Caso 2. Netflix (Español)

608-S26
ENERO 22, 2009
WILLY SHIH
STEPHEN KAUFMAN
DAVID SPINOLA
Netflix
A finales de una tarde en enero del año 2007, Reed Hastings acababa de concluir una reunión con
su equipo de altos gerentes en la sala del consejo King Kong en las oficinas centrales corporativas de
Netflix, ubicadas en Los Gatos, California. Hastings, el fundador y presidente ejecutivo de la
compañía, que fue la pionera en el alquiler de DVD en línea, se preparaba para develar la tan
esperada entrada de Netflix al mercado de videos en línea. Muchos observadores de la industria
creían que la capacidad de los clientes para ordenar películas a través de sus computadores para
verlas instantáneamente, comúnmente llamada video a solicitud, impactaría rápidamente a la gran
base de usuarios para el negocio principal de Netflix.
Hastings dio una mirada a través del tercer piso del edificio de oficinas y salas de conferencias que
llevaban el nombre de algunas de las películas favoritas de su staff. Claramente existía un amor
profundo por las películas entre los empleados de Netflix, y él confiaba que de alguna manera u otra,
su equipo mantendría la posición de la compañía como líder en el mercado de videos para el hogar.
Pero, mientras meditaba sobre los años de inversión y las discusiones alrededor de la nueva
característica que Netflix ofrecería a sus clientes, no podía dejar de pensar en los méritos de las
alternativas no escogidas.
Mientras los miembros del equipo gerencial salían uno tras otro de la sala del consejo, Hastings
volvió a pensar en el presente. Aunque creía que el mercado de alquiler de DVD continuaría siendo
fuerte por años en el futuro, sabía que este anuncio impactaría no solamente la percepción del
mercado de su compañía sino también su capacidad para sostener su posición como un gigante en la
industria de medios. Con nueva resolución, Hastings retornó a su escritorio para revisar, una vez
más, su próximo anuncio.
Antecedentes de la compañía
Netflix, un servicio en línea de alquiler de DVD por suscripción, fue ideado inicialmente por
Hastings luego que él descubrió en su closet una copia de la película Apolo 13 que había alquilado y
no devuelto a tiempo. Luego de pagar 40 dólares por el atraso, Hastings, un exitoso emprendedor
que ya había fundado y vendido un negocio de software, comenzó a considerar formas alternativas
para ofrecer un servicio de películas para el hogar que satisficiera mejor a los clientes. El negocio que
surgió de la frustración de Reed fue una empresa de alquiler que empleaba el servicio postal de
Estados Unidos para entregar los DVD a sus suscriptores. Para fines del año 2006, los suscriptores
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El caso de LACC número 608-S26 es la versión en español del caso de HBS número 9-607-138. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para
su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.
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en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
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Netflix
podían utilizar el sitio web de Netflix para escoger entre más de 70.000 títulos diferentes, mantenidos
en más de 55 millones de DVD. A través de sus 44 centros de distribución a lo largo del país, Netflix
podía entregar los DVD a más del 90% de sus 6,6 millones de suscriptores en un día laborable. El
principal plan de suscripción de Netflix ofrecía alquileres mensuales ilimitados, lo que permitía a los
clientes disponer de hasta tres películas a la vez por una tarifa mensual de 17,99 dólares. Para el año
que terminó el 31 de diciembre de 2006, Netflix había logrado ingresos cercanos a los 1.000 millones
de dólares, generando un flujo de caja neto de 64 millones de dólares. (Vea en el Anexo 1 los datos
financieros de Netflix.)
Historia del alquiler de videos para el hogar
Cuando Netflix fue fundada en 1997, el mercado de los videos para el hogar era una industria
fragmentada, poblada en gran medida por locales de venta al pormenor de tipo familiar. Los clientes
alquilaban películas, principalmente en casetes para VHS, a un local minorista por un periodo
específico, usualmente entre dos días y una semana, y pagaban una tarifa de 3 a 4 dólares por cada
película alquilada. El líder del mercado era el gigante Blockbuster Inc. Su éxito se basaba en la idea de
que el alquiler de películas era en gran parte una decisión de impulso. Para los clientes que decidían a
último minuto que una determinada noche sería una “noche de películas”, la capacidad de obtener
rápidamente los últimos estrenos era una prioridad. Las estadísticas mostraban que los estrenos
representaban más del 70% del total de alquileres de películas.
Mucha de la estrategia de crecimiento de Blockbuster giraba en torno a la apertura de nuevos
locales, tanto para expandir la cobertura geográfica como para incrementar la penetración y la
participación en los mercados existentes. En el año 2006, Blockbuster tenía 5.194 locales en Estados
Unidos, de los cuales 4.255 pertenecían a la compañía y el resto eran franquicias. Las localizaciones se
escogían con base en una cuidadosa revisión de los datos locales, incluyendo concentración de
clientes y proximidad de la competencia, concentrándose en tiendas sumamente visibles en áreas de
alto tráfico. La gerencia comúnmente declaraba que “el 70% de la población de Estados Unidos vive a
10 minutos en auto de un Blockbuster”1, destacando cómo su red de ventas al por menor ofrecía una
conveniencia sin igual a los clientes que alquilaban películas por impulso. Las tiendas principalmente
empleaban trabajadores a medio tiempo, promediando 10 empleados por tienda más un gerente. El
uso del local y la nómina de empleados representaban un porcentaje significativo de los costos
totales.
La red de puntos de venta de Blockbuster a nivel nacional tenía una gama similar de películas y
ofrecía cerca de 2.500 títulos diferentes por tienda. El espacio en los estantes en cada tienda estaba
principalmente dedicado a películas de éxito y los estrenos recibían la posición más prominente. Las
tiendas adquirían múltiples copias de las películas populares y muy conocidas, a un costo de unos 18
dólares por película o DVD, previendo alta demanda de los clientes en la fecha del lanzamiento. El
éxito financiero de Blockbuster dependía de maximizar los días que cualquier película estuviera
alquilada. Las tiendas eran reacias a almacenar un gran número de películas independientes o menos
conocidas, debido a que la demanda de estos títulos era inconsistente. Con una gama relativamente
reducida de películas sobre todo familiares, los clientes podían generalmente seleccionar un título
con poca asesoría del personal de ventas. Con el tiempo, cada punto de venta al por menor de
Blockbuster comenzaría a vender con descuento copias de preestrenos de sus nuevos lanzamientos,
1 Peter Barlas, “Blockbuster Borrows from Netflix’ Playbook, but Stays Offline Monthly DVD Rental Program Subscribers”,
Investor’s Business Daily, 12 de agosto de 2002.
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Netflix
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generando retornos incrementales sobre su inversión y despejando espacio en los estantes para la
siguiente ola de nuevas películas.
Tradicionalmente, cualquier película no devuelta al mismo local en que se había alquilado al final
del periodo de alquiler estaba sujeta a cobros por uso extendido o “multas por atraso”. En el año
2004, estos cobros representaron más de 600 millones de dólares para Blockbuster, o cerca del 10% de
sus ingresos. Además del beneficio de ingresos, las multas por atraso cumplían una función crítica de
utilización de activos para Blockbuster. Fomentaban la devolución a tiempo de cada película
alquilada, permitiendo que fuese alquilada por otro cliente. En su ausencia, las devoluciones tardías
podían conducir a un incremento en los niveles de agotamiento de películas, lo que le costaba a
Blockbuster más oportunidades de alquiler de películas así como la reducción de la satisfacción de los
clientes.
