Coordinación del talento humano Tabla de contenido Introducción ................................................................................................................... 1 Mapa conceptual ........................................................................................................... 1 1. Coordinación del talento humano de acuerdo con necesidades y perfiles ......... 2 ¿Qué es la gestión del talento humano? ..................................................................... 2 Proceso de la gestión del talento humano .................................................................. 4 Estructura de la gestión del talento humano ............................................................... 5 Influencias ambientales externas ................................................................................ 6 Influencias ambientales internas ................................................................................. 6 2. Diseño de cargos ...................................................................................................... 7 Modelo de diseño de los cargos .................................................................................. 9 Modelo clásico o tradicional de diseño de los cargos ................................................ 10 Modelo humanista de las relaciones humanas.......................................................... 13 Modelo situacional o contingencial ............................................................................ 14 3. Planeación estratégica de los recursos humanos ............................................... 18 La misión ................................................................................................................... 18 La visión .................................................................................................................... 19 Objetivos organizacionales........................................................................................ 19 La estrategia corporativa ........................................................................................... 20 Equipos de trabajo .................................................................................................... 23 4. Análisis de cargos ................................................................................................... 24 Métodos de descripción y análisis de cargos ............................................................ 25 Observación directa .................................................................................................. 25 La entrevista .............................................................................................................. 27 Objetivos del análisis de cargos ................................................................................ 31 5. Evaluación del desempeño .................................................................................... 32 Pasos para diseñar e implementar un programa de evaluación del desempeño ...... 32 6. Entrenamiento de personal .................................................................................... 35 Propósitos de un área de recursos humanos en una organización ........................... 37 Sistemas de capacitación en las organizaciones ...................................................... 38 Referencias .................................................................................................................. 41 Introducción El área de talento humano se ha convertido para las empresas en un apoyo gerencial muy valioso para el manejo de las relaciones laborales, el fortalecimiento de la cultura organizacional y la promoción de un buen clima laboral. Para las empresas es de gran importancia contar con talento humano calificado, ya que de esto depende su evolución y competitividad, además con su aporte se puede garantizar la contratación de personal idóneo y capaz de ayudar en la ejecución de la estrategia definida, desarrollar las competencias que aumenten la productividad a través de programas de formación, entrenamiento del personal y realizar actividades orientadas al bienestar de los empleados. Cada uno de los procesos propios del talento humano, aportan de modo significativo en la consolidación de una cultura institucional acorde con la filosofía y el modo de ser de la empresa, que se orienta a ofrecer un trabajo de calidad. Mapa conceptual En el mapa conceptual que se comparte a continuación, se evidencia la interrelación temática del contenido que se plantea en este material de formación. 1 1. Coordinación del talento humano de acuerdo con necesidades y perfiles Alcanzar los objetivos, las metas y dar cumplimiento con las misiones de las organizaciones, es hoy responsabilidad de las personas que pertenecen a las diferentes áreas de la empresa; para muchas personas, las organizaciones constituyen el medio por el cual pueden cumplir sus objetivos personales de la mejor manera. Incluso muchos de los objetivos individuales no se podrían conseguir mediante el esfuerzo personal independiente, es entonces que las organizaciones nacen para aprovechar la sinergia de los esfuerzos de varia personas que trabajan juntas y sin organizaciones ni personas, no habría gestión del talento humano. Existen varias formas de coordinar el talento humano en una organización, una de ellas es a partir del reconocimiento de las necesidades y los perfiles requeridos en las diferentes áreas o procesos de la misma. A continuación se presenta la descripción de las acciones más representativas para tener en cuenta en una situación de requerimiento de talento humano en una empresa u organización. ¿Qué es la gestión del talento humano? Ya sea director, gerente, jefe o supervisor, cada administrador desempeña en su trabajo las cuatro funciones administrativas que constituyen el proceso administrativo: Planear Organizar Dirigir Controlar De acuerdo con Chiavenato (2000), la gestión del talento humano está relacionada con estas funciones del administrador pues, se refiere a las políticas y a las prácticas necesarias para administrar el trabajo de la personas. 2 Análisis y descripción de cargos. Diseño de cargos. Reclutamiento y selección de personal. Contratación de candidatos seleccionados. Orientación e integración, inducción de nuevos funcionarios. Administración de cargos y salarios. Incentivos salariales y beneficios sociales. Evaluación del desempeño de los empleados. Comunicación con los empleados. Capacitación y desarrollo del personal. Desarrollo organizacional. Higiene, seguridad y calidad de vida en el trabajo. Relaciones con empleados y relaciones sindicales. 