienen contacto permanente pendiendo de que nos interese clasificar los grupos no en función del grado de entre sí, realizan una acción coordinada y están altamente comprometidas con formalidad de su estructura, sino a partir de otro criterio (nivel jerárquico, fina- dicho proyecto. lidad, temporalidad), entonces la clasificación resultante se hará según el criterio elegido. De todos modos, de entre los tipos de grupos formales, los que mayor desarrollo están teniendo en el contexto de las organizaciones son, sin duda, los equipos de trabajo, a los que a continuación vamos a dedicar nuestra atención. 4 4. Ver de forma más amplia las diferentes tipologías de grupos en: F. Gil y M. García (1996). Grupos en las organizaciones. Madrid: Pirámide. “Cuando los miembros conocen sus objetivos, cuando contribuyen de manera responsable y entusiasta a la realización de la tarea y se apoyan mutuamente, decimos que están trabajando en equipo.” K. Davis y J. Newstrom (1991). Comportamiento humano en el trabajo (pp. 370-371). México: McGraw-Hill. En el equipo el resultado del esfuerzo es mayor que la suma de las contribuciones individuales, aspecto que se conoce con el nombre de sinergia. Por ello This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 178 Psicología de las organizaciones los equipos de trabajo se diferencian de los grupos, en general, por una serie de características, entre las que podemos destacar las siguientes: Editorial UOC 179 Capítulo IV. El grupo como unidad de análisis 3) Proyectos y desarrollo. Los equipos que se incluyen en este apartado están formados generalmente por un número reducido de miembros, tienen carácter temporal y sus componentes pueden pertenecer a otros grupos de 1) Alto grado de organización. La estructura de equipo está basada en un siste- proyecto. Cada vez más se incrementa el número de equipos ad hoc para dar ma de roles, en unas relaciones sociales y en una posición de estatus de sus respuesta a los múltiples y rápidos cambios a los que están sometidas las or- miembros parecida, en un sistema de comunicación abierta y en un liderazgo ganizaciones. de carácter contingente. 4) Acción y negociación. Asimismo, cobran fuerza los equipos utilizados para 2) Unicidad. Cada equipo de trabajo es único como las personas que lo forman. mediar en los procesos de negociación. Ello es debido a que la situación de conflicto es muy frecuente en las organizaciones, por la lucha constante de intereses 3) Plena participación de sus miembros. La clave de un buen trabajo en equipo es la participación efectiva de todos y cada uno de sus miembros, pues ello es o de poder, por desacuerdo en la distribución de tareas o por los enfrentamientos en cuanto a las políticas que hay que seguir. un indicador claro de su compromiso y grado de implicación personal con el proyecto. 4) Confianza, solidaridad y ayuda mutua. En un equipo de trabajo sus miembros han de confiar plenamente en sus compañeros y han de estar dispuestos a 2. La comunicación y su importancia en las organizaciones ayudarles en todo momento para lograr las metas del equipo. 5) Ambiente propicio. Un equipo eficiente necesita un ambiente confortable y tolerante con las discrepancias y que, al mismo tiempo, favorezca la crítica El fenómeno organizativo es una de las muchas realidades sociales que han sido posibles gracias a la capacidad de comunicación del ser humano. Si defini- constructiva. mos la organización como un conjunto de personas que trabajan juntas para Por otro lado, los equipos de trabajo, como unidades básicas de la organiza- conseguir unos objetivos comunes, no cabe duda de que la comunicación es la ción, pueden tener diversas aplicaciones que, para lograr una mejor compren- esencia misma de la actividad organizativa; sin ella no podría existir organiza- sión, agruparemos en las categorías siguientes: ción. Esta simbiosis organización-comunicación atraviesa todos los niveles en los que se pueden analizar las actividades que se desarrollan en el ámbito orga- 1) Asesoramiento y compromiso. Son unos grupos temporales con la misión de contribuir a la mejora del trabajo realizando tareas de asesoramiento y compromiso con el proyecto de la organización. nizativo; asimismo, está presente en los diversos procesos y comportamientos que se llevan a cabo en este contexto. Podemos afirmar que la comunicación es un proceso imprescindible no sólo 2) Producción y servicios. En estas áreas, los equipos buscan dar sentido a la para el buen funcionamiento interno de una empresa, sino también para la me- estructuración del trabajo por medio de un proceso de rediseño permanente, ba- jora de su competitividad y de su adaptación a los cambios del entorno, pues sado en criterios flexibles, en la satisfacción de las necesidades sociales de los ésta facilita el logro de los objetivos básicos de una organización que deben ir trabajadores y en las exigencias de un entorno cambiante.5 dirigidos, fundamentalmente, a la satisfacción de sus propias necesidades y las de los clientes, internos y externos, relacionados con ella. Así pues, sólo por medio de la comunicación es posible coordinar y controlar 5. Los “equipos de trabajo autónomos” y los “equipos autogestionados” serían ejemplos ilustrativos de este tipo de grupos. las actividades de los diferentes miembros que componen la organización, así como obtener la información interna y externa que los individuos y grupos ne- This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 180 Psicología de las organizaciones cesitan para tomar decisiones satisfactorias. Igualmente, existe una estrecha relación entre la comunicación y los diversos comportamientos individuales y sociales que coadyuvan al logro de las metas de la organización, tales como el grado de motivación del trabajador, su nivel de implicación con los objetivos de la misma o el clima imperante en dicha organización. En este sentido, el proceso de comunicación es esencial para incrementar la motivación de los trabajadores, ya que permite a éstos aclarar sus metas laborales y acceder a los ámbitos superiores de la empresa, haciendo llegar a la dirección sus propias aportaciones, sus quejas y sus sugerencias acerca de los métodos de trabajo. Asimismo, no menos importante es su papel mediador en el bienestar psicológico y social de los trabajadores, al favorecer la expresión de sus sentimientos y la satisfacción de sus necesidades sociales. No obstante, y a pesar de su importancia indiscutible, el interés por la comunicación en las organizaciones se inicia en los años setenta, debido, como veréis a continuación, a la evolución teórica que se ha dado en este contexto y que sin duda ha afectado a la importancia concedida a este fenómeno, a la dirección de los flujos de comunicación estudiados y a los principales problemas de comunicación considerados. Editorial UOC 181 Capítulo IV. El grupo como unidad de análisis Información e interacción en el contexto de las organizaciones Hablamos de información cuando un emisor transmite instrucciones, normas, ideas, conocimientos o hechos a un receptor. Por tanto, la información es simplemente el contenido de la comunicación, caracterizada por su impersonalidad, ya que hace referencia a la simple relación de las personas con los hechos, y por su sentido unidireccional, ya que sólo considera como agente activo a la persona que emite el mensaje. Frecuentemente, sobre todo en el ámbito de la organización, se produce una confusión entre sistemas de información y sistemas de comunicación. De hecho, constatamos que numerosas organizaciones despliegan importantes medios y soportes de información, porque creen que sólo con ello tienen asegurada una buena comunicación interna (Bartoli, 1992). Este fenómeno puede estar relacionado con las numerosas ventajas que presenta el establecimiento de una “comunicación unidireccional”, al considerar que es más clara, rápida y ordenada, y que además permite mantener el poder y la seguridad de quien emite el mensaje. No obstante, este tipo de comunicación suele ser imprecisa al no asegurarnos la correcta comprensión del trabajador que recibe dicho mensaje. Esta situación provoca, a menudo, disfunciones en el cometido de la tarea e insatisfacción laboral. municación. Así, el ser humano debe su desarrollo y condición de ser social a la Para paliar este problema en las organizaciones se puede recurrir a diversos mecanismos que aseguren la adecuada comprensión del contenido de la información. Estos mecanismos suponen ya una relación interpersonal, una interacción entre emisor y receptor, donde éste tiene la posibilidad de confirmar la veracidad de los contenidos relacionados con una determinada información. El objetivo de la interacción es, simplemente, asegurar una buena ejecución del trabajo, y de nuevo resulta esencial la intencionalidad de quien emite el mensaje. Con estas condiciones, si bien tenemos asegurada la comprensión, no tiene por qué hacerse efectiva la cooperación del trabajador. capacidad de comunicarse y de mantener relaciones con otros miembros de su La implicación y el compromiso sólo podrá lograrse mediante la comunicación. 2.1. El concepto y tipos de comunicación en las organizaciones La existencia del individuo está estrechamente ligada al fenómeno de la co- entorno, cualidad que le ha permitido avanzar en la construcción de su propia identidad personal y social. No obstante, la comunicación humana es un proceso extremadamente com- En una primera aproximación, podemos definir la comunicación como el plejo. Esta complejidad se refleja en la gran diversidad de definiciones existentes proceso mediante el cual se transmite una idea o un mensaje desde un emisor a acerca del fenómeno comunicativo y en la facilidad con que este concepto tiende a relacionarse y a confundirse con otros términos, tales como información e interacción. Ello impide, en los diversos contextos –personal, social u organizacional– donde ésta se desarrolla, el establecimiento de una verdadera y efectiva comunicación. un receptor con la intención de obtener una respuesta o de cambiar su comportamiento, su opinión o su actitud, al mismo tiempo que se da la posibilidad de influencias recíprocas. Desde este punto de vista, la comunicación se convierte en un proceso dinámico y de influencia recíproca, en el que el receptor también tiene la oportu- This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 182 Psicología de las organizaciones nidad de modificar el punto de vista del emisor, por lo que transforma la obediencia del trabajador en verdadero deseo de ayudar al desarrollo y su- Editorial UOC 183 Capítulo IV. El grupo como unidad de análisis La comunicación informal en las organizaciones se caracteriza por presentar dos ventajas importantes: pervivencia de su organización. No obstante, en el contexto organizativo, el fenómeno de la comunicación presenta ciertas peculiaridades vinculadas estrechamente con el proceso de estructuración general de las actividades, que delimita la cantidad, calidad y dirección de los flujos de comunicación internos de la organización. La finalidad • En primer lugar, favorece el desarrollo de la actividad profesional por medio de contactos entre compañeros de trabajo. • En segundo lugar, sirve como válvula de escape a quejas personales, interpersonales, conflictos y frustraciones en el trabajo (Bartoli, 1992). básica que se persigue es hacer llegar la información allí donde sea necesario y en el momento más oportuno. La organización, con este enfoque, es considerada como un sistema de flujos de comunicación verticales, relacionados con la jerarquía de autoridad, y de flujos horizontales, relacionados con la coordinación de las distintas áreas de actividad. A su vez, la dirección del flujo vertical de comunicación puede ser descendente o ascendente. La información descendente, desde la alta dirección a los trabajadores de la base operativa, suele ser de naturaleza jerárquica, transmitiendo mensajes relacionados con la ejecución y valoración de la tarea. Por otro lado, en la comunicación vertical ascendente, desde los trabajadores a la dirección, se emiten mensajes que proporcionan retroalimentación sobre la marcha de las No obstante, cuando la comunicación informal es deficiente, puede plantear algunos inconvenientes tales como el surgimiento de rumores, habladurías y cuchicheos. Estos inconvenientes se producen al no poder comprobar la exactitud de los mensajes que fluyen por este tipo de canales informales, lo que con frecuencia da lugar a malentendidos e interpretaciones capciosas acerca de las órdenes y decisiones tomadas por la dirección. Es un hecho constatado el carácter inevitable y deseable de las comunicaciones informales y, por tanto, la imposibilidad de eliminarlas, pues conforman la otra realidad social de la organización, su cara más íntima, personal y humana. diferentes unidades de trabajo. A su vez, la comunicación horizontal tiene una función de naturaleza coordinadora que favorece el intercambio de información entre miembros que se Con el sistema informal de comunicación, se toma el pulso a las actitudes, expectativas, temores y estados de ánimo de los trabajadores; igualmente, es encuentran en el mismo nivel jerárquico, hecho que facilita notablemente el uno de los mecanismos con los que cuenta la dirección para recibir información funcionamiento de la estructura organizativa. sobre las diversas interpretaciones dadas por los empleados a las órdenes e ins- Este tipo de comunicación, denominada comunicación formal, está previs- trucciones que emanan de la organización. ta y diseñada de antemano por la organización para permitir el control y pre- La comunicación en las organizaciones abarca, asimismo, la emisión y recep- dicción de los individuos, orientando sus comportamientos hacia los ción de información relacionada con el entorno en que éstas operan, de gran principios y normas establecidos. Sin embargo, no todos los flujos de infor- utilidad para su desarrollo y supervivencia. Más concretamente, la comunica- mación siguen los canales formales establecidos, también se desarrolla una ción externa que se desarrolla en las organizaciones comprende aquellas infor- comunicación informal como resultado de las relaciones personales e interac- maciones que circulan entre los miembros de la organización y el exterior, o ciones cotidianas de los miembros de la organización. Concretamente, esta bien aquellas otras que fluyen entre la organización como tal y el entorno en el comunicación se corresponde con la transmisión de información que circula que ésta desarrolla sus actividades.6 de manera anárquica y fuera de los cauces de la comunicación formal y sustituye, confirma o modifica los mensajes que fluyen por la estructura formal de la organización. 6. Para una visión más amplia de los diferentes tipos de comunicación ver: M. Camaleño (1998). Comunicación interna. Condición sine qua non de la gestión. Estudios Financieros (p.178).; C. Riel (1998). Comunicación corporativa. Madrid: Prentice Hall. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 184 Psicología de las organizaciones La comunicación de marketing y la publicidad empresarial Son dos tipos de comunicación externa de gran interés estratégico para las organizaciones actuales. La comunicación comercial o de marketing abarca todas aquellas acciones comunicativas que tienen como objetivo final la consecución de la venta, si bien incluye otros objetivos intermedios orientados a la venta a medio o largo plazo, tales como el conocimiento, la notoriedad y el posicionamiento de producto y marca (Camaleño, 1998). Entre las técnicas utilizadas en este tipo de comunicación se encuentran, entre otras, la publicidad, las promociones de ventas, las relaciones públicas, el marketing directo, el patrocinio o las ventas personales. Por otro lado, con la publicidad empresarial se persigue establecer, desarrollar, aumentar y/o cambiar la imagen de una organización (Riel, 1998). Uno de los objetivos fundamentales de esta comunicación externa es crear una buena imagen a los clientes externos o consumidores, con lo que se contribuye a la defensa y diferenciación de sus productos en el mercado. Editorial UOC 185 Capítulo IV. El grupo como unidad de análisis Esto es, las normas, creencias y actitudes hacia el trabajador, las tareas que hay que realizar y las metas que se pretende cumplir han incidido directamente en la estructura organizativa adoptada, así como en los estilos de dirección asumidos, en los procesos de toma de decisiones elaborados y, cómo no, en los patrones de interacción y de comunicación desarrollados. Por ello, creemos que es necesario ofrecer una breve panorámica sobre el proceso de transformación que a lo largo del tiempo ha sufrido el concepto de comunicación en las organizaciones. En este recorrido histórico observaréis que la evolución en su significado, en la importancia concedida a este fenómeno, en la naturaleza y direccionalidad de los flujos de comunicación estudiados y en los principales problemas de comunicación considerados ha ido paralela a las concepciones de organización y de trabajador que en cada momento han guiado el estudio de las organizaciones y del comportamiento que en ellas se desarrolla. Asimismo, en este apartado esbozaremos cómo creemos que debería enfocarse el Este recorrido por los diferentes tipos de comunicación que existen en la or- proceso de comunicación en las organizaciones para coadyuvar, desde la discipli- ganización nos permite reflexionar sobre la complejidad que supone comunicar na psicológica, al logro de mayores niveles de autonomía, libertad y emancipación en tales contextos. La multidireccionalidad de los flujos de comunicación que del trabajador. circulan por la organización, su carácter interno y externo, así como la dualidad Pasemos, pues, a exponer cómo se han ido transformando paulatinamente formal-informal, se presentan como características inherentes al desarrollo de la las políticas de comunicación elaboradas en las organizaciones a medida que és- comunicación en el ambiente organizativo. tas, por necesidades tanto internas como externas, han ido modificando sus Por tanto, el funcionamiento satisfactorio de este proceso exige a los miem- concepciones del trabajador y de sí mismas. En este recorrido vamos a detener- bros de la organización un esfuerzo considerable de planificación y de coordi- nos en lo que, a nuestro juicio, han sido las tres etapas clave en la evolución que nación, que les permita identificar y diagnosticar en todo momento sus ha experimentado la visión de la comunicación en el contexto de las organiza- necesidades de comunicación, así como intervenir sobre las múltiples y variadas ciones: paradigma tradicional, paradigma construccionista y perspectiva estra- barreras que aparecen a lo largo del proceso comunicativo. tégica de los recursos humanos. 2.2. El pasado y presente del estudio de la comunicación 2.2.1. El paradigma tradicional y su influencia en la comunicación en las organizaciones El establecimiento de los principios de funcionamiento y de los procesos báEl sistema de comunicación establecido en las organizaciones ha variado sicos en las organizaciones tradicionales ha estado supeditado a la concepción considerablemente a lo largo del devenir histórico de estas realidades sociales. racional y utilitarista que hasta la década de los años setenta existía sobre el ser Estas diferencias están estrechamente unidas a la mentalidad, filosofía o cultura humano y sobre la propia organización. Estas asunciones dieron lugar a organi- que en cada momento han caracterizado a dichas organizaciones. zaciones que participaban de una cultura caracterizada por la formalización, la This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 186 Psicología de las organizaciones Editorial UOC 187 Capítulo IV. El grupo como unidad de análisis estabilidad y el control, con lo que se fomentaba la aparición de estructuras rí- tes que permitan en todo momento el control de la organización. Asimismo, gidamente jerarquizadas y centralizadas, y de reglas y procedimientos fijos y for- son frecuentes las reuniones formales dirigidas a la emisión o recepción, por malizados. parte de los altos directivos y mandos intermedios, de información considerada Por ello no es de extrañar que, desde esta filosofía tradicional, no se considerara relevante para la consecución de los objetivos de la organización. la comunicación como un medio útil e imprescindible para conseguir de forma sa- Estas peculiaridades del proceso comunicativo potencian la aparición de nu- tisfactoria los diversos resultados organizacionales, sino como un elemento más merosos problemas de comunicación y de importantes patologías informativas. que interviene en los procesos de la organización. Es decir, desde este punto de vis- Dichas barreras comunicativas son fruto de una estructura que no favorece la ta, el propósito básico de la comunicación era conseguir una correcta ejecución del flexibilidad ni la apertura, y de una política dirigida al control de la información trabajo exigiendo obediencia a las normas estrictas impuestas por la organización e más que al establecimiento de un adecuado sistema de comunicación. ignorando la necesidad de fomentar la cooperación y el compromiso de los distintos miembros implicados en las actividades de la organización. Esta estrategia, considerada como la más idónea para conseguir las metas organizativas, daba lugar a organizaciones meramente informativas, en las cuales, Así, en la medida en que se enfatiza la estructura de autoridad como fuente legítima de control de las tareas, inevitablemente se produce una segmentación competencial y un alargamiento de los canales de comunicación ascendentes y descendentes, que conducen a bloqueos e interrupciones de la información. al igual que los restantes procesos organizacionales, la comunicación presentaba Más concretamente, el ambiente comunicativo de estas organizaciones vie- un alto grado de formalización. Veamos brevemente las peculiaridades del pro- ne caracterizado por la sobreabundancia de información en la cima de la or- ceso comunicativo que aparecen en estos contextos: ganización y por el predominio casi exclusivo de los flujos de comunicación descendentes. Asimismo, debido a la lentitud con que se difunden los mensa- 1) En primer lugar, observamos un especial énfasis en la comunicación for- jes, son frecuentes las distorsiones y omisiones de los mismos, fenómeno que mal. Esto es, los sistemas de información presentan un alto grado de estructura- provoca a menudo incomprensiones y malentendidos con respecto a la infor- ción y elaboración, circunstancia que se traduce en una clara preferencia por la mación recibida. información escrita, que, necesariamente, tenía que seguir el “conducto regla- Esta política de comunicación inadecuada produce unas consecuencias inmediatas de carácter negativo sobre el desempeño organizacional, ya que los mentario”. 2) En segundo lugar, y como consecuencia directa de lo anteriormente men- efectos derivados de una mala comunicación interna inciden directamente so- cionado, en este tipo de organizaciones se trata de evitar el funcionamiento de bre la motivación y satisfacción del trabajador. Dicho fenómeno tiene su expli- la comunicación informal. La especificación y reglamentación de funciones y cación en la falta de identificación de éste con la organización para la que tareas están destinadas a formalizar las relaciones interpersonales y a impedir trabaja, en la ausencia de compromiso y nula participación del empleado en la los intercambios informales, que no se consideran necesarios para el funciona- planificación y desarrollo de las tareas. Asimismo, la insatisfacción personal miento satisfactorio de la organización. proviene de la incapacidad de estas organizaciones para cubrir de un modo ade- 3) En tercer lugar, las técnicas o soportes utilizados favorecen el estableci- cuado las necesidades comunicativas de sus miembros, especialmente de aque- miento de un sistema de información unidireccional, en detrimento de una co- llos situados en la base de la jerarquía de la organización, que se consideran municación bidireccional y recíproca entre los diversos actores sociales que, simples intermediarios en la aplicación de los objetivos que emanan de instan- nuevamente, ni se busca ni se considera útil en estos contextos. cias superiores. Los fallos comunicativos mencionados y sus consecuencias fomentan un res- Bajo esta perspectiva, en este tipo de organizaciones priman los informes, quebrajamiento de la formalidad, de la reglamentación y del control, lo que da cartas y notas destinados a transmitir informaciones descendentes y ascenden- lugar a la aparición de mecanismos informales de funcionamiento y de nume- This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 188 Psicología de las organizaciones Editorial UOC 189 Capítulo IV. El grupo como unidad de análisis rosas válvulas de escape, como consecuencia de la ineficacia del sistema formal esta aproximación se parte del reconocimiento de la íntima relación que existe de gestión. Posiblemente la dualidad estructura formal-funcionamiento infor- entre el lenguaje de las personas y su forma de conocer el mundo: mal es lo que permite que, a pesar de todo, estas organizaciones funcionen. “[…] la manera en que la gente habla acerca del mundo se relaciona, fundamentalmente, con la forma en que, en última instancia, entiende y actúa en el mundo.” 2.2.2. El paradigma construccionista: el papel del lenguaje y de la comunicación Los autores que se acercan al estudio de las organizaciones desde una postura construccionista las van a concebir como sistemas en los que el lenguaje y la comunicación juegan un papel primordial, y en los que el rol del líder en este proceso comunicativo va a adquirir una relevancia inusitada hasta el momento. Así, por ejemplo, en el planteamiento que lleva a cabo Weick (1979), las organizaciones se conciben como sistemas de significados compartidos, en los que el comportamiento está regido, precisamente, por los sistemas de significados que emergen y se desarrollan dentro de la estructura social, y cuya finalidad es R. Eccles y N. Nohria (1992). Beyond the hype: Rediscovering the essence of management (p. 162). Boston: Harvard Business School Press. Asimismo, desde esta visión se destaca la importancia del lenguaje en la tarea de liderazgo, pues una de las funciones esenciales del líder es interpretar la ambigüedad de la realidad social para movilizar la acción, algo que sólo se logra mediante el uso creativo del lenguaje. Igualmente, en el modelo construccionista desde el que se contempla la organización como un sistema de procesamiento de la información, el líder adquiere un papel central, pues es el principal responsable de interpretar la información que procede del exterior y de dotarla de significado para el resto de los miembros de la organización, actividad que realiza por medio de la utilización de símbolos, metáforas y otros modos de comunicación distintos. De esta la de brindar al conjunto de los individuos una comprensión compartida de la manera, el directivo consigue reducir la incertidumbre y proporcionar a los tra- realidad y un sentimiento de estabilidad y cohesión. bajadores “una gramática común”, desde la que se posibilite el desarrollo de ac- Asimismo, se parte de la idea de que la mayor parte de la labor organizativa ciones conjuntas y coordinadas frente a las amenazas del ambiente. o de gestión debe ir dirigida hacia la manipulación de los mitos, de las imágenes Por otro lado, desde una perspectiva construccionista, se considera que la or- y de los símbolos construidos por los participantes, así como hacia el desarrollo ganización no tiene cultura, sino que es cultura. En esta concepción de la orga- de un paradigma organizacional común. De hecho, se observa desde los años nización como sistema cultural se parte de la idea de que la cultura o las setenta un cambio paradigmático en las teorías desarrolladas sobre el liderazgo diferentes subculturas existentes en una organización son compartidas por los en las organizaciones, pasando de poner el énfasis en las funciones de dirección, miembros de ésta por medio de los procesos de interacción social que se desa- apoyo y motivación a la consideración de las características simbólicas de la rrollan en su seno. Asimismo, desde el punto de vista de la intervención, se con- conducta del líder. sidera que no es posible la gestión y el cambio de la cultura, pues ésta emerge Así pues, de acuerdo con esta nueva perspectiva, el papel del líder debe ir de la interacción entre sus miembros, con lo que el papel del líder queda relega- dirigido a infundir valores ideológicos y morales en el seno de la organiza- do a la interpretación de la realidad emergente, si bien puede influir y contribuir ción con la finalidad de incrementar el compromiso y la implicación de los indirectamente al nacimiento de esa realidad construida por los trabajadores. trabajadores. Por último, desde este nuevo paradigma que va a sustentar la investigación Por otro lado, en la visión de las organizaciones como sistemas de juegos de y la acción profesional sobre las organizaciones, se cuestiona la concepción de lenguaje se enfatiza la importancia que tienen el lenguaje y los símbolos en el la organización como conjunto de instrumentos racionales orientados a la con- estudio y en la comprensión de la realidad organizacional. De este modo, en secución eficaz de unos objetivos, mientras que, por el contrario, se enfatiza la This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 190 Psicología de las organizaciones Editorial UOC 191 Capítulo IV. El grupo como unidad de análisis dimensión política de la organización y se la define como sistema de poder e El carácter estratégico de la comunicación proviene de la toma de conciencia influencia. Sin duda, uno de los acontecimientos que ha posibilitado el énfasis por parte de las empresas actuales de que el éxito e, incluso, la propia supervi- en la dimensión política ha sido la consideración de las organizaciones como vencia está en manos de sus clientes. Desde este nuevo planteamiento, dos son sistemas artificiales o como instrumentos creados desde el poder, por el poder y las actuaciones básicas que hay que desarrollar en el proceso de comunicación: en calidad de instrumentos de poder. por un lado, el desarrollo y el mantenimiento de una adecuada comunicación La incorporación de la aproximación política supone, sin lugar a dudas, un externa dirigida a identificar las necesidades de los clientes. Por otro lado, la in- importante revulsivo a los supuestos que subyacían sobre el proceso de comu- corporación al sistema de comunicación interna de dispositivos que permitan nicación desde la perspectiva racionalista e, incluso, a las actuales premisas ela- informar, compartir e implicar a todos los trabajadores en esta nueva orienta- boradas desde la perspectiva estratégica de los recursos humanos, ya que, desde ción hacia el cliente. este enfoque político, se hace palpable y evidente la imposibilidad de llevar a Es decir, se trata de que los trabajadores se alineen con los valores de la em- cabo un proceso de toma de decisiones racional y, por tanto, la dificultad de es- presa, así como de que su comportamiento vaya dirigido a la consecución de los tablecer una política de comunicación dirigida a conseguir un alineamiento óp- objetivos de los clientes que, en la actualidad, deben coincidir con los objetivos timo entre las prácticas de gestión de recursos humanos y los objetivos de la propia organización. De hecho, una de las funciones más importantes de la estratégicos de la organización. comunicación en este contexto está dirigida precisamente al desarrollo e implan- En definitiva, la adopción de un punto de vista político implica grandes ventajas para el análisis, la comprensión y la intervención en el proceso de comunicación en las organizaciones, ya que desde este nuevo enfoque la comunicación se convierte en una herramienta imprescindible para poder superar de forma constructiva los conflictos que inevitablemente surgen en la organización por la disparidad de intereses entre sus miembros, así como adquiere una gran relevancia como vehículo conductor de las necesidades e intereses reales de los trabajadores. tación de una gestión de calidad. Desde el nuevo enfoque estratégico de los recursos humanos se potencia la importancia de la comunicación interna como proceso motivacional, ya que debe ir dirigida a informar de las estrategias y fines de la empresa, y a identificar y satisfacer las diversas necesidades de los trabajadores. Por ello, una de las áreas más importantes de conocimiento y actuación de un gestor de comunicación es, precisamente, la comunicación para la gestión de los recursos humanos. Desde esta perspectiva, y acogiéndonos al concepto de marketing interno, se trata de cambiar las actitudes de los trabajadores, y conseguir que éstos, voluntaria y espontáneamente, se orienten hacia la calidad y 2.2.3. La importancia estratégica de los recursos humanos y su reflejo en la comunicación en las organizaciones hacia los clientes. No cabe duda de que en este nuevo contexto es la dirección la que debe encargarse de gestionar eficazmente la comunicación. Bajo este enfoque, dos son las funciones básicas asignadas a los cargos directivos. La primera hace referen- Ha sido en la década de los años ochenta cuando se ha producido un gran cia a la necesidad de que los altos directivos asuman, acepten, gestionen y con- salto cualitativo en la consideración de la comunicación en el ámbito organiza- trolen el proceso de implantación de la política de comunicación que hay que tivo, que en muy poco tiempo se ha convertido en un elemento estratégico de seguir en su organización. En segundo lugar, la línea jerárquica no debe olvidar gestión, en la condición sine qua non para el incremento de la ventaja competi- su papel como comunicadores, tanto en relación con el público externo como tiva y del éxito empresarial. Desde este punto de vista, observamos que cada vez con el interno. es más frecuente que los responsables de comunicación en las empresas desempeñen el papel de asesores estratégicos de la gerencia. De este modo, se convierten en los principales responsables de desarrollar una visión compartida de la empresa en todos los miembros que la constituyen, This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 192 Psicología de las organizaciones Editorial UOC 193 Capítulo IV. El grupo como unidad de análisis de iniciar y dirigir los procesos de cambio, de dar poder y motivación a los em- a sus públicos (identidad) y, por tanto, fomentará la forma en que la organiza- pleados, así como de comunicar la visión de la empresa a los públicos externos ción es percibida por su público externo (imagen), todo lo cual coadyuva a una clave. mejor defensa y diferenciación de sus productos y/o servicios. Como resultado del nuevo papel que en las últimas décadas ha adquirido la Observamos que desde este nuevo enfoque se da prioridad a la comunicación comunicación, tanto dentro de la propia organización como en sus interrelacio- interna y externa, consideradas actualmente como las herramientas de gestión nes con el entorno, surge el concepto de comunicación corporativa, que alude a la empresarial más directamente implicadas en el grado de participación, implica- necesidad de partir de un enfoque integrado de todas las comunicaciones pro- ción y compromiso de las diversas personas que están relacionadas con la orga- ducidas por una organización para poder alcanzar de manera satisfactoria sus nización. objetivos y sus metas. Veamos brevemente en qué supuestos básicos se basa esta nueva filosofía y cómo se puede lograr en el contexto de las organizaciones actuales: 3. El liderazgo y los estilos de dirección en las organizaciones 1) En primer lugar, con esta tendencia a armonizar las diferentes acciones de comunicación, se parte de la convicción de que el objetivo de la gestión de la comunicación interna y externa de una empresa debe ir dirigido a conseguir la colaboración de los diferentes públicos relacionados con ésta. El liderazgo ha sido objeto de estudio desde distintas perspectivas, ya que en cualquier grupo humano (así como en distintos grupos de animales inferiores) 2) En segundo lugar, por tanto, se parte de la creencia de que el estableci- se puede apreciar el ejercicio de esta forma de influencia. Al decir que el lideraz- miento de una política de comunicación coherente facilitará la consecución de go está presente en cualquier grupo humano, estamos incluyendo no sólo a los este objetivo, es decir, propiciará la creación de una imagen favorable de la or- grupos formales en organizaciones como empresas, hospitales, centros educati- ganización. vos, etc., sino también a otros grupos no tan estructurados (familiares, de amigos, de vecinos, etc.). Desde un punto de vista individual, este comportamiento Así pues, la comunicación se convierte en una herramienta fundamental puede manifestarse a edades tempranas, cuando los niños intentan influir en el para la gestión interna, para la gestión de la imagen externa y para la gestión de comportamiento de otros compañeros de juego. Asimismo, hemos reconocido la comunicación comercial de las organizaciones. No obstante, este esfuerzo de que en ciertos grupos de animales, en los que destaca su carácter social, se pue- coordinación sólo podrá lograrse si la organización produce todas sus comuni- den observar conductas de liderazgo. caciones dentro de unos puntos de partida comunes. Por tanto, debe existir un ¿Por qué se ha concedido tanta importancia a este fenómeno? Básicamente, se marco estratégico común que sirva de referencia para el establecimiento y el lo- pueden destacar dos explicaciones: por un lado, resulta interesante comprender gro de las metas de la política de comunicación, así como para dirigir cualquier un proceso en el que distintos integrantes de un grupo deciden asumir diferentes clase de comunicación prevista por la organización. roles y, de este modo, uno asume el papel de líder y otros miembros desempeñan Desde este punto de vista, estamos de acuerdo con Riel (1998) cuando afirma el papel de seguidores. Por otro lado, esa influencia que el líder ejerce sobre los que la política de comunicación en la organización debe estar encuadrada en el seguidores se puede dirigir hacia el aumento del rendimiento del grupo. Esta úl- triángulo estrategia corporativa, identidad corporativa e imagen corporativa. tima explicación llevó a que fuera la empresa privada la más interesada en el es- Según este enfoque, las actividades de comunicación dirigidas a los “clientes in- tudio del liderazgo y de los estilos de dirección en las organizaciones. ternos” y externos deben ser acordes con los objetivos de la organización (estra- Hay que destacar el papel de las organizaciones en reclamar a las ciencias so- tegia), ya que esto favorecerá la coherencia en la forma en que ésta se presenta ciales respuestas a numerosas cuestiones sobre el ejercicio del liderazgo y su con- This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 194 Psicología de las organizaciones Editorial UOC 195 Capítulo IV. El grupo como unidad de análisis creción en el modo de dirigir a grupos formales organizados. Sin embargo, otras Hace ya bastantes años se afirmaba que había casi tantas definiciones de li- instituciones que tradicionalmente habían gozado de un gran poder, como la derazgo como autores lo han estudiado. Una de las definiciones de liderazgo lo Iglesia o la nobleza, no mostraron tan explícitamente su interés. define como: Para ser sinceros, las ciencias sociales han realizado un gran esfuerzo por satisfacer las demandas que llegaban desde diferentes organizaciones, como hospitales, centros educativos, Ejército, empresa privada, organizaciones sin ánimo de lucro, etc. Sin embargo, en el área concreta de la dirección en las organiza- “El proceso mediante el cual un miembro del grupo (su líder) influye a los otros miembros hacia el logro de objetivos específicos grupales”. G. Yukl (1994). Leadership in organizations (3.ª ed., p. 4). Englewood Cliffs. NJ: Prentice Hall. ciones, aunque es mucho el camino recorrido, todavía muchas cuestiones queEl rol de liderazgo es una posición que puede ocupar cualquier miembro del dan sin una respuesta satisfactoria. En las siguientes páginas intentaremos repasar de un modo breve algunas grupo. Sin embargo, la realidad nos muestra que no cualquier persona se con- de las principales aportaciones que las ciencias sociales, y más en concreto vierte en líder de un grupo, sino que algunos ceden voluntariamente al dirigen- la Psicología social, han realizado en relación con el liderazgo y la dirección te su derecho a tomar decisiones independientes. Del mismo modo, parece ser en las organizaciones. Del mismo modo, no tendremos más remedio que de- que algunas personas prefieren asumir el rol de líder dentro del grupo. jar algunas cuestiones abiertas, ya que no se ha llegado todavía a una res- ¿Por qué ciertas personas llegan a convertirse en líder? A continuación analizaremos varias respuestas que se han propuesto para esta cuestión. En térmi- puesta concluyente. A pesar de no haberse alcanzado un acuerdo unánime entre los autores en nos generales, estas respuestas se fueron sucediendo en el tiempo, conforme los relación con la definición del concepto, sí parece claro que en el ejercicio del li- resultados de la investigación se iban consolidando o recomendaban su sustitu- derazgo en las organizaciones están presentes dos elementos que son esenciales. Por ción por nuevos enfoques. En un primer momento se consideró que los líderes una parte, se encuentra una distribución desigual del poder y de la influencia que nacen, no se hacen; a continuación se partió de la idea de que los líderes mues- descansa sobre una base legítima. De este modo, el poder del líder puede basarse tran ciertos comportamientos; por último, se partió del supuesto de que los lí- en su aclamación por parte de los miembros del grupo, en la posición jerárquica deres deberían manifestar ciertos comportamientos en situaciones específicas. que cada uno ocupa en la organización o en cualquier otro criterio legítimo que ambas partes establezcan. Por otra parte, para que exista el rol de líder es preciso que esté presente el rol de seguidor. Los seguidores, ya sea de forma explícita o 3.1. Enfoque de los rasgos implícita, han de aceptar esa distribución desigual de poder e influencia (Fiedler y Chemers, 1985). Este segundo elemento no elimina el poder y la influencia El enfoque de los rasgos también recibe las denominaciones de “teoría del desde los seguidores hacia el líder. Este carácter dinámico del liderazgo hace que gran hombre” del liderazgo o “teoría de los grandes líderes”. En este enfoque se sea más preciso considerarlo como un proceso y no como un producto. parte de una idea arraigada en el sentido común, en la creencia de que ciertas La anterior idea nos lleva a la conclusión de que el liderazgo se tiene que con- personas han nacido líderes, y que casi desde su nacimiento disponen de unos siderar en términos de la interacción entre el líder y los subordinados. Los segui- rasgos que les hacen diferentes de la mayoría de los seres humanos. Ejemplos de dores tienen la expectativa de que la marcha del grupo será mejor si el líder líderes que responden a este perfil serían Alejandro Magno, Napoleón o, más re- dirige al grupo hacia la consecución de sus objetivos. Ahora bien, si el líder no cientemente, Mussolini, Hitler, Martin Luther King o Gandhi. Desde esta teoría consigue mantener o reforzar tal expectativa, el grupo puede retirarle su con- se asume, por tanto, que estos rasgos permanecen estables en el tiempo, en las fianza y con ello su capacidad de influencia. situaciones y en diferentes culturas, lo que llevaba a concluir que todos los gran- This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 196 Psicología de las organizaciones Editorial UOC 197 Capítulo IV. El grupo como unidad de análisis des líderes, independientemente de cuándo o dónde hayan vivido, se parecen los líderes sea su flexibilidad, es decir, la facilidad de adaptarse a las necesidades en diversos rasgos. de sus seguidores y de la situación, y de actuar en consecuencia. Esta teoría se sitúa en el momento en que se empiezan a medir ciertas carac- Queremos llamar la atención sobre este aspecto de la flexibilidad del líder, ya terísticas psicológicas, y entre ellas se trató de identificar los rasgos del liderazgo. que más adelante se abordará un modelo teórico que asigna a esta cualidad un Era tan fuerte la convicción en estas ideas que durante muchos años los inves- valor central para determinar la efectividad del liderazgo. tigadores intentaron por todos los medios identificar una relación de rasgos compartidos por los líderes, pero no llegaron a conseguirlo. Las razones de este fracaso eran de distinta índole: 3.2. Enfoque conductual 1) En primer lugar, no siempre se aportaba una definición apropiada del rasgo, a lo que había que sumar la dificultad de su medida. El propio desarrollo de las ciencias sociales, y de forma más específica de la Psicología social, junto con la demanda insatisfecha de las organizaciones, lle- 2) En segundo lugar, incluso cuando el rasgo estaba identificado, no siempre varon a que el enfoque de los rasgos fuera perdiendo vigencia para ser susti- se obtenían unos resultados concluyentes, es decir, no en todos los casos el ras- tuido por el denominado enfoque conductual. El esfuerzo realizado por go estaba presente o no en el sentido predicho. identificar los rasgos para discriminar entre líderes y no líderes, o entre aque- 3) En tercer lugar, conforme avanzó la investigación sobre los rasgos, la lista de potenciales rasgos del liderazgo se fue haciendo cada vez mayor, hasta el punto de que no era operativa, principalmente porque no se alcanzaban las correlaciones esperadas entre los diferentes rasgos y el liderazgo. 