LIBROSCONDENSADOS.COM.AR Condensado del Libro El Síndrome del Pajar (de E. Goldratt) - 1 CONDENSADO “EL SÍNDROME DEL PAJAR” DE ELIYAHU GOLDRATT En la empresa moderna, su administración se ve permanentemente obligada a adoptar decisiones. (a optar entre esto o aquello) Ahora bien, para tomar estas decisiones, para elegir entre varias opciones aquella que corresponde a lo mas conveniente, es necesario contar con el conocimiento de determinados aspectos de la realidad; esta información, sienten muy a menudo quienes administran empresas, no está disponible, aun cuando en la enorme mayoría de los casos se encuentran inmersos en un océano de datos. HE AQUÍ EL PROBLEMA DE QUE SE HACE CARGO EL LIBRO. De lo brevemente expuesto, surge claro lo que hemos de considerar “Información”; y que, es muy distinto a los que entenderemos por “Datos”. En efecto: información es el conocimiento de aquellos aspectos de la realidad que son necesarios, convenientes o útiles para adoptar una decisión determinada en un momento dado. Dato, por el contrario, es cualquier proposición que tienda a describir la realidad. Toda información es un Dato, pero no todo Dato es Información. ¿cuándo un dato será información? Cuando sea necesario, conveniente o útil para adoptar la decisión que tenemos que adoptar en ese momento y lugar. Ahora bien: ¿como diseñar un sistema que permita al decisor, tener a mano el conocimiento de aquellos aspectos de la realidad necesarios, convenientes o útiles para adoptar una decisión (o para optar en una situación determinada, entre distintas opciones, la mas conveniente)? Veamos a la luz de lo expuesto que nos puede decir la intuición, o, cuales son las afirmaciones que podemos formular de manera evidente: En primer lugar, parece estar en el centro de la escena, LA DECISIÓN, porque hemos dicho que información es aquel conocimiento respecto de los aspectos de la realidad, que resultan necesarios o convenientes, para optar entre distintas opciones, aquella mas conveniente. Apreciemos la cuestión a través del siguiente ejemplo: Pedro tiene un restaurante ambulante, debe decidir cada semana, (o debe optar) si va a darles a sus clientes torta de chocolate o de manzana. Pregunta entonces, ¿cual será la opción correcta cada una de las semanas en los distintos sitios? La intuición nos indica en primer lugar que… ¡¡ depende !! ¿de que depende? Depende de cuales sean los criterios que sostenga para adoptar la decisión. (aquí estamos en el campo de lo que podríamos llamar la “filosofía” que subyace a la decisión). Así por ejemplo, la situación sería francamente distinta, si interrogado Pedro del siguiente modo: ¿Pedro, porque preferirías chocolate a manzana o manzana a chocolate? Pedro nos contestase: 1) según lo que sea mas barato; o, 2) según lo que guste mas a mis clientes. En el supuesto 1), estaríamos de una “filosofía” que podríamos ahora bautizar (exclusivamente a Copyright 2002 por Libroscondensados.com.ar http://www.libroscondensados.com.ar nuestros fines) como “filosofía del menor costo”. En este marco, la información que necesita Pedro es conocer un aspecto muy determinado de la realidad, a saber, que es mas barato en ese momento y lugar. Por el contrario, en el supuesto 2) estaríamos en otra “filosofía” que podríamos bautizar como de “mayor satisfacción”, ya de nada le valdría a Pedro para optar adecuadamente, conocer que es lo mas barato; lo que en el supuesto 1) era Información, en este marco es un mero Dato. Por el contrario, ahora necesitará conocer otros aspectos de la realidad. A esta altura, sin dificultad podemos concluir diciendo: • Es cierto que: según sea una “filosofía u otra la que se adopte, serán también muy distintos los aspectos de la realidad, cuyo conocimiento deberé o será conveniente, tener a mano, para adoptar la decisión correcta, o si se prefiere, para optar correctamente. • Es cierto que: teniendo ya definido, cuales son los aspectos de la realidad que es significativo conocer para tomar la decisión, estaremos en optimas condiciones de diseñar el sistema de información para tomar decisiones de la especie. El ejemplo expuesto lo ha sido para graficar los conceptos de Datos, Información y “Filosofía de la Decisión”. Veamos ahora, el problema algo mas complejo, de la toma de decisiones en la empresa moderna. ¿ En la administración de la empresa moderna, que criterio/s LIBROSCONDENSADOS.COM.AR debe/n guiar decisiones ? la toma de Ante esta pregunta nuestra intuición puede decirnos algo: Debe optarse por aquella alternativa que mejor satisfaga el OBJETIVO de la Empresa. ¿y cual es este OBJETIVO? Tampoco dudaremos al contestar: el OBJETIVO de la Empresa, es generar ($$$), la mayor cantidad posible, en el menor tiempo posible, ahora y en el futuro. ¿No hay duda de esto verdad?. A esto le llamaremos en adelante Throughput. ¿Entonces? Entonces, toda decisión que en la administración de la empresa moderna se adopte, debería estar guiada por este criterio: optar por la alternativa que permita generar la mayor cantidad de pesos en el menor tiempo posible, ahora y en el futuro. A esto le llamaremos decidir conforme la FILOSOFÍA DEL Throughput. ¿En la Empresa Moderna, las decisiones, (o la toma de opciones) se efectúa procurando que la opción elegida sea la mas adecuada al aumento del Throughput? ¿ Se decide conforme la FILOSOFÍA DEL Throughput? La respuesta es NO. La observación de los procedimientos y prácticas vigentes en la administración de la Empresa Occidental Moderna, muestra inequívocamente que las decisiones NO se adoptan en base criterios permitan orientar la toma de las opciones que mas favorezcan el aumento del Throughput. También muestra la realidad que es este un error grave. ¿Grave? ¿Cuánto? ¿Quiere un número?… Condensado del Libro El Síndrome del Pajar (de E. Goldratt) - 2 Con temor a quedarnos cortos podemos decir: es un error del tamaño de miles de millones de dólares al año. ¿Y como es posible que esto ocurra? Este es un asunto que atenderemos luego, para no cortar el hilo del pensamiento que hasta ahora venimos trayendo (espero). ¿Retomamos el hilo? Hemos dicho que: en la administración de las empresas, las decisiones deben hacerse de manera tal que la opción elegida sea la mas conveniente al aumento del Throughput. También hemos dicho que: para decidir, es necesario contar con el conocimiento de determinados aspectos de la realidad, relevante a la toma de la opción (INFORMACIÓN). ¿Que aspecto de la realidad tengo que conocer para saber si el Throughput aumentará o disminuirá según sea mi opción? La intuición sugiere que debemos conocer porque aquí y ahora el Throughput no es mayor. ¿Por qué el Throughput no es mayor?