3 Proceso de la gestión del talento humano Estos son los seis procesos de la gestión del talento humano: Admisión de personas, división de reclutamiento y selección de personal: o ¿Quién debe trabajar en la organización? o Procesos utilizados para incluir nuevas personas en la empresa, pueden denominarse procesos de provisión o suministro de personas e incluye reclutamiento y selección de personas, como los psicólogos o los sociólogos. Aplicación de personas, división de cargos y salarios: o ¿Qué deberán hacer las personas? o Procesos utilizados para diseñar las actividades que las personas realizarán en la empresa, orientar y acompañar su desempeño. Incluyen diseño organizacional, diseño de cargos, análisis, descripción de cargos, orientación de las personas y evaluación del desempeño, incluye los estadísticos, los analistas de cargos y de salarios. Compensación de las personas y división de beneficios sociales: o ¿Cómo compensar a las personas? o Procesos utilizados para incentivar a las personas y satisfacer las necesidades individuales más sentidas; incluyen recompensas remuneración, beneficios y servicios sociales, como los trabajadores sociales y especialistas en programas de bienestar. Desarrollo de personas y división de capacitación: o ¿Cómo desarrollar a las personas? o Son los procesos empleados para capacitar e incrementar el desarrollo profesional y personal, incluyen entrenamiento, desarrollo de las personas, programas de cambio, desarrollo de las carreras y programas de comunicación e integración, como los analistas de capacitación, instructores y comunicadores. 4 Mantenimiento de personas, división de higiene y seguridad: o ¿Cómo retener a las personas en el trabajo? o Procesos utilizados para crear condiciones ambientales y psicológicas satisfactorias para las actividades de las personas; incluye administración de la disciplina, higiene, seguridad, calidad de vida y mantenimiento de las relaciones sindicales, como los médicos, las enfermeras, los ingenieros de seguridad y los especialistas en capacitación de vida. Evaluación de personas y división de personal: o ¿Cómo saber lo que hacen y lo que son? o Procesos empleados para acompañar y controlar las actividades de las personas y verificar resultados; incluye base de datos y sistemas de información gerenciales, como los auxiliares de personal y analistas de disciplina. De acuerdo con Chiavenato (2000): “Estos procesos se diseñan según las influencias ambientales externas y las influencias organizacionales internas, para lograr mayor compatibilidad entre sí”. Estructura de la gestión del talento humano La estructura funcional permite que cada área dentro de la compañía se especialice, aunque también trae como consecuencia el predominio de objetos parciales, pues los objetivos departamentales se vuelven más importantes que los objetivos generales y organizacionales. Claro está, que cada división reúne profesionales especializados en sus funciones específicas, ahora se hace énfasis en juntar y no en separar; el foco no está ya en las tareas sino en los procesos, no en los medios sino en los fines y resultados, no en cargos individuales, separados y aislados sino en el trabajo conjunto realizado en equipos autónomos y multidisciplinarios. 5 Influencias ambientales externas Sindicatos Leyes y reglamentos Condiciones económicas Influencias ambientales externas Condiciones sociales y culturales Competitividad Influencias ambientales internas Objetivos y estrategias Misión organizacional Visión Influencias ambientales internas Estilo de liderazgo Cultura organizacional Naturaleza de las tareas 6 2. Diseño de cargos ¿Qué cargo ocupa? Esta es una de las preguntas más frecuentes que se le hace a una persona en un contexto empresarial, de esta manera se empiezan a construir imaginarios sobre la organización, haciéndose a la idea de la importancia del cargo, del nivel jerárquico, de las funciones, entre otros aspectos. El siguiente gráfico describe la relación que existe entre empresa, persona y cargo, pues la existencia de los cargos es tan importante para las empresas, como para las personas: Empresa Cargo Base de aplicación de las tareas organizacionales. Persona Las expectativas y la motivación. Fuente de imágenes: Pixabay (2015) El concepto de cargo se fundamenta en las nociones de tarea, atribución y función; para diseñar un cargo en una organización hay que tener en cuenta cuatro condiciones que son fundamentales: 7 Conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deberá cumplir Contenido del cargo Cómo deberá cumplir esas atribuciones y tareas Métodos y procesos de trabajo A quién deberá reportar el ocupante del cargo Responsabilidad La relación con su jefe A quién deberá supervisar o dirigir (autoridad) La relación con los subordinados En este sentido, un diseño de cargo implica especificar el contenido, los métodos de trabajo y las relaciones con los demás cargos, para cumplir requisitos tecnológicos, empresariales, sociales y personales del ocupante del mismo. En la siguiente tabla se relacionan algunas áreas que generalmente diseñan cargos en las empresas, pues recursos humanos no siempre es el responsable. Área u organismo Cargo que diseña Cargos operativos Ingeniería industrial 8 Cargos de oficina Organización y métodos Cargos administrativos, financieros y mercadológicos Gerencia Modelo de diseño de los cargos Históricamente el trabajo humano ha implicado diseño de cargos, la experiencia acumulada a nivel generacional ha sido útil con fines de mejoramiento de una tarea o función, en estos tiempos los trabajos y la forma de realizarlos, han cambiado. Sin embargo, la situación de un hombre desempeñando tareas bajo el control o el mando de otro que indica la dependencia, no ha cambiado a pesar de que la revolución industrial trajo consigo la división del trabajo, las fábricas, las máquinas, la mecanización, la administración científica y el movimiento de las relaciones humanas. Es importante reconocer, que desde 1960 un grupo de científicos del comportamiento y consultores de empresas, demostró que los antiguos enfoques de diseño de los cargos conducían a resultados contrarios a los objetivos de las empresas y desde entonces han surgido nuevos modelos de diseño de cargos. A continuación se encuentra una caracterización de los modelos de diseño de cargos más representativos, de acuerdo con Chiavenato (2000): 9 Modelo clásico o tradicional de diseño de los cargos Características Etapas/pasos Ventajas El hombre es un apéndice de la máquina, un mero recurso productivo. Segmentar y fragmentar los cargos en tareas sencillas, repetitivas y que ofrezcan facilidades para entrenar al trabajador. Admisión de empleados con calificaciones mínimas y salarios bajos. Los ahorros en el costo de Favorece a la entrenamiento tecnología y se pierden por no a las causa de la personas. elevada rotación de personal. Mediante el estudio de tiempos y movimientos, se eliminan actividades y La tecnología movimientos sirve de base innecesarios para el diseño que produzcan de cargos. fatiga o no estén relacionados con la tarea que va a ejecutarse. Se estandarizan las actividades. Los cargos sencillos repetitivos se tornan monótonos y poco exigentes, provocan apatía, fatiga psicológica, desinterés y pérdida del significado del trabajo. Los altos índices de ausentismo requieren trabajadores extras disponibles, lo cual elevan los costos laborales. El diseño de cargos sirve exclusivamente a la tecnología y a los procesos de producción. Facilidad de supervisión y control, lo que permita un mayor número de empleados Efectos nocivos como el resentimiento, baja de moral, resistencia Es necesario pagar altos salarios para que las personas acepten los cargos Definir el método de trabajo de la mejor manera para que sus ocupantes se