4) Y en cuarto lugar, porque este enfoque de los rasgos olvida el aspecto situacional, y personajes como los mencionados tuvieron su reconocimiento como líderes ejemplares porque surgieron en un tiempo, lugar y cultura que necesitaba y valoraba esa forma de ejercer el liderazgo ante sus respectivos seguidores. llos con un mayor o menor potencial de liderazgo, no dio los frutos esperados y fue preciso adoptar una nueva forma de entender el liderazgo. Este periodo coincidió con el auge, dentro de la Psicología, del conductismo, por lo que se abandonó el estudio de rasgos no observables para pasar a analizar las conductas manifiestas de los líderes. Desde esta perspectiva, el énfasis se situará en determinar qué hace y cómo se comportan los líderes eficaces más que en especificar cómo son. El objetivo principal del enfoque conductual era determinar qué conductas están asociadas con el liderazgo efectivo. Este enfoque nunca fue abandonado totalmente a pesar de las críticas recibi- Los investigadores partieron del supuesto de que las conductas de los líderes das. En los últimos años se han llevado a cabo investigaciones con métodos más efectivos eran diferentes, de alguna manera, de las de los menos efectivos. Otro sofisticados y partiendo de un mayor conocimiento de las dimensiones básicas de la personalidad, lo que ha permitido concluir que los líderes son diferentes de las otras personas en muchos e importantes aspectos. A partir de las investigaciones realizadas sobre este tema, parece ser que los líderes son superiores a las demás personas en características como impulso (motivación de logro unido a energía y resolución), confianza en uno mismo y en sus habilidades, creatividad y motivación de liderazgo (entendida como el deseo de influir en los demás para alcanzar metas compartidas). Tal vez la característica más importante en supuesto consiste en que las conductas de los líderes efectivos serían las mismas en distintas situaciones. Así, se llega a la consideración de que los líderes y el personal directivo manifiestan un estilo de mando relativamente estable en su comportamiento. Dentro de este enfoque se utilizaron diferentes métodos de investigación para determinar el modo como se comportan los líderes, así como sus actitudes y orientaciones. Entre los métodos y técnicas empleadas destacan la observación, los cuestionarios, los experimentos de laboratorio, los estudios de campo y los incidentes críticos. La mayor parte de la investigación sobre este enfoque This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 198 Psicología de las organizaciones Editorial UOC 199 Capítulo IV. El grupo como unidad de análisis se realizó en los años cincuenta y sesenta, mediante el análisis de los estilos de miembros de un grupo varían considerablemente en las puntuaciones relativas liderazgo de personas que ya ocupaban puestos gerenciales en organizaciones a estas categorías de conducta, es decir, los líderes tienen puntuaciones superio- formales. res a las de sus seguidores para actividades de tarea y socioemocionales. De este Un estudio clásico que destacó por primera vez la importancia de los estilos modo, se pueden distinguir dos tipos de líderes: el líder socioemocional, que es de dirección, a pesar de no reunir las características típicas que se acaban de la persona que goza de más simpatías y la que se preocupa de generar armonía mencionar, es el de Lewin, Lippitt y White (1939), de la Universidad de Iowa. en las relaciones entre los miembros del grupo, y el líder de tarea, que es la per- El objetivo de este estudio era examinar el impacto de tres estilos de liderazgo sona con mejores ideas y que contribuye más que ningún otro seguidor al des- en varios clubes de jóvenes. Para ello se emplearon tres líderes, cada uno de los empeño de la misma. cuales utilizaba un estilo autocrático, laissez faire o democrático, y se eliminaron En la idea anterior se puede apreciar que efectivamente la comunicación es los efectos de la personalidad sobre los resultados. La decisión de comparar los un proceso esencial que atraviesa los diversos procesos y comportamientos que estilos autocrático y democrático fue un reflejo de la preocupación social por los se llevan a cabo en la organización. Asimismo, observaremos en este apartado sucesos políticos de los años treinta que culminaron en la Segunda Guerra Mun- la importancia que tiene la comunicación en el desempeño del liderazgo y en dial entre el bloque autocrático, representado por el fascismo en la Italia de Mus- los resultados logrados. En la medida en que un líder no haga un uso efectivo solini y por el nazismo en la Alemania de Hitler, y el bloque democrático, de la comunicación con sus subordinados, se dificultará considerablemente la compuesto por Estados Unidos y otros países europeos. consecución de los objetivos. Distintos autores concluyeron que el estilo democrático fue el más eficaz Estos autores defendieron que estas dos funciones (tarea y socioemocional) en general, aunque depende del criterio de eficacia que se considere. Obtuvie- rara vez son desempeñadas por una misma persona, sino que cada líder se espe- ron como resultado que los líderes democráticos fueron más eficaces para ele- cializa en una u otra. Explican que los grupos tienen un tipo u otro de líder por- var la moral y la cohesión del grupo, aunque los autocráticos aumentaron que es poco frecuente que una misma persona tenga la capacidad de desempeñar considerablemente la productividad, a expensas de la moral de sus miembros. ambas funciones, y también porque a menudo un líder de tarea genera hostili- En el estilo laissez faire se generaron comportamientos agresivos, desunión y dad entre los miembros del grupo y éstos le expresan conducta socioemocional apatía. En cualquier caso, es preciso tener en cuenta que los jóvenes, en acti- negativa, mientras que un líder socioemocional inicia y recibe más que otro vidades de tiempo libre, no suelen tener como función principal aumentar la miembro del grupo conductas socioemocionales positivas. La conducta socioemocional positiva se dirige a aumentar la cohesión del productividad. Merece la pena destacar las investigaciones de Bales (1950), y Bales y Slater equipo y a expresarse con humor para liberar tensiones, la acción para apoyar a (1955), de la Universidad de Harvard, para analizar el proceso de interacción en- otros miembros del equipo, etc. La conducta socioemocional negativa es ego- tre los miembros en una discusión en grupos pequeños. Sus conclusiones se céntrica y se expresa en la forma de antagonismo, signos de tensión, retirada de pueden aplicar también a grupos de trabajo de una naturaleza similar como, por cooperación, etc. ejemplo, los comités. Sin embargo, se pueden extraer algunos principios gene- Aunque años más tarde se demostró que una sola persona puede desempeñar rales para describir la conducta de las personas en grupos de trabajo, cuya rela- ambas funciones, esta idea de la división entre ambas funciones permaneció du- ción se extiende a periodos más largos. Por tanto, el modelo que generaron rante años. sobre la conducta del grupo es de utilidad tanto en el estudio del liderazgo en los grupos informales como en la dirección en las organizaciones. Para ello elaboraron unas categorías con “unidades significativas más pequeñas” para el análisis del contenido verbal de la interacción. Concluyeron que los Estas categorías de conducta (orientada a la tarea y orientada a lo socioemocional) se emplearon posteriormente en modelos sobre el liderazgo para describir los estilos de mando. Aunque las denominaciones varían de unos modelos a otros, el contenido de estas categorías básicamente se mantiene. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 200 Psicología de las organizaciones Editorial UOC 201 Capítulo IV. El grupo como unidad de análisis El interés de Tannenbaum y Schmidt (1973) se sitúa en determinar si un es- El método de cuestionario fue el empleado en las investigaciones sobre el li- tilo democrático respecto a los subordinados es compatible con el manteni- derazgo de la Universidad Estatal de Ohio. Esta línea de trabajo, como reflejo de miento de la autoridad y del control necesario. Para los propósitos de su análisis, las influencias pragmáticas y conductuales del momento, era obtener medidas elaboraron un “continuo de la conducta de liderazgo”, estando en las posiciones objetivas y válidas de la conducta para identificar a los líderes eficaces. extremas el estilo autoritario (también llamado “liderazgo centrado en el jefe”) y el estilo democrático (o “centrado en el subordinado”). En este modelo ambos aspectos de la conducta tienen una relación inversa, es decir, a medida que un líder se hace más democrático, está cediendo parte de su autoridad como jefe. A diferencia de otros modelos teóricos en los que se postula que el mando tiene un estilo preferido, este modelo suministra un marco para el análisis y la elección individual. Según sus autores, son tres los factores clave de los que depende la elección del patrón de liderazgo, que son: El procedimiento seguido consistió en lo siguiente: 1) En primer lugar, los investigadores desarrollaron una lista de nueve tipos de conducta que caracterizan a los mandos en contextos civiles y militares. 2) En segundo lugar, se desarrolló un cuestionario para que los subordinados describieran la conducta de sus líderes o jefes. Elaboraron una relación de mil ochocientos ejemplos de conductas de liderazgo que, posteriormente, redujeron a ciento cincuenta elementos. Dicho cuestionario fue administrado en el contexto civil y militar y se realizó un análisis factorial de las respuestas –méto- a) Fuerzas en el mando (sus actitudes, creencias, valores, etc.). b) Fuerzas en los subordinados (sus actitudes, creencias, valores y expectativas respecto al líder). c) Fuerzas de la situación (presiones y limitaciones producidas por las tareas, el clima organizacional y otros factores extraños). Las principales conclusiones que extrajeron se pueden resumir en lo siguiente: por una parte, para decidir qué punto a lo largo del continuo representa el estilo apropiado, los líderes necesitan empezar con un análisis de estos tres fac- do que permite rastrear las pautas sobresalientes de correlaciones. 3) Concluyeron que los subordinados percibían la conducta de su superior principalmente en términos de dos dimensiones que explicaban el 83% de las variaciones en las evaluaciones que los seguidores hacían de sus líderes. Denominaron tales dimensiones consideración e iniciación de estructura. La consideración “refleja el grado en que un individuo tiene relaciones de trabajo caracterizadas por una confianza mutua, respeto por las ideas de los subordinados, y consideración a sus sentimientos”. La iniciación de estructura “refleja el grado en que un individuo define y estructura su rol y los de sus subordinados hacia la consecución de los objetivos.” tores, pero en particular es preciso que clarifiquen sus propios objetivos; por otra, los líderes necesitan desarrollar habilidades para interpretar las situaciones en estos términos, para poder comportarse de un modo adecuado a partir de sus E. Fleishman y D. Peters (1962). Interpersonal values, leadership attitudes and managerial success (p. 127-143). Personnel Psychology, 15, 128. percepciones; por último, ningún estilo es siempre adecuado y otro siempre in- Investigadores de la Universidad Estatal de Ohio encontraron que ambas di- adecuado. Los líderes que tienen éxito en la dirección no son asertivos ni per- mensiones son relativamente independientes, lo que significa que cada líder misivos, sino que son precisos de forma consistente en su evaluación y en la puede tener una puntuación alta o baja en cada una de ellas. Al aplicar estas ca- aplicación del continuo. tegorías a diferentes niveles de cargos directivos, el equipo de investigadores en- En este modelo teórico se produce un importante avance respecto a los an- contró que algunos mandos mostraban una clara preferencia por uno de los dos teriores, que consiste en introducir la idea de que ningún estilo (ya sea autori- estilos, mientras que otros manifestaban ambos comportamientos en igual me- tario o democrático) es óptimo en cualquier situación, sino que dependerá de dida. También se encontró que, en general, existía una correlación negativa en- otros factores, que el personal directivo debe considerar. Más adelante aborda- tre los estilos orientados a la tarea (iniciación de estructura) y la satisfacción remos distintos modelos que se apoyan en esta misma consideración, otorgan- laboral, y una correlación positiva entre los estilos orientados a las personas, a do un mayor peso a los factores situacionales. lo socioemocional (consideración) y la satisfacción laboral. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 202 Psicología de las organizaciones Editorial UOC 203 Capítulo IV. El grupo como unidad de análisis Desde este modelo, ¿cómo debería actuar un líder para ser eficaz? Un líder como base para la elaboración de programas de entrenamiento y formación de los eficaz es aquel que se comporta con los demás miembros del grupo de una ma- jefes de equipo de trabajo en las organizaciones. Sin embargo, contrasta con su nera considerada al tiempo que proporciona las estructuras necesarias para per- amplia utilización en las organizaciones la escasez de estudios empíricos sobre mitir que se realicen las tareas. este modelo. Nos estamos refiriendo a la rejilla gerencial de Blake y Mouton (1964). Otros estudios realizados mediante cuestionario han revelado también dos Estos autores tomaron la idea de investigadores anteriores: partieron de la exis- amplias categorías de conducta del líder. Prácticamente al mismo tiempo que tencia de dos factores en la conducta de liderazgo a los que denominaron interés en los investigadores de la Universidad Estatal de Ohio, pero de forma indepen- la tarea e interés en las relaciones (similares a las dimensiones citadas). Incorporaron diente, el grupo de la Universidad de Michigan llevó a cabo una serie de estudios el aspecto novedoso de considerar que ambas dimensiones de conducta no son va- con la finalidad de identificar las relaciones entre la conducta de liderazgo, los riables dependientes, sino independientes. Se pueden relacionar estas dos conduc- procesos de grupo y el rendimiento del grupo en el contexto laboral. La recogida tas del líder mediante unas coordenadas cartesianas en lo que denominaron la de información sobre la conducta de los jefes se realizó por medio de cuestiona- rejilla gerencial, que consiste en una cuadrícula de nueve por nueve. rios y entrevistas y se emplearon, asimismo, medidas objetivas de la productividad del grupo para clasificar a los directivos. El estilo eficaz integra ambos tipos de conducta en un grado elevado, lo que se conoce como un líder 9.9. Este líder eficaz se caracteriza por preocuparse, y En su investigación escogieron secciones que realizaban un trabajo similar, e identificaron al personal con función de mando cuyos equipos habían mostrado una alta productividad y también a aquellos otros mandos de grupos con baja productividad. Likert (1967) siguió pasos similares a los de la Universidad Estatal de Ohio en sus estudios de liderazgo. Al resumir los resultados de las distintas investigaciones, identificó dos tipos de conducta de liderazgo que se diferenciaban entre los efectivos (alto rendimiento) y los inefectivos (bajo rendimiento), con un contenido similar a las dimensiones del grupo de Ohio. Las denominó conducta orientada a la tarea (similar a iniciación de estructura) y orientada a las relaciones (similar a consideración). así actúa, tanto por alcanzar unos niveles altos de productividad como por tener unos subordinados satisfechos por medio de su participación activa. En contraste, los líderes 1.9 o los 9.1 se corresponden, respectivamente, con estilos centrados en las personas, dejando en un segundo plano los asuntos relativos a las tareas o, por el contrario, en los que predomina el interés por la producción, mientras que los elementos humanos tienen menor relevancia. El 5.5 es el mediocre en el cuidado de los dos elementos y el 1.1 abandona ambas funciones. Como conclusión a los modelos basados en la conducta del líder, se puede afirmar que la consideración de la conducta del mando como estilo –como un patrón estable de comportamiento– abre bastantes posibilidades con respecto al Obtuvieron como resultado que no existían diferencias significativas entre los enfoque de los rasgos. Por una parte, la conducta se puede aprender y desarro- jefes de los distintos niveles jerárquicos de la organización en términos de edad, llar, mientras que los rasgos se tienen o no se tienen, por lo que no sería fácil im- sexo, experiencia, etc. Comprobaron, asimismo, que existía un alto grado de homo- plantar características de las que la persona no dispone. Como consecuencia de geneidad en el comportamiento de los directivos cuyos grupos presentaban una lo anterior, una vez identificado el estilo apropiado, el paso siguiente consistiría alta productividad. Estos jefes se caracterizaban por mostrar interés por sus subor- en formar al personal directivo por medio de un entrenamiento específico en de- dinados, les permitían participar en las decisiones que afectaban al trabajo y, en ge- terminadas conductas. neral, establecían una atmósfera de confianza. Por su parte, los supervisores de los Sin embargo, los conceptos en forma de dimensiones, estilos, orientaciones, etc. grupos de bajo rendimiento mostraban tipos opuestos de conducta y estaban mu- describen, en general, unas clases muy amplias de conducta, pero los compor- cho más orientados hacia la productividad que hacia sus subordinados. tamientos que las conforman rara vez se especifican con detalle. Todos estos En los años sesenta surgió un modelo teórico que goza de gran aceptación, modelos parecen asumir que las personas que ocupan un puesto de mando (así dado su empleo para clasificar e identificar un determinado estilo y también como los líderes potenciales) conocen de forma precisa el abanico de conductas This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 204 Psicología de las organizaciones Editorial UOC 205 Capítulo IV. El grupo como unidad de análisis que se incluyen en cada una de las categorías empleadas y, lo que es más impor- de un rasgo, al que llamó LPC, que corresponde a las iniciales en inglés de “com- tante, que pueden ponerlas en práctica cuando es necesario. pañero de trabajo menos preferido”. A partir de los modelos teóricos y de las investigaciones sobre el liderazgo y Se le pide al líder que piense en todos sus compañeros de trabajo presentes los estilos de dirección en las organizaciones que hemos presentado hasta aho- y pasados para que seleccione a aquella persona con la que podría trabajar ra, queda claro que no existe un estilo de dirección óptimo que garantice la efi- peor y la evalúe en distintas escalas de adjetivos bipolares. La puntuación cacia del líder en todas las situaciones. Esta consideración permitió desarrollar LPC es la suma de las valoraciones de todas las escalas. Cuando este líder es, teorías que incluían este aspecto de la situación como una variable relevante en general, crítico en su valoración, obtiene una puntuación baja en LPC, que puede impulsar o anular la influencia de las características personales o de mientras que cuando es permisivo y condescendiente, obtiene una puntua- la conducta del líder. De este modo, la situación incorpora todas aquellas varia- ción alta. bles no consideradas hasta ese momento, pero que tienen una repercusión im- La interpretación de Fiedler (1978) es que esa puntuación refleja una jerarquía de motivos del líder: así, un líder con alto LPC está motivado principal- portante en el proceso de dirección. mente a tener relaciones interpersonales con otros, incluidos sus subordinados, y se comportará de un modo considerado cuando deban mejorarse las relacio3.3. Enfoque situacional nes. La consecución de los objetivos es un motivo secundario para este líder y sólo se buscará cuando esté satisfecha su necesidad de afiliación. Por el contra- Sin negar el peso de las variables citadas (rasgos o características personales rio, un líder con bajo LPC está motivado al cumplimiento de los objetivos y ten- del líder o su estilo de dirección), existe un consenso entre los autores en que la derá a destacar los comportamientos orientados a la tarea. Sólo cuando se aprecia eficacia de un jefe de grupo depende de ciertas condiciones de la situación, y un desempeño adecuado de las tareas interviene el motivo secundario de es- que estas condiciones son los factores decisivos que determinan qué estilo de tablecer unas buenas relaciones con los subordinados. dirección (con el que alcanzar los objetivos y aumentar el compromiso y la satisfacción de los miembros del grupo) es el apropiado para ayudar en una situa- Figura 4.2. Motivaciones del líder. ción determinada (Weinert, 1985). En este apartado abordaremos distintos modelos que han incorporado el elemento situacional y le han otorgado un peso no reconocido en el enfoque conductual y que, de este modo, aumenta la potencia teórica para describir, explicar o mejorar la eficacia del líder en el ejercicio de su función directiva. Como ya se anticipó al abordar el enfoque de los rasgos, esta perspectiva no llegó a abandonarse totalmente. Algunos investigadores han vuelto al estudio de ciertos rasgos en relación con los requisitos de la situación. Algunas teorías situacionales han incorporado los rasgos como predictores de la efectividad; entre ellas destaca la teoría de la contingencia de Fiedler. En el modelo de la contingencia de Fiedler, también denominada teoría de la efectividad del liderazgo, se describe cómo modera la situación la relación entre los rasgos del líder y su efectividad. En 1953 este autor inició un programa Fuente: F. E. Fiedler y M. M. Chemers (1985). Liderazgo y administración efectiva, 94. México: Trillas. (Con autorización de la Harvard Business Review.) de investigación para predecir la efectividad del liderazgo a partir de la medida This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 206 Psicología de las organizaciones Editorial UOC 207 Capítulo IV. El grupo como unidad de análisis La relación entre la puntuación en su LPC y la efectividad depende de una El mismo autor sugiere que si un líder orientado a las personas se encuentra variable situacional compleja a la que denomina favorabilidad de la situación y a en una situación que es muy desfavorable, el mando debería intentar mejorar la que define como el grado en que la situación da control al líder sobre los su- las cosas dedicando más tiempo a los subordinados para mejorar las relaciones bordinados. Desde este punto de vista, la situación será más o menos favorable líder-miembros, y estableciendo normas y procedimientos para especificar más al líder dependiendo de los aspectos siguientes: la estructura de la tarea. Este modelo generó numerosas investigaciones a lo largo de veinte años, y a) Relaciones entre el líder y los miembros del grupo: el grado en que el líder tie- algunos autores concluyeron que tanto la teoría como los métodos empleados ne el apoyo y la lealtad de los subordinados y en que las relaciones con ellos son para someterla a prueba tenían lagunas graves. Fiedler (1978) ha intentado re- amistosas y de cooperación. plicar algunas de estas críticas, pero todavía no se ha alcanzado un consenso b) Poder del puesto: el grado en que el líder tiene la autoridad para evaluar el desempeño de los subordinados y para administrar recompensas y castigos. c) Estructura de las tareas: el grado en que existen unos procedimientos homogéneos de trabajo para realizar las tareas, una descripción detallada del producto o servicio terminado e indicadores objetivos de la calidad con la que se realizan las tareas. acerca de la validez del modelo. Sin embargo, la teoría misma representa una importante contribución, ya que incorpora el estudio de la situación y da una consideración explícita al contexto organizacional y su papel en el liderazgo efectivo (Moorhead y Griffin, 1995). Hersey y Blanchard (1982) elaboraron un modelo teórico –la teoría del liderazgo situacional– en el que la situación desempeña un papel esencial para determinar la efectividad del liderazgo. A diferencia del modelo de la contingencia Según este modelo, la situación más favorable para el líder es aquélla en la de Fiedler, en el que se postula que el líder debe adaptar la situación a su estilo, que las relaciones con los subordinados son buenas, el líder tiene mucho poder en la teoría del liderazgo situacional se prescribe que es el líder quien debe adap- en su puesto y la tarea está muy estructurada. En situaciones muy favorables o tar su estilo a las demandas de la situación. muy desfavorables, los líderes con bajo LPC son más efectivos que los que tuvie- Estos autores tomaron dos categorías amplias de comportamiento, similares ron puntuaciones altas. En situaciones con una favorabilidad intermedia, los lí- a las de consideración e iniciación de estructura, que son la conducta de rela- deres con alto LPC serán más efectivos que los de puntuaciones bajas. ción y conducta de tarea, a las que representaron, al igual que en el modelo de Ahora bien, ¿qué ocurre si un líder orientado a las personas se enfrenta a una Blake y Mouton, en unos ejes de coordenadas, y cada una de ellas dividida en situación muy favorable o muy desfavorable, o si un líder orientado a la tarea se zona alta y zona baja, por lo que se obtuvieron cuatro cuadrantes, que repre- enfrenta a una situación de un grado de favorabilidad intermedia? Ya hemos co- sentan cuatro estilos de dirección. mentado que el LPC hace referencia a un rasgo (estable en su comportamiento Su teoría del liderazgo situacional (TLS) clasifica todas las formas posibles de y, por tanto, difícil de modificar) que refleja sus preferencias motivacionales. liderazgo en cuatro estilos, que van del E1 al E4 y que, en resumen, podemos Fiedler (1978) denomina a estas combinaciones líder-situación como desajustes. describir del modo siguiente: Una premisa básica de su teoría es que el comportamiento del liderazgo es un rasgo de personalidad. De este modo, el líder desajustado no puede adaptarse a la situación y alcanzar la efectividad. Desde esa teoría se postula que cuando el 1) E1 (ordenar) (alta tarea, baja relación): implica dar instrucciones específicas y supervisar de cerca el desarrollo de trabajo. estilo de un líder (marcado por su jerarquía motivacional) y la situación no se 2) E2 (persuadir) (alta tarea, alta relación): supone explicar la decisión ya to- ajustan, el único curso de acción disponible es cambiar la situación mediante mada por el líder, aclarándole las ventajas y la facilidad de cumplir con lo que una “ingeniería del puesto”. se le pide. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 208 Psicología de las organizaciones Editorial UOC 209 Capítulo IV. El grupo como unidad de análisis 3) E3 (participar) (baja tarea, alta relación): el líder comparte sus ideas con el tamiento de tarea y de relación hacia el E2 o el E3; y, por último, cuando el subordinado, hecho que facilita el diálogo para llegar a decisiones acordadas de subordinado es totalmente maduro, hacia el E4, ya que éste tiene la capacidad forma conjunta. de trabajar sin mucha dirección y la confianza para realizar el trabajo sin mu- 4) E4 (delegar) (baja tarea, baja relación): el líder deja al subordinado –al que cho comportamiento de apoyo por parte del líder. considera como un colaborador– las decisiones sobre el modo de actuar para lograr los objetivos de la organización en general y de su puesto de trabajo en par- Figura 4.3. Liderazgo situacional. Estilo del líder. ticular. Estos estilos implican una interacción de dos dimensiones de conducta del líder, que son el comportamiento de tarea y el comportamiento de relación. El modelo teórico reconoce que un directivo puede tener preferencia por manifestar alguno de los estilos, es decir, se puede sentir más cómodo mostrando un estilo participar que un estilo ordenar. Sin embargo, el mando tiene la responsabilidad de cambiar su comportamiento cuando la situación se lo demande. Hersey y Blanchard (1998) estudiaron instituciones de diversos países para establecer en cuál de los cuatro estilos se ubican los mejores líderes y, curiosamente, resultó que los líderes eficientes se encontraban en los cuatro cuadrantes. Concluyeron que el liderazgo no podía explicarse en función de dos variables (comportamiento de tarea y comportamiento de relación), sino de tres o más. De este modo, reconocen la existencia de elementos de la situación que influyen en la eficacia del líder. Incluyeron una variable situacional moderadora, a la que llamaron madurez, que a su vez tiene dos dimensiones independientes, que son la capacidad y la disposición de los subordinados para realizar una tarea dada. Así, para una determinada madurez, se requeriría el estilo de uno u otro de los cuadrantes, es decir, el nivel de madurez del subordinado determina el nivel óptimo de comportamiento del líder. Este modelo postula que, aun teniendo el mando un estilo de dirección preferido, éste debe ajustar su comportamiento a los requerimientos de la situación. Estos autores distinguieron cuatro grados de madurez, aunque son simplemente segmentos de un continuo. Cuando un subordinado es muy inmaduro en relación con la tarea, el líder debería concentrarse en la conducta de tarea y ser muy directivo al definir las funciones del subordinado, los objetivos que se quiere alcanzar y los procedimientos que hay que seguir (E1); conforme Fuente: M. Rodríguez Estrada (1988). Liderazgo. Desarrollo de habilidades directivas (p. 48). México: El Manual Moderno. aumenta la madurez del subordinado, el líder debería ir ajustando su compor- This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 210 Psicología de las organizaciones Editorial UOC 211 Capítulo IV. El grupo como unidad de análisis Los autores reconocen que la madurez de los subordinados puede experi- tas páginas. Más adelante, al abordar la toma de decisiones en las organizacio- mentar regresiones hacia niveles inferiores (por ejemplo, una persona responsa- nes, se presentará el modelo normativo de Vroom y Yetton (1973). En él se ble y motivada puede mostrarse apática respecto al trabajo después de una orienta al líder hacia el estilo que debe adoptar al permitir más o menos partici- tragedia personal), así como también los líderes, con su comportamiento, pue- pación de los miembros de su equipo para llegar a la decisión más adecuada. den ayudar a sus subordinados a madurar, requiriendo en ambos casos que el líder ajuste su comportamiento a la nueva situación. Para finalizar, la principal conclusión que podemos extraer es que éste es un proceso complejo en el que intervienen multitud de elementos, tanto en su gé- Los autores del modelo diseñaron diversos instrumentos de medida. Entre nesis como en sus resultados. A pesar de los avances conseguidos a lo largo de éstos citaremos el LEAD (que corresponde en inglés a las iniciales de descripción las décadas, persiste un sentimiento de ausencia de culminación definitiva de de la efectividad y adaptabilidad del líder). Es un instrumento que permite eva- una teoría que sea capaz de describir, explicar y predecir, así como intervenir so- luar la preferencia de la persona por un estilo de dirección concreto (E1 a E4, ya bre el liderazgo y su efectividad. descritos). Por otra parte, evalúa la efectividad de su forma de dirigir, esto es, su adaptabilidad (entendida como flexibilidad) para adaptar su estilo preferido a Aunque el inconveniente del estudio del liderazgo se debe a distintas razones, podemos señalar entre éstas las siguientes: las demandas de la situación. A pesar de la amplia utilización de este modelo en la formación del personal 1) En primer lugar, no se dispone de un conocimiento completo de la lista directivo de grandes empresas en todo el mundo, pocos estudios han puesto a exhaustiva de variables que intervienen en el liderazgo. Se han citado variables prueba los supuestos de la teoría y han encontrado un apoyo empírico parcial, individuales, de grupo, de la organización y de la situación, tales como las ca- con varios puntos débiles tanto en el plano conceptual como en el metodológi- racterísticas personales y habilidades del líder, de sus superiores, iguales y subor- co. Entre las deficiencias se citan algunas como la definición ambigua del concep- dinados; las circunstancias del momento concreto, del lugar y de la tarea; la to de madurez, la insuficiente operacionalización de los comportamientos de cultura de la organización o institución en la que desempeñan su trabajo, la co- cada uno de los cuadrantes o la falta de inclusión de otras variables intervinien- yuntura económica y social del entorno inmediato y general, etc. tes. Recientemente, Hersey, Blanchard y Johnson (1998) han publicado un nue- 2) En segundo lugar, una vez identificadas todas las variables del liderazgo, vo libro en el que no sólo defienden su modelo, sino que también han habría que especificar la ponderación de cada una de ellas para predecir su efec- introducido algunas modificaciones y desarrollos. tividad. Esta tarea no es más sencilla que la primera, ya que en cada interven- Con independencia de las críticas, la TLS ha realizado contribuciones positivas como el reconocimiento de que el comportamiento del líder puede llevarse ción del líder la situación puede haber cambiado y, por tanto, también se habrá modificado el peso de cada variable en relación con las demás. a cabo con mayor o menor habilidad, el énfasis en que el comportamiento del líder debe ser flexible y adaptarse a situaciones cambiantes de sus subordinados y, más importante, el reconocimiento de que los líderes tienen la oportunidad de mejorar las capacidades y la confianza en sí mismos de sus subordinados. No se agotan en éstos los modelos teóricos o los enfoques sobre el liderazgo, 4. El proceso de toma de decisiones en las organizaciones pero tampoco nuestra intención es ser exhaustivos en su presentación. Más bien pretendemos aproximaros a una selección de los más relevantes, tanto desde un El estudio del proceso de toma de decisiones en las organizaciones ha segui- punto de vista teórico como desde su aplicación en las organizaciones. Como do un desarrollo paralelo a la propia evolución de la teoría de las organizacio- ya se ha dicho, no presentaremos realidades ya cerradas, sino que ahora debe nes, estando, naturalmente, influido por las controversias y los debates que empezar vuestra tarea de análisis e integración de todo lo que se presenta en es- afectan al área, a los que ya hemos aludido a lo largo de este texto, y que están This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 212 Psicología de las organizaciones Editorial UOC 213 Capítulo IV. El grupo como unidad de análisis estrechamente vinculados con la mentalidad y filosofía desde la que se observa 3) Por último, hay que distinguir entre problema y decisión. En este sentido, al ser humano que trabaja, a la organización, a la ciencia y, podríamos añadir, existirá un problema si se percibe una discrepancia entre una situación presente a la vida en general. y la situación deseada. En este caso, la decisión alude a la elección adoptada para En el área se le ha prestado una atención importante entre los profesionales reducir tal discrepancia. Obviamente, la acción más adecuada para una persona y académicos en las dos últimas décadas, como puede comprobarse en el hecho u organización puede que no sea la más beneficiosa para otra que, en apariencia, de que se haya generado una abundante literatura en la que se da cuenta de in- se halla en una situación similar, por lo que en este proceso se habrán de consi- vestigaciones novedosas e interesantes, se hayan creado nuevas revistas especia- derar, entre otros factores, las características del agente que la adopta, la jerar- lizadas o hayan surgido numerosos cursos y seminarios sobre la materia. Sin quía de prioridades, los recursos disponibles, las experiencias acumuladas, etc. embargo, antes de adentrarnos en describir la evolución y situación en que se encuentra este proceso, parece necesario plantearse dos cuestiones básicas que, Estos factores son los que deben proporcionar la base para hacer una estima- aunque pudieran parecer sencillas, no representan más que una muestra de la ción adecuada acerca de qué acción puede resultar más idónea o qué riesgos se complejidad que entraña este tema: qué es una decisión y quién la adopta. pueden correr en una determinada situación (Porter, 1987). En la definición anterior hemos utilizado de forma deliberada el término agente para hacer referencia a la persona que decide. Naturalmente, una decisión puede adoptarla cualquier miembro y los contextos en los que ocurre son 4.1. ¿Qué es una decisión y quién la adopta? muy diversos. Realmente, puede provenir de un solo actor o de varios, lo que Una decisión es una elección que, empleando ciertos recursos, realiza un agente entre concepciones contrapuestas de creencias sobre el mundo o entre cursos de acción alternativos, con la expectativa de que pueda conducir hacia unos objetivos deseados. añade complejidad al tema. Pero no es una cuestión tan simple como pudiera parecer cuando se trata de una sola persona porque, como ya señalaran March y Simon (1958), no representa una unidad fácil de análisis, puesto que puede existir conflicto entre sus propios objetivos y metas. En nuestro caso nos ocupamos de la toma de decisiones en el ámbito de las Así pues, las personas estarán involucradas en un proceso de toma de decisiones cuando se cumplen una serie de requisitos (Porter, 1987; Lewis, 1999): organizaciones, donde es aplicable la definición ofrecida, aunque, sin duda, requiere realizar algunos matices entre los que conviene señalar, cuando menos, quién o quiénes adoptan las decisiones. 1) Se habla de una decisión siempre y cuando el individuo o el grupo que En el contexto de las organizaciones las decisiones que se adoptan son mu- decide tienen la posibilidad de optar entre uno o varios cursos de acción además chas y variadas, por lo que la respuesta a la pregunta de quién las adopta no es del elegido. Como consecuencia, será necesario que existan, al menos, dos alter- inmediata, pues dependerá del alcance e implicaciones de aquéllas. En la medi- nativas de elección para poder hablar de decisión, aunque quien decida analice da en que las decisiones sean de mayor alcance corresponderán a quienes des- sólo uno. empeñan puestos de mayor responsabilidad, implicarán a un mayor número 2) Decidir es actuar, pues a lo largo del proceso de toma de decisiones se utilizan de trabajadores y sus repercusiones en el conjunto de la organización serán, una serie de recursos, tales como consumo de tiempo, de energía, de dinero, etc., asimismo, más amplias. Es comprensible, pues, que la figura del directivo, con el objetivo de conseguir unos resultados determinados. No obstante, es preciso responsable de las decisiones estratégicas, haya focalizado la atención de los clarificar que una decisión acertada no equivale a un buen resultado. Es decir, lo científicos e investigadores y constituya la referencia más explícita en este que realmente asegura la adopción de una decisión coherente y, por tanto, lo que apartado. Formalmente asumimos que en las organizaciones las decisiones ope- permite predecir un buen resultado es el proceso que precede a ésta. rativas son, con mayor frecuencia, adoptadas por los trabajadores de la base y This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 214 Psicología de las organizaciones supervisores de línea; las decisiones tácticas, por los mandos intermedios, y las decisiones estratégicas, por los directivos. Editorial UOC 215 Capítulo IV. El grupo como unidad de análisis 2) Estilo autocrático II: el directivo obtiene de sus colaboradores la información necesaria y decide después, por su cuenta, la solución al problema. De hecho, gran parte de los teóricos del comportamiento organizacional están 3) Estilo consultivo I: el directivo comparte individualmente el problema con de acuerdo en afirmar que la toma de decisiones es uno de los roles más importan- los colaboradores apropiados a fin de conocer sus ideas y sus sugerencias. Des- tes que debe desarrollar un directivo. Más específicamente, sus decisiones están ca- pués toma la decisión por su cuenta. racterizadas, entre otros, por tres aspectos fundamentales: suelen estar relacionadas 4) Estilo consultivo II: el directivo comparte el problema con su grupo de co- con aspectos estratégicos, estructurales o de adaptación al entorno, que no siempre laboradores con el propósito de obtener las ideas y las sugerencias del grupo. son fáciles de diagnosticar y de evaluar; sus consecuencias habitualmente alcanzan Más tarde toma la decisión por su cuenta. a un número elevado de empleados y, por último, son decisiones que suelen estar 5) Estilo grupal: el directivo comparte el problema con el grupo de colabora- bastante determinadas por las luchas de poder existentes en este contexto. Pero dores. Juntos elaboran y evalúan las diferentes alternativas de solución y se pro- además, el directivo puede adoptar diferentes roles en este proceso. cura llegar a un acuerdo acerca de la solución más idónea. Aunque en la mayor parte de los modelos en los que se tiene como objetivo comprender o mejorar las decisiones en el contexto de las organizaciones se las Asimismo, desde el modelo se plantea que cualquiera de tales cinco estilos concibe como un proceso cognoscitivo y, por tanto, como una actividad de que puede utilizar el directivo en el proceso de toma de decisiones puede ser procesamiento de información, también podríamos concebirlas, como propo- bueno para lograr una solución satisfactoria. La eficacia de un estilo u otro va a nen Vroom y Yetton (1973), como un proceso social. depender de las circunstancias o situación en la que se desarrolle. Por ello, los Desde esta dimensión social, dos son las principales aportaciones atribuidas al rol del directivo como persona que soluciona problemas: autores enseñan a los gestores a analizar su situación y a asegurarse de que se preservan tres requisitos básicos: la calidad de la decisión, la aceptación y el 1) Se enfatiza uno de los aspectos fundamentales del papel del directivo en el proceso de toma de decisiones relacionado con la necesidad que tiene éste de deci- compromiso por parte de los colaboradores para la puesta en marcha de la solución y el tiempo invertido. dir qué persona o personas deben participar en la solución del problema. 2) Desde este enfoque ya no se considera al directivo como el único tomador de decisiones en la organización, sino que su verdadero rol en este proceso con- 4.2. Aproximaciones al estudio de la toma de decisiones siste en determinar la forma y el grado de participación de los miembros del equipo en la solución del problema. En líneas anteriores exponíamos que el estudio de la toma de decisiones no De esta forma, estos autores orientan el modelo participativo a ayudar a los gestores a determinar el grado de participación del grupo en el proceso de toma de decisiones. Se trata de un modelo de carácter normativo, desde el que se delimitan los diferentes estilos de decisión que pueden utilizar los directivos, así como las variables situacionales que determinarán la eficacia de cada uno de éstos. Concretamente, los autores hablan de cincos estilos: específicamente, en las que, como la Psicología, se ocupan del trabajo y de las organizaciones. Desde los planteamientos iniciales, en los que prevalecen la racionalidad y la dimensión formal en la concepción de la organización, se van apreciando la incorporación de nuevas visiones con mayor grado de flexibilidad y apertura que se manifiestan en la forma de explorar los distintos procesos. Un reflejo de esta circunstancia se observa en la propia denominación bajo la que se ha 1) Estilo autocrático I: el directivo toma la decisión por su cuenta empleando la información que tiene en ese momento. es ajeno a los debates y controversias experimentadas en las ciencias sociales y, abordado el tema que nos ocupa a lo largo del tiempo y a partir de la cual se han tratado de mitigar los problemas o discrepancias que las aproximaciones preceden- This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 216 Psicología de las organizaciones tes hubieran creado. No hay que sacar la conclusión de que las aproximaciones Editorial UOC 217 Capítulo IV. El grupo como unidad de análisis • los procesos de trabajo deben simplificarse y mecanizarse al máximo. que mencionamos se producen con cortes temporales precisos de una forma secuencial, y que las adscripciones de distintas teorías son claras. Por el contrario, El modelo racional parte del supuesto de una racionalidad perfecta y se basa cualquier taxonomía requiere decidir unos criterios de clasificación y enfrentar- en la hipótesis de que los directivos son totalmente racionales y objetivos a la se muchas veces con la duda de dónde clasificar el trabajo de algunos autores. hora de tomar una decisión; es decir, la dirección actúa en todo momento en Presentamos un resultado de dicho proceso. un contexto de plena certidumbre, afronta un problema claramente definido, Con objeto de acercarnos más fácilmente a ese proceso de formación de co- conoce las posibles alternativas de acción y sus posibles consecuencias y, por nocimiento en el área, hemos optado por seguir una taxonomía sobre la que tanto, está en condiciones de elegir aquella que le proporcione una solución óp- existe bastante grado de acuerdo entre los autores. Las aproximaciones desde las tima al problema. que se han elaborado las teorías y modelos sobre los procesos de toma de deci- Bajo este enfoque, se asume que, al tomar decisiones, los gestores aplican, por lo general, una secuencia racional constituida por cuatro etapas: siones se pueden clasificar en cuatro grandes categorías: • Toma de decisiones clásica (Classical Decision Making, CDM). • Teoría del comportamiento en la toma de decisiones (Behavioral Decision Theory, BDT). • Toma de decisiones de la organización (Organizational Decision Making, ODM). • Toma de decisiones natural (Naturalistic Decision Making, NDM). 1. Identificación del problema: En esta etapa, los directivos pueden utilizar algunos métodos de ayuda, tales como la utilización de señales históricas, que consiste en recurrir a la experiencia del pasado para poder identificar así problemas con respecto a las tendencias esperadas; el enfoque de planificación, mediante el cual se realizan estimaciones de lo que puede ocurrir en un futuro próximo; o bien tomar en cuenta las percepciones de otras personas (clientes, trabajadores, etc.), con el objetivo de identificar más claramente las posibles discrepancias entre la situación presente y la situación deseada. 