goldratt, eliyahu - sindrome del pajar3(2)

LIBROSCONDENSADOS.COM.AR
Condensado del Libro El Síndrome del Pajar (de E. Goldratt) - 1
CONDENSADO “EL SÍNDROME DEL PAJAR” DE ELIYAHU GOLDRATT
En la empresa moderna, su
administración
se
ve
permanentemente
obligada
a
adoptar decisiones. (a optar entre
esto o aquello)
Ahora bien, para tomar estas
decisiones, para elegir entre
varias opciones aquella que
corresponde
a
lo
mas
conveniente, es necesario contar
con
el
conocimiento
de
determinados aspectos de la
realidad;
esta
información,
sienten muy a menudo quienes
administran empresas, no está
disponible, aun cuando en la
enorme mayoría de los casos se
encuentran
inmersos
en
un
océano de datos. HE AQUÍ EL
PROBLEMA DE QUE SE HACE
CARGO EL LIBRO.
De lo brevemente expuesto,
surge claro lo que hemos de
considerar “Información”; y que,
es muy distinto a los que
entenderemos por “Datos”.
En efecto:
información es el
conocimiento
de
aquellos
aspectos de la realidad que son
necesarios, convenientes o útiles
para
adoptar
una
decisión
determinada en un momento
dado.
Dato,
por
el
contrario,
es
cualquier proposición que tienda
a describir la realidad. Toda
información es un Dato, pero no
todo Dato es Información.
¿cuándo
un
dato
será
información?
Cuando
sea
necesario, conveniente o útil para
adoptar la decisión que tenemos
que adoptar en ese momento y
lugar.
Ahora bien:
¿como diseñar un sistema que
permita al decisor, tener a mano
el conocimiento de aquellos
aspectos
de
la
realidad
necesarios, convenientes o útiles
para adoptar una decisión (o para
optar
en
una
situación
determinada,
entre
distintas
opciones, la mas conveniente)?
Veamos a la luz de lo expuesto
que nos puede decir la intuición,
o, cuales son las afirmaciones que
podemos formular de manera
evidente:
En primer lugar, parece estar en
el centro de la escena, LA
DECISIÓN, porque hemos dicho
que
información
es
aquel
conocimiento respecto de los
aspectos de la realidad, que
resultan
necesarios
o
convenientes, para optar entre
distintas opciones, aquella mas
conveniente.
Apreciemos la cuestión a través
del siguiente ejemplo:
Pedro
tiene
un
restaurante
ambulante, debe decidir cada
semana, (o debe optar) si va a
darles a sus clientes torta de
chocolate
o
de
manzana.
Pregunta entonces, ¿cual será la
opción correcta cada una de las
semanas en los distintos sitios?
La intuición nos indica en primer
lugar que… ¡¡ depende !! ¿de
que depende? Depende de cuales
sean los criterios que sostenga
para adoptar la decisión. (aquí
estamos en el campo de lo que
podríamos llamar la “filosofía”
que subyace a la decisión).
Así por ejemplo, la situación sería
francamente
distinta,
si
interrogado Pedro del siguiente
modo: ¿Pedro, porque preferirías
chocolate a manzana o manzana
a
chocolate?
Pedro
nos
contestase: 1) según lo que sea
mas barato; o, 2) según lo que
guste mas a mis clientes.
En el supuesto 1), estaríamos de
una “filosofía” que podríamos
ahora bautizar (exclusivamente a
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nuestros fines) como “filosofía del
menor costo”. En este marco, la
información que necesita Pedro es
conocer
un
aspecto
muy
determinado de la realidad, a
saber, que es mas barato en ese
momento y lugar.
Por el contrario, en el supuesto 2)
estaríamos en otra “filosofía” que
podríamos bautizar como de
“mayor satisfacción”, ya de nada
le valdría a Pedro para optar
adecuadamente, conocer que es
lo mas barato; lo que en el
supuesto 1) era Información, en
este marco es un mero Dato. Por
el contrario, ahora necesitará
conocer otros aspectos de la
realidad.
A esta altura, sin dificultad
podemos concluir diciendo:
•
Es cierto que: según sea una
“filosofía u otra la que se
adopte, serán también muy
distintos los aspectos de la
realidad, cuyo conocimiento
deberé o será conveniente,
tener a mano, para adoptar la
decisión correcta, o si se
prefiere,
para
optar
correctamente.
•
Es cierto que: teniendo ya
definido,
cuales
son
los
aspectos de la realidad que es
significativo
conocer
para
tomar la decisión, estaremos
en optimas condiciones de
diseñar
el
sistema
de
información
para
tomar
decisiones de la especie.
El ejemplo expuesto lo ha sido
para graficar los conceptos de
Datos, Información y “Filosofía
de la Decisión”. Veamos ahora, el
problema algo mas complejo, de
la toma de decisiones en la
empresa moderna.
¿ En la administración de la
empresa moderna, que criterio/s
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debe/n
guiar
decisiones ?
la
toma
de
Ante
esta
pregunta
nuestra
intuición puede decirnos algo:
Debe
optarse
por
aquella
alternativa que mejor satisfaga el
OBJETIVO de la Empresa.
¿y cual es este OBJETIVO?
Tampoco dudaremos al contestar:
el OBJETIVO de la Empresa, es
generar ($$$), la mayor cantidad
posible, en el menor tiempo
posible, ahora y en el futuro. ¿No
hay duda de esto verdad?. A esto
le
llamaremos
en
adelante
Throughput.
¿Entonces?
Entonces, toda decisión que en la
administración de la empresa
moderna se adopte, debería estar
guiada por este criterio: optar
por la alternativa que permita
generar la mayor cantidad de
pesos en el menor tiempo
posible, ahora y en el futuro. A
esto
le
llamaremos
decidir
conforme la FILOSOFÍA DEL
Throughput.
¿En la Empresa Moderna, las
decisiones,
(o
la
toma de
opciones) se efectúa procurando
que la opción elegida sea la mas
adecuada
al
aumento
del
Throughput?
¿
Se
decide
conforme
la
FILOSOFÍA DEL Throughput?
La
respuesta
es
NO.
La
observación
de
los
procedimientos
y
prácticas
vigentes en la administración de
la Empresa Occidental Moderna,
muestra inequívocamente que
las decisiones NO se adoptan en
base criterios permitan orientar la
toma de las opciones que mas
favorezcan
el
aumento
del
Throughput.
También muestra la realidad que
es este un error grave.
¿Grave? ¿Cuánto?
¿Quiere un número?…
Condensado del Libro El Síndrome del Pajar (de E. Goldratt) - 2
Con temor a quedarnos cortos
podemos decir: es un error del
tamaño de miles de millones de
dólares al año.
¿Y como es posible que esto
ocurra?
Este
es
un
asunto
que
atenderemos luego, para no
cortar el hilo del pensamiento que
hasta ahora venimos trayendo
(espero).
¿Retomamos el hilo?
Hemos
dicho
que:
en
la
administración de las empresas,
las decisiones deben hacerse de
manera tal que la opción elegida
sea la mas conveniente al
aumento del Throughput.
También hemos dicho que: para
decidir, es necesario contar con el
conocimiento de determinados
aspectos de la realidad, relevante
a
la
toma
de
la
opción
(INFORMACIÓN).
¿Que aspecto de la realidad tengo
que conocer para saber si el
Throughput
aumentará
o
disminuirá según sea mi opción?
La intuición sugiere que debemos
conocer porque aquí y ahora el
Throughput no es mayor.
¿Por qué el Throughput no es
mayor?…
Centrémonos en esto: partamos
notando
que
en
cualquier
empresa, lo que ocurre desde que
se comienza a producir un bien o
servicio, hasta que se cobra ese
bien o servicio, transcurre un
proceso, un conjunto de acciones
actividades y recursos que se
coordinan y eslabonan para llegar
al fin de la cadena: a cobrar el
bien o servicio vendido, allí es
cuando la compañía ha generado
($$$) o, ha generado Throughput
.
Pongamos por caso el siguiente
esquema muy simplificado, de
una
empresa
que
produce
automóviles:
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Primer Eslabón: la empresa
compra materia prima por valor
de
2.000$
suficientes
para
producir un automóvil por día.
(aun cuando posee capacidad
financiera para comprar por valor
de 8.000).
Segundo
Eslabón:
las
maquinarias y empleados de la
empresa, que pueden producir 3
automóviles por día, procesan la
materia
prima
inyectada
al
sistema, convirtiéndola en un
automóvil.
Tercer Eslabón: un conjunto de
personas y recursos venden un
automóvil por día.