muevan, se Desventajas Resultados reales del modelo 10 Otros aspectos importantes o críticos El trabajador debe ser individualizado o aislado, lo cual conduce a un confinamiento social de quien lo ejecuta. Aunque trabaje junto con otras personas en la línea de montaje o en la operación de una máquina, cada obrero tiene su tarea específica e individual y ningún contacto personal o social con los colegas. La dependencia se reduce a la tarea y no incluye contacto entre individuos, las sitúen y por emprendan la jefe. tarea. cada activa de los repetitivos en personas obreros. la línea de están juntas montaje. físicamente, pero hay distancia socialmente. La no motivación laboral genera El trabajador Debido a la aspectos ejecuta pero Se analiza el falta de negativos y no piensa, el diseño de Seleccionar compromiso expectativas trabajador no manera lógica y científicamente Reducción de los por mayores está determinista, se al trabajador de costos en trabajadores, condiciones interesado ni descompone la de acuerdo el entreno. ocurren de trabajo es capaz de tarea en sus con la tarea. problemas de para ejercer partes. calidad y de compensar la autodirección productividad. insatisfacción y autocontrol. y el descontento con la tarea. Eliminar todo Simplificar los lo que Este modelo cargos crea provoque no estuvo a la problemas en La rotación de Toma el diseño cansancio par de los Aplicación el futuro personal de cargos como físico, por cambios del principio porque las incrementa algo definitivo, medio del uso sociales, de la línea nuevas los costos de estable y a de culturales y de montaje. generaciones reclutamiento largo plazo. instrumentos tecnológicos desearán y selección. que faciliten el del mundo cargos más trabajo moderno. complejos. humano. Simplificar los La producción Establecer un cargos crea se vuelve tiempo problemas imprevisible Enfatiza en la estándar para porque cada debido a la eficiencia de las ejecutar una generación forma de personas. tarea, este es tiene nuevas comportarse igual al 100% actitudes de las de eficiencia. frente a la personas. autoridad. 11 El trabajo se mide mediante el estudio de tiempos y movimientos para definir el tiempo medio de ejecución denominado tiempo estándar que representa el 100% de eficiencia. Ofrecer planes de incentivo salariar es decir, otorgar premio de producción para los obreros que superen el tiempo estándar, con el fin de lograr la máxima eficiencia posible. Simplificar los cargos crea problemas en el futuro en cuanto al concepto de bienestar social y calidad de vida. La globalización y la era de la información provocaron una migración de los empleos industriales a los empleos en el área de servicios. Las tareas industriales las pueden ejecutar máquinas y equipos sofisticados, las personas desempeñan tareas intelectuales y complejas. Se proyectan condiciones físicas y Lo que es ambientales bueno para la que organización, favorezcan el es bueno para trabajo y el trabajador. proporcionen comodidad al trabajador. 12 Los problemas de supervisión aumentan la distancia entre el trabajador y la gerencia. Modelo humanista de las relaciones humanas Fuente: Pixabay (2016) Este consistió en una reacción humanista contra el mecanicismo predominante en la administración de empresas en el año de 1930, algunos de los cambios propuestos tuvieron que ver con los siguientes aspectos: Modelo humanista Las ciencias sociales. La organización informal. El liderazgo. La persuasión. Las recompensas sociales. Apareció la fatiga psicológica. El comportamiento grupal. El sociograma. La persona humana es un hombre social, motivado por incentivos sociales. Cambio Sustituyeron. Relegó. Sustituyó. Ocupó el lugar. Reemplazaron. En lugar de. Representaba. Sustituyó. Ocupó el lugar de. Se hace énfasis en las personas. 13 Modelo clásico La ingeniería industrial. La organización formal. La jefatura. De las órdenes. A la recompensa salariales. La fatiga fisiológica. El comportamiento individual. Al organigrama. El hombre económico, motivado por recompensas salariales. Hace énfasis en las tareas y en la estructura. Este enfoque logró armonizar la administración con el espíritu democrático característico de los estadounidenses, con el modelo humanista del diseño de cargos, se inician los primeros estudios sobre liderazgo, motivación, comunicaciones y demás aspectos relacionados con las personas. Modelo situacional o contingencial Este es un modelo amplio y complejo, en el cual convergen tres variables: Persona que la ejecutará. Tarea que se va a ejecutar. Estructura de la organización. A diferencia de los modelos vistos hasta el momento, que se fundamentaban en la naturaleza de las personas, en un conjunto de suposiciones implícitas respecto del ambiente, estable y previsible, en que se desempeñan los cargos, vuelven los métodos, procedimientos rutinarios y estandarizados. Por ejemplo, el modelo situacional, no parte de un supuesto del carácter estable, permanente y definitivo de los cargos, al contrario, parte de unas prescripciones dinámicas relacionadas con el diseño situacional de los cargos, basados en el desarrollo personal del empleado y el desarrollo tecnológico de la tarea. Características: Supone la aplicación de la capacidad de autodirección y autocontrol de las personas. 14 Los objetivos son planeados conjuntamente por el ocupante del cargo y el gerente, para que el cargo sea un verdadero factor de motivación. El administrador debe consultar a los subordinados para tratar de satisfacer las necesidades de participación y de reconocimiento, así como crear mecanismos que ayuden a que la contribución de los individuos y mejore el funcionamiento del departamento, dichas necesidades dejan de ser fines y se convierten en medios. Las actividades gerenciales en este enfoque, además de adoptar factores tecnológicos, deben tener en cuenta factores psicológicos que busquen: Elevada satisfacción con el trabajo Desempeño de alta calidad Actividades gerenciales Reducción de las faltas al trabajo y las desvinculaciones espontaneas Elevar la motivación intrinseca del trabajo De lo anterior, se puede inferir que los cargos influyen en las personas en cuanto a su motivación y desempeño, así como en su satisfacción. Este enfoque tiene en cuenta el principio en el cual se obtienen mejores resultados del personal y del trabajo, cuando se conjugan tres estados psicológicos esenciales en las personas que ejecutan las labores: Cree que el trabajo es significativo y tiene valor. 