… Centrémonos en esto: partamos notando que en cualquier empresa, lo que ocurre desde que se comienza a producir un bien o servicio, hasta que se cobra ese bien o servicio, transcurre un proceso, un conjunto de acciones actividades y recursos que se coordinan y eslabonan para llegar al fin de la cadena: a cobrar el bien o servicio vendido, allí es cuando la compañía ha generado ($$$) o, ha generado Throughput . Pongamos por caso el siguiente esquema muy simplificado, de una empresa que produce automóviles: Copyright 2002 por Libroscondensados.com.ar http://www.libroscondensados.com.ar Primer Eslabón: la empresa compra materia prima por valor de 2.000$ suficientes para producir un automóvil por día. (aun cuando posee capacidad financiera para comprar por valor de 8.000). Segundo Eslabón: las maquinarias y empleados de la empresa, que pueden producir 3 automóviles por día, procesan la materia prima inyectada al sistema, convirtiéndola en un automóvil. Tercer Eslabón: un conjunto de personas y recursos venden un automóvil por día. Cuarto Eslabón: se entrega y cobra un automóvil por día, por valor de 10.000$. Expuesta está la “cadena”. Recordemos la pregunta inicial: ¿por qué el Throughput en el caso es de 10.000$ por día y no es MAYOR ? En esta cadena (como en toda otra) hay un eslabón mas débil, y este es el motivo por el que el Throughput no es mayor. En efecto, está claro que podríamos producir hasta 3 automóviles por día… ¿pero esto, aumentaría el Throughput? Tan claro como lo anterior es la respuesta: NO. ¿por qué? Por el eslabón mas débil de la cadena, esto es, la capacidad de venta. De nada valdría que produjéramos 3 automóviles por día cuando seguiríamos vendiendo, y consiguientemente cobrando solo 1. En el ejemplo, el eslabón mas débil de la cadena es el tercero, es lo que impide que el Throughput sea mayor. A esto es lo que llamamos RESTRICCIÓN. Como es obvio, la Restricción podría situarse en cualquier eslabón de la cadena. Consideremos la siguiente situación: a raíz del diagnóstico anterior, se desarrolla LIBROSCONDENSADOS.COM.AR acertadamente una agresiva campaña de marketing y ventas, que eleva de uno a cinco la cantidad de automóviles por día que nos solicita el mercado. Consiguientemente la cadena quedará así: Primer Eslabón: la empresa compra materia prima por valor de 6.000$ suficientes para producir 3 automóviles por día. (aun cuando posee capacidad financiera para comprar por valor de 8.000$). Segundo Eslabón: las maquinarias y empleados de la empresa, que pueden producir 3 automóviles por día, procesan la materia prima inyectada al sistema, convirtiéndola en 3 automóviles. Tercer Eslabón: un conjunto de personas y recursos logran pedidos por 5 automóviles por día. (se cierran solo 3 ventas porque no disponemos de mas unidades) Cuarto Eslabón: se entregan y cobran 3 automóviles por día, por valor de 30.000$. Sin dificultad se observa, que la restricción ya no se sitúa en el tercer eslabón de la cadena, ahora radica en el segundo, allí está la causa por la cual el Throughput no es mayor. Condensado del Libro El Síndrome del Pajar (de E. Goldratt) - 3 simplificación muy extrema, efectuada para favorecer la comprensión de lo que se entiende por RESTRICCIÓN.) El mercado le dice “te compro del producto “P” hasta 100 unidades por semana; y del producto “Q” hasta 50 unidades por semana. Consolidado lo anterior, sigamos: ¿cómo se acrecentaría la restricción? ¿Cuántas unidades de cada uno de los productos vas a producir, José? ¡¡¡ Que pregunta, … tantas unidades de cada uno de los productos como esté el mercado dispuesto a adquirir!!! Ni una menos. Nuestra amiga la intuición nos invita a considerar la siguiente afirmación: solo dos formas hay de acrecentar la restricción: 1.- administrando mejor cada unidad de restricción, o; 2.- adquiriendo mas unidades de restricción. Dejemos aquí, el desarrollo por un momento, para efectuar una recapitulación general: Hemos dicho que: en una empresa moderna es necesario tomar múltiples decisiones. Hemos dicho que: para adoptar las decisiones correctas, es necesario tener a mano el conocimiento de determinados aspectos de la realidad. Hemos dicho que: estos aspectos sobre los que es necesario o conveniente conocer para decidir adecuadamente, dependen de los criterios que apliquemos para decidir. Hemos dicho que: los criterios serán informados por nuestra “filosofía administrativa”. Repasemos nuestro itinerario: El administrador de la empresa estaba ante la necesidad de tomar una decisión. Se preguntaba: ¿qué opción debo tomar , “A” o B”? Se contesto, según aquella que me permitirá aumentar el Throughput. ¿o sea? … ¡¡ahora lo se!! …, debo elegir aquella opción que permitirá a la empresa el mayor aumento de la RESTRICCIÓN, esto hará que aumente el Throughput. Hemos dicho que: si lo que nos importa es decidir aquello que sea lo mas conveniente para que aumente el Throughput de la empresa, lo que debemos conocer es como afectará la decisión, en la restricción del sistema. Atendamos ahora, para proseguir, al siguiente experimento “G” (explicar en nota al pié de lo que se trata). José es el gerente de la empresa X, la cual produce solo dos productos; el producto “P” y el producto “Q”. (Huelga decir que lo hasta aquí presentado, constituye una Copyright 2002 por Libroscondensados.com.ar http://www.libroscondensados.com.ar Claro… claro, siempre y cuando “te de el cuero”. ¿te da el cuero? Es fácil saberlo, replica José: Para producir una unidad de requerimos lo siguiente: • 10 minutos de trabajo Alberto • 30 minutos del trabajo Benjamín • 5 minutos del trabajo Carlos • 5 minutos del trabajo Damián. Para producir una unidad de requerimos lo siguiente: • 15 minutos de trabajo Alberto. • 15 minutos de trabajo Benjamín • 15 minutos de trabajo Carlos. • 15 minutos del trabajo Damián “Q” de de de de “P” de de de de Cada uno de los trabajadores de la empresa, trabajan 8 horas por día, 5 días a la semana. Esto da un total de 2.400 minutos de trabajo de cada uno disponibles. Consideremos si alcanza para producir todo lo que pide el mercado: Para producir 100 unidades de “P” y 50 de “Q” necesitamos: a) 2.000 minutos del trabajo de Alberto, disponemos de 2.400 minutos, nos alcanza. b) 3.000 minutos del trabajo de Benjamín, disponemos solo de 2.400; NO nos alcanza. LIBROSCONDENSADOS.COM.AR c) 1.750 minutos del trabajo de Carlos, disponemos de 2.400, nos alcanza. d) Por último 1.750 minutos del trabajo de Damián, disponemos de 2.400; nos alcanza. Está claro que no podemos producir lo que sería ideal en la situación; a causa de una restricción que hemos identificado: los minutos disponibles del trabajo de Benjamín. Decidnos José ¿cuantas unidades de “P” y cuantas de “Q”, es conveniente producir? (afortunadamente José es dueño de una implacable lógica, lo que nos promete una decisión acertada) José se hace cargo del problema, y en primer lugar pregunta: ¿por cada unidad de “P” vendida, cuanto nos deja de ganancia? Por cada unidad de “P” quedan 45$ de ganancia. nos ¿Y por cada unidad de vendida, cuantos pesos quedan de ganancia? “Q” nos Por cada unidad de “Q” quedan 60$ de ganancia. nos Prosigue José, está claro que tenemos un producto que a todas luces es el mas rentable: cada vez que vendemos un “Q” ganamos 60$, versus los 45$ que ganamos con “P”. De ello se sigue que, lo mas conveniente es que produzcamos todo lo que pide el mercado del producto “Q” (que es el mas rentable) y, con lo que nos sobra, producimos de “P”, la cantidad de unidades que nos alcance. ¿Muy lógico verdad? Tan lógico como equivocado… Sígame, solo para ver si tengo o no razón: Es cierto que “Q” en términos absolutos es mas rentable, tan Condensado del Libro El Síndrome del Pajar (de E. Goldratt) - 4 cierto como que 60 es mas que 45. Pero el caso es que, para adoptar la decisión correcta esto es irrelevante. Si lo que buscamos es tomar la opción que permita a la empresa ganar mas $$$ por semana, lo que debemos conocer es cual es el producto que rinde mas $$$ por cada unidad de restricción consumida. ¿cuántos pesos nos permite ganar “P”, por cada unidad de restricción consumida? Es fácil saberlo: 45 ($) dividido por 15 (unidades de restricción) = 3$ por cada unidad de restricción. ¿Y cuántos pesos nos permite ganar “Q”, por cada unidad de restricción consumida? 