Cuarto Eslabón: se entrega y
cobra un automóvil por día, por
valor de 10.000$.
Expuesta
está
la
“cadena”.
Recordemos la pregunta inicial:
¿por qué el Throughput en el caso
es de 10.000$ por día y no es
MAYOR ?
En esta cadena (como en toda
otra) hay un eslabón mas débil, y
este es el motivo por el que el
Throughput no es mayor.
En
efecto,
está
claro
que
podríamos
producir
hasta 3
automóviles por día… ¿pero esto,
aumentaría el Throughput?
Tan claro como lo anterior es la
respuesta: NO. ¿por qué? Por el
eslabón mas débil de la cadena,
esto es, la capacidad de venta.
De
nada
valdría
que
produjéramos 3 automóviles por
día
cuando
seguiríamos
vendiendo, y consiguientemente
cobrando solo 1.
En el ejemplo, el eslabón mas
débil de la cadena es el tercero,
es lo que impide que el
Throughput sea mayor. A esto
es
lo
que
llamamos
RESTRICCIÓN.
Como es obvio, la Restricción
podría situarse en cualquier
eslabón de la cadena.
Consideremos
la
siguiente
situación: a raíz del diagnóstico
anterior,
se
desarrolla
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acertadamente
una
agresiva
campaña de marketing y ventas,
que eleva de uno a cinco la
cantidad de automóviles por día
que nos solicita el mercado.
Consiguientemente
la
cadena
quedará así:
Primer Eslabón: la empresa
compra materia prima por valor
de
6.000$
suficientes
para
producir 3 automóviles por día.
(aun cuando posee capacidad
financiera para comprar por valor
de 8.000$).
Segundo
Eslabón:
las
maquinarias y empleados de la
empresa, que pueden producir 3
automóviles por día, procesan la
materia
prima
inyectada
al
sistema, convirtiéndola en 3
automóviles.
Tercer Eslabón: un conjunto de
personas
y
recursos
logran
pedidos por 5 automóviles por
día. (se cierran solo 3 ventas
porque no disponemos de mas
unidades)
Cuarto Eslabón: se entregan y
cobran 3 automóviles por día, por
valor de 30.000$.
Sin dificultad se observa, que la
restricción ya no se sitúa en el
tercer eslabón de la cadena,
ahora radica en el segundo, allí
está la causa por la cual el
Throughput no es mayor.
Condensado del Libro El Síndrome del Pajar (de E. Goldratt) - 3
simplificación
muy
extrema,
efectuada
para
favorecer
la
comprensión de lo que se
entiende por RESTRICCIÓN.)
El mercado le dice “te compro del
producto “P” hasta 100 unidades
por semana; y del producto “Q”
hasta 50 unidades por semana.
Consolidado lo anterior, sigamos:
¿cómo
se
acrecentaría
la
restricción?
¿Cuántas unidades de cada uno
de los productos vas a producir,
José?
¡¡¡ Que pregunta, … tantas
unidades de cada uno de los
productos como esté el mercado
dispuesto a adquirir!!! Ni una
menos.
Nuestra amiga la intuición nos
invita a considerar la siguiente
afirmación: solo dos formas hay
de acrecentar la restricción:
1.- administrando mejor cada
unidad de restricción, o;
2.- adquiriendo mas unidades de
restricción.
Dejemos aquí, el desarrollo por
un momento, para efectuar una
recapitulación general:
Hemos dicho que: en una
empresa moderna es necesario
tomar múltiples decisiones.
Hemos dicho que: para adoptar
las
decisiones
correctas,
es
necesario tener a mano el
conocimiento de determinados
aspectos de la realidad.
Hemos dicho que: estos aspectos
sobre los que es necesario o
conveniente conocer para decidir
adecuadamente, dependen de los
criterios que apliquemos para
decidir.
Hemos dicho que: los criterios
serán informados por nuestra
“filosofía administrativa”.
Repasemos nuestro itinerario:
El administrador de la empresa
estaba ante la necesidad de
tomar
una
decisión.
Se
preguntaba:
¿qué opción debo
tomar , “A” o B”?
Se contesto, según aquella que
me
permitirá
aumentar
el
Throughput.
¿o sea? … ¡¡ahora lo se!! …, debo
elegir
aquella
opción
que
permitirá a la empresa el mayor
aumento de la RESTRICCIÓN,
esto hará que aumente el
Throughput.
Hemos dicho que: si lo que nos
importa es decidir aquello que
sea lo mas conveniente para que
aumente el Throughput de la
empresa,
lo
que
debemos
conocer es como afectará la
decisión, en la restricción del
sistema.
Atendamos ahora, para proseguir,
al siguiente experimento “G”
(explicar en nota al pié de lo que
se trata).
José es el gerente de la empresa
X, la cual produce solo dos
productos; el producto “P” y el
producto “Q”.
(Huelga decir que lo hasta aquí
presentado,
constituye
una
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Claro… claro, siempre y cuando
“te de el cuero”. ¿te da el cuero?
Es fácil saberlo, replica José:
Para producir una unidad de
requerimos lo siguiente:
•
10 minutos de trabajo
Alberto
•
30 minutos del trabajo
Benjamín
•
5 minutos del trabajo
Carlos
•
5 minutos del trabajo
Damián.
Para producir una unidad de
requerimos lo siguiente:
•
15 minutos de trabajo
Alberto.
•
15 minutos de trabajo
Benjamín
•
15 minutos de trabajo
Carlos.
•
15 minutos del trabajo
Damián
“Q”
de
de
de
de
“P”
de
de
de
de
Cada uno de los trabajadores de
la empresa, trabajan 8 horas por
día, 5 días a la semana. Esto da
un total de 2.400 minutos de
trabajo de cada uno disponibles.
Consideremos si alcanza para
producir todo lo que pide el
mercado:
Para producir 100 unidades de “P”
y 50 de “Q” necesitamos:
a) 2.000 minutos del trabajo de
Alberto, disponemos de 2.400
minutos, nos alcanza.
b) 3.000 minutos del trabajo de
Benjamín, disponemos solo
de 2.400; NO nos alcanza.
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c)
1.750 minutos del trabajo de
Carlos, disponemos de 2.400,
nos alcanza.
d) Por último 1.750 minutos del
trabajo
de
Damián,
disponemos de 2.400; nos
alcanza.
Está claro que no podemos
producir lo que sería ideal en la
situación; a causa de una
restricción
que
hemos
identificado:
los
minutos
disponibles
del
trabajo
de
Benjamín.
Decidnos José ¿cuantas unidades
de “P” y cuantas de “Q”, es
conveniente producir?
(afortunadamente José es dueño
de una implacable lógica, lo que
nos
promete
una
decisión
acertada)
José se hace cargo del problema,
y en primer lugar pregunta: ¿por
cada unidad de “P” vendida,
cuanto nos deja de ganancia?
Por cada unidad de “P”
quedan 45$ de ganancia.
nos
¿Y por cada unidad de
vendida, cuantos pesos
quedan de ganancia?
“Q”
nos
Por cada unidad de “Q”
quedan 60$ de ganancia.
nos
Prosigue José, está claro que
tenemos un producto que a todas
luces es el mas rentable: cada
vez que vendemos un “Q”
ganamos 60$, versus los 45$ que
ganamos con “P”.
De ello se sigue que, lo mas
conveniente es que produzcamos
todo lo que pide el mercado del
producto “Q” (que es el mas
rentable) y, con lo que nos sobra,
producimos de “P”, la cantidad de
unidades que nos alcance.
¿Muy lógico verdad?
Tan lógico como equivocado…
Sígame, solo para ver si tengo o
no razón:
Es cierto que “Q” en términos
absolutos es mas rentable, tan
Condensado del Libro El Síndrome del Pajar (de E. Goldratt) - 4
cierto como que 60 es mas que
45.
Pero el caso es que, para adoptar
la decisión correcta esto es
irrelevante.
Si lo que buscamos es tomar la
opción que permita a la empresa
ganar mas $$$ por semana, lo
que debemos conocer es cual es
el producto que rinde mas $$$
por cada unidad de restricción
consumida.
¿cuántos pesos nos permite ganar
“P”,
por
cada
unidad
de
restricción consumida?
Es fácil saberlo:
45 ($) dividido por 15 (unidades
de restricción) = 3$ por cada
unidad de restricción.
¿Y cuántos pesos nos permite
ganar “Q”, por cada unidad de
restricción consumida?
60 ($) dividido por 30 (unidades
de restricción) = 2$ por cada
unidad de restricción.