15 Conoce los resultados que obtiene haciendo el trabajo. Se siente responsable por los resultados del trabajo. De acuerdo con investigaciones realizadas acerca de beneficios corporativos y satisfacción personal, se han señalado cinco dimensiones esenciales de un cargo y se comprobaron que cuanto más tuviera un cargo la característica representada por cada una de esas dimensiones, mayor sería el potencial para crear los tres estados psicológicos anteriores. El modelo situacional comparte la idea que cada cargo diseñado debe reunir cinco dimensiones esenciales, que son: Variedad: busca que el cargo no sea monótono ni repetitivo, incluye la intervención de diversas habilidades y conocimientos del ocupante, la utilización de diversos equipos y procedimientos, así como la ejecución de diversas tareas. Son cargos que implican mayores desafíos porque se deben utilizar todas las habilidades y capacidades para realizar el trabajo con éxito. Autonomía: grado de independencia y criterio personal que tiene el empleado para planear y ejecutar el trabajo, de relaciona con el tiempo que dispone el empleado para ser supervisado directamente por el gerente. A mayor autonomía, mayor tiempo que el empleado deja de ser supervisado directamente por el gerente y es mayor la autogestión del trabajo propio. Proporciona libertad de métodos, de programar el trabajo y los intervalos de descanso, desplazamiento físico ilimitado y autosuministro de los insumos de trabajo, sin depender de la gerencia o de otras personas. Significado de la tarea: ¿qué tanto se reconoce el impacto que el cargo produce en otras personas? y ¿Qué tanto contribuye el trabajo al departamento o a la organización como totalidad? Si se aumenta el significado de las tareas ejecutadas, aumenta el papel de la persona en la organización, entender el significado de las tareas requiere una explicación completa del trabajo, sus objetivos, utilidad e importancia, interdependencia con los demás cargos de la organización y en especial, saber a qué cliente interno o externo se destina el trabajo. Identidad con la tarea: cuando el trabajador ejecuta una porción completa o global de su trabajo e identifica con claridad el resultado de sus esfuerzos, el ocupante del cargo se identifica con la tarea, a medida que la ejecute integralmente como producto final de su actividad. 16 Cuando una persona ejecuta un trabajo completo cuyo resultado final es un producto y realización suya, que la hace sentirse dueña del sitio de trabajo o del propio trabajo realizado. Feed-back: es la información de retorno que recibe una persona que está trabajando, la cual le indica cómo está desempeñando su tarea. Es la información de retorno que recibe una persona que está trabajando, la cual le indica cómo está desempeñando su tarea. Dicha información surge del resultado de su trabajo y le permite al trabajador obtener una autoevaluación continúa y directa de su desempeño, sin necesidad que el superior lo evalúe con periodicidad. Una adecuada retroalimentación ocurre cuando el empleado tiene conocimiento de los resultados de su propio trabajo o cuando su producción por horas diarias puede verse o palparse. Las cinco dimensiones descritas anteriormente, crean condiciones para que el empleado encuentre satisfacción intrínseca en el cumplimiento de la tarea que realiza, de esta manera los factores motivacionales o de satisfacción, influyen profundamente en el cargo. En otras palabras, al tener en cuenta las cinco dimensiones esenciales en el diseño de un cargo, se garantiza que la persona: Utilice simultáneamente sus habilidades y competencias personales en la ejecución de tareas. Sea autónoma, independiente y tenga la autodirección en la ejecución de sus tareas. Le encuentre significado, sentido y una razón de ser a su trabajo, a través del cargo que ocupa. Se sienta responsable por el éxito o el fracaso de las tareas llevadas a cabo con sus propios esfuerzos. Descubra y evalúe su propio desempeño, mientras realiza el trabajo sin intervención de terceros o de su jefe. En conclusión, este nuevo enfoque se considera adecuado en tanto que prevé cambios, es adaptativo a nuevos problemas y objetivos, en especial cuando el ambiente es dinámico y cambiante. 17 Las cinco dimensiones esenciales afectan la calidad de los cargos produciendo... Satisfacción personal e involucramiento humano y generando... Mayor productividad 3. Planeación estratégica de los recursos humanos El concepto de estrategia determina el comportamiento de la organización en un ambiente competitivo, cambiante y dinámico, esta depende de la misión organizacional, por la visión y por los objetivos de la organización, el único integrante con la capacidad de racionar es el elemento humano, que es cabeza y sistema nervioso de la organización. La misión La misión que representa la razón de existencia de la empresa, es la finalidad o motivo que condujo a la creación de la organización. Misión ¿Quiénes somos? ¿Por qué lo hacemos? Objetivos esenciales del negocio. 18 La visión Las organizaciones asumen la visión como el proyecto que le gustaría materializar dentro de cierto plazo y el camino que pretende seguir para llegar allá. Quiénes seremos. Cómo lo lograremos. Proyectos a un plazo determinado de tiempo. Objetivos organizacionales Objetivo es el resultado deseado que se pretende alcanzar en determinado período, los objetivos deben satisfacer simultáneamente seis criterios: 1. Estar focalizado en un resultado que debe alcanzarse y no en una actividad. 2. Ser coherente, estar ligado a otros objetivos y demás metas de la organización. 3. Ser específico, estar circunscrito y bien definido. 4. Ser medible, cuantitativo y tangible. 5. Relacionarse con determinado período de tiempo como día, semana, mes, año o quinquenio. 19 6. Ser alcanzable, se perfectamente posible. Existen tres tipos perfeccionamiento. de objetivos, los rutinarios, los innovadores y los de Objetivos rutinarios: sirven como modelos de desempeño diario. Objetivos innovadores: incorporan o agregan algo nuevo a la organización. Objetivos de perfeccionamiento: sirven para apalancar los actuales resultados de la organización, con el fin de mejorar e incrementar lo que ya existe. De acuerdo con Chiavenato (2000), la definición de los objetivos globales de la organización, conduce a la formulación de la estrategia organizacional o corporativa. La estrategia parte de los objetivos estratégicos de la misión y la visión que se pretenden llevar a cabo y está orientada por dos tipos de análisis. Por un lado, el análisis ambiental para verificar y analizar las oportunidades que deben aprovecharse y las amenazas que deben neutralizarse o evitarse, se trata de una exploración ambiental para averiguar qué hay en el entorno, además está el análisis organizacional, para verificar, analizar las fortalezas y debilidades de la empresa. Se trata entonces de un inventario de habilidades y capacidades de la organización, que requieren aplicarse a plenitud, y de sus puntos neurálgicos, que deben corregirse o mejorarse, de un inventario interno, para saber cuál es la vocación de la empresa y en qué puede tener más éxito. La estrategia corporativa Se refiere al comportamiento global e integrado de la empresa, en relación con el ambiente que la circunda. Está definida por el nivel institucional de la organización, casi siempre a través de amplia participación de los demás niveles y de la negociación en cuanto a los intereses y objetivos implicados. 