Introd-a-la-teoria cap-3

Texto. "Introducción a la Teoría General de la Administración" - Cap.3
Autor. Chiavenato, I.
PARTE 3
ENFOQUE CLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN
El enfo que clás ico de la admi nist ració n surgi ó al desp unta r el siglo XX. Este
enfoque se desdobló en dos orientaciones diferentes y, hasta cierto punto,
opuestas entre sí, aunque complementarias con relativa frecuencia.
1. Por una parte, la escuela de la administración científica desarrollada en los
Estados Unidos a partir de los trabajos de Taylor. La preocupación básica se
centraba en incrementar la productividad de la empresa mediante el aumento
de la eficiencia en el nivel operacional, esto es, el nivel de los obreros. De allí
el énfasis en el análisis y la división del trabajo del obrero, puesto que las
funciones del cargo y quien lo desempeña constituyen la unidad fundamental
de la organización. En este sentido, la administración científica desarrolla un
enfoque de abajo hacia arriba (del obrero hacia el gerente) y de las partes
(obreros y sus cargos) hacia el todo (organización empresarial). La atención
se centra en el método de trabajo, en los movimientos necesarios para la
ejecución de una tarea y en el tiempo estándar para ejecutarla. Este cuidado
analítico y detallado permite la especialización del obrero y la reagrupación de
operaciones, tareas, cargos, etc., que constituyen la llamada Organización
Racional del Trabajo (ORT): una ingeniería industrial basada en una
concepción pragmática. El énfasis en las tareas es la principal característica de
la administración científica.
2. Por otro lado, la corriente de los anatomistas y fisiologistas de la organización,
desarrollada en Francia con base en los trabajos pioneros de Fayol. A esta
corriente, cuya preocupación básica es aumentar la eficiencia de la empresa
a través de la forma y disposición de los órganos componentes de la
organización (departamentos) y de sus interrelaciones estructurales, la
denominaremos teoría clásica. De allí surge el énfasis en la anatomía
(estructura) y en la fisiología (funciona mient o) de la organ ización. En este
sent ido, la corri ente anató mica y fisiologista desarrolla un enfoque inverso al
de la administración científica: de arriba hacia abajo (de la dirección hacia la
ejecución), y del todo (organización) hacia sus partes componentes
(departamentos). La atención se centra en la estructura organizacional, en los
elementos de la administración, en los principios generales de la
administración y en la departamentalización. La síntesis y la visión global
permitían subdividir la empresa de una manera mejor, centralizándola bajo un
jefe princip al1 . Fue una corrien te eminen temente teórica y orient ada hacia
la administración. Su principal característica es el énfasis en la estructura.
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OR ÍG EN ES DE L EN FO QU E CL ÁS IC O
Los orígenes del enfoque clásico de la administración deben buscarse en las
consecuencias generadas por la Revolución Industrial, las cuales podrían
resumirse en dos hechos genéricos, a saber:
1. El crecimiento acelerarlo y desorganizado de las empresas, que produjo una
creciente complejidad en su administración y exigió un enfoque científico más
depurado para sustituir el empirismo y la improvisación hasta entonces
dominantes. El aumento del tamaño de las empresas en el periodo de la
Segunda
Revolución Industrial lleva a una sustitución de las teorías de carácter
totalizante y gl ob al —co mo se es tu di ó en el ca pí tu lo an te ri or — po r la s
te or ía s microindustriales de alcance medio y parcial.
2. La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones,
con el propósito de obtener el mejor rendimiento posible de sus recursos y
hacer frente a la competencia que aumentaba entre las empresas. Entre 1880
y 1890, con la sustitución del capitalismo liberal por los monopolios, se instala
en los Estados Unidos la producción en masa, lo cual origina el aumento del
número de asalariados en las industrias: se hace entonces necesario evitar el
desperdicio y economizar fuerza laboral. Se inicia así la división del trabajo
entre quienes piensan y quienes ejecutan. Los primeros fijan estándares de
producción, describen los cargos, fijan funciones, estudian métodos de
administración y normas de trabajo, y crean las condiciones económicas y
técnicas para el surgimiento del taylorismo en los Estados Unidos y del
fayolismo en Europa.
El panorama industrial a comienzos del siglo XX tenía todas las características y
elementos para inspirar una ciencia de la administración: variedad inmensa de
empresas con tamaños altamente diferenciarlos, problemas de bajo rendimiento
de la maquinaria utilizarla, desperdicio, insatisfacción generalizada entre los
obreros, competencia intensa, pero con tendencias poco definidas, elevado
volumen de pérdidas cuando se tomaban decisiones equivocadas, etc.
Inicialmente, los autores clásicos pretendieron desarrollar una ciencia de la
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administración cuyos principios, siguiendo las leyes científicas, pudiesen aplicarse
para resolver los problemas de la organización.
Con el fin de mejorar el conocimiento del enfoque clásico de la administración,
desarrollaremos inicialmente un capítulo sobre la administración científica de Taylor
y sus seguidores (capítulo 3) y después uno sobre la teoría clásica de Fayol
(capítulo 4), en los cuales intentamos presentar una idea aproximada de lo que
significa el enfoque clásico, cuáles son sus características y modelos de
aplicación.
CITAS
1 Luther Gulick."Notes on the Theory of Organization'', en Luther Gulick y
Lyndall' Urwick (Eds.), Papers on Science of Administration, Columbia
University, Institute o( Public Administration, 1937, p. 11.
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CAPÍTULO 3
LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
OBJETIVOS
 Most rar los fund amentos de la deno mina da admi nist ració n cient ífic a y
su énfa sis en los prin cipi os de la admi nist raci ón y en la llama da
orga niza ción racio nal del trab ajo, como base para la admi nist raci ón
en las empr esas .
 Iden tifi car el énfa sis exce sivo pues to en la tare a y en los medi os
(mét odos y proc edim ient os de trab ajo) y, en cons ecue ncia , en la
búsq ueda de la efici enci a (la mejo r mane ra de hace r un trab ajo) ,
como los aspe ctos que mode lará n la admi nist raci ón en los país es
indu stria lizad os dura nte las prim eras cuatr o déca das del sigl o XX.
 Indi car el camb io de acti tude s y comp ortam ient os de las
orga niza cion es y de las pers onas , exigi do por la nuev a filo sofía de la
admi nist ració n cien tífi ca.
 El Acla rar cómo infl uyó la tecno logía en el pens amie nto de la époc a,
en detr imen to del ser huma no, y el cons igui ente énfa sis en la tare a.
 Esbo zar el conc epto de homb re econ ómico .
 Iden tifi car las limi taci ones y rest ricc ione s de la admi nist raci ón
cien tífi ca desd e una apre ciac ión crít ica.
EI enfoque típico de la escuela de la administración científica es el énfasis en las
tareas. El nombre de esta escuela obedece al intento de aplicar los métodos de la
ciencia a los problemas de la administración para alcanzar elevada eficiencia
industrial. Los principales métodos científicos aplicables a los problemas de la
administración son la observación y la medición. La escuela de la administración
científica fue iniciada a comienzos de este siglo por el ingeniero norteamericano
Frederick W. Taylor, a quien se considera fundador de la moderna TGA. Taylor
tuvo innumerables seguidores (como Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Barth y
otros) y provocó una verdadera revolución en el pensamiento administrativo y en
el mundo empresarial de su época.
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LA OBRA DE TAYLOR
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), fundador de la administración científica,
nació en Filadelfia, Estados Unidos. Procedente de una familia de cuáqueros de
principios rígidos, se educó en la disciplina, la devoción al trabajo y al ahorro.
Primer periodo de Taylor
El primer periodo de Taylor corresponde a la época de la publicación de su libro
Shop Management (Administración de talleres) en 1903', en el que se preocupa
exclusivamente por las técnicas de racionalización del trabajo del obrero a través
del estudio de tiempos y movimientos (Motion-time Study). Taylor comenzó por
abajo, con los obreros del nivel de ejecució n, efectuand o un paciente trabajo de
análisis de las tareas de cada obrero, descomponiendo sus movimientos y
procesos de trabajo para perfeccionarlos y racionalizarlos gradualmente.
En esencia, Taylor expresa en Shop Management:

El objetivo de una buena administra ción es pagar salarios altos y tener bajos
costos unitarios de producción.

Para lograr ese objetivo, la administración debe aplicar métodos científicos y
establecer procesos estandarizados que permitan el control de las
operaciones.

Los empleados deben ser distribuidos científicamente en servicios o puestos
de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean adecuados,
para que las normas puedan cumplirse.

Los empleados deben ser entrenados científicamente en la ejecución del
servicio o la tarea para perfeccionar sus aptitudes, de modo que se cumpla la
producción normal.

Debe establecerse una atmósfera de íntima y cordial cooperación entre la
administración y los trabajadores para garantizar la continuidad de este
ambiente psicológico2.
Segundo periodo de Taylor
Corres ponde a la época de la public ación de su libro Princi pios de
admini strac ión científica (1911 )3 , cuando conclu yó que la racionaliza ción del
traba jo operat ivo deber ía estar apoyada por una estructura general de la
empresa que diera coherencia a la aplicación de sus principios. En este periodo
desarrolló sus estudios sobre la administración general, a la cual denominó
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administración científica, sin abandonar su preocupación por la tarea del obrero.
Taylor aseguraba que las industrias de su época padecían males que podrían
agruparse en tres factores:
1. Holgaz anería sistem ática de los obrero s, que reducí an delibe radame nte la
producción para mantener sus salarios.
2. Desconocimiento de la gerencia en cuanto a las rutinas de trabajo y el tiempo
necesario para realizarlas.
3. Falta de uniformidad en las técnicas o métodos de trabajo.
Para subsanar estos males, Taylor ideó su famoso sistema, que denominó
administración científica, conocido en los países de lenguas de origen latino con
los nombres de sistema de Taylor, gerencia científica, organización científica en el
trabajo y organización racional del trabajo. Según el propio Taylor, la
administración científica es, ante todo, una evolución más que una teoría, y tiene
como ingredientes 75% de análisis y 25% de sentido común 4.
A pesar de una actitud francamente pesimista respecto de la naturaleza humana,
ya que considera irresponsable, holgazán y negligente al obrero, Taylor se
preocupó por crear un sistema de producción basado en la intensificación del ritmo
de trabajo, en la búsqueda de la eficiencia empresarial y, en un nivel más amplio,
por destacar la enorme pérdida que su país venía sufriendo con la ociosidad e
ineficiencia de los obreros.
LA ADMINISTRACIÓN COMO CIENCIA
Para Taylor, la organización y la administración deben estudiarse y tratarse
científica y no empíricamente. La improvisación debe ceder el lugar a la
planeación, y el empirismo, a la ciencia. Taylor pretendía elaborar una ciencia de
la administració n. Como pionero, el mayor mérito de Taylor está realmente en que
contribuyó a
que se abordase de manera sistemática el estudio de la organización, lo cual
revoluciono la empresa. Su obra debe evaluarse principalmente por la
importancia de la aplicació n de una metodología sistemática en el análisis y
la solución de los problemas de la organización. El hecho de haber sido el
primero en hacer un análisis completo del trabajo, incluso de los tiempos y de
los movimientos, de haber establecid o estándares prec isos de ejec ució n,
entr enad o al obre ro, espe ciali zado al pers onal —aun al de dire cció n— e
instalado una oficina de planeación, en resumen el haber asumido una actitud
metódica al analizar y organizar la unidad fundamental de cualquier
estructura adoptando ese criter io hasta en la cima de la organi zación , lo
eleva a una altura poco común en el campo de la organización5.
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La admi nist raci ón cie ntíf ica cons titu ye una comb inac ión glob al que pued e
resumirse así: "Ciencia en vez de empirismo; armonía en vez de discordia;
cooperación no individualismo; rendimiento máximo en vez de producción
reducida; desarrollo de cada hombre para alcanzar mayor eficiencia y
prosperidad".
Aunque Taylor se preocupó más por la filosofía —por la esencia del sisl en hl exige
una revolución mental de la dirección y de los obreros, en general su se
preocuparon más por el mecanismo y las técnicas que por la filosofía de 1 tración
científica".
El principal objetivo de la administración debe ser asegurar el máximo de
prosperidad al patrón y al empleado. El principio de máxima prosperidad para el
patrón y máxima prosperidad para el empleado debe constituir los dos fines
principales de la administración. En consecuencia, debe haber identidad de
intereses entre empleados y empl eado res. Tayl or seña la que la mayo ría de las
pers onas cree que los inte rese s fun dame nt ales de los emple adore s y de los
emple ados deben ser neces ariame nte antagón icos. Por el cont rario , la
admin istra ción cient ífica tiene por funda mento la certe za de que los verdaderos
intereses de ambos son los mismos: la prosperidad del empleador no puede
exis tir por much o tiem po si no va acomp añad a de la pros peri dad del
empleado, y viceversa . Es necesario dar al trabajado r lo que él más desea:
altos salarios, y al empleado r, también lo que realmente quiere: bajo costo de
producción.
OR GA NI ZA CI ÓN RA CI ON AL DE L TR AB AJ O
Taylor comprobó que, en todos los oficios, los obreros aprendían la manera de
ejecutar sus tareas observando a sus compañeros vecinos. Notó que eso
originaba diferentes maneras y métodos de hacer una misma tarea en cada oficio,
y una gran variedad de instrumentos y herramientas diferentes en cada operación.
Puesto que entre los diferentes métodos e instrumentos utilizados en cada trabajo
hay siempre un método más rápido y un instrumento más adecuado que los
demás, es posible encontrar estos últimos y perfeccionarlos mediante un análisis
científico y un detallado estudio de tiempos y movimientos, en vez de dejarlos a
criterio personal de cada obrero. Ese intento de sustituir métodos empíricos y
rudimentarios por métodos científicos en todos los oficios recibió el nombre de
Organización Racional del Trabajo (ORT).
Para Taylor, el obrero no tiene capacidad ni formación ni medios para analizar
científ icament e su trabajo y determi nar raciona lmente cuál es el método o
proceso más eficiente. Con la administración científica se reparten las
responsabilidades: la administra ción (gerencia ) se encarga de la planeació n
(estudio minucioso del trabajo del obrero y el establecimiento del método de
trabajo) y la supervisión (asistencia continua al trabajador durante la producción),
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mientras el trabajador simplemente ejecuta el trabajo.
Los principales aspectos de la ORT son:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Análisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos.
Estudio de la fatiga humana.
División del trabajo y especialización del obrero.
Diseño de cargos y tareas.
Incentivos salariales y premios por producción.
Concepto de horno economicus.
Condiciones ambientales de trabajo, como iluminación, comodidad y otros.
Estandarización de métodos y de máquinas.
Supervisión funcional.
A continuación se tratará cada uno de estos aspectos.
1. Análisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos
El instrumento básico para racionalizar el trabajo de los obreros era el estudio de
tiempos y movimientos (motion-time study). El trabajo puede efectuarse mejor y
más económicamen te mediante el análisis del trabajo, esto es, de la división y
subdivisión de todos los movimientos necesarios para la ejecución de las diversas
operaciones de una tarea. Al observar metódica y pacientemente la ejecución de
cada operación a cargo de los obreros, Taylor vio la posibilidad de descomponer
cada tarea y cada operación de la misma en una serie ordenada de movimientos
más sencillos. Los movimientos inútiles eran eliminado s, mientras que los útiles
eran simplifica dos, racionali zados o fusiona dos con otros movimientos, para que
el obrero economizara tiempo y esfuerzo. A ese análisis del trabajo seguía el
estudio de tiempos y movimientos o determinación, mediante el cronómetro, del
tiempo medio que requiere un obrero común para ejecutar la tarea. A ese tiempo
medio se adicionaban otros tiempos básicos y muertos (esperas, tiempos
destinado s a la salida del obrero de la línea para sus necesidad es personales ,
etc.), para obtener el llamado tiempo estándar. Con esto se estandarizaban el
método de trabajo y el tiempo destinado a su ejecución. Método es la manera de
hacer alguna cosa para obtener determinado resultado. El estudio de tiempos y
movimientos permite la racionalidad de los métodos de trabajo y la fijación de los
tiempos estándares para la ejecución de las tareas.
Los objetivos del estudio de tiempos y movimientos eran los siguientes 7:

Eliminación de todo desperdicio de esfuerzo humano.

Adaptación de los obreros a la propia tarea.

Entrenamiento de los obreros para que ejecuten mejor sus trabajos.
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
Mayor especialización de las actividades.

Establecimiento de normas bien detalladas para ejecutar el trabajo.
Frank B. Gilbreth (1868-1924), ingeniero norteamericano que acompañó a Taylor
en su interés por el esfuerzo humano como medio de aumentar la productividad,
fue el responsable de la introducción del estudio de tiempos y movimientos de los
obreros como técnica administra tiva básica para la racionaliza ción del trabajo.
Concluyó que todo trabajo manual puede reducirse a movimientos elementales (a
los cuales dio el nombre de therblig, anagrama de Gilbreth) para definir los
movimientos necesarios en la ejecución de una tarea cualquieras.
Con estos movimientos elementales (therbligs) se puede descomponer y analizar
cualquier tarea. La acción de colocar tornillos, por ejemplo, puede representar
siete movimie ntos elementales: tomar el tornillo , llevarl o hasta la pieza, situarl o,
tomar y llevar el destornillador hasta el tornillo, utilizarlo y colocarlo en la situación
previa. El therblig constituye la unidad fundamental de trabajo.
Un con cept o muy imp ort ante para la adm inis tra ció n cien tíf ica es la
efi cien cia . Con el anál isis del trab ajo y el estu dio de tiem pos y movi mien tos
se busc aba la mej or man era (the bes! way ) de eje cut ar una tare a y
aum enta r la efi cie nci a del obr ero . Eficien cia sign ific a cor rect a util izac ión de
los recu rsos (med ios de prod ucci ón) disp onibles. Puede defin irse media nte
la ecuac ión E = PIR, donde P son los produc tos result antes y R los rec urs os
uti liz ado s. La org ani zac ión rac ion al del tra baj o bus ca la mej or mane ra, es
deci r, los méto dos de trab ajo para estab lece r los está ndar es de dese mpeño
en las tareas. Una vez establecidos, la eficiencia del obrero pasa a ser la relación
entre el desem peño real y el desem peño estab lecid o previ ament e como
efici encia igual a 100% (tiem po están dar). De allí se deriva la expre sión
porce ntaje de efic ienci a, que repre senta el resu ltad o de aque lla ecua ción . La
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efic ienc ia se rela cion a con la mejo r mane ra de hace r o reali zar las cosa s
(méto dos de traba jo), a fin de que los recursos (personas, máq uin as, mat eri as
pri mas , etc .) se apl iqu en de la man era más rac ion al pos ibl e. La efic ienc ia
se preo cupa por los medi os y los méto dos más indi cado s que debe n tene rse
en cuen ta dura nte la plan eaci ón para aseg urar la opti miza ción de los
recu rsos disp onibles. Emers on utili za la expr esión ingen iería de la efici encia
para desi gnar la espec iali dad que ayuda a la obten ción y maxim izaci ón de la
efici encia . Para él, "efi cienc ia es la relaci ón entre lo que se consigu e y lo que
puede conse guirse "9 . La consec uencia direct a de la efi cie nci a es la
pro duc tiv ida d, que pue de def ini rse como la ela bor aci ón de una unid ad de
prod ucto por unid ad de tiem po; en otro s térm inos , es el resu ltad o de la producc ión de algu ien en un dete rmin ado peri odo. Cuan to mayo r sea la
efic ienc ia, mayo r será la productividad.
2. Estudio de la fatiga humana
El est udi o de los mov imi ent os se bas a en la ana tom ía y en la fis iol ogí a
hum ana. En este sentid o, Gilbre th efectu ó estudi os (estad ístico s y no
fisio lógico s, pues era ingeni ero) sobre los efectos de la fatiga en la productividad
del obrero, y comprobó que la fatiga predispone al trabajador a disminuir la
productividad y la calidad del trabajo; a la perdida de tiemp o; tamb ién perm ite
un aume nto de rota ción de pers onal ; enfe rmeda des y accidentes; disminución
de la capacidad de esfuerzo.
Según Gilbreth, el estudio de los movimientos tiene varias finalidades:
1.
2.
3.
Eliminar movimientos inútiles en la ejecución de una tarea.
Ejecu tar, desde el punto de vista fisio lógic o, los movim iento s útile s,
econo mizan do tiempo y esfuerzo.
Dar a los movimientos una secuencia apropiada (principio de la economía de
movimientos).
En resumen, se considera que la fatiga reduce la eficiencia. Para disminuir la
fatiga, Gilb reth propu so algu nos prin cipio s de econ omía de movim ient os
rela tivo s al uso, del cuerpo human o, a la distr ibuci ón físic a del sitio de traba jo
y al desem peño de las herramientas y del equipo.
3. División del trabajo y especialización del obrero
El análisis del trabajo y el estudio de tiempos y movimient os crearon
condicione s ara la total rest ruct urac ión de las oper acio nes empr esar iale s,
elim inand o los movimien tos innecesarios y economizando energía y tiempo. Una
de las consecuencias del estudio de tiemp os y movi mient os fue la divi sión del
traba jo y la espe ciali zació n del obrer o con el fin de elevar su productivi dad.
Así, cada obrero se especial izó en la ejecución de una sola tarea, o de tareas
sencil las y eleme ntales , para ajusta rse a los estánd ares descri tos y a las
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norma s de desemp eño establ ecida s por el métod o. La limita ción de cada
obrero a una única operación o tarea, de manera continua y repetitiva, encontró
en la línea de produ cció n (o líne a de mont aje) su prin cipa l base de apli caci ón.
Esta s ideas enco traron rápida aplica ción en la indus tria estado unide nse y se
extend ieron de igual manera a todos los demás países y a todos los campos de
activid ades. Desde entonce s, el obrero perdió la libert ad e inicia tiva para
estab lecer su manera de traba jar y pasó a ser confin ado a la ejec ució n
auto máti ca y repe titiv a de una oper ació n o tare a manua l, senc illa y
estandarizada, durante su jornada de trabajo.
Se tenía la idea de que la eficiencia aumenta con la especialización: cuanto mal,
especializado fuera un obrero, tanto mayor sería su eficiencia.
4. Diseño de cargos y tareas
El primer intento de definir y establecer racionalmente los cargos y tareas
desempeñadas por las personas se dio con la administración científica, aspecto en
que Taylor fue pionero. Como todo pionero, es muy respetado por algunos y muy
criticado por otros.
Tarea es toda actividad ejecutada por alguien en desarrollo de su trabajo dentro
de la organización. La tarea constituye la menor unidad posible dentro de la
división del trabajo en una organización.
Cargo es el conjunto de tareas ejecutadas de manera cíclica o repetitiva.
Diseñar un cargo es especif icar su conteni do (tareas ), los métodos de ejecuta r
las tareas y las relaciones con los demás cargos existentes.
En relación con estos temas, la adminis tración científ ica se preocup aba básica mente por la racionalización del trabajo del obrero y, en consecuencia, por el
diseño de los cargos más sencillos Y elementales. El énfasis en las tareas que
debían ejecutarse condujo a los ingenieros estadounidenses a simplificar los
cargos, con el fin de obtener la máxima especialización de cada trabajado r: cada
obrero se limitaría a cumplir una tarea específica que debería ser ejecutada
cíclica y repetitivamente para aumentar su eficiencia.
La simplificación del diseño de cargos produce las siguientes ventajas:

Admisión de empleados con calificación mínima y salarios menores, lo cual
reduce los costos de producción.

Minimización de los costos de entrenamiento.

Reducción de errores en la ejecución del trabajo, lo que disminuye
desperdicios y devoluciones.
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
Facilidad de supervisión, lo cual permite que cada supervisor controle un
número mayor de subordinados.

Aumento de la eficiencia del trabajador y, por tanto, de la productividad.
5. Incentivos salariales y premios por producción
Una vez analizado el trabajo, racionalizadas las tareas y estandarizado el tiempo
para su ejecución, y ya seleccionado científicamente el obrero y entrenado de
acuerdo con el método preestablecido , sólo restaba que colaborase con la
empresa y trabajase dentro de los estándares de tiempo previstos. Para lograr la
colaboración del obrero, Taylor y sus seguidores desarrollaron los planes de
incentivos salariales y de premios por producción. La idea fundamental era que la
remuneración basada en el tiempo (por ejemplo, empleados pagados por mes,
por día o por hora) no estimulaba a trabajar más, y que debería ser sustituida por
la remuneración basada en la producción de cada obrero (salario por pieza o a
destajo, por ejemplo): quien produjese poco ganaría poco, y el que produjese
mucho ganaría en proporción a su producción.
Por consiguiente, era necesario fijar un estímulo salarial para que los obreros
trabajaran de acuerdo con el tiempo estándar o, en lo posible, lo sobrepasaran.
Esto requería un incentivo salarial o premio por producción. El tiempo estándar, es
decir, el tiempo promedio necesario para que un obrero normal realice la tarea
debidamente racionalizada constituye el nivel de eficiencia equivalente a 100%. La
producción individual de 100% de eficiencia se remuneraba conforme al número
de piezas producidas. Por encima de 100% de eficiencia, la remuneración por
pieza fue incrementada con un premio por producción o incentivo salarial adicional,
que aumentaba a medida que se elevaba la eficiencia del obrero.
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Al establecer el plan de incentivo salarial, Taylor buscaba conciliar los intereses de
la empresa en obtener un costo de producción cada vez más reducido —y, en
consecuencia, mayor productividad y mayor rendimiento— con el interés de los
obreros en obtener salarios más elevados. Esa identidad de intereses de patronos
y empleados, en cuanto a participación en las ganancias proporcionadas por la
administració n científica, llevó a Taylor a concluir que lo que era bueno para la
empresa (eficiencia = mayor ganancia) era igualmente bueno para los empleados
(mayor productividad = mayor salario). La implantación de la administración
científica llevó al obrero estadounidense a ser uno de los mejor remunerados en el
mundo industrializado y a contar con un elevado nivel de vida, gracias a su salario.
Sin embargo, ese obrero con buen salario y buen nivel de vida tuvo que realizar
durante varias décadas un trabajo sencillo, repetitivo, estandarizado, robotizado y
monótono como resultado de ciertos supuestos que los ingenieros de la
administració n científica tenían con relación a la naturaleza huma na, los cuales
veremos a continuación.
6. Concepto de horno economicus
Con la administración científica se implantó el concepto horno economicus, esto
es, el hombre económico, según el cual se cree que toda persona está
motivada únicamente por las recompensas salariales, económicas y materiales.
En otras palabras, el hombre busca el trabajo no porque le guste, sino como
medio para ganarse la vida. El hombre está exclusi vamente motivad o a
trabaja r por miedo al hambre y por la necesid ad de dinero para vivir. Así, las
recompe nsas salaria les y los premios por producc ión (y el salario basado en
la producción) influyen profundamente en los esfuerzos individuales en el
trabajo y hacen que el obrero llegue al máximo de su capacidad de
producción para obtener mayor ganancia.
Esa visión estrec ha de la natur aleza human a —el hombre económ ico— no
se limi taba a ver al homb re como algu ien que se empl ea por dine ro sino
que, peo r aún, veía al obrero de la época como un individuo limitado y
mezquino, lleno de prejuicios y culpable de la holgazanería y del desperdicio de
las empresas, a quien se debía controlar continuamente mediante la
racionalización previa del trabajo y el establecimiento del tiempo estándar.
7. Condiciones ambientales de trabajo
Taylor y sus seguidores comprobaron que la eficiencia no sólo depende del
método de trabajo y del incenti vo salaria l, sino también de un conjunt o de
condici ones que garantic en el bienest ar físico del trabajad or y disminu yan la
fatiga. Las condici ones de trabajo que más preocuparon a los ingenieros de la
administración científica fueron las siguientes:
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
Adecuació n de instrumen tos y herramien tas de trabajo y de equipos de
produc ción para minimizar el esfuerzo del obrero y la pérdida de tiempo en
la ejecución de la tarea.