Cuando Netflix se cotizó por primera vez en la bolsa en 2002, Blockbuster disfrutaba de niveles
récord de ingreso y rentabilidad en medio de un periodo de expansión de la industria. Según reportes
de investigación citados en los expedientes públicos de Blockbuster de ese año, los lectores de DVD
estaban presentes en el 37% de los hogares con televisión de Estados Unidos, una cifra superior al
24% del año anterior. El incremento en la popularidad del formato de DVD había ayudado a
aumentar los ingresos de la industria de alquiler de películas de 8.500 millones a 8.700 millones de
dólares. El año 2002 también representó el quinto año consecutivo de Blockbuster de crecimiento de
ventas en la misma tienda y la marca de Blockbuster logró cerca del 100% de reconocimiento entre los
clientes activos de alquiler de películas.
Historia de Netflix
Netflix fue fundada en 1997 durante los primeros días de las ventas al por menor por Internet,
cuando los competidores en línea de las tiendas minoristas tradicionales de “ladrillo y cemento”
estaban logrando prominencia. En lugar de intentar atraer clientes a un local minorista, Netflix
ofrecía entrega de DVD a domicilio por medio del correo.
Cuando se lanzó su sitio web original a principios de 1998, la mayoría de las películas disponibles
para alquilar en las tiendas de video usaban el formato de casete de VHS. En contraste, Netflix
concentró sus esfuerzos en los clientes que gustaban de ser los primeros en adoptar la tecnología y
que recientemente habían comprado lectores de DVD. Su estrategia de mercadeo era desarrollar
programas promocionales cruzados con los fabricantes y vendedores de lectores de DVD,
suministrando una fuente de contenido para los clientes. Hastings explicó con más detalle las metas
de Netflix en sus primeros días: “Estábamos apuntando a personas que recién habían comprado
lectores de DVD. En esa época nuestra meta era solamente meter nuestro cupón en la caja. No
teníamos demasiada competencia. El mercado estaba subatendido y las tiendas no ofrecían una
amplia gama de DVD en esos tiempos”.
El sitio web de Netflix incluía un motor de búsqueda que permitía a sus clientes ordenar
fácilmente las películas que escogían por título, actor, director y género. Empleando este motor de
búsqueda, los clientes creaban una lista de películas, llamada una fila, que Netflix les enviaría. Netflix
enviaba las películas a sus suscriptores basándose en el orden de títulos de la lista y los suscriptores
recibían una nueva película de su fila al devolver una película actualmente pendiente.
En lugar de copiar el modelo de las cadenas de alquiler de videos y alquilar puntos de ventas al
por menor, Netflix dependía del Servicio Postal de Estados Unidos (USPS) para entregar los DVD a
sus suscriptores. Los DVD son pequeños y ligeros, lo que permite una entrega barata y fácil recepción
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por casi cualquier cliente potencial de Estados Unidos. Hastings relató cómo determinó él que el
desempeño de entrega ofrecido por el USPS era satisfactorio: “Salí, compré un grupo de discos
compactos y comencé a enviármelos por correo para ver con qué rapidez me llegaban y en qué
condiciones estarían. Esperé dos días y todos llegaron en perfectas condiciones. Después de eso,
todas las piezas comenzaron a acomodarse”2.
Inicialmente Netflix usó un modelo de precios similar al ofrecido por las tiendas tradicionales de
video. Los clientes escogían sus películas empleando el sitio web de la compañía, pagaban 4 dólares
por película alquilada más 2 dólares por cargo de envío y manejo, y se esperaba que devolvieran las
películas en una fecha específica de vencimiento o se les cobraría por alquiler extendido.
Hastings y su equipo usaron los modelos de los más exitosos vendedores al por menor de Internet
de ese momento para identificar características que pensaban que podían atraer a los clientes: (1)
valor, (2) conveniencia y (3) gama de películas. Reed se refería a los clientes de valor como “clientes
de eBay”, aquellos para quienes las compras por Internet eran una oportunidad para apuntar a un
gran negocio. En contraste, la conveniencia y la gama de películas atraían a los “clientes de Amazon”,
aquellos que usaban las compras por Internet como una alternativa a viajar a los locales de venta al
por menor y escoger entre ofertas limitadas en existencia.
La estrategia inicial de Netflix se extendía más allá del alquiler de DVD. Mientras comercializaba
una oferta pública inicial en el año 2000, la gerencia describió a la compañía como el mejor destino en
línea para los entusiastas de las películas. Junto con el servicio de DVD por correo, Netflix ofrecía su
sistema de recomendaciones a cualquier usuario, fuera o no suscriptor, creando un portal de Web en
vez de simplemente un servicio de suscripción. Hastings describió como sigue esta estrategia inicial:
“Nuestro folleto del 2000 se bifurcó hacia las cosas que estaban de moda… reflejó una tensión en
nuestra estrategia. Ofrecíamos comparación de precios y entradas para el teatro. Esa tensión
estratégica no se resolvió hasta la explosión de la burbuja. Ese verano nos dimos cuenta que no
íbamos a alcanzar nuestras metas a menos que nos basáramos en alquiler… Era enfoque estratégico
inducido por el efectivo”.
Este enfoque fue impuesto en parte por la rápida tasa de adopción de lectores de DVD entre los
hogares estadounidenses, la cual llegó a ser la adopción de tecnología más rápida de la historia. La
penetración en los hogares de Estados Unidos, en un 5% en 1999, saltó al 13% en 2000, un nivel que
atrajo la atención de otros canales. Los DVD comenzaron a venderse en las grandes cadenas
minoristas como Best Buy y Wal-Mart y empezaron a reemplazar a los casetes de VHS en los estantes
de las tiendas tradicionales de alquiler de videos. Mientras ocurría esta transición, la ventaja de
conveniencia que Netflix ofrecía los clientes que usaban DVD sufrió en comparación con las tiendas
de video. La compañía dejó de lado sus planes para una oferta pública inicial y tuvo que hacer frente
a un gran despido de trabajadores al empezar a ajustar su modelo de negocios en un esfuerzo por
lograr rentabilidad. La principal preocupación de Hastings era la insatisfacción general de los clientes
con la propuesta de valor de Netflix y el alto costo de crear una biblioteca de DVD para apoyar la
creciente base de suscriptores.
La retroalimentación de los primeros clientes reveló frustración con el hecho de que Netflix
cobraba precios de alquiler semejantes a los de las tiendas de alquiler de la competencia cuando
ofrecía un servicio de entrega más lento. Neil Hunt, jefe de productos de la compañía, describió la
motivación de Netflix para cambiarse a su popular modelo de suscripción sin multas por atraso en
1999:
2 Aline Van Duyn, “DVD Rentals pass their screen test”, Financial Times, 4 de octubre de 2005, p. 15.
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Netflix
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El precio había sido un punto de discusión por largo tiempo. Nuestro modelo original no
funcionaba, necesitábamos superar el retraso en la entrega. Simplemente no era un producto
de un valor lo suficientemente alto para superar el tiempo de espera de entrega. Gastamos
mucho dinero para comercializar y atraer nuevos clientes y ellos no volvían a alquilar
películas. Estábamos gastando entre 100 y 200 dólares para atraer un cliente, y ellos alquilaban
una película de 4 dólares. No había valor residual.