20 Está proyectada a largo plazo y define el futuro y el destino de la organización, en este sentido atiende la misión, focaliza la visión organizacional y hace énfasis en los objetivos organizacionales a largo plazo. Incluye la empresa como la totalidad, para obtener efectos sinérgicos, esto significa que la estrategia es un conjunto de esfuerzos convergentes, coordinados e integrados para conseguir resultados apalancados. Es un mecanismo de aprendizaje organizacional a través del cual la empresa aprende con la retroalimentación obtenida de los errores y aciertos en sus decisiones y acciones globales. Obviamente, no es la organización la que aprende, sino las personas que participan en ella y que utilizan el bagaje de conocimientos. El enfoque motivacional desarrolla un método que tiene que ver con seis conceptos implementadores a través del enriquecimiento de los cargos y de las recompensas individuales y grupales. Tareas combinadas Variedad, identidad y significado de la tarea. Juntar varias tareas en una sola, aumenta la diversidad del trabajo y la identidad con la tarea. Es reunir varias de ellas en módulos mayores de trabajos integrados. Formación de unidades naturales de trabajo Consiste en identificar diversas tareas que deben ejecutarse, agruparlas en módulos significativos y asignarlas a una persona. 21 Una unidad natural de trabajo reúne ciertas partes especializadas de un proceso, lo que permite lograr una noción integral del trabajo, esto aumenta el sentimiento de pertenencia, destaca la identidad con la tarea y el significado de la misma. Relaciones directas con el cliente o usuario Establecer comunicaciones directas entre el ocupante del cargo y los diversos usuarios internos o clientes externos del servicio, así como son sus proveedores. La relación directa mejora el trabajo pues proporciona retroalimentación, aumenta la variedad porque el ocupante del cargo se entera de modo directo de las dudas y problemas para solucionarlos. El potencial de tales relaciones con el cliente, aumenta la diversidad de operaciones y la autonomía, lo cual proporciona otra fuente de retroalimentación. Responsabilidad o enriquecimiento vertical Consiste en enriquecer un cargo adicionándole tareas más elevadas o actividades gerenciales. Convierte al empleado en una especie de gerente. El empleado cuyo cargo se enriquece verticalmente, recibe más autoridad, responsabilidad y criterio para planear, organizar y controlar su propio trabajo. Aumenta la autonomía. Se establecen objetivos y esto puede estimular la motivación y el desempeño. Canales de retroalimentación Asignar una tarea que permita obtener información acerca de cómo realiza el empleado su trabajo, en lugar de depender de la gerencia o de terceros. Casi siempre el propio ocupante del cargo controla su propio desempeño, creando una tarea total y completa de la que pueda conocer sus resultados, esto incrementa el conocimiento de los resultados de las actividades del trabajo. 22 La retroalimentación obtenida directamente del cargo gracias a la apertura de canales, es más aceptable porque se da entre los usuarios y los proveedores, no hay más intermediarios. Grupos autónomos Varios trabajos individuales, pueden transferirse a grupos interactivos o equipos de trabajo. La dinámica interna de los grupos proporciona mayor satisfacción, pues el grupo influye en el comportamiento individual y ayuda a encontrar soluciones de trabajo más eficaces que las individuales. Se asigna una tarea completa y se concede una buena cantidad de autonomía en la toma de decisiones, las recompensas deben basarse en el desempeño grupal y no individual. Las personas deben rotar en la ejecución de las tareas comprendidas en la tarea principal, lo cual proporciona entrenamiento, visión global, variedad a la tarea e identificación con esta. Equipos de trabajo Consiste en la creación de equipos de trabajo autónomos o autogestionarios, conformados por personas cuyas tareas se rediseñan para crear alto grado de interdependencia. A estos equipos se les confiere autoridad para tomar decisiones relacionadas con el trabajo que deben realizar. Son características de los equipos de trabajo: La participación. La responsabilidad. La claridad. La interacción. La flexibilidad. La focalización. La creatividad. 23 La rapidez. Cada miembro debe poseer habilidades para desempeñar varias tareas, responder por los resultados, metas alcanzadas y decidir la distribución del trabajo entre sí, la programación del trabajo, entrenarse en sí mismo, evaluar la contribución individual y ser responsable de la calidad del trabajo grupal y del mejoramiento continuo. 4. Análisis de cargos Esta es la información requerida para el análisis de los cargos: Actividades de trabajo Actividades orientadas hacia los trabajadores • Registro de actividades. • Procedimientos usados y responsabilidad personal. • Comportamiento humano como acciones física y comunicación en el trabajo. • Exigencias personales del puesto, como consumo de energía. • Conocimientos manejados o aplicados. Tangibles e • Materiales procesados. intangibles fabricados o servicios relacionados con • Productos prestados. el puesto Desempeño laboral Contenido del puesto • Análisis de errores. • Estándares laborales. • Mediciones de trabajo, como el tiempo para desarrollar una tarea asignada. • • • • Programa de trabajo. Incentivos. Condiciones laborales físicas. Contextos organizacionales y sociales. 24 Métodos de descripción y análisis de cargos De acuerdo con Chiavenato (2000), el analista de cargos se encarga de describir y analizar cargos a través de los siguientes métodos: 1 Observación directa 4 Combinación de métodos Se aconseja que el método se aplique en combinación. 2 Cuestionario 3 Entrevistas Observación directa Es uno de los métodos tradicionales y eficientes, el análisis de cargos se efectúa observando a su ocupante de manera directa y dinámica, en pleno ejercicio de sus funciones, mientras el analista de cargos anota datos claves de su observación en la hoja de análisis. Algunos cargos rutinarios, operaciones y manuales, permiten la observación directa, pues el volumen de contenido manual puede verificarse con facilidad mediante la observación. Generalmente la observación es complementada con la entrevista y análisis con el ocupante del cargo o el supervisor. Características: El analista de cargos recolecta los datos acerca de un cargo, mediante la observación de las actividades que realiza el ocupante. 25 La participación del analista de cargos en la recolección de la información, es activa, la del ocupante es pasiva. Ventajas: Veracidad de los datos obtenidos, debido a que se originan en una sola fuente, el analista de cargos, y al hecho de que esta sea ajena a los intereses de quien ejecuta el trabajo. No requiere que el ocupante del cargo deje de realizar sus labores. Método ideal para aplicarlo en cargos sencillos y repetitivos. Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la fórmula básica del análisis de cargos, ¿qué hace? ¿Cómo lo hace? y ¿Por qué lo hace? Desventajas: Costo elevado porque el analista de cargos requiere invertir bastante tiempo para que el método sea completo. La simple observación sin el contacto directo y verbal con el ocupante del cargo, no permite obtener datos importantes para el análisis. No se recomienda aplicarlo en cargos que no sean sencillos ni repetitivos. (Chiavenato, 2000) Cuestionario Para realizar el análisis, se solicita al personal, aquellos que ejercen el cargo que será analizado, para que diligencien un cuestionario de análisis de cargos y registren todas las indicaciones posibles acerca del cargo, su contenido y sus características. 