Conforme esto, la mejor forma de
sacarle el jugo a la restricción, y
con ello, adoptar la decisión que
permitirá ganar mas $$$ a la
empresa por semana, es producir
de “P” todo lo que demanda el
mercado, y con lo que resta,
producir lo que alcance en
unidades de “Q”. (justamente la
solución opuesta a la obtenida
mediante la lógica de José).
¿Los números, a quien “le dan la
razón”?
Considerémoslo:
Según
“la lógica de José” lo
conveniente es:
producir 50
unidades de “Q” lo que nos arroja
una ganancia semanal de $3.000;
con los 900 minutos de trabajo de
Benjamín
que
nos
quedan
disponibles, podremos producir
60 unidades de “P” lo que nos
dará una ganancia semanal de
$2.700, todo lo cual da un total
de ganancia a la semana de
$5.700.
Desde la “F del Throughput lo
conveniente es: producir 100
unidades de “P” lo que nos
arrojará una ganancia semanal de
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$4.500; con los 900 minutos del
trabajo de Benjamín que nos
quedarán disponibles, podemos
producir 30 unidades de “Q”,
obtendremos
con
ello
una
ganancia semanal de $1.800,
siendo en este caso $6.300 la
ganancia total obtenible en la
semana.
LOS NÚMEROS OTORGAN RAZÓN
A LA “F DEL Throughput.
¿Consolidamos una
CONCLUSIÓN?
PARA
DECIDIR
(OPTAR)
DE
MANERA MAS ADECUADA A LA
MAYOR GENERACIÓN DE ($$$)
EN EL MENOR TIEMPO POSIBLE,
ES FUNDAMENTAL SABER CON
CUAL DE LAS OPCIONES SE
“SACARÁ MAYOR JUGO” A LA
RESTRICCIÓN.
A ESTO LE
LLAMAREMOS
“EXPLOTAR
LA
RESTRICCIÓN”.
Me esperanza la idea de que lo
hasta aquí expuesto, esté mas o
menos comprendido.
Conviene tener presente que una
cosa es comprender una idea, y
otra (respecto de lo cual suele
haber
una
distancia)
es
comprender la importancia y las
implicancias de la idea.
Veamos como funciona, a través
del ejemplo de la empresa que
hemos imaginado, este simple
criterio que hemos obtenido:
Resulta que hemos contratado
otro Benjamín, contamos ahora
con 4800 horas de trabajo “B”.
Además mercadotecnia nos da
una muy buena noticia:
el
mercado de Japón nos compraría
100 “P”
a
60$ de ganancia
(c/u),
y
50 “Q” a 65 $ de
ganancia (c/u);
a su vez el
mercado
de
la
C.E.E.
nos
compraría 100 “P” a 75 $ de
ganancia(c/u) y 50 “Q” a 60$
de ganancia (c/u).
Supongamos (solo a los fines del
ejemplo,
que
tenemos
una
“imposición patriótica”: abastecer
toda la demanda del mercado
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nacional. Entonces la cuestión
quedará así:
Luego de abastecer el mercado
nacional, con el remanente:
¿producimos “P” o “Q”, vendemos
en Japón o en la C.E.E.?
Condensado del Libro El Síndrome del Pajar (de E. Goldratt) - 5
Con lo cual abastecemos el
Mercado
interno
(“exigencia
patriótica”) y vendemos: 100 “P”
en la C.E.E. + 50 “Q” en Japón.
Esto sería lo ideal, sin dudas.
Nuevamente pensando desde el
esquema dominante, se nos dirá:
¿Por qué?
1.- El producto mas rentable es
“P” en la C.E.E. tan cierto como
que 75 es mayor que 50, 60, y
65.
Porque
ganaríamos
de
esta
forma, el máximo Throughput
posible conforme el estado de
cosas actual.
2.- Ergo, hay que utilizar todo el
remanente en producir “P” para ir
a venderlo a la C.E.E.
¿Podemos
hacer
lo
ideal?
¿tenemos
los
recursos
para
producir 200 “P” y 100 “Q” por
semana?
¿Esta bien?
Si lo que se quiere es adoptar la
decisión
mas
adecuada
al
aumento del Throughput ESTA
MAL, no es la decisión correcta.
¿Cómo procederíamos aplicando
el criterio que hemos obtenido?
Nuestro criterio nos señalaba:
“hay que elegir la opción que
“saque
mayor
jugo
a
la
RESTRICCIÓN” o
“hay que
EXPLOTAR LA RESTRICCIÓN”.
¿Entonces?
Es obvio que si vamos a “sacarle
el jugo” lo previo es: saber cual
es la RESTRICCIÓN!! A esto le
llamaremos: “IDENTIFICAR LA
RESTRICCIÓN”.
¿En el ejemplo,
RESTRICCIÓN?
cual
es
la
Recordemos que lo que estamos
buscando es determinar cual es el
“eslabón mas débil”, o, cual es el
recurso mas escaso. Aquel que
pone un “techo” al Throughput
posible de nuestra empresa,
conforme el estado de cosas
actual.
Bien, sabemos lo que estamos
buscando, ahora lo encontremos.
¿En el ejemplo, que sería lo ideal?
Todo, todo lo que está dispuesto
a comprar el mercado, es decir:
200 “P” + 100 “Q”.
3.500 minutos
del trabajo de
Carlos.
3.500 minutos
del trabajo de
Damián
2.400
2.400
¿Cuánto nos falta de cada uno?
Del cuadro anterior surge muy
claro:
•
Del trabajo de Alberto: Nos
faltan 1.600.
•
Del trabajo de Benjamín: Nos
faltan 1.200
•
Del trabajo de Carlos: Nos
faltan 1.100.
¿Qué es necesario para producir
200 “P” y 100 “Q”? De cuánto
disponemos de cada uno de estos
recursos?
•
Del trabajo de Damián: Nos
faltan 1.100
Recordemos:
¿Cuál es el recurso mas escaso?
Veámoslo:
para producir 1
necesitamos:
10 minutos
Alberto
30 minutos
Benjamín
5 minutos
Carlos.
5 minutos
Damián
para producir 1
necesitamos:
15 minutos
Alberto
15 minutos
Benjamín
15 minutos
Carlos.
15 minutos
Damián
unidad de “Q”,
del trabajo de
del trabajo de
del
trabajo
de
del
trabajo
de
unidad de “P”
del trabajo de
del trabajo de
del trabajo de
del trabajo de
Entonces, para producir 200 “P”
+ 100 “Q”, necesitamos:
Necesitamos
Tenemos
4.000 minutos
del trabajo de
Alberto
6.000 minutos
del trabajo de
Benjamín
A todas
Alberto.
luces:
el
trabajo
Hemos
IDENTIFICADO
LA
RESTRICCIÓN. La RESTRICCIÓN
ES: El trabajo de Alberto.
¿Cuál es la opción que mejor
EXPLOTA LA RESTRICCIÓN?
Es evidente a esta altura la
respuesta: La opción que nos
permita generar mayor cantidad
de ($$$) por cada unidad de
RESTRICCIÓN consumida.
¿Cuántos ($$$) nos permite
generar
UNA
UNIDAD
DE
RESTRICCIÓN, vendiendo: - “Q”
en Japón; - “Q” en la C.E.C.; “P” en Japón; - “P” en la C.E.E
?
“P” en C.E.E.
75/15= 5$
“P” en Japón
60/15= 4$
“Q” en C.E.E.
60/10=6$
“Q” en Japón
65/10=6,5$
2.400
4.800
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Y, dinos Juan, ¿cómo es que van
a contribuir a garantizar esto los
inventarios?
¿Entonces, cual es la opción que
EXPLOTA
MEJOR
LA
RESTRICCIÓN?
Vender
“Q” en Japón, es la
opción que nos permitirá generar
mayor cantidad de ($$$) por
semana, conforme el estado
actual de cosas.
APLIQUEMOS ESTE INCIPIENTE
MÉTODO,
A
DISTINTAS
DECISIONES TÍPICAS DE LA
EMPRESA, PARA AFINAR SU
COMPRENSIÓN Y COMPROBAR SU
POSIBLE APLICACIÓN GENÉRICA
Y UTILIDAD.
Veamos el siguiente caso, que
expondré con la ayuda de un
diálogo imaginado:
(Juan, es jefe de inventario de
nuestra
empresa
nosotros
estamos dialogando con el )
Dinos, Juan: ¿cuál será el nivel
de existencias de los distintos
recursos
que
mantendrás
disponible en los inventarios?
(Juan que piensa desde la
“filosofía
del
Throughput).
