Controlo de Gestão Introdução ao Controlo de Gestão Controlo Gestão – Pedro Sobreiro – [email protected] O que é o controlo de gestão? Os sistemas de controlo de gestão fazem a ligação entre a estratégia e os resultados organizacionais, através da utilização de diversas medidas de desempenho; Modelos de controlo de gestão (Anthony) O modelo de Anthony (Anthony, 1965) é considerado a base do controlo de gestão moderno e é comumente referido como o modelo clássico ou teoria clássica do controlo de gestão; O seu quadro de referência é, até hoje, uma das estruturas teóricas mais utilizadas na área do controle de gestão; O seu modelo de controlo de gestão, decompõe-se, basicamente em três subsistemas (controlo estratégico, controlo de gestão e controlo operacional) sendo o controlo de gestão o elo crítico entre a estratégia e as operações; Modelos de controlo de gestão (Anthony) • The process of deciding on objectives of the organization, on changes in these objectives, on the resources used to obtain these objectives, and on the policies that are to govern the acquisition, use, and disposition of these resources. (Anthony, 1965, p. 24) • The process by which managers assure the resources are obtained and used effectively and efficiently in the accomplishment of the organization’s objectives. (Anthony, 1965, p. 27) • The process of assuring that specific tasks are carried out effectively and efficiently. (Anthony, 1965, p. 69) Modelos de controlo de gestão (Flamholtz, Das e Tsui) Os sistemas de controlo de gestão fazem a ligação entre a estratégia e os resultados organizacionais, através da utilização de diversas medidas de desempenho; Este modelo consiste num sistema de controlo central inserido no contexto da estrutura organizacional, cultura organizacional e ambiente externo; Controlo neste modelo são “attempts by the organization to increase the probability that individuals will behave in ways that will lead to the attainment of organizational objectives” (Flamholtz, Das e Tsui, 1985) Modelos de controlo de gestão (Simons) Explica como a gestão de topo deve usar os sistemas de controlo formal como “alavancas” na implementação da estratégia de negócio, sem perder de vista as crescentes necessidades ao nível da flexibilidade, inovação e criatividade (Simons, 1995) The formalized procedures and systems that use information to maintain or alter patterns in organizational activity” (Simons, 1990) Modelos de controlo de gestão (Simons - Alavancas) • Sistemas de controlo de diagnóstico: controlam as variáveis chave de desempenho e tem como função acompanhar, avaliar e premiar o alcance de objetivos; • Sistemas de crenças: • controlam os valores nucleares e tem como função contribuir para o processo criativo de explorar e captar novas oportunidades, através da partilha de valores e missão, obtenção de compromisso, propriedade, cultura, procurando exercer uma força positiva dentro do sistema de controlo; • As crenças devem ser usadas pelos gestores seniores para estabelecer a direção da mudança estratégica, para motivar a força de trabalho e para clarificar os esforços à medida que as oportunidades expandem significativamente; Modelos de controlo de gestão (Simons - Alavancas) • Sistemas de fronteira: • São usados para estabelecer limites nos comportamentos que buscam as oportunidades; • Definem e fazem cumprir os limites para além dos quais os empregados não devem passar; • Sistemas de controlo interativo: • permitem à gestão de topo focar-se nas incertezas estratégicas, aprender sobre as ameaças e oportunidades à medida que as condições competitivas mudam, e responder proactivamente (Simons, 1995) • Os sistemas de controlo interativo são usados para estimular a aprendizagem organizacional e o aparecimento de novas ideias e estratégias. Modelos de controlo de gestão (Simons - Alavancas) Modelos de controlo de gestão (Merchant e Van Der Stede) • O controlo de gestão inclui todos os mecanismos ou sistemas que os gestores usam para assegurar que os comportamentos e decisões dos empregados são consistentes com os objetivos e estratégias da organização (Merchant e Van der Stede, 2017) • Os sistemas de controlo têm duas funções básicas: controlo estratégico e controlo de gestão; • O controlo estratégico envolve o permanente questionar da validade da estratégia e como poderá ser alterada para permanecer válida. • O controlo de gestão foca-se na execução e envolve a permanente questão, os colaboradores estão a ter o comportamento apropriado?: (1) os colaboradores compreendem o que se espera deles? (2) trabalham consistentemente