26 Cuando se trata de cargos semejantes es más rápido y económico elaborar un cuestionario que distribuya a todos los ocupantes de esos roles. Características: La recolección de datos sobre un cargo, se efectúa mediante un cuestionario de análisis del cargo que llena el ocupante o su supervisor. La participación del analista de cargos en la recolección de datos es pasiva porque recibe el cuestionario; la del ocupante es activa y llena el cuestionario. Ventajas: Los ocupantes del cargo y sus jefes directos pueden llenar el cuestionario conjunta o secuencialmente, de esta manera se proporciona una visión más amplia de su contenido y de sus características, además porque participan varias instancias jerárquicas. Este método es el más económico para el análisis de cargos. Es el método que más personas abarca, pues el cuestionario puede ser distribuido a todos los ocupantes de cargos y devuelto con relativa rapidez, tan pronto como lo hayan respondido, esto no ocurre con los demás métodos. Es el método ideal para analizar cargos de alto nivel, sin afectar el tiempo ni las actividades de los ejecutivos. Desventajas: No se recomienda su aplicación en cargos de bajo nivel, en los cuales el ocupante tiene dificultad para interpretarlo y responderlo por escrito. Exige que se planee y se elabore con cuidado. Tiende a ser superficial o distorsionado en lo referente a la calidad de las respuestas escritas. La entrevista Es el enfoque más flexible y productivo que el analista hace al ocupante del cargo, si está bien estructurada puede obtenerse información acerca de todos 27 los aspectos del cargo. La entrevista garantiza la interacción frente a frente entre el analista y el empleado, se basa en el contacto directo y en los mecanismos de colaboración y participación, se recolectan elementos relacionados con el cargo que se pretende analizar, mediante un acercamiento directo y verbal con el ocupante o su jefe directo, además, puede realizarse con uno de ellos, con ambos, juntos o separados. Características: La recolección de datos se lleva a cabo mediante una entrevista del analista con el ocupante del cargo, en la que se hacen preguntas y se dan las respuestas verbales. La participación del analista y del ocupante del cargo es activa. Ventajas: Los datos relativos a un cargo se obtienen de quienes lo conocen mejor. Hay posibilidad de analizar y aclarar todas las dudas. Este método es el de mejor calidad y el que proporciona mayor rendimiento en el análisis, debido a la manera racional de reunir los datos. Puede aplicarse a cualquier tipo de nivel de cargo. Desventajas: Una entrevista mal conducida puede llevar a que el personal reaccione de modo negativo, no la comprenda, ni acepte sus objetivos. 28 Puede generar confusión entre opiniones y hechos. Se pierde demasiado tiempo, si el analista de cargos no se prepara bien para realizarla. Costo operativo elevado, pues exige analistas expertos y parálisis del trabajo en el ocupante del cargo. (Chiavenato, 2000) Métodos mixtos Es la combinación ecléctica de dos o más métodos de análisis, de esta manera se contrarrestan ventajas y desventajas individuales de los métodos anteriores. Para obtener mayor provecho de las ventajas, se recomienda utilizar más de un método, así: Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del cargo, primero el ocupante responde el cuestionario y después presenta una entrevista rápida, así el cuestionario se tendrá como referencia. Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior para profundizar y aclarar los datos obtenidos. Cuestionario y entrevista, ambos con el superior. Observación directa con el ocupante del cargo y entrevista con el superior. Cuestionario y observación directa, ambos con el ocupante del cargo. Cuestionario con el superior y observación directa con el ocupante, del cargo, entre otros. Etapas del análisis de datos Planeación Determinación de los Elección de método Dimensionamiento cargos que deben o los métodos de de los factores de describirse. análisis que van a especificaciones. 29 aplicarse. Elaboración organigrama cargos y cronograma trabajo. de Grabación de los de Selección de los factores de de factores de especificaciones. de especificaciones basados en los criterios de universalidad y discriminación. Preparación Reclutamiento, Disposición del selección y los ambiente, informes entrenamientos de a la dirección, a la cargos que conforman gerencia, a la el equipo de trabajo. supervisión y a todo el personal incluido Preparación del en el programa de material de trabajo, análisis de cargos. como formularios, folletos, materiales, entre otros. Recolección previa de datos: nombre de los ocupantes de los cargos que se analizarán, elaboración de una relación de los equipos, herramientas, materiales, formularios utilizados por los ocupantes de los cargos. Ejecución Redacción Redacción definitiva provisional del del análisis del cargo. análisis, hecha por el analista de Presentación de la Recolección previa de cargos. redacción definitiva del datos sobre los cargos análisis del cargo para mediante los métodos Presentación de la aprobación al de análisis elegidos. redacción respectivo comité. provisional del Selección de los datos análisis al obtenidos. supervisor inmediato para ser rectificada o corregida. 30 Aplicación de los resultados de un análisis de cargos Reclutamiento de personal. Definición de programas de capacitación. Planeación de la fuerza de trabajo. Evaluación de cargos. Proyecto de equipo y métodos de trabajo. Es importante resaltar, que casi todas las actividades de recursos humanos se basan en la información que proporciona el análisis de cargos. Objetivos del análisis de cargos De acuerdo con Chiavenato (2000), el análisis de los cargos puede realizar los siguientes aportes: Ayudar a la elaboración de anuncios, demarcación del mercado de mano de obra donde debe reclutarse, como base para el reclutamiento de personal. Determinar el perfil del ocupante del cargo y así se aplicarán las pruebas como base para la selección del personal. Suministrar el material necesario según el contenido de los programas de capacitación, como base para la capacitación del personal. Determinar las escalas salariales mediante la evaluación y clasificación de cargos, según la posición de los cargos en la empresa y el nivel de los salarios en el mercado de trabajo, como base para la administración de salarios. Estimular la motivación del personal para facilitar la evaluación del desempeño y el mérito funcional. Servir de guía del supervisor en el trabajo con sus subordinados y guía del empleado para el desempeño de sus funciones. Suministrar a la sección de higiene y seguridad industrial los datos relacionados para minimizar la insalubridad y peligrosidad de ciertos rasgos. 