Contesta: Según lo que sea mas
adecuado a la generación por la
empresa de mayor cantidad de
($$$) en el menor tiempo, esto
exige
como
mínimo,
lograr
explotar
planamente
la
RESTRICCIÓN.
¿Y que tiene que ver la cantidad
de inventarios con el objetivo,
desde luego muy importante, de
explotar
planamente
la
RESTRICCIÓN?
Juan nos contesta: es fácil verlo,
explotar
plenamente
la
restricción, exige que se cumpla
con el Objetivo fijado por el
PROGRAMA diseñado para que
cada unidad de RESTRICCIÓN
genere la mayor cantidad de
($$$) por unidad de tiempo, esto
es lo que debe contribuir a
garantizar el nivel de inventarios.
Juan nos contesta:
en primer
lugar, conviene tener presente
que la RESTRICCIÓN trabaja
inserta en un proceso o sistema.
Necesita, para trabajar, que otros
recursos del sistema le provean
de determinada cantidad de
elementos. Sin que se le provea
estos “elementos” en la cantidad
requerida, la RESTRICCIÓN no
podrá trabajar, y si esto ocurre
aunque sea un solo minuto,
perderemos de generar ($$$) que
podríamos haber generado (o
dicho de otra manera, no
podremos cumplir con el Objetivo
del PROGRAMA).
Algo mejor lo vemos, pero…
explicánoslo en concreto en
relación a nuestra Empresa:
Juan: con mucho gusto.
Primero recordemos, que nuestra
RESTRICCIÓN ES “A”1.
En segundo lugar recordemos,
que el PROGRAMA de nuestra
empresa, determinó el Objetivo
de Producir 100 “P” y 90 “Q” por
semana (50 para el mercado
interno, y, 40 para Japón).
Este es el objetivo fijado por el
PROGRAMA porque configura la
opción que genera mas ($$$) por
semana a la Compañía.
Ahora bien (nos sigue diciendo
Juan) para que nuestra empresa,
produzca por semana 100 “P” y
90 “Q” (nivel que explota a full la
RESTRICCIÓN), la Sección 1) de
nuestra empresa debe recibir por
semana: 1000 tornillos tipo “a” 300 placas y - 500 caños; la
sección 2) debe recibir por
semana: 2000 clavos y - 100
tensores;
la sección 3) debe
recibir por semana:
3000
resortes y – 300 bisagras.
Esto es lo requerido por semana,
para cumplir el Objetivo que fija
el PROGRAMA2 (producir 100 “P”
y 90 “Q”).
¿Me siguen hasta aquí?
Si Juan, te seguimos, y estamos
de acuerdo con lo expuesto,
continúa.
Bien, tomemos para comenzar los
tornillos tipo “a”; el proveedor
nos hace entregas una vez cada
cuatro
semanas,
entonces,
teniendo
en
cuenta
que
necesitamos 1000 por semana, le
hacemos el pedido de 4000 para
las
cuatro
semanas.
Al
transcurrir estas cuatro semanas,
habremos utilizado los 4000
tornillos, y, cuando estemos
empleando el último, nos tocará
la puerta el proveedor para
dejarnos otros 4000 para las
próximas cuatro semanas. Y así
haremos
con
los
restantes
insumos, de esta manera no se
interrumpirá en ningún momento
el nivel de actividad requerido por
el cumplimiento del PROGRAMA.
Esto estaría bien, siempre y
cuando “Tata Dios” fuera nuestro
socio.
El problema es que Tata Dios
tiene cosas mas importantes que
hacer
que
cuidar
nuestro
Throughput.
Todos sabemos que lo que ocurre
en la realidad dista mucho de ser
el reflejo de esta exactísima
infalibilidad. Por el contrario:
1.- algunos tornillos vendrán
fallados,
2.- otros los perderemos,
3.- otros serán dispuestos a
piezas que no corresponden
estrictamente a 100 “P” + 90
“Q”;
4.- el proveedor no pasará
siempre el día primero a las 10
horas por el contrario, a veces se
demorará 1, 2, 3 días, semanas
(esperemos que no meses).
5.- etc. … etc.
1 + 2 + 3+ 4 + 5 = MURPHY
2
1
“IDENTIFICADA LA RESTRICCIÓN”
Copyright 2002 por Libroscondensados.com.ar
http://www.libroscondensados.com.ar
Diseñado para “Explotar a full la
Restricción.
LIBROSCONDENSADOS.COM.AR
Como
habrán
ya
advertido
ustedes
(prosigue
Juan)
la
cantidad de tornillos tipo “a” que
tengo que acumular disponible en
los inventarios debe ser el
necesario y suficiente
para
permitir que siempre nuestro
sistema cuente con 1000 tornillos
por semana, aun cuando se
demore el proveedor, ocurra un
accidente etc. determinar cuanto
es esto, es lo que denominamos
“medir a Murphy”.
Dejemos aquí este diálogo, para
extraer
algunas
conclusiones
permitidas:
Hemos asistido a otro caso de
decisión en la empresa moderna
en
el
que
funcionó
adecuadamente nuestro criterio
para tomar decisiones.
En efecto, Juan estuvo orientado
por el mismo; primero identificó
la RESTRICCIÓN; luego: orientó
su
atención
a
“EXPLOTAR
PLENAMENTE LA RESTRICCIÓN.
Con esto sumamos una evidencia
a favor de la aplicabilidad y
utilidad general del criterio.
Si lo anterior se confirma, el
sistema de información para
tomar decisiones en la Empresa
Moderna, tendrá que disponer de
procedimientos
e
información
adecuados para:
IDENTIFICAR
LA
RESTRICCIÓN DEL SISTEMA aquí
y ahora.
Poner a disposición un
PROGRAMA, que debe contener:
1) la determinación precisa del
Objetivo que debe lograr la
Empresa, por ser el que
permite generar mas ($$$)
en menos tiempo con nuestra
RESTRICCIÓN actual.
2) la determinación de cual es la
“afluencia” que cada uno de
los recursos del sistema
deben
proveer
a
la
RESTRICCIÓN, para que el
objetivo se cumpla.
3) determinar
cual el la
cantidad de inventario que
será necesario acumular de
cada uno de los recursos que
deben
proveer
a
la
RESTRICCIÓN,
para
Condensado del Libro El Síndrome del Pajar (de E. Goldratt) - 7
PROTEGER de la acción de
Murphy el cumplimiento del
PROGRAMA.
Veamos
en
otro
caso
el
funcionamiento del criterio para
orientar la atención en la toma de
decisiones
en
la
empresa
moderna:
José es ejecutivo de nuestra
compañía
imaginaria,
debe
decidir: ¿los caños tipo “a” que
insumimos en la producción de
nuestros productos, los seguimos
comprando de nuestro proveedor,
o
los
producimos
nosotros
mismos (para lo cual tenemos
capacidad técnica)?
Afortunadamente, José es dueño
de una lógica estricta, pregunta:
¿cuánto nos cuesta comprar los
caños
tipo
“a”
a
nuestro
proveedor? Se le contesta: 800$
¿y producirlo nosotros? 1000$
Entonces dejen estas tontas
ocurrencias, hay que seguir
comprando a nuestro proveedor,
es mas barato. ¿bien?
mercado
Japón).
interno,
40
para
Desde luego nuestro PROGRAMA
se ha diseñado para garantizar
que cada uno de los recursos del
proceso productivo, aporten a la
RESTRICCIÓN, siempre lo que
esta requiere para trabajar a
pleno, sin desperdiciar ni una sola
de las unidades de restricción de
que disponemos. Para esto, el
PROGRAMA establece reservas de
inventario de todos y cada uno de
los recursos afluentes a la
RESTRICCIÓN, para proteger esta
afluencia de la acción de Murphy.
Es
fácil
advertir
que
este
PROGRAMA se ha hecho sobre la
base de que los caños tipo “a” los
compramos del proveedor, no los
producimos nosotros.
¿Qué ocurre si los producimos
nosotros?
Lo seguro es que vamos a tener
que
disponer
de
recursos
productivos para producir los
caños que ahora compramos del
proveedor.
¿Esto
podría
afectar
cumplimiento del PROGRAMA?
No Mal.
Veamos como enfocaría
conforme nuestro criterio.
Primero:
(propondría
identifiquemos
RESTRICCIÓN.
José
José)
nuestra
el
Desde luego, puede afectar.
¿En que medida, y a que costo?
Depende.
Para producir lo ideal, nos faltan:
¿De que depende?