60 ($) dividido por 30 (unidades de restricción) = 2$ por cada unidad de restricción. Conforme esto, la mejor forma de sacarle el jugo a la restricción, y con ello, adoptar la decisión que permitirá ganar mas $$$ a la empresa por semana, es producir de “P” todo lo que demanda el mercado, y con lo que resta, producir lo que alcance en unidades de “Q”. (justamente la solución opuesta a la obtenida mediante la lógica de José). ¿Los números, a quien “le dan la razón”? Considerémoslo: Según “la lógica de José” lo conveniente es: producir 50 unidades de “Q” lo que nos arroja una ganancia semanal de $3.000; con los 900 minutos de trabajo de Benjamín que nos quedan disponibles, podremos producir 60 unidades de “P” lo que nos dará una ganancia semanal de $2.700, todo lo cual da un total de ganancia a la semana de $5.700. Desde la “F del Throughput lo conveniente es: producir 100 unidades de “P” lo que nos arrojará una ganancia semanal de Copyright 2002 por Libroscondensados.com.ar http://www.libroscondensados.com.ar $4.500; con los 900 minutos del trabajo de Benjamín que nos quedarán disponibles, podemos producir 30 unidades de “Q”, obtendremos con ello una ganancia semanal de $1.800, siendo en este caso $6.300 la ganancia total obtenible en la semana. LOS NÚMEROS OTORGAN RAZÓN A LA “F DEL Throughput. ¿Consolidamos una CONCLUSIÓN? PARA DECIDIR (OPTAR) DE MANERA MAS ADECUADA A LA MAYOR GENERACIÓN DE ($$$) EN EL MENOR TIEMPO POSIBLE, ES FUNDAMENTAL SABER CON CUAL DE LAS OPCIONES SE “SACARÁ MAYOR JUGO” A LA RESTRICCIÓN. A ESTO LE LLAMAREMOS “EXPLOTAR LA RESTRICCIÓN”. Me esperanza la idea de que lo hasta aquí expuesto, esté mas o menos comprendido. Conviene tener presente que una cosa es comprender una idea, y otra (respecto de lo cual suele haber una distancia) es comprender la importancia y las implicancias de la idea. Veamos como funciona, a través del ejemplo de la empresa que hemos imaginado, este simple criterio que hemos obtenido: Resulta que hemos contratado otro Benjamín, contamos ahora con 4800 horas de trabajo “B”. Además mercadotecnia nos da una muy buena noticia: el mercado de Japón nos compraría 100 “P” a 60$ de ganancia (c/u), y 50 “Q” a 65 $ de ganancia (c/u); a su vez el mercado de la C.E.E. nos compraría 100 “P” a 75 $ de ganancia(c/u) y 50 “Q” a 60$ de ganancia (c/u). Supongamos (solo a los fines del ejemplo, que tenemos una “imposición patriótica”: abastecer toda la demanda del mercado LIBROSCONDENSADOS.COM.AR nacional. Entonces la cuestión quedará así: Luego de abastecer el mercado nacional, con el remanente: ¿producimos “P” o “Q”, vendemos en Japón o en la C.E.E.? Condensado del Libro El Síndrome del Pajar (de E. Goldratt) - 5 Con lo cual abastecemos el Mercado interno (“exigencia patriótica”) y vendemos: 100 “P” en la C.E.E. + 50 “Q” en Japón. Esto sería lo ideal, sin dudas. Nuevamente pensando desde el esquema dominante, se nos dirá: ¿Por qué? 1.- El producto mas rentable es “P” en la C.E.E. tan cierto como que 75 es mayor que 50, 60, y 65. Porque ganaríamos de esta forma, el máximo Throughput posible conforme el estado de cosas actual. 2.- Ergo, hay que utilizar todo el remanente en producir “P” para ir a venderlo a la C.E.E. ¿Podemos hacer lo ideal? ¿tenemos los recursos para producir 200 “P” y 100 “Q” por semana? ¿Esta bien? Si lo que se quiere es adoptar la decisión mas adecuada al aumento del Throughput ESTA MAL, no es la decisión correcta. ¿Cómo procederíamos aplicando el criterio que hemos obtenido? Nuestro criterio nos señalaba: “hay que elegir la opción que “saque mayor jugo a la RESTRICCIÓN” o “hay que EXPLOTAR LA RESTRICCIÓN”. ¿Entonces? Es obvio que si vamos a “sacarle el jugo” lo previo es: saber cual es la RESTRICCIÓN!! A esto le llamaremos: “IDENTIFICAR LA RESTRICCIÓN”. ¿En el ejemplo, RESTRICCIÓN? cual es la Recordemos que lo que estamos buscando es determinar cual es el “eslabón mas débil”, o, cual es el recurso mas escaso. Aquel que pone un “techo” al Throughput posible de nuestra empresa, conforme el estado de cosas actual. Bien, sabemos lo que estamos buscando, ahora lo encontremos. ¿En el ejemplo, que sería lo ideal? Todo, todo lo que está dispuesto a comprar el mercado, es decir: 200 “P” + 100 “Q”. 3.500 minutos del trabajo de Carlos. 3.500 minutos del trabajo de Damián 2.400 2.400 ¿Cuánto nos falta de cada uno? Del cuadro anterior surge muy claro: • Del trabajo de Alberto: Nos faltan 1.600. • Del trabajo de Benjamín: Nos faltan 1.200 • Del trabajo de Carlos: Nos faltan 1.100. ¿Qué es necesario para producir 200 “P” y 100 “Q”? De cuánto disponemos de cada uno de estos recursos? • Del trabajo de Damián: Nos faltan 1.100 Recordemos: ¿Cuál es el recurso mas escaso? Veámoslo: para producir 1 necesitamos: 10 minutos Alberto 30 minutos Benjamín 5 minutos Carlos. 5 minutos Damián para producir 1 necesitamos: 15 minutos Alberto 15 minutos Benjamín 15 minutos Carlos. 15 minutos Damián unidad de “Q”, del trabajo de del trabajo de del trabajo de del trabajo de unidad de “P” del trabajo de del trabajo de del trabajo de del trabajo de Entonces, para producir 200 “P” + 100 “Q”, necesitamos: Necesitamos Tenemos 4.000 minutos del trabajo de Alberto 6.000 minutos del trabajo de Benjamín A todas Alberto. luces: el trabajo Hemos IDENTIFICADO LA RESTRICCIÓN. La RESTRICCIÓN ES: El trabajo de Alberto. ¿Cuál es la opción que mejor EXPLOTA LA RESTRICCIÓN? Es evidente a esta altura la respuesta: La opción que nos permita generar mayor cantidad de ($$$) por cada unidad de RESTRICCIÓN consumida. ¿Cuántos ($$$) nos permite generar UNA UNIDAD DE RESTRICCIÓN, vendiendo: - “Q” en Japón; - “Q” en la C.E.C.; “P” en Japón; - “P” en la C.E.E ? “P” en C.E.E. 75/15= 5$ “P” en Japón 60/15= 4$ “Q” en C.E.E. 60/10=6$ “Q” en Japón 65/10=6,5$ 2.400 4.800 Copyright 2002 por Libroscondensados.com.ar http://www.libroscondensados.com.ar de LIBROSCONDENSADOS.COM.AR Condensado del Libro El Síndrome del Pajar (de E. Goldratt) - 6 Y, dinos Juan, ¿cómo es que van a contribuir a garantizar esto los inventarios? ¿Entonces, cual es la opción que EXPLOTA MEJOR LA RESTRICCIÓN? Vender “Q” en Japón, es la opción que nos permitirá generar mayor cantidad de ($$$) por semana, conforme el estado actual de cosas. APLIQUEMOS ESTE INCIPIENTE MÉTODO, A DISTINTAS DECISIONES TÍPICAS DE LA EMPRESA, PARA AFINAR SU COMPRENSIÓN Y COMPROBAR SU POSIBLE APLICACIÓN GENÉRICA Y UTILIDAD. Veamos el siguiente caso, que expondré con la ayuda de un diálogo imaginado: (Juan, es jefe de inventario de nuestra empresa nosotros estamos dialogando con el ) Dinos, Juan: ¿cuál será el nivel de existencias de los distintos recursos que mantendrás disponible en los inventarios? (Juan que piensa desde la “filosofía del Throughput). Contesta: Según lo que sea mas adecuado a la generación por la empresa de mayor cantidad de ($$$) en el menor tiempo, esto exige como mínimo, lograr explotar planamente la RESTRICCIÓN. ¿Y que tiene que ver