31 5. Evaluación del desempeño La evaluación de desempeño es la herramienta de gestión más útil que permite evaluar de qué manera las competencias de los colaboradores aportan al logro de los objetivos de la empresa. ¿Para qué evaluar el desempeño? El propósito de implementar la evaluación de desempeño es lograr un mayor rendimiento en los colaboradores, que se vea reflejado en los resultados de la empresa y en la propia satisfacción profesional de cada colaborador. Además, permite ver el rendimiento progresivo y la relación de los objetivos de la empresa, con los objetivos personales de los colaboradores. Determina las responsabilidades y prioridades de cada colaborador. Mejora el rendimiento individual de sus trabajadores y la productividad de su empresa. Proporciona una opinión constructiva sobre lo que se hace bien (reconocimiento) y lo que es mejorable o para aprender. Fomenta la comunicación cara a cara entre sus colaboradores y sus jefes directos. Pasos para diseñar e implementar un programa de evaluación del desempeño Se recomienda que se realicen al menos una vez al año, lo cual no limita la posibilidad de tener reuniones de seguimiento trimestrales o semestrales, con la finalidad de realizar ajustes y/o correcciones de manera oportuna. Definir objetivos medibles: debe llevarse a cabo una reunión personal entre el jefe y cada colaborador directamente bajo su cargo, para establecer claramente los objetivos 32 individuales que debe cumplir el trabajador en su puesto de trabajo, para el período iniciado en el que se realizará la evaluación del desempeño. En este primer paso, deben establecerse los indicadores o ratios a utilizar, así como la forma de calcularlos, estos objetivos deben estar alineados con la estrategia de la empresa y deben ser específicos, medibles y alcanzables, por el trabajador durante el proceso de evaluación del desempeño. Identificación de conductas y comportamientos esperados: debido a la naturaleza algo subjetiva de la observación y calificación de conductas, debe establecerse y describirse con cada competencia y/o comportamiento, como ejemplo, se muestra la definición de una competencia para orientación al cliente interno y un detalle de las conductas asociadas a la misma. Competencia: orientación al cliente interno. Demostrar sensibilidad por las necesidades de las diferentes áreas y de la propia área de trabajo, que pueden requerir en el presente o en el futuro, se trata de una actitud permanente de tomar en cuenta las necesidades de los demás y estar comprometidos con la calidad, esforzándose por una mejora continua. Indicadores conductuales: o Se muestra proactivo para atender con rapidez las dudas de sus compañeros de trabajo y su trato es muy cortés. o Muestra inquietud por conocer con exactitud el punto de vista y las necesidades de los demás. o Se anticipa a ellas aportando soluciones a sus consultas. o Demuestra interés en atender a los miembros de la organización con rapidez. o Comparte opiniones con otros para mejorar sus trabajos. o Observa continuamente su entorno para mejorar su trabajo. Seguimiento: los responsables de equipo como supervisores, jefes, entre otros, deben realizar un seguimiento permanente al trabajo del colaborador, con la finalidad de generar retroalimentación constructiva y constante sobre su desempeño. 33 Es importante que se establezca un calendario tentativo, bien sea mensual, trimestral, entre otro, para revisar formalmente el desempeño del trabajador, lo esencial de esta fase es el acompañamiento, es decir el respaldo y seguimiento que los jefes dan a sus colaboradores durante el año para asegurar que los objetivos sean alcanzados. Evaluación: el objetivo de esta fase no es simplemente juzgar el propio desempeño, sino revisar lo que se ha hecho bien, así como aquello que se puede mejorar , para construir una base de datos del éxito y las oportunidades de mejora, de manera tal que los colaboradores puedan ser mucho más el año siguiente. Reconocimiento: esta fase es la que deben tomar en cuenta los jefes para engranar los resultados de desempeño a los incrementos salariales o bonos, o a las premiaciones públicas, entre otros mecanismos de reconocimiento, es necesario el reconocimiento de manera tangible o intangible para que se refuerce de manera positiva el buen desempeño de sus colaboradores. Además, es conveniente establecer un puntaje o calificación mínima que debe alcanzar el trabajador, para lograr el reconocimiento que ha establecido para aquellos que cumplen sus objetivos, esta calificación mínima, así como la forma de calcularla, debe ser claramente conocida por todos sus colaboradores. Consideraciones finales: los objetivos deben ser medibles y fáciles de comprender por todos sus trabajadores, también deben ser demandantes pero alcanzables, para evitar falta de motivación. Además, no se debe esperar el fin del período de evaluación para revisar el desempeño de los trabajadores, se deben promover las revisiones periódicas, cada uno o dos meses, para que el trabajador sepa qué está haciendo bien, para que lo siga haciendo, y qué está haciendo mal, para que lo corrija. Los premios elegidos deben ser atractivos para el trabajador y relacionados con sus necesidades y requerimientos, no con los de quien diseña el programa, sumado a ello, el programa de evaluación del desempeño debe ser conocido y entendido por todo el personal, especialmente por aquellos colaboradores que dirigen y/o lideran equipos de trabajo, como los supervisores, los jefes, entre otros. (Villacis, s.f.) 34 6. Entrenamiento de personal Generalmente dentro de las actividades más importantes a incluir en los planes de mejoramiento en el marco de la gestión del talento humano en una organización, se encuentra la relacionada con el entrenamiento de personal, también llamado entrenamiento en grupo. De acuerdo con Leigh (1992), el entrenamiento en grupo es: “Alguna adquisición de conocimientos, habilidades o comportamiento que incluya a más de dos personas”, consiste entonces en un proceso continuo, en el cual su primera etapa es la identificación de aquello que se requiere. El entrenamiento se debe considerar como una herramienta de la gerencia que si se utiliza en circunstancias correctas, puede contribuir considerablemente a la rentabilidad de la compañía. Estas son las cuatro etapas en un proceso de entrenamiento: Entrenamiento del personal 1. Identificación del problema. 2. Búsqueda de una solución a partir del entrenamiento. 3. Aplicación del entrenamiento. 4. Fijación de objetivos del entrenamiento. La identificación del problema es la parte más difícil de aceptar en una organización, pues las causas del problema pueden ser diferentes, pero generalmente tienen un efecto final que puede estar dentro de las siguientes categorías: 35 Deterioro de calidad Incremento de costos para ofrecer los bienes y servicios de la compañía Reducción de calidad Rendimiento pobre en el trabajo (deficiencia) Detrás de los problemas de rendimiento o de desempeño en una organización, se encuentran seres humanos que requieren ser entrenados, capacitados y formados. A continuación se muestran los problemas más comunes y la solución que se tiende a aplicar: Falta de habilidad: se debe ejercitar convenientemente las habilidades. Conocimientos insuficientes: se debe ejercitar para ampliar la comprensión. Falta de motivación: el entrenamiento podría despertar nuevo entusiasmo. Problemas de actitud: el entrenamiento puede demostrar compromiso de la gerencia. Sin embargo, de acuerdo con Leigh (1992), entrenar por entrenar no siempre es la mejor propuesta para solucionar un problema de deficiencia en el desempeño o en el trabajo, ya que existe una necesidad de entrenamiento cuando los conocimientos o destrezas que necesita un empleado para realizar una tarea, están por debajo del nivel de competencia requerido. 