Del
Del
Del
Del
De cuales sean los recursos, y en
que cantidad, los que consumiría
producir los caños tipo “a”. Es
evidente que no es lo mismo que
nos
consuma
del
recurso
RESTRICCIÓN, o que por el
contrario nos consuma recursos
ociosos.
recurso
recurso
recurso
recurso
“A” = 1.600 unidades
“B” = 1.200 unidades
“C” = 100 unidades
“D” = 100 unidades
De lo que surge que nuestra
Restricción es el trabajo de “A”.
Segundo:
enfoquémonos en
EXPLOTAR
PLENAMENTE
LA
RESTRICCIÓN,
para
ello
recordemos que:
Hemos diseñado un PROGRAMA
para EXPLOTAR LA RESTRICCIÓN.
Según el PROGRAMA, el Objetivo
de la empresa es 100 “P” + 90
“Q”
por semana (50 para el
Copyright 2002 por Libroscondensados.com.ar
http://www.libroscondensados.com.ar
Por esto José pregunta: ¿producir
los caños tipo “a” por nuestra
cuenta: ¿cuántas unidades de
“A”, “B”, “C”, y “D” nos consume?
Se le contesta 500 unidades de
“C” + 300 unidades de “D” y
además hay que comprar materia
prima por 300$.
LIBROSCONDENSADOS.COM.AR
José a esta altura de la reflexión
toma una primera conclusión:
producir nosotros los caños tipo
“a” que necesitamos no nos
consume ninguna unidad de
restricción, ni tampoco nos crea
una nueva restricción. Por el
contrario, nos consume de los
recursos “C” y “D” de los que
tenemos capacidad ociosa.
Sigue pensando José: ¿producir
nosotros los caños tipo “a” que
necesitamos, incrementa el valor
de cada una de nuestras unidades
de restricción? ¿en que consiste
en este caso, aprovechar o
explotar mas cada una de las
unidades de restricción?
Partamos notando, que todos los
recursos que no son restricción,
tienen un sobrante en capacidad,
en relación a lo requerido por la
restricción. Así por ejemplo: de
recurso tipo “D” contamos en
nuestra empresa imaginaria de
2.400 unidades por semana, si
cada una de estas 2.400 unidades
trabajaran a full sin interrupción,
generarían lo necesario para
aportar a una producción muy
superior a la fijada por el
PROGRAMA (100 “P” + 90 “Q”).
¿Tendría sentido esto cuando la
restricción marca que la máxima
producción posible, es 100 “P” y
90 “Q”?
Es evidente que no tendría
ningún sentido, aun cuando las
unidades disponibles del recurso:
trabajo de “D” fueran suficientes
para producir mucho mas, solo
debe producir lo necesario para
abastecer
plenamente
garantizando el trabajo a full de
cada una de las unidades de
restricción, todo lo que a este fin
exceda es un desperdicio.
Con apoyo en estas advertencias,
volvamos a plantear la pregunta
de José: ¿en que consiste en este
caso, aprovechar o explotar mas
cada una de las unidades de
restricción?
¿Si logramos que cada una de las
unidades de restricción aproveche
mayor cantidad de unidades de
recursos no restricción (es decir
Condensado del Libro El Síndrome del Pajar (de E. Goldratt) - 8
afluentes de la restricción) esto
significará aprovechar mas cada
una
de
las
unidades
de
restricción; o lo que es lo mismo,
incrementar el valor de cada una
de las unidades de restricción?
Sin dificultad se advierte que la
respuesta es SI. En este caso, en
eso
precisamente
consiste
“EXPLOTAR LA RESTRICCIÓN”.
Cada unidad de restricción será
mas valiosa porque aprovechará
mas valor de recursos afluentes,
que antes quedaban sobrando. (y
que,
conviene
recordarlo,
igualmente debían pagarse!!!).
HE AQUÍ OTRO CASO EN EL QUE
EL PROPUESTO CRITERIO PARA
ENFOCAR Y DECIDIR EN LA
EMPRESA
MODERNA,
HA
FUNCIONADO ADECUADAMENTE.
Ahora volvamos sobre nuestros
pasos para retomar un asunto
que merece mayor desarrollo.
En nuestro precedente recorrido,
hemos tenido oportunidad de
advertir con claridad que, para
tomar decisiones conforme la “F
del T” o, si se prefiere, para optar
de manera tal que se favorezca la
mayor generación de ($$$) en el
menor
tiempo.
Resulta
indispensable, contar con un
PROGRAMA que desde luego
deberá definir el Objetivo de la
empresa que consagra aquí y
ahora, este importante designio.
Asimismo
percibimos
con
evidencia, que el cumplimiento de
este
Objetivo,
exige
el
funcionamiento
del
proceso
productivo
todo,
a
un
determinado ritmo indispensable
para
proveer
al
trabajo
u
operación
plena
de
la
RESTRICCIÓN. Y que, garantizar
esto exige, Proteger la afluencia
de todos los recursos del sistema,
de la acción de MURPHY, lo que
se realiza con Inventarios.
De esto se sigue sin obstáculo,
que el PROGRAMA debe medir a
MURPHY, es decir:
determinar
cuanta
existencia
deberá
reservarse en los Inventarios de
cada uno de los recursos del
sistema.
Copyright 2002 por Libroscondensados.com.ar
http://www.libroscondensados.com.ar
¿Cómo cuantificar a Murphy? o,
¿Cómo medir la magnitud de la
Protección?
Ya hemos dicho que la capacidad
de protección de un recurso
afluente a la restricción, debe ser
la necesaria y suficiente para
garantizar que la restricción
trabaje plenamente.
¿y cuanto es esto?
¿cómo se
mide?
Esto ya lo afrontaremos mas
adelante, por ahora, afilemos
nuestra
comprensión de estas
ideas, mediante un repaso.
¿qué es lo que estamos tratando
de proteger?
Lo repitamos: que cada una de
las
unidades
de
restricción
trabajen a full (o dicho de otro
modo,
que
se
cumpla
el
PROGRAMA para esto diseñado).
También hemos dicho que esto
supone el funcionamiento de una
“maquinaria” que debe hacerlo
armónicamente y a un ritmo
mínimo indispensable, para que
llegue a la “restricción” la
afluencia
necesaria
y
sin
interrupción, solo así lograremos
que esta trabaje a pleno. 3
Ahora bien, este proceso debe
funcionar a un ritmo y con una
armonía mínima para garantizar
que la restricción en ningún
momento “pase hambre”; esta
armonía y ritmo mínimo, es lo
que
estamos
tratando
de
garantizar mediante la “capacidad
de protección” lo que exige
establecer “amortiguadores de
tiempo” para cada uno de los
recursos
afluentes
a
la
restricción.
Un modelo simplificado, nos
ayudará
a
redondear
la
comprensión de esta idea, al
tiempo que, nos servirá para
acceder a las siguientes, aquí va:
3
Podríamos decir que, la producción
puede ser vista como un proceso donde el
producto es el resultado de la sucesión y
coordinación de una diversidad de tareas
y recursos, cada uno aportando lo suyo a la
prosecución del proceso hasta el producto
terminado.
LIBROSCONDENSADOS.COM.AR
Imaginemos
empresa:
que
en
nuestra
-
La restricción (“R”)
debe
producir 100 productos por
día. (Objetivo fijado por el
PROGRAMA)
-
Para hacerlo, debe recibir
recuso afluente (“Q”)
sub/productos por día y
recuso afluente (“M”)
sub/productos por día.
-
A su vez, el recurso afluente
(“Q”) debe recibir de sus
afluentes, el recuso (“S”)
200 sub/productos y del
recuso
(“I”
)
150
sub/productos.
-
del
80
del
40
Por último el recuso (“M”)
debe recibir de su afluente, el
recuso
(“F”)
100
sub/productos.
Es fácil ver que para que la
restricción (“R”) pueda funcionar
a full, debe hacerlo todo el
sistema de recursos afluentes y
afluentes de afluentes, todos
aportando un mínimo por unidad
de tiempo, indispensable para
que llegue a la restricción lo
necesario para que esta trabaje a
full sin interrupción.
Es muy
manifiesto que si alguno de los
recursos afluentes o afluentes de
afluente,
no
proporciona
la
cantidad
de
sub/productos
necesarios para que el siguiente
eslabón de la cadena trabaje al
ritmo requerido por la restricción,
pues, el recurso de restricción no
recibirá lo que debe recibir para
poder trabajar a pleno, y se
habrá perdido Throughput.
A esta altura resulta evidente
que, el conocimiento del proceso
de
producción
que
armónicamente debe darse para
garantizar que las unidades de
restricción trabajen a full, y con
ello que no se desperdicie
Throughput, es un aspecto cuyo
conocimiento es muy significativo
para la administración de la
empresa en el mundo del
Throughput.