Dist ribu ción físi ca de las máqu inas y equi pos para racio nali zar el fluj o
de la producción.

Mejoramiento del ambiente físico del trabajo, de manera que el ruido, la
falta de ventil ación , ilumin ación y comod idad gener al en el trabaj o no
reduzc an la eficiencia del trabajador.

Diseño de instrumentos y equipos especiales para cargos específicos como
transportadores, clasificadores, contadores y otros elementos para reducir
movimientos innecesarios.
Con la llegada de la administración científica, las condiciones de trabajo se
consideran elementos importantes en el incremento de la eficiencia. La
comodidad del obrero y el mejoramiento del ambiente físico (iluminación,
ventilación, aspectos visuales de la fábrica, eliminación del ruido, etc.) empiezan
a valorarse no porque las personas lo merezcan, sino porque son esenciales
para la obtención de la eficiencia del trabajador.
8. Estandarización
La organización racional del trabajo no sólo se preocupó por el análisis del
trabajo, el estudio de tiempos y movimientos, la fatiga del obrero, la división del
trabajo, la especialización del obrero y los planes de incentivos salariales, sino
que fue más allá y empezó a preocuparse además por la estandarización de los
métodos y procesos de trabajo y la estandarización de máquinas y equipos,
herramientas e instrumentos de trabajo, materias primas y componentes, con el
fin de reducir la variabilidad y la diversidad en el proceso productivo y, por
consiguiente, eliminar el desperdicio y aumentar la eficiencia.
Un estándar es una unidad de medida adoptada y aceptada comúnmente como
criterio de referencia para la evaluación. La estandarización es la aplicación de
patrones en una organización o sociedad para obtener uniformidad y reducir
costos. En la administración científic a, la estandar ización se convierte en una
preocupac ión constante por la obtención de la eficiencia. La estandarización
puede conducir a la simplificación, en la medida en que la uniformidad obtenida
reduzca la variabilidad y las excepciones que complican las actividades.
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Texto. ,QWURGXFFLyQDOD7HRUtD*HQHUDOGHOD$GPLQLVWUDFLyQ&DS
Autor. &KLDYHQDWR,
9. Supervisión funcional
La especialización del obrero debe estar acompañada por la especialización del
supervisor y no por una centralización de la autoridad. Taylor propugna la llamada
supervisión funcional, que es justamente la existencia de diversos supervisores
especializados en determinada área, con autoridad funcional (relativa solamente a
su especialidad) sobre los mismos subordinados. Esta autoridad funcional es
relativa y parcial. Para Taylor, el tipo de organización por excelencia es la
organización funcional: "La característica más sobresaliente y visible de la
administración funcional es el hecho de que cada obrero, en vez de estar en
contacto directo con la administración en un único punto, por intermedio de su jefe
de grupo, recibe orientación y órdenes diarias de ocho encargados diferentes,
cada uno de los cuales desempeña su propia función particular").
La supervisión funcional es exactamente la aplicación de la división del trabajo y
de la especialización en el nivel de los supervisores y jefes.
Tal concepción le acarreó muchos ataques, pues se argumentaba que un
empleado no podía subordinarse a dos o más superiores. La propuesta de una
administración funcional fue una verdadera revolución y, más que eso, un
adelanto notable para la época, dada la dirección que los problemas
administrativos y empresariales habrían de tomar con el aumento de la
complejidad de las empresas.
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
La preoc upació n por racio naliz ar, estan dari zar y esta blece r norma s de
condu cta que pudiera aplicar el administrador condujo a la mayoría de los
ingenieros de la administración científica a pensar que estos principios podían
aplicarse a todas las situaciones posibles de la empresa y, en consecuencia, cada
uno de ellos buscó establecer sus propios principios de administración. Un
principio es una afirmación válida para determinada situación prevista; es una
visión anticipada de lo que deberá hacerse cuando se presente dicha situación.
Entre los numerosos principios defendidos por los autores de la administración
científica, los más importantes son:
1. Pr in ci pi os de la ad mi ni st ra ci ón ci en tí fi ca de Taylor
Según Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades
descritas por cuatro principios, a saber:
1.
Principio de planeación: sustituir en el trabajo el criterio individual del obrero,
la improvisación y la actuación empírico-práctica por los métodos basados en
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Texto. ,QWURGXFFLyQDOD7HRUtD*HQHUDOGHOD$GPLQLVWUDFLyQ&DS
Autor. &KLDYHQDWR,
procedimi ento s cien tífi cos. Sust itui r la impr ovis ació n por la cien cia
medi ante la planeación del método.
2.
Principio de preparación: seleccionar científicamente los trabajadores de
acuerdo con sus aptitudes, prepararlos y entrenarlos para producir más y
mejor, en concordancia con el método planeado. Así mismo, preparar las
máquinas y equipos de producción, la distribución física y la disposición
racional de las herramientas y materiales.
3.
Principio de control: controlar el trabajo para cerciorarse de que está
ejecutándose de acuerdo con las normas establecidas y según el
plan previsto.
4.
Principio de ejecución: distribuir las atribuciones y las responsabilidades
para que la ejecución del trabajo sea llevada a cabo por los obreros.
2. Principios de eficiencia, según Emerson
El ingenie ro Harring ton Emerson (1853-1931), uno de los princip ales
auxilia res de Taylor, también buscó simplificar los métodos de estudio y de
trabajo de su maestro. Fue quien popula rizó la adminis tración científ ica y
desarro lló los primero s trabajo s sobre selección y entrenamiento de
empleados. Los principios de rendimiento preconizados por Emerson" son los
siguientes:
1. Tra zar un pl an ob jet ivo y bi en def ini do , de acu er do con la s dir ec tr ice s
institucionales.
2. Establecer el predominio del sentido común.
3. Mantener orientación y supervisión competentes.
4. Mantener disciplina.
5. Mantener honestidad en los acuerdos, es decir, justicia social en el trabajo.
6. Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados.
7. Fijar una remuneración proporcional al trabajo.
8. Establecer normas estandarizadas para las condiciones de trabajo.
9. Determinar normas estandarizadas para el trabajo.
10.
Fijar normas estandarizadas para las operaciones.
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Texto. ,QWURGXFFLyQDOD7HRUtD*HQHUDOGHOD$GPLQLVWUDFLyQ&DS
Autor. &KLDYHQDWR,
11.
Dar instrucciones precisas.
12.
Fijar incentivos atractivos por mayor rendimiento y eficiencia.
Emerson se anticipó a la administración por objetivos propuesta por Peter Drucker
casi 50 años después.
3. Pr in ci pi os bá si co s de Fo rd
Henry Ford (1863-1947), el más conocido de todos los pioneros de la
administración moderna, inició su vida como simple mecánico y posteriorm ente
llegó a ser ingeniero jef e de una fáb ric a. En esa épo ca ima gin ó y pro yec tó