4.2.1. Perspectiva clásica: toma de decisiones clásica (CDM) 2. Elaboración de soluciones alternativas: Esta fase del proceso es, sin duda, la más creativa; para su eficaz desarrollo los directivos pueden utilizar diversas técnicas grupales de solución de problemas (brainstorming, Delphi, grupo nominal, Aunque el tema que nos ocupa ha sido objeto de atención creciente en las dos etc.). últimas décadas, suscitó un interés muy temprano en los autores. De hecho, al per- 3. Elección de una de las soluciones propuestas: En este momento, el directivo filar la perspectiva clásica de toma de decisiones, hay quienes se remontan al siglo elegirá aquella alternativa que le ofrezca el máximo valor; esto es, optará por XVIII y a las aportaciones de Bernoulli (Lipshitz, Klein, Orasanu y Salas, 2001). aquella solución que considere más adecuada al problema. Aquéllas encontrarían posteriormente continuidad bajo el paraguas conceptual de 4. Ejecución y evaluación de la solución elegida: Una vez puesta en marcha la las teorías clásicas y los supuestos básicos que subyacen al enfoque administrativo, solución elegida, es necesario realizar un proceso de evaluación. La bondad y donde prima la racionalidad que, por consiguiente, inspira la concepción del pro- eficacia de la acción por la que se ha optado estará en función de su capacidad ceso de decidir. En el enfoque administrativo se postula que: para disminuir la diferencia que dio origen al problema entre la situación presente y la situación deseada. Asimismo, la eficacia de la solución elegida va a de- • la organización se ha creado para maximizar beneficios; pender de que los directivos, al ejecutarla, eviten algunas tendencias de • las operaciones del factor trabajo deben ejecutarse en un espacio mínimo comportamiento que suelen ser muy frecuentes en el contexto de las organiza- de tiempo; ciones: tendencia a no asegurarse de la comprensión, la aceptación y el compro- This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 218 Psicología de las organizaciones Editorial UOC 219 Capítulo IV. El grupo como unidad de análisis miso de todos los trabajadores implicados en la ejecución de la decisión, y las pautas que rigen la racionalidad en el proceso de decidir, lo que abre nuevas tendencia a no proporcionar los recursos necesarios para una puesta en práctica líneas de trabajo y de conocimiento sobre este proceso. En primer lugar, la teoría de la elección racional no se cumple en algunos ca- eficaz (información, formación, tiempo, materiales, etc.). sos en los que la elección, aunque conlleve ganancias, implica ciertas pérdidas Las críticas a este modelo han sido abundantes se han dirigido fundamental- para quien decide. La razón es que las pérdidas constituyen para las personas un mente a dos aspectos básicos: así, en primer lugar se pone en tela de juicio el su- impacto mayor que las ganancias de una magnitud equivalente, fenómeno que puesto de la racionalidad perfecta, pues es un hecho constatado que las personas se conoce con el nombre de aversión a las pérdidas. no siguen en la realidad un proceso tan racional de toma de decisiones. En segun- Asimismo, la percepción que las personas tienen sobre cada una de las opciones do lugar, en este modelo no se contemplan las diferencias individuales implícitas influye decididamente sobre la elección entre alternativas que podrían parecer, de en el proceso de toma de decisiones y, por tanto, se obvia que la elección de la al- otra forma, similares. Ésta es una variable psicológica a la que se ha llamado efec- ternativa es un comportamiento subjetivo y muy determinado, entre otros, por los tos de enmarcado, y de nuevo interfiere en el proceso de elección racional. valores, las percepciones, las actitudes y las preferencias de la persona que decide. En los efectos de enmarcado se fundamenta, por ejemplo, un buen número de estrategias de marketing utilizadas por las empresas para influir en la percepción del consumidor y, consecuentemente, en su decisión de compra, con lo 4.2.2. Perspectiva del comportamiento en la toma que se incrementarían sus ventas y mejorarían sus resultados. de decisiones (BDT) De hecho, influir en la percepción es lo que persiguen las compañías cuando desarrollan una imagen de marca a la que asocian una serie de conceptos como La aproximación del comportamiento al proceso de toma de decisiones re- “juventud”, “dinamismo”, “atrevimiento” (pensad por ejemplo en las campañas presenta una de las perspectivas centrales desde el marco de la Psicología. Este publicitarias de Pepsi) o cualquier otro que estimen relevante, y que hace que se enfoque, que arranca de contribuciones como la de Edward (1954), se ha orien- diferencie ante sus clientes de otros productos con características similares. tado a explorar tanto el nivel individual, el de grupo y el de la organización, El análisis del contexto, localizado o global, que realice la persona también como el proceso seguido por las personas para adoptar las decisiones; para ello responde a criterios de utilidad e influye en la elección y, como en los casos an- ha utilizado fundamentalmente la metodología de laboratorio. teriores, no se ha considerado bajo una perspectiva de racionalidad perfecta. Aunque el punto de partida de la mayor parte de los trabajos existentes Son los efectos denominados del contexto. sobre el juicio humano y la toma de decisiones, agrupados bajo esta perspectiva, es el modelo racional, se observan discrepancias sustanciales entre lo Contexto localizado y global que cabría esperar siguiendo un criterio de racionalidad perfecta y las opciones que eligen las personas en los experimentos y estudios realizados. Gracias a ello se han podido describir otros procesos psicológicos sobre los juicios y opciones elegidas, basadas, fundamentalmente, en dos aspectos significativos para quien decide, tales como la utilidad que atribuyen las personas a cada opción (es decir, qué espero conseguir si elijo A) y las creencias o visión del mundo que tiene cada una. Mellers (2001) enumera distintas situaciones en las que las personas conceden más importancia a la utilidad y a sus creencias y, por consiguiente, alteran El contexto localizado tiene que ver con la evaluación que lleva a cabo una persona dentro de un grupo limitado de alternativas. Por ejemplo, cada alternativa está descrita por distintos atributos: imaginad en este sentido la influencia que puede ejercer en la decisión de compra o alquiler el hecho de que un apartamento tenga dos dormitorios y vistas al mar para alguien cuya utilidad de tales circunstancias es crítica. El contexto global, por el contrario, se refiere a la comparación implícita que los electores realizan entre grupos alternativos, como puede ser el rango posible de niveles que se den en un atributo y que alcanza un mayor impacto en la decisión cuanto más significativo o útil sea para quien decide. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 220 Psicología de las organizaciones Una decisión se ve afectada por el análisis del contexto global, por ejemplo, cuando el rango de precios que puede tener un apartamento o la distancia entre los apartamentos posibles y el lugar de trabajo son importantes para una persona que busca piso. Editorial UOC 221 Capítulo IV. El grupo como unidad de análisis Bajo la perspectiva del comportamiento en la toma de decisiones se han propuesto teorías normativas, como es el caso de la teoría de la utilidad esperada subjetivamente, y otras de naturaleza descriptiva como, por ejemplo, la teoría prospectiva o la teoría de la imagen, que tienen en cuenta algunos de los efectos Los “efectos dispares del tiempo en las utilidades” es otro elemento influyen- descritos previamente, por lo que pretenden solventar las discrepancias obser- te en las decisiones. En este caso el efecto psicológico del tiempo está modulado vadas, aunque en algún caso se mantengan muy próximas a los postulados ra- por el riesgo y por la secuencia de los resultados previsibles de la decisión. Pero, cionales. cuando menos, resulta preciso comprobar en qué medida estamos dispuestos a postergar un acontecimiento placentero en determinadas ocasiones, mientras que, desde una óptica racional, el retraso en los resultados implica una reduc- Teorías normativas en la toma de decisiones Edward (1954) desarrolló la teoría de la utilidad esperada subjetivamente, desde la que se trata de especificar cómo se deben adoptar las decisiones para ción progresiva del interés a lo largo del tiempo. Por otro lado, las creencias que los actores tienen sobre el mundo también que sean satisfactorias. Para ello, desarrolla un procedimiento para la toma de inciden en las decisiones que adoptan, alejándolas de una racionalidad perfecta, decisiones en situaciones de riesgo o incertidumbre en el que se descomponen como se muestra con el denominado efecto conservador. Lo que se viene a cons- las alternativas en probabilidades o preferencias y se proporciona una serie de tatar con este efecto es que las personas pueden ir cambiando sus creencias a lo reglas para combinar las creencias, o probabilidades, con las preferencias, refe- largo del tiempo en la dirección esperada pero, en muchos casos, no así la velo- ridas a utilidades o valores que asignan las personas a cada alternativa. cidad a la que dicho cambio se produce, por lo que las decisiones afectadas por La idea básica en la que se sustenta esta teoría es que si las elecciones de una persona siguen ciertas normas, es posible derivar de ello sus utilidades, de forma aquél se adoptarían también de un modo más lento. Aunque representa un área en la que se requiere un mayor grado de profun- que la preferencia por una alternativa específica supone que su utilidad espera- didad, en algunos estudios se ha comprobado que en determinadas circunstan- da es superior a la de las otras alternativas. Se asume, por tanto, que es posible cias las respuestas tienden a incluir varios acontecimientos de manera más asociar un número real con cada posible consecuencia de las alternativas rele- frecuente que sólo uno de ellos. Este fenómeno, denominado regla de conjunción, vantes que representará, a su vez, la utilidad asignada a cada una de ellas y que va en contra de la perspectiva racional, desde la cual cabría esperar que las per- servirá para conocer la utilidad de la alternativa (suma de los números correspon- sonas apostaran más por la veracidad de un solo acontecimiento que por la ve- dientes a todas las posibles consecuencias asociadas a esa alternativa), moderada racidad de una conjunción de sucesos, puesto que desde esta aproximación por la probabilidad de que dicha consecuencia pueda ocurrir. De esta forma, racional el juicio de la probabilidad de intersección de dos sucesos no puede ser como podemos comprobar, esta teoría proporciona una herramienta con un cier- mayor que el juicio sobre la probabilidad de que ocurra cualquiera de los dos.7 to grado de complejidad, pero sigue estando construida sobre una base racional para adoptar decisiones. Aproximaciones descriptivas a la toma de decisiones 7. En un experimento realizado por Tversky y Kahneman en 1983, los autores presentaban a los participantes a una mujer llamada Linda que tenía treinta y un años de edad, era soltera, franca y brillante, se había formado en filosofía, se preocupaba por temas como la discriminación y la justicia social y participaba en manifestaciones antinucleares. A los participantes se les pedía que determinaran la probabilidad de que ocurrieran una serie de circunstancias asociadas con Linda. Entre las circunstancias sobre las que se preguntaba se incluían dos afirmaciones: “Linda es cajera de banco” y “Linda es cajera de banco y feminista”. En contra de lo que cabría esperar racionalmente, los participantes optaron en un mayor número de ocasiones por la segunda alternativa. Estas aproximaciones se desarrollaron con objeto de mitigar los fallos encontrados en las teorías normativas y, desde ellas, se trata de argumentar por qué las personas no siguen un procedimiento de elección racional. Desde estos planteamientos, las personas tienden a resolver sus problemas evitando la complejidad de los cómputos de cada alternativa y tratando de identificar buenas This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 222 Psicología de las organizaciones Editorial UOC 223 Capítulo IV. El grupo como unidad de análisis razones para adoptar su decisión. Las aproximaciones descriptivas conciben el toma de decisiones impide a los directivos elaborar las alternativas posibles de proceso de toma de decisiones de una forma más flexible y adaptada a distintas solución a un problema y, por consiguiente, la elección del curso de acción óp- realidades que los marcos teóricos desarrollados previamente. La teoría prospec- timo. tiva y la teoría de la imagen surgen bajo estos planteamientos generales. La pri- 2) El uso de reglas empíricas. Los decisores utilizan reglas empíricas o atajos mera trata de describir y explicar decisiones en situaciones de incertidumbre, con el objetivo de disminuir las demandas de procesamiento de información. mientras que la segunda pone el acento en los aspectos intuitivos y automáticos Dichos atajos suponen a menudo una importante traba en la solución de los implicados en la toma de decisiones. problemas que surgen en el ámbito laboral, ya que basarse en los conocimientos obtenidos de experiencias pasadas para solucionar los problemas presentes no asegura un proceso satisfactorio de toma de decisiones al no tenerse en 4.2.3. Perspectiva de la organización en la toma de decisiones (ODM) cuenta las peculiaridades y características actuales de la situación. 3) El compromiso de satisfacción. Las personan suelen elegir aquella alternati- Por otro lado, Simon (1957), March y Simon (1958) y, más recientemente, Shapira (1997), representan los puntos de referencia en lo que se refiere a la toma de decisiones desde la perspectiva de la organización. Las aportaciones que se acogen bajo esta perspectiva se pueden agrupar (Grandori, 2001) en dos líneas de trabajo, desde las que se trata de analizar, a partir de una posición lógica o política, el proceso de toma de decisiones. va que creen que les va a proporcionar una solución satisfactoria al problema; es decir, aceptarán la primera opción que les ofrezca un nivel superior a la aspiración mínima y suspenderán la búsqueda en ese punto conformándose con la acción que les parece “lo bastante buena”. Por otro lado, el modelo cibernético propuesto por Steinbrunner (1974) también se atiene a las características de un marco lógico en el planteamiento del proceso de decidir. La aproximación lógica a la toma de decisiones Adoptar una estrategia de decisión cibernética implica asumir una serie de ca- A diferencia del modelo racional, en este caso se habla del concepto de racionalidad limitada y se contempla a los directivos como personas limitadas por una serie de características individuales y situacionales que pueden disminuir su racionalidad en el proceso de toma de decisiones. El modelo normativo, el modelo cibernético y el modelo del cubo de basura se pueden enmarcar en la aproximación lógica a la toma de decisiones de la organización. Desde esta perspectiva lógica, uno de los modelos que más influencia ha ejercido es el modelo normativo propuesto por Simon (1957), quien afirma que la toma de decisiones se caracteriza por tres aspectos fundamentales: racterísticas por parte de las personas que deciden: a) la capacidad de reconocer situaciones; b) la capacidad de reconocer las diferencias en los resultados, en relación con los estándares establecidos o esperados; c) la capacidad para generar un repertorio de cursos de acción que puedan contribuir a eliminar o reducir las diferencias encontradas previamente, ofreciendo una respuesta a la situación que, a su vez, d) requeriría la capacidad para incorporar lo aprendido, mejorando progresivamente su nivel de competencia. 1) Un procesamiento limitado de información. Las personas que, ya sea de for- La propuesta formulada desde el modelo del cubo de basura en el proceso ma individual o colectiva, tienen que adoptar una decisión, no pueden conse- de toma de decisiones que se lleva a cabo en el contexto organizativo es que guir, en la mayor parte de los casos, toda la información necesaria para que los éste no sigue necesariamente una serie ordenada de etapas, sino que, por el cálculos les ayuden a maximizar su utilidad. El ser humano tiene limitaciones contrario, las decisiones que se adoptan están insertas en un proceso tan aza- en su capacidad de procesar información, circunstancia que en el proceso de roso que el acrónimo de cubo de basura lo representa de forma intuitiva. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 224 Psicología de las organizaciones Desde este punto de vista, las decisiones son el resultado de la interacción Editorial UOC 225 Capítulo IV. El grupo como unidad de análisis del management, por ejemplo, se han generado una serie de modelos de decisión compleja entre cuatro corrientes independientes de sucesos que resultan rele- desde los que se asume que las decisiones más singulares y que requieren espe- vantes principalmente ante situaciones de ambigüedad: problemas, soluciones, cial atención son las relativas a la propia definición del negocio o de los nego- participantes y oportunidades de elegir, por lo que la bondad de las decisiones cios donde opera la organización. Se trata de decisiones con implicaciones de adoptadas va a estar en función no de un proceso racional, sino de que cada una futuro y que tienen que ver con la posición estratégica de la empresa. No obs- de estas cuatro corrientes de sucesos independientes actúen recíprocamente y tante, algunos autores han encontrado que, los objetivos e intereses de las subuni- en el momento apropiado. dades a menudo adquieren más peso y asignación de recursos para ejecutar sus Aunque este planteamiento pudiera parecer una crítica al determinismo de planes que los asignados al sistema central. los modelos racionalistas de la toma de decisiones desde la perspectiva de la or- Por otro lado, la integración de múltiples actores en la toma de decisiones ha ganización, las aportaciones más recientes que se han hecho desde este modelo ocupado especialmente a los científicos europeos, quienes se han interesado por apuntan a que, cuando las decisiones no están guiadas por un conocimiento el uso estratégico de la incertidumbre –en qué medida se controlan las incerti- claro y unas preferencias explícitas, resulta bastante probable que se acaben pro- dumbres críticas– y los determinantes de las decisiones –grado de sustituibili- duciendo de la forma determinista de la que huyen. dad, flujos de información, centralidad en el trabajo y la percepción y uso del En investigaciones recientes el proceso de decisión adquiere una perspectiva poder de negociación de los actores–, que utilizan los grupos y las diferentes más microanalítica, pasando de las combinaciones y configuraciones de una va- unidades de la organización. En este contexto, las decisiones se han concebido riedad de componentes y reglas en la toma de decisiones a afirmar la necesidad también como acciones negociadas bajo unas reglas de juego implícitas y cono- de elaborar alternativas de decisión mixtas; es decir, que estén compuestas por cidas por los grupos. elementos que inicialmente provenían de estrategias de decisión diferentes. Otras tendencias actuales en el estudio de la toma de decisiones en las orga- Asimismo, y siguiendo el camino iniciado por Simon (1954), se observa una nizaciones, que no deseamos que pasen desapercibidas y desde las que se asume tendencia a profundizar en las implicaciones de la aproximación cognitiva, de- la pluralidad de actores (en lugar de ocuparse, exclusivamente, de la cúpula di- teniéndose en mayor medida en los procesos de adquisición de los conocimien- rectiva), han incorporado conceptos como la equidad y la justicia para conse- tos necesarios para adoptar la decisión y relacionando, de esta forma, la lógica guir la deseada eficacia a medio y largo plazo en la organización, disminuyendo en la toma de decisiones desde la perspectiva de la organización con la teoría del la atención prestada al poder. conocimiento en las organizaciones.8 Aproximación política al proceso de toma de decisiones 4.2.4. Toma de decisiones naturales (NDM) Bajo esta perspectiva, la investigación se orienta fundamentalmente a explorar los intereses contrapuestos y el poder de los participantes en la toma de de- Se ha denominado toma de decisiones natural al proceso mediante el cual las cisiones.9 En este sentido, los autores se han dirigido, por un lado, a relacionar personas recurren a su experiencia para tomar decisiones en el entorno comple- el poder con la eficiencia del sistema. Desde las ciencias de la administración y jo del mundo real. Los inicios de estos trabajos se deben a Klein (1988), quien los comienza hacia la mitad de la década de los ochenta y, posteriormente, lo- 8. Estas relaciones se aprecian en el trabajo de Z. Shapira (Ed.). (1997). Organizational decision making. New York: Cambridge University Press. 9. Pfeffer aporta unas ricas y bien documentadas reflexiones sobre la vinculación entre toma de decisiones y poder. M. Pfeffer (1987). Comprensión del papel que juega el poder en la toma de decisiones. En: C. Ramió y X. Ballart (1993). Lecturas de Teoría de la organización (Vol. 2). Madrid: Ministerio de las Administraciones Públicas. gran un mayor alcance con la conferencia de Dayton de 1989 en Ohio, patrocinada por el Instituto de Investigación del Ejército. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 226 Psicología de las organizaciones Editorial UOC 227 Capítulo IV. El grupo como unidad de análisis La proposición que guía esta orientación natural es que la calidad de la toma 3) Desarrollo de modelos informales en un contexto determinado. El hecho de de decisiones no viene determinada por la consistencia lógica de aquélla, sino que bajo esta aproximación la investigación se base en el aprendizaje incorpo- por la calidad de las decisiones que emergen del proceso que se desarrolla en la rado por expertos en tomar decisiones la hace de una utilidad limitada porque, situación real y está afectado por todas las variables propias de estas circunstan- por ejemplo, mientras los expertos conocen su contexto y las claves que operan cias: presión por el tiempo, incertidumbre, riesgo o dinámica de cambio. Como en éste, los demás no tienen por qué conocerlo. consecuencia de ello, los investigadores se han centrado en explorar el proceso 4) Prescripciones basadas en la experiencia. Se trata de prescripciones que deri- de toma de decisiones seguido por aquellas personas experimentadas y que han van de modelos descriptivos de la ejecución de los expertos y su objetivo es me- tenido éxito reconocido en sus decisiones para tratar de descubrir cómo se com- jorar aquellos aspectos de la toma de decisiones que sean factibles, en lugar de portan para aprender de su experiencia. rediseñar todo el proceso tratando de demostrar la viabilidad de la ejecución del Sin embargo, esta metodología de trabajo no está exenta de dificultades. experto. Aun cuando en la última década los trabajos que siguen esta aproxima- Además de la necesidad ineludible de contar con personas diestras en el proce- ción son diversos, el modelo más representativo es el modelo de decisión basado so, Lipshitz y otros (2001) describen cuatro características esenciales que debe cumplir la investigación sobre toma de decisiones natural: 1) Orientación al proceso. En contraposición a una orientación dirigida a resultados, desde los modelos naturales no se persigue realizar predicciones sobre las opciones que pueden ejecutarse, sino sobre los procesos cognitivos de las personas experimentadas. Esto implica que en los modelos elaborados se debe describir la información utilizada para ello, la interpretación que realizan los profesionales y las reglas que siguen habitualmente. 2) Correspondencia de la situación-acción con las reglas de la decisión. Tal como se deriva de diferentes estudios, el análisis de profesionales experimentados conduce a una formulación de modelos de correspondencia más que de elec- en el reconocimiento de Klein. Klein (1988) desarrolló su modelo analizando las tareas cognitivas implicadas en el proceso de decidir, inicialmente, en un amplio grupo de bomberos que después ampliaría a enfermeras y personal militar. El diseño inicial tenía como objetivo comprender cómo actuaban estos profesionales con la presión del tiempo y de la incertidumbre cuando debían adoptar una decisión. En el modelo se enfatiza la importancia de reconocer señales que, en una situación dada, apuntan hacia un tipo particular de problemas. El reconocimiento de aquéllas dispara los mecanismos de recuperación de una respuesta que en el pasado ha conducido a una solución exitosa. En contraposición a los modelos más tradi- ción. Un proceso de correspondencia se podría sintetizar en el esquema: “Adop- cionales de toma de decisiones, en este caso el profesional genera una única res- ta la opción A porque es apropiada en la situación S”. puesta en cada momento, evaluando en qué medida cumpliría con los objetivos deseados. La diferencia entre los modelos de correspondencia y los de elección se basa Recogemos de Orasanu (2001) las tres características que distinguen el modelo de decisión basado en el reconocimiento: en tres características fundamentales: a) Las opciones se evalúan, aunque sea de forma muy rápida y secuencial, a) La importancia de la valoración de la situación. Tal como hemos comentado previamente, el reconocimiento de una señal es indispensable en las etapas comparándolas con un estándar. b) Las opciones se aceptan o rechazan dependiendo de su compatibilidad iniciales del proceso. Esto implica necesariamente que la persona cuanta con un bagaje previo que le permita valorar la situación e identificar esas señales. Estos con la situación o con los valores del profesional. c) Aunque el proceso puede ser analítico, con mayor frecuencia se produce siguiendo modelos de correspondencia y razonamiento informal. prolegómenos para la toma de decisiones adquieren una gran relevancia en este modelo, en contraposición a las aproximaciones anteriores. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 228 Psicología de las organizaciones b) Las capacidades para evaluar las opciones. La opción recuperada después del reconocimiento adecuado de una señal necesita ser evaluada oportunamen- Editorial UOC 229 Capítulo IV. El grupo como unidad de análisis nocimiento de la materia no se agota ciñéndose a una realidad meramente dibujada por la razón. te para comprobar en qué medida soluciona el problema actual. Si la evaluación El ser humano es más que un conjunto de axiomas racionalmente dispues- es positiva, la opción se elige, y si no lo es, se rechaza, se recupera y se evalúa tos. De ahí que la teoría y las investigaciones propuestas discurran por otros ca- otra alternativa. minos en los que se observan procesos desde una posición más flexible, de c) El rol del conocimiento. El conocimiento previo de las personas que modo que se toma mayor conciencia, si cabe, de la complejidad, y se huye del adoptan la decisión es crucial para el desarrollo del proceso, porque resulta ne- aislamiento del entorno de laboratorio o el reduccionismo de la racionalidad cesario desde la primera evaluación de la situación y la valoración de las opcio- perfecta, como vemos en algunos de los trabajos enmarcados en la perspectiva nes que se puedan ir generando progresivamente para su aceptación o rechazo. de la organización y en la perspectiva natural, desde las que se esboza una perspectiva de carácter más construccionista. Además, y según informa el propio Klein (1988), se ha replicado el modelo Sin embargo, somos conscientes, siguiendo a Magala (1997), de que persiste en diferentes investigaciones con grupos de profesionales como marineros, in- un sentido de insatisfacción con la situación presente de la investigación en la genieros de diseño, oficiales de infantería o pilotos de aviación comercial, apa- toma de decisiones. Para este autor, debemos comprender el comportamiento reciendo ésta como la estrategia que con mayor frecuencia utilizan los de los individuos no desde una restricción externa, sino desde la disposición de profesionales sénior (entre el 80% y el 95% de los casos), aunque disminuye de la persona que adopta la decisión hacia la organización, pues si no se conoce manera sensible su uso en profesionales más inexpertos. cómo se vinculan y relacionan las personas con lo colectivo, es decir, con la or- No obstante, el proceso de toma de decisiones en situaciones naturales requiere un mayor grado de formalización, de tal forma que se puedan realizar y probar ganización, no resulta posible entender aspectos tales como las reglas que siguen o las dinámicas que aquéllos entrecruzan para ejecutar sus acciones. las hipótesis de trabajo generadas. Además, los autores refieren la necesidad de es- De la misma forma, Weick y otros autores (1979) nos invitan a retornar la tudiar con mayor detalle la identificación de problemas y la estructuración de las atención hacia el conocimiento del agente a la par que hacia la riqueza del con- decisiones que se adoptan. Por otro lado, es necesario comprender de forma más texto, para analizar los procesos de decisión en las organizaciones. precisa el rol que juega la organización y otras características del contexto en la toma de decisiones. Pero ¿cuáles son las direcciones futuras hacia las que se dirige nuestra disciplina en la exploración de los procesos de toma de decisiones? “La investigación empieza con la disposición de cada individuo; deben identificarse pensamientos comunes (ideas, valores) posibilitando una comprensión de los significados compartidos desde los que se crean, sostienen e interpretan la ‘estructura’ de la organización. En esencia, con esto se recupera al individuo o, más específicamente, la perspectiva del individuo.” 4.3. Direcciones futuras en la teoría y en la investigación M. Craig-Less (2001). Sens making: Trojan horse Pandora’s box? Psychology & Marketing, 18 (5), 513-526. Una de las circunstancias que, como hemos visto, ha venido caracterizando el estudio del proceso de toma de decisiones es la medida en que se asume un En definitiva, la tarea no está concluida, sino que es preciso seguir profundizando en aspectos tales como ciertos mecanismos del pensamiento, el proce- paradigma racional o no. De hecho, la mayor parte de las aportaciones al área se han hecho desde ese samiento de información, las técnicas de solución de problemas, procesos de marco. Sin embargo, las limitaciones reconocidas por los autores, algunas de las memorización y procesos de interpretación de los datos, de razonamiento y cuales las hemos esbozado en este apartado, son meras muestras de que el co- evaluación de aquéllos, para acercarnos más al conocimiento deseado. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 230 Psicología de las organizaciones Resumen Editorial UOC 231 Capítulo IV. El grupo como unidad de análisis que, como en la mayoría de los complejos procesos humanos, se haya generado un escaso consenso entre sus aportaciones. De hecho, existen una variedad de perspectivas desde las que se observa este fenómeno, que no están reconciliadas entre sí, y de las que se da cuenta en el apartado cuarto del capítulo, además de analizar el concepto de decisión y las disquisiciones sobre la identificación de los responsables de adoptarla. En este capítulo, dedicado al papel que desempeñan los grupos en las organizaciones, hemos planteado en primer lugar el concepto, estructura y tipos de grupos, deteniéndonos en los equipos de trabajo por su importancia y significación. Aunque el trabajo en equipo no es una panacea, porque sin duda entraña dificultades que es preciso superar, generalmente funcionan con notable eficiencia cuando están coordinados e integrados sus esfuerzos, y ofrecen unos servicios coherentes con las necesidades de sus clientes, ya sean éstos internos o externos. Para ello los grupos, y muy especialmente los equipos de trabajo, requieren estar bien “engrasados”, es decir, que los procesos de comunicación fluyan entre sus miembros y de ellos hacia el exterior. Así pues, no es de extrañar que en el segundo apartado pasemos a considerar la comunicación en las organizaciones, analizando el concepto y los tipos más habituales, a la vez que exponemos su evolución a partir de los paradigmas tradicional y construccionista y desde un enfoque estratégico. Además, los grupos y equipos de trabajo requerirán de la existencia de un liderazgo efectivo que ofrezca la perspectiva adecuada, contribuya a la gestación de coherencia y facilite la toma de decisiones. Es por ello que, en tercer lugar, se ha hecho un recorrido por los principales conceptos y modelos teóricos sobre los estilos de dirección en las organizaciones, revisando el concepto de liderazgo y destacando que, a pesar del esfuerzo que se ha hecho durante décadas para avanzar en su conocimiento, todavía existen importantes lagunas en las que profundizar. Por último, abordamos el apartado relativo al proceso de toma de decisiones. A nadie se le escapa la trascendencia y alcance que en la vida de las personas, de los grupos y de las organizaciones tienen algunas decisiones. Como consecuencia, es fácil intuir que ha aglutinado un interés elevado de los estudiosos, aun- This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 233 Capítulo V. La organización y la red... Capítulo V La organización y la red de organizaciones como unidad de análisis Andrés Rodríguez Fernández y Francisco Díaz Bretones Introducción En este capítulo vamos a tratar tres aspectos que concitan un gran interés entre los estudiosos de las organizaciones en la actualidad: la organización como escenario político, como creadora de clima y de cultura, y como entidad transnacional y transcultural. Adoptar un punto de vista político en la aproximación a las organizaciones implica, lógicamente, grandes ventajas, aunque también algunos inconvenientes o limitaciones que pasamos a considerar. En primer lugar, mediante el análisis político se abre la posibilidad de contemplar las organizaciones como construcciones sociales basadas en intereses diversos y, por tanto, susceptibles de negociación. Es un medio para la superación constructiva de los conflictos. En segundo lugar, con el análisis político podemos reevaluar la significación ideológica del concepto de racionalidad en las organizaciones. En tercer lugar, la aproximación a las organizaciones desde una perspectiva política nos ayuda a comprender el significado de los conflictos, juegos de intereses y fuentes de poder como los responsables de los cambios internos. Asimismo, este enfoque nos ayuda a reconocer a los miembros de la organización como actores políticos y a la cultura y subculturas como modelos de alta significación política. El ejercicio del poder implica siempre una actitud ética que, en el contexto de las organizaciones, estará determinada por el sistema de valores que impere en la cultura concreta de cada organización. Asimismo, debemos indicar que el This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 234 Psicología de las organizaciones Editorial UOC 235 Capítulo V. La organización y la red... empleo eficaz de una estrategia determinada depende no sólo de las bases de po- manera imperceptible a lo largo del tiempo. Además, está relacionada con otras der que la apoyen, sino de otros factores relacionados con la situación como las muchas variables de carácter diverso: estructural, político, social, psicológico y bases de poder de los demás, la perspectiva temporal y el estilo personal. con la cultura de la sociedad en la que se ubica. Sin embargo, un excesivo énfasis en la dimensión política puede generar un La finalidad esencial de la cultura en las organizaciones, como veremos, es fenómeno de politización, paranoias y situaciones de cinismo nada deseables, instalar los valores, las normas y las creencias predominantes entre sus miem- ni desde el punto de vista humano ni desde la perspectiva de la organización. bros, tarea que no resulta nada fácil, pues la cultura no es algo unitario y com- En todo caso, la perspectiva política nos puede ayudar a comprender y a en- partido de la misma forma por todos, más bien al contrario, existen diversas frentarnos con intereses divergentes al contemplar la dinámica de la organiza- subculturas que intentan erigirse en las dominantes e imponer sus propias nor- ción bajo la idea no de perdedores y ganadores, sino desde la idea constructiva mas, valores y formas de hacer las cosas. La cultura, por último, es uno de los de la negociación y del compromiso, a partir de la cual sea posible examinar y componentes más importantes de las organizaciones, pues constituye el soporte reestructurar las relaciones entre individuo, organización y sociedad dentro de básico sobre el que se articulan las capacidades, habilidades y estrategias nece- un marco pluralista efectivo y no meramente de revestimiento estético. sarias para tomar decisiones y resolver problemas en la organización. En el segundo apartado abordamos el estudio del clima con el fin de conocer Por todo ello, los trabajadores y empleados necesitan que las organizaciones cuál es la percepción que tienen los miembros acerca de las distintas caracterís- tengan una cultura lo suficientemente fuerte y definida que les aporte estabili- ticas de la organización. Podemos conocer qué perciben los empleados respecto dad y congruencia cognitiva y les permita identificarse y sentir con agrado que al ambiente y al entorno laboral en relación con las características de la estruc- pertenecen a ella, aunque no tan fuerte y desmesurada que anule su propia tura (normas, tareas, jerarquía, etc.) y con los procesos de la organización (esti- identidad y su proyecto de vida personal. los de dirección, comunicaciones, conflictos, etc.). Por otra parte, al estar el En el tercer apartado se aborda el fenómeno de la transnacionalidad y de la clima directamente relacionado con las actitudes, influye de forma decisiva en transculturalidad que caracteriza las organizaciones actuales, cuyo campo de ac- el comportamiento de las personas. ción potencial es ya de carácter planetario. Asimismo, desarrollamos los diferentes aspectos relacionados con la cultura Así pues, comenzamos analizando las características que configuran las orga- de la organización, considerando ésta como un concepto socialmente construi- nizaciones desde las perspectivas transnacional y transcultural, considerando do, que provee a los miembros de la organización de una guía de comprensión las barreras y dificultades que se les presentan en su desarrollo para lograr el gra- y de sentido acerca de los símbolos y acontecimientos que se desarrollan en la do de efectividad deseada. misma y, en suma, concibiéndola como el más poderoso instrumento para guiar Por ello a continuación presentamos algunas propuestas de mejora que afec- el comportamiento en la organización; es decir, asumimos que funciona como tan a diversos procesos esenciales relacionados con el comportamiento humano un efectivo mecanismo de control. en estas organizaciones tales como selección, formación y comunicación. Es una construcción social dinámica creada por sus miembros; es un concepto más que un objeto, por lo que las estructuras de lenguaje y los procesos de Finalmente, planteamos de forma breve algunas de las tendencias que se perfilan en el horizonte inmediato. socialización continua son tan importantes para su aprendizaje, desarrollo, De todos modos, somos conscientes de la provisionalidad en la que se en- transmisión y perpetuación; es un todo, una Gestalt, con independencia de que marcan los contenidos relativos a este apartado, debido a la escasez de estudios esté constituida por diferentes subculturas. rigurosos sobre este tema y a la corta perspectiva histórica desde la que se puede Siempre estará enraizada en una experiencia histórica compartida por todos abordar. No obstante, consideramos que es un tema emergente con una gran sus miembros; es decir, no se crea en un momento concreto y de forma defini- proyección en el futuro inmediato y ello ha hecho que asumamos el compro- tiva, más bien al contrario, se forma de un modo gradual y va cambiando de una miso de incorporarlo en este texto, con el ánimo y la esperanza de que esta mi- This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 236 Psicología de las organizaciones núscula aportación sirva, cuando menos, para despertar vuestro interés hacia Editorial UOC 237 Capítulo V. La organización y la red... Esta aproximación tan personalista, no obstante, ha sido abandonada en los últimos años por considerarla excesivamente reduccionista o psicologista, al no esta nueva forma de concebir las organizaciones. tener en cuenta aspectos sustanciales como el contexto cultural, la situación concreta donde se desarrolla el poder, así como la influencia que ejercen los miembros sobre los comportamientos de la persona poderosa. Sin embargo, de 1. La dimensión política de la organización forma progresiva se observa un cambio en la literatura orientado hacia variables relativas a los seguidores o colaboradores, que desempeñan un rol activo, y al La inclusión de este apartado responde a una forma determinada de concebir las organizaciones, esto es, como sistemas sociales abiertos, que se distinguen de otros sistemas abiertos por ser una estructura de roles y de acontecimientos humanos más que de componentes físicos. En este sentido, debemos afirmar que las organizaciones no son sistemas perfectamente racionales, cuya dinámica responda al diseño realizado y la autoridad formal es aceptada de forma incuestionable por todos sus miembros. Muy pocas son las acciones que se realizan o las decisiones que se toman que estén basadas estrictamente en la estructura formal de autoridad. Más bien al contrario, la mayoría de las decisiones que se adoptan en las organizaciones están influidas en alguna medida por factores políticos. El reconocimiento generalizado por parte de directivos, trabajadores y estudiosos de que esos fenómenos relacionados con el poder y las políticas en las or- contexto cultural. Debemos entender el poder como el potencial de influencia que las personas ejercen o pueden ejercer en la organización, sea cual sea su posición, aunque, como es lógico, debemos esperar que el poder se incremente en la medida en que se ascienda de nivel, pero no necesariamente; o, con otras palabras, como la capacidad de influir sobre alguna persona o grupo con el fin de que acepten nuestras ideas. Son los aspectos relativos a quién, qué, cuándo y dónde del poder, los que convierten su comprensión y aplicación en algo tan complejo, pues existen muchas fuentes potenciales de poder y una gran variedad de formas de manifestarlo. De hecho, en la medida en que las personas tengan más poder efectivo, menor necesidad de manifestarlo tendrán, pues las personas sobre las que deseen ejercer su influencia se anticiparán a sus deseos. ganizaciones se dan de forma efectiva y sistemática ha hecho que durante las últimas décadas haya aparecido un gran contingente de trabajos en la literatura 1.1. Distinción entre poder y autoridad sobre Psicología de las organizaciones. Durante las pasadas décadas se ha venido estudiando el tema del poder desde la perspectiva del líder, fundamentalmente asumiendo que el poder era algo exclusivo de la persona que lo detenta y de su posición. Con el ánimo sólo de clarificar ambos conceptos, diremos que cuando hablamos de autoridad en las organizaciones nos estamos refiriendo al grado de poder asociado a un puesto, según el diseño formal de la organización; mientras “En términos generales se puede afirmar que los mecanismos de poder nunca fueron muy estudiados en la historia. Fueron estudiadas las personas que detentaban el poder. Se trataba de la historia anecdótica de los reyes, de los generales. A ésta se opuso la historia de los procesos, de las infraestructuras económicas. Y, a su vez, a ésta se opuso una historia de las instituciones.” M. Foucault (1999). Estrategias de poder (p. 310). Barcelona: Paidós [Versión original de 1994 en Ed. Gallimard]. que el poder estará constituido por otras bases (individuales y departamentales), además de la relativa al puesto de trabajo, como veremos más adelante. Así pues, mientras que la autoridad exige legitimidad formal por parte de la organización, el ejercicio del poder no lo requiere; es decir, no necesita plegarse a la línea jerárquica, sino que puede adoptar estrategias diferentes. Por tanto, tenía sentido aplicar el concepto de autoridad, tal como lo hemos definido, en los modelos tradicionales de organización burocratizados, de es- This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 238 Psicología de las organizaciones Editorial UOC 239 Capítulo V. La organización y la red... tructuras piramidales, altamente apuntadas y rígidas. Sin embargo, hablar de de relaciones que se establecen en dicho proceso entre líder y colaboradores, autoridad en las organizaciones actuales, cuya dinámica se caracteriza por la influidos ambos por la situación y por las pautas culturales del contexto en que informalidad, o mejor aún, por la antiformalidad, y cuyas estructuras son al- tal proceso se desarrolla. tamente dúctiles y aplanadas, sería cuando menos un error. Por ello creemos Los estudios sobre liderazgo en las organizaciones prestan actualmente inte- que, con buen criterio, nos vamos a centrar en el concepto de poder, pasando a rés a los factores relacionados con la situación y a las percepciones y atribucio- considerar a continuación los referentes desde los que emerge. nes que hacen los miembros sobre el líder. Dos orientaciones teóricas, por tanto, parecen ser las más influyentes en el estudio de este tema: el enfoque de contingencia y la aproximación cognitiva. Y en ambos enfoques es imprescindible 1.2. Los referentes históricos considerar el fenómeno cultural como marco de referencia desde el que se construyen las percepciones, atribuciones y los sistemas de categorización y repre- En el ámbito de las organizaciones el tema del poder tiene tres claros referen- sentación social, así como los procesos de interacción. tes. El primero tendría su anclaje en la fructífera línea de investigación sobre el liderazgo; el segundo surge del interés que se ha desarrollado por la cultura y por las prácticas de dirección japonesas, cuyos antecedentes en Occidente se en- 1.2.2. La cultura en la organización cuentran en la nueva escuela de relaciones humanas de los años cincuenta y sesenta, y en el movimiento sociotécnico de Tavistock. En la actualidad, el La cultura en la organización está tan íntimamente relacionada con el estilo modelo teórico que parece contar con un mayor grado de aceptación es el de la de liderazgo que ha llegado a identificarse con él, suponiéndose, de un modo contingencia estratégica, al que nos referiremos en tercer lugar. Al abordar, por simplista, que la cultura se deriva de la conducta de los líderes y de las personas tanto, la temática del poder en las organizaciones, tendríamos que remitirnos a con poder en las organizaciones. Sin embargo, aun siendo relevantes estas di- esos tres núcleos básicos que constituyen su matriz de emergencia. mensiones en la configuración de la cultura, ésta implica otros aspectos igualmente importantes. Tanto el estilo de liderazgo como el ejercicio del poder hemos de considerar- 1.2.1. Liderazgo los como dimensiones de la cultura de la organización. Por tanto, la forma en que se desarrolle el liderazgo, la influencia o el poder en una organización estará En una primera aproximación podemos entender que el liderazgo es un proceso psicosocial dinámico y en permanente reconstrucción, determinado por profundamente determinada por la cultura específica de la misma y por el contexto cultural más amplio donde se ubique. variables individuales, grupales y de contexto, a partir del cual se genera una in- El poder, como cualquier otro proceso que tenga lugar en la organización, estará fluencia potencial que podrá hacerse efectiva por media de la dinámica de los determinado por las pautas culturales que se den en ésta. En todo caso, las diferen- acontecimientos por parte de distintos agentes humanos. Por tanto, el liderazgo tes formas de concebir y de ejercer el poder, para ser efectivas, han de insertarse ne- no puede identificarse exclusivamente con el líder, pues aquél depende de las cesariamente en el marco cultural de la organización, ya que si no se integran con respuestas de los colaboradores. Es un proceso que implica tanto la dirección, las asunciones básicas de dicha organización (lo cual implica compartir su sistema como el mantenimiento de la actividad del grupo. de valores, de normas y de creencias, así como sus rituales, símbolos, códigos lin- De hecho, el proceso de liderazgo no puede entenderse únicamente a partir de los comportamientos y actividades del líder, sino contemplando el sistema güísticos y el modo consensuado e implícito de hacer las cosas) difícilmente podrán desarrollarse cualesquiera de esas formas de poder de un modo efectivo. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 240 Psicología de las organizaciones 1.2.3. El modelo de la contingencia estratégica Editorial UOC 241 Capítulo V. La organización y la red... por factores políticos. Directivos, trabajadores y estudiosos de las organizaciones así lo confirman cuando se les pregunta por el papel y la importancia de la Frente a la perspectiva racional, sin lugar a dudas la más seguida en la evolu- dimensión política en sus respectivas organizaciones. Algunos autores, como ción del pensamiento organizativo orientado a la consecución eficiente de las Thusman y Nadler (1982), incluso han llegado a definirlas como arenas políti- metas, surge una nueva perspectiva desde el paradigma natural, según la cual se cas en las que muy pocos actores son realmente pasivos y apolíticos, tal como considera a las organizaciones como: mostraba el diseño de organización tradicional. Por una parte, observamos que muchas de las energías de los miembros de la “Coaliciones, constituidas por distintos grupos e individuos con intereses distintos”. organización, sobre todo a partir de unos determinados niveles, se emplean en discusiones, negociaciones y justificaciones que responden esencialmente a lo J. Pfeffer (1981). Power in organizations (p. 231). Marshfield (Ma): Pitman. Las organizaciones, desde esta nueva visión, son consideradas como: “Coaliciones de alianzas temporales que se forman para desarrollar acciones conjuntas, transformarse en coaliciones dominantes y erigirse en el grupo clave de influencia”. M. Beer (1980). Organization change and development: A systems view (p.78). Santa Monica, CA.: Goodyear. que podríamos llamar, en términos poco precisos, la dimensión política. En segundo lugar, este olvido contrasta con la amplia influencia lograda por la teoría de sistemas en el ámbito académico que, de algún modo, supone el inicio de una aproximación política al estudio de las organizaciones, al poner un gran énfasis en las características de interdependencia y, por consiguiente, en los procesos de conflicto y de negociación. Por último, contrasta este olvido con la atención continuada que la opinión pública a través de los medios de comunicación de masas, ha venido prestando a múltiples conflictos organizacionales de evidente calado políti- Se asume, por tanto, que las organizaciones son sistemas abiertos que se en- co y social. frentan y responden a los cambios que se producen en el entorno. Asimismo, se sostiene que las distintas partes del entorno generan cambios en las diferentes áreas de la organización. Por tanto, las organizaciones deberán estar diferenciadas desde el punto de vista estructural, a fin de responder mejor a los cambios producidos en esos entornos específicos. Desde esta perspectiva, la principal fuente de poder es la incertidumbre proveniente del entorno, por lo que las subunidades más poderosas serán aquellas que más se relacionen con dicha incertidumbre y logren reducirla. Ello les permite controlar las contingencias estratégicas y obtener más poder en la organización. La principal implicación de este modelo, según Pfeffer (1981), es que las estructuras de la organización son el resultado del contexto político existente en esos entornos. Por ello, estos teóricos que venimos citando proponen una explicación política a la hora de aproximarse al conocimiento de las organizaciones. Existe una amplia base de coincidencia al afirmar que la mayoría de las decisiones que se adoptan en las organizaciones están influidas en alguna medida Razones que justificarían la ausencia del estudio del poder en las organizaciones Las razones que, a nuestro juicio, justificarían estos olvidos vendrían dadas por las características siguientes: • Por la complejidad de la conducta política y, por tanto, por la dificultad que entraña identificarla y definirla. • Por la ambivalencia que se muestra en general con respecto a la conducta política, pues aunque se reconoce su importancia y utilidad para la organización y para sus miembros, también es un hecho que en nuestra cultura tiene una connotación negativa tanto para los actores como para los investigadores del fenómeno organizativo. • Y, posiblemente, porque la propia naturaleza política de la literatura en el campo de las organizaciones se ha construido sobre los valores imperantes de la racionalidad de la dirección, que han venido legitimando la aceptación de la autoridad y de la obediencia, sin permitir cuestionarse por qué unos intereses son más legítimos de defender y de promover que otros. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 242 Psicología de las organizaciones 1.3. Definición y significado del poder y de las políticas en las organizaciones Editorial UOC 243 Capítulo V. La organización y la red... b) Como la habilidad de personas o grupos para extraer por ellos mismos resultados valorados de un sistema en el que otras personas o grupos también los desean para sí. En todas las organizaciones, ya sean de carácter educativo, industrial, políti- c) O bien, como el resultado de la posición de un individuo en un tiempo y co, religioso o meramente asistencial, existen unas posiciones de dominancia, lugar y de sus cualidades personales, identificando tres formas de poder: enten- quienes planifican, diseñan, deciden y controlan, y otras posiciones subordinadas y relegadas a la mera ejecución, quienes ejecutan y llevan a cabo las tareas según el plan diseñado. Lo único que ha cambiado a lo largo de la historia han sido las formas en que tales relaciones de poder se han hecho visibles.1 Las organizaciones son sistemas sociales constituidos por una amplia variedad de intereses, que no siempre confluyen, pero que, por medio de un proceso político de negociación implícito o explícito, intentan articularse para lograr las metas propuestas. Por tanto, el poder es un fenómeno connatural e inherente a la dinámica de cualquier organización, sea del tipo que sea. La complejidad progresiva alcanzada por las organizaciones desde los sistemas cerrados a los sistemas abiertos, el fuerte grado de interdependencia, tanto interno como externo, al que están sometidas, el elevado nivel de incertidumbre en el que tienen que operar, el alto grado de especialización que exigen los nuevos sistemas tecnológicos y de información introducidos, hace que, consecuentemente, el poder tenga que ser compartido y las políticas hayan de desarrollarse en un clima cada vez más participativo. dido como la capacidad de dominación explícita o implícita, como la capacidad de distribuir y compartir influencias y como la capacidad, por último, de resistir el poder de otros. Las políticas, sin embargo, se refieren al poder en acción, a las estrategias y tácticas utilizadas para conseguir poder. Desde el punto de vista de los teóricos de las organizaciones, las políticas podrían definirse como aquellas actividades que se desarrollan en tales contextos para adquirir, incrementar y usar el poder y otros recursos a fin de obtener los resultados pretendidos en una situación en la que existe incertidumbre o disensión sobre las alternativas que hay que seguir. También pueden ser definidas como un proceso de influencia en el que el individuo o el grupo intenta conseguir ciertos beneficios usando tácticas y estrategias que le hagan merecedor de ello. La actividad política en las organizaciones usualmente se refiere a un conjunto especial de comportamientos, que se ejecutan para conseguir poder u otro tipo de ventajas sobre los demás. El comportamiento político implica, por tanto: No obstante, los conceptos de poder y políticas están relacionados, pero son independientes. Veamos algunas de esas matizaciones a partir de las siguientes formas de definir el poder en el contexto de las organizaciones: a) Como la habilidad para dirigir o controlar los recursos humanos, informativos y materiales, a fin de conseguir una meta o unos resultados determinados. • Actividades discrecionales y pluralistas desde el punto de vista de la organización formal, a pesar de estar inserta en unos códigos normativos, hecho que a veces puede dar lugar a situaciones altamente ambiguas. • Actividades relacionadas con la adquisición, desarrollo y uso del poder. 1. El experto en estrategia empresarial Peter Drucker estimaba, a mediados de los ochenta, que la diferencia de remuneración entre el máximo ejecutivo de una empresa y el trabajador de base no debería ser mayor de veinte veces, ya que a partir de dicho límite se estaría sobrevalorando la contribución del ejecutivo al éxito de la empresa en comparación con la del trabajador de base. Pues bien, en el año 2000, antes del estallido de la burbuja y de acuerdo con el informe anual del semanario Business Week, la diferencia entre ambos, en las grandes empresas americanas, alcanzó cuatrocientas once veces. • Conflicto de intereses entre los actores. Esta vinculación entre comportamiento político y conflicto –no es necesario abundar en ello–, goza de una amplia tradición. • También, el comportamiento político se orienta hacia la protección o promoción de los intereses propios de los actores. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 244 Psicología de las organizaciones Editorial UOC 245 Capítulo V. La organización y la red... En consecuencia, serán todos estos rasgos o implicaciones los que, de for- Debido a la importancia de la percepción del poder en las organizaciones, se ma combinada, definan y configuren el proceso político en las organizaciones, debe construir en cada organización un perfil de percepción del poder de aque- de modo que podemos definir el comportamiento político como: llas personas que se consideren pertinentes, a partir del cual los empleados nos digan cuáles son las personas que ellos perciben que tienen poder y las razones “Aquellas actividades discrecionales emprendidas por los actores organizativos relacionadas con la adquisición, desarrollo y uso del poder para proteger o promover intereses propios en una situación de conflicto con los intereses de otros.” M. Alcaide (1987). Conflicto y poder en las organizaciones (p. 47). Madrid: Ministerio de Trabajo y Seguridad Social. A nuestro modo de ver, el modelo teórico más adecuado para intentar explicar el comportamiento político en las organizaciones parece ser la teoría burocrática que, como ya hemos visto, enfatiza la jerarquía, la especialización, la formalización y la estandarización. Una segunda aportación importante proviene de la teoría de los grupos, en tanto que éstos, ya sean formales o informales, movilizan recursos significativos para cambiar, controlar o usar la gran multiplicidad de resultados que se dan en las organizaciones. De hecho, los intereses de grupo pueden condicionar parcial o totalmente la dinámica de la organización. Por último, una tercera aportación que ha propiciado el desarrollo de la perspectiva política en el estudio de las organizaciones ha sido la teoría de la toma de decisiones, con su concepto básico de racionalidad limitada. No obstante, sea cual sea el modelo teórico del que partamos, hemos de considerar el importantísimo fenómeno de la percepción que, sin duda, va a determinar la propia dinámica y el desarrollo del poder en las organizaciones. que lo sustentan; es decir, quién tiene poder y en qué bases se fundamenta o legitima; o sea, cuál es el poder del puesto, del individuo y del departamento al que pertenece. Las bases de poder del puesto emergen del trabajo mismo y tienen una mayor relevancia en las organizaciones de tipo tradicional; sin embargo, en las organizaciones complejas actuales tiene un valor limitado, salvo en el caso de la influencia descendente. El puesto constituye un punto de referencia mayor, con respecto al trabajo que se realiza, que el grado de influencia con que se cuenta. Las bases de poder individuales se asocian con las habilidades personales y experiencias anteriores del sujeto que ejerce poder, más que con el trabajo en sí mismo considerado; por tanto, son inherentes al individuo: conocimientos, personalidad y apoyo de los demás. Por el contrario, las bases de poder vinculadas al departamento emergen del propio departamento al que se pertenezca y no de las capacidades o habilidades del individuo; es decir, una persona débil al frente de un departamento fuerte y poderoso tendrá una gran influencia sobre los demás sólo mientras permanezca en ese departamento. Estas bases de poder, que están directamente relacionadas con lo que hace la unidad de trabajo, se podría concretar en las tres siguientes: 1) La capacidad de enfrentarse a la incertidumbre que afecta a la organización. 2) La cualidad de ser insustituible o difícilmente reemplazable. 3) La centralización del flujo del trabajo de la organización. 1.4. La percepción del poder Las bases de poder vinculadas al departamento son tan dinámicas como las Con independencia de cuál sea la realidad, lo que influye de un modo deci- individuales, por lo que habrá que desarrollarlas y mantenerlas, pues de lo con- sivo en nuestro comportamiento es cómo la percibamos e interpretemos. Así, es trario responsables de otros departamentos pueden debilitarlas al tratar de am- la percepción que los miembros de la organización tengan acerca del poder de pliar el poder de sus propias unidades. Asimismo, hemos de considerar que el unas determinadas personas lo que confiere a éstas capacidad para influir sobre poder de los diferentes departamentos varía de una organización a otra y puede los demás. modificarse con el tiempo. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 246 Psicología de las organizaciones Editorial UOC 247 Capítulo V. La organización y la red... Para lograr mayor poder en las organizaciones, es necesario utilizar bases de Existe un tercer factor muy relacionado con el anterior relativo a la necesidad poder múltiples que permitan a la persona que lo ejercita disponer de un reper- de aceptación, que contribuye, asimismo, al desarrollo de prácticas políticas por torio más amplio y potente de estrategias para influir de forma efectiva sobre los parte de los empleados con afán de movilidad social o de ser aceptados por gru- demás. Por tanto, el poder efectivo que se ejerza o la eficacia de la influencia que pos situados en niveles superiores o con más poder. Para conseguir este fin, se tenga en una organización no va a depender sólo del estilo que se desarrolle, orientan sus comportamientos hacia las metas de esos grupos. sino también de las bases de poder de que se disponga y de que tales bases de poder sean coherentes con los niveles de madurez del individuo o del grupo so- En cuanto a los factores de contexto, que influyen en el desarrollo de la orientación política, podríamos destacar los tres siguientes: bre el que se quiera influir. Una vez clarificados los conceptos de poder y políticas y sus significados res- 1) La estructura piramidal de las organizaciones posibilita la existencia de pectivos en el ámbito de las organizaciones, habrá que considerar tanto los fac- prácticas políticas, ya que las personas tienden a consolidar posiciones, defen- tores que contribuyen al desarrollo de las políticas concretas, como las der intereses y lograr alianzas que aseguren tanto su propia estabilidad como la estrategias y tácticas utilizadas para la adquisición, mantenimiento y/o incre- de la organización. 2) La ausencia de normas objetivas de desempeño genera la creación de po- mento de poder. líticas entre los empleados a fin de ganarse el reconocimiento de los jefes. 1.5. Factores que contribuyen al desarrollo del poder en las organizaciones Si las normas de desempeño fuesen claras para todos y además pudieran ser medidas de forma objetiva, sería mucho menos necesaria la conducta política, ya que los márgenes de maniobrabilidad serían mínimos. Por el contrario, en la medida en que tales normas no están suficientemente claras o no son suscepti- Parece claro que los factores que inciden en el desarrollo de la orientación política en las organizaciones son, cuando menos, de dos tipos: individuales y bles de medir de un modo objetivo, la clarificación y la objetividad es establecida mediante conductas políticas. de contexto. En primer lugar, destacaríamos la necesidad de poder, estudiada ampliamente por McClelland (1975) con técnicas proyectivas en una primera fase y con técnicas neurofisiológicas más tarde. Desde esta perspectiva se sostiene que las personas con alta necesidad de poder están interesadas ante todo en usarlo para su propio beneficio y utilizan todas las tácticas disponibles a su alcance en el trabajo para lograr sus metas particulares. Por el contrario, quienes están socializados en valores más solidarios y altruistas, aunque tengan una alta necesidad de 3) Por último, la evasión del trabajo suele ser un comportamiento político habitual por parte de los empleados con necesidad de poder. En este sentido, cuando en una organización o en alguna de las unidades que la constituyen no es posible la promoción y tampoco se proporciona reconocimiento u otros incentivos intrínsecos al trabajo, las personas con necesidad de poder optarán por buscar otras alternativas profesionales fuera de la organización. poder y lo logren, lo utilizarán para ayudar a los demás. Un segundo factor que debemos considerar desde un punto de vista individual 1.6. Formas de expresar el poder en las organizaciones es la inseguridad emocional, pues algunas personas se alinean en unos determinados cursos de acción o en unas políticas determinadas no por conseguir poder, El poder puede expresarse de múltiples maneras en las organizaciones; sin sino por sentirse seguros, respaldados, por tener un marco de referencia fuerte y embargo, las más usuales son, siguiendo la estructura jerárquica y funcional: as- cercano al que acudir para afianzar su propia identidad psicológica y social. cendente, descendente y lateral. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 248 Psicología de las organizaciones El modo más clásico de ejercer el poder es el que se realiza de forma descendente. Hablamos de este tipo de poder cuando un empleado de superior catego- Editorial UOC 249 Capítulo V. La organización y la red... nizaciones que se desarrollen en ambientes estables y se trabaje con tecnologías simples. ría profesional trata de ejercer influencia sobre un subordinado. Por el contrario, Por eso, lo importante a nuestro modo de ver para comprender la dinámica el ejercicio del poder ascendente se refiere a los intentos de los subordinados por del poder en las organizaciones, es reconocer que en todas ellas el comporta- influir sobre sus superiores, valiéndose de estrategias tales como congraciarse, miento político es una realidad, hecho que supone aceptar el poder como algo ser persistente, presentar de un modo lógico las ideas o crear coaliciones. Algu- natural y necesario para adoptar decisiones y lograr objetivos, con independen- nos autores sostienen incluso que el principal desafío para la mayoría de los su- cia del tipo de estructura existente en la organización. bordinados consiste en ganarse al jefe. Por último, el poder lateral se ejercita No obstante, debido a las múltiples formas de expresarse el poder, nos puede cuando tratamos de influir sobre aquellas personas que no son ni superiores ni crear cierta confusión, por ello consideramos pertinente sugerir algunas pautas subordinados nuestros dentro de la cadena de mando (relaciones entre departa- que nos permitan establecer el diagnóstico del poder en una organización. mentos, unidades y grupos). Las dos exigencias básicas que se requieren para realizar un diagnóstico ade- En general, los ejecutivos en las organizaciones dedican más tiempo a ejercer cuado del poder en una organización son, a juicio de Greiner y Schein (1990), este tipo de poder que cualquier otro, pues cada vez es más necesario para lograr la capacidad de percepción y la exactitud del juicio del consultor, pues el poder que las organizaciones funcionen de forma efectiva. Como es obvio, la expre- no suele ser muy visible y puede expresarse de diversas formas; incluso las ma- sión o el ejercicio del poder a menudo está sustentado en el modelo conceptual nifestaciones de estatus, que tradicionalmente acompañaban a las personas con del que partimos para comprender el comportamiento humano en las organizaciones. Así, desde el modelo racional-burocrático, la forma típica de ejercer el poder será la descendente, ya que se basa en una autoridad formal incuestionable, ponderada con un liderazgo de talante humanista que amortigüe el impacto del poder descendente. Desde el modelo colectivista o de consenso se asume que la distribución igualitaria de la autoridad es el modo más idóneo de dirigir una organización, adoptando las decisiones en asamblea y considerándose el poder ascendente como el más adecuado para lograr los objetivos de la organización. poder como la situación, tamaño, mobiliario y decoración del despacho, suelen ser, a veces, engañosas. Así pues, la primera cuestión que debemos plantearnos es dónde buscar el poder. En este sentido, debemos comenzar por analizar las relaciones de poder más que el poder de las personas individualmente consideradas –por mucho poder que éstas nos digan que tienen, o percibamos a primera vista que tienen–, ya que el poder en las organizaciones actuales en ningún caso es absoluto. Por tanto, habremos de comparar el poder relativo de individuos y grupos a partir de las relaciones que se establecen entre ellos y con respecto a la organización. Por último, desde el modelo natural-político, se considera que las organizaciones se componen de grupos con intereses distintos y con sus propios objetivos, por lo que no sólo se permiten, sino que son del todo necesarias, las diferentes 1.7. Estrategias y tácticas de poder formas de expresión del poder, aunque con un mayor desarrollo del poder lateral, ya que se trata de influir en otras personas sobre las que se tiene un menor Estamos convencidos de que si os pidiésemos que pensarais en algunas estrategias de poder, evocaríais con rapidez imágenes relacionadas con intenciones control formal. No obstante, si nos planteáramos cuál de estos tres modos de ejercer el poder maquiavélicas. De hecho, varios mitos populares sostienen que las estrategias es el más efectivo, tendríamos que hacer algunas matizaciones: el modelo plu- de poder son innatas e inherentes a ciertas personalidades con una gran necesi- ral-político es el más realista y, por consiguiente, el que mejor se adecua a las dad de lograrlo, que tales estrategias no se planifican y que aquellos que las de- organizaciones actuales. No obstante, este modelo sería poco adecuado en orga- sarrollan de un modo consciente no suelen admitirlo. Pero, contrariamente a This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 250 Psicología de las organizaciones estos mitos, la mayor parte de los directivos emplean de forma deliberada esas Editorial UOC 251 Capítulo V. La organización y la red... 4) En cuarto lugar, la estrategia del paso a paso es decisiva en cualquier tipo de organización, en lo que sea difícil que, por ejemplo, se apruebe un programa estrategias y lo admiten sin rubor alguno. En este sentido, hace más de veinte años apareció un texto en EE.UU., escrito en su totalidad, pero si el agente de poder consigue que se le apruebe una parte por un prestigioso psicólogo de las organizaciones llamado DuBrin (1981). El inte- del mismo, entonces esa persona habrá obtenido éxito y, en consecuencia, in- rés fundamental de esta obra reside en que en la misma se ofrecen ciento cincuen- crementará su poder. ta métodos para alcanzar, mantener e incrementar el poder en las organizaciones. 5) Una quinta estrategia, que está profundamente arraigada en las organiza- De entre las estrategias que señala este autor podríamos destacar, a nuestro juicio, ciones actuales, es contar con un equipo de colaboradores leales y cooperativos. las siguientes: Un directivo difícilmente va a poder ampliar, incluso mantener su poder en la organización si entre los miembros de su equipo más próximo no existe una vo- 1) El mantenimiento de alianzas con personas y/o grupos poderosos es una luntad decidida de apoyo y lealtad hacia su gestión. estrategia central para conseguir poder, pues las personas poderosas no sólo 6) Por último, tomar consejos con ciertas cautelas suele ser otra estrategia se- ejercen y disponen de poder, sino que, además, conocen y se relacionan con guida en las organizaciones, no tanto con el fin de incrementar el poder sino de otros que también influyen y ejercen poder. En las organizaciones, las alianzas evitar que alguien lo erosione, si bien no debemos perder de vista que también son de suma importancia, debido a que el poder absoluto no existe. Incluso la este tipo de estrategias participativas generan confusión, pérdida de tiempo y di- persona de mayor poder en la organización necesita las alianzas para permane- luyen el liderazgo. cer en su puesto con unas determinadas cuotas de poder. 2) Una segunda estrategia, ya planteada por el sagaz Nicolás Maquiavelo En general, las estrategias de poder suelen aplicarse de un modo más activo hace cinco siglos, es abrazar o destruir. Esta estrategia es de gran importancia en cuando se carece de autoridad directa y, sin embargo, necesitamos que los de- las organizaciones que, por lo general, tienen una larga vida y se encuentran en más se alineen con nuestras propuestas. una relación de interdependencia. En esta situación, pues, la estrategia más adecuada para conseguir poder es, bien abrazar y sellar la alianza y con ello conseguir un aliado, bien destruirle para que en ningún otro momento pueda crear problemas. Si no se hace así por principios éticos y sólo espoleamos al enemigo, éste, una vez recuperado, buscará alianzas y esperará la mejor ocasión para lograr nuestra derrota. 3) Otra de las estrategias con mayor tradición en la cultura occidental y muy utilizada en las organizaciones de todos los tiempos es la conocida como divide y vencerás. No obstante, como en las organizaciones debe darse un alto grado de coordinación en el desarrollo de las actividades para lograr los objetivos explícitos, la aplicación de esta estrategia podría tener consecuencias graves. En consecuencia, podemos optar por la balanza, situando a una tercera persona o grupo que sirva de fiel. Se considera que es más beneficioso para la organización mantener el fiel de la balanza que descabezar a uno de los grupos, sectores o personas en lucha. En la vida cotidiana, los miembros de las organizaciones suelen usar un tipo de técnicas menos elaboradas que las que acabamos de describir para conseguir poder. Así, Kipnis, Schmidt y Wilkinson (1980) en un estudio que realizaron con amplias muestras donde estaban representados las distintos niveles de las organizaciones, desde los más bajos a los más altos, pudieron identificar ocho tipos de tácticas de influencia habituales en su dinámica cotidiana. En consecuencia, los individuos conseguían o incrementaban poder, independientemente del nivel jerárquico en que se encontraran, siendo asertivos en sus demandas, congraciándose con los demás, apelando a la racionalidad, imponiendo sanciones, intercambiando favores, prestando apoyo a los demás desde posiciones altas, bloqueando cursos de acción y estableciendo coaliciones.2 No obstante, las tácticas de influencia y uso del poder siempre estarán determinadas por diversos factores situacionales y de contingencia que, según 2. Una panorámica amplia sobre las estrategias y tácticas de poder puede verse en: A. DuBrin (1978). Winning at office politics. New York: Van Nostrand Reinhold. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 252 Psicología de las organizaciones Editorial UOC 253 Capítulo V. La organización y la red... DuBrin (1978), condicionan el grado de plausibilidad de su aplicación en un mecanismos y prácticas (control técnico, burocrático, normativo), que atravie- momento dado. Destaquemos, de entre los más relevantes, los siguientes: el san todos los procesos de trabajo y, por consiguiente, todo el entramado de marco institucional, que provee a los sujetos de distintas bases de poder; la de- comportamientos que se desarrolla en los diferentes niveles de la organización. terminación de la táctica concreta que hay que adoptar; el estatus de la persona que quiere influir y de la persona objeto de la influencia y, por último, el propósito o razón para conseguir influencia, pues dependiendo de que las metas personales que se persigan sean congruentes o no con las de la organización, es- 2. La organización, creadora de clima y cultura taremos adoptando un tipo de táctica legítima o ilegítima. Como puede observarse, las estrategias están vinculadas a las bases de poder, pues si no se cuenta con la base de poder necesaria, no se podrá emplear la estrategia de forma eficaz; es decir, si fallan los conocimientos (bases de poder individual), difícilmente podremos hacer un buen uso de la información para convencer a los demás de la plausibilidad de nuestros propósitos (estrategia). Llegados al final de este primer punto, os ofrecemos unas reflexiones finales. Cuando hablamos de poder en las organizaciones estamos hablando del ejercicio del control, y éste es tan importante que hemos de considerarlo, según En las organizaciones se crean unas determinadas situaciones que condicionan el desempeño de las tareas y la consecución de objetivos, y tales situaciones van a estar en todo momento moduladas por las múltiples interacciones que se den entre éstas y las características personales y de grupo de sus miembros, de cuyos resultados dependerá la conducta y eficacia que se logre en el desempeño de las tareas, en la consecución de los objetivos y en el grado de bienestar psicológico de sus miembros. La investigación del clima en una organización permite conocer cuál es la Pfeffer (1997), como: percepción que tienen los miembros acerca de sus distintas características, qué “El problema esencial de la organización y de la dirección y el foco de atención implícito de muchos de los estudios que se realizan sobre la organización.” J. Pfeffer (1997). New directions for organizational theory: Problems and practices (p. 100). Oxford, UK: Oxford University Press. perciben las distintas personas respecto al ambiente y al entorno laboral en relación con las características de la estructura (normas, tareas, jerarquía, etc.) y con los procesos de la organización (estilos de dirección, comunicación, conflictos, etc.). Por otra parte, al estar el clima directamente relacionado con las actitudes, influye de forma decisiva en el comportamiento de las personas. Sin embargo, en aquellos textos en los que se trata el tema, al plantear los El comportamiento en la organización se desarrolla en un complejo sistema principales modelos de control del comportamiento en las organizaciones, se social, constituido por individuos y grupos que se relacionan entre sí y con el hace de un modo superficial y ambiguo; en otros textos ni siquiera se mencio- ambiente que les rodea. Pues bien, parte de ese ambiente constituye el clima y nan, prefieren hablar de mecanismos de coordinación más que de mecanismos es un agente esencial en la configuración de la cultura que, aunque intangible, de control, por ser más compatible esta terminología con la asunción del con- proporciona las pistas suficientes para que las personas y los grupos se conduz- senso de metas. can de la forma más adecuada. Desde la escuela de relaciones humanas se ha tendido a manipular el lengua- Los comportamientos y las acciones de los empleados, sea cual sea su nivel, se je o a enmascararlo, no hablando de poder o de control, pero sí ejerciéndolo de verán afectados no sólo por los roles que se les asignen, papeles que desempeñen y forma cada vez más efectiva y sofisticada. por la posición que tengan en la organización, sino también, y sobre todo, por el Ésta es la posición de aquellos que defienden una perspectiva de análisis ra- clima y por la cultura que exista; es decir, por la calidad del sistema de relaciones dical sobre la organización, para quienes el concepto de control es el núcleo fun- psicológicas y sociales existentes, así como por el conjunto de creencias, valores, damental de la teoría de la organización, pues supone un conjunto de mitos, ritos y normas que compartan entre ellos acerca de la organización. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 254 Psicología de las organizaciones 2.1. Concepto y factores determinantes del clima Editorial UOC 255 Capítulo V. La organización y la red... El término clima hace referencia al medio interno de una organización en relación con las características y propiedades de éste. Coloquialmente se utiliza la El clima se puede describir como el conjunto de aspectos, visibles e invisibles, tangibles e intangibles, que están presentes en un lugar determinado y palabra clima para definir diferentes situaciones: clima electoral, cultural, participativo, de tensión, etc. que influye en los comportamientos que se desarrollan en ese lugar. También En todo caso, sea cual sea el ámbito donde se aplique, siempre refleja una si- podríamos definirlo como un concepto molar que refleja el contenido y la so- tuación relativamente estable, en la que se dan unas determinadas característi- lidez de las normas, actitudes, conductas y sentimientos que prevalecen entre cas en un momento dado. Todo ello nos lleva a sostener que el clima consiste los miembros de un sistema social, que puede ser medido desde el punto de vis- en un conjunto de variables estables que se relacionan a lo largo de un tiempo ta operativo por medio de las percepciones de los miembros de ese sistema o determinado y dentro de un contexto bien delimitado que está, además, inte- mediante la observación (Payne, 1990). ractuando en relación recíproca con una serie de elementos diferentes. El clima es una descripción del ambiente de la organización, que tiende a ser El clima en las organizaciones se debe entender como un concepto constitui- presentado de forma estática a partir de un conjunto relativamente fijo de di- do por múltiples dimensiones, de tal manera que podemos hablar del clima en mensiones relacionadas con el individuo, con el grupo y con la propia organi- una organización en función del contexto, de la estructura, de los procesos que zación.3 se desarrollan en la organización, de las personas que la componen, etc. El estudio del clima en las organizaciones, tal como se considera en la actua- Todas estas maneras en que se plasma el clima influyen, sin duda, en el com- lidad, surge desde la perspectiva del enfoque sistémico, por entender que las portamiento de las personas; por ello, la importancia del clima existente en la personas que constituyen la organización están influidas tanto por las caracte- organización radica en la influencia que ejerce sobre las actitudes, sentimientos rísticas de la organización como por sus propias características personales, que y conductas de las personas que trabajan en ella. Así pues, una de las razones les influyen en las percepciones que tienen acerca del entorno laboral. Este por las que las encuestas de clima han sido tan ampliamente utilizadas ha sido enfoque permite considerar las organizaciones como contextos ambientales y por considerar que es un buen predictor de la productividad y de la eficiencia, culturales desde una perspectiva global y dinámica en la que todos los compo- de la motivación, del grado de satisfacción, del compromiso con la organización nentes están en interacción, de modo que los comportamientos individuales y y del grado de estrés que se dé en ésta. En este sentido, son muchos los autores de grupo están influidos y, a su vez, influyen en los diferentes niveles de la or- que aportan evidencia empírica al respecto (West y Patterson, 1999). ganización. Descubrir que la organización es un entorno psicológicamente significativo Factores relativos a las personas para sus miembros es lo que llevó a formular el concepto de clima en este con- El clima, ya lo hemos dicho, es un concepto multidimensional que está texto. Ahora bien, existe cierta confusión conceptual y metodológica que afecta constituido por dimensiones relativas a los individuos: personalidad, aptitudes al modo de intervenir en las organizaciones, ya que en muchos casos se realizan y habilidades, actitudes, motivación y expectativas, inteligencia, valores y so- estudios sin conocer claramente qué es lo que en realidad se está investigando. cialización, entre otros. Intentemos, por tanto, clarificar el concepto a partir de estas consideraciones. La percepción que tienen los individuos de su entorno laboral incluye, por tanto, diferentes aspectos de la organización. Cada persona, desde su posición y lugar de trabajo, puede percibir distintos tipos de factores y procesos de la organización, de tal manera que unos pueden afectar a toda la organización, como 3. Una revisión sobre los diferentes aspectos del clima, desde una perspectiva psicológica, podéis verla en: B. Schneider (1985). Organizational behavior. Annual Revew of Psychology, 36, 573-611. B. Schneider (Ed.). (1990). Organizational climate and culture. San Francisco: Jossey-Bass. la estructura, el sistema de dirección, los sistemas de recompensas, etc., y otros pueden afectar al nivel de cada departamento o grupo de trabajo, como los pro- This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 256 Psicología de las organizaciones cesos de comunicación, los conflictos, el control, etc. Pero en todos los casos res- Editorial UOC 257 Capítulo V. La organización y la red... 2.2.1. Perspectiva objetiva o realista ponden a variables derivadas de la propia organización. Desde esta perspectiva se parte de unos determinados supuestos al estudiar el clima en la organización, que pasamos a exponer: Factores relativos a la organización y al grupo Por ello, además, el clima está constituido por dimensiones relativas a la or- 1) El clima es un atributo de la organización, de carácter objetivo e indepen- ganización y a los procesos de grupo. En relación con la organización: características de la tarea, grado de centralización y de complejidad, normas y procedimientos, sistema jerárquico y orientación burocrática, políticas y prácticas, sistema de coordinación, control y diente de las percepciones de sus miembros. 2) Los factores o dimensiones propias de la organización son los que originan el clima, que da lugar a determinadas condiciones laborales. 3) La unidad de análisis en este caso es la organización, que puede ser obser- tamaño. En relación con los procesos de grupo: responsabilidad y autonomía, sistemas vada e investigada tanto con medidas objetivas como con medidas subjetivas. de motivación y de recompensas, de planificación, procesos de comunicación y de toma de decisiones, relaciones de poder entre las personas y las diferentes uni- En suma, desde esta perspectiva, el clima consiste en la descripción de las características de la organización, que diferencian a unas organizaciones de otras, dades, liderazgo y estilos de supervisión, etc. son relativamente perdurables e influyen en la relación de las personas con el medio laboral. 2.2. Perspectivas teóricas 2.2.2. Perspectiva fenomenológica o subjetiva Dada la complejidad del concepto, existen en la literatura gran diversidad de definiciones dependiendo de dónde se ponga el énfasis, es decir, a qué va- Desde esta perspectiva, se considera el clima como un atributo de las per- riables y factores les concedemos mayor peso. No obstante, con la finalidad sonas, es de carácter subjetivo y su origen está en las percepciones que tienen de no hacer más complejo un concepto que por su propia naturaleza ya lo los sujetos acerca de las diferentes características del contexto laboral. Se pone es, sólo hablaremos de las definiciones formales, si bien las analógicas o me- el énfasis, pues, en las variables individuales, a diferencia del anterior, que lo tafóricas nos permitirían una comprensión más adecuada del fenómeno, ponía en las características de la organización. La unidad de análisis es la per- pero entendemos que se hace necesaria una comprensión ortodoxa del con- sona, por lo que también se denomina clima psicológico y se considera como cepto por ser la que se sigue más habitualmente tanto en el ámbito académi- una estructura perceptiva y cognitiva de la organización común en todos los co, como en el profesional. miembros. Existen diferentes enfoques en el estudio del clima, tanto en relación con Las percepciones individuales que se tienen de la realidad de una organiza- su proceso de formación como con los factores que lo determinan y, en con- ción y de la descripción que se hace de la misma influyen sobre el comportamien- secuencia, con los instrumentos que se utilizan para su medida. De todos to y sobre las actitudes de los distintos miembros de la organización. modos, las orientaciones teóricas de mayor uso en el estudio del clima en las Así, el clima consiste en las percepciones comunes que se desarrollan a lo organizaciones son la realista u objetiva, la fenomenológica o subjetiva y la largo del tiempo y de las situaciones en una organización determinada; es de- interaccionista. cir, aunque cada individuo percibe de diferente forma las características de la This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 258 Psicología de las organizaciones Editorial UOC 259 Capítulo V. La organización y la red... organización y del grupo de trabajo donde se encuentra, en función de sus ne- 3) Es perdurable y se puede cambiar. cesidades, motivaciones e intereses, su relación sistemática con el grupo y con 4) Se puede medir con percepciones, observaciones y medidas objetivas. la organización acaba produciendo las percepciones comunes de las que ha- 5) Es un indicador del estado de la organización. blamos. 6) El personal de la organización percibe el clima. 7) El clima afecta a las actitudes y a la conducta, y puede influir en los resultados de la organización. 2.2.3. Perspectiva interaccionista En suma, el clima esta constituido por un conjunto de percepciones consDesde esta perspectiva, se trata de integrar los dos enfoques anteriores al considerar el clima como el resultado de la interacción entre las características objetivas de la organización y de sus miembros. El clima, por tanto, consiste en las percepciones personales globales que reflejan la interacción entre ambos tipos de factores: objetivos y subjetivos. Desde este enfoque se nos permite explicar las diferencias que se producen en los climas de los distintos grupos de una organización, ya que integra los factores objetivos y subjetivos, incorpora los procesos de socialización en la creación de clima y supone, sin duda, una integración de los aspectos individuales, de grupo y los relativos a la organización. Se intenta, por tanto, reconciliar las perspectivas objetiva y subjetiva, pues según los autores que siguen esta perspectiva, las percepciones del clima no se deben sólo a las características objetivas o subjetivas, sino a los esfuerzos de los individuos para comprender la organización y los roles que se desarrollan en ésta. truidas en la interacción de las características personales, del grupo y de la organización. Por lo que se refiere a las dimensiones que constituyen el clima, aunque con casi treinta años de existencia, las que propusieron Pritchard y Karasick (1973) siguen siendo, a nuestro juicio, las que gozan de mayor consenso y, por tanto, las que se presentan a continuación: Autonomía, conflicto frente a cooperación, relaciones sociales, estructura de la organización, nivel de recompensas, relación o dependencia entre rendimiento y remuneración, motivación para el rendimiento, polarización del estatus, flexibilidad e innovación, centralización de las decisiones y apoyo. Estas once dimensiones se debe analizar en el contexto de la organización mediante entrevistas y sesiones de grupo con miembros de los diferentes niveles de la organización, con la finalidad de conocer el clima existente, que estará en sintonía con la cultura que se haya desarrollado. El hecho de que nosotros hayamos optado por esta clasificación de dimensiones de clima no significa que no existan muchas otras igualmente válidas. En general existe bastante consenso en admitir la existencia de un clima global o 2.3. Características generales y dimensiones del clima general que engloba a toda la organización, y tendría un carácter universal, como es el caso de la propuesta de las once dimensiones de clima que presentan Pritchard y Karasick (1973), como acabamos de ver, o la que presentaron Litwin Si tuviéramos que resumir las características generales de clima después de y Stringer (1968) a finales de los años sesenta. Esta aproximación, aunque bas- haber analizado las diferentes perspectivas desde las que podemos aproximar- tante seguida, ha tenido serias críticas por parte de diferentes autores al no con- nos a su estudio, las sintetizaríamos en las siguientes: siderar válido el concepto de clima “ómnibus”, constituido por una serie de dimensiones generalizables a cualquier organización. 