Hastings creía que pasar a un servicio de suscripción prepagada podría brindar más valor a los
clientes de Netflix y también convertir sus mayores tiempos de entrega en una ventaja. La primera
iteración del modelo de suscripción permitió a los clientes disponer de cuatro películas a la vez y
recibir hasta cuatro nuevas películas cada mes. Hunt explicó la eficacia del nuevo modelo de precios:
“Convertimos la desventaja del tiempo de entrega en tener una película en la casa todo el tiempo. El
valor para Netflix de tener nuestras películas en los hogares de los clientes en todo momento fue
nuestra idea clave”.
Muy poco después, Netflix ajustó nuevamente su sistema de precios, ofreciendo alquileres
ilimitados por primera vez. Ahora los suscriptores podían mantener tres películas a la vez y
cambiarlas tan frecuentemente como ellos quisieran. Hunt explicó las razones de este rápido ajuste en
la estrategia:
Señalamos que este cambio simplificaría drásticamente el programa y haría más fácil
explicar el servicio. También nos permitió comercializar una propuesta de valor más atractiva.
El término “ilimitado” es excelente en mercadeo… Tuvimos algunos fuertes debates sobre esto,
pero al final fue un salto de fe. El auge de las punto com estaba todavía en pleno crecimiento, y
todo el mundo alrededor nuestro crecía rápidamente. No era el momento de hacer pruebas y
análisis por meses. Tuvimos que hacer algunas apuestas y no preocuparnos por equivocarnos.
En ese momento, quienes lo hicieran bien tendrían éxito y quienes lo hicieran mal
desaparecerían.
Con este cambio en precios, la compañía añadió un nuevo grupo de fanáticos para quienes el
alquiler de películas era una parte regular de su entretenimiento diario. Muchos de estos clientes de
alto volumen se desalentaban por el alto costo de pagar por cada película que se alquilaba, pero aún
así decidían alquilar en las tiendas de video debido a las limitadas alternativas. Otros estaban
insatisfechos debido a que las altas multas por atraso les impedían ver las películas en los momentos
más convenientes para ellos. Si la “noche de películas” no era un evento sino una forma ordinaria de
entretenimiento, la opción de tener las películas más allá de los dos días de alquiler era importante.
Para estos usuarios frecuentes, el modelo de Netflix de “todo lo que pueda comer” era una
alternativa atractiva a la estructura tradicional de tarifa por día.
Los costos de suscripción y el gasto de adquirir películas para alquilar eran todavía una carga
importante. Hunt explicó el impacto que la demanda de los clientes tenía en la gestión del costo de
crear su filmoteca:
Comenzamos a luchar con un nuevo problema. La mitad de los DVD que despachábamos
eran nuevos. Nos dimos cuenta que debíamos arreglar eso. Los principales estrenos recibían
mucho apoyo externo de mercadeo y como resultado eran muy conocidos por los clientes y
tenían mucha demanda. Por supuesto, esas películas eran las más costosas de adquirir…
Simplemente no podíamos promover ciegamente películas que ya tenían una generación
externa de demanda. Necesitábamos estimular la demanda de las películas más antiguas y
menos conocidas y cosas que ya estaban en nuestro catálogo. Al comercializar el resto de la
“fila” podíamos reducir el precio promedio de crear nuestro catálogo.
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Netflix
Inicialmente, Netflix se basó en la comercialización tradicional para complementar su motor de
búsqueda y conectar a los suscriptores con la biblioteca de títulos de la compañía. Cada semana, un
pequeño número de empleados destacaban diferentes películas en la página de entrada del sitio web,
suministrando las mismas recomendaciones a todos los suscriptores. Hunt explicó la consecuencia de
esta técnica de mercadeo:
Comenzamos con un sistema que dependía mucho del contenido editorial, pero nos dimos
cuenta que un editor solamente podía escribir un determinado número de páginas web. Se
destacarían cinco películas en el sitio web y todo lo que se promovía se alquilaba
instantáneamente. Eso cambió a cinco diferentes películas cada día de la semana, y aún así se
alquilaban instantáneamente. Tratamos de mejorar el sistema para asegurar que no se refiriera
a los suscriptores a películas que ya habían alquilado. Finalmente, nos dimos cuenta que el
valor promocional de escribir la propaganda editorial era cero.
Al darse cuenta de lo inadecuado del sistema tradicional de comercialización, los ingenieros de
Netflix desarrollaron un sistema propio de recomendación para equilibrar mejor la demanda del
cliente. Luego de registrarse por primera vez en una nueva cuenta, los clientes llenaban una pequeña
encuesta para identificar sus géneros favoritos de películas así como calificar títulos específicos de
películas del uno al cinco. El algoritmo propio de Netflix se basaba entonces en estos resultados de
encuestas y las respectivas calificaciones de millones de clientes similares para recomendar películas
a sus suscriptores. La página de recomendaciones no solo incluía una lista de los títulos con una
clasificación de la medida en que coincidían con las preferencias del cliente sino también una sinopsis
de la película, una descripción de por qué se recomendaba la película y una colección de reseñas de
otros suscriptores. Conforme los clientes calificaban cada película que veían, el software de Netflix
perfeccionaba su entendimiento de cuáles eran las preferencias de ese cliente y recomendaba con más
precisión películas que le atrajeran.
Algo clave para el éxito de la gestión de inventarios de Netflix era un filtro colocado entre el
resultado del sistema de recomendaciones y los resultados mostrados al suscriptor, que ocultaba las
películas que no estuvieran en existencia. La intención era no frustrar al cliente recomendándole un
título que no estuviera disponible de inmediato, pero un beneficio adicional era que los estrenos rara
vez aparecían en las listas de recomendaciones, ya que eran los que tenían más probabilidad de
escasear. El sistema incrementó la utilización de la filmoteca de Netflix al satisfacer a los clientes con
películas ya adquiridas y en existencia, en lugar de requerir la compra de más copias de las películas
más nuevas. En comparación con los tradicionales locales de alquiler de películas, donde los estrenos
representaban más del 70% del total de alquileres, en Netflix los estrenos representaron menos del
30% del total de alquileres en 2006. Hunt explicó el poder de las recomendaciones de Netflix:
El sistema de recomendaciones escogerá la mejor película para un cliente, punto. Pero tiene
que ser algo que pueda enviarse de un día para otro. Los estrenos con mucha demanda son
menos visibles porque están menos frecuentemente en existencia. Sin embargo, el cliente se
beneficia de este sistema. Hemos reconocido más la satisfacción del cliente al eliminar la
percepción de “carnada y cambio”. Lo más revelador respecto al valor de las recomendaciones
es que las calificaciones están tres cuartas partes de una estrella más altas en las películas
recomendadas que en los estrenos.
Aunque la inversión en la ingeniería de software fue modesta, este cambio marcó una batalla
cultural dentro de la compañía con aquellos que permanecían leales al sistema de mercadeo
tradicional. Hastings describió su insistencia en este cambio resaltando otro beneficio: “El beneficio
de Internet es una experiencia personalizada. Si usted puede hacer esto de manera diferente fuera de
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línea, la gente no pagará por hacerlo en línea. Para que nuestra oferta de Internet fuera mejor que las
tiendas, debíamos hallar algo que las tiendas no pudieran hacer bien”.