para o alcance dos objetivos da organização em linha com a estratégia? (3) São capazes de fazer um bom trabalho? E (4) Se a resposta às anteriores questões for negativa, o que poderá ser feito para resolver os problemas de controlo de gestão? Modelos de controlo de gestão (Merchant e Van Der Stede) • O controlo estratégico tem o foco principal na envolvente externa da organização; examina a indústria e o posicionamento da organização na mesma. Contempla como a organização e as suas combinações de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, poderão competir com outras empresas na sua indústria; • O controlo de gestão tem principalmente um foco interno, refletindo a questão de como poderão ser influenciados os comportamentos dos empregados na lógica desejável pela organização; • O controlo de gestão envolve os passos necessários para que os gestores ajudem a assegurar que os empregados fazem o que é melhor para a organização; Modelos de controlo de gestão (Merchant e Van Der Stede) • Os problemas do controlo de gestão vêm de três áreas: falta de direção, motivação e limitações; • Falta de direção: o empregado não sabe o que se espera do seu trabalho; • Problemas motivacionais: porque os objetivos individuais e organizacionais não coincidem necessariamente; • Limitações pessoais: por falta de aptidão, treino, experiência ou conhecimento das tarefas • Estes problemas poderão ser evitados basicamente através de quatro formas: eliminação de atividades, automação, centralização e partilha de risco; Conceito • Principais responsáveis: gestores responsabilizados por uma missão operacional, e.g. vendas, compras, responsável por produtos, responsável geográfico; • Objetivos fixados: níveis de resultados quantificados no tempo, decididos e acordados com a hierarquia 13 Conceito “.. Conjunto de instrumentos que motivem os responsáveis descentralizados a atingirem os objetivos estratégicos da empresa, privilegiando a ação e a tomada de decisão em tempo útil e favorecendo a delegação de autoridade e responsabilização..” 14 Conceito • Realizado pelos principais responsáveis • Como atingir os objetivos fixados • Proporcionar instrumentos para orientar a tomada de decisão • Assegura o futuro da empresa • Motiva os responsáveis descentralizados • Como atingir os objetivos estratégicos da empresa 15 Conceito • Privilegia a ação e tomada de decisões em tempo útil • Favorece a delegação e responsabilização • Fixar objetivos • Planear • Acompanhar resultados 16 Objetivos • Manter informada a gestão sobre o estado da empresa • Avaliar a performance • Motivação dos recursos humanos • Refletir a realidade de cada área da empresa • Acelerar o processo de tomada de decisão 17 Oito princípios 1. Os instrumentos de controlo de gestão não se referem apenas à dimensão financeira; 2. Descentralização das decisões e delegação da autoridade; 3. Convergência de interesses entre cada divisão ou sector e a empresa; 4. Os instrumentos do controlo de gestão são concebidos para a ação - não visam documentação ou burocracia; 18 Oito princípios 5. O horizonte do controlo de gestão não está limitado ao passado, dá maior relevância ao futuro; 6. Atua mais em recursos humanos do que em números; 7. Considera sanções e recompensas; 8. A gestão operacional é primordial; 19 Processo do Controlo Gestão 20 Instrumentos de análise • Instrumentos de pilotagem • Instrumentos de orientação do comportamento • Instrumentos de diálogo 21 Instrumentos de pilotagem • • • • • • Análise estratégica Plano Estratégico Plano Operacional Orçamento Controlo Orçamental Painel de Bordo (Tableaux de bord ou Balanced Scorecard) • Instrumentos de acompanhamento 22 Plano estratégico • Diagnóstico do ambiente, indústria, concorrência, clientes, fornecedores, ameaças a novas entradas, produtos/serviços substitutos, elementos da cadeia de valor para identificar os objectivos e estratégias que constituem o plano estratégico • Ponto de partida do controlo de gestão iniciado pela elaboração do plano operacional a médio prazo 23 Plano estratégico • Preocupa-se com as grandes mudanças a longo prazo e/ou alterações relevantes em pessoal, tecnologia, organização .... 