un mod elo de veh ícu lo autopropulsado; en 1899 fundó, con algunos
colaboradores, su primera fábrica de automóviles, que poco después fue cerrada.
Continuó sus proyectos sin desanimarse y consiguió financiación para fundar, en
1903, la Ford Motor Co., donde fabricó un modelo de automóvil a precios
populares y estableció un plan de ventas y asistencia técnica de gran alcance que
revolucionó la estrategia comercial de la época. En 1913 ya producía 800
automóviles por día. En 1914 repartió entre sus empleados una parte del control
accionario de su empresa. Estableció el salario mínimo de 5 dólares por día y la
jornada diaria de 8 horas de trabajo, cuando —en la mayor parte de los países
europeos— la jornada diaria oscilab a entre 10 y 12 horas. En 1926 ya tenía 88
fábrica s, empleab a 150.000 personas y fabricaba 2.000.000 de automóviles al
año. Además de construir el primer automóvil popular en gran escala y de hacer
fortuna, tuvo otros méritos, principalmente por haber formulado un conjunto de
ideas y teorías propias respecto de la administración. Utilizó un sistema de
integración vertical y horizontal en que producía desde la materia prima inicial
hasta el producto final, y estableció una cadena de distribución comercial a través
de agencias propias.
Mediante la racionalización de la producción ideó la línea de montaje, que le permitió produc ir en serie o masivam ente. Se estanda rizan el materi al del
product o, la mano de obra y el diseño al menor costo posible. La condición
anterior —necesaria y suficiente para la existencia de la producción en masa— es
la capacidad de consumo masivo, sea real o potencial. De ahí se derivan los
precios bajos: un automóvil por 500 dólares.
La condición clave de la producción en masa es la simplicidad. Tres aspectos dan
soporte al sistema: la progresión del producto a través del proceso productivo es
planeada, ordenada y continúa; el trabajo es entregado al trabajador en lugar de
dejarle a aquél la iniciativa de buscarlo; las operaciones son analizadas en sus
elementos constituyentes.
Ford adoptó tres principios básicos, a saber:
1.
Princip io de intensi ficación : consiste en disminu ir el tiempo de producc ión
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Texto. ,QWURGXFFLyQDOD7HRUtD*HQHUDOGHOD$GPLQLVWUDFLyQ&DS
Autor. &KLDYHQDWR,
mediante el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rápida
colocación del producto en el mercado.
2.
Principio de economic idad: consiste en reducir al mínimo el volumen de
existencias de la materia prima en transfo rmación . Consigu ió que el
automó vil fuese pagado a su empresa antes de vencido el plazo de pago de la
materia prima adquirida, así como el pago de salarios, El ritmo de producción
debe ser rápido.
3.
Principio de productividad: consiste en aumentar la capacidad de producción
del hombre en el mismo periodo (product ividad), medi ante la especia lizació n
y la línea de montaje. Así, el obrero puede ganar más, en un mismo periodo, y
el empresario puede lograr mayor producción.
El esquema se caracteriza por la aceleración de la producción gracias a un trabajo
rítmico, coordinado y económico. Ford fue uno de los iniciadores de la producción
en serie, o masiva, a través de la estandarización de la maquinaria y del equipo, de
la fuerza laboral y de las materias primas y, por consiguiente, de los productos. Fue
también uno de los primeros hombres de empresa en utilizar incentivos no
salariales para sus empleados. En el área de mercadeo implantó la asistencia
técnica, el sistema de concesionarios y una inteligente política de precios bajos.
4. Pr in ci pi o de ex ce pc ió n
Taylor adoptó un sistema de control operacional bastante sencillo que no se
basaba en el desempeño promedio sino en la verificación de las excepciones o
desvíos de los estándares normales. En otras palabras, lo que ocurre dentro de
los estándares normales no debe ocupar demasiado la atención del administrador;
éste debe verificar con prioridad los hechos u ocurrencias que estén fuera de los
estándares, las excepciones, para corregirlas de manera adecuada. Así, deben
identificarse y localizarse con rapidez los desvíos positivos o negativos de los
estándares normales para tomar las decisiones pertinentes.
De allí se deri va el princ ipio de excep ción, según el cual las decis iones más
frecuentes deben convertirse en rutina y delegarse a los subordinados, en tanto
que los problemas más graves e importantes se dejan a los mandos superiores. El
principio de excepción es un sistema de información que funciona sólo cuando los
resultados, son diverge ntes o se distanc ian de los resultad os previst os en algún
program a". Según algunos autores, así concibió Taylor la delegación, que se
convertiría posteriormente en un principio de organización ampliamente
aceptado".
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Texto. ,QWURGXFFLyQDOD7HRUtD*HQHUDOGHOD$GPLQLVWUDFLyQ&DS
Autor. &KLDYHQDWR,
EVALUACIÓN CRÍTICA DE LA TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
Aunque la obra de Taylor y sus seguidores es susceptible de numerosas y serias
críticas, éstas no menoscaban su mérito ni el título de verdaderos pioneros y
diseñadores de la entonc es nacient e teoría de la adminis tración . En esa época
la mental idad y los prejuicios de dirigentes y empleados, la falta de
conocimientos sólidos sobre los asuntos administrativos y la precaria experiencia
industrial y empresarial que no presentaba condiciones razonables de formulación
de hipótesis válidas para la solución de los problemas de la empresa, no les
permitían tener el soporte adecuado para la elaboración de conceptos más
rigurosos y mejor fundamentados. En seguida se resumirán las principales críticas
a la administración científica.
1. Mecanicismo de la administración científica
La admini stració n científ ica se limitó básic amente a las tareas y los factore s
directa mente relacionados con el cargo y la función del obrero. A pesar de que la
organización está constituida por personas, se dio poca atención al elemento
humano y se concibió la organización como "una distribución rígida y estática de
piezas"", como una máquina: así como se construye una máquina con una serie
de piezas y ciertas especificaciones, también se construye la organización de
acuerdo con un proyecto. De allí proviene la denominación "teoría de la
máquina"", de la administración científica, de teoría clásica de la administración.
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Texto. ,QWURGXFFLyQDOD7HRUtD*HQHUDOGHOD$GPLQLVWUDFLyQ&DS
Autor. &KLDYHQDWR,
.
.
Los ingenieros de la administración científica creían que los estudios de tiempos y
movimiento s permitir ían la determina ción del mejor método de trabajo y que,
junto con la selección científica del trabajador y las precauciones para evitar la
fatiga humana, alcanzarían un estándar de producción más elevado que,
coadyuvado por una supervisión funcional, un plan de incentivos salariales y
adecuadas condiciones ambientales de trabajo, llevaría a la máxima eficiencia
posible y, por tanto, a mayores ganancias y mayores salarios. Esa visión