1) Cada organización tiene un clima diferente. Existe otra aproximación a la dimensionalidad del clima, de carácter especí- 2) Es externo a las personas y de carácter descriptivo, si bien el nivel de descripción se refiere a toda la organización o a sus subsistemas. fico, que emerge de alguna manera para tratar de superar las críticas efectuadas a la anterior perspectiva, de carácter global y universal. Así pues, desde este en- This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 260 Psicología de las organizaciones Editorial UOC 261 Capítulo V. La organización y la red... foque se sostiene que en una organización pueden existir, y en general existen, sistema social, que puede ser la organización. Asimismo, se parte de la asunción diferentes climas constituidos por dimensiones concretas relacionadas con un de una sociedad o de una organización: criterio determinado (la seguridad, un servicio, un departamento, etc.) y, por consiguiente, el clima sería específico de ese ámbito o de ese contexto donde pretendamos medirlo.4 De este modo se logra delimitar mejor la estructura del clima al especificar las normas y creencias asociadas a las prácticas de ese contexto concreto; sin embargo, sería difícil pensar que la mera adición de climas existentes en una organización constituiría el clima general de ésta, de igual manera que la suma de las diferentes subculturas de una organización no constituye su cultura. “Que existe en un estado natural de equilibrio y que funciona de un modo efectivo para mantener la efectividad de la estructura social total.” V. L. Meek (1992). Organizational Culture: Origins and Weaknesses (p. 195). En: G. Saloman (Ed.), Human Resource Strategies. London: Sage Publication. Desde esta concepción de la organización se ignora por completo la existencia del conflicto y de la disensión, bien debido a diferencias culturales, a intereses diferentes o incluso a distintas formas de interpretar una tradición cultural compartida. Este enfoque tiene una gran influencia en la literatura sobre cultura de la organización, a pesar de ser tan cuestionable su base conceptual y care- 2.4. La cultura de la organización: reflexiones previas cer de evidencia empírica. Existen dos ideas entrelazadas que debemos desentrañar: Las definiciones existentes desde el enfoque de la cultura de la organización han creado una serie de asunciones básicas acerca de la naturaleza y el rol de la cultura que son claramente insostenibles. Así, por ejemplo, siguiendo una de las corrientes teóricas más fructíferas en Sociología y Antropología, el estructuralfuncionalismo, sostiene que: • Las culturas de las organizaciones, aunque comparten algunos aspectos comunes, no son necesariamente homogéneas y unitarias, sino, por el contrario, diferenciadas. • No todos los empleados comparten o están igualmente comprometidos con una única cultura de la organización, pues las diferentes unidades “El orden social es creado y mantenido a través de la internalización, por parte de los individuos, de los valores y normas dominantes.” V. L. Meek (1992). Organizational Culture: Origins and Weaknesses (p. 195). En: G. Saloman (Ed.), Human Resource Strategies. London: Sage Publication. Desde esta visión se nos indica de forma clara el papel tan influyente que juegan el poder y los sistemas de coerción en la organización social de cualquier tipo de sistema. Además, impide sistemas de normas y valores alternativos a los que la constituyen pueden tener sus propias ideologías y estructuras de significados. No podemos olvidar que las organizaciones son lugares de considerable grado de conflictividad y uno de los escenarios en los que los conflictos responden a diferencias estructuradas en valores. En una organización puede haber diferentes culturas compitiendo en un momento determinado, hasta erigirse una de ellas en hegemónica. Todo ello nos indica que las distintas culturas existentes en una organiza- dominantes por considerarlos desviados, limitándose a una sola y única con- ción no sólo pueden ser diferentes, sino estar en conflicto en la medida en que cepción, que es, como es obvio, la concepción dominante de la cultura de ese diferentes grupos mantengan valores, creencias y actitudes opuestas a otros grupos de la misma organización. Estas diferencias pueden darse en un sentido 4. Una revisión extensa sobre las dimensiones de clima y los cuestionarios al uso desde estas dos aproximaciones podéis verla en: M. Silva (1996). El clima en las organizaciones: Teoría, método e intervención. Barcelona: EUB. vertical o jerárquico (directivos/mandos intermedios/trabajadores de base) u horizontal o funcional (diferentes áreas funcionales). This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 262 Psicología de las organizaciones De todos modos, como resultado de esta influencia, el enfoque de la cultura de la organización o, más bien, de la dirección, tiende a ignorar los conflictos Editorial UOC 263 Capítulo V. La organización y la red... trario, son conceptos distintos en realidad. Veamos algunos aspectos referentes a esta controversia. inherentes a la propia naturaleza de la estructura de la organización, ignora las La cultura de la organización se refiere a los modelos subyacentes o modos estructuras de poder y de intereses, ignora la jerarquía y las desigualdades y, de interpretar las prácticas formales, tales como sistemas salariales, jerarquía y cómo no, las diferencias entre los grupos y las culturas existentes en la organi- descripción de puestos de trabajo, valores instaurados, rituales, historias de la zación. Así pues, se define la cultura: organización etc.; es decir, el modelo subyacente que se sigue en la organización al interpretar lo que acontece en ella y el modo en que se articula y se desarrolla “Como producto de un consenso más que como el resultado precario de un proceso continuo de lucha y contestación.” D. Knights y H. Willmott (1990). Labour process theory (p. 41). London: McMillan. todo ello en su dinámica cotidiana. Sin embargo, para la mayoría de los investigadores el clima es una medida acerca de las manifestaciones superficiales de la cultura y, en este sentido, no es del todo diferente de ésta. Con independencia de estos problemas que se presentan tanto desde el pun- La cultura determina el clima y éste la acompaña como un componente más to de vista conceptual como empírico y que hemos tratado de recoger en estas de aquélla. No obstante, existe un amplio consenso, en considerar que la cultura reflexiones previas, el tópico estrella en las organizaciones ha pasado de la di- sólo puede ser medida mediante la metodología cualitativa. Mientras que el cli- rección por objetivos y el desarrollo de la organización a la cultura que, según ma, al estar constituido por las características de la organización más superficia- parece, es la que juega en las últimas décadas un papel dominante en el pensa- les, puede ser evaluado mediante la metodología cuantitativa, habitualmente miento de los directivos en general. con cuestionarios. Existe, además, un gran consenso en cuanto al establecimiento de las distin- De todos modos, estas distinciones no son del todo determinantes, así que tas líneas de influencia por las que el fenómeno de la cultura ha adquirido este el debate continuará hasta que ambos conceptos estén suficientemente bien de- alto interés, tanto para científicos e investigadores como para directivos y admi- finidos desde el punto de vista teórico. nistradores. Ello se ha debido a la influencia de las ciencias del comportamiento, al estilo de dirección japonesa y al nuevo espíritu de la dirección. Dificultades para lograr una definición de cultura No obstante, a pesar del gran interés por la cultura, las organizaciones siguen Desde la teoría de las organizaciones, como hemos tenido ocasión de ver en teniendo dificultades para responder a los cambios que se están produciendo líneas anteriores, son las diferentes perspectivas sobre la cultura en las organiza- tanto desde el punto de vista tecnológico, como, sobre todo, desde la perspecti- ciones y el foco sobre los componentes cognitivos tales como las creencias y los va cultural, que afectan a las formas de pensamiento y de interacción de los in- valores los que prevalecen en la literatura y conforman la esencia de la cultura. dividuos, entre otras razones porque las propias organizaciones adoptan de Sin embargo, centrarse sólo en los aspectos cognitivos presenta limitaciones im- forma simultánea distintas lógicas difíciles de hacer converger. portantes, ya que los artefactos (tecnología) y las conductas manifiestas (relacio- De todos modos, antes de abordar de un modo sistemático el concepto de cultura, consideramos que sería pertinente hacer una breve reflexión en torno al debate planteado sobre la distinción entre clima y cultura. nes sociales) aportan una fuente de datos importantes para relacionar con la información obtenida sobre los componentes cognitivos. Comencemos por sugerir una definición, ampliamente compartida, de cultura de la organización que nos permita disponer, al menos, de un referente cla- Diferencias entre clima y cultura ro de partida: “Cultura es el conjunto de creencias, valores, modelos de Existe un cierto grado de confusión en la literatura acerca de si estos concep- conducta y conocimientos que son compartidos por la mayoría de los miem- tos son los mismos, aunque denominados con términos diferentes o, por el con- bros de una organización y son, asimismo, distintivos de la misma. En términos This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 264 Psicología de las organizaciones Editorial UOC 265 Capítulo V. La organización y la red... similares, Pettigrew, la define como el complejo conjunto de valores, creencias la organización e intentaremos describir cómo se manifiesta y cómo se transmi- y asunciones que define el modo en que una empresa conduce sus negocios” te ésta a sus miembros y al exterior. (Pettigrew, 1990, p. 266). Tales creencias pueden estar asociadas con símbolos, mitos e historias de la organización, que son formas de expresar la cultura y ayudar a socializar a sus 2.4.1. Concepto y formación de la cultura miembros. También coadyuvan a configurar la cultura de una organización determinadas imágenes, productos, edificios y otros componentes materiales que están integrados en las propias historias, creencias y mitos de la organización. Se suele hacer también la distinción entre culturas fuertes y débiles, según el grado o la intensidad con que se compartan los sistemas de valores y creencias en esa organización. De todos modos, el concepto de cultura puede variar, según el sentido o el uso que le demos, pudiendo incluir ideologías, creencias, valores, conocimientos importantes y deseos colectivos, los cuales pueden ser usados desde una perspectiva funcionalista o interpretativa. En la tradición de la perspectiva interpretativa o cognitiva, los mecanismos para la creación de sentido colectivo son de un gran interés. En el nivel individual, la creación de sentido es una actividad en la que los individuos usan su estructura cognitiva y los mecanismos que de ella se derivan para estructurar las situaciones que perciben y para interpretar tales percepciones. Lo que diferencia la creación de sentido colectivo o las cogniciones culturales de las meramente individuales es que las primeras son, por lo general, elaboradas por un grupo de gente en una organización dada, aun en el caso de que miembros de algún grupo cultural no sean conscientes de lo que tienen en común. En el proceso de enculturación, las cogniciones llegan a estar enraizadas en el grupo y existen con independencia de los miembros que lo constituyen, a pesar de que son los individuos los portadores de la cultura. La cultura de una organización esta constituida por una red de significados que guían y modulan, en distinto grado, los comportamientos de quienes tra- La cultura es intangible, no está especificada en normas concretas ni la podemos encontrar en el manual de la organización; sin embargo, tiene una influencia decisiva sobre el comportamiento de sus miembros; es decir, es intangible pero observable, tal como se refleja en los valores, creencias, normas, ideologías, símbolos, ritos y mitos, cuyos elementos esenciales son compartidos por la mayoría de los miembros, a quienes les son vitales para desarrollar sus actividades y realizarse como personas. No obstante, definir la cultura de una organización con palabras, entraña una gran dificultad, si bien es claramente visible para cualquiera que se aproxime a ella.5 Los miembros que constituyen una organización asumen y hacen suya (comparten) en distinto grado la representación colectiva acerca de lo que es esa organización y ajustan su comportamiento a los límites que ésta establece mediante normas, formales e informales (Hofstede, 1998). Asimismo, han de compartir unas normas mínimas y un lenguaje común que les permita establecer sus fronteras, excluir a quienes no pertenezcan a esa organización, fortalecer la cohesión, servir de medio de identificación e incrementar la solidaridad entre ellos. Para sobrevivir han de compartir también unos mismos criterios a la hora de definir sus fronteras, seleccionar a los nuevos miembros y asumir la autoridad, el poder, las posiciones, los recursos, los premios y las sanciones. De igual modo, han de compartir unas normas mínimas de convivencia, a fin de que las relaciones entre las personas se desarrollen de forma satisfactoria. bajan en ella. Así pues, las organizaciones intentan, mediante distintos métodos En suma, todos los miembros han de tener una forma común de afrontar los persuasivos (mecanismos de control), socializar a sus miembros, haciendo que problemas escabrosos, de enfrentarse con la incertidumbre y de adoptar decisio- abandonen valores, normas, lealtades y conductas previas para adherirse a sus nes. En tal sentido, los valores y creencias de los líderes y miembros antiguos de la códigos culturales. De hecho, para comprender y dirigir con éxito una organización, es necesario haber identificado y comprendido previamente su cultura. Por ello, analizaremos a continuación el concepto y formación de la cultura en 5. Los símbolos, por ejemplo, proveen de significados y evocan emociones a los individuos. Los lenguajes son colecciones de símbolos. Pero la cultura consiste también en conocimientos y asunciones que estructuran aquello que los miembros conocen, piensan, razonan, argumentan y deciden. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 266 Psicología de las organizaciones Editorial UOC 267 Capítulo V. La organización y la red... organización, así como los procedimientos y métodos que han funcionado con que puedan diferenciarse mejor de los no miembros, lo que incrementa el gra- éxito, acaban por ser aceptados y transmitidos a los miembros de las siguientes do de cohesión de grupo y de vinculación con la organización. Dichas mani- generaciones. festaciones físicas, además, contribuyen a dar la imagen de cómo desea la No obstante, debemos tener en cuenta que la cultura, una vez instalada (lo organización ser percibida desde el exterior. cual lleva un largo proceso), estará en permanente cambio y tendrá efectos muy Las organizaciones tienen, asimismo, sus propios tabúes, mediante los cuales diversos, ya que como nos indica Louis (1986), la cultura de una organización se establecen límites claros en relación con lo que está permitido y con lo que puede tener distinto grado de dispersión (ámbito de alcance), de homogeneidad no lo está, y mantienen sus propios ritos y ceremonias, que son de una gran re- (consistencia de las interpretaciones) y de perdurabilidad (estabilidad en el levancia para la transmisión y mantenimiento de la cultura, pues gracias a ellos tiempo). se ayuda a socializar a los nuevos miembros, se refuerza su lealtad, se reafirman los valores y se incrementa la identificación con la organización y la solidaridad hacia la misma. En este sentido, la cultura se perpetúa porque las organizaciones 2.4.2. La manifestación y transmisión de la cultura tienden a atraer y a mantener a individuos que aceptan de buen grado sus mitos, tabúes, valores y creencias. La cultura de una organización se manifiesta en un amplio abanico de formas que van desde el diseño de las instalaciones, enseñanzas e instrucciones impartidas por el líder, sistemas para la asignación de premios y estatus, historias y anécdotas sobre el fundador y sobre otras personas claves, cosas a las que el líder presta atención, mide y controla, modo en que el líder reacciona ante situaciones críticas, el diseño de la estructura organizativa, sistemas y procedimientos de la organización, hasta los propios criterios de selección, promoción, jubilación y despido. Sin embargo, no debemos olvidar que todas estas manifes- Además, la forma más habitual de transmitir la cultura de una organización es mediante un proceso de socialización efectiva, que provee al individuo de una nueva autoimagen, de nuevos valores, de nuevas normas de comportamiento, de los conocimientos, habilidades y motivación necesarios para desempeñar satisfactoriamente el rol asignado y definido por la organización, de modo que se crea lo que podríamos denominar una convergencia de expectativas entre el individuo, el grupo y la organización, cuyo resultado cristaliza en fuertes lazos de compromiso y de lealtad entre ellos. taciones que podemos visualizar responden a mitos, ritos, historias y leyendas que tienden a exagerar las virtudes de esa organización y de sus miembros. 2.4.3. El proceso de cambio de cultura en las organizaciones Las organizaciones, como los seres humanos, por medio de su historia glorifican su pasado e intentan que se les identifique así en el futuro. Los mitos en Todo proceso de cambio genera algún tipo de resistencias, que podrán amor- las organizaciones crean un sentido de propósito entre sus miembros, desarro- tiguarse, incluso superarse, en la medida en que se haya desarrollado un adecua- llando el compromiso y la lealtad y confiriéndoles unidad a éstas. También se do proceso de socialización general y efectiva. Por tanto, hay que romper con manifiesta la cultura con las creencias que se mantengan en la organización esos hábitos, normas e ideas que hemos ido interiorizando a lo largo de nuestra acerca del significado del trabajo, de la naturaleza humana, de las relaciones hu- socialización y, aunque constatemos que no son los más adecuados para afron- manas y del entorno en el que desarrolle su actividad. tar los problemas que se nos plantean en la actualidad, ejercen una gran in- Las manifestaciones físicas serían otro de los niveles a través de los cuales se fluencia sobre nuestro comportamiento. hace visible la cultura de una organización: arquitectura, distribución de espa- Por ello, el modelo de cultura más adecuado en las organizaciones actuales, cios, decoración, símbolos, logotipos, uniformes, etc. Todo ello hace que los a nuestro juicio, sería aquel que fuera ágil, dúctil y, a la vez, complejo, de tal miembros puedan identificarse mejor entre sí y con la organización, al tiempo modo que permita abordar con éxito los problemas importantes, aquellos que This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 268 Psicología de las organizaciones Editorial UOC 269 Capítulo V. La organización y la red... afectan a la salud, al ser o no ser de las organizaciones; es decir, a su propia su- exploración, de tanteo, de aproximación desde diferentes posiciones metodoló- pervivencia. No obstante, modificar la cultura de una organización es difícil, so- gicas y, por supuesto, teóricas. bre todo si está muy arraigada, pero tanto los miembros como, sobre todo, los Los primeros intentos que se realizan para medir la cultura se basaban, bien líderes pueden jugar un papel importante, bien en su mantenimiento y conso- en el análisis de las historias, símbolos, rituales y ceremonias, bien en el análisis lidación, bien en el proceso de cambio. de los valores y de las creencias, bien en las percepciones de los líderes y direc- Parece lógico pensar que los valores y creencias que han sido interiorizados por los individuos y por los grupos de una organización y que con frecuencia tivos, por medio de programas de entrevistas abiertas y de cuestionarios, enfatizando de forma generalizada la metodología cuantitativa. actúan en el nivel subconsciente son muy difíciles de modificar. No obstante, el El estudio de la cultura requiere el uso de la metodología cualitativa (obser- mejor momento de iniciar un cambio cultural en la organización es cuando ésta vación participante, investigación de archivo y perspectiva clínica), pero aun- se encuentra en un periodo de transición o ante una crisis interna o externa. De que excelente para describir, explicar y comprender, no lo es tanto para predecir todos modos, el cambio debe hacerse con las mayores precauciones y contando y generalizar; por otra parte, esta metodología es bastante cara y exige mucho con el apoyo decidido de la mayor parte de los miembros de la organización, o tiempo. al menos de la coalición dominante. Esta metodología permite, no obstante, comprender mejor la complejidad El cambio de cultura no sólo es difícil de lograr, sino que muchos autores sos- del fenómeno desde una perspectiva interna, pues se pueden combinar los mé- tienen que la cultura de una organización no se puede modificar en un momen- todos etnográfico, fenomenológico y clínico. Debemos considerar que llegar a to dado, al menos en lo que afecta a sus principios o componentes básicos, conocer la cultura específica de una organización, según su propio significado, porque en realidad la cultura emerge de las interacciones sociales que se desarrollan a lo largo del tiempo. requerirá un periodo de tiempo razonable. El principal método que ha de emplearse, a nuestro juicio, para la recogida En este sentido, los programas de cambio de cultura en las organizaciones pueden tener un impacto sobre los miembros, pero en el nivel del comportamiento y no tanto en el nivel normativo. Más aún, con estos programas de cambio de cultura se puede lograr aquiescencia o aceptación, pero no compromiso e implicación, que es lo requieren las organizaciones de sus miembros. Desde esta perspectiva, es más difícil cambiar las creencias y asunciones de los empleados que algunas de las manifestaciones de esa cultura. de datos es la técnica de la entrevista abierta con un tema focal. El tema focal deberá ser bien elegido para que pueda servirnos de estímulo de las cogniciones sobre la cultura específica, con la finalidad de utilizarlo como un instrumento adecuado para explorar el trasfondo de dicha cultura y, finalmente, para que nos posibilite introducir un marco de referencia adecuado a los miembros de la muestra estudiada. 2.4.5. A modo de reflexión final: la cultura como ideología 2.4.4. Aproximación a la medida de la cultura Antes de finalizar este apartado dedicado a analizar el alto grado de influenCuando nos enfrentamos a un concepto tan vago, confuso y complejo, cuya cia que tiene la cultura de una organización sobre el individuo, nos vais a per- definición teórica no encuentra aún suficiente consenso en la comunidad cien- mitir que hagamos una reflexión acerca de por qué influye ésta de un modo tan tífica, la dificultad de delimitarlo, medirlo y comprenderlo en su totalidad es efectivo sobre el comportamiento del individuo. enorme. La situación en la que nos encontramos en el momento actual es de Existen cuando menos cuatro razones por las que todo cuanto se escribe sobre cultura de la organización lleva adherido un fuerte componente ideológico que no deberíamos olvidar al aproximarnos a su estudio. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 270 Psicología de las organizaciones Editorial UOC 271 Capítulo V. La organización y la red... 1) En primer lugar, quienes contribuyen a desarrollar una aproximación so- Así, cuando se decide aplicar o implantar un cambio de cultura en una or- bre la cultura de una organización, por lo general, están claramente comprome- ganización, lo que a menudo se intenta es imponer mediante la persuasión o tidos con el fortalecimiento del control de la dirección y con sus metas, así la coacción una concepción basada en el consenso y en la unidad de la organi- como con la mejora del desempeño de la organización, pues se han socializado zación a todos los empleados y, además, que se comprometan con ardor en el y se han formado en esas claves culturales, que son aquellas que transmiten proyecto. La dirección, los escritores sobre cultura, los directivos y las organi- cuando escriben o cuando desarrollan un determinado programa de cultura o zaciones en su conjunto están interesados en crear la ficción de que la organi- de cambio de cultura en una organización. zación es un gran barco en el que todos sus miembros han de tener los mismos 2) En segundo lugar, los autores que escriben sobre cultura focalizan su aten- intereses, valores y creencias y todos deben aunar sus esfuerzos en la misma di- ción en el valor del control y en los beneficios que supone para la empresa, pues rección para lograr las metas de la organización, cuyo éxito será el éxito de to- desde una orientación cognitiva pueden instrumentalizarse unos símbolos de- dos, aunque las compensaciones sean tan desigualmente diferentes. Las terminados con unos significados específicos que respondan a las intenciones e organizaciones de carácter sindical y político, también religioso o educativo y, intereses de la dirección. cómo no, las ONG están instaladas en el mismo sistema sustentado en los mis- 3) En tercer lugar, esos escritores son parciales, selectivos y discriminatorios, pues no estudian la cultura de la organización en general, sino la cultura de la dirección por la que ellos, consciente o inconscientemente, optan. mos principios de la organización, que les permite vivir bastante bien. Esta perspectiva choca frontalmente, como ya hemos indicado, con la concepción de la organización como arena política, constituida por diferentes gru- 4) En cuarto lugar, los autores que escriben sobre cultura de la organización pos con intereses, valores y expectativas muy diversas, que hay que negociar conciben ésta, en general, desde un enfoque unitario, de consenso y cooperati- necesariamente a fin de mantener un equilibrio dinámico que permita la super- vo, lo cual, aunque es deseable, no siempre es real. Este enfoque basado en el vivencia de la propia organización. ¿Cuál es, por tanto, el discurso de la retórica consenso contradice o choca con el rol del poder que subyace a la estructura de y cuál el discurso de la realidad? la organización. Por ello se dice que en las organizaciones la cultura se relaciona con los valores e intereses de los directivos más que con los de los empleados de la base operativa. 3. Organización y transnacionalidad En este mismo sentido, Alvesson (1993) sostiene que el concepto de cultura está excesivamente focalizado sobre preocupaciones y valores instrumentales de la organización, mientras que está insuficientemente relacionado con Aunque la transnacionalidad de las organizaciones estaba ya presente en las explorar o conocer aspectos centrales de la cultura de los directivos occidenta- primeras empresas del siglo XX,6 lo cierto es que su desarrollo se produjo a partir les, que puede ser contraria al consenso o a la unidad cultural y puede determi- de la década de los sesenta. Actualmente, diversos hechos sociopolíticos han fa- nar el grado de compromiso y de obediencia de los empleados (valores tales vorecido este desarrollo. Entre otros, podemos citar: como jerarquía, control, racismo, valores instrumentales). Sin embargo, mientras estas aproximaciones están directamente relaciona- 1) La aparición de diversas alianzas políticas y comerciales tales como la das con los objetivos de la dirección, los autores y las propias organizaciones Unión Europea (en proceso de ampliación) o el Tratado de Libre Comercio de pretenden presentarlas como estudios o enfoques científicos, neutros, basados América del Norte (NAFTA), integrado por Canadá, Estados Unidos y México. en el análisis riguroso y en la investigación controlada; es decir, tratan de enmascarar, manipular, engañar. 6. Ford montó su primera sucursal de ventas en Francia en 1908. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 272 Psicología de las organizaciones 2) La desaparición de los bloques políticos y económicos, así como de las di- Editorial UOC 273 Capítulo V. La organización y la red... La efectividad de estos nuevos equipos de trabajo interculturales va a depender de nuestro entendimiento de cómo seleccionar, entrenar y guiar a estos trabajadores. versas trabas comerciales y arancelarias. 3) El incremento de la migración. En este caso no podemos aplicar sin más los mismos conocimientos y téc- 4) La mejora de las vías y medios de comunicación. nicas que en grupos culturalmente homogéneos, generalmente norteamerica- 5) El desarrollo de nuevos medios tecnológicos de acceso a la comunicación, nos. Pensemos, por ejemplo, que el 90% de las investigaciones sobre Psicología que permiten conocer otros entornos y realidades. de las organizaciones han utilizado datos extraídos de muestras norteamericanas y europeas, aunque desde el punto de vista de la población estos países sólo Sin embargo, esta transnacionalidad es algo más que el desarrollo de estrategias comerciales con otros países. Implica una adaptación y conocimiento no representan el 15% del total mundial. Es decir, estamos generalizando ciertos valores y culturas al conjunto de la población mundial (Triandis, 1996). sólo de los nuevos consumidores locales, sino también de los propios trabaja- Sin embargo, en este proceso de globalización, los departamentos de recursos dores y, de los proveedores, así como de las relaciones de los directivos con és- humanos de las organizaciones han constituido en muchas ocasiones, de ma- tos. En definitiva, las organizaciones y sus directivos deben adquirir habilidades nera real o bien de manera percibida, verdaderas barreras en el proceso. no solo técnicas y de gestión, sino también lingüísticas y culturales. Deberemos Varias pueden ser las causas de este hecho según Pucik (1998). Por una parte, hablar, por tanto, de un fenómeno de transculturalidad. Bajo la denominación el que la mayoría de los responsables de recursos humanos sean personas que de organización transcultural incluiremos tres tipos de situaciones: no han tenido experiencias internacionales y que han desarrollado su carrera profesional en la casa matriz. Por otra, a que en la estructura organizativa clásica 1) Organizaciones dirigidas por directivos locales que poseen trabajadores de las empresas multinacionales, los departamentos de recursos humanos esta- de otras nacionalidades y culturas (por ejemplo, una explotación agrícola espa- ban transferidos a cada empresa nacional, con lo que el contacto de estos depar- ñola que cuenta con trabajadores argelinos). tamentos y sus responsables con la visión estratégica internacional, así como la 2) Organizaciones con trabajadores locales pero con directivos foráneos (ex- aplicación de sus políticas, no eran percibidas como algo cercano (a excepción patriados) de la empresa matriz (por ejemplo, una empresa coreana de montaje de las personas encargadas de la gestión de expatriados o de los responsables de de componentes electrónicos instalada en México, con trabajadores mexicanos valoración del desempeño entre centros de trabajos de distintos países). y directivos coreanos). Otro factor deriva de las tradicionales políticas de personal que han favore- 3) Organizaciones con trabajadores y/o directivos foráneos de terceros países cido la designación de expatriados entre los trabajadores de la casa matriz sin (por ejemplo, una empresa norteamericana de fabricación de computadoras ins- integrar personas o elementos culturales locales que favorezcan la integración y talada en Irlanda, con directivos españoles). enriquezcan a la propia organización. Sin embargo, a pesar de estos condicionamientos, creemos que la Psicología de la organización debe tener un papel predominante en los aspectos transcul- 3.1. La organización transcultural turales y globalizados de las organizaciones actuales.7 Es evidente que el uso cada vez más frecuente de nuevas tecnologías de la información (correo electrónico, videoconferencias, etc.), la proliferación de redes empresariales de distinto tipo (alianzas, joint-venture, franquicias, etc.), así como el fenómeno de la migración ha hecho cada vez más frecuente la aparición de organizaciones multiculturales, aunque no necesariamente de carácter multinacional. 7. Un ejemplo ilustrativo lo representaría el propio concepto participación. Si bien en algunas culturas (japonesa) enfatizan la interdependencia jefe-subordinado, facilitando la aplicación de políticas participativas, otras (mexicana) ponen el énfasis en la distancia perceptiva y afectiva entre ambos, y ello lo dificulta. De ahí que sea conveniente distinguir entre proceso y contenido (Triandis, 1996). Los procesos de participación, aprendizaje, selección, etc. pueden ser los mismos en distintos países; sin embargo, su contenido, entendido como interpretación cultural de los hechos, no. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 274 Psicología de las organizaciones Editorial UOC 275 Capítulo V. La organización y la red... En este sentido, se empieza a abandonar el concepto de organización trasna- ¿Debemos considerarlas distintas? ¿La cultura de un país-estado es siempre cional por el de global. La primera se caracteriza por la centralización de la toma distinta a la de otro? En la mayoría de los países existen diversas subculturas, de decisiones, de manera que en las distintas sucursales “extranjeras” la direc- aunque sea una la dominante (por cuestiones históricas, demográficas, econó- ción está en manos de personal enviado desde la sede matriz. En el caso de la micas, políticas, etc.). Es lógico pensar que cada territorio mantiene sus identi- organización global está descentralizado todo el poder, de manera que las direc- dades y carácter cívico-político propio. El conocer la distancia cultural entre un ciones de las distintas divisiones pueden estar en países distintos. Por otra parte, país y otro puede ayudar a predecir el grado de adaptación de un directivo ex- cada dirección de división puede contratar directivos sin importarle su naciona- patriado a otro país. lidad o procedencia. Algunos autores han realizado agrupaciones de éstos en función de distintos En el caso concreto de la Psicología de las organizaciones esta nueva realidad social ha generado el reto de buscar soluciones a nuevos problemas: ¿de qué manera afecta la cultura de cada país a las funciones de la organización?, ¿en qué estrategias o habilidades deben ser entrenados los líderes y directivos que vayan a estar en contacto con personas o en organizaciones de otros países?, ¿pueden ser comparables los resultados de la organización en uno y otro país de manera simple y directa?, ¿se pueden aplicar las mismas normas y patrones culturales independientemente de la ubicación de la organización? Como vemos, son nuevos problemas a nuevos retos los que se plantean. Vamos a intentar en este apartado ir despejando algunas de estas incógnitas. En primer lugar vamos a abordar el término transculturalidad aplicado al campo de las organizaciones. Que una organización sea considerada transcultural no depende sólo de que realice ventas internacionalmente, sino también de que posea una mentalidad, unos valores y una cultura abierta a las distintas sensibilidades culturales (Rhinesmith, 1996). parámetros. Una clasificación frecuentemente citada es la realizada por Haire, Ghiselli y Porter (1966). Tras encuestar a tres mil seiscientos directivos de catorce países distintos, los agruparon en cinco grupos: norte de Europa, Europa románica, países de tradición anglosajona, países en desarrollo y Japón. Sin embargo, el estudio más conocido fue el realizado por Hofstede (1980). Con el objetivo de conocer los contenidos culturales de los distintos países aplicó una encuesta a ciento dieciséis mil trabajadores de sesenta y cuatro países distintos de la empresa IBM. Tras el estudio, el autor concluyó que existen diferencias culturales relativas al trabajo. Hofstede agrupó las diferencias culturales de los países en cuatro dimensiones: 1) Evitación de la incertidumbre (EI) o grado en que la cultura nacional tolera la desviación de normas y valores establecidos. 2) Masculinidad-feminidad (MF). La masculinidad está relacionada con el Por otra parte, es difícil delimitar el concepto cultural y transcultural. Noso- grado en que una cultura enfatiza la asertividad, la independencia y la domina- tros entenderemos por cultura “aquel conjunto de valores, creencias, percepcio- ción. La feminidad estaría representada por aquellas culturas que enfatizan el nes y actitudes compartidas por la mayoría de los habitantes asociado, cuidado y el apoyo a otros. generalmente, a un territorio, idioma y religión” (podéis ver, no obstante, el 3) Individualismo-colectivismo (IC) o grado en que la cultura enfatiza la independencia y necesidades individuales frente al colectivismo, que enfatiza la apartado 2 de este mismo capítulo). Actualmente se asume la existencia de diferencias culturales. Éstas existen en satisfacción de necesidades grupales. las distintas extensiones del territorio (ciudades, comarcas, regiones, países o 4) Distancia del poder (DP). Grado en que la cultura y sus integrantes acep- continentes). Es cierto que una persona que se desplaza de un pequeño pueblo tan una mayor o menor distancia y diferenciación entre las personas que tienen de Albacete a la ciudad de Barcelona, o viceversa, se verá afectado por un proce- el poder y el resto. En las culturas con alto grado de distancia, las relaciones es- so de impacto cultural. Sin embargo, es lógico pensar que ese impacto cultural tán basadas en la jerarquía, frente a culturas con bajo grado de distancia, susten- será aún mayor cuando se produce entre países-estados distintos. tadas más en la participación y en la delegación en la toma de decisiones. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 276 Psicología de las organizaciones En la siguiente tabla podemos observar las puntuaciones obtenidas por Editorial UOC 277 Capítulo V. La organización y la red... 2) Germánica (Austria, Alemania y Suiza). 3) Anglo (Estados Unidos, Canadá, Reino Unido, Irlanda, Australia, Nueva Hofstede (1990) en cada país: Zelanda y Sudáfrica). Tabla 5.1. Dimensiones por países (Hofstede, 1980). País EI MF IC DP Alemania 65 66 67 35 Argentina 86 56 46 Australia 51 61 Austria 70 Bélgica Brasil 4) Latino-europea (España, Francia, Italia y Bélgica). País EI MF IC DP 5) Cercano Oriente (Turquía, Irán, Grecia). India 59 43 41 58 6) Latinoamericana (Argentina, Chile, Venezuela, Perú, Colombia, México). 49 Irán 35 68 70 28 7) Árabe (Arabia Saudí, Emiratos Árabes Unidos, Kuwait, Bahrain, Omán). 90 36 Irlanda 81 47 54 13 79 55 11 Israel 75 70 76 50 94 54 75 65 Italia 92 95 46 54 76 49 38 69 Japón 82 69 30 81 Canadá 48 52 80 39 México 50 8 69 31 Colombia 80 64 13 67 Noruega 49 58 79 22 8) Lejano Oriente (Malasia, Singapur, Hong Kong, Vietnam, Indonesia, Taiwán y Tailandia). Ronen y Shenkar (1985) no pudieron clasificar, sin embargo, a Brasil, Israel, India y Japón en ninguna de las anteriores categorías. El estudio de Hofstede (1980), aunque ha tenido gran trascendencia por lo amplio de la muestra y el número de países que lo integraron, ha sufrido tam- Chile 86 28 23 63 Nueva Zelanda 70 50 14 55 Dinamarca 23 16 74 18 Pakistán 87 42 16 64 (medida calificada como inadecuada por algunos autores para el estudio de la España 86 42 51 57 Perú 10 4 31 27 63 cultura). Además, el autor obvió la existencia de diferentes culturas dentro de Estados Unidos 46 62 91 40 Portugal 8 48 20 74 de trabajadores de la empresa IBM, por lo que su generalización al resto de la Filipinas 44 64 32 94 Singapur 49 63 65 49 población en general es discutible. Finlandia 59 26 63 33 Sudáfrica 29 5 71 31 En cualquier caso, el estudio ha servido para asumir la existencia de diferentes Francia 86 43 71 68 Suecia 58 70 68 34 valores y actitudes hacia la norma, asociados a la diversidad cultural existente Gran Bretaña 35 66 89 35 Suiza 64 34 20 64 entre los países. Esta multiculturalidad aplicada al campo de las organizaciones Grecia 11 2 57 35 60 Tailandia 69 47 17 58 Holanda 53 14 80 38 Taiwán 85 45 37 66 Hong Kong 29 57 25 68 Turquía 76 73 12 81 India 40 56 48 77 Venezuela 88 21 27 76 bién críticas, en parte debido a que los datos se obtuvieron con un cuestionario los países analizados. Por último, el estudio se realizó con una amplia muestra y, específicamente, a la gestión de sus recursos humanos, puede suponer diversas dificultades. Citemos sólo algunas. 3.2. Las barreras de la organización transcultural Ronen y Shenkar (1985), analizando los resultados obtenidos por Hofstede y Un tema delicado al que se enfrentan las organizaciones actuales es acerca por otros autores, concluyen que las culturas nacionales de los distintos países del nivel de adaptación de sus símbolos y normas a la cultura local del país.8 se pueden agrupar en ocho categorías: 1) Nórdica (incluye Finlandia, Noruega, Dinamarca y Suecia). 8. Un ejemplo ilustrativo podrían ser las prácticas de soborno. Son conocidos los casos de empresas instaladas en países, en las que la corrupción y compra de favores son prácticas comunes y socialmente aceptadas (aunque no legalmente). This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 278 Psicología de las organizaciones Editorial UOC 279 Capítulo V. La organización y la red... ¿Hasta qué punto debe adaptarse la organización a estos métodos?, ¿dónde es- seen una buena competencia técnica y alto desempeño en su puesto de trabajo taría el límite de la adaptación? En este caso, las organizaciones deberán valorar en la organización local. Sin embargo, el no considerar otros factores tales como y encontrar el equilibrio entre adaptación cultural, legalidad y ética empresarial, la adaptabilidad o situaciones familiares puede suponer en bastantes ocasiones de manera que determinadas prácticas culturales no vayan en contra de los va- el traslado de este buen trabajador a otra dependencia en el extranjero, lo que lores de la propia organización ni de las leyes vigentes en el país de origen de la sería un problema más que un beneficio. entidad. Por otra parte, un choque cultural frecuente es el referido al concepto y uso del tiempo. Existen culturas en las que el tiempo es percibido como un bien escaso que se debe rentabilizar, ya que es sinónimo de actividad. En este caso, la Mendenhall y Oddou (1985) señalan que en la selección de personal expatriado, además de las competencias específicas del puesto de trabajo que hay que desempeñar, se deben explorar las dimensiones personales siguientes: impuntualidad es considerada como una falta de respeto hacia el otro (la espera 2) Autoorientación. El expatriado debe poseer una gran adaptabilidad para es considerada como una pérdida de actividad). En otras culturas, sin embargo, sustituir los reforzadores de su cultura natal por los de la nueva cultura (comida, el tiempo y la actividad ocupan un lugar secundario, prevaleciendo los valores hábitos, etc.). sociales y de relación. En éstas, el concepto temporal futuro es una mera referencia, pero que no debe impedir el desarrollo de otras actividades inmediatas 3) Otras orientaciones. También debe contar con la habilidad de aprender e interiorizar el nuevo lenguaje, costumbres, amistades, etc. 4) Exactitud perceptiva. La diferencia cultural supone, entre otras cosas, una placenteras. diferencia en la percepción y atribución que muestran el expatriado y los nacionales del nuevo país ante determinadas conductas. En este sentido, el expatriado debe poseer un alto grado de tolerancia a la ambigüedad. 5) Resistencia cultural. Todos tenemos estereotipos sobre los naturales de dis- 4. Procesos de mejora tintos países. El expatriado debe reconocer la existencia de éstos, así como poseer no sólo una alta tolerancia a la ambigüedad, sino también un autoconcepto ¿Cómo podremos minimizar ese impacto cultural en los trabajadores trans- positivo, empatía y orientación hacia la tarea. culturales de nuestra organización? Las acciones que hay que emprender serían Sin embargo, junto con éstas, deben tenerse en cuenta las siguientes dimen- las siguientes: siones: • Mejorando los procesos de selección de los trabajadores de organizaciones transculturales, indagando no sólo los aspectos técnicos, sino tam- 1) aspectos familiares (estabilidad familiar, apoyo de la pareja, situación de los bién los conocimientos lingüísticos, experiencias previas, situación hijos). El apoyo de la familia es de tal importancia que, en algunos casos, la or- familiar y su motivación hacia el cambio. ganización ofrece trabajo en el país de destino a la pareja, o proporciona ayudas • Estableciendo planes de formación e información sobre el país, no sólo en aspectos económicos o laborales, sino también culturales. • Adaptando los procesos de comunicación y los equipos de trabajo multiculturales. a la familia (por ejemplo, subvencionando el gasto educativo, pagando los pasajes de avión a todos los miembros de la familia en vacaciones, etc.). Gibson, Ivancevich y Donelli (2001) señalan como las características esenciales que debe reunir un trabajador expatriado las siguientes: 1) Selección. Uno de los principales fracasos en la selección de personal expatriado es considerar como buenos candidatos a aquellos trabajadores que po- a) Gran conocimiento técnico. b) Buena competencia del idioma. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 280 Psicología de las organizaciones c) Fuerte deseo de trabajar en el extranjero. Editorial UOC 281 Capítulo V. La organización y la red... b) Problemas de adaptación de tipo personal y familiar (búsqueda de vivien- d) Conocimiento específico de la cultura extranjera. da, colegios, etc.). e) Situación familiar estable. c) Debilitamiento de las redes sociales informales del país natal (amistades). f) Apoyo completo del cónyuge. d) Pérdida de oportunidades laborales durante los años de ausencia. g) Flexibilidad de comportamiento. e) Pérdida de prestigio profesional y social a su regreso (en muchos casos). h) Adaptabilidad. i) Capacidad para relacionarse. Otra situación diferente de las que suelen presentarse se concreta en aquellas j) Marcada competencia para administrar. organizaciones en las que sus trabajadores lo conforman personas de dos o más nacionalidades culturalmente diferentes. Podría ser el caso de organismos inter- 2) Formación. En cuanto a la formación del futuro expatriado, ésta deberá ha- nacionales con trabajadores de distintas procedencias, organizaciones con va- cerse en dos momentos: primero, antes de la partida, en el propio país de origen. rios centros de trabajo ubicados en diferentes países e interconectados entre sí Otro, en el país de destino (bien con un tutor originario del país, bien con la per- o, más comúnmente, el caso de empresas que emplean a trabajadores inmigran- sona a la que el expatriado sustituye). En cualesquiera de los casos, Triandis (1996) tes junto con otros nacionales. propone cuatro tipos de entrenamiento: 3) Comunicación. Pero, además de tener en cuenta procesos de selección y a) Autoperspicacia entrenamiento específicos, las organizaciones transculturales deberán cuidar b) Entrenamiento atributivo sus procesos de comunicación y trabajo en equipo. Es lógico pensar que la co- c) Entrenamiento conductual municación culturalmente homogénea entre los miembros integrantes es mucho d) Entrenamiento experiencial más sencilla (al menos entendida en cuanto a la comprensión del mensaje). Sin embargo, aun teniendo un alto nivel de conocimiento del idioma foráneo o, in- Evidentemente, este proceso deberá ser más minucioso conforme mayor sea la distancia cultural entre el país de origen y el de destino. En cualquier caso, es recomendable ir seleccionando los países de destino y su distancia cultural en función de la experiencia previa del trabajador en otro país. Es importante, además, designar a un tutor en el país de destino que prepare, asesore y acompañe al directivo y a su familia en cuestiones de ámbito laboral o público, así como en el ámbito privado (búsqueda de vivienda, colegios, sani- cluso, siendo el mismo que el nativo (un boliviano y un venezolano, por ejemplo) pueden surgir problemas de comunicación. Los directivos de estas organizaciones deben ser conscientes de este peligro y deben no sólo reconocerlo, sino también establecer ciertas normas y estilos de comunicación interculturales que ayuden a los miembros de distintas culturas a la compresión correcta del mensaje. dad, vehículo, etc.). Asimismo, deberemos planificar el retorno de nuestros trabajadores expatriados. Es frecuente que, tras unos años de estancia en otro país, el trabajador tenga deseos de regresar a su lugar de origen. En este caso, varios pueden ser los pro- 5. Tendencias futuras blemas con los que podría encontrarse: La tendencia de la transculturalidad de las organizaciones actuales no creea) Choque cultural inverso (adaptado durante varios años a la nueva cultura, debe readaptarse a su cultura natal). mos que sea algo momentáneo o pasajero. La creciente mejora de los medios de comunicación y del transporte, así como la implantación y uso de concep- This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 282 Psicología de las organizaciones tos globales (no solo económicos, sino medioambientales, sociales y políticos) Editorial UOC 283 Capítulo V. La organización y la red... Resumen supondrán una mayor extensión y uso del concepto. En este sentido, se potenciarán las figuras de los trabajadores globales (nacionales de un país 1 contratados por organizaciones con su casa matriz en un país 2 y trabajando en una sucursal de ésta en un país 3, frente a los expatriados). Es decir, desaparecerá la figura del experto o formador en el extranjero de manera provisional para dar paso a una mayor presencia de trabajadores, cuya función no es formar a otros nacionales, sino ser parte de la organización y convertir esos valores universales en uno de los elementos de la organización. En este capítulo hemos visto tres aspectos fundamentales que se desarrollan Esto implicará un mayor estudio, conocimiento y comprensión de las dife- en un nivel más global; es decir, teniendo en cuenta la organización en su con- rentes culturas locales por parte de los departamentos y responsables de recursos junto y sus relaciones con otras organizaciones y con diversas culturas. Así, en humanos, integrando el factor “transcultural” como un elemento más en el primer lugar hemos abordado la dimensión política de la organización distin- análisis interno de las organizaciones. En castellano podemos encontrar algu- guiendo los conceptos poder y autoridad, sobre los que suele haber cierta confu- nos manuales sobre los recursos humanos en países asiáticos tales como Japón, Corea y China (Ulrich, Losey y Lake, 1998), o del área iberoamericana como México y Venezuela (Dolan, Schuler y Valle, 1999). sión, y estableciendo los referentes históricos a partir de los cuales se desarrolla el poder (liderazgo en grupo, la cultura en la organización y el modelo de la contingencia estratégica). A continuación definimos el concepto y tratamos de esclarecer el significado del poder y de las políticas en las organizaciones, analizando la percepción y los factores que contribuyen a su desarrollo. Para finalizar este apartado, presentamos las formas de expresar el poder, así como las estrategias y las tácticas que habitualmente se utilizan. En el apartado siguiente, abordamos el estudio de la organización como creadora de clima y cultura definiendo el concepto de clima y los factores que lo determinan. Se presentó, a continuación, las perspectivas teóricas desde las que se estudia, y las características generales y dimensiones que lo constituyen. Posteriormente pasamos a definir el concepto, la formación y las funciones de la cultura, y deteniéndonos en analizar el modo en que ésta se manifiesta y el proceso de socialización por medio del que se instala e interioriza entre sus miembros. Finalizamos este segundo apartado con el análisis del proceso de cambio de cultura en las organizaciones y con una aproximación a su medida. En el último apartado abordamos la organización en los escenarios transnacionales, viéndola desde el punto de vista de la transculturalidad y planteando algunas de las barreras que suelen presentarse en su desarrollo. Finalmente, se concluyó con los procesos de mejora y con las tendencias futuras que, a nuestro juicio, se perfilan en el horizonte. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 285 Capítulo VI. Cambio y desarrollo organizacional Capítulo VI Cambio y desarrollo organizacional Áreas de intervención Francisco Fuertes Martínez y Francisco Díaz Bretones Introducción Una organización, como la Vuelta Ciclista, ha cambiado y/o se ha desarrollado a lo largo de su historia, y seguirá cambiando y evolucionando. Estos cambios ocurren de diversas maneras, a diferentes niveles, sobre diversos elementos, a distintos ritmos. Veámosla como una industria con la nave de su núcleo de operaciones acristalada, que todos podemos observar. En un aspecto fundamental no ha cambiado para nada: sigue siendo una vuelta ciclista con su consabida parafernalia, cuyas características básicas conocen y comparten un amplio número de ciudadanos. En un sentido básico, para que a algo lo llamemos organización, necesita un importante grado de estabilidad, no tanto de cambio. Una razón fundamental de la existencia de las organizaciones, es para evitar la imprevisibilidad, alto coste y bajo rendimiento tangible de las relaciones sociales abiertas, espontáneas, como pudo ser la vuelta al mundo en ochenta días de Willy Fog (esto tiene su aprovechamiento en otras facetas de la vida). En otro sentido, el que aquí nos toca tratar, las organizaciones necesitan cambiar para mejorar la consecución de sus objetivos y adaptarse al entorno cambiante. Si tales cambios son planificados, generalmente por la élite directiva y con la colaboración de expertos, y además con la intención de mejorar aspectos que no alteren su estructura profunda, se suele denominar desarrollo organizacional. Si este tipo de cambio altera su estructura profunda, si es radical, se ha denominado provisionalmente transformación organizacional. Si a estos mismos tipos de cambio les falta el componente planificado y de intencionalidad, es decir, This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 286 Psicología de las organizaciones Editorial UOC 287 Capítulo VI. Cambio y desarrollo organizacional son espontáneos, suelen denominarse cambio revolucionario y cambio evoluciona- de ambas dimensiones (faceta y nivel) pretende ofrecer un barrido sistemático rio, respectivamente (ver la tabla 6.1.). de las técnicas de intervención posibles, describiendo, por lo menos, una técni- Hay tipos de cambios que no parecen tan controlables por las estrategias de los directivos, sino que vienen determinados por fuerzas del entorno interno o ca de cada categoría de la clasificación empleada. Con un vistazo al apartado 3 del índice quedará más claro. externo a la organización. Algunas de estas fuerzas se pueden controlar relativa- Por otra parte, la influencia de las nuevas tecnologías telemáticas está cada mente con la negociación o los juegos de poder (otras organizaciones o agen- vez más extendida en las distintas organizaciones en que estamos inmersos o tes). Otras son impuestas por el entorno inmediato y por la relación de la participamos: laborales (empresas), educativas (centros docentes), financieras organización con su espacio-tiempo (como ciertas innovaciones tecnológicas). (bancos, compañías de seguros) o de ocio (agencias de viaje, chats), todas ellas Algunas son poderosas fuerzas “naturales”, que actuando imperceptiblemen- en línea, de ahí que hayamos decidido incluir un apartado, el cuarto, acerca de te van modificando aspectos convergentes de la organización, hasta un deter- las nuevas áreas de intervención en red (e-RR.HH.). minado punto crítico que trunca la inercia previa, como el niño que empieza a En definitiva, intentamos ofrecer una visión de conjunto del tema, así como andar de un día para otro, con lo que revoluciona el escenario doméstico con despertar el interés por este mundo siempre actual de la Psicología de las orga- aceleración exponencial. nizaciones y sus distintas áreas de intervención. Esperamos poder conseguirlo. Estos últimos tipos de cambio son los menos estudiados en la tradición de las disciplinas organizacionales. La muletilla del pregonero anunciando la corrida de toros “para las 6 de la tarde, si la autoridad lo permite y el tiempo no lo impide” es pura etnosabiduría. Nuestra cultura, y no sólo en el ámbito organi- 1. Conceptos de cambio y desarrollo zacional, tiende a exagerar la “ilusión de control”. Entre otras razones, porque todavía entendemos o asumimos mal las fuerzas del cambio y las atribuciones que Aunque el estudio del cambio organizacional es central en la teoría y práctica de hacemos sobre las mismas. En fin, tradicionalmente y en la actualidad, con el enfoque de planificación la Psicología de las organizaciones y otras disciplinas afines, según Morgan (1990) estratégica se ha hecho excesivo énfasis en la capacidad de control del cambio ha recibido muy poca atención en el pasado. Hasta hace muy poco, contados teó- por medio de los directivos y los técnicos. Aunque pueden llegar a tener mucho ricos de la organización han prestado atención a la comprensión de la naturaleza poder y muy buenas intenciones, la realidad del cambio en su complejidad im- del cambio. Algunos estudios tienden a ser descriptivos (por ejemplo, Burns y plica también tener en cuenta el cambio menos controlable, que hoy por hoy Stalker, 1961) o a ser analíticos (por ejemplo, Lawrence y Lorsch, 1967, 1975; las teorías del cambio explican pero no predicen. Thompson, 1967; Aldrich, 1979), pero ningún clásico ha mostrado cómo ocurre Aunque en este capítulo trataremos principalmente de las técnicas de inter- el cambio en toda su amplitud (Morgan, 1990). Ello ha sido así porque el para- vención o cambio planificado, las enmarcaremos en las teorías más actuales so- digma organizacional clásico dominante (el funcionalismo positivista) se ha bre el cambio, planificado o no, con la intención de entender mejor el cambio centrado más en el control que en el cambio, o como mucho, exclusivamente planificado o intervención, así como sus posibilidades y limitaciones. en el cambio controlado o planificado. Trataremos las técnicas de intervención en dos vertientes. Por una parte tene- El énfasis tradicionalmente dominante en este campo, en la intervención mos las clásicas, las cuales hemos agrupado según actúen sobre la estructura or- más que en la teorización, es una razón importante de este olvido. Sin embargo, ganizacional, los factores sociales, la tecnología o el entorno físico. En cada caso cada vez se resalta más que una mejor comprensión del cambio en toda su am- las hemos cruzado según los distintos niveles de análisis (individual, interindivi- plitud, entre otros beneficios nos conducirá a mejores intervenciones. Así pues, dual, grupal, intergrupal y macro-organizacional). El resultado de la interacción comencemos por una idea básica del concepto abstracto de cambio: Cambio or- This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 288 Psicología de las organizaciones Editorial UOC 289 Capítulo VI. Cambio y desarrollo organizacional ganizacional es una diferencia en forma, cualidad o estado a lo largo del tiempo sociotécnica surgida en el Reino Unido y Suecia. El campo se ha ido desplazan- en una entidad organizacional (Van de Ven y Poole, 1988). do bastante más allá de las conceptualizaciones tempranas, centradas en los Este concepto básico de cambio organizacional engloba tres ideas: procesos interpersonales y grupales, hacia un acercamiento a la estructura y la estrategia, del nivel micro y meso, al nivel macro. Por lo que la expresión cam- • diferencia, bio y desarrollo organizacional es en la actualidad más popular que la original • en diferentes momentos, y de desarrollo organizacional, como resultado de reconocer la expansión de su • entre estados de la misma unidad, entidad o sistema organizacional. temática. Buena parte de la literatura sobre el cambio organizacional se centra en la na- ferirse metafóricamente al criterio u objetivo humano de la intervención, que turaleza del mismo, en qué lo produce, y cuáles son sus consecuencias. El cam- hoy denominamos, siguiendo con Cherns (1975), calidad de vida organizacional. Es interesante resaltar en esta definición el empleo del término salud para re- bio puede tomar varias formas, puede ser: planificado o no planificado, continuo o radical, y recurrente o abrupto.1 Mientras que la definición de Beckhard (1973) parte de una estrategia de cambio conservadora, otros autores más recientes han propuesto otras perspec- El cambio planificado e incremental acumula una tradición de cuarenta años. Desde finales de los años sesenta y durante los setenta (con raíces experienciales y conceptuales en las dos décadas anteriores), se dedicó mucha aten- tivas del DO de intención más revolucionaria, basadas en una estrategia de abajo-arriba. La mayor parte de la literatura ha distinguido entre dos modos de cambio: ción al cambio organizacional planificado, tanto por parte de académicos como de profesionales, etiquetado como desarrollo organizacional (DO). Beckhard (1973), define el DO como esfuerzo... • Cambio continuo (de primer orden, o cuasiestático), que conduce a una unidad organizacional en la dirección de adaptar su estructura básica y mantener su identidad de una manera estable y predictible durante el • planificado, cambio. • de amplitud organizacional, • Cambio radical (de segundo orden, o no estático), que crea formas nuevas • dirigido desde la cúspide, para... • incrementar la efectividad y salud organizacional, a través de... • intervenciones planificadas que son discontinuas e impredecibles respecto del pasado.2 Aunque los cambios de primer orden pueden representar transformaciones • en los procesos organizacionales, usando... radicales de subunidades organizacionales, habitualmente sólo representan • el conocimiento de las ciencias del comportamiento. cambios incrementales o continuos en el sistema organizacional global. La or- Históricamente, el DO se gestó a partir de los primeros métodos de entrenamiento de laboratorio (grupos-T), y las metodologías de investigación y retroalimentación de encuesta en EE.UU. Culmina su periodo fundacional con la teoría ganización, como un todo, permanece intacta y no ocurre ningún cambio global respecto de su estado previo, a pesar de los cambios que actúan en su interior. En realidad, la estabilidad del sistema frecuentemente requiere este tipo de cambios incrementales, como ya argumentamos más arriba. En todos los componentes (o por lo menos en los centrales) del sistema pue- 1. Para una revisión del estado clásico de este tópico veanse las siguientes obras: E. Alonso Amo (1984). Las Técnicas de Intervención Psicosociales en las Organizaciones (Análisis de su Eficacia). Revista de Psicología General y Aplicada, 39, 5, 813-841; E. Alonso Amo (1994). Desarrollo Organizacional: Un modelo de intervención en las organizaciones. En J. M. Peiró y J. Ramos (Dir.), Intervención Psicosocial en las Organizaciones (p. 117-166). Barcelona: PPU. den también ocurrir ocasionalmente otros cambios, lo que produciría una 2. Podríamos complicar aún más las cosas aludiendo a un tercer nivel de cambio, el cambio estético. Dejémoslo para mantener el suspense. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 290 Psicología de las organizaciones Editorial UOC 291 Capítulo VI. Cambio y desarrollo organizacional transformación radical de la organización global. Estos cambios de segundo or- Esta nueva clasificación se basa en el ritmo del cambio. La contraposición de den conducen a considerar el nuevo sistema organizacional como radicalmente los extremos se apoya en que las metáforas del proceso de organizar, el marco diferente del anterior. Este análisis mantiene una analogía con el concepto ter- analítico, las teorías de la intervención y los roles del agente de cambio son di- modinámico de cuasiestacidad, que hace referencia a los cambios que sufre un ferentes en ambos extremos. sistema en equilibrio por la acción de su entorno, cuando estos cambios afectan Esta amplia variedad de tipos de cambio requiere una compleja teoría para de manera tal a las variables, que se accede de un estado a otro por modificacio- explicarlos. Teoría que, por el momento, no existe en singular. Las hay en plu- nes infinitesimales que mantienen al sistema continuamente en equilibrio. ral. Su repaso lo abordamos en el siguiente apartado. La frontera entre sendos extremos suele ser borrosa. Los cambios incrementales en las unidades organizacionales pueden acumularse y afectar al núcleo del Tabla 6.2. Comparación entre cambio episódico y continuo Cambio episódico Cambio continuo La organización es inercial y el cambio es infrecuente, discontinuo, intencional, planificado. La organización es emergente y autoorganizante; el cambio es constante, evolutivo, acumulativo, no planificado. El cambio es una interrupción ocasional o divergencia del equilibrio. Tiende a ser dramático y conducido externamente. Es considerado como un fallo de la organización para adaptar su estructura profunda a los cambios ambientales. El cambio es un patrón de modificaciones sin fin en los procesos de trabajo y en las prácticas sociales. Es conducido por la inestabilidad organizacional y las reacciones de alerta a las contingencias cotidianas. Numerosas pequeñas modificaciones se acumulan y amplifican. sistema, lo que produciría un cambio radical en la organización global. Por ejemplo, en el modelo de Tushman y Romanelli (1985) de equilibrio truncado, la metamorfosis organizacional se explica por largos periodos de cambio continuo, de primer orden, que refinan las operaciones organizacionales, los productos y servicios. Estos periodos convergentes se ven ocasionalmente truncados por cortos periodos de efervescencia tecnológica, que pueden producir cambios de segundo orden, radicales y discontinuos. Metáfora de la organización Marco analítico Perspectiva: macro, lejana, global. Énfasis: adaptabilidad a corto plazo. Conceptos clave: inercia, estructura profunda de partes interrelacionadas, desencadenantes, reemplazo y sustitución, discontinuidad, revolución. Porras y Robertson (1992) proponen la distinción de cuatro tipos de cambio, cruzando estas dos categorías. Tabla 6.1. Tipos de cambio organizacional. Categoría del cambio Orden del cambio Planificado No planificado Primero Desarrollo Evolucionario Segundo Transformacional Revolucionario De entre las posibles combinaciones de diferentes facetas del cambio, Weick y Quinn (1999) resumen la actualidad de este planteamiento en una tabla que incluimos a continuación (podéis consultar la tabla 6.2.). Esta nueva clasificación, como las anteriores, más que mostrar tipologías disjuntas y exhaustivas del cambio, muestra dos polos extremos, situándose cada acción de cambio concreta en algún punto entre ambos, no necesaria y ex- Organización ideal Énfasis: adaptabilidad a largo plazo. Conceptos clave: interacciones recurrentes, cambios en la autoridad de las tareas, repertorios de respuesta, patrones emergentes, improvisación, translación, aprendizaje. La organización ideal es capaz de adaptaciones continuas. El cambio necesario es creado intencionalmente. El cambio es lewiniano:: inercial, lineal, progresivo, en busca de metas, motivado por desequilibrios, y requiere la intervención de foráneos. Teoría de la intervención Perspectiva: micro, próxima, local. 1. Descongelar/desbloquear: desconfirmación de expectativas, ansiedad de aprendizaje, provisión de seguridad psicológica. 2. Transición: reestructuración cognitiva, redefinición semántica, ampliación conceptual, nuevos estándares de juicio. 3. Recongelar: crear normas sociales de soporte, hacer el cambio congruente con la personalidad. clusivamente en una categoría. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. El cambio es un redireccionamiento de algo ya en curso. El cambio es confucioniano:: cíclico, procesional, sin un estado final, a la búsqueda de equilibrio, eterno. 1. Congelar: hacer las secuencias visibles y mostrar los patrones a través de mapas, esquemas e historias. 2. Rebalancear: reinterpretar, reetiquetar, resecuenciar los patrones para reducir bloqueos, usar la lógica de la atracción. 3. Descongelar: asumir improvisaciones, translaciones y aprendizajes de la manera más significativa. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 292 Psicología de las organizaciones Cambio episódico Rol: motor principal que crea el cambio. Proceso: se enfoca en la inercia y busca puntos de apalancamiento central. Rol del agente de cambio Cambia el sistema de significado: habla de forma diferente, comunica esquemas alternativos, reinterpreta los desencadenantes revolucionarios, influye en el truncamiento, desarrolla la coordinación y el compromiso. Cambio continuo Rol: aportador de significado que redirecciona el cambio. Proceso: reconoce, resalta y reconfigura los patrones en curso. Muestra cómo los cambios intencionales pueden hacerse en los márgenes. Altera el significado con un lenguaje nuevo, diálogo enriquecido y nueva identidad. Desbloquea la improvisación, la translación y el aprendizaje. Fuente: Welck y Quinn, 1999 (p. 355). Editorial UOC 293 Capítulo VI. Cambio y desarrollo organizacional estas teorías, o mejor tipos de teorías, centrándonos en los desencadenantes del cambio y las secuencias del cambio que propone cada teoría. 2.1.1. Teorías del ciclo vital Las teorías del ciclo vital tienen su inspiración en el desarrollo anatómico general biológico, que observa una secuencia repetitiva de desarrollo: nacimiento o comienzo-desarrollo-madurez-terminación-comienzo. Desde esta perspectiva, el cambio está dirigido desde su desencadenante; es un código genético o programa 2. Teorías del cambio organizacional prefigurado interno a la entidad en desarrollo. En esta perspectiva se engloban algunas de las teorías del comportamien- Existe en este campo en expansión una rica variedad de teorías que han sido utilizadas para intentar explicar el cambio organizacional. Porras y Robertson (1987, 1992) han identificado dos tipos: teorías del proceso de cambio y teorías de la implantación. Esta clasificación abarca globalmente la clásica y recurrente dicotomía entre organización formal e informal: la primera procede y resulta del cambio planificado, episódico; la segunda, del continuo o no planificado. • Las teorías del proceso de cambio se centran en la explicación de la dinámica a través de la cual cambian las organizaciones. • Las teorías de la implantación están más relacionadas con la práctica, enfocando el tipo de intervenciones específicas que pueden ser utilizadas para to organizacional natural abierto, más particularmente las teorías de los contenidos motivacionales; y de entre estos últimos, las teorías jerárquicas. Según estas teorías, sólo el individuo que alcanza el último nivel, el que se autorrealiza, se libera de la rigidez natural del proceso de desarrollo de la personalidad. Muchos académicos han adoptado la metáfora del desarrollo orgánico como una herramienta heurística para explicar los cambios en una entidad organizacional desde su iniciación a su final. El organismo vivo es una de las metáforas preferidas de los funcionalistas. El progreso típico de eventos en un modelo de ciclo vital es una secuencia unitaria (sigue una única cadencia de estadios o fases), acumulativa (las características adquiridas en un estadio temprano se retienen en los estadios posteriores), y conjuntiva (los estadios están relacionados de tal manera que derivan de lograr los cambios. un proceso subyacente común). Esto es así porque la trayectoria hacia un estado final está prefigurada o requiere una secuencia temporal de eventos precisa. Cada uno de estos eventos aporta una cierta pieza al producto final, y deben su- 2.1. Teorías de los procesos de cambio cederse en un cierto orden, porque cada componente prepara para el siguiente estadio. Van de Ven y Poole (1995) identifican cuatro tipos de teorías frecuentemente Algunos de los fenómenos de cambio que mejor explican estas teorías son: utilizadas para explicar cómo y por qué cambian las organizaciones: “ciclo vi- el ciclo vital de organizaciones, productos y riesgos, el desarrollo de carreras in- tal”, “teleología”, “dialéctica” y “evolución”. Resumiremos lo fundamental de dividuales, grupos y organizaciones, o la innovación evolutiva. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 294 Psicología de las organizaciones 2.1.2. Teorías teleológicas Editorial UOC 295 Capítulo VI. Cambio y desarrollo organizacional habéis visto en el modulo 4, aplicada al cambio organizacional. En esta perspectiva, y en la teleológica se engloban la mayoría de las teorías del comportamien- Las teorías teleológicas se basan en la asunción de que el cambio persigue, intencionalmente, una meta o estado final. Asumen que las organizaciones están formadas por individuos adaptativos y propositivos (desencadenante del cambio). Por sí mismos, o en interacción con otros, construyen un estado final ideal, adoptan acciones para alcanzarlo y monitorizan sus progresos. La teoría puede operar en un individuo único, en un grupo de individuos cooperantes o en organizaciones que son suficientemente similares en mentalidad para actuar como una única entidad colectiva. Su secuencia abstracta es: meta-implantación-evaluación-meta. En esta perspectiva se engloban la mayoría de las teorías procesuales de la motivación; y de entre estas últimas, la teorías de la expectativa y la del establecimiento de metas. Dado que tanto los individuos como las entidades cooperantes tienen libertad para plantearse las metas que prefieran, las teorías teleológicas incorporan en su esencia la creatividad, frente a la rigidez de la perspectiva anterior. Una vez que una entidad alcanza su estado final, esto no significa que permanezca en equilibrio indefinido. Influencias del ambiente externo o dentro de la entidad misma pueden crear inestabilidades que la empujan a una nueva trayectoria de desarrollo. Las teorías que se apoyan en procesos teleológicos no pueden especificar qué trayectoria seguirá el desarrollo; como mucho pueden especificar un abanico de posibles alternativas y fundarse en normas de racionalidad para prescribir ciertas alternativas. Algunos de los fenómenos de cambio que mejor explican estas teorías son los cambios imprevistos, abruptos, para los que no existen rutinas: fundación organizacional, innovación, crisis, reingeniería, transformación cultural, fusiones o desinversión. to organizacional racional abierto. El cambio ocurre cuando los valores, fuerzas o eventos en conflicto ganan suficiente poder para la confrontación y comprometer el statu quo. La secuencia típica de este tipo de cambio es: tesis/antítesis-conflicto-síntesis-tesis/ antítesis. Esta teoría procesual, al centrarse en la dinámica entre opuestos, puede explicar mejor que cualquiera de las otras tres los cambios organizacionales que se mueven hacia: 1) el equilibrio, 2) la oscilación, o 3) el caos. En términos de cambio organizacional, la gestión del statu quo representa la estabilidad, mientras que su reemplazo representa el cambio. En la literatura de negociación y resolución de conflictos la deseada solución creativa es la que representa una solución ganar-ganar, mientras que tanto el mantenimiento del statu quo como su sustitución por la antítesis se tratan frecuentemente como resultados del conflicto ganar-perder. – En la primera alternativa, la estabilidad y la inercia organizacional se instalan cuando las rutinas, metas o valores del statu quo son suficientemente dominantes para suprimir las posiciones minoritarias opositoras. – La segunda ocurre cuando grupos de intereses opuestos alternan en el poder y deslizan la organización más allá del equilibrio estable. – La tercera, se produce cuando fuertes oscilaciones o rupturas ocurren entre fuerzas opuestas que apartan a la organización de una única órbita de equilibrio periódico. 2.1.3. Teorías dialécticas Algunos de los fenómenos de cambio que mejor explican estas teorías son los cambios novedosos, provocados por conflictos y confrontaciones entre gru- Para estas teorías la fuerza desencadenante del cambio es el supuesto de que pos opuestos que producen una síntesis a partir de las cenizas del conflicto en la organización existe en un mundo plural de eventos en competición. Se refie- que se embarcaron. Aunque el término evolución a veces es sinónimo de cambio, ren a la preceptiva que trata las organizaciones como “arenas políticas“, que ya aquí se usa en un sentido restringido para connotar el cambio probabilístico y This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 296 Psicología de las organizaciones Editorial UOC 297 Capítulo VI. Cambio y desarrollo organizacional acumulativo (Hannan y Freeman, 1977). Por ello preferimos el término evolu- – La teoría teleológica explica los procesos de cambio dentro de una entidad cionario al de evolucionista; también por contraste con el otro tipo de cambio ho- o entre conjuntos de entidades cooperantes cuando se construye social- mófono revolucionario. mente un nuevo estado final deseado y emerge el consenso acerca de los medios y recursos necesarios para alcanzar el estado final. – La teoría dialéctica explica los procesos de cambio entre entidades en con- 2.1.4. Teorías evolucionarias flicto, cuando las entidades agresoras son suficientemente poderosas y eligen ejercer la oposición a través de la confrontación directa, la negociación o el ajuste mutuo. En estas teorías el cambio proviene de un ciclo continuo de variación, selección y retención: la variación, o creación de formas nuevas, con frecuencia se – La teoría evolucionaria explica los procesos de cambio entre una población de entidades cuando éstas compiten por las mismas fuentes de recursos entiende que emerge por cambios ciegos y aleatorios; simplemente ocurre. La en un nicho ecológico. selección se da principalmente por medio de la competición entre formas, de modo que el ambiente selecciona aquellas formas que optimizan los recursos del nicho ambiental, o por lo menos se acomodan a ellos. La retención aúna las fuerzas (incluyendo la inercia y la persistencia) que perpetúan y mantienen ciertas formas organizacionales. La retención sirve para contrabalancear el bucle autorreforzante entre variaciones y selecciones (Aldrich, 1979). La escasez de recursos es el motor de este tipo de cambios. En esta perspectiva y la del ciclo vital se engloban la mayoría de las teorías del comportamiento organizacional natural abierto. Algunos de los fenómenos de cambio que mejor explican estas teorías son los cambios resultantes de la competición o selección ambiental, por escasez u otras variaciones en los recursos disponibles. Así, para explicar el cambio organizacional en cualquier área de contenido, se aplica la teoría que mejor se ajusta a las condiciones específicas. Por supuesto, los cambios organizacionales son frecuentemente más complejos que lo que sugieren las proposiciones previas. Pueden existir condiciones que desencadenen el juego conjunto entre los mecanismos de varias teorías del cambio, y producir ciclos interactivos del mismo. Como cada uno de estos tipos tiene su lógica interna o mecanismo generador, la confusión y la complejidad surgen cuando tales lógicas interactúan. Para concluir, hay que advertir que las teorías existentes del cambio organizacional son explicativas, pero no predictivas. En la tabla siguiente se presenta un resumen comparativo de estos cuatro bloques teóricos. 2.1.5. Conclusiones Tabla 6.3. Resumen comparativo de las teorías del proceso de cambio organizacional. Ciclo vital Las teorías del ciclo vital, teleológica, dialéctica y evolucionaria proporcionan cuatro caminos útiles para pensar y estudiar los procesos de cambio organizacional. Van de Ven y Poole (1995) proponen específicamente que las cuatro Evolucionista Cerebro. Arena política. Evolución filogenética. Desencadenante Programa interno, inmanente, genético. Voluntarismo, propositividad; construcción social. Pluralismo, confrontación y conflicto. Selección competitiva y escasez de recursos. Ciclo Comienzodesarrollomadurezterminacióncomienzo. Metaimplantaciónevaluación-meta. Tesis/antítesisconflicto-síntesistesis/antítesis. Variaciónselecciónretenciónvariación. Sistema Natural-abierto. Racional-abierto. Racional-abierto. Natural-abierto. – La teoría del ciclo vital explica los procesos de cambio dentro de una entidad cuando existen reglas naturales, lógicas o institucionales para regular el proceso. Dialéctica Desarrollo ontogenético. teorías explican los procesos de cambio y desarrollo organizacional bajo las condiciones siguientes: Teleológica Metáfora This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 298 Ciclo vital Teleológica Psicología de las organizaciones Dialéctica Evolucionista Nivel de análisis Unidades. Unidades o conjunto de unidades cooperantes. Interunidades, colectivos. Interunidades, colectivos, poblaciones. Condiciones para explicar el cambio Cuando existen reglas naturales, lógicas o institucionales (preestablecidas o rutinarias) para regular el proceso (unitarias, acumulativas y conjuntivas). Cuando se construye socialmente un nuevo estado final deseado y emerge el consenso acerca de los medios y recursos necesarios para alcanzarlo (entre un abanico de alternativas). Cuando las entidades agresoras son poderosas y escogen ejercer la oposición a través de confrontación directa, negociación o ajuste mutuo. Cuando compiten por las mismas fuentes de recursos en un nicho ecológico. Control Determinista. Interno, proactivo o emergente. Interno, proactivo, o emergente. Externo, determinista. Tipo de cambio No planificado: incremental, convergente y continuo. Planificado. Planificado: radical, divergente y discontinuo. No planificado: incremental, convergente, continuo. Orden del cambio Primario Primario: desarrollo organizacional. Primario: menos frecuente. Primario: evolucionario. Secundario: revolucionario, síntesis = creatividad. secundario: equilibrio truncado (raro estadísticamente). Secundario: (raro estadísticamente). Secundario: transformación organizacional. Teorías Sistemas mecánicos y orgánicos (Burns y Stalker, 1961). Teoría institucional (Meyer y Rowan, 1977). Jerárquicas necesidades (Maslow). Aplicaciones Ciclo vital de organizaciones, productos y riesgos; desarrollo de carreras individuales, grupos y organizaciones; innovación evolutiva. Funcionalismo, teoría de la contingencia estructural, teoría de la expectativa, establecimiento de metas, teoría de las necesidades no jerárquicas enriquecimiento de puestos. Modelo político de las organizaciones, coaliciones, perspectivas marxianas de clases. Toma de decisiones; aprendizaje de doble bucle, y cultura organizacional, nacional (Hofstede, 1980). Análisis y resolución de conflictos, confrontación directa, negociación, ajuste mutuo. Editorial UOC Ecología poblacional (Hannan y Freeman, 1977); dependencia de recursos (Pfeffer y Salancik, 1977); equilibrio truncado (Tushman y Romanelli, 1985). Proporción de fundaciones y cierres de organizaciones que comporten el mismo nicho ecológico, aumento/ disminución del tamaño. 299 Ciclo vital Capítulo VI. Cambio y desarrollo organizacional Dialéctica Evolucionista Conceptos Asimilación / Acomodación. Normas de racionalidad, equifinalidad, cambio estratégico; instrumentalidad, expectativa. Teleológica Confrontación directa, negociación, ajuste mutuo. Equilibrio inestable, caos. Poblaciones organizacionales, nicho ecológico. Ejemplos de cambios organizacionales Cambios rutinarios, recurrentes: adaptación a ciclos económicos, revisiones cíclicas de productos y servicios, políticas estables de rotación del personal y sucesión de ejecutivos. Imprevistos, abruptos, para los que no existen rutinas: fundación organizacional, innovación, crisis, reingeniería, transformación cultural, fusiones, desinversión. Cambios novedosos cuando existen conflictos: confrontaciones entre grupos opuestos para producir una síntesis a partir de las cenizas del conflicto en que se embarcaron. Cambios resultantes de la competición o selección ambiental: por escasez u otras variaciones en los recursos disponibles. 2.2. Teorías del cambio planificado Los dos planteamientos teóricos más representativos del cambio planificado son la teoría de campo, que se centra en el cambio de primer orden o propiamente en el desarrollo organizacional, y el enfoque de sistemas sociotécnicos, marcado por la participación estructural y, consecuentemente, con el cambio radical o de segundo orden, o en la terminología de Porras y Robertson (1992) la transformación organizacional (podéis consultar la tabla 6.1, “Tipos de cambio organizacional”). 2.2.1. Teoría de campo La teoría de campo estableció las bases teóricas de este dominio de la acción, el DO. Comenzaron con los planteamientos e investigaciones de Lewin, a partir de la Segunda Guerra Mundial. Los experimentos de Lewin (con Lippit y White, 1939) sobre clima grupal fundamentaron la teoría del campo de fuer- This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 300 Psicología de las organizaciones zas, las etapas del cambio, y la metodología de investigación/acción, básicas en Editorial UOC 301 Capítulo VI. Cambio y desarrollo organizacional Intervención mecánica Investigación-acción El profesional entiende que en sus relaciones estrictamente profesionales no puede ser influido por los clientes. Sustenta su poder como experto y, por tanto, un distanciamiento psicológico de sus clientes. El profesional se supone que, además de ser un profesional, es también un extraño en la institución. Debe animarse a los sujetos a afrontar y poner a prueba las relaciones. Su poder sobre los sujetos, que mana de su competencia profesional, es compensado al animarles a cuestionar tanto su programa, como a sí mismo. El profesional controla cuál es la participación del cliente en el proyecto. Tanto el profesional, como el cliente determinan cuál va a ser la participación de éste. El profesional depende de la necesidad de ayuda y/o colaboración del cliente, siendo ésta la base para su mutua involucración. Espera que los clientes sean suministradores de información. El profesional depende de la necesidad de ayuda del cliente para elicitar su involucración interna en el control y definición del programa. El cliente se siente tan responsable como el propio profesional. Si se promueve la participación, ésta tiende a ser superficial, prevista para tener a los sujetos contentos. Se propicia la participación en el diseño de los instrumentos, métodos de trabajo/ investigación, y estrategias de cambio. Los costes y recompensas del programa de cambio son definidos primordialmente por el profesional. Los costes y recompensas del programa de cambio son definidos por el cliente y por el profesional. Se diseña la retroalimentación a los sujetos para informarles de lo que el profesional ha aprendido sobre el sistema, así como de la competencia de su diagnóstico. Se diseña la retroalimentación a los sujetos para romper la inercia y ayudarles a desarrollar relaciones interpersonales y procesos dinámicos de grupo. la fundamentación del movimiento de DO. Lewin (1939) estableció tres proposiciones acerca del campo de fuerzas y el cambio, que la investigación subsiguiente ha corroborado: – Añadir o incrementar fuerzas de cambio incrementa las fuerzas reactivas contrarias. – Reducir o eliminar fuerzas de resistencia es la estrategia preferible de cambio porque permitirá el cambio sin tensión. – Las normas de grupo son fuerzas sociales especialmente relevantes. Un individuo que aprecie su pertenencia a un grupo incrementará su resistencia al cambio en el mismo grado que deba desviarse de las normas de grupo. Las normas de grupo son críticas en un programa de cambio. Si se logra cambiar las normas de grupo, entonces esta importante fuerza de resistencia individual será reducida. Las técnicas de intervención se inician con las experiencias sobre grupos-T (que trataremos en el apartado 3.2.1.), desde finales de los cuarenta, y la retroalimentación de encuesta (desde finales de los cincuenta), concentradas en los procesos interpersonales y la participación, desde una perspectiva normativa o generalizadora, hasta la implantación de la teoría o enfoque de la contingencia en los sesenta (apartado 3.1.4). El resto de las técnicas que tratamos en el apar- Fuente: Argyris, 1976 (p. 175-176). tado 3.2 tienen sus orígenes en los grupos-T. Otro componente esencial de esta aproximación teórica, que no se considera a sí misma reñida con la práctica, sino todo lo contrario, es la metodología de investigación-acción (action research), cuyas ideas básicas resumimos en la siguiente tabla: Los orígenes de este enfoque proceden del Instituto Tavistock de Londres, fundado en 1947 como una agencia para psicólogos con inclinaciones interdisiciplinares, que proporcionaron a la industria la experiencia que habían adquirido en cuestiones de personal y en problemas de guerra (Rose, 1978). Tabla 6.4. Contraste entre los métodos de intervención mecánico y de investigación-acción en el ámbito organizacional Intervención mecánica El profesional asume el papel más destacado en la definición de las metas del programa. Investigación-acción Los sujetos participan en la definición de las metas, confirmándolas o no, y modifican o completan las metas definidas por el profesional. 2.2.2. Enfoque de sistemas sociotécnicos Esta teoría se centra en el análisis y rediseño de las organizaciones laborales, defendiendo la necesidad de optimización conjunta y paralela del diseño de sus This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 302 Psicología de las organizaciones Editorial UOC subsistemas social y técnico. La teoría defiende un cambio radical, planificado, frente al diseño del trabajo tradicional dominante, taylorista y al estilo de intervención también dominante guiado por la tecnología. Esta perspectiva no se asimiló en la literatura norteamericana hasta la segunda mitad de los setenta, particularmente con los trabajos de Hackman y Oldham (1974) y los de Davis y Cherns (1975). El estudio seminal de Trist y Bamforth3 (1951) describe el impacto de la nueva tecnología minera de tajo largo (un cambio tecnológico radical, que transformó la producción minera en un proceso continuo), sobre el nuevo sistema de 303 Capítulo VI. Cambio y desarrollo organizacional Paradigma clásico Las personas como elementos baratos y ampliables. Paradigma sociotécnico Las personas como recursos que hay que desarrollar. Máxima simplificación de las tareas. Agrupación óptima de tareas. Destrezas simples. Destrezas múltiples y complejas. Controles externos (supervisores, personal especializado, normativas). Controles internos (subsistemas autorregulados). Organigrama apuntado (estilo autocrático). Organigrama plano (estilo participativo). Competición, individualismo. Colaboración, colegialidad. Primacía de los objetivos de la organización. Objetivos de miembros y organización (firma). El sistema anterior incorporaba una gama de características como: Alienación. Compromiso. Baja asunción de riesgos. Innovación. • Grupos pequeños de trabajo. Fuente: Trist, 1981 (p. 53). trabajo individual, y lo compara con el método de trabajo anterior basado en el grupo. • Supervisión interna al grupo. • Sentimiento de autonomía responsable. Esta teoría se conoce sobre todo por su planteamiento general, sus princi- • Ciclo completo de trabajo. pios de diseño (Cherns, 1976, 1987), su técnica innovadora de grupos autóno- • Multidestrezas y autoselección. mos (apartado 3.3.3.), por sus criterios de diseño de puestos y por su hibridación El nuevo método produjo también un cambio radical en la organización del trabajo, destruyendo estas estructuras sociales previas, lo que a su vez llevó a una gama de problemas individuales, organizacionales y de desempeño. En la tabla siguiente se recoge un resumen contrastado entre las características del paradigma clásico de diseño organizacional (taylorista-burocrático), y los principios generales del enfoque de sistemas sociotécnicos (SST), planteado con el enfoque de calidad de vida laboral (apartado 3.3.5). Ha sido aplicada en una amplia gama de investigaciones y de intervenciones de cambio planificado. Desde esta preceptiva, el grupo semiautónomo es considerado como la unidad básica del diseño organizacional. Cherns (1976, revisado en 1987) articuló el significado del diseño sociotécnico en forma de una lista de principios. En éstos plantea lo siguiente: por un teórico de la nueva perspectiva (Trist, 1981). • Los procesos de diseño deben ser compatibles con los resultados deseados Tabla 6.5. Comparación de rasgos del paradigma clásico de diseño organizacional y los principios generales del enfoque de SST. Paradigma clásico Paradigma sociotécnico Prioridad tecnológica. Optimización conjunta. Las personas como extensiones de las máquinas. Ajuste hombre-máquina. del mismo (por ejemplo, deben ser altamente participativos). • Los métodos de trabajo deben ser mínimamente especificados. Principio de especificación crítica mínima. • La varianza de los procesos de trabajo debe ser tratada en origen. • Los límites o fronteras organizacionales no deben impedir la información compartida, el aprendizaje y el conocimiento. • Aquellos que deben tomar iniciativa han de tener la información de so- 3. Bamforth, alumno de Trist, había sido minero. porte apropiada. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 304 Psicología de las organizaciones • Los que necesitan recursos deben tener acceso a los mismos y autoridad sobre ellos. Editorial UOC 305 Capítulo VI. Cambio y desarrollo organizacional orientado a los directivos. Para terminar, también se cuestiona su impacto práctico a largo plazo. Especialmente si se compara con otros planteamien- • Los roles deben ser multifuncionales y de multidestrezas. tos más recientes como el aseguramiento de la calidad total o el just in time, su • Otros sistemas de soporte del grupo focal deben ser congruentes en su eficacia aparece malparada. diseño (por ejemplo, planificación de la producción, sistema de pagas y planificación de carreras). La mayoría de estas críticas pueden ser interpretadas en términos de fallos técnicos en la aplicación de la teoría; pero otras señalan debilidades de la • Las situaciones de transición entre un sistema actual y otro nuevo deben ser planificadas expresamente. teoría, como su escasa atención a la tecnología. Por lo tanto, este enfoque, con ser el culmen del movimiento de DO, se encuentra en un punto crítico • Los rediseños deben ser continuos, con revisiones y evaluaciones regulares. de su evolución. Por ahora no está claro cuál será la contribución futura del enfoque de SST. Es necesario el desarrollo de nuevos principios y métodos de cambio más técni- Puesto que es necesario diseñar un puesto individual en este contexto, camente sustentados, que puedan ser aplicados a las tecnologías de la informa- Emery (1964) identificó seis características deseables para esta tarea, que son: ción. Sin embargo, no es evidente que ello se pueda lograr con el enfoque clásico. Algunos creen que hay poderosas fuerzas sociales que militan en contra • El puesto debe ser razonablemente absorbente (lo que no significa tra- de la difusión de las ideas del enfoque SST (Clegg, 1993). bajo abrumador). • Debe haber oportunidades para aprender y continuar aprendiendo. • Debe existir cierta autonomía propia a la hora de tomar decisiones. • El ocupante debe contar con soporte y reconocimiento social. 3. Áreas de intervención en la línea clásica • Debe ser posible relacionar con la vida extralaboral lo que el ocupante hace y lo que produce. • El trabajo debe tener cierto futuro deseable. Desde el campo del DO se encuentran diversas técnicas disponibles para los agentes de cambio en sus intentos de mejorar el funcionamiento organizacio- Estos criterios de diseño de puestos individuales son muy similares a los de nal. La tabla 6.6 muestra las principales técnicas de DO clasificadas según el nivel de intervención o entidades más directamente afectadas (individuos, la línea americana de Hackman (1979) y sus colaboradores. La valoración actual de este enfoque, para el cambio radical y de alto conte- relaciones interpersonales, grupos, relaciones intergrupales y la organización nido político, es ambigua. Por un lado sus principios generales son ampliamen- como un todo). Estos niveles se cruzan en la tabla con diferentes características te aceptados; por otro existen algunas críticas por cuanto parece proponer un organizacionales (mecanismos o estructura organizacional, factores sociales, único modelo de intervención que a algunos les recuerda el enfoque universa- tecnología y entorno físico). Dado el espacio disponible, no vamos a describir todas las técnicas, sino las lista del one best way. Estas críticas se aplican también a las intervenciones en nuevas tecnolo- que consideramos más ilustrativas para proporcionar una visión general del ca- gías: existe un alto riesgo de que los principios del diseño sociotécnico sean rácter y talante de los procesos de DO. Basándonos en la tabla aludida, describi- ignorados en las tecnologías avanzadas de la manufacturación o en la ofimá- remos por lo menos una técnica de cada una de las veinte casillas resultantes de tica. Hay también críticas que señalan que el enfoque está excesivamente los cruces de los parámetros adoptados. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 306 Psicología de las organizaciones Editorial UOC 307 Tabla 6.6. Clasificación de intervenciones de DO por nivel de análisis y variable sistémica impactada. Variable sistémica impactada Nivel Individual Interpersonal Grupal Mecanismos organizacionales Factores sociales Tecnología Variable sistémica impactada Nivel Entorno físico Intergrupal Diseño del espacio. Dirección por objetivos. Diseño de evaluación del desempeño. Establecimiento de metas. Fuerza de trabajo diagnóstica. Horario flexible. Movilidad funcional. Diseño de sistemas de paga. Planes de propiedad de acciones para empleados. Planes Scanlon. Programas de beneficios flexibles. Propiedad de los empleados. Reclutamiento y selección. Análisis transaccional. Centros de evaluación. Coaching personal. Consultoría personal. Diagrama de la responsabilidad. Educación y entrenamiento conductual. Entrenamiento en sensibilización. Entrenamiento por modelado. Gestión del estrés. Grupos-T. Planificación de carreras. Planificación vital. Rejilla de DO-Fase I. Diseño de puestos. Educación y entrenamiento técnico. Negociación de roles. Técnica de análisis de roles. Técnica de expectativas del puesto. Consulta de terceras partes. Negociación de roles. Técnica de análisis de roles. Técnica de expectativas del puesto. Negociación de roles. Técnica de análisis de roles. Técnica de expectativas del puesto. Diseño del espacio. Círculos de control de calidad. Conferencia de Tavistock. Construcción de equipos. Construcción de grupos gestálticos. Consultoría de procesos. Distribución de grupos, establecimiento de metas. Rejilla de DO-Fase II. Reunión diagnóstica de gestión. Reunión diagnóstica de grupos familiares. Reuniones de confrontación de metas. Reuniones de sensing. Grupos autogestionados de trabajo. Grupos semiautónomos. Grupos. autorregulados de trabajo. Diseño del espacio. Capítulo VI. Cambio y desarrollo organizacional Mecanismos organizacionales Diseño organizacional contingente. Factores sociales Espejo organizacional. Tecnología Entorno físico Just in time. Diseño del espacio. Diseño del espacio. Rejilla de DO-Fase III. Resolución de conflictos intergrupales. Reuniones de relaciones intergrupales. Organizacional Diseño de la estructura organización. Rediseño de redes de comunicación. Diseño de tecnología de la información. Diseño organizacional basado en el programa de información. Retroalimentación de encuesta. Diseño sociotécnico. Calidad de vida laboral. Análisis sociométrico de Contabilidad de RR.HH. redes. Organización colateral. Reuniones de confrontación. Planificación de servicios abiertos. Sistema de gestión-IV de Likert. Planificación estratégica. Planificación multinivel. Rejilla de DO-Fase IV, V y VI. SS. información para la gestión. 3.1. Intervenciones sobre mecanismos organizacionales En general, este conjunto de intervenciones se dirigen a alterar los mecanismos formales de división y coordinación de funciones y tareas de un sistema o entidad focal. Así, veremos cinco tipos de técnicas dirigidas a cambiar mecanismos organizacionales de cada uno de los cinco niveles. 3.1.1. Nivel individual: horario flexible y plan Scanlon Una técnica destacada del cambio de mecanismos organizacionales en el ámbito individual es el horario flexible (Cohen & Gadon, 1978). Un programa de horario flexible permite a los empleados elegir (dentro de unas limitaciones generales) This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 308 Psicología de las organizaciones Editorial UOC 309 Capítulo VI. Cambio y desarrollo organizacional cómo quieren distribuir su tiempo entre el trabajo y el no trabajo u ocio. En este Las consecuencias positivas del plan conducen a mejorar la comunicación y las programa un típico día de trabajo se reparte en horas centrales, durante las cuales relaciones entre los empleados y la organización que repercuten positivamente en todos los empleados deben estar en sus puestos, y en horas flexibles, en las cuales su efectividad, aumentan la participación en otras actividades básicas, inducen a los los empleados pueden elegir acudir al trabajo. La suma de horas de ambos bloques empleados al compromiso con los objetivos de la organización y, gracias a todo representa la anchura máxima de la banda horaria diaria. ello, aumenta la producción y se reducen los costes. Aunque algunas aplicaciones Un día completo de trabajo puede ser establecido, por ejemplo entre las 6:00 del plan han tenido éxito, también se ha podido comprobar que bajo ciertas con- y las 19:00. Las horas centrales, podrían ser el periodo entre las 10:00 y las 12:00 diciones fracasa. La principal razón es una pobre implantación, como por ejemplo por la mañana y entre las 13:00 y las 15:00, por la tarde. Durante estas cuatro falta de comunicación, actitudes de los directivos no favorables a la participación, horas todos los empleados deben estar presentes. Las restantes horas individua- falta de preparación de los supervisores para aceptar los cambios del plan o falta de les diarias quedan al arbitrio del empleado. deseo de los empleados por participar. Un empleado puede elegir incorporarse al trabajo a las seis de la mañana y salir a las tres de la tarde (ocho horas de trabajo, más una para el almuerzo); mientras que otro podría trabajar entre las diez de la mañana y las siete de la 3.1.2. Nivel interpersonal: expectativas del puesto tarde. En cualquier caso, ambos empleados están presentes durante el horario central, trabajan ocho horas diarias, y a la vez trabajan horas diferentes. La elección la hace cada empleado de acuerdo con sus necesidades. Las técnicas de expectativas del puesto y análisis de roles son básicamente las mismas (Dazal y Thomas, 1968; French y Bell, 1984). Fundamentalmente, pre- Existe una gama de variaciones dentro de este diseño básico. Por ejemplo, el ho- tenden clarificar los roles o demandas formales del puesto de los miembros de rario central puede ser establecido para toda la organización o de forma específica un equipo de trabajo (desde los trabajadores de base hasta la alta dirección). Así, para cada unidad. El horario diario de cada empleado puede ser variable o fijo para esta técnica se aplica más frecuentemente en aquellas situaciones caracterizadas un determinado periodo de tiempo, u otra gama de combinaciones, siempre que se por una deficiente definición de los roles individuales en un equipo de trabajo, respete el horario central y una suma por periodo de paga.4 especialmente de directivos y profesionales. Otra técnica de DO sobre mecanismos organizacionales, de efectos centrales in- El procedimiento específico consiste en reunir al equipo, preferiblemente fuera dividuales, es el Plan Scanlon.5 En esencia, es un sistema de pagas e incentivos en del ambiente de trabajo. Se presenta en una pizarra o tablón la lista de todos los cuya gestión participan los empleados. Los trabajadores tienen la posibilidad de in- miembros, junto con una lista preliminar de todos sus cometidos y responsabili- crementar su salario aportando sugerencias para mejorar el proceso productivo. El dades prescritas. Cada miembro revisa, comenta y debate sus asignaciones en pre- ahorro de costes o los beneficios obtenidos por incrementos de la producción, de- sencia de los demás. Conforme el debate progresa, los demás muestran su acuerdo rivados de la aplicación de sus propuestas, revierte sobre ellos en un porcentaje pre- o desacuerdo en el progreso del listado y sus asignaciones, hasta que surge una de- viamente establecido con la dirección, al mismo tiempo que obtienen los finición de cada puesto que todos entienden y comparten. beneficios psicológicos derivados de la participación misma. 4. Por ejemplo, se puede permitir al empleado compensar horas de un día para otro, o de un periodo para otro. Por ejemplo, el empleado puede trabajar un día seis horas, y diez otro, dentro del mismo periodo (por ejemplo, cuarenta horas a la semana); o cuatro y doce respectivamente. 5. Joseph Scanlon, dirigente sindical local, dio nombre, en 1937, a un plan pionero de participación de los trabajadores en el reparto de beneficios, en función de la reducción de costes, en la empresa Empire Plate and Steel Company en Mansfield, Ohio. Es la semilla de una amplia gama de técnicas actuales de reparto de beneficios (Gainsharing). 3.1.3. Nivel grupal: círculos de calidad Los círculos (de control) de calidad (CCC) son una técnica de intervención que aborda la estructura de resolución de problemas y toma de decisiones en grupos de trabajadores de base, siendo su propósito el de mejorar la productividad global This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 310 Psicología de las organizaciones Editorial UOC 311 Capítulo VI. Cambio y desarrollo organizacional de la organización (Steel y Shane, 1986). Consiste en pequeños grupos de trabajado- La integración tiene que ver con el grado de colaboración entre departa- res, voluntarios, de la misma sección o departamento, que se reúnen de manera re- mentos. Se consigue por medio de mecanismos como: la jerarquía de mando, gular para identificar los problemas de su entorno de trabajo y proponer soluciones. los equipos transfuncionales, los sistemas de control formal, los contactos Los círculos de control de calidad, históricamente hablando, arrancan de la directos y los individuos (por ejemplo, product manager) o departamentos (por última posguerra en Japón, y adquirieron una gran popularidad en Occidente a ejemplo, Departamento de Comunicación Interna) con roles integradores. partir de la década de los ochenta (Ouchi, 1981); en la última década su popularidad ha caído en paralelo a la crisis económica japonesa. Se han implantado, sobre todo en su origen, en actividades de tipo manufacturación; pero más re- 3.1.5. Nivel organizacional: planificación de sistemas abiertos cientemente, en los ochenta, también en oficinas. Cada nuevo grupo de control de calidad es entrenado en técnicas específicas de solución de problemas y habilidades de redacción de informes. La técnica de planificación de sistemas abiertos (Jayaram, 1976) tiene su mejor Secuencialmente hablando, el grupo primero identifica un problema de interés, uso en las situaciones en las que las intenciones son modificar la organización glo- lo analiza, genera soluciones alternativas y finaliza recomendando a la dirección de bal. Permite que la organización se evalúe a sí misma y desarrolle planes de futuro. los círculos determinadas acciones. El equipo de dirección decide adoptar o no la solución recomendada. Si se acepta, se disponen por parte de la dirección los recur- Se desarrolla durante un periodo de tres días, divididos en cinco fases. Éstas son las siguientes: sos necesarios para la implantación de la solución elegida. A partir de este momento 1) Construcción de una panorámica de la situación actual de la organización el círculo reinicia su ciclo identificando nuevos problemas. o escenario real. 2) Creación de un escenario futuro realista. 3.1.4. Nivel intergrupal: diseño organizacional contingente 3) Desarrollo de un escenario futuro ideal para la organización, en el supuesto de que los directivos tengan todo el poder necesario para cambiar. El enfoque del diseño organizacional contingente (Burns y Stalker, 1961; Lawrence y Lorsch, 1967) es útil para organizar las relaciones intergrupales. Aunque su uso más frecuente se da en el nivel macroorganizacional, resulta especialmente apro- 4) Comparación de los tres escenarios construidos. 5) Análisis de las discrepancias y decisión de las acciones que hay que adoptar en tres plazos: un día, seis meses, y dos años. piado también en el ámbito intergrupal. Este enfoque asume que no existe un único modo ni mejor de diseñar las organizaciones, sino que depende de las demandas del ambiente. La tarea clave consiste en identificarlas y dotar al sistema de los mecanismos y recursos necesarios para su 3.2. Intervenciones sobre factores sociales ajuste. Dos dimensiones resultan particularmente críticas a este respecto: el grado Las técnicas de desarrollo organizacional dirigidas al cambio de los factores de diferenciación y el consiguiente de integración. La diferenciación del sistema se refiere a las diferencias de orientación existentes sociales son las usadas con mayor frecuencia. Las raíces del DO se encuentran entre departamentos que resultan de la combinación de cuatro dimensiones: (1) el en las técnicas grupales para modificar el comportamiento individual y, con- grado de formalidad estructural, (2) el balance entre la orientación a las personas o secuentemente, un amplio numero de técnicas han evolucionado para abordar las tareas, (3) la velocidad con la que el sistema retroalimenta las acciones de la uni- la cultura organizacional, los procesos de interacción, los patrones sociales, las dad, y (4) las características de las metas de la unidad. redes informales y los atributos humanos. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 312 Psicología de las organizaciones 3.2.1. Nivel individual: grupos-T Editorial UOC 313 Capítulo VI. Cambio y desarrollo organizacional Este tipo de situaciones pueden ser tratadas con la técnica de la consultoría de terceras partes (Walton, 1969). Los grupos de entrenamiento (grupos-T) se componen aproximadamente de Este autor resalta que el conflicto interpersonal se desarrolla en ciclos: co- doce participantes y uno o dos entrenadores/ facilitadores. Aunque a principios de mienza con asuntos polémicos sobre los que la gente discrepa y provoca compor- los sesenta muchas organizaciones realizaron masivamente jornadas de grupos-T, tamientos reactivos a tales discrepancias, con consecuencias creadoras de generalmente en la propia empresa, no es el caso actual. A partir de mediados y fi- mayores discrepancias. Éste es el ciclo que se repite una y otra vez. nales de los sesenta empezaron a surgir dudas sobre los efectos supuestos. Hoy se La técnica de la consultoría de terceras personas comienza con el diagnóstico usan más parsimoniosamente como un componente más de procesos amplios de del ciclo conflictivo para determinar sus bases según las partes querellantes y cambio. para clarificar las barreras a las acciones que potencien su solución. Las estrate- La estructura va surgiendo a partir de las interacciones entre los participantes. De hecho, la falta de una estructura tradicional de grupo, sobre la cual el entrenador o líder establezca la agenda y dirija los esfuerzos del grupo hacia la consecución de metas concretas, proporciona el mayor ímpetu a la actividad del grupo. La ambigüedad resultante de la incertidumbre del quehacer es un importante estímulo para que los miembros del grupo se interrelacionen. Las acciones individuales crean reacciones en el resto de los miembros que devienen compartidas en el grupo. Lo gias para su solución incluyen: a) prevenir la ocurrencia de nuevos intercambios conflictivos, b) restringir la forma del conflicto, c) afrontar de maneras diferentes las consecuencias del conflicto; y finalmente, y no tan obvio, d) elimina los asuntos polémicos sobre los que el conflicto se ha basado. compartido se le denomina retroalimentación y trasmite a cada persona cómo perciben los otros su comportamiento y los efectos que tiene en ellos/as. 3.2.3. Nivel grupal: desarrollo de equipos Una experiencia exitosa de grupos-T, además de incrementar la autoconsciencia del propio comportamiento, también aumenta la conciencia sobre las El desarrollo o construcción de equipos es probablemente la técnica de cambio fuerzas que la dirigen, los efectos que tienen en otros, los comportamientos alter- planificado más usada en la actualidad; trata de mejorar la habilidad de un grupo nativos a las rutinas; y quizá lo más importante, desencadena un proceso para con- de trabajo para la solución de problemas y toma de decisiones (Patten, 1981). tinuar aprendiendo sobre sí mismo y las interacciones con los demás. Este último Consecuentemente, existe un número relativamente elevado de variantes de esta resultado, aprender a aprender sobre uno mismo y el propio comportamiento, técnica. Las dimensiones fundamentales con la que juegan estas variaciones son se supone que de vuelta a su puesto cotidiano ayuda al participante a cambiar la cantidad de tiempo dedicado y el escenario de las reuniones. sus comportamientos ineficaces. Los defensores de esta técnica asumen que el cambio en los comportamientos individuales conduce al cambio organizacional. El procedimiento comienza habitualmente con la recogida de información sobre el funcionamiento del equipo. Las cuestiones más tópicas de esta indagación son: ¿qué es lo que nos hace 3.2.2. Nivel interpersonal: consultoría de terceras partes Las intervenciones que se centran específicamente en la dinámica interpersonal de la organización se superponen ampliamente con las actividades de nivel individual y grupal. Un ejemplo es este solapamiento que se da en el área de resolución de conflictos. funcionar mejor y peor como equipo? ¿Qué es lo que facilita o bloquea la comunicación? ¿Tenemos claras nuestras metas? ¿Hay conflictos pendientes entre nosotros? (Dryer, 1977). Esta información puede recogerse por medio de varios canales: – entrevista individual a los miembros realizada por un consultor externo, que aportará los resultados al comienzo de las sesiones, sin revelar la fuente; This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 314 Psicología de las organizaciones – debate abierto de puntos de vista de los propios miembros en la prime- Editorial UOC 315 Capítulo VI. Cambio y desarrollo organizacional La reunión clave se desarrolla en cinco fases: ra sesión; – administración formal de cuestionarios, cuyos resultados agregados se • Intercambio de imagen. Los dos grupos desarrollan e intercambian una lista de respuestas a las siguientes cuestiones: ¿cómo nos vemos a nosotros aportan al comienzo, y – cuestionarios relativamente breves que se administran al comienzo de mismos?, ¿cómo vemos al otro grupo?, ¿cómo creemos que nos ve el otro la reunión, son tabulados por el grupo y expuestos, ya sea anónimamente grupo? Esta información se intercambia y sólo se permiten debates para o con indicación de la fuente. clarificar el contenido de la información. La información recogida por cualquiera de estos métodos es debatida detalladamente por el grupo, con lo que se genera un diagnóstico de los problemas técnicos del grupo, se planifican acciones correctivas, se asignan responsabilidades para su implantación y se consensúan plazos. Por contraste con los grupos-T, aquí no se discuten todo tipo de problemas interpersonales, sino sólo los relativos a las funciones del grupo de solución de problemas y toma de decisiones relativos al cometido organizacional del equipo. • Identificación del problema: cada miembro individual de sendos grupos identifica los problemas existentes en las relaciones intergrupales. Finalmente, los dos grupos trabajan juntos para aprobar una lista conjunta. • Organización de la solución de los problemas: cada persona selecciona y ordena un subconjunto de la lista anterior, según la importancia que le concede a cada problema particular. Cada persona selecciona dos problemas de esta lista a cuya solución le gustaría dedicarse. Ello genera grupos de resolución de problemas, con el mismo número de miembros en cada grupo. • Resolución de problemas: cada grupo encargado de un problema desarrolla 3.2.4. Nivel intergrupal: resolución de conflictos intergrupales Esta técnica básica de resolución de conflictos intergrupales data de mediados de los sesenta (Blake y Mouton, 1964); forma parte de la tercera fase de la propuestas de posibles soluciones. • Aprobación de soluciones: después de la presentación ante el resto de los miembros de las propuestas de solución, todos discuten las ideas presentadas y sugieren alternativas. técnica de la rejilla directiva, rejilla de DO, o enfoque 9.9 (managerial grid). Desde entonces ha sido sistemáticamente mejorada. Burke (1974) presenta una variante de dos días de duración, fuera del ámbito del trabajo.6 Previamente a la reunión fuera del trabajo, la persona de la jerarquía organizacional, de la cual dependen ambos grupos, convoca un encuentro previo de todos los miembros con el propósito de legitimar la futura reunión que inten- 3.2.5. Nivel organizacional: reuniones de confrontación Las intervenciones centradas exclusivamente en los factores sociales, a escala organizacional, son relativamente raras. Recientemente, los enfoques de tará resolver el conflicto, compartir expectativas acerca de los resultados espera- cambio cultural se focalizan en intentar cambiar la cultura corporativa en dos y definir los límites de las acciones potenciales. Esta primera reunión tiene toda su amplitud. Dado que estas técnicas son muy complejas y difíciles de una importancia crítica porque crea el marco de la siguiente al clarificar su im- resumir en una breve descripción, trataremos una técnica menos ambiciosa, portancia y relevancia para la autoridad organizacional. centrada también en los factores sociales en el nivel macro. Esta técnica se denomina reunión de confrontación y fue creada para proporcionar una diná- 6. Se puede encontrar una descripción de las seis fases de la técnica de la rejilla, en su salsa histórica, en el capítulo 8 (el enfoque 9.9 para aumentar la productividad organizacional, de R. R. Blake y J. S. Mouton) de la obra dirigida por E. H. Schein y W. G. Bennis (1965). El cambio personal y organizacional a través de métodos grupales. Barcelona: Herder. mica por medio de la cual reunir a todos los directivos de una organización en un mismo lugar y momento, para debatir los asuntos polémicos clave e idear soluciones. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 316 Psicología de las organizaciones El proceso consiste en siete fases: Editorial UOC 317 Capítulo VI. Cambio y desarrollo organizacional que, como ya concluimos al discutir las debilidades actuales de este enfoque, queda una importante tarea o tierra de nadie por explorar. • Establecimiento del clima: la alta dirección comunica sus intenciones y fomenta la confrontación de puntos de vista honestos, asegurando que nadie será penalizado por lo que exprese. • Recogida de información: se forman grupos heterogéneos (transversal a todos lo niveles jerárquicos) de siete u ocho miembros, cuyo objetivo es identificar obstáculos para poder conseguir un alto rendimiento. • Presentación de la información: cada grupo pone por escrito y explica sus conclusiones. Los informes escritos se cuelgan de las paredes. La alta dirección debe sugerir seis ó siete categorías clasificatorias que engloben la mayoría de los problemas apuntados. 3.3. Intervenciones sobre la tecnología Las técnicas de DO centradas en el cambio de la tecnología organizacional tienen su origen en los conceptos de diseño de puestos de la ingeniería industrial. Sin embargo, la tradición psicológica del DO le ha dado un vuelco a esta concepción al incluir en el rediseño las necesidades humanas y sociales de las personas que deben operar con las máquinas, equipos mecánicos, herramientas o cualquier otro aspecto del sistema tecnológico. • Debate por unidades organizativas: cada directivo se reúne con su grupo natural y debaten aquellos problemas que les afectan (de entre los previa- 3.3.1. Nivel individual: rediseño de puestos mente establecidos). Definen soluciones que ellos mismos deben emprender y las que debería asumir la alta dirección de inmediato. El rediseño de puestos7 enuncia básicamente que las tareas enriquecidas se asocian • Agregación: se vuelve a reunir el grupo general para que cada área funcional a un incremento de la satisfacción, la motivación y la productividad en el trabajo. informe de sus planes y deseos acerca de la alta dirección. Ésta reacciona y Más concretamente, se considera que cinco características del puesto (la variedad asume los compromisos apropiados. Además, las unidades homogeneizan de destrezas, la identidad de las tareas, la importancia de las tareas, la autonomía y sus planes para comunicar los resultados a los empleados. la retroalimentación) inciden sobre tres estados psicológicos críticos (la vivencia • Seguimiento: ocurre unos pocos días más tarde. Después del debate de significativa del trabajo, la experiencia de responsabilidad sobre los resultados del seguimiento, el equipo directivo se reúne inmediatamente y planifica trabajo y el conocimiento de los resultados del trabajo); los cuales, a su vez, inciden sus acciones. sobre los resultados reales obtenidos en el mismo (motivación intrínseca, satisfac- • Revisión de progresos: se produce cinco ó seis semanas después para de- ción de la necesidad de crecimiento, calidad del trabajo realizado, rotación y absen- batir las acciones emprendidas y todo lo que quede pendiente, lo que re- tismo). Adicionalmente, otros tres factores (conocimientos-habilidades-destrezas, sulta un nuevo imput sobre los asuntos mejorables. intensidad de la necesidad de autorrealización y satisfacción con los factores de contexto) actúan como moderadores de las relaciones de las dimensiones básicas Las técnicas de DO que vamos a tratar aquí se concentran en la perspectiva psi- del puesto, los estados psicológicos críticos y los resultados del trabajo. A continua- cológica de las intervenciones relacionadas con la tecnología. Una rama interdisci- ción desarrollaremos brevemente este modelo sobre la representación que aparece plinar cultivada por psicólogos e ingenieros, la ingeniería de factores humanos o en la imagen siguiente bajo las propuestas de este modelo, un trabajo bien diseñado ergonomía, se ocupa del importante cometido de la distribución de funciones entre será aquel que enlace contingentemente los resultados deseados por los trabajado- hombres y máquinas, y particularmente del diseño del plano de intercomunicación (interface) entre hombres y máquinas. Esta tradición no la vamos a tratar aquí, salvo en la variante macro asumida por el enfoque de sistemas sociotécnicos. Aun- 7. F. Fuertes, L. Munduate, y M. Fortea (1996). Análisis y Rediseño de Puestos: Adaptación Española del Cuestionario: J.D.S. Castellón: Publicaciones de la UJI. Este documento describe ampliamente esta técnica, sus fundamentos teóricos y las estrategias de aplicación. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 318 Psicología de las organizaciones Editorial UOC 319 Capítulo VI. Cambio y desarrollo organizacional res con los niveles de ejecución alcanzados en el trabajo. En la siguiente imagen ob- guir haciéndolo bien en el futuro. Cuando alguno de estos tres estados críti- servamos los principales componentes de este modelo: cos no está presente, la motivación se reduce de forma proporcional. Las características que determinan la importancia que el trabajador asigna Figura 6.1. Red de relaciones entre las variables del modelo motivacional de las características de las tareas (MCT). al contenido de su trabajo se expresan en tres dimensiones centrales del trabajo, que son las siguientes: • La variedad de destrezas (número y diversidad de habilidades requeridas para llevar a cabo las actividades diversas del puesto). • La identidad de las tareas (medida en que el puesto implica terminar una unidad completa del trabajo). • La importancia de las tareas. A su vez, otras dos dimensiones centrales del puesto determinan respectivamente la responsabilidad y el conocimiento de los resultados, son la autonomía y la retroalimentación del puesto. Estas cinco características básicas del diseño de los puestos pueden ser alteradas según los principios que resumimos en la siguiente imagen: Figura 6.2. Principios para la implantación del enriquecimiento de puestos. Los estados psicológicos críticos son percepciones que el trabajador tiene de su situación laboral. Son las dimensiones que habrá que analizar en primer lugar: 1) El trabajador debe conocer los resultados de su trabajo. 2) El trabajador debe sentirse responsable por los resultados de su trabajo. 3) Es necesario que el trabajador tenga una vivencia del trabajo significativa (Hackman, 1976, 1980). La percepción de estos tres estados influye sobre la probabilidad de que una buena ejecución genere recompensas intrínsecas, ya que el trabajador tenderá a experimentar un sentimiento de bienestar que lo impulsará a se- This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 320 Psicología de las organizaciones Se señalan cinco principios para implantar el enriquecimiento del trabajo. Editorial UOC 321 Capítulo VI. Cambio y desarrollo organizacional una unidad, y así maximizar el desempeño de la unidad organizacional que comparten. El equipo completo de trabajo se reúne y cada miembro confecciona una lis- 1) Combinar subtareas. 2) Formar unidades naturales de trabajo. ta de las tareas que cada uno de los demás debería comenzar a hacer, hacer 3) Establecer relaciones con los clientes. más, hacer menos o continuar haciendo. 4) Aumentar la carga vertical del trabajo para incrementar la autonomía. Estas listas se intercambian de modo que cada uno recibe tantas listas como compañeros, con el rol más o menos coincidente o claro que éstos le 5) Abrir canales de retroalimentación. atribuyen. A continuación se habilita un tiempo privado para que cada Para Hackman y Oldham (1980) el modelo prevé la máxima eficiencia cuando se den las siguientes condiciones por parte de los trabajadores: miembro estudie las listas recibidas y decida qué demandas tiene claras, cuáles no lo están tanto y con cuáles no está de acuerdo. El grupo se vuelve a reunir y debate las respuestas de cada miembro. Clarifican las ambigüedades • Elevada intensidad de la necesidad de autorrealización. • Satisfacción con los factores de contexto –según se deduce de las investigaciones de Hackman et al. (1979), Oldham (1976) y Oldham et al. e inician un proceso de negociación minimizando diferencias y clarificando incertidumbres. El resultado final ideal es una definición clara de cada rol, tanto formal como informal y de la unidad, según las necesidades y percepciones de los otros miembros. (1976). • Competencias y conocimientos relevantes al puesto de trabajo (Hackman y Oldham, 1980). 3.3.3. Nivel grupal: grupos semiautónomos ¿Cuáles son las mejoras que se obtienen, tanto en el nivel personal como en el organizacional con la aplicación del modelo propuesto? Son varias: incremento de la motivación intrínseca, satisfacción de la necesidad de autorrealización, efectividad del trabajo (más en la calidad que en la cantidad) y disminución de los niveles de absentismo y rotación externa. Las técnicas de DO que se centran en los factores tecnológicos en el ámbito grupal, generalmente enfatizan el ajuste entre los requisitos tecnológicos del trabajo desempeñado por el grupo y las necesidades humanas y sociales de sus miembros. Se suelen denominar grupos semiautónomos o autorregulados (no suele haber grandes diferencias de contenidos entre ambas denominaciones). Sus características básicas ya las hemos señalado al describir los principios de diseño sociotéc- 3.3.2. Nivel interpersonal: negociación de roles nico, en el apartado 2.2.2. Las condiciones en las que este tipo de diseño es especialmente indicado son: Con mucha frecuencia la tecnología exige que los puestos sean diseñados con un alto grado de interdependencia. De esta manera es difícil agrupar las tareas en menús de puestos sin que éstas se solapen o que otras queden ambiguas en su asignación, con las consiguientes posibilidades de descoordinación y conflicto. La técnica de negociación de roles (Harrison, 1972) se centra en estos problemas al clarificar los roles interpersonales de los miembros de • Cuando los sistemas tecnológicos imponen una alta interdependencia entre las tareas que realizan diferentes personas. • Cuando se pueden acotar (identificar y diferenciar) grupos de trabajadores con tareas interdependientes. • Cuando la maquinaria ha sido diseñada y dispuesta a tal efecto. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 322 Psicología de las organizaciones 3.3.4. Nivel intergrupal: just in time Editorial UOC 323 Capítulo VI. Cambio y desarrollo organizacional – Poka-yoke (chequeo de errores de los procesos). – Mantenimiento de la productividad total (un conjunto de técnicas que En la tradición de DO no abundan las técnicas específicas para intervenir a nivel intergrupal en la tecnología, salvo si consideramos globalmente el enfo- asegure que la totalidad de las máquinas están disponibles para el trabajo en todo momento). que sociotécnico, cuyos principios de diseño ya hemos descrito en lo referente a puestos y grupos. En la próxima categoría de esta exposición, las intervenciones sobre la tecnología en el ámbito organizacional, reincidiremos sobre el en- 3.3.5. Nivel organizacional: diseño organizacional sociotécnico foque sociotécnico. Recurriremos aquí a una técnica de ingeniería, el llamado just in time (justo El enfoque sociotécnico ha sido más frecuentemente utilizado para el diseño a tiempo), que en su necesaria faceta social se apoya en técnicas específicas de del trabajo en grupo de determinados subsistemas. En su hibridación con el en- comunicación para la coordinación intergrupal, como el kanban (una orden de foque de calidad de vida laboral, también aporta procedimientos para el diseño pedido reenviada por el grupo de producción subsiguiente cuando necesita más organizacional global. componentes producidos por el equipo anterior). Los pasos a dar para rediseñar una organización son los siguientes: Just in time (JIT) es la expresión con la que se conoce el sistema de gestión de la producción, que tiene como objetivo fundamental la minimización de inventarios, iniciado en los años cincuenta por Taiichi Ohno y otros ingenieros de la empresa Toyota. Considera los inventarios como la raíz de la mayoría de los problemas de la producción física. Es un sistema de aplicabilidad universal en el cual se impide la creación y acumulación de cantidades innecesarias de inventarios. Consiste en un sistema de arrastre lógico, en el que no se fabrica ningún • Análisis de las características que debe reunir la organización en función del entorno donde va a implantarse. • Desarrollo de una filosofía organizacional (valores y propósitos del proyecto). • Aplicación de los principios generales del diseño sociotécnico a la configuración de la organización operativa. componente o unidad terminada hasta que el consumidor final o el siguiente esEl desarrollo de estos principios específicos tiene sus pasos concretos: tadio en la producción lo demande expresamente. El sistema JIT de Ohmo (1988) engloba: • Creación de una organización temporal para el rediseño, compuesta – Kanban: comunicación retroactiva. por todos los técnicos que posean la formación apropiada o directivos cla- – Capacidad de los estadios previos de reorganizar rápidamente la producción, acorde con cada nuevo pedido. – Cambios rápidos de herramientas (“intercambio de troqueles en un solo minuto”, perfeccionado por un colega de Ohmo, Shigeo Shingo). – Alto grado de disponibilidad de la maquinaria, ya que por principio no se – Jidoka (máquinas autocontroladas). • Análisis de los datos. • Abordamiento del diseño de los subsistemas. • Creación de una organización de transición, con la responsabilidad de – Alta calidad. dispone de inventarios de reserva a mano. ve en el apoyo al proyecto. • Recogida de los datos necesarios. asumir el nuevo diseño e implantarlo. • Implantación. • Evaluación, con las revisiones que procedan. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 324 Psicología de las organizaciones 3.4. Entorno físico Editorial UOC 325 Capítulo VI. Cambio y desarrollo organizacional Estas nuevas herramientas han provocado diversos cambios, que van desde los individuales (tales como la aparición de un nuevo lenguaje cibernético que Algunos urbanistas y arquitectos nos han mostrado en las últimas décadas sustituye ciertos aspectos del oral), hasta los organizacionales, que afectan a el impacto del diseño ambiental sobre el comportamiento. La Psicología am- las motivaciones y actitudes de los trabajadores (Fuertes, Fortea, Hontangas y biental se ha hecho eco de ello y existe ya una amplia literatura al respecto. Agost, 1995), debiendo adaptar, por ende, nuestra manera de entender y ges- Por la extensión de los puntos anteriores, no entraremos en el tema, sólo tionar los recursos humanos. destacaremos que en esta faceta del cambio son válidos las mismas teorías y Como señala Prieto (1997), la informatización llegó a las empresas en la principios (interacción sociotécnica, participación, toma de decisiones del década de los setenta, aunque fue en la década de los ochenta cuando se in- grupo, etc.) que en el resto. trodujo en los departamentos de recursos humanos de las grandes compañías. Los inicios de la informatización fueron aparejados con el procesamiento y tratamiento de datos de personal y procesos administrativos asociados (nó- 3.5. Apunte final minas, contratación, seguridad social, permisos, etc.). Hay una amplia variedad de técnicas de intervención o cambio planificado, de las que sólo hemos visto una muestra. Éstas varían en extensión temporal o localización de las sesiones de debate, en niveles de análisis y variables sistémicas afectadas; en abordar una sola variable en un único nivel o múltiples variables en varios niveles. Existen algunos principios específicos para analizar la adecuación de una técnica dirigida a una condición determinada; pero no existen principios generales de elección de la misma o conjunto de técnicas ideales para una situación dada. También aquí, como en cualquier otro campo, la decisión viene determinada por valores, además de principios técnicos. Los valores dominantes en este campo son los de la calidad de vida laboral, matizada por distintas perspectivas políticas. Sin embargo, con la popularización del fenómeno Internet, algunas empresas no sólo crean sus propios sitios webs corporativos, sino que empiezan a desarrollar otras utilidades más específicas y dirigidas a sus trabajadores o clientes internos: aparecen las intranets. Un desarrollo de estas intranets serán los denominados portales del empleado (B2E, o business to employee). Se trata de sitios dedicados a mejorar los procesos de comunicación, sustituyendo a los boletines, notas interiores, directorios telefónicos, impresos, etc. que se habían utilizado en décadas anteriores. Es decir, a través del portal de empleado cada trabajador personaliza los distintos contenidos y utilidades de la intranet de la organización a sus necesidades concretas, de manera que este portal individualizado será la puerta de acceso a la red. Sin embargo, frente a estos contenidos básicos en la utilización de la tecnología de la información, debemos considerar otras utilidades de la Red aplicables a la gestión de los recursos humanos y que son de carácter más es- 4. Áreas de intervención en red tratégico organizacionalmente (Jericó y Llorente, 2001), destacando entre aquéllas el desarrollo profesional en línea (e-development), concretamente las Junto con estas áreas de intervención, en los últimos años han aparecido nuevas tendencias asociadas al empleo de las nuevas tecnologías. relacionadas con la selección (e-recruitment) y formación (e-learning) de personal. La influencia de las nuevas tecnologías telemáticas no se ha introducido sólo Vamos a centrarnos en estos últimos y en la gestión de los recursos hu- en nuestras vidas privadas, sino que su presencia está cada vez más extendida en las manos, apoyados en las posibilidades que las nuevas tecnologías de la infor- distintas organizaciones en las que estamos inmersos o participamos. mación nos ofrecen. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 326 Psicología de las organizaciones 4.1. Selección de personal en línea (e-recruitment) Editorial UOC 327 Capítulo VI. Cambio y desarrollo organizacional En un estudio realizado por el Centro de Investigación de Recursos Humanos (2000) sobre cien portales de empleo, se comprobó que el 46,2% de las sitios La selección de personal es vital para cada empresa. Lo importante en un pro- analizados no contaban con servicio de información laboral, el 70,7% no ofre- ceso de selección es poner en sintonía las necesidades de la empresa con los re- cían consejos para la selección, el 76,8% no prestaban servicio de ayuda para la cursos que se quieren incorporar, considerando que debe responder a la estrategia elaboración de CV y el 78% tampoco para entrevistas. En algunos casos estas direcciones no sólo ofrecen la opción de enviar el cu- de la empresa y sus necesidades.8 En nuestro objetivo de dar a conocer los puestos de trabajo vacantes y con- rrículum a determinadas ofertas de empleo, sino que también dan información seguir candidatos para la selección, podemos utilizar varios tipos o fuentes de y consejo sobre cómo elaborar un currículum, tests psicológicos empleados ha- reclutamiento externo: anuncios en prensa (posiblemente la más conocida), bitualmente en selección, consejos para la entrevista o el contrato. Sin embargo, cartera de candidatos de anteriores selecciones, trabajadores en activo de empre- tales funciones están poco desarrolladas actualmente. sas de la competencia, centros de empleo, instituciones educativas, y por supuesto Internet. 