Condensado del Libro El Síndrome del Pajar (de E. Goldratt) - 9
Y si el conocimiento de
este
aspecto
de
la
realidad
es
relevante
para
los
que
administran y dirigen la empresa
moderna, entonces, es claro que,
el SISTEMA DE INFORMACIÓN de
la empresa debe proporcionar
conocimiento respecto de cual es
el nivel de funcionamiento y
producción que debe darse en
todos y cada uno de los recursos
que
integran
el
proceso
productivo (afluentes, afluentes
de afluentes -a veces, afluentes /
afluentes /afluentes etc.), para
garantizar el trabajo pleno e
ininterrumpido de la restricción.
garantizarse en nuestra empresa
imaginaria.
¿cómo
lo
garantizamos?
Protegiendo el
cumplimiento
del
programa
contra la acción del Murphy.
¿cómo hacemos esto? Mediante
la
instauración
de
“amortiguadores de tiempo”. ¿en
que
consisten
estos
“amortiguadores”? En inventario
acumulado de cada uno de los
recursos
afluentes
de
la
restricción.
Notemos que decimos: “que debe
darse”,
es
decir
estamos
hablando del PROGRAMA.
Usted como gerente, dispuso que
cada uno de los recursos no
restricción4,
tendrían
una
capacidad
de
protección
equivalente a
un día de
producción requerido por la
restricción (o, lo que es lo mismo,
por
el
cumplimiento
del
Programa).
Consiguientemente,
el
recurso
(“S”)
tiene
un
amortiguador de 200 productos
en el inventario, el recurso (“I”)
150
productos
y
así
sucesivamente.
¿cómo pondríamos el esquema de
nuestra empresa imaginaria en
términos de un PROGRAMA?
•
La sección del recurso “S”
debe
producir
200
sub/productos por día.
•
La sección del recurso “I”
deberá
producir
150
subproductos por día.
•
La sección del recurso “F”
debe producir 100 unidades
del sub/producto.
•
La sección del recurso “Q”
con los 200 sub/productos
proporcionados por el recurso
“S” y los 150 proporcionados
por el recurso “I”,
deberá
producir
80 sub/productos
por día que proporcionará a la
restricción “R”.
•
La sección del recurso “M”
con los 100 sub/productos
proporcionados por el recurso
“F”, debe producir 40 que
proporcionará a la restricción
“R”.
•
La restricción “R” con los 80
sub/productos proporcionados
por
“Q”
y
los
40
proporcionados por “M” debe
producir 100 productos por
día.
He aquí expuesta la estructura
del
PROGRAMA
que
debe
Copyright 2002 por Libroscondensados.com.ar
http://www.libroscondensados.com.ar
Ilustremos estas ideas mediante
una situación imaginaria en
nuestra empresa:
También ha instituido que una
vez cada 7 días las secciones de
cada uno de los
recursos, le
darán los informes acerca de la
marcha del cumplimiento del
Programa.
En ese marco, resulta ser que, el
día lunes, por una falla de una
máquina de la sección del recurso
(“S”) esta solo produjo 100
sub/productos
gastando en
consecuencia 100 unidades de
protección,
el
segundo
día
(martes) ocurrió lo mismo, y el
miércoles (se había consumido
todo el inventario de protección)
solo mandó 100 unidades, esto
es, la mitad de lo que establecía
el Programa.
Es claro que el día miércoles, el
recurso (“Q”) no pudo producir el
100% de lo que le marcaba el
Programa,
por carecer de la
afluencia completa de su afluente
el
recurso
(“S”)
,
en
consecuencia, usó 40 unidades
4
Los recursos: ( “S”) (“I”) (“F”) (“Q”)
y (“M”)
LIBROSCONDENSADOS.COM.AR
de protección, y lo volvió a hacer
el día jueves.
El día viernes, (“Q”) ya había
consumido todas sus unidades de
protección, y solo produjo lo que
le
permitió
la
afluencia
insuficiente de (“S”), esto es, el
50% de lo establecido por el
Programa.
Desde luego la
restricción (“R”) no recibió de su
afluente
(“Q”)
los
80
sub/productos que requería ese
día para trabajar a full, solo
recibió el
50% esto es 40
unidades y pudo producir solo la
mitad de lo que le marcaba el
Programa.
Lo mismo ocurrió el sábado y el
domingo, cuando, (el séptimo
día) recién le llegó a Ud.
el
informe de lo ocurrido.
Es indudable, que de haber
conocido Usted la perturbación en
la sección del recurso (“S”) el día
lunes y no recién el día domingo,
habría podido corregirla mucho
antes, con un muy menor daño
al cumplimiento del Programa (y
con ello a la generación del
Throughput).
¿Cuándo es mas fácil apagar un
incendio, cuando está naciendo, o
cuando ya se ha extendido por
todos lados?
Entonces… entonces será mejor
asegurarse de estar informados
ante la primera chispa.
A esta altura del desarrollo, se
comprenderá con facilidad, que
un
sistema
que
vaya
a
proporcionar
información
significativa para administrar y
tomar decisiones en la empresa
de manera mas conveniente a la
meta de la compañía, esto es,
proteger
y
acrecentar
el
Throughput,
debe contener un
bloque de PROGRAMACIÓN y otro
bloque de CONTROL, que permita
conocer
rápidamente
las
desviaciones del PROGRAMA.
Esta
información
es
muy
importante porque permitirá:
Proteger adecuadamente el
trabajo a pleno de cada una
de
las
unidades
de
Restricción.
Condensado del Libro El Síndrome del Pajar (de E. Goldratt) - 10
Minimizar
la
acción
de
Murphy, atendiendo a las
desviaciones rápidamente.
Por lo anterior, consumir
menor
capacidad
de
protección, y con ello bajar el
costo de la protección.
Desde
luego,
permitirá
conocer las causas en las que
se
originan
las
perturbaciones del proceso
(Murphy).
Y por lo mismo, mejor
combatir
y
minimizar
a
Murphy.
HORA DE HACER UN REPASO
GENERAL DE LO HASTA AQUÍ
PENSADO, RECORDEMOS:
¿Cuál es la meta de la Compañía?
Generar la mayor cantidad de
($$$)
en el menor tiempo,
ahora,
mañana y pasado
mañana.
¿Cómo
genera
Compañía?
($$$)
la
Mediante un proceso que abarca
distintas etapas:
(produce) +
(vende) + (cobra) = generación
de ($$$)
¿si observamos este proceso
mediante el cual
la compañía
genera ($$$), tiene un techo? O
dicho de otra forma: ¿cuánto es
el máximo en generación de
($$$) que puede generar nuestra
compañía?
En primer lugar, es evidente, que
si, tiene un techo.
Este “techo”
está determinado
por el “eslabón mas débil de la
cadena”,
le
llamamos
RESTRICCIÓN.
Bien,
sabemos que nuestro
objetivo es generar la mayor
cantidad de ($$$) en el menor
tiempo,
sabemos también que
nuestra
compañía tiene un
“techo”
dado por el “eslabón”
mas
débil
del
proceso
de
generación
de
($$$).
La
pregunta es:
¿Entonces, cual
es el objetivo
que debe tener una buena
administración?
Copyright 2002 por Libroscondensados.com.ar
http://www.libroscondensados.com.ar
Generar ($$$) hasta el “techo”
permanentemente sin perder un
minuto.
O lo que es lo mismo, que cada
una de las unidades de la
RESTRICCIÓN, trabajen a pleno
ininterrumpidamente.
Consiguientemente, podemos sin
dificultad concluir diciendo: un
objetivo
importante
de
la
administración de la empresa en
el mundo del Throughput, es
lograr que ininterrumpidamente
todas las unidades de restricción
trabajen
a
full.
Lo
que
denominamos: “EXPLOTAR LA
RESTRICCIÓN”.
Por otro lado, hemos observado
nítidamente que, en todo proceso
de generación de ($$$) por la
compañía,
las
unidades
de
restricción
requieren
para
trabajar, de la afluencia de
elementos que le proporcionan
otros recursos “NO restricción”. Y,
para
trabajar
a
pleno
ininterrumpidamente
necesitan
que esta “afluencia” en ningún
momento falte.
De esto resulta con evidencia,
que una de las metas que debe
garantizar la administración, es
que: esta afluencia nunca falte.