mecanicista y lógica no siempre se realizó plenamente.
El enfoque de la administración científica se preocupó por especificar cómo deben
organizarse y ejecutars e las tareas. "Sus principale s herramien tas fueron los
estudios de tiempos y movimientos. Los periodos de descanso durante el día de
trabajo fueron estudiados en términos de recuperación óptima de la fatiga
fisiológica. Los salarios y los pagos de incentivos , como fuentes de motivación ,
fueron concebido s en los términos del modelo del hombre económico"16 pues
supone que los empleados "son esencialmente instrumentos pasivos, capaces de
ejecutar el trabajo y recibir órdenes, pero carecen de iniciativa y no ejercen
influencia significativa"17.
La filosofía del taylorismo, destinada a establecer la armonía industrial en vez de
la discordia, encontró fuerte oposición desde 1910 entre los trabajadores y los
sindicatos, debido a que algunos empleados que no conseguían mantener el ritmo
del tiempo estándar preestablecido se quejaron de una nueva forma de
explotación sutil del empleado: la fijación de estándares de desempeño elevados,
favorables a la empresa y desfavorables a los trabajadores, quienes empezaron a
considerar que el trabajo calificado y sup ere spe cia liz ado era deg rad ant e y
hum ill ant e deb ido a la mon oto nía de la automatización, a la disminución de la
exigencia de razonamiento o a la destrucción completa de cualquier significado
psicológico del trabajo. El hombre debería producir como una máquina o un robot,
ya que Taylor, sin conocer muy bien el organismo humano, quería obtener el
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Autor. &KLDYHQDWR,
rendimiento máximo, cuando lo que debía conseguir era el rendimiento óptimo.
De modo general, el enfoque de los ingenieros estadounidenses concibió la organización en sentido mecánico, y el empleo de técnicas mecanicistas pasó a
presentar la máxima deshumanización del trabajo industrial.
2. Superespecialización del obrero
En la búsqued a de la eficien cia, la adminis tración científi ca precon iza la
especia lización del obrero a través de la división y subdivisión de toda operación
en sus elementos constitutivos. Así, las tareas más sencillas —resultado de
aquella subdivisión— pueden enseñarse con más facilidad, y la pericia del obrero
puede aumentar bastante. Además, se logra una importante estandarización del
desempeño de los obreros pues, a medida que se fraccionan las tareas, se
estandariza la manera de ejecutarlas18. Esas "formas de organización de tareas
no sólo privan a los trabajadores de satisfacción en el trabajo sino que, lo que
es peor, violan la dignidad humana"19.
La especialización extrema del obrero, a través de la fragmentación de tareas,
convierte en superflua su cualificación: se facilita con eso la selección, el
entrenamiento y la supervisión del personal. A partir de ahí, la intensa división
del trabajo contribuye a facilit ar la ejecuci ón de la tarea y a permiti r la
constan te sustitu ción de individu os, además de incorporar fuerza laboral de
nivel más bajo y aún no desarrollada, lo cual amplía el mercado de trabajo.
Hasta cierto punto, este esquema será responsable del logro de altas utilidades
a corto plazo, del bajo nivel salarial y de tensiones sociales y sindicales . La
película Tiempos modernos, de Charlie Chaplin (Charlot) , producid a en 1936,
retrata pintoresc amente las amarguras del obrero estadouni dense, robotizado
por la extrema especialización de las tareas y la excesiva automatización de las
fábricas.
La proposición de Taylor, según la cual "la eficiencia administrativa aumenta con
la especialización del trabajo", no encontró apoyo en los resultados de
investigaciones posteriores: cualquier aumento en la especialización no da como
resultado, necesariamente, el aumento de la eficiencia20.
3. Visión microscópica del hombre
La administración científica se refiere al hombre como empleado individual e
ignora que el trabajador es un ser humano y, por tanto, sociable. A partir de su
concepción negativa del hombre —según la cual los individuos son perezosos e
ineficientes—, Taylor hace énfasis en el papel monocrático del administrador: "La
aceleración del tra bajo sólo podrá obtenerse por medio de la estandarización
obligatoria de los métodos, la adopción obligatoria de los mejores instrumentos y
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Autor. &KLDYHQDWR,
condiciones de trabajo, y la cooperación obligatoria. Esta atribución de imponer
estándares y forzar la cooperación compete exclusivamente a la gerencia"21. El
esquema de Taylor implica la proliferación e trabajo no calificado que coexiste
con la estructura administrativa monocrática, alienante, en que la principal virtud
es la obediencia a las órdenes"22.
Una de las críticas más comunes hechas a Taylor señala que el pionero de la
administración científica "cometió un error (de pionero) al basar su sistema —
observando la productividad industrial— en un principio que individualizó a cada
obrero en términos de las relaciones con sus instrumentos de trabajo, sus
compañeros y sus superiores, cuando el resultado más impresionante de
recientes investigaciones en el terreno sociopsicológico es la unanimidad de
opinión en cuanto a la importancia del pequeño grupo informal23.
Los ingenie ros estadou nidense s desarro llaron una ingenie ría humana con
enorme escase z de variabl es y un desequi librio en la ponder ación de las
mismas. De ahí surge la unilateralidad de esa teoría24 y su concentración
exclusiva en los aspectos relacionados con el cargo o con la función.
Además de la concepción atomista del hombre, se presenta otra consecuencia
de la visión microscópica del trabajador. A pesar de que Taylor y sus seguidores
se preocuparon inicialmente por la adecuación de los dos elementos que
constituyen la esencia del trabajo —las características del hombre y las
características de la máquina—, esa preocupación inicial desapareció en sus
trabajos posteriores. En el fondo, los ingenieros estadounidenses se limitaron a
observar las características físicas del cuerpo humano durante la ejecución de los
trabajos rutinarios, con énfasis en los estudios de movimientos y en la fatiga. El
trabajo del hombre fue abordado, limitadamente, como un proceso accesorio de la
máquina, y se dejó a un lado la preocupación inicial de que los recursos humanos
y los mecánicos se adaptaran mutuamente. El desempeño humano pasó a ser
estudiado por los ingenieros industriales, dentro de sus límites físicos, en términos
de cargas, velocidad y fatiga. La utilización de los seres humanos en la
organización se limitó a las tareas que se ejecutaba n en la línea de producción y
en las oficinas, y abarcó, sobre todo, las variables fisiológicas, simplemente.
Tanto es así que algunos autores prefieren dar a la administración científica el
nombre de teoría fisiológica de la organización25.
En el fondo, Taylor consideró que los recursos humanos y los materiales no eran
elementos recíprocamente adaptables, sino que el hombre en el trabajo, era un
apéndice de la maquinaria industrial'26.
4. Au se nc ia de co mp ro ba ci ón ci en tí fi ca