24 Plano operacional • Operacionalização da estratégia • Definição das políticas de comercialização, investimento, gestão da produção, organização e gestão de recursos humanos e gestão financeira • O prazo do plano operacional é até três anos e o plano estratégico é até cinco anos 25 Plano Operacional • Identifica as actividades tradicionais e as novas • Planeamento mais quantitativo • Encontrar soluções para o plano estratégico 26 Orçamento • Implica a articulação com o plano operacional • É iniciado pela fixação de objectivos a curto prazo - Os objectivos são a sequência lógica dos programas de acção a médio prazo, considerando as restrições e planos de acção para os anos seguintes 27 Orçamento “...Fixação de objectivos de resultados de todas as naturezas a curto prazo e à elaboração dos planos de acção concretos de todos os sectores da empresa para o próximo ano. O resultado é a valorização financeira das previsões que serão utilizadas para o controlo orçamental.” 28 Orçamento e plano operacional • O orçamento e plano operacional são Instrumentos previsionais de pilotagem • Controlo orçamental e o Painel de Bordo, são instrumentos de acompanhamento dos resultados 29 Controlo orçamental • Instrumentos para o acompanhamento de resultados • O controlo orçamental compara por ex.: realizações mensais com previsões evidenciando desvios e analisando-os • A inexistência de desvios não significa uma boa gestão • Instrumento lento - dados de origem contabilistica 30 Controlo orçamental • As limitações: • As realizações e previsões são determinadas em termos financeiros, custos, vendas, margens de comercialização, valor dos stocks, vencimentos, .... • Avalia a dimensão financeira, não considera por ex.: índices de satisfação 31 Painel de bordo • Solução para as limitações do controlo orçamental • Rapidez, obtenção entre o quinto e sétimo dia do mês seguinte, permite a análise no 10º dia do mês seguinte • Diversidade dos indicadores, permite medir resultados financeiros, resultados comerciais, qualidade, produtividade... 32 Painel de bordo • Concentração sobre o essencial, não se deve ultrapassar dez ou doze indicadores num painel de bordo • Adaptação ao utilizador, instrumento concebido de acordo com as responsabilidades para cada gestor • Instrumentos de pilotagem descentralizados 33 Processo de controlo • Fixar os objectivos quantificados até o final do respectivo período, definição de objectivos mensais ou trimestrais • Os planos de acção constituem os instrumentos dos gestores para atingir os objectivos, através da utilização dos seguintes meios: materiais; humanos; financeiros e comerciais • A eficiência está relacionada com o número de passos intermédios, que prevêem o acompanhamento de resultados e a tomada de decisões correctivas 34 Processo de controlo • Os passos intermédios podem ser mensais ou trimestrais • Análise dos resultados parciais e compará-los com as previsões, de forma a conseguir-se chegar às alterações necessárias dos planos de acção iniciais • Pretende-se atingir os objectivos especificados inicialmente 35 Instrumentos de orientação do comportamento • Dar condições ao gestor para ter um comportamento empresarial • Utilização de: Centros de responsabilidade; avaliação através de critérios adaptados aos centros de responsabilidade e implementação de preços de transferência interna (PTI’s) 36 Centros de responsabilidade • Indica a cada gestor quais são as suas missões, a natureza dos objectivos a serem atingidos e os meios que tem 37 Critérios • Os critérios de avaliação de desempenho são diferentes e dependem do centro de responsabilidade • Seleccionar elementos que estão sobre o controlo do responsável e sobre os quais pode controlar e decidir 38 PTI’s • Os centros de responsabilidade utilizam produtos ou serviços de outros centros • A utilização de PTI permitem valorizar as compras e vendas internas e determinar o custo ou a rentabilidade do centro de responsabilidade • Instrumento de apoio à gestão operacional 39 Instrumentos de diálogo • Oportunidades de diálogo, nas negociações dos objectivos, meios, orçamentos, prestação de contas, resultados intermédios e acções correctivas • Instrumentos são reuniões, datas de reuniões e relatórios 40 Bibliografia • Jordan, H., Neves, J. C., & Rodrigues, J. A. (2005). O Controlo de Gestão ao Serviço da Estratégia e dos Gestores (6ª Edição). Áreas Editora. • Anthony, R. N. (1965). Planning and control systems: A framework for analysis. http://library.wur.nl/WebQuery/clc/179293 • Flamholtz, E. G., Das, T. K., & Tsui, A. S. (1985). Toward an integrative framework of organizational control. Accounting, Organizations and Society, 10(1), 35–50. • Simons, R. (1990). The role of management control systems in creating competitive advantage: New perspectives. Accounting, Organizations and Society, 15(1), 127–143. https://doi.org/10.1016/0361-3682(90)90018-P • Merchant, K., & Stede, W. V. der. (2017). Management Control Systems 4th Edition (4 edition). Pearson.