la cantidad de inventarios con el objetivo, desde luego muy importante, de explotar planamente la RESTRICCIÓN? Juan nos contesta: es fácil verlo, explotar plenamente la restricción, exige que se cumpla con el Objetivo fijado por el PROGRAMA diseñado para que cada unidad de RESTRICCIÓN genere la mayor cantidad de ($$$) por unidad de tiempo, esto es lo que debe contribuir a garantizar el nivel de inventarios. Juan nos contesta: en primer lugar, conviene tener presente que la RESTRICCIÓN trabaja inserta en un proceso o sistema. Necesita, para trabajar, que otros recursos del sistema le provean de determinada cantidad de elementos. Sin que se le provea estos “elementos” en la cantidad requerida, la RESTRICCIÓN no podrá trabajar, y si esto ocurre aunque sea un solo minuto, perderemos de generar ($$$) que podríamos haber generado (o dicho de otra manera, no podremos cumplir con el Objetivo del PROGRAMA). Algo mejor lo vemos, pero… explicánoslo en concreto en relación a nuestra Empresa: Juan: con mucho gusto. Primero recordemos, que nuestra RESTRICCIÓN ES “A”1. En segundo lugar recordemos, que el PROGRAMA de nuestra empresa, determinó el Objetivo de Producir 100 “P” y 90 “Q” por semana (50 para el mercado interno, y, 40 para Japón). Este es el objetivo fijado por el PROGRAMA porque configura la opción que genera mas ($$$) por semana a la Compañía. Ahora bien (nos sigue diciendo Juan) para que nuestra empresa, produzca por semana 100 “P” y 90 “Q” (nivel que explota a full la RESTRICCIÓN), la Sección 1) de nuestra empresa debe recibir por semana: 1000 tornillos tipo “a” 300 placas y - 500 caños; la sección 2) debe recibir por semana: 2000 clavos y - 100 tensores; la sección 3) debe recibir por semana: 3000 resortes y – 300 bisagras. Esto es lo requerido por semana, para cumplir el Objetivo que fija el PROGRAMA2 (producir 100 “P” y 90 “Q”). ¿Me siguen hasta aquí? Si Juan, te seguimos, y estamos de acuerdo con lo expuesto, continúa. Bien, tomemos para comenzar los tornillos tipo “a”; el proveedor nos hace entregas una vez cada cuatro semanas, entonces, teniendo en cuenta que necesitamos 1000 por semana, le hacemos el pedido de 4000 para las cuatro semanas. Al transcurrir estas cuatro semanas, habremos utilizado los 4000 tornillos, y, cuando estemos empleando el último, nos tocará la puerta el proveedor para dejarnos otros 4000 para las próximas cuatro semanas. Y así haremos con los restantes insumos, de esta manera no se interrumpirá en ningún momento el nivel de actividad requerido por el cumplimiento del PROGRAMA. Esto estaría bien, siempre y cuando “Tata Dios” fuera nuestro socio. El problema es que Tata Dios tiene cosas mas importantes que hacer que cuidar nuestro Throughput. Todos sabemos que lo que ocurre en la realidad dista mucho de ser el reflejo de esta exactísima infalibilidad. Por el contrario: 1.- algunos tornillos vendrán fallados, 2.- otros los perderemos, 3.- otros serán dispuestos a piezas que no corresponden estrictamente a 100 “P” + 90 “Q”; 4.- el proveedor no pasará siempre el día primero a las 10 horas por el contrario, a veces se demorará 1, 2, 3 días, semanas (esperemos que no meses). 5.- etc. … etc. 1 + 2 + 3+ 4 + 5 = MURPHY 2 1 “IDENTIFICADA LA RESTRICCIÓN” Copyright 2002 por Libroscondensados.com.ar http://www.libroscondensados.com.ar Diseñado para “Explotar a full la Restricción. LIBROSCONDENSADOS.COM.AR Como habrán ya advertido ustedes (prosigue Juan) la cantidad de tornillos tipo “a” que tengo que acumular disponible en los inventarios debe ser el necesario y suficiente para permitir que siempre nuestro sistema cuente con 1000 tornillos por semana, aun cuando se demore el proveedor, ocurra un accidente etc. determinar cuanto es esto, es lo que denominamos “medir a Murphy”. Dejemos aquí este diálogo, para extraer algunas conclusiones permitidas: Hemos asistido a otro caso de decisión en la empresa moderna en el que funcionó adecuadamente nuestro criterio para tomar decisiones. En efecto, Juan estuvo orientado por el mismo; primero identificó la RESTRICCIÓN; luego: orientó su atención a “EXPLOTAR PLENAMENTE LA RESTRICCIÓN. Con esto sumamos una evidencia a favor de la aplicabilidad y utilidad general del criterio. Si lo anterior se confirma, el sistema de información para tomar decisiones en la Empresa Moderna, tendrá que disponer de procedimientos e información adecuados para: IDENTIFICAR LA RESTRICCIÓN DEL SISTEMA aquí y ahora. Poner a disposición un PROGRAMA, que debe contener: 1) la determinación precisa del Objetivo que debe lograr la Empresa, por ser el que permite generar mas ($$$) en menos tiempo con nuestra RESTRICCIÓN actual. 2) la determinación de cual es la “afluencia” que cada uno de los recursos del sistema deben proveer a la RESTRICCIÓN, para que el objetivo se cumpla. 3) determinar cual el la cantidad de inventario que será necesario acumular de cada uno de los recursos que deben proveer a la RESTRICCIÓN, para Condensado del Libro El Síndrome del Pajar (de E. Goldratt) - 7 PROTEGER de la acción de Murphy el cumplimiento del PROGRAMA. Veamos en otro caso el funcionamiento del criterio para orientar la atención en la toma de decisiones en la empresa moderna: José es ejecutivo de nuestra compañía imaginaria, debe decidir: ¿los caños tipo “a” que insumimos en la producción de nuestros productos, los seguimos comprando de nuestro proveedor, o los producimos nosotros mismos (para lo cual tenemos capacidad técnica)? Afortunadamente, José es dueño de una lógica estricta, pregunta: ¿cuánto nos cuesta comprar los caños tipo “a” a nuestro proveedor? Se le contesta: 800$ ¿y producirlo nosotros? 1000$ Entonces dejen estas tontas ocurrencias, hay que seguir comprando a nuestro proveedor, es mas barato. ¿bien? mercado Japón). interno, 40 para Desde luego nuestro PROGRAMA se ha diseñado para garantizar que cada uno de los recursos del proceso productivo, aporten a la RESTRICCIÓN, siempre lo que esta requiere para trabajar a pleno, sin desperdiciar ni una sola de las unidades de restricción de que disponemos. Para esto, el PROGRAMA establece reservas de inventario de todos y cada uno de los recursos afluentes a la RESTRICCIÓN, para proteger esta afluencia de la acción de Murphy. Es fácil advertir que este PROGRAMA se ha hecho sobre la base de que los caños tipo “a” los compramos del proveedor, no los producimos nosotros. ¿Qué ocurre si los producimos nosotros? Lo seguro es que vamos a tener que disponer de recursos productivos para producir los caños que ahora compramos del proveedor. ¿Esto podría afectar cumplimiento del PROGRAMA? No Mal. Veamos como enfocaría conforme nuestro criterio. Primero: (propondría identifiquemos RESTRICCIÓN. José José) nuestra el Desde luego, puede afectar. ¿En que medida, y a que costo? Depende. Para producir lo ideal, nos faltan: ¿De que depende? Del Del Del Del De cuales sean los recursos, y en que cantidad, los que consumiría producir los caños tipo “a”. Es evidente que no es lo mismo que nos consuma del recurso RESTRICCIÓN, o que por el contrario nos consuma recursos ociosos. recurso recurso recurso recurso “A” = 1.600 unidades “B” = 1.200 unidades “C” = 100 unidades “D” = 100 unidades De lo que surge que nuestra Restricción es el trabajo de “A”. Segundo: enfoquémonos en EXPLOTAR PLENAMENTE LA RESTRICCIÓN, para