36 Ahora bien, la anterior situación no necesariamente puede ser resuelta mediante acciones de entrenamiento, pues si se trata de habilidades requeridas, una alternativa podría ser seleccionar empleados que ya las tengan. En todo caso, es necesario que el jefe o director de talento humano de la organización considere el componente humano, involucrado en cuanto a la capacidad y dedicación para beneficiarse del entrenamiento contemplado. Además, se debe tener claro que una actividad de entrenamiento de personal busca orientar, ya que fijando objetivos indica lo que se debe alcanzar realizando la formación. Así mismo la formación mejorará el nivel de rendimiento, destacando niveles que implican avance, por último, ella da consistencia porque quienes asisten al entrenamiento aportarán de manera coherente a su sección, departamento u organización. Según Castanyer (1999), el área de recursos humanos en una organización es el organismo encargado de pensar el entrenamiento, la capacitación o formación necesaria a los empleados, proporcionando técnicas para lograr eficazmente aquellas acciones y además, la política de formación de una empresa debe ser consecuente con los objetivos de la organización y con su filosofía corporativa. Propósitos de un área de recursos humanos en una organización Obtener apoyo activo de la alta dirección, en términos de asignación de recursos al planear el presupuesto general. Identificar las necesidades de formación y establecer prioridades, siempre que sea con fines de mejoramiento, actualización y asignando importancia a aquellas acciones a emprender pues no todas son requeridas inmediatamente. Establecer los objetivos de formación, determinan concretamente la actuación que se desea del personal a formar, el enfoque a adoptar, los medios, métodos, material a utilizar y los criterios para la evaluación de las acciones emprendidas. Determinar los medios a utilizar, pueden ser locales, materiales o personas que se requieran para llevar a cabo los objetivos de la 37 formación. Elegir los métodos de formación adecuados, sobre todo hace referencia a la didáctica y a las diferentes formas de transmitir el conocimiento propio de la formación, medios audiovisuales, informática, telecomunicaciones, entre otros. Motivación de personal, la selección del personal a formar será realizada de tal manera que produzca motivación a quien será formado, ya que de manera implícita la asignación de una formación puede ser una crítica a la actuación. Se pueden usar plazos en la instrucción, necesariamente posibilidades de aplicar la formación, realizar la formación en el departamento en que las acciones respondan a las necesidades reales y actuales de la empresa. Evaluación de los resultados de formación con respecto al apoyo activo de la alta dirección, se recomienda presentar un balance económico favorable, en que los beneficios compensen los costes en que se han incurrido. Por otra parte, la evaluación se centrará en los cambios positivos en la actuación del personal formado más que en los resultados de exámenes y/o evaluaciones finales. Sistemas de capacitación en las organizaciones En primer lugar, el jefe directo es el responsable de la capacitación, que a su vez puede presentarse de diferentes maneras: Capacitación en aulas: o Se imparte en un centro establecido con unos instructores especializados. o Conocida también como capacitación residencial, colectiva o grupal, es más práctica. Capacitación en el trabajo: o El jefe o líder es corresponsable del entrenamiento del personal. 38 o El jefe es líder en materia de capacitación y desarrollo. Entrenamiento o capacitación individual: o Intenta proporcionar a una sola persona conocimientos, experiencias y habilidades que son necesarias para desempeñar mejor un puesto. o Lecturas, cursos, entrevistas, visitas y viajes son característicos de este tipo de formación. Capacitación externa: Se requiere ayuda de otras instituciones educativas para responder a las necesidades. Responsabilidad del entrenamiento, formación o capacitación La responsabilidad esencial de la organización al apoyarse en la filosofía, los principios y los valores organizacionales, es promover el conocimiento ya que gracias a esto, se transforma, actualiza y perdura la cultura laboral, productiva y organizacional. Según Siliceo (2012), existen dos tipos de responsabilidades de toda organización: La responsabilidad organizacional Que consiste en ver a la organización como generadora de nuevas formas de visualizar el mundo y en este sentido el recurso humano de esta interviene directamente en la transformación del propio entorno. Lo anterior supone un proceso de modernización, mejoramiento, facilitación del cambio y crecimiento individual, que trae desarrollo a la organización. Algunos indicadores que miden el cumplimiento de la responsabilidad organizacional, son: o El cambio real de conocimientos. o Niveles de actitud personal. o Niveles de apertura al aprendizaje. o Mejoramiento en los niveles de calidad de vida. 39 o Incremento de la productividad. o Mayor integración a la empresa u organización. Como se señaló anteriormente, la capacitación debe planearse, llevarse a cabo y evaluarse a partir de un enfoque cualitativo, asegurando darle respuesta formal y sistemática a las necesidades técnicas, necesidades humanas y administrativas detectadas, con el fin de resolver cuestiones corporativas y estratégicas, no solamente a problemas específicos y de corto plazo. La responsabilidad directiva Cuando una persona asume un cargo que implica supervisión, tradicionalmente ha olvidado su corresponsabilidad en el desarrollo integral del ser humano, concentrándose en la tarea técnica, muchas veces poco eficaz, a cualquier precio y generando altos índices de frustración en los colaboradores. Cuando un directivo toma mayor conciencia de dar atención a su responsabilidad de mejoramiento continuo en lo técnico, humano y administrativo, de manera transversal a la función de su cargo, está siendo responsable directivamente. 40 Referencias Castanyer, F. (1999). La capacitación permanente de la empresa. Bogotá, Colombia: Autor. Chambers, E., Foulon, M., Hanfield, H. y Michels, E. (s.f.). The war for talent. The McKinsey Quarterly. Chiavenato, I. (2000). Administración de recursos humanos. Bogotá, Colombia: McGraw Hill. Chiavenato, I. (s.f.). Gestión del talento humano. Bogotá, Colombia: McGraw Hill. Leigh, D. (1992). Cómo entrenar un grupo de trabajo eficiente. Bogotá, Colombia: Autor. Pixabay. (2015). Animación personas y empresas. Consultado el 04 de octubre de 2016, en https://pixabay.com/ Pixabay. (2016). Teoría humanista. Consultado el 04 de octubre de 2016, en https://pixabay.com/ Siliceo, A. (2012). Capacitación y desarrollo personal. México: Legis. Villacis, C. (s.f.). Talleres de entrenamiento. Querétaro, México: Autor. Control del documento Nombre Cargo Dependencia Fecha Autor Aida Carmenza Torres Vargas Experta Técnica Centro Comercio y Turismo Regional Quindío Julio de 2016 Adaptación Leydi Johana Navarro Ríos Guionista Línea de producción Centro Agroindustrial Regional Quindío Octubre de 2016 41