Las películas son un producto basado en el gusto del cliente, por lo que muchos títulos se
consumen solamente una vez. Por tanto, los clientes deben hacer una serie de compras sin saber con
seguridad si les gustará el producto. El sitio web de Netflix tenía buena aceptación entre los
suscriptores porque ellos muy frecuentemente disfrutaban las películas menos conocidas que se les
recomendaban, que de lo contrario quizás no habrían visto. Este software estableció una relación con
los clientes que no era igualada por los empleados de medio tiempo de una tienda de video al por
menor, ni fácilmente reemplazables al cambiarse al servicio de un competidor. El tamaño y la tasa de
crecimiento de Netflix también generaban un positivo “efecto de red” como consecuencia de su gran
sistema de calificación generado por los clientes. Debido a que Netflix tenía la mayor colección de
calificaciones de películas en el mundo, los clientes reconocían que lo más probable era que sus
gustos y preferencias se reflejaran con exactitud en las recomendaciones del sitio web de Netflix más
bien que en cualquier otra sugerencia ofrecida por un competidor.
Aún con la mayor conciencia de los clientes respecto a películas poco conocidas que generaba el
sistema de recomendaciones de Netflix, crear la filmoteca de la compañía aún representaba un
significativo uso de efectivo. Como pequeño participante en el mercado de alquiler de videos, Netflix
no tenía relaciones directas con los principales estudios. Surtía su filmoteca a través de relaciones con
un pequeño número de distribuidores de películas, a precios que reflejaban descuentos mínimos. Los
costos preliminares forzaban a Netflix a escoger cuidadosamente cuándo traer nuevas películas y
frecuentemente resultaba en menos del número deseado de copias de un título que se estaba
adquiriendo. Como resultado, una de las principales fuentes de insatisfacción del cliente era la
incapacidad de alquilar estrenos en una forma oportuna. Netflix tomó medidas para abordar este
problema al contratar a Ted Sarandos como Director de Contenido para gestionar la adquisición de
contenido. Ted, quien se unió a Netflix en mayo de 2000 y que provenía de Video City, una
importante cadena de alquiler de películas en los Estados Unidos, dirigió la transición de Netflix a
convenios de ingresos compartidos con los principales estudios:
Cuando llegué estábamos en desventaja ante los proveedores porque otros vendedores por
Internet en esa época no habían sido exitosos. Como negocio puro de alquiler que estaba
basado un 100% en suscripciones y un 100% en Internet, estábamos reinventando la rueda en
tres dimensiones para los estudios. Sin embargo, trabajar con los estudios era en gran medida
un negocio de relaciones, y yo había trabajado con aquellas personas toda mi carrera, de modo
que me las arreglé para traer conmigo mis relaciones desde la compañía anterior. En un año,
Netflix había negociado convenios directos de ingresos compartidos con casi todos los estudios
principales.
En lugar de pagar un precio inicial de 20 dólares por DVD, los estudios reducirían su precio
unitario inicial a cambio de una cuota basada en el número total de alquileres del título para un
periodo determinado. Hastings describió como sigue esta transición con los proveedores de la
compañía: “Gastamos con los estudios más dinero, no menos, pero obtuvimos una mayor satisfacción
de los clientes. Fue como pagar el 20% más y obtener dos veces el número de copias”.
El beneficio de las nuevas relaciones con los estudios se extendió más allá de disminuir los costos
de adquisición para los estrenos con mucha demanda. Hastings reconoció pronto la cantidad de
clientes que estaban frustrados con la reducida gama ofrecida en muchas tiendas de video, donde la
mitad del espacio en los estantes se dedicaba a películas de éxito o a estrenos. Las opciones de estas
tiendas dejaban insatisfechos a los clientes interesados en explorar un rango mucho más amplio de
títulos de películas. Sarandos explicó: “Lo que Reed y yo teníamos en común incluso antes de que me
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uniera a Netflix era la promesa de un modelo de negocios que promovía las películas menos
conocidas. Las películas fuera de las 20 primeras no se distribuyen ampliamente. Si uno no veía una
película en los siguientes seis meses después de que se exhibía en los teatros, a menudo desaparecía
para siempre”.
El uso del inventario nacional permitió a Netflix satisfacer las diversas demandas de los usuarios
de películas, sirviendo al mismo número de clientes que una red local de tiendas minoristas de
Blockbuster con mucho menos copias de un título dado de película. Sarandos explicó la diferencia en
economía:
La mitad de la ecuación de los medios empacados es la asignación: tener la cantidad
correcta de producto en los lugares correctos. Esto era un gran reto para los productos que no
disfrutaban de una amplia promoción. El radio de comercio de una sola tienda de video era tan
pequeño que incluso una sola copia de una película poco conocida tenía pésimos resultados
económicos. Al usar un inventario nacional, evitamos ese problema. Nunca tenemos exceso de
existencias en un lado de la ciudad y existencias insuficientes en el otro. Usar las filas de
suscriptores da una gran cantidad de datos. Al considerar la demanda en el futuro cercano,
podemos reproducir un inventario casi perfecto. En general, podemos satisfacer la demanda en
un área con casi un tercio o un quinto del inventario necesitado por una cadena minorista.
En el verano de 2001, Netflix operaba desde un solo centro de distribución localizado en
Sunnyvale, California. Aunque varios años de operación habían permitido mejoras en este centro, la
mayoría del país todavía no podía disfrutar la entrega de sus películas alquiladas en el día siguiente.
Estos prolongados tiempos de entrega eran una barrera para Netflix al atraer y retener clientes en
esas regiones. Hastings explicó: “La variabilidad del servicio de correo era grande en el servicio de
correo a través del país… Esencialmente, esto significaba tiempos de entrega de una semana. De este
modo, en el verano del año 2001 nos dimos cuenta de que las regiones con entrega de un día para
otro eran desproporcionadamente exitosas. Pusimos a prueba nuestra teoría mejorando Sacramento.
Los números mejoraron rápidamente”.
El centro de distribución de Netflix en Sunnyvale podía atender al área de la Bahía de San
Francisco con entrega de un día para otro. Pero aunque el correo que salía de Sunnyvale podía llegar
a Sacramento de un día para otro, las devoluciones frecuentemente tomaban varios días. Netflix
probó Sacramento haciendo arreglos con el Servicio Postal para interceptar las devoluciones en un
centro de clasificación de correo en Sacramento y luego enviarlas por camión a Sunnyvale. Esto
reduciría drásticamente la rotación. Hastings agregó: “Al añadir centros en Boston, Nueva York y el
Distrito de Columbia, estos comenzaron a funcionar como el área de la Bahía de San Francisco”.