2) Una segunda opción serían los sitios especializados. Éstos no presentan ofertas genéricas de empleo, sino que se centran en una determinada profesión, loca- El reclutamiento y selección de personal en línea o en red (e-recruitment) es lización geográfica o colectivos con necesidades especiales. Ejemplo de ello serían quizá una de las aplicaciones telemáticas en recursos humanos que cuenta con el caso de la Society for Human Resource Management (http://www.shrm.org/), la mayor popularidad. mayor asociación de profesionales de recursos humanos, que cuenta con un servi- Su desarrollo y expansión ha sido espectacular en los últimos años. Los siguientes datos permiten ejemplificarlo: en Estados Unidos, en 1995 lo utilizaron cio de selección de personal, o el portal Discapnet (www.discapnet.es) patrocinado por la Fundación ONCE con ofertas a personas con discapacidad. trescientas empresas; en 1997 eran ya cinco mil ochocientas. El número de personas que buscaban trabajo a través de Internet se estimaba en un millón. Para el año 2002 se estiman que serán treinta millones (Thomas y Ray, 2001). Existen diversas formas de realizar el proceso de selección vía Internet: 3) Un tercer tipo serían los sitios webs corporativos de las empresas. Cada vez es más frecuente encontrar en sus páginas de Internet apartados referidos a la contratación de personal donde aparecen puestos de trabajo que hay que cubrir cubrir, así como una descripción de los mismos. En este caso, a diferencia 1) De una parte, los sitios generales de ofertas de empleo (se estiman unos de los dos anteriores, el proceso a través de Internet sólo se daría en la fase de veinte mil en todo el mundo). Se trata de empresas de consultoría especializadas reclutamiento, mientras que en el resto de las fases subsiguientes (pruebas y en- en selección de personal en red. Presentan ofertas en distintas profesiones y res- trevista) se utilizaría el procedimiento tradicional de selección. Podemos encon- ponsabilidades. Su diseño y funcionalidad está más dirigida a los demandantes trar ejemplos de ello en las páginas de las grandes compañías y también en las de empleo que a las empresas ofertantes. En este sentido, el acceso para el de- de algunas organizaciones no gubernamentales al desarrollo (ONGD). Algunas mandante es, generalmente, gratuito. Algunos de los sitios más famosos son organizaciones cuentan incluso con sitios de Internet específicos dedicados a la www.infoempleo.com, propiedad del Circulo de Progreso o www.hotjobs.com, oferta de plazas vacantes que se quieren cubrir. subsidiaria del portal Yahoo. 4) Por último, un cuarto tipo serían instrumentos ideados para otros usos, pero que ocasionalmente pueden servir para tal fin (correo electrónico, chats, 8. Existe bastante bibliografía en español sobre el proceso tradicional. M. J. Nebbot (1999). La selección de personal: guía práctica para directivos y mandos de la empresa. Madrid: Fundación Confemetal. En inglés, para una revisión actualizada sobre las últimas investigaciones en selección de personal, consultar el artículo de L. M. Hough y F. L. Oswald (2000). Personnel selection: looking toward the future-remembering the past. Annual Review of Psychology, (51), 631-664. grupos de noticias, etc.). En este caso no podríamos hablar de un proceso de selección en red (e-recruitment) propiamente dicho, sino del uso de diversas herramientas de comunicación al servicio del proceso de selección. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 328 Psicología de las organizaciones Varias son las virtualidades que el procedimiento de selección de personal en línea ofrece como valor añadido frente al esquema tradicional. Editorial UOC 329 Capítulo VI. Cambio y desarrollo organizacional También se potenciará la selección a través de las páginas web corporativas de la empresa. Este sistema tendrá además la ventaja de que el trabajador co- Para la organización, un abaratamiento en los costes de selección. El princi- nozca de antemano los objetivos, cultura y valores de la empresa, así como pal ahorro es el relativo a los gastos de publicación del anuncio (en torno a cinco otra información adicional que le facilite su incorporación posterior al pues- mil euros en periódico de tirada nacional). Se estima que para un mismo proce- to. Además, las grandes organizaciones están implementando los procesos de so de selección el coste relativo utilizando head hunter sería de cien unidades e-recruitment dentro de su propia red corporativa interna con el fin de incen- monetarias, 41,7 utilizando anuncio de prensa, veinticinco por medio de feria tivar los planes de carrera. de empleo y 8,3 a través de la red Internet. Sin embargo, junto con estas ventajas descritas y la selección en línea presen- Un segundo beneficio sería el relativo al ahorro de tiempo en el proceso. El ta varias limitaciones en su uso: sistema tradicional de publicación de anuncio en prensa supone unos tiempos medios de espera de en torno a quince-veinticinco días (dependiendo del perió- a) De una parte, el procedimiento no es igual de eficaz para toda la pobla- dico y época en que se desea publicar). Además, se produce un considerable aho- ción, siendo el perfil de los usuarios de este tipo de servicio personas jóvenes y rro de tiempo en la clasificación y validación de los currículums recibidos, ya para puestos intermedios (ni alta dirección, ni puestos base). que existe software en el mercado que permite la automatización de la fase de b) Por otra parte, impide el contacto humano con el solicitante del trabajo, preselección (frente al método tradicional, mucho más manual), que también no pudiendo indagar aspectos psicosociales importantes en determinados pues- mejora la objetividad y fiabilidad del proceso. Por último, otra ventaja añadida es que tal tipo de procedimiento mejora la imagen innovadora de la empresa, adaptada a las nuevas formas de gestión y permeable a los nuevos cambios sociales y tecnológicos. En cuanto a las ventajas para los solicitantes, éstas son relativas a la libertad de horario (24 horas, 365 días al año) adaptable a sus necesidades, la sensación de cierta privacidad o la posibilidad de acceso a ofertas en zonas geográficas remotas al lugar de residencia. Sin embargo, todas esas facilidades implican en la práctica una sobreabundancia de solicitudes de empleo para cada uno de los puestos ofertados, sin que ello nos asegure la calidad de los currículums recibidos. Es decir, el procedimiento en red, sobre todo en el caso de las empresas de ofertas generalistas, no nos asegura un reclutamiento selectivo que atraiga solamente a aquellos que real- tos de trabajo (por ejemplo, pensemos en un vendedor, un jefe de grupo, etc.). c) Además, queda por explorar el grado de fidelidad e implicación de las personas seleccionadas por este procedimiento, frente a las que lo han sido por medio de los procesos más tradicionales. En conclusión, consideramos que el e-recruitment es una buena herramienta en alguna de las fases del proceso de selección (principalmente reclutamiento y preselección) por las ventajas anteriormente señaladas, pero que deberá complementarse con el procedimiento tradicional (pruebas y entrevistas presenciales). Además, la técnica irá derivando hacia una especialización y sectorización de los portales, así como a su implantación generalizada en todas las webs corporativas. mente cumplen los requisitos mínimos. La facilidad, gratuidad, sencillez y cierta privacidad del procedimiento estimulan el envío de cientos de currículums, en muchos casos poco cercanos a los criterios mínimos. 4.2. Formación en línea (e-learning) En este sentido, el futuro de la selección en red irá por la potenciación de portales específicos a una determinada rama profesional o perfil, de manera que sea El concepto de formación o entrenamiento aplicado a la actividad laboral, atractivo para los profesionales no sólo activos laboralmente, sino que no esta- tal y como lo entendemos actualmente, no aparece hasta la primera Gran Gue- ban buscando otras ofertas de empleo. rra. La sobreabundancia de mano de obra campesina que engrosaba las ciuda- This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 330 Psicología de las organizaciones Editorial UOC 331 Capítulo VI. Cambio y desarrollo organizacional des, así como la baja tecnificación de la industria, junto con los métodos tros, la formación a través de la red (e-learning) consiste en la utilización de tal organizativos reinantes a principios de siglo y la idea del aprendizaje de la tarea medio de transmisión de información con fines de capacitación. por medio del trabajo diario (herencia del sistema gremial), no hicieron posible De todas las aplicaciones telemáticas al campo de la organización, quizá sea el desarrollo de la formación como arma competitiva y generadora de una mejor ésta la que va a tener un mayor desarrollo en los próximos años a pesar de su calidad de vida laboral (Latham, 1988).9 corta experiencia. Será tras la Primera Gran Guerra y, sobre todo, a partir de la Segunda Guerra La idea de que el docente enseñe a personas situadas en lugares remotos no Mundial, cuando las técnicas de formación, junto con las de selección, serán es algo novedoso, ya que han existido programas de educación a distancia desde aplicadas con éxito en los diferentes ejércitos con el fin de lograr un desempeño principios del siglo XX. más eficaz en las tareas requeridas para la guerra. Tras los periodos bélicos esta Sin embargo, no debemos confundir educación a distancia con educación en tecnología de la formación es traspasada rápidamente a la industria y a los servi- línea. Si en el primer caso la característica común de todos los medios emplea- cios, donde adquiere un gran y progresivo desarrollo. dos (papel, radio, televisión) es la distancia física entre profesor-alumno (docen- Nosotros entenderemos el concepto de formación como el proceso inicia- te-discente), en el segundo caso (en línea) la característica principal no es el uso do metódicamente con el fin de fomentar el aprendizaje entre los miembros de una determinada tecnología (Internet), sino la conexión bidireccional entre de una organización (Hinrichs, 1976). Esta definición distingue claramente docente-discente, bien en tiempo real (sincrónico), bien en tiempo demorado entre los conceptos de formación y de aprendizaje, abarcando este último los (asincrónico). procesos de cambio de los patrones de comportamiento, fruto de la experien- Es decir, la diferencia no estriba tanto en la aparición de nuevas tecnologías cia diaria. Esta distinción entre aprendizaje y formación no es solamente de en sí mismo (del papel al ordenador), sino en las innovaciones y posibilidades carácter gramatical, sino que, implícitamente, señala qué modelo de forma- pedagógicas que éstas ofrecen: se abren nuevos espacios para la comunicación y el intercambio de ideas (foros, debates, etc.), la comunicación es interactiva ción queremos. La formación debe desembocar, mediante la cualificación y el desarrollo de (docente-discente-docente), así como la transición del proceso educativo, que los recursos humanos, en un “cambio y desarrollo” de la organización en su pasa de ser a “distancia” a desarrollarse de manera “distribuida” (cada uno de conjunto. Como consecuencia de lo anteriormente expuesto, entendemos la los actores –docentes, discentes, institución– podrían encontrarse en lugares formación como la mejor herramienta para conseguir el cambio y la moderni- distintos). Por supuesto, estos recursos no sólo han sido utilizados por la organiza- zación de las organizaciones. Tradicionalmente se han utilizado diversas técnicas formativas: formación en el lugar de trabajo (in company), formación fuera del lugar de trabajo (outdoor), rotación de puestos, estudio de caso, simulaciones físicas, juegos de rol (role playing), discusión en grupo, conferencias, congresos, etc. En todos estos casos, su uso ha sido siempre de manera presencial. El desarrollo de la tecnología en los últimos años (a partir de la década de los noventa) ha propiciado la existencia de acciones formativas a través de la red. Para noso9. Para ampliar sobre el concepto de formación aplicado a la empresa, consultar la obra en español de M. P. Andrés (2001). Gestión de la formación en la empresa. Madrid: Pirámide. ción educativa, sino que han trascendido a otras instituciones, entre ellas las empresas. La utilización de la formación en red por parte de las empresas ha tenido varias motivaciones. De una parte económica, al ser mucho más barato este tipo de formación que la impartida de manera tradicional (sobre todo en cursos de larga duración). Ello ha permitido la generalización de este tipo de formación no sólo a las grandes corporaciones, sino también a la pequeña y mediana empresa (pensemos por ejemplo en la capacitación de las diversas microempresas que conforman una misma franquicia). Sin embargo, junto con estas razones han existido otras tales como fomentar la imagen de innovación o crear es- This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 332 Psicología de las organizaciones Editorial UOC 333 Capítulo VI. Cambio y desarrollo organizacional tímulos diferenciados entre sus empleados, de manera que la formación en • Posibilidad de establecer enlaces a otros sitios o direcciones de interés. red se convertía en un valor en sí mismo. • Personalización del curso en función de intereses, metas o condicionan- Sin embargo, a pesar de su auge, así como de las ventajas de este sistema de for- tes del alumno. mación, existe el peligro de confundir este nuevo concepto educativo (e-learning) con la aplicación de los viejos paradigmas educativos presentados en un ordenador (e-teaching). Es decir, podemos caer en el error de creer que cualquier capacitación En este conjunto de características será importante tener en cuenta todas las variables intervinientes en el éxito o fracaso de la acción formativa: impartida usando un ordenador sería e-learning. En general, para que podamos hablar de formación en línea debemos tener en cuenta los parámetros siguientes: Por una parte, el alumno o discente. Su motivación y disposición hacia este tipo de formación es fundamental para asegurar el éxito de la acción. El discente no sólo debe disponer del equipo (hardware y software) necesario (bien en la em- • Adaptación pedagógica de la información que hay que presentar al nuevo medio. Es frecuente observar cursos ofertados como e-learning pero que en presa, bien en su casa), sino que debe estar acostumbrado al manejo de equipos de cómputo, así como de los programas más habituales. realidad son un volcado en pantalla de textos pensados y diseñados para La propia página web es otro aspecto que hay que tener en cuenta. Ésta, ade- papel. Un caso concreto sería el tamaño de los textos. Éstos no deben so- más de presentar un diseño atractivo, debe incorporar las distintas aplicaciones brepasar el tamaño de la pantalla. que faciliten el proceso formativo. En términos generales, el sitio principal de- • Adaptación del sistema a las máquinas de los usuarios. Esto incluye tanto bería contar con los apartados siguientes: programas como el contenido mismo de imágenes y gráficos, los cuales deben ser creados teniendo en cuenta tanto la configuración habitual de los ordenadores de los discentes como el ancho de banda en el que van a trabajar. • Asistencia personalizada al alumno, tanto en aspectos técnicos como en tutorías acerca de los contenidos. Deben facilitarse diversas direcciones para la comunicación (correo electrónico, postal, teléfono, fax). • Combinar la formación en red con cursos o reuniones presenciales de manera periódica que permitan interactuar y cohesionar al grupo. – catálogo de cursos – objetivos generales y específicos del curso – programa del curso – perfil del docente (currículum) – listado y/o perfil de los participantes (alumnos) – foro de opiniones – chat – tablón de anuncios – herramienta para la evaluación del curso (profesor) Varias son la ventajas de la formación en línea o en red frente a otro tipo de – herramienta para la evaluación del docente (alumnos) herramientas formativas que tienen como medio un ordenador (cursos en CDROM, por ejemplo). Dichas ventajas diferenciales del e-learning son: Se deberá considerar también la velocidad de descarga de la información, así como la accesibilidad al sitio y accesos diferenciados entre usuarios (discente, • Actualización constante de sus contenidos, permitiendo incorporar retroalimentación de los alumnos o profesores de manera inmediata. • Intercomunicación entre alumnos-profesor de manera sincrónica o asin- docente, coordinador, webmaster). En cualquier caso, deberemos evitar un excesivo celo e interés hacia los aspecto gráficos en detrimento de los pedagógicos. A veces, por ejemplo, tras bue- crónica. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 334 Psicología de las organizaciones Editorial UOC 335 Capítulo VI. Cambio y desarrollo organizacional nos diseños de páginas nos encontramos contenidos que son textos impresos proceso formativo. Se considera que el número ideal debe estar en torno a volcados en pantalla. veinticinco personas. Los contenidos deben estar adaptados a la herramienta, no pudiendo ser una Será bueno contar también con la figura de un coordinador que unifique los copia en ordenador de un texto para libro. Será importante la extensión del tex- objetivos, contenidos y utilidades de cada una de las materias o cursos asesoran- to, el tipo y tamaño de letra, color de letras y pantalla, enlaces a otras páginas o do a los distintos docentes. La función del coordinador deberá ser, asimismo, sitios web, etc. motivar a los alumnos de manera proactiva, no limitándose solamente a la so- Otro aspecto importante que hay que considerar para asegurarnos el éxito de la lución de problemas. herramienta es la preparación y experiencia de los docentes en este tipo de forma- Creemos, sin embargo, que el desarrollo de este tipo de capacitación puede ción. El profesor no puede utilizar las mismas estrategias que en otras herramientas abarcar el aprendizaje de todo tipo de habilidades y conocimientos, reservándo- educativas. Será necesario formarlos en los nuevos requerimientos pedagógicos. se la formación tradicional presencial para la adquisición y cambio de actitudes. Asimismo, deberá conocer las utilidades técnicas, de manera que, en la medida de Sin embargo, hoy por hoy, la formación en línea se ha desarrollado en dos áreas lo posible, sea autónomo de otros profesionales para la confección de materiales. principalmente: ofimática e idiomas. El docente, además de ser un experto en la materia, debe tener un papel pro- No obstante, a pesar de las diversas ventajas aquí presentadas, existen también activo en el grupo, estimulando la participación de todos los discentes y crean- serios peligros asociados a la formación en línea, principalmente magnificando do condiciones para la cohesión del mismo. En este sentido, es fundamental la la tecnología y el uso del ordenador. No en todos los casos es imprescindible el comunicación casi permanente del facilitador con los discentes (bien de manera uso de esta herramienta formativa. colectiva, bien de manera individual), interesándose por su proceso formativo, Deberemos conocer las motivaciones reales de los empleados hacia la formación. En algunas ocasiones, la motivación real de éstos para “asistir a un así como por su progreso. Aliende (2002) prescribe las tareas habituales de los formadores en línea: curso de formación” tiene que ver más con oportunidad de trasladarse a un centro de formación externo (en la misma ciudad, en otra distinta o en otro país), que con la posibilidad de recibir unas dietas onerosas, etc. En estos casos es – Consultar el correo electrónico. – Contestar las consultas en un plazo predeterminado y conocido (aunque el acuse de recibo debe ser inmediato). evidente que la formación a través de la red no cubriría las expectativas de estos alumnos. Por otra parte, deberemos tener presente el componente social de la for- – Dinamizar los foros de opinión. – Escribir mensajes introduciendo nuevos temas o actividades. – Elaborar un listado de preguntas frecuentes. mación presencial (posibilidad de encontrar a otros compañeros, conocer a nuevas personas, reforzar el sentimiento de pertenencia a la organización, etc.). Ello no significa que la formación en red no pueda cubrir estos aspectos – Interactuar personalmente con cada alumno. – Llevar un control de la participación de cada uno de los alumnos. – Valorar a cada alumno, así como los trabajos en equipo. (chat, foros, correos, etc.), sino que debemos prestar un mayor atención a este componente. En resumen, la formación en línea debe ser tomada en cuenta como una herramienta más para la capacitación, cambio y desarrollo de los miembros de la Teniendo en cuenta estas tareas, es obvio que el número de alumnos que organización, pero no como un sustituto del resto de los medios formativos conforman un grupo de formación en línea para cada profesor debe ser redu- “clásicos”. La decisión de aplicar formación en línea o no deberá realizarse en cido. Con frecuencia, y con el fin de abaratar costes, las empresas han cons- función de varios criterios, tales como los objetivos del aprendizaje o los desti- tituido grupos muy numerosos. Esto repercute finalmente en la calidad del natarios del mismo (perfil, accesibilidad, etc.). This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 336 Psicología de las organizaciones 4.3. Otros recursos en línea Editorial UOC 337 Capítulo VI. Cambio y desarrollo organizacional Sin embargo, ¿aportan estos medios por sí mismos un valor añadido a la empresa? ¿Podemos implementar tales tecnologías sin tener en cuenta el lado hu- Además de estas dos formas de desarrollo profesional (selección y formación), existen otros mecanismos que los trabajadores pueden incorporar para su mano? ¿Cómo se ven afectados nuestros recursos humanos por estos cambios? No vamos a tratar aquí (por cuestiones de espacio) los procesos de adaptación hombre-máquina, u hombre-tecnología, pero sí que debemos señalar crecimiento. Veamos algunos de ellos. Las foros de opiniones son un elemento importante. Por medio de éstos se puede intercambiar información con otros expertos en el tema. A diferencia de otros tipos de fórmulas de comunicación en línea, las listas son moderadas por una persona que establece un filtro con el fin de asegurar la calidad y pertinencia de las opiniones. Otro recurso que podemos utilizar son las bitácoras (weblogs). Son páginas web en las que una persona escribe algo sobre lo que le interesa con el fin de compartir su conocimiento o reflexión. No existe en éstas la figura del moderador, aunque algunas incluyen la votación y comentarios de los lectores como medida de calidad, en contraposición a la censura de las listas de distribución. Las listas de distribución serían una variante del correo electrónico. Por medio de estas listas, las personas pueden apuntarse a aquella que trate sobre el tema que más les interese, con el fin de recibir información sobre ese tema por medio de su cuenta de correo electrónico. Las listas pueden ser abiertas o cerradas, en función de la libertad que ofrezcan estas direcciones para crear nuevas listas. El servicio es generalmente gratuito y podemos darnos de alta, cambiar nuestros datos o darnos de baja del mismo al momento. Otro recurso son las páginas web de algunas instituciones especializadas. cómo generalmente en dicho binomio es obviado el componente psicosocial a favor de los sistemas técnicos. Esta desatención hacia los aspectos ergonómicos (en un sentido amplio) explica parte del fracaso o lentitud en la optimización de todas las posibilidades que ofrece la tecnología. En apenas dos décadas nos hemos visto obligados (en algunos casos) a cambiar nuestra concepción fija y unitaria de los procesos por otra cambiante y distribuida entre distintos actores y lugares agrupados e interconectados mediante tecnología. La intervención organizacional a través de la red es una herramienta importante que deberemos no sólo tener en cuenta, sino incorporar a nuestras actuaciones de desarrollo y cambio. Sin embargo, ésta no puede ser tomada como un elemento “decorativo” que intente mostrar nuestro carácter innovador, o como un desarrollo del departamento de informática. La apuesta por este tipo de estrategias necesariamente debe contar con el recurso humano usuario del mismo, insertarse dentro de las políticas generales de la organización. En este sentido, deberemos considerar no sólo la implicación de todos los actores de la organización (directivos, responsables de recursos humanos y trabajadores), sino la adaptación cultural de los potenciales usuarios hacia este cambio. La investigación al respecto es escasa actualmente. Por ejemplo, Cubeiro (2000) 4.4. Reflexiones sobre los RR.HH. en línea (e-RR.HH.) señala once competencias necesarias para trabajar en red. Éstas son: integridad, trabajo en equipo, innovación, impacto, pensamiento conceptual, desarrollo interrelacional, comunicación efectiva, flexibilidad, pensamiento analítico, ini- Es cierto que la presencia y uso de las nuevas tecnologías en las organizacio- ciativa y búsqueda de información. Pero insistimos que hasta ahora han sido nes ha sido desigual, generando, en algunos casos, más expectativas que reali- más rápidos los cambios técnicos que la investigación social sobre el fenómeno. dades, más apariencia que uso y más consumo de recursos que optimización de Sin embargo, lo novedoso de este tipo de experiencias ha derivado en escasez de los mismos. De ahí que se haya extendido la costumbre entre las empresas (so- investigaciones rigurosas, de manera que han sido más fructíferas las aplicacio- bre todo a partir de cierto volumen) de tener un sitio con una o varias páginas nes prácticas de la herramienta que la investigación sobre la misma. En general, web, de contar con dominio propio o de dotar a sus empleados de una intranet la mayor parte del conocimiento científico en esta área proviene del campo con correo electrónico. de la educación a distancia (sobre todo educación superior), desde el cual se ha This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 338 Psicología de las organizaciones traspasado hacia el campo organizacional y empresarial. Sin embargo, está por Editorial UOC 339 Capítulo VI. Cambio y desarrollo organizacional Resumen determinar si los intereses, actitudes y motivaciones de ambos colectivos son idénticos. Esperamos y deseamos que el vacío que existe respecto del nuevo fenómeno se vea cubierto pronto con investigaciones y resultados concretos. En este capítulo hemos pretendido ofrecer una panorámica general de las diferentes áreas de intervención empleadas en Psicología de las organizaciones. Para ello hemos iniciado el capítulo (apartado 1) con una breve reseña del concepto de cambio organizacional (tanto planificado como no planificado), así como de las consecuencias que éste tiene en el desarrollo, pervivencia o crisis de las organizaciones. En el apartado 2 nos hemos centrado en un concepto que, ampliamente utilizado, genera cierta confusión y controversia: nos referimos al desarrollo organizacional (DO) y en concreto a las distintas teorías (tanto de procesos de cambio espontáneo como planificado) que intentan explicar y/o predecir dicho fenómeno. Tras la descripción y desarrollo de estos dos conceptos fundamentales, en el apartado 3 hemos reflejado las principales técnicas de intervención utilizadas en Psicología de las organizaciones, describiendo sólo las más representativas; en todo caso, hemos introducido por lo menos un ejemplo de cada una de las veinte categorías planteadas en función de niveles de análisis y variables afectadas. Tras ello no hemos querido obviar las más recientes áreas de intervención, que se están desarrollando a través de la red y que se han centrado hasta ahora en los procesos de selección y formación, pero que van a tener un desarrollo futuro importante. En el apartado 4 realizamos una introducción a estas áreas. Por razones de espacio no hemos tratado aspectos como la evidencia empírica a propósito de la eficacia de las técnicas descritas o las estrategias de intervención en el cambio continuo. Esperamos haber azuzado vuestra curiosidad para seguir profundizando en el tema. Para ello os sugerimos una bibliografía relativamente amplia. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 340 Bibliografía Bibliografía Bibliografía general Clegg, S., Nord, W., y Hardy, C. (1996). Handbook of Organization Studies. London: Sage Publications. Drenth, P., Thierry, P., y Wolff, C. (Ed.). (1998). Handbook of Work and Organizational Psychology, 2.ª ed., I, II, III, IV. East Sussex: Psychology Press. Pfeffer, J. (2000). Nuevos rumbos en la teoría de la organización. Problemas y posibilidades. México: Oxford University Press. Rodríguez, A. (1998). Introducción a la Psicología del Trabajo y de las Organizaciones. Madrid: Pirámide. Triandis, H. C., Dunnette, M. D., y Hough, L. M. (Ed.). (1994). Handbook of Industrial and Organizational Psychology, 2.ª ed., 4. 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Análisis y Rediseño de Puestos: Adaptación Española del Cuestionario: J.D.S. Castellón: Publicaciones de la UJI. Gil, P. (2001). E-formación. Bilbao: Deusto. Morgan, G. (1990). Imágenes de la organización. Barcelona: Ra-Ma. (Particularmente, cap. 8) This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 358 Psicología de las organizaciones Bibliografía complementaria Alonso Amo, E. (1984). Las Técnicas de Intervención Psicosociales en las Organizaciones (Análisis de su Eficacia). Revista de Psicología General y Aplicada, 39, 5, 813-841. Alonso Amo, E. (1994). Desarrollo Organizacional: Un modelo de intervención en las organizaciones. En J. M. Peiró y J. Ramos (Dir.), Intervención Psicosocial en las Organizaciones, 117-166. Barcelona: PPU. Aragonés, J. I. y Amérigo, M. (1998). Psicología ambiental. Madrid: Alianza Editorial. Argyris, C. (1979). El individuo dentro de la organización. Barcelona: Herder. Argyris, C. y Schon, D. (1978). Organizational Learning. Reading, Mass.: Addison Wesley. Beckhard, R. (1973). Desarrollo Organizacional: Estrategias y Modelos. México/Bogotá: Fondo Educativo Interamericano. Bennis, W. G. (1973). Desarrollo organizacional: Su naturaleza, sus orígenes y perspectivas. Bogotá: Fondo Educativo Interamericano. Blake, R. R. y Mouton, J. S. (1964). El Grid Administrativo. Houston: GuIf. Fernández Ríos, M. (1987). Teoría de campo. En C. Huici (Ed.), Estructura y procesos de grupo, I, 225-259. Madrid: UNED. Fuertes, F., Munduate, L., y Fortea, M. (1996). Análisis y Rediseño de Puestos: Adaptación Española del Cuestionario: J.D.S. Castellón: Publicaciones de la UJI. Hough, L. M. y Oswald, F. L. (2000). Personnel selection: looking toward the future-remembering the past. Annual Review of Psychology, (51), 631-664. Lawrence, P. R. y Lorsch, J. W. (1975). 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Glosario 360 361 Glosario absentismo m No concurrencia del empleado a su puesto de trabajo de manera sistemática, discontinua y sin causa justificada. actitud f Predisposición aprendida a responder de una manera consistentemente favorable o desfavorable ante un objeto dado. ambigüedad de rol f Hablamos de ambigüedad de rol cuando éste no está suficientemente bien delimitado y sus funciones se solapan con otros puestos fronterizos. autoconfianza f Convencimiento de que uno es capaz de realizar con éxito una tarea o elegir el enfoque adecuado para realizar un trabajo o resolver un problema. burocracia f Idea de Max Weber sobre la forma de organización racionalmente más eficiente. cambio espontáneo m Cambio no planificado, incremental, que, aunque generalmente no altera la estructura profunda de la organización (cambio evolucionario), en determinados momentos acumulativos puede truncar el equilibrio del statu quo y producir un cambio radical (revolucionario). cambio planificado m Actividades de cambio que son intencionales y están orientadas a metas. cambio radical (de segundo orden, o no estático) m Cambio que crea formas nuevas que son discontinuas e impredecibles respecto del pasado. ciencia f Noción que se diferencia del conocimiento y del saber por el uso de unos métodos orientados a encontrar verdades y a descubrir leyes mediante la observación, la prueba empírica y el experimento. ciencia aplicada f Ciencia orientada al desarrollo de teorías y tecnología de aplicación en entornos más o menos concretos. ciencia básica f Ciencia orientada al desarrollo del conocimiento mismo e interesada por las teorías de aplicación general. círculo de calidad m Grupo voluntario de trabajadores que se reúne periódicamente, fuera de las horas de trabajo, para discutir sus problemas de calidad, identificar causas y proponer soluciones. 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Editorial UOC 362 Psicología de las organizaciones coalición f Agrupación temporal de personas para la solución activa de un problema o asunto concreto. cohesión f Proceso resultante de todas las fuerzas que actúan sobre los miembros para que permanezcan en el grupo. competencias f pl Repertorio de capacidades y habilidades requeridas por las organizaciones a los individuos con el fin de llevar a cabo su plan estratégico del modo más eficaz y eficiente posible. compromiso m Estado psicológico que caracteriza una relación entre una persona y la organización a la que pertenece. conducta organizacional f Estudio sistemático de la naturaleza de las organizaciones, de cómo surgen, crecen y se desarrollan, así como de su influencia y efectos sobre los individuos, los grupos y otras organizaciones e instituciones más amplias. conferencia de Tavistock f Técnica de DO iniciada por Eliot Jacques (1951), del Instituto Tavistock, consistente en la aplicación de técnicas terapéuticas a grupos de la misma empresa, formados por directivos y sindicalistas. conflicto m Todo tipo de oposición o de interacción antagónica entre partes interdependientes. conflicto de intereses m En el campo de las relaciones laborales son los que se generan como consecuencia de la contraposición de los intereses de los trabajadores, representados por un sindicato, y los de un empresario o una asociación de empresarios. consultoría de procesos f Técnica de DO que por medio de un consultor proporciona al cliente elementos de juicio respecto de lo que está sucediendo a su alrededor, lo que le sucede al propio cliente y entre el cliente y otras personas, de manera que se identifican los procesos que necesitan mejorar. cultura f Serie de presunciones derivadas de la sociedad sobre cómo pensar y comportarse. delegación f Concesión de autoridad para tomar decisiones a personas de niveles inferiores. Editorial UOC 363 Glosario dirección participativa f Delegación de aspectos rutinarios de la toma de decisiones en los niveles más bajos posible; asumiendo la alta dirección, como mínimo, la toma de decisiones en situaciones excepcionales. En el extremo máximo, los trabajadores participan en la toma de decisiones sustantivas y se denomina participación estructural o democracia industrial. dirección por objetivos f Técnica de DO que incorpora metas específicas, fijadas de manera participativa para un periodo explícito, retroalimentando a medida que se avanza en la consecución de metas. El autor de esta técnica es Drucker. sigla: DPO. diseño de la organización m Creación de un ajuste eficaz entre la organización y su ambiente externo. efectividad organizativa f Resultado de la productividad de una organización que satisface las demandas de las partes interesadas. en línea loc Actividad que se realiza mediante el uso de varios ordenadores, en tiempo real, interconectados formando una red. enfoque de la contingencia m Utilización de herramientas y técnicas de dirección de un modo adecuado a una situación, evitar la mentalidad del “mejor y único camino”. enfoque sistémico m Orientación de carácter epistemológico desde la que se considera que todo sistema social es interdependiente y tiende al equilibrio. epistemología f Parte de la Filosofía que estudia las cuestiones relacionadas con el origen, la naturaleza y la validez de nuestros conocimientos, en especial los de carácter científico. equipo de trabajo autónomo m Grupo de trabajo que se crea en torno a un objetivo, cuyos miembros participan en alto grado en todo lo que comporta la gestión y se responsabilizan de los resultados. equipo semiautónomo m Grupo de diez a quince personas, que asumen responsabilidades de organización interna. desarrollo organizacional m Cambio planificado, generalmente por la elite directiva y con la colaboración de expertos (agentes de cambio), con la intención de mejorar aspectos que no alteran sustancialmente la estructura profunda de la organización. establecimiento de metas m Enfoque teórico-aplicado de la motivación laboral que enfatiza el carácter autorregulador de las metas sobre el comportamiento de los trabajadores y defiende que el grado de dificultad de la tarea, el conocimiento de los resultados esperados en la misma y la participación activa en el proceso influyen positivamente en los niveles de ejecución alcanzados. dirección f Proceso de trabajo realizado con otras personas o por medio de éstas con el fin de conseguir objetivos organizativos de un modo eficaz. estatus m Posición que una persona ocupa en un grupo social, de trabajo o en la organización. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 364 Psicología de las organizaciones Editorial UOC 365 Glosario estrategia corporativa f Conjunto de planes, acciones y operaciones que se estructuran en una organización dirigidos a conseguir los fines propuestos y a alcanzar las metas más altas de la organización. integridad f Actuar en consonancia con lo que cada uno considera importante. Incluye comunicar las intenciones, ideas y sentimientos abierta y directamente, y el estar dispuesto a actuar honestamente, incluso en negociaciones difíciles con agentes externos. expatriados m y f pl Trabajadores de un país que se trasladan a otro para aplicar sus conocimientos o habilidades. interacción social f Concepto articulador entre los niveles de análisis psicológico y sociológico. Desde un punto de vista psicosocial, alude a la relación mutua e intrínseca que se da entre lo sociológico y lo psicológico, entre lo social y lo individual, entre lo objetivo y lo subjetivo. Es decir, se parte de la idea de que el ser humano es el producto de sus relaciones con los demás, pero también, y en gran medida, es el creador de tales relaciones. expectativa f Creencia o probabilidad percibida por parte del trabajador que relaciona el esfuerzo dedicado a una tarea con el nivel de éxito en la misma, así como este nivel de éxito con una serie de resultados esperados, y que determina el nivel de esfuerzo real ejercido. flexibilidad f Habilidad de adaptarse y trabajar eficazmente en distintas y variadas situaciones y con personas o grupos diversos. grupo-T m Técnica de DO básica, inspiradora de muchas variantes. Se compone de diez a dieciséis personas, con uno o dos instructores. Se programan para el grupo –durante un periodo de dos a tres semanas– una o dos reuniones por día. Lo normal es que éstas duren de hora y media a dos horas. Las personas que lo componen no se conocen entre sí. El grupo comienza a trabajar sin estructura, orden del día, programa de trabajo o normas. horario flexible m Posibilidad de que los trabajadores elijan un tramo de su horario de trabajo –respetando un tramo central– para una mejor congruencia con sus quehaceres extralaborales. identidad corporativa f Conjunto de atributos que definen la existencia de una organización, es decir, “lo que la organización es”. Ésta refleja su identidad con multitud de señales, unas deliberadas y otras no, que captan a sus públicos y contribuyen a crear la imagen de esa organización. imagen corporativa f Grupo de significados con los que se conoce una organización y mediante los cuales la gente la describe, recuerda y se relaciona con ella. Se trata, pues, del resultado neto de la interacción de las creencias, ideas, sentimientos e impresiones que las personas construyen sobre una organización. implicación f Grado en que los empleados se sumergen en sus labores, invierten tiempo y energías en ellas y conciben el trabajo como parte central de su existencia. influencia f Intención de persuadir, convencer, influir o impresionar a los demás para que contribuyan a alcanzar los objetivos propios. iniciativa f Predisposición y capacidad para actuar de forma proactiva y no sólo limitarse a pensar en lo que hay que hacer en el futuro. método m Forma de proceder en la ciencia, el esquema general del procedimiento que hay que seguir en la investigación de cualquier fenómeno. modelos descriptivos m pl Aquellos modelos desde los cuales se intenta describir el proceso de razonamiento que siguen los individuos a lo largo del proceso de toma de decisiones. modelos normativos m pl Modelos desde los que se tratan de mejorar las decisiones que adoptan las personas. Las teorías racionales en el proceso de toma de decisiones son un ejemplo de estos modelos normativos, pues su propósito no es describir el proceso de razonamiento que sigue el individuo, sino proporcionarle la mejor alternativa a elegir. motivación laboral f Conjunto de procesos psicológicos que orientan nuestro comportamiento en el entorno laboral hacia la consecución de metas y objetivos de carácter recompensador. necesidad f Falta o carencia de naturaleza diversa, física, social, psicológica, que rompe el equilibrio homeostático del organismo, produce insatisfacción y generar un impulso que lleva a vencerla por medio de la consecución de objetivos variados. objeto de estudio formal m Perspectiva o aproximación disciplinar concreta desde la que se analiza e interviene en un determinado objeto de estudio. objeto de estudio material m Objeto que se intenta estudiar, cambiar o diseñar y que puede ser abordado desde diferentes disciplinas científicas. organigrama m Gráfico que refleja las líneas de responsabilidad de los empleados que forman parte de una organización o diagrama de casillas y líneas que representa la cadena de mando y la división del trabajo en una organización. organización transcultural f Organización integrada por personas de dos o más culturas que interactúan entre sí de forma regular para la consecución de los objetivos de ésta. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. This document is merged by PDF Page Merger Free version. To remove this text, please upgrade to the Pro version. Editorial UOC 366 Psicología de las organizaciones Editorial UOC 367 Glosario orientación al cliente f Deseo de ayudar o servir a los clientes, de satisfacer sus necesidades. sistema de valores m El sistema de modelos de conducta y estados finales en los que uno cree, clasificados por su importancia orientación al logro f Preocupación por realizar bien el trabajo o sobrepasar un estándar. Los estándares pueden ser el propio rendimiento en el pasado (esforzarse por superarlo), una medida objetiva (orientación a resultados), superar a otros (competitividad), metas personales que uno mismo se ha marcado o cosas que nadie ha realizado antes (innovación). sociograma m Representación gráfica de las relaciones socioemocionales existentes en un grupo o en una organización. paradigma m Manera generalmente aceptada por la comunidad científica de percibir la realidad sometida a estudio. percepción f Conjunto de estímulos físicos que el organismo recibe a través de nuestros sentidos y que seleccionamos en función de nuestros valores e intereses. plan Scanlon m Programa de DO de participación de beneficios en función de ahorros de costes o incrementos de productividad gestionados con participación de los trabajadores. técnica de expectativas del puesto f Fundamentalmente, técnica que pretende clarificar los roles o demandas formales del puesto de los miembros de un equipo de trabajo (desde los trabajadores de base hasta la alta dirección). Esta técnica se aplica más frecuentemente en aquellas situaciones caracterizadas por una deficiente definición de los roles individuales en un equipo de trabajo, especialmente de directivos y profesionales. El procedimiento consiste en un debate formal entre el grupo afectado. Esta técnica de DO es muy similar a la del análisis de roles. tecnología f Ciencia que se ocupa exclusivamente de resolver problemas sociales, utilizando y aplicando a situaciones reales los conocimientos ofrecidos por la ciencia básica y/o aplicada. polivalencia f Repertorio de capacidades y habilidades que hacen a un individuo fácilmente adaptable a diversos puestos de trabajo, según las necesidades de la organización. teoría bifactorial f Perspectiva relevante dentro del estudio de la motivación laboral que distingue la existencia en el trabajo de factores higiénicos o de mantenimiento relacionados directamente con la ausencia o presencia de insatisfacción, y factores verdaderamente motivadores, conectados a la consecución de las necesidades superiores de autorrealización y que propician la satisfacción laboral. psicología social f Disciplina científica que tiene por objeto de estudio la interacción social en cuanto proceso articulador entre los niveles de análisis psicológico y sociológico. transformación organizacional f Cambio planificado, generalmente por la élite directiva y con la colaboración de expertos (agentes de cambio) con la intención de mejorar aspectos que alteran sustancialmente la estructura profunda de la organización. psicología social aplicada f Disciplina que estudia la experiencia y el comportamiento de las personas en situaciones y ámbitos sociales concretos. valores m pl Creencia duradera de que un modo específico de conducta o estado final de existencia es preferible, personal y socialmente, a su opuesto. psicología social básica f Disciplina que se ocupa de investigar sobre los principios fundamentales del comportamiento social. rol m Conducta asociada con una posición particular en un sistema social. rotación f Cese definitivo de pertenencia de un individuo a una organización de manera voluntaria. satisfacción f Estado emocional resultado de nuestras percepciones y experiencias personales en el trabajo. sinergia f Concepto según el cual el todo es diferente (normalmente mayor) de la suma de sus partes. 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