¿Cómo
garantizar
que
afluencia nunca falte?
esta
Advertimos
que
resulta
indispensable
diseñar
un
PROGRAMA que establezca el
ritmo y los resultados mínimos
exigidos por unidad de tiempo,
para
garantizar
que
la
RESTRICCIÓN
nunca
“pase
hambre”.
Es decir, un objetivo importante
de la administración es establecer
un PROGRAMA
diseñado para
que LA RESTRICCIÓN trabaje a
full
ininterrumpidamente;
y
garantizar que se cumpla.
¿Para
garantizar
que
este
PROGRAMA se cumplirá y que la
RESTRICCIÓN no pasará hambre,
que es indispensable hacer?
LIBROSCONDENSADOS.COM.AR
Observamos
inequívocamente,
que el PROGRAMA diseñado “en
el papel”, siempre, cuando se lo
lleva a la ejecución, sufre
desviaciones,
nunca
ocurre
infaliblemente lo que debe ocurrir
conforme la planificación (hay
accidentes,
desperfectos,
desinteligencias, incumplimientos,
etc. etc. … esto es: MURPHY).
Si esto es así, y si queremos
garantizar el cumplimiento del
PROGRAMA,
entonces,
será
indispensable
PROTEGER
el
cumplimiento
del
PROGRAMA
contra la acción de MURPHY.
¿Y como proteger el cumplimiento
del PROGRAMA contra la acción
de MURPHY?
Estableciendo algún medio, que
permita, que la RESTRICCIÓN
tenga lo necesario para trabajar a
pleno
sin
interrupción,
aun
cuando
un
accidente,
desperfecto, incumplimiento etc.
impida que uno o varios de los
recursos
que
debe
aportar
(directa o indirectamente) a la
RESTRICCIÓN,
produzca
lo
requerido por esta.
Es muy fácil advertir que esto se
logrará mediante la acumulación
de inventario en cada uno de los
recursos que deben (directa o
indirectamente) aportar a la
RESTRICCIÓN.
A este inventario acumulado en
cada uno de los “recursos no
restricción” para proteger el
cumplimiento del PROGRAMA, los
llamamos, “AMORTIGUADORES”.
¿Entonces?
Entonces, surge claro que otra
responsabilidad importante de la
administración de la empresa es:
establecer
y
determinar
la
magnitud
de
los
AMORTIGUADORES.
Condensado del Libro El Síndrome del Pajar (de E. Goldratt) - 11
También
hemos
intuido
la
importancia
del
control
del
cumplimiento del PROGRAMA,
para corregir las desviaciones
prontamente.
ESTAMOS YA HABILITADOS A
SACAR
ALGUNAS
CONCLUSIONES, AQUÍ VAN:
EL SISTEMA DE INFORMACIÓN
DE
LA
EMPRESA
DEBERÁ
PROPORCIONAR
A
SU
ADMINISTRACIÓN LA RESPUESTA
A LAS SIGUIENTES PREGUNTAS:
¿cuál es
sistema?
la
RESTRICCION
del
TAMBIÉN ALGO HEMOS INTUIDO
CON CLARIDAD RESPECTO DE
CUALES
SON
ALGUNOS
CRITERIOS
QUE
LA
ADMINISTRACIÓN
DE
LA
EMPRESA DEBERÁ APLICAR PARA
TOMAR DECISIONES U OPTAR:
Sr.
“Administración”, dígame:
¿que conviene decidir: por “A” o
por “B”?.
Según y conforme, mi querido
amigo.
¿según y conforme que?
¿cuál es y en que consiste el
PROGRAMA para EXPLOTAR LA
RESTRICCIÓN?
¿Cuál es el estado de la ejecución
del PROGRAMA ahora?
¿cuál
es
la
capacidad
de
producción de cada uno de los
recursos del sistema?
¿cuál
es
la
capacidad
de
protección de cada uno de los
recursos del sistema?
¿cuál es la capacidad ociosa real
de cada uno de los recursos?
¿cuál es la longitud de los
AMORTIGUADORES de cada uno
de los recursos del sistema?
¿por qué esta longitud fijada, es
suficiente?
¿por qué no es excesiva?
¿cuánto es
protección?
el
costo
de
la
¿cuáles son las perturbaciones
normales en el cumplimiento del
PROGRAMA?
¿cuáles son sus causas?
¿Cómo debe ser esta magnitud?
Ni muy, muy, ni tan, tan.
como
se
enterará
la
administración de la empresa, y,
cuanto tiempo transcurrirá? ¿por
qué es oportuno?
¿ocurrida una perturbación en el
cumplimiento del PROGRAMA,
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Según y conforme sean, en el
caso, las respuestas a las
siguientes preguntas:
¿Si optamos por “A” cuanto vale
en pesos el trabajo de una unidad
de restricción? ¿y si optamos por
“B” cuanto?
¿en base a lo anterior como
explotamos mejor la restricción,
con la opción “A” o con la opción
“B”?
Con
estas
dos
preguntas
contestadas tendremos ya una
provisional
inclinación
a
decidirnos por la opción que:
EXPLOTE
MEJOR
LA
RESTRICCIÓN.
¿si
adoptamos
“A”
cuanta
capacidad de protección y de
cuales recursos se consumirán?
¿Y si adoptamos “B”?
¿si es que se consume capacidad
de protección, cuanto cuesta
reponer
la
capacidad
de
protección? (en un caso y otro
caso)
¿cómo se afectará el diseño del
PROGRAMA, y cuanto cuesta? (en
ambos casos)
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Condensado del Libro El Síndrome del Pajar (de E. Goldratt) - 12
SEGUNDA PARTE
VEAMOS
DONDE
ESTAMOS
PARADOS:
Tenemos claro que La META de
nuestro sistema, es explotar a full
todas y cada una de las Unidades
de Recurso Restricción con que
contamos.
insume la realización de estas
tareas, día por día.
Completo, desde el día 1) hasta
el día (supongamos) 30, en el
que como consecuencia tenemos
100 unidades del producto “Y”
terminadas.
ejemplo el día 10) del programa,
se han acumulado tareas, que
demandan recursos en mayor
medida que lo disponible ese día.
Esto se traduce en la exigencia de
que cada una de las unidades de
recuso restricción, trabajen todos
los días todas las horas de que
disponemos de tal recurso.
A esta altura les preguntamos a
los
responsables,
¿existe
disponible el nivel de recursos
que se requieren para ejecutar el
programa de tareas?
Mas
concretamente,
preguntaremos:
¿cuáles tareas se han acumulado
el día 10?
Cumpliendo
(garantizando) lo
anterior lograremos un programa
que pueda decir: este es el
programa que permite a la
compañía
generar
mayor
cantidad de Throughput (esto es
$$$$) en el menor tiempo.
Seguimos
suponiendo:
nos
contestan (luego de contrastar lo
requerido
por
las
tareas
programadas día por día, y lo
disponible, día por día): Si, hay
recursos suficientes.
A la luz de lo anterior, es fácil
advertir que es una exigencia,
programar las tareas de la
compañía de manera tal que la
restricción trabaje a full, todos los
días.
¿y para esto?
Vamos a hacer lo mismo que lo
que hacemos con la pasta dental
a medida que la consumimos:
Esto es, apretamos para que se
acumule.
Ahora me explico, con la ayuda
de un ejemplo:
Supongamos:
Le pedimos a los responsables de
una compañía (X);
planifiquen
las tareas de realización de 100
unidades de su único producto “Y”
en un plazo “cómodo”.
Como
consecuencia
de
lo
anterior, los responsables de la
compañía “X”,
presentan un
programa que especifica, día por
día, que tareas deben realizarse
para lograr que sub/resultados;
cuantas unidades de cada uno de
los recursos de la empresa
Lógicamente preguntaremos
¿de cual recurso, y porque?
¿qué recursos y en que cantidad
demanda su realización?
¿cuál es el recurso, que por
consecuencia de la acumulación
referida, falta, y desde luego,
cuanto?
¿entonces?
Entonces, lo de la pasta dental:
apretamos para que se acumule…
Con esta información en el
bolsillo, estaremos en condiciones
de apagar el incendio.
Les
pedimos
ahora,
a
los
responsables:
programen las
tareas para producir 100 “Y” no
ya en 30 días (“plazo cómodo”),
ahora en 25 días.
¿cómo?
Es
fácil
advertir,
que
se
“apretarán” las tareas que antes
estaban
distribuidas
en
la
programación a lo largo de 30
días, ahora deben ser contenidas
por 25 días.
Hecho, les preguntamos: ¿existe
disponible el nivel de recursos
que se requieren para ejecutar el
programa de tareas?
Supongamos,
que
sigue
alcanzando.