Armada con esta evidencia de éxito, Netflix abrió rápidamente más centros de distribución a lo
largo del país, y el número de suscriptores continuó respondiendo a esta mejora del servicio de
entrega. La compañía prometió 500.000 suscriptores a sus inversionistas en su prospecto del año 2002
y entregó 700.000 en el momento de la oferta pública inicial en mayo de 2002. Estos cambios en la
estructura de precios y costos de Netflix permitieron a la compañía alcanzar rentabilidad por primera
vez en el trimestre que terminó en junio de 2003. Después de establecer la viabilidad de este modelo
de negocios, Netflix continuó construyendo su base de suscriptores y mejorando la experiencia del
cliente al abrir nuevos centros (vea en el Anexo 2 las estadísticas operativas de Netflix). Los centros
mismos fueron inversiones baratas; costaba cerca de 60.000 dólares adecuar una bodega existente a
las necesidades de Netflix. La compañía añadió continuamente centros para mejorar su cobertura
nacional y reducir el tiempo de entrega a sus clientes. Con 44 centros para principios de 2007, se
podía llegar a más del 90% de los suscriptores con entrega en un día. La mayor capacidad de Netflix
para brindar entrega al día siguiente a más regiones del país le permitió competir más exitosamente
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con las tiendas minoristas de alquiler de videos por nuevos clientes atraídos por las tres
características meta de conveniencia, valor y gama de películas.
Netflix consideraba que el tiempo de entrega era la medida clave de la satisfacción del cliente y
buscaba continuamente mejorar las operaciones en cada uno de sus centros de distribución. Gran
parte del proceso de abrir los sobres con las devoluciones y de llenar los empaques con los DVD para
los clientes todavía se efectuaba manualmente. Sin embargo, con cuidadosas prácticas de contratación
y mediante estudios de tiempo y movimiento, los empleados de Netflix podían abrir y rellenar un
promedio de 800 DVD por hora, permitiendo a toda la red de centros de distribución despachar más
de 1,6 millones de DVD por día. (Vea en el Anexo 3 fotos de las operaciones del centro de
distribución.)
La relación de Netflix con el Servicio Postal de Estados Unidos (USPS) creció. Aunque el USPS
enfrentaba una disminución general en el correo de primera clase, Netflix representaba su cliente de
primera clase de más rápido crecimiento. Además de recibir el descuento estándar por preclasificar
sus sobres salientes por código postal, Netflix trabajaba con el Servicio Postal de Estados Unidos para
reducir el tiempo que tomaba recibir una película devuelta. En lugar de entregar las devoluciones al
centro de distribución de origen, el USPS llevaba los sobres rojos de Netflix, fácilmente reconocibles,
al centro de distribución de Netflix más cercano. Y recientemente Netflix comenzó a utilizar múltiples
"rutas de camiones” que apoyaban a cada centro de distribución para acelerar las devoluciones. Esto
acortó el tiempo de rotación para nuevas películas y mejoró la experiencia total del cliente.
A medida que la compañía añadía suscriptores, la adquisición de contenido continuaba creciendo
en importancia para Netflix. Sarandos explicó:
Para una compañía de tecnología como Netflix, somos el grupo que más depende del arte.
Lo que hacemos es probablemente 70% ciencia y 30% arte. Nuestro personal de compras debe
tomar continuamente el pulso al mercado para tomar sus decisiones. Una película muy
taquillera no será necesariamente un éxito de video, y viceversa. La taquilla es un indicador,
una indicación de conocimiento, pero no de demanda… Si la demanda de alquiler para un
título es más baja de lo que pronosticamos, es una carga para todo el aspecto financiero del
modelo de Netflix. Incluso con el beneficio de compartir ganancias, esto erosiona el margen. Si
subpronosticamos la demanda, el problema es corregible, pero toma tiempo.
Conforme Netflix creaba su filmoteca, aumentaba en importancia como un canal de distribución
para muchos estudios de películas pequeños e independientes. Para las películas independientes y
poco conocidas que no disfrutaban del apoyo publicitario de los principales estrenos, generar
conocimiento entre los clientes era una prioridad importante. Conforme Netflix se llegó a conocer
como la mejor fuente de películas poco populares, los estudios comenzaron a pensar cada vez más
favorablemente en asociarse con la empresa. Sarandos explicó:
No se trataba solo de satisfacer la demanda de videos convencionales. También
suministrábamos a los estudios grandes mercados para sus películas que a ellos les costaba
alcanzar. Y para las películas independientes, Netflix puede ser el canal dominante, que
representa entre el 60% y el 75% de las ganancias para algunas películas. En Netflix, una
película poco conocida realmente puede tener éxito por sus propios méritos.
Hotel Ruanda, la película de Don Cheadle sobre el genocidio en Ruanda, es un excelente
ejemplo. Disfrutó de algunas ventas de taquilla, pero generalmente fue un tema difícil y una
película difícil de comercializar, con un bajo índice de audiencia. Sin embargo, en Netflix es la
cuarta película más alquilada. El resto de las 10 mejores son películas que uno esperaría, pero
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Netflix
ahí está esta maravillosa película independiente precisamente en el cuarto lugar. Más personas
la han visto en Netflix que en la taquilla.
En el año 2006, Netflix evolucionó a partir de sus esfuerzos de mercadeo de facto y comenzó a
adquirir los derechos de distribución de ciertas películas independientes a través de su subsidiaria
Red Envelope Entertainment. Sarandos, quien lideró esta iniciativa, explicó como sigue el cambio en
la estrategia:
Red Envelope Entertainment es un 90% adquisición de contenido. Aunque distribuimos
películas en otros canales, incluso distribución al por menor y en otras tiendas de video,
hicimos esto para llevar más películas excelentes a DVD. De las 100 películas que se exhiben en
festivales tales como el de Sundance, solamente 10 se convertirían a formato DVD. Estamos
buscando entre las otras 90 películas el mejor contenido para llevarlo a nuestros clientes.
Al ayudar a llevar al mercado películas de alto potencial, Netflix esperaba realzar su reputación
como la fuente de mejor calidad de películas independientes, una designación que contribuyó a su
popularidad.
Al igual que para muchos servicios basados en suscripción, la cancelación de suscripción de los
clientes era un problema crítico para Netflix. En un mes promedio del año 2006, el 3,6% de los clientes
cancelarían su suscripción. En el año 2002, esa tasa fue aún más alta, un 6,3%. Debido a que adquirir
un cliente era un gasto importante, retener los clientes existentes y recuperar los anteriores que
habían cancelado su suscripción era una oportunidad clave.
Originalmente, los clientes que deseaban cancelar su suscripción debían hablar por teléfono con
un vendedor, quien intentaba convencerlo de mantener su cuenta. En el año 2002, la compañía
cambió completamente su enfoque. Los clientes podían cancelar su suscripción en línea tan
fácilmente como se habían unido a Netflix. El único requisito era completar una breve encuesta
explicando por qué se iban. Hastings creía que era más fructífero alentar a los clientes que se iban a
retornar luego que intentar coaccionar a clientes que no estaban dispuestos a quedarse: “Nuestro
estilo era parecido al de AOL en hacer realmente difícil cancelar nuestro servicio. Nos dimos cuenta
de que esto era estúpido, es un ahorro falso. Cambiamos esto, permitiendo que el cliente pudiera
cancelar la suscripción en el sitio web. Tuvimos una estampida de cancelaciones por 30 días, pero
estamos convencidos de que esto condujo al regreso de visitantes”.
En lugar de hacer a Netflix un servicio difícil de dejar, Hastings quería hacerlo un servicio al que
los antiguos clientes regresarían. Los clientes apreciaban el aspecto personalizado del servicio de
Netflix, una dimensión cuya mejora continuaba. El sistema propio de recomendación se volvió más
preciso en predecir el gusto de un usuario al aumentar el número de películas calificadas por un
subscriptor. Hastings también enfatizó el papel de la fila de clientes como una importante
herramienta de retención: “Nuestra estrategia explícita es invertir en cosas que sean estratégicamente
pertinentes para el potencial de satisfacción del cliente. La invención clave de nuestro modelo de
suscripción es la fila. Nuestra longitud de fila promedio es de 50 películas. Resultó ser una invención
asombrosa. Es nuestro mayor costo de cambiarse”.