ello recordemos que: Hemos diseñado un PROGRAMA para EXPLOTAR LA RESTRICCIÓN. Según el PROGRAMA, el Objetivo de la empresa es 100 “P” + 90 “Q” por semana (50 para el Copyright 2002 por Libroscondensados.com.ar http://www.libroscondensados.com.ar Por esto José pregunta: ¿producir los caños tipo “a” por nuestra cuenta: ¿cuántas unidades de “A”, “B”, “C”, y “D” nos consume? Se le contesta 500 unidades de “C” + 300 unidades de “D” y además hay que comprar materia prima por 300$. LIBROSCONDENSADOS.COM.AR José a esta altura de la reflexión toma una primera conclusión: producir nosotros los caños tipo “a” que necesitamos no nos consume ninguna unidad de restricción, ni tampoco nos crea una nueva restricción. Por el contrario, nos consume de los recursos “C” y “D” de los que tenemos capacidad ociosa. Sigue pensando José: ¿producir nosotros los caños tipo “a” que necesitamos, incrementa el valor de cada una de nuestras unidades de restricción? ¿en que consiste en este caso, aprovechar o explotar mas cada una de las unidades de restricción? Partamos notando, que todos los recursos que no son restricción, tienen un sobrante en capacidad, en relación a lo requerido por la restricción. Así por ejemplo: de recurso tipo “D” contamos en nuestra empresa imaginaria de 2.400 unidades por semana, si cada una de estas 2.400 unidades trabajaran a full sin interrupción, generarían lo necesario para aportar a una producción muy superior a la fijada por el PROGRAMA (100 “P” + 90 “Q”). ¿Tendría sentido esto cuando la restricción marca que la máxima producción posible, es 100 “P” y 90 “Q”? Es evidente que no tendría ningún sentido, aun cuando las unidades disponibles del recurso: trabajo de “D” fueran suficientes para producir mucho mas, solo debe producir lo necesario para abastecer plenamente garantizando el trabajo a full de cada una de las unidades de restricción, todo lo que a este fin exceda es un desperdicio. Con apoyo en estas advertencias, volvamos a plantear la pregunta de José: ¿en que consiste en este caso, aprovechar o explotar mas cada una de las unidades de restricción? ¿Si logramos que cada una de las unidades de restricción aproveche mayor cantidad de unidades de recursos no restricción (es decir Condensado del Libro El Síndrome del Pajar (de E. Goldratt) - 8 afluentes de la restricción) esto significará aprovechar mas cada una de las unidades de restricción; o lo que es lo mismo, incrementar el valor de cada una de las unidades de restricción? Sin dificultad se advierte que la respuesta es SI. En este caso, en eso precisamente consiste “EXPLOTAR LA RESTRICCIÓN”. Cada unidad de restricción será mas valiosa porque aprovechará mas valor de recursos afluentes, que antes quedaban sobrando. (y que, conviene recordarlo, igualmente debían pagarse!!!). HE AQUÍ OTRO CASO EN EL QUE EL PROPUESTO CRITERIO PARA ENFOCAR Y DECIDIR EN LA EMPRESA MODERNA, HA FUNCIONADO ADECUADAMENTE. Ahora volvamos sobre nuestros pasos para retomar un asunto que merece mayor desarrollo. En nuestro precedente recorrido, hemos tenido oportunidad de advertir con claridad que, para tomar decisiones conforme la “F del T” o, si se prefiere, para optar de manera tal que se favorezca la mayor generación de ($$$) en el menor tiempo. Resulta indispensable, contar con un PROGRAMA que desde luego deberá definir el Objetivo de la empresa que consagra aquí y ahora, este importante designio. Asimismo percibimos con evidencia, que el cumplimiento de este Objetivo, exige el funcionamiento del proceso productivo todo, a un determinado ritmo indispensable para proveer al trabajo u operación plena de la RESTRICCIÓN. Y que, garantizar esto exige, Proteger la afluencia de todos los recursos del sistema, de la acción de MURPHY, lo que se realiza con Inventarios. De esto se sigue sin obstáculo, que el PROGRAMA debe medir a MURPHY, es decir: determinar cuanta existencia deberá reservarse en los Inventarios de cada uno de los recursos del sistema. Copyright 2002 por Libroscondensados.com.ar http://www.libroscondensados.com.ar ¿Cómo cuantificar a Murphy? o, ¿Cómo medir la magnitud de la Protección? Ya hemos dicho que la capacidad de protección de un recurso afluente a la restricción, debe ser la necesaria y suficiente para garantizar que la restricción trabaje plenamente. ¿y cuanto es esto? ¿cómo se mide? Esto ya lo afrontaremos mas adelante, por ahora, afilemos nuestra comprensión de estas ideas, mediante un repaso. ¿qué es lo que estamos tratando de proteger? Lo repitamos: que cada una de las unidades de restricción trabajen a full (o dicho de otro modo, que se cumpla el PROGRAMA para esto diseñado). También hemos dicho que esto supone el funcionamiento de una “maquinaria” que debe hacerlo armónicamente y a un ritmo mínimo indispensable, para que llegue a la “restricción” la afluencia necesaria y sin interrupción, solo así lograremos que esta trabaje a pleno. 3 Ahora bien, este proceso debe funcionar a un ritmo y con una armonía mínima para garantizar que la restricción en ningún momento “pase hambre”; esta armonía y ritmo mínimo, es lo que estamos tratando de garantizar mediante la “capacidad de protección” lo que exige establecer “amortiguadores de tiempo” para cada uno de los recursos afluentes a la restricción. Un modelo simplificado, nos ayudará a redondear la comprensión de esta idea, al tiempo que, nos servirá para acceder a las siguientes, aquí va: 3 Podríamos decir que, la producción puede ser vista como un proceso donde el producto es el resultado de la sucesión y coordinación de una diversidad de tareas y recursos, cada uno aportando lo suyo a la prosecución del proceso hasta el producto terminado. LIBROSCONDENSADOS.COM.AR Imaginemos empresa: que en nuestra - La restricción (“R”) debe producir 100 productos por día. (Objetivo fijado por el PROGRAMA) - Para hacerlo, debe recibir recuso afluente (“Q”) sub/productos por día y recuso afluente (“M”) sub/productos por día. - A su vez, el recurso afluente (“Q”) debe recibir de sus afluentes, el recuso (“S”) 200 sub/productos y del recuso (“I” ) 150 sub/productos. - del 80 del 40 Por último el recuso (“M”) debe recibir de su afluente, el recuso (“F”) 100 sub/productos. Es fácil ver que para que la restricción (“R”) pueda funcionar a full, debe hacerlo todo el sistema de recursos afluentes y afluentes de afluentes, todos aportando un mínimo por unidad de tiempo, indispensable para que llegue a la restricción lo necesario para que esta trabaje a full sin interrupción. Es muy manifiesto que si alguno de los recursos afluentes o afluentes de afluente, no proporciona la cantidad de sub/productos necesarios para que el siguiente eslabón de la cadena trabaje al ritmo requerido por la restricción, pues, el recurso de restricción no recibirá lo que debe recibir para poder trabajar a pleno, y se habrá perdido Throughput. A esta altura resulta evidente que, el conocimiento del proceso de producción que armónicamente debe darse para garantizar que las unidades de restricción trabajen a full, y con ello que no se desperdicie Throughput, es un aspecto cuyo conocimiento es muy significativo para la administración de la empresa en el mundo del Throughput. Condensado del Libro El Síndrome del Pajar (de E. Goldratt) - 9 Y si el conocimiento de este aspecto de la realidad es relevante para