Entonces, es claro:
seguimos apretando, ahora les
pedimos que programen las
tareas para hacerlo en 22 días. Y
así sucesivamente.
Es evidente que en algún
momento (supongamos el día
20), va ha prenderse una (o
varias) “luz roja” que nos dirá:
cuidado,
en el día “n” (por
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Está bastante claro:
La “luz roja” se produjo, como
consecuencia de la acumulación
de
determinadas tareas que
demandan distintas dosis de un
recurso (“F”)…
La pregunta es:
¿puede desacumularse para atrás
la realización de las tareas, que
demandan el recurso (“F”), y
cuya acumulación en el día 10,
produce la “Luz Roja”?
¿desacumularse para atrás?
El sentido es claro, se refiere a
programar la realización de las
tareas que acumuladas en el día
10 exceden el recurso “F”
disponible ese día, para ser
realizadas
en algún/os día/s
entre el 1) y el 9), en los que
tengamos capacidad sin utilizar
5
.
5
Casi siempre va ha ser posible desacumular, lo
contrario importaría una coincidencia fortuita
realmente extraordinaria. ¡¡¡que enorme
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¿Por
qué
reprogramar
(desacumular) la realización de
las tareas programadas para el
día 10 , entre el día 1 y 9, y no,
para el día 11, o, 12 etc.?
También
es
evidente
la
respuesta,
porque
si
programamos realizar una tarea
que debía ser realizada el día 10
para llegar a tiempo con la
producción;
para que sea
realizada el día 11, esto es un
atraso,
significa
que
no
llegaremos a producir la cantidad
de productos en el plazo fijado.
¿Se entiende lo que quiero decir?
Bien… sigamos suponiendo, ya
hemos
reprogamado
la
realización de alguna/s tarea/s
que acumuladas excedían la
capacidad de un recurso “F”
disponible el día 10; para que
sean realizadas el día 8.
¿Me sigue?
¿Qué haremos entonces? … Lo
obvio,
lo
que
está
Ud.
imaginando:
Volveremos a apretar, (ahora
pediremos que se programe la
realización de las tareas para
producir 100 “Y”, no ya en 20
días, sino en 19), hasta que se
prenda otra luz roja, para luego,
“desacumular hacia atrás”. Y así
sucesivamente.
¿Sucesivamente hasta que punto?
Hasta que nos sea imposible,
desacumular para atrás.
ES FACIL ADVERTIR QUE A ESTA
ALTURA HABREMOS LOGRADO LO
QUE ESTÁBAMOS BUSCANDO:
PROGRAMAR LA REALIZACIÓN DE
LAS TAREAS DE MANERA QUE SE
CUMPLA CON LA EXIGENCIA:
TRABAJO
A
FULL
ININTERRUMPIDO DE CADA UNA
DE
LAS
UNIDADES
DE
RESTRICCIÓN DISPONIBLES.
coincidencia, que en una ordenación “cómoda”
se hayan fortuitamente ordenado las tareas
cumpliendo el criterio: “trabajo a full de la
restricción!!!
Condensado del Libro El Síndrome del Pajar (de E. Goldratt) - 13
Enfrentemos
dificultad:
ahora
otra
Tenemos ordenadas las tareas de
manera tal que sabemos que la
restricción trabajará a full todo el
tiempo… ahora
¿Puede ejecutarse este programa
de actividades?
¿Tiene garantizada, el recurso
restricción, la afluencia necesaria
para realizar cada una de las
tareas programadas en cada
momento?
Debemos garantizar, que todos y
cada uno de los días del
programa, la restricción tenga la
cantidad de sub/productos y/o
materiales,
necesarios
para
cumplir
con
las
tareas
programadas; con mas,
el
inventario
de
protección
(amortiguador).
Seguramente nuestro programa
no
cumple
esta
importante
exigencia.
En efecto, advierta que a partir
de este proceso de ajuste y
desacumulación para atrás, que
vinimos haciendo para compactar
la organización de tareas de
manera tal que cumplan con la
exigencia de trabajo a full de las
unidades de restricción. Hemos
alterado
mucho
el
orden
primegenio, que, mas allá de
consagrar un enorme derroche de
recursos
como
comprobamos
luego de la “compactación”,
cumplía si con una condición: las
tareas
sucesivas,
estaban
dispuestas sucesivamente.
Nosotros, al compactar, hemos
alterado este orden. ¿Este es un
problema verdad?
Es
un
acotado.
problema,
si,
pero,
¿Acotado?
Acotado a la primera vuelta de
funcionamiento del sistema.
Me explico:
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Primero aclaro que es lo que
llamo aquí, “primera vuelta de
funcionamiento del sistema”:
La expresión se refiere a la
organización
de
tareas
compactadas que comienza el día
1
y
termina
el
día
15
(supongamos) al término de la
cual habremos terminado con la
producción de 100 “Y”.
El día 16 ha de comenzar una
segunda vuelta, que terminará 15
días después, con otros 100 “Y”
terminados. El día 31 comenzará
la
tercer
vuelta,
y
así
sucesivamente.
El problema anotado, producto de
la alteración en la disposición de
tareas sucesivas, afecta solo a la
primera vuelta de funcionamiento
del sistema.
Los efectos de este problema no
alcanzan a la segunda vuelta,
porque el día 16 al comenzar la
segunda
vuelta,
existirán
acumulados
inventarios
de
sub/productos afluentes a la
restricción,
consecuencia
del
trabajo programado de recursos
afluentes a la restricción, no
consumidos por la restricción en
el transcurso de la primera
vuelta,
justamente por haber
sido producidos después del
trabajo de esta.
El problema delimitado, queda
entonces así:
¿Cómo preparar el sistema para
comenzar a funcionar?
Resulta
evidente
que,
esta
preparación
consiste
en
la
producción de inventario afluente
a la restricción, suficiente para
abastecerla y protegerla, a lo
largo de la ejecución de la
primera vuelta del programa.
La idea aparece nítida: no es
posible largar con la ejecución del
programa de tareas, sin antes
tener acumulado el inventario
suficiente
para
abastecer
y
proteger el trabajo de las
unidades de restricción.
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A esto es lo que hemos
denominado preparar el sistema.
Desde
luego
que
esta
“preparación”
implicará
una
postergación
en
el
funcionamiento del programa, y
con
ello,
una
pérdida
de
Throughput , pero no hay otra
salida.
¿se entiende hasta aquí?
Entonces,
afrontemos
complicación mas.
una
Lo que tenemos presentado, es
una visión estática. Si se quiere,
la
visión
estática
de
la
organización de tareas en un
equilibrio ideal.
Pero hay un detalle que no es
nada menor:
la realidad es
dinámica. Este equilibrio ideal,
será permanentemente atacado
por la dinámica de los hechos.
Claro debe estar a esta altura de
Condensado del Libro El Síndrome del Pajar (de E. Goldratt) - 14
nuestra reflexión, que el cambio
en un factor, desencadenará una
multiplicidad de cambios en otros
integrantes del sistema.
RECORDEMOS
Estamos buscando un sistema de
información que en cualquier
momento, nos informe del estado
actual y el impacto de la toma de
decisiones.
Desde luego, que una fotografía
de la organización de tareas ideal,
no sirve a aquel propósito.
PERO CUIDADO,
SI MIRAMOS BIEN
NO ESTAMOS TAN LEJOS
DE ALCAZAR EL OBJETIVO
Advirtamos:
Nuestro “programa”,
es un
sistema en el que todos los
factores están relacionados entre
si cuantitativamente; esto es:
en relación numérica.
Lo advertido, tiene una enorme
consecuencia:
Quiere decir que, todo nuestro
sistema, es susceptible de ser
fielmente reflejado mediante un
modelo matemático, que ante el
cambio numérico de cualquier
variable, calcule el valor de
todas las demás integrantes del
sistema.
Este instrumento será capaz de
darnos la información necesaria
para
saber
en
cualquier
momento, cual es el estado de
afectación del equilibrio ideal, y
que opciones tenemos para
restablecer este equilibrio.
Hasta
el
Librocondensado.
AL LECTOR:
EL PROPÓSITO DE UN LIBROCONDENSADO
ES PERMITIR A USTED COMPRENDER A FONDO TODO UN LIBRO EN 1 A 2 HORAS.
CONSIGUIENTEMENTE, LA SIMPLICIDAD Y LA CLARIDAD EN LOS DESARROLLOS ES ESENCIAL.
POR FAVOR, HÁGANOS LLEGAR SU OPINIÓN Y/O SUGERENCIAS AL RESPECTO. GRACIAS.
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