La adminis tración científ ica es también critica da por el hecho de pretend er
elaborar una ciencia, sin comprobar científicamente sus proposiciones y
principios. En otros términos, los ingenieros estadounidenses utilizaron muy poca
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Autor. &KLDYHQDWR,
investigación y experimentación científica para comprobar sus tesis. Taylor utilizó
un método empírico y concreto en que el conocimiento se alcanza por la
evidencia y no por la abstracción: se basa en datos aislados observados por el
analista de tiempos y movimientos. Los aspectos más importantes se refieren al
cómo y no al porqué de la acción del obrero.
5. Enfoque incompleto de la organización
La administración científica es incompleta, parcial e inacabada, ya que sólo se
limita a los aspectos formales de la organización, pero omite por completo la
organización informal y, en especial; los aspectos humanos de la organización.
Esa perspectiva incompleta ignora la vida social interna de los partici pantes de
la organi zación, quienes se toman como individuos aislados que se distribuyen
de acuerdo con sus habilidades personales y las exigencias de la tarea que va a
ejecutarse. Además, se le critica por limitarse a los problemas de la fábrica e
ignorar las demás áreas y partes de la organización.
6. Limitación del campo de aplicación
Las observaciones de Taylor y sus seguidores se circunscribieron casi
exclusivamente a problemas de producción localizados en la fábrica, sin
considerar con mayor detalle los demás aspectos de la vida de una empresa,
como los financieros, los comerciales, etc. Taylor encara el problema de la
organización racional del trabajo partiendo de un punto limita do y espec ífico en la
empre sa, lo cual lament ableme nte reduce y restri nge su enfoque.
Según la administración científica, el diseño de cargos y tareas no sólo refleja sus
concepciones respecto de la naturaleza humana (hombre económico), sino que se
fundamenta, principalmente, en la expectativa de estabilidad y previsibilidad de las
operaciones de la organización. En otros términos, el diseño de cargos y tareas y
el desarrollo de instrumentos, métodos y procedimientos estandarizados y
rutinizados se basan en la suposición de que la tecnología utilizada permanecerá
inalterable el tiempo suficiente para compensar la inversión de tiempo, dinero y
esfuerzo aplicado al análisis y al estudio del trabajo. La estabilidad del producto y
del proceso sirve como restricción al diseño de los cargos y tareas: la no
ocurrencia de cambios es esencial para que el pensar sea separado del hacer, lo
cual permite que los empleados sean seleccionados y entrenados para ejecutar, a
largo plazo, tareas simples, repetitivas y bien definidas. En tiempos de cambios —
tal como ocurre hoy—, esos enfoques no pueden aplicarse.
7. Enfoque prescriptivo y normativo
La administración científica se caracteriza por tratar de establecer y prescribir
principios normativos que deben ser aplicados como una receta, en determinadas
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Autor. &KLDYHQDWR,
circunstancias, para que el administrador pueda tener éxito. Este enfoque
prescriptivo y normativo busca estandarizar ciertas situaciones para unificar la
manera como éstas deberán ser adm ini str ada s. E s un enf oqu e dir igi do a
rec eta s ant ici pad as, a sol uci one s preestablecidas y a principios normativos
que deben regir el cómo hacer las cosas dentro de las organizaciones. Esta
perspectiva muestra cómo debe funcionar la organización, en vez de explicar su
funcionamiento27.
8. Enfoque de sistema cerrado
La adminis tración científ ica visuali za las empresa s como si existie ran en el
vacío, o como si fuesen entidades autónomas, absolutas y herméticamente
cerradas a cualquier influencia proveniente de su entorno. Este enfoque de
sistema cerrado se caracteriza, como veremos en capítulos posteriores, por
observar sólo aquello que sucede dentro de la organización, sin tener en cuenta el
entorno en que está situada. Otra característica del enfoque de sistema cerrado
es la manera de abordar lo que ocurre dentro de una organizació n, consideran do
apenas algunas variables important es y omitiend o otras cuya influencia no se
conoce suficientemente en el conjunto. El comportamiento de un sistema cerrado
es mecánico, previsible y determinista: la lógica del funcionamiento de sus partes
es inmodificable. Sin embargo, las organizaciones nunca se comportan como
sistemas cerrados, y no pueden reducirse sólo a algunas cuantas variables o
algunos cuantos aspectos más importantes.
A pesar de todas las críticas formuladas a Taylor y a los seguidores de la administración científic a, reciente mente se observa una fuerte tendencia a rehabilita r la
imagen de Taylor. Algunos autores" quieren demostrar que Taylor, fue realmente
el padre de la teoría de las relaciones humanas, y lo consideran, al igual que a
Elton Mayo, un científico social, puesto que ambos se interesaron profundamente
por los problemas de la motivación y del comportamiento individual.
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Autor. &KLDYHQDWR,
RESUMEN
La administración científica fundada por Taylor y sus seguidores constituye el
primer intento de formular una teoría de la administración. La preocupación por
crear una ciencia de la administración comenzó con la experiencia concreta e
inmediata del trabajo de los obreros y el énfasis en las tareas. En el primer periodo
de su obra, Taylor se dedicó exclusi vamente a la raciona lización del trabajo de
los obreros , y luego, dura nte el segundo periodo, pasó a la definición de los
principios de administración aplicables a todas las situaciones de la empresa. La
organización racional del trabajo se basa en el análisis del trabajo operacional, en
el estudio de tiempos y movimientos, en la división de las tareas y en la
especialización del trabajador. Se buscaba la eliminación del desperdicio, la
ociosidad de los obreros y la reducción de los costos de pro duc ció n. La úni ca
for ma de obt ene r la col abo rac ión de los obr ero s fue la implementación de los
planes de incentivos salariales y de premios por producción, basado s en el
tiemp o estánd ar (eficienc ia = 100%) * y en la convicc ión de que el sa lario
constituye la única fuente de motivación para el trabajador (hombre económico).
El diseño de cargos y tareas hacía énfasis en el trabajo simple y repetitivo de las
líneas de producción y montaje, la estandarización y las condiciones de trabajo
que aseguraran la eficiencia. Se comprobó que nada se ganaba racionalizando el
trabajo del obrero, si el supervisor, el jefe, el gerente o el director continuaban con el
empirismo anterior. Para involucrar esos niveles más elevados, los ingenieros de la
administración científica empezaron a preocuparse por aquellos principios de la
administración capaces de determinar el comportamiento de los gerentes y jefes.
No obstante, se pueden formular innumerables críticas a esta escuela: el
mecanicismo de su enfoque, de donde se deriva el nombre de teoría de la
máquina ; la superes pecial ización, que robotiza al obrero; la visión microscópica
del hombre —tomado aisladamente