los que administran y dirigen la empresa moderna, entonces, es claro que, el SISTEMA DE INFORMACIÓN de la empresa debe proporcionar conocimiento respecto de cual es el nivel de funcionamiento y producción que debe darse en todos y cada uno de los recursos que integran el proceso productivo (afluentes, afluentes de afluentes -a veces, afluentes / afluentes /afluentes etc.), para garantizar el trabajo pleno e ininterrumpido de la restricción. garantizarse en nuestra empresa imaginaria. ¿cómo lo garantizamos? Protegiendo el cumplimiento del programa contra la acción del Murphy. ¿cómo hacemos esto? Mediante la instauración de “amortiguadores de tiempo”. ¿en que consisten estos “amortiguadores”? En inventario acumulado de cada uno de los recursos afluentes de la restricción. Notemos que decimos: “que debe darse”, es decir estamos hablando del PROGRAMA. Usted como gerente, dispuso que cada uno de los recursos no restricción4, tendrían una capacidad de protección equivalente a un día de producción requerido por la restricción (o, lo que es lo mismo, por el cumplimiento del Programa). Consiguientemente, el recurso (“S”) tiene un amortiguador de 200 productos en el inventario, el recurso (“I”) 150 productos y así sucesivamente. ¿cómo pondríamos el esquema de nuestra empresa imaginaria en términos de un PROGRAMA? • La sección del recurso “S” debe producir 200 sub/productos por día. • La sección del recurso “I” deberá producir 150 subproductos por día. • La sección del recurso “F” debe producir 100 unidades del sub/producto. • La sección del recurso “Q” con los 200 sub/productos proporcionados por el recurso “S” y los 150 proporcionados por el recurso “I”, deberá producir 80 sub/productos por día que proporcionará a la restricción “R”. • La sección del recurso “M” con los 100 sub/productos proporcionados por el recurso “F”, debe producir 40 que proporcionará a la restricción “R”. • La restricción “R” con los 80 sub/productos proporcionados por “Q” y los 40 proporcionados por “M” debe producir 100 productos por día. He aquí expuesta la estructura del PROGRAMA que debe Copyright 2002 por Libroscondensados.com.ar http://www.libroscondensados.com.ar Ilustremos estas ideas mediante una situación imaginaria en nuestra empresa: También ha instituido que una vez cada 7 días las secciones de cada uno de los recursos, le darán los informes acerca de la marcha del cumplimiento del Programa. En ese marco, resulta ser que, el día lunes, por una falla de una máquina de la sección del recurso (“S”) esta solo produjo 100 sub/productos gastando en consecuencia 100 unidades de protección, el segundo día (martes) ocurrió lo mismo, y el miércoles (se había consumido todo el inventario de protección) solo mandó 100 unidades, esto es, la mitad de lo que establecía el Programa. Es claro que el día miércoles, el recurso (“Q”) no pudo producir el 100% de lo que le marcaba el Programa, por carecer de la afluencia completa de su afluente el recurso (“S”) , en consecuencia, usó 40 unidades 4 Los recursos: ( “S”) (“I”) (“F”) (“Q”) y (“M”) LIBROSCONDENSADOS.COM.AR de protección, y lo volvió a hacer el día jueves. El día viernes, (“Q”) ya había consumido todas sus unidades de protección, y solo produjo lo que le permitió la afluencia insuficiente de (“S”), esto es, el 50% de lo establecido por el Programa. Desde luego la restricción (“R”) no recibió de su afluente (“Q”) los 80 sub/productos que requería ese día para trabajar a full, solo recibió el 50% esto es 40 unidades y pudo producir solo la mitad de lo que le marcaba el Programa. Lo mismo ocurrió el sábado y el domingo, cuando, (el séptimo día) recién le llegó a Ud. el informe de lo ocurrido. Es indudable, que de haber conocido Usted la perturbación en la sección del recurso (“S”) el día lunes y no recién el día domingo, habría podido corregirla mucho antes, con un muy menor daño al cumplimiento del Programa (y con ello a la generación del Throughput). ¿Cuándo es mas fácil apagar un incendio, cuando está naciendo, o cuando ya se ha extendido por todos lados? Entonces… entonces será mejor asegurarse de estar informados ante la primera chispa. A esta altura del desarrollo, se comprenderá con facilidad, que un sistema que vaya a proporcionar información significativa para administrar y tomar decisiones en la empresa de manera mas conveniente a la meta de la compañía, esto es, proteger y acrecentar el Throughput, debe contener un bloque de PROGRAMACIÓN y otro bloque de CONTROL, que permita conocer rápidamente las desviaciones del PROGRAMA. Esta información es muy importante porque permitirá: Proteger adecuadamente el trabajo a pleno de cada una de las unidades de Restricción. Condensado del Libro El Síndrome del Pajar (de E. Goldratt) - 10 Minimizar la acción de Murphy, atendiendo a las desviaciones rápidamente. Por lo anterior, consumir menor capacidad de protección, y con ello bajar el costo de la protección. Desde luego, permitirá conocer las causas en las que se originan las perturbaciones del proceso (Murphy). Y por lo mismo, mejor combatir y minimizar a Murphy. HORA DE HACER UN REPASO GENERAL DE LO HASTA AQUÍ PENSADO, RECORDEMOS: ¿Cuál es la meta de la Compañía? Generar la mayor cantidad de ($$$) en el menor tiempo, ahora, mañana y pasado mañana. ¿Cómo genera Compañía? ($$$) la Mediante un proceso que abarca distintas etapas: (produce) + (vende) + (cobra) = generación de ($$$) ¿si observamos este proceso mediante el cual la compañía genera ($$$), tiene un techo? O dicho de otra forma: ¿cuánto es el máximo en generación de ($$$) que puede generar nuestra compañía? En primer lugar, es evidente, que si, tiene un techo. Este “techo” está determinado por el “eslabón mas débil de la cadena”, le llamamos RESTRICCIÓN. Bien, sabemos que nuestro objetivo es generar la mayor cantidad de ($$$) en el menor tiempo, sabemos también que nuestra compañía tiene un “techo” dado por el “eslabón” mas débil del proceso de generación de ($$$). La pregunta es: ¿Entonces, cual es el objetivo que debe tener una buena administración? Copyright 2002 por Libroscondensados.com.ar http://www.libroscondensados.com.ar Generar ($$$) hasta el “techo” permanentemente sin perder un minuto. O lo que es lo mismo, que cada una de las unidades de la RESTRICCIÓN, trabajen a pleno ininterrumpidamente. Consiguientemente, podemos sin dificultad concluir diciendo: un objetivo importante de la administración de la empresa en el mundo del Throughput, es lograr que ininterrumpidamente todas las unidades de restricción trabajen a full. Lo que denominamos: “EXPLOTAR LA RESTRICCIÓN”. Por otro lado, hemos observado nítidamente que, en todo proceso de generación de ($$$) por la compañía, las unidades de restricción requieren para trabajar, de la afluencia de elementos que le proporcionan otros recursos “NO restricción”. Y, para trabajar a pleno ininterrumpidamente necesitan que esta “afluencia” en ningún momento falte. De esto resulta con evidencia, que una de las metas que debe garantizar la administración, es que: esta afluencia nunca falte. ¿Cómo garantizar que afluencia nunca falte? esta Advertimos que resulta indispensable diseñar un PROGRAMA que establezca el ritmo y los resultados mínimos exigidos por unidad de tiempo, para garantizar que la RESTRICCIÓN nunca “pase hambre”. Es decir, un