Algo igualmente importante era que se mantenía el perfil de un cliente si él dejaba Netflix. Si el
cliente regresaba, todo ya estaba en su lugar, como si nunca se hubiera ido. Hastings descubrió que
era más fácil aumentar el negocio ante una alta tasa de cancelación de servicios si muchos clientes
perdidos finalmente regresaban.
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Netflix
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Blockbuster responde
Declaraciones públicas iniciales de Blockbuster descartaban la noción de que sus clientes se
beneficiarían de un negocio de alquiler en línea. En mayo de 2002, un vocero se refirió al mercado de
alquiler en línea: “Obviamente, prestamos atención a cualquier forma en que la gente obtenga
entretenimiento para el hogar. Siempre vemos todas esas cosas. No hemos visto un modelo de
negocios que sea financieramente viable a largo plazo en este campo. Los servicios de alquiler en
línea están sirviendo a un ‘mercado de nicho’”3.
Tres meses después, aclarando que Blockbuster no intentaba lanzar un negocio en línea para
competir con Netflix, un vocero anunció: “No creemos que haya suficiente demanda para pedidos
por correo, no es un modelo sustentable de negocios”4. Es más, el reporte anual del año 2002 hacía
solamente una mención superficial de la amenaza planteada por los sitios web de alquiler en línea,
sin ninguna mención en la sección de “Riesgos”. No fue sino hasta el 2003 que la gerencia de
Blockbuster mencionó públicamente por nombre a Netflix como una amenaza para su modelo básico
de negocios.
Blockbuster no respondió formalmente a Netflix hasta la introducción de Blockbuster Online en el
año 2004. La oferta apareció por primera vez en las declaraciones de la empresa del año 2003, las
cuales incluían una intención brevemente expresada de lanzar un servicio de suscripción en línea
durante el 2004. Este servicio, que correspondía muy de cerca al modelo de negocios de Netflix,
ofrecía a los suscriptores una gama mucho mayor de películas que la que estaba disponible en las
tiendas. Cuando Blockbuster entró finalmente al mercado, lo hizo con lo que Hastings describió como
una mentalidad de “conquista de territorios”, vendiendo más barato que Netflix en un agresivo
esfuerzo por recuperar la participación de mercado perdida. Blockbuster también trató de mejorar el
desempeño de su servicio y distinguirse de Netflix al integrar su oferta en línea con su negocio
tradicional basado en tiendas. Al usar promociones cruzadas, dar cupones de alquiler en la tienda a
los suscriptores en línea y responder a solicitudes de alquiler en línea con su inventario de las tiendas,
Blockbuster trató de encontrar formas de utilizar productivamente sus recursos existentes y mejorar
el desempeño para sus clientes. Si bien para finales del año 2006 Blockbuster Online había crecido
hasta alcanzar 2,2 millones de miembros, el reporte anual de ese año indicaba que Blockbuster Online
aún requería considerable apoyo publicitario y continuaba sufriendo “significativas” pérdidas
operativas. En las palabras de Hastings en 2005: “Estamos agradecidos de que Blockbuster no haya
entrado cuatro años antes”5.
Blockbuster también reveló su programa de “cero multas por atraso”, vigente en todas sus tiendas
a partir del 1 de enero de 2005. Blockbuster consideraba que sus competidores, sobre todo Netflix,
estaban diferenciando su oferta de negocios de la de Blockbuster debido a la ausencia de multas por
atraso en sus servicios ofrecidos. Este cambio en la estrategia de negocio no fue sin costo. Además de
los 60 millones de dólares de costos de mercadeo e implementación del programa, Blockbuster
decidió renunciar a cerca de 600 millones de dólares de ingresos al eliminar las multas por atraso.
Aunque las primeras señales sugerían que este programa produjo mayor tráfico y volúmenes de
alquiler, este no compensó las pérdidas de ingresos ya que el ingreso básico por alquiler de películas
solo creció un 5%.
3 Brian McClimans, “Frustration leads to new Internet, mail DVD service”, Associated Press Newswires, 18 de mayo de 2002.
4 Pete Barlas, “Blockbuster Borrows from Netflix’ Playbook, but Stays Offline Monthly DVD Rental Program Subscribers”,
Investor’s Business Daily, 12 de agosto de 2002.
5 Gary Rivlin, “Does the Kid Stay in the Picture?”, The New York Times, 22 de febrero de 2005.
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Netflix
Video a solicitud
Durante el surgimiento de Netflix, los analistas de la industria eligieron el video a solicitud como
el siguiente éxito en videos para el hogar. El video a solicitud se consideró como la combinación de la
programación de “pay per view” y la descarga de entretenimiento de Internet, incluyendo películas y
programas de televisión. La expectativa era que los usuarios buscaran en una vasta filmoteca en línea
y luego vieran una película en su televisor normal en pantalla completa, con formato de calidad
DVD. La creciente popularidad de los métodos de entrega de contenido tales como pay per view de
alta definición y video continuo en tiempo real de Internet, así como la intervención de algunos
significativos participantes bien financiados en la industria de medios, sugerían que un servicio de
video a solicitud que integrara plenamente computadoras personales y televisión no era cuestión de
“si pasaría” sino de “cuándo sería”.
Alternativas de video en línea
Netflix había estado siguiendo el desarrollo del video a solicitud desde el inicio de la compañía, y
Hastings clasificó las formas disponibles de video por Internet en tres grupos. La primera era video
apoyado por publicidad. Al igual que las revistas, periódicos y redes estándar de televisión, esto
incluía contenido que sería interrumpido por publicidad regular. Debido a la brecha entre ingresos
potenciales por publicidad y costos de adquisición de contenido, este canal tendría dificultades para
apoyar estrenos de largometrajes. Se esperaba que el contenido más común fuera video generado por
el usuario, programación al estilo de la televisión y películas antiguas. Los participantes en línea en
este espacio a principios de 2007 incluían YouTube y varios sitios web de redes que contenían video
continuo en tiempo real (tales como ABC.com y CBS.com).
El segundo canal ofrecería propiedad de archivos digitales. Este método era similar a comprar el
último «bestseller» en una librería o un DVD a un minorista tradicional y se concentraría en
largometrajes. Los sitios permitirían a los clientes descargar permanentemente una película en un
limitado número de dispositivos, similar a la compra de archivos de música en sitios populares tales
como iTunes de Apple. No se generarían ingresos por publicidad sino a través de la venta de
contenido, a precios comparables a los precios de venta al por menor de los DVD.
El último canal era el alquiler de video en línea y la televisión pagada. Este canal se caracterizaba
por derechos limitados y duraciones finitas comunes a los alquileres tradicionales. Como en el caso
de la propiedad de archivo digital, este canal ofrecería principalmente largometrajes con limitado
apoyo publicitario. Los ingresos se generarían a través de descargas temporales de bajo precio
(alrededor de $3). Este era el segmento de mercado en el que Netflix esperaba participar.