objetivo importante de la administración es establecer un PROGRAMA diseñado para que LA RESTRICCIÓN trabaje a full ininterrumpidamente; y garantizar que se cumpla. ¿Para garantizar que este PROGRAMA se cumplirá y que la RESTRICCIÓN no pasará hambre, que es indispensable hacer? LIBROSCONDENSADOS.COM.AR Observamos inequívocamente, que el PROGRAMA diseñado “en el papel”, siempre, cuando se lo lleva a la ejecución, sufre desviaciones, nunca ocurre infaliblemente lo que debe ocurrir conforme la planificación (hay accidentes, desperfectos, desinteligencias, incumplimientos, etc. etc. … esto es: MURPHY). Si esto es así, y si queremos garantizar el cumplimiento del PROGRAMA, entonces, será indispensable PROTEGER el cumplimiento del PROGRAMA contra la acción de MURPHY. ¿Y como proteger el cumplimiento del PROGRAMA contra la acción de MURPHY? Estableciendo algún medio, que permita, que la RESTRICCIÓN tenga lo necesario para trabajar a pleno sin interrupción, aun cuando un accidente, desperfecto, incumplimiento etc. impida que uno o varios de los recursos que debe aportar (directa o indirectamente) a la RESTRICCIÓN, produzca lo requerido por esta. Es muy fácil advertir que esto se logrará mediante la acumulación de inventario en cada uno de los recursos que deben (directa o indirectamente) aportar a la RESTRICCIÓN. A este inventario acumulado en cada uno de los “recursos no restricción” para proteger el cumplimiento del PROGRAMA, los llamamos, “AMORTIGUADORES”. ¿Entonces? Entonces, surge claro que otra responsabilidad importante de la administración de la empresa es: establecer y determinar la magnitud de los AMORTIGUADORES. Condensado del Libro El Síndrome del Pajar (de E. Goldratt) - 11 También hemos intuido la importancia del control del cumplimiento del PROGRAMA, para corregir las desviaciones prontamente. ESTAMOS YA HABILITADOS A SACAR ALGUNAS CONCLUSIONES, AQUÍ VAN: EL SISTEMA DE INFORMACIÓN DE LA EMPRESA DEBERÁ PROPORCIONAR A SU ADMINISTRACIÓN LA RESPUESTA A LAS SIGUIENTES PREGUNTAS: ¿cuál es sistema? la RESTRICCION del TAMBIÉN ALGO HEMOS INTUIDO CON CLARIDAD RESPECTO DE CUALES SON ALGUNOS CRITERIOS QUE LA ADMINISTRACIÓN DE LA EMPRESA DEBERÁ APLICAR PARA TOMAR DECISIONES U OPTAR: Sr. “Administración”, dígame: ¿que conviene decidir: por “A” o por “B”?. Según y conforme, mi querido amigo. ¿según y conforme que? ¿cuál es y en que consiste el PROGRAMA para EXPLOTAR LA RESTRICCIÓN? ¿Cuál es el estado de la ejecución del PROGRAMA ahora? ¿cuál es la capacidad de producción de cada uno de los recursos del sistema? ¿cuál es la capacidad de protección de cada uno de los recursos del sistema? ¿cuál es la capacidad ociosa real de cada uno de los recursos? ¿cuál es la longitud de los AMORTIGUADORES de cada uno de los recursos del sistema? ¿por qué esta longitud fijada, es suficiente? ¿por qué no es excesiva? ¿cuánto es protección? el costo de la ¿cuáles son las perturbaciones normales en el cumplimiento del PROGRAMA? ¿cuáles son sus causas? ¿Cómo debe ser esta magnitud? Ni muy, muy, ni tan, tan. como se enterará la administración de la empresa, y, cuanto tiempo transcurrirá? ¿por qué es oportuno? ¿ocurrida una perturbación en el cumplimiento del PROGRAMA, Copyright 2002 por Libroscondensados.com.ar http://www.libroscondensados.com.ar Según y conforme sean, en el caso, las respuestas a las siguientes preguntas: ¿Si optamos por “A” cuanto vale en pesos el trabajo de una unidad de restricción? ¿y si optamos por “B” cuanto? ¿en base a lo anterior como explotamos mejor la restricción, con la opción “A” o con la opción “B”? Con estas dos preguntas contestadas tendremos ya una provisional inclinación a decidirnos por la opción que: EXPLOTE MEJOR LA RESTRICCIÓN. ¿si adoptamos “A” cuanta capacidad de protección y de cuales recursos se consumirán? ¿Y si adoptamos “B”? ¿si es que se consume capacidad de protección, cuanto cuesta reponer la capacidad de protección? (en un caso y otro caso) ¿cómo se afectará el diseño del PROGRAMA, y cuanto cuesta? (en ambos casos) LIBROSCONDENSADOS.COM.AR Condensado del Libro El Síndrome del Pajar (de E. Goldratt) - 12 SEGUNDA PARTE VEAMOS DONDE ESTAMOS PARADOS: Tenemos claro que La META de nuestro sistema, es explotar a full todas y cada una de las Unidades de Recurso Restricción con que contamos. insume la realización de estas tareas, día por día. Completo, desde el día 1) hasta el día (supongamos) 30, en el que como consecuencia tenemos 100 unidades del producto “Y” terminadas. ejemplo el día 10) del programa, se han acumulado tareas, que demandan recursos en mayor medida que lo disponible ese día. Esto se traduce en la exigencia de que cada una de las unidades de recuso restricción, trabajen todos los días todas las horas de que disponemos de tal recurso. A esta altura les preguntamos a los responsables, ¿existe disponible el nivel de recursos que se requieren para ejecutar el programa de tareas? Mas concretamente, preguntaremos: ¿cuáles tareas se han acumulado el día 10? Cumpliendo (garantizando) lo anterior lograremos un programa que pueda decir: este es el programa que permite a la compañía generar mayor cantidad de Throughput (esto es $$$$) en el menor tiempo. Seguimos suponiendo: nos contestan (luego de contrastar lo requerido por las tareas programadas día por día, y lo disponible, día por día): Si, hay recursos suficientes. A la luz de lo anterior, es fácil advertir que es una exigencia, programar las tareas de la compañía de manera tal que la restricción trabaje a full, todos los días. ¿y para esto? Vamos a hacer lo mismo que lo que hacemos con la pasta dental a medida que la consumimos: Esto es, apretamos para que se acumule. Ahora me explico, con la ayuda de un ejemplo: Supongamos: Le pedimos a los responsables de una compañía (X); planifiquen las tareas de realización de 100 unidades de su único producto “Y” en un plazo “cómodo”. Como consecuencia de lo anterior, los responsables de la compañía “X”, presentan un programa que especifica, día por día, que tareas deben realizarse para lograr que sub/resultados; cuantas unidades de cada uno de los recursos de la empresa Lógicamente preguntaremos ¿de cual recurso, y porque? ¿qué recursos y en que cantidad demanda su realización? ¿cuál es el recurso, que por consecuencia de la acumulación referida, falta, y desde luego, cuanto? ¿entonces? Entonces, lo de la pasta dental: apretamos para que se acumule… Con esta información en el bolsillo, estaremos en condiciones de apagar el incendio. Les pedimos ahora, a los responsables: programen las tareas para producir 100 “Y” no ya en 30 días (“plazo cómodo”), ahora en 25 días. ¿cómo? Es fácil advertir, que se “apretarán” las tareas que antes estaban distribuidas en la programación a lo largo de 30 días, ahora deben ser contenidas por 25 días. Hecho, les preguntamos: ¿existe disponible el nivel de recursos que se requieren para ejecutar el programa de tareas? Supongamos, que sigue alcanzando. Entonces, es claro: seguimos apretando, ahora les pedimos que programen las tareas para hacerlo en 22 días. Y así sucesivamente. Es evidente que en algún momento (supongamos el día 20), va ha prenderse una (o varias) “luz roja” que nos dirá: cuidado, en el día “n” (por Copyright 2002 por Libroscondensados.com.ar http://www.libroscondensados.com.ar Está bastante claro: La “luz roja” se produjo, como consecuencia de la acumulación de determinadas tareas que demandan distintas dosis de un recurso (“F”)… La pregunta es: ¿puede desacumularse para atrás la realización de las tareas, que demandan el recurso (“F”), y cuya acumulación en el día 10, produce la “Luz Roja”? ¿desacumularse para atrás? El sentido es claro, se refiere a programar la realización de las tareas que acumuladas en el día 10 exceden el recurso “F” disponible ese día, para ser realizadas en algún/os día/s entre el 1) y el 9), en los que tengamos capacidad sin utilizar 5 . 