Competencia de video a solicitud
Para principios de 2007, el mercado de video a solicitud ya había atraído a múltiples competidores
con métodos que abarcaban los tres canales de entrega. Los servicios independientes de video a
solicitud en línea incluían Vongo, lanzado por el canal de cable por suscripción Starz, y CinemaNow,
una nueva empresa formada por Lionsgate, Microsoft y Cisco, que ofrecía unos cuantos miles de
títulos de los principales estudios. Dependiendo del precio, los clientes podían alquilar películas por
un periodo limitado, comprarlas para verlas en un limitado número de dispositivos o incluso
copiarlas directamente quemando un DVD.
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Netflix
608-S26
Otros participantes dependían de una caja que se coloca sobre el televisor (convertidor) para pasar
por alto la computadora y llevar las películas directamente al televisor del usuario. MovieBeam era
ofrecida por Walt Disney e incluía a Intel y a Cisco como los principales inversionistas. Los clientes
compraban el convertidor por anticipado y pagaban por película vista, escogiendo entre una gama de
películas limitada pero actualizada regularmente. A principios de 2007, MovieBeam fue adquirida
por Movie Gallery Inc., la segunda cadena más grande de alquiler de videos en Estados Unidos.
Blockbuster anunció a principios de 2007 que estaba en conversaciones para adquirir MovieLink,
una empresa entre varios grandes estudios (que incluían a MGM, Paramount, Sony, Warner Brothers
y Universal) que ofrecía un servicio de descarga de pay per view, con una filmoteca de unas 1.500
películas.
Los proveedores tradicionales de televisión por cable y por satélite también ofrecían cada vez más
entrega a solicitud. Se pensaba que ellos tenían una ventaja inicial debido a que ya tenían una gran
participación del uso de televisores y no requerían que el usuario comprara equipo nuevo. Los
proveedores de televisión por cable y por satélite ofrecían un sistema de pay per view expandido y
más flexible, que brindaba programación de alta definición a solicitud y un creciente número de
ofertas “gratuitas” que se incluían como parte de la tarifa mensual regular.
Todos estos servicios tenían dos importantes limitaciones a un atractivo más amplio: tecnología y
disponibilidad de contenido. El video a solicitud se percibía como limitado hasta que se dispusiera
más ampliamente de hardware para conectar la computadora del usuario a su televisor. Con la
creciente adopción de televisores de pantalla gigante y de alta definición, los consumidores estaban
reacios a pagar precios equivalentes por películas que solo se podían ver en sus computadoras.
Aún más limitante era la disponibilidad de contenido. La preocupación por las descargas
pirateadas y una falta de urgencia para sustituir sus rentables ventas de DVD hacían a los estudios
reacios a ofrecer mucho contenido a los sitios web de video a solicitud. Hastings describió los
derechos estadounidenses de los medios físicos y las consecuencias que estos tenían sobre la
cooperación del estudio con la distribución de videos en línea: “Las leyes estadounidenses permiten a
cualquiera comprar un DVD y alquilarlo tantas veces como quiera. Podemos ir a Wal-Mart, comprar
varios DVD y colocarlos en nuestra filmoteca de alquiler. No necesitamos una licencia del propietario
del contenido para hacer eso. El contenido en línea no funciona así. Uno tiene que negociar los
derechos de distribución con los estudios. Enfrentamos el mismo problema que todos los demás.
Hunt coincidió con este análisis:
Un miembro del público puede comprar un DVD en 20 dólares en Wal-Mart, pero la
mayoría de la gente no está dispuesta a pagar 20 dólares y ver una película una sola vez. Ellos
quieren pagar 1 dólar por hora de ver la película, no 10 dólares, y los derechos de medios
físicos nos permiten alquila en ese precio… Esto no ocurre en un mercado de medios
electrónicos. Sin los derechos para que una parte externa alquile su contenido, los estudios
creen que el precio adecuado por su contenido es de 20 dólares por cada vez que se ve, incluso
para alquilar. Por lo tanto, el contenido en línea está limitado a películas más viejas o menos
populares que tienen una venta limitada a través del mercado para venta directa que podemos
conseguir más barato.
Video en línea en Netflix
La mayoría de los observadores de la industria creían que el surgimiento de una tecnología viable
de video a solicitud representaba una amenaza para el negocio de Netflix de alquiler de DVD en
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Netflix
línea. Con una oferta totalmente desarrollada de video a solicitud, los clientes ya no tendrían que
escoger entre alquiler por selección y por impulso. Aquellos que consideraban inconvenientes el
alquiler de DVD en línea y las tiendas tradicionales de video ahora podrían ver inmediatamente su
película escogida, sin esperar que llegara por correo o incluso sin salir de su casa. Aunque el
momento de la adopción en masa del video a solicitud no estaba claro, parecía que el éxito a largo
plazo de Netflix requeriría cierta consideración de este nuevo método de entrega.
A lo largo de la historia de la compañía, Hastings repetidamente había declarado que el propósito
de Netflix no era suministrar alquiler de DVD a través de Internet, sino permitir la mejor vista de
videos en el hogar para sus clientes. Él declaró en una entrevista en el año 2003, en respuesta a la
pregunta sobre el video a solicitud: “Nuestra esperanza es que eventualmente seamos capaces de
descargar más películas. Por eso es que llamamos al negocio Netflix y no DVD por correo”. De hecho,
la compañía públicamente declaró sus planes de ofrecer servicios de video a solicitud ya en el año
2001. La actitud de Hastings reveló su creencia de que Netflix podía aprovechar desde el principio
esta oportunidad de crecimiento. En lugar de ver el video a solicitud como una opción que solamente
podía atraer a conjunto de clientes de nicho, él parecía sensible a los beneficios que podía brindar al
mercado masivo.
El desarrollo inicial de un servicio de video en línea era también un asunto de preparación. La
compañía había estado dedicando efectivo para invertir en video a solicitud por varios años,
incluyendo 10 millones de dólares en 2006 y planes para otros 40 millones de dólares para 2007, al
mismo tiempo que aumentaba su negocio principal de alquiler en línea. Hastings reconocía que la
resolución de los dos grandes impedimentos para la adopción extendida de video a solicitud, la
conectividad entre el televisor y la computadora de un usuario y las actuales limitaciones en
contenido disponible estaban, en un alto grado, más allá del alcance del enfoque principal de Netflix,
que era recomendaciones y entrega de películas. Dado el ritmo de mejora de la tecnología, era crítico
que Netflix tuviera una oferta funcional de video a solicitud cuando se resolvieran esos problemas.
Otro desafío era la falta de una obvia base de clientes para cualquier servicio de ver películas en
línea. Hastings y su equipo buscaron un grupo que pudiera servir como su “cabeza de playa”, al
convertirse en los primeros en adoptar este servicio de video continuo en tiempo real. Pero no surgió
ningún grupo de usuarios en torno a un género particular para impulsar la demanda inicial del
servicio de Netflix para ver películas en línea.
A través de su proceso de inversión y desarrollo, Hastings y su equipo habían analizado tres
alternativas para el servicio de video en línea de Netflix. La primera era un acuerdo de licencia a
través del cual la compañía ofrecería su sistema propio de recomendaciones a los proveedores de
televisión por cable, buscando mejorar su servicio de video a solicitud. La gerencia reconocía que el
mayor activo de Netflix era la experiencia personalizada del usuario creada por el sistema de
recomendaciones y calificación. Tal vez había una oportunidad de dar licencia de la parte más fuerte
de su modelo de negocios y subcontratar la entrega a las compañías de cable, en una forma muy
semejante a como se hacía con el servicio postal de Estados Unidos. Los suscriptores de cable podían,
por una tarifa adicional, usar el sitio web de Netflix y beneficiarse de su conocido sistema de
recomendaciones, pidiendo películas para verlas instantáneamente en sus televisores. Esto pasaría
por alto el desafío tecnológico de conectar la computadora de un usuario con su televisor, y un
servicio de video a solicitud que no se basaba en descargar podía mitigar las preocupaciones por
piratería y acelerar la adquisición de contenido premium. Aunque esto podía terminar por
canibalizar el negocio principal, Netflix reemplazaría una corriente de flujos positivos de caja por
otra. A pesar de estos beneficios, Hastings todavía no se sentía incómodo respecto a asociarse con un
competidor. Con el acelerado ritmo de las mejoras tecnológicas ¿cuál era la probabilidad de que
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Netflix
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surgiera una conexión satisfactoria entre la computadora y el televisor de un usuario poco después de
lograr esta clase de acuerdo?
Una segunda opción era integrar un servicio de video en línea continuo y en tiempo real con su
oferta principal. La justificación para esto era aprovechar las fortalezas existentes de Netflix,
incluyendo su marca, su sistema de recomendaciones y su gran participación del mercado de clientes
en línea. Al ofrecer el servicio continuo y en tiempo real sin más costo al actual negocio de alquiler de
DVD en línea, Netflix podía incrementar su penetración del joven mercado de video a solicitud
simplemente al seguir aumentando su negocio existente. Hastings creía que aprovechar la marca y la
participación de mercado existente de Netflix era la única forma de diferenciar su negocio de los
sitios independientes como Vongo y MovieLink. Sin un claro nexo entre la oferta de video en línea
continuo y en tiempo real y el negocio tradicional de alquiler de DVD, la oferta de video a solicitud
de Netflix no tendría ventaja sobre los de sus incipientes competidores. Además, Hastings estaba
preocupado por lo que estaba dando este nuevo servicio sin generar ingresos adicionales. Aunque la
entrega en línea significaba que no habría costos de envío ni se necesitaban empleados adicionales
para manejar el volumen extra en un centro de distribución, todavía existían costos de adquisición de
contenido para video en línea, junto con una importante cantidad de apoyo de programación
necesario. Parte del éxito inicial de Netflix había sido alcanzar flujos positivos de caja antes de crecer
significativamente. Hastings se preguntaba si esto era un paso en la dirección equivocada.
Por último, él consideró los méritos de crear un negocio independiente de video en línea, similar a
lo que estaban ofreciendo Vongo o MovieLink. Hastings estaba algo inquieto respecto a distraer a su
equipo principal de su meta declarada de aumentar el negocio principal de Netflix a 20 millones de
suscriptores. Le preocupaba que pedir a estos mismos colaboradores seguir una iniciativa de video en
línea creara alguna confusión sobre el futuro de la compañía. Una solución sería crear un centro
separado de utilidades y un servicio totalmente diferente, a través del cual los clientes pagaran en
forma exclusiva por el acceso al video en línea. Aunque Hastings reconocía que el mercado para este
servicio sería pequeño a principios del año 2007, creía que finalmente se resolverían los problemas de
contenido y conectividad, permitiendo a este mercado crecer rápidamente. Cuando esto pasara, él
confiaba en que la marca Netflix y el conocimiento de los clientes le daría una ventaja distintiva sobre
muchos nuevos participantes.
El anuncio estaba apenas a unos días de hacerse.
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Netflix
Anexo 1 Estados financieros de Netflix
(Miles de dólares)
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
585
4.854
35.894
74.255
150.818
270.410
500.611
682.213
996.660
Estado de pérdidas y ganancias
Ventas
Suscripción
Costo de ingresos
Suscripción
535
4.217
24.861
49.088
77.044
147.736
273.401
393.788
532.621
Cumplimiento
763
2.446
10.247
13.452
19.366
31.274
56.609
70.762
93.439
Total
1.298
6.663
35.108
62.540
96.410
179.010
330.010
464.550
626.060
Utilidad bruta
(713)
(1.809)
786
11.715
54.408
91.400
170.601
217.663
370.600
Tecnología y desarrollo
3.857
7.413
16.823
17.734
14.625
17.884
22.906
30.942
44.771
Mercadeo
4.052
14.070
25.727
21.031
35.783
49.949
98.027
141.997
223.386
Generales y administrativos
1.358
1.993
6.990
4.658
6.737
9.585
16.287
29.395
30.130
Gastos operativos
Reestructuración
0
0
0
671
0
0
0
0
0
1.151
4.742
8.803
5.686
8.832
10.719
16.587
14.327
12.696
22
4
0
(838)
(896)
(1.209)
(2.560)
(1.987)
(4.797)
10.440
28.218
58.343
49.780
65.081
86.928
151.247
214.674
306.186
(11.153)
(30.027)
(57.557)
(38.065)
(10.673)
4.472
19.354
2.989
64.414
72
924
1.645
461
1.697
2.457
2.592
5.753
15.904
0
(738)
(1.451)
(1.852)
(11.972)
(417)
(170)
(407)
0
(11.081)
(29.841)
(57.363)
(39.456)
(20.948)
6.512
21.776
8.335
80.318
0
0
0
0
0
0
181
(33.692)
31.236
(11.081)
(29.841)
(57.363)
(39.456)
(20.948)
6.512
21.595
42.027
49.082
(5.408)
(16.529)
(22.706)
4.847
40.114
89.792
145.269
157.507
247.862
Costos de adquisición de filmoteca de
DVD
(2.186.0)
(9.866)
(23.895)
(8.851)
(24.070)
(55.620)
(100.087)
(111.446)
(169.528)
Compra de propiedad, planta y equipo
(103.0)
(3.295)
(6.210)
(3.233)
(2.751)
(8.872)
(15.720)
(27.653)
(27.333)
Comp. basado en inventario
Ganancia por disposición de DVD
Total gastos operativos
Ingreso operativo
Intereses y otros ingresos
Gastos de intereses
Ingreso antes de impuestos
Impuestos
Ingreso neto
Resumen de flujo de caja
Flujo de caja de las operaciones
Réditos de ventas de DVD
Flujo neto de caja
0.0
0
0
0
1.988
1.833
5.617
5.781
12.886
(7.697)
(29.690)
(52.811)
(7.237)
15.281
27.133
35.079
24.189
63.887
Fuente: Formulario 10-K de 2006 de Netflix, 16 de marzo de 2007, S1 de Netflix, 6 de marzo de 2002
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Netflix
608-S26
Anexo 2 Crecimiento del número de suscriptores de Netflix
Total de suscriptores (miles)
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
107
292
456
857
1.487
2.610
4.179
6.316
Fuente: Formulario 10-K de 2006 de Netflix, 16 de marzo de 2007, S1 de Netflix, 6 de marzo de 2002
Anexo 3 Centro de distribución de Sunnyvale
Fuente: Escritor del caso.
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Valenzuela at Universidad Adolfo Ibanez (UAI) from March 2014 to September 2014.