5 Casi siempre va ha ser posible desacumular, lo contrario importaría una coincidencia fortuita realmente extraordinaria. ¡¡¡que enorme LIBROSCONDENSADOS.COM.AR ¿Por qué reprogramar (desacumular) la realización de las tareas programadas para el día 10 , entre el día 1 y 9, y no, para el día 11, o, 12 etc.? También es evidente la respuesta, porque si programamos realizar una tarea que debía ser realizada el día 10 para llegar a tiempo con la producción; para que sea realizada el día 11, esto es un atraso, significa que no llegaremos a producir la cantidad de productos en el plazo fijado. ¿Se entiende lo que quiero decir? Bien… sigamos suponiendo, ya hemos reprogamado la realización de alguna/s tarea/s que acumuladas excedían la capacidad de un recurso “F” disponible el día 10; para que sean realizadas el día 8. ¿Me sigue? ¿Qué haremos entonces? … Lo obvio, lo que está Ud. imaginando: Volveremos a apretar, (ahora pediremos que se programe la realización de las tareas para producir 100 “Y”, no ya en 20 días, sino en 19), hasta que se prenda otra luz roja, para luego, “desacumular hacia atrás”. Y así sucesivamente. ¿Sucesivamente hasta que punto? Hasta que nos sea imposible, desacumular para atrás. ES FACIL ADVERTIR QUE A ESTA ALTURA HABREMOS LOGRADO LO QUE ESTÁBAMOS BUSCANDO: PROGRAMAR LA REALIZACIÓN DE LAS TAREAS DE MANERA QUE SE CUMPLA CON LA EXIGENCIA: TRABAJO A FULL ININTERRUMPIDO DE CADA UNA DE LAS UNIDADES DE RESTRICCIÓN DISPONIBLES. coincidencia, que en una ordenación “cómoda” se hayan fortuitamente ordenado las tareas cumpliendo el criterio: “trabajo a full de la restricción!!! Condensado del Libro El Síndrome del Pajar (de E. Goldratt) - 13 Enfrentemos dificultad: ahora otra Tenemos ordenadas las tareas de manera tal que sabemos que la restricción trabajará a full todo el tiempo… ahora ¿Puede ejecutarse este programa de actividades? ¿Tiene garantizada, el recurso restricción, la afluencia necesaria para realizar cada una de las tareas programadas en cada momento? Debemos garantizar, que todos y cada uno de los días del programa, la restricción tenga la cantidad de sub/productos y/o materiales, necesarios para cumplir con las tareas programadas; con mas, el inventario de protección (amortiguador). Seguramente nuestro programa no cumple esta importante exigencia. En efecto, advierta que a partir de este proceso de ajuste y desacumulación para atrás, que vinimos haciendo para compactar la organización de tareas de manera tal que cumplan con la exigencia de trabajo a full de las unidades de restricción. Hemos alterado mucho el orden primegenio, que, mas allá de consagrar un enorme derroche de recursos como comprobamos luego de la “compactación”, cumplía si con una condición: las tareas sucesivas, estaban dispuestas sucesivamente. Nosotros, al compactar, hemos alterado este orden. ¿Este es un problema verdad? Es un acotado. problema, si, pero, ¿Acotado? Acotado a la primera vuelta de funcionamiento del sistema. Me explico: Copyright 2002 por Libroscondensados.com.ar http://www.libroscondensados.com.ar Primero aclaro que es lo que llamo aquí, “primera vuelta de funcionamiento del sistema”: La expresión se refiere a la organización de tareas compactadas que comienza el día 1 y termina el día 15 (supongamos) al término de la cual habremos terminado con la producción de 100 “Y”. El día 16 ha de comenzar una segunda vuelta, que terminará 15 días después, con otros 100 “Y” terminados. El día 31 comenzará la tercer vuelta, y así sucesivamente. El problema anotado, producto de la alteración en la disposición de tareas sucesivas, afecta solo a la primera vuelta de funcionamiento del sistema. Los efectos de este problema no alcanzan a la segunda vuelta, porque el día 16 al comenzar la segunda vuelta, existirán acumulados inventarios de sub/productos afluentes a la restricción, consecuencia del trabajo programado de recursos afluentes a la restricción, no consumidos por la restricción en el transcurso de la primera vuelta, justamente por haber sido producidos después del trabajo de esta. El problema delimitado, queda entonces así: ¿Cómo preparar el sistema para comenzar a funcionar? Resulta evidente que, esta preparación consiste en la producción de inventario afluente a la restricción, suficiente para abastecerla y protegerla, a lo largo de la ejecución de la primera vuelta del programa. La idea aparece nítida: no es posible largar con la ejecución del programa de tareas, sin antes tener acumulado el inventario suficiente para abastecer y proteger el trabajo de las unidades de restricción. LIBROSCONDENSADOS.COM.AR A esto es lo que hemos denominado preparar el sistema. Desde luego que esta “preparación” implicará una postergación en el funcionamiento del programa, y con ello, una pérdida de Throughput , pero no hay otra salida. ¿se entiende hasta aquí? Entonces, afrontemos complicación mas. una Lo que tenemos presentado, es una visión estática. Si se quiere, la visión estática de la organización de tareas en un equilibrio ideal. Pero hay un detalle que no es nada menor: la realidad es dinámica. Este equilibrio ideal, será permanentemente atacado por la dinámica de los hechos. Claro debe estar a esta altura de Condensado del Libro El Síndrome del Pajar (de E. Goldratt) - 14 nuestra reflexión, que el cambio en un factor, desencadenará una multiplicidad de cambios en otros integrantes del sistema. RECORDEMOS Estamos buscando un sistema de información que en cualquier momento, nos informe del estado actual y el impacto de la toma de decisiones. Desde luego, que una fotografía de la organización de tareas ideal, no sirve a aquel propósito. PERO CUIDADO, SI MIRAMOS BIEN NO ESTAMOS TAN LEJOS DE ALCAZAR EL OBJETIVO Advirtamos: Nuestro “programa”, es un sistema en el que todos los factores están relacionados entre si cuantitativamente; esto es: en relación numérica. Lo advertido, tiene una enorme consecuencia: Quiere decir que, todo nuestro sistema, es susceptible de ser fielmente reflejado mediante un modelo matemático, que ante el cambio numérico de cualquier variable, calcule el valor de todas las demás integrantes del sistema. Este instrumento será capaz de darnos la información necesaria para saber en cualquier momento, cual es el estado de afectación del equilibrio ideal, y que opciones tenemos para restablecer este equilibrio. Hasta el Librocondensado. AL LECTOR: EL PROPÓSITO DE UN LIBROCONDENSADO ES PERMITIR A USTED COMPRENDER A FONDO TODO UN LIBRO EN 1 A 2 HORAS. CONSIGUIENTEMENTE, LA SIMPLICIDAD Y LA CLARIDAD EN LOS DESARROLLOS ES ESENCIAL. POR FAVOR, HÁGANOS LLEGAR SU OPINIÓN Y/O SUGERENCIAS AL RESPECTO. GRACIAS. Copyright 2002 por Libroscondensados.com.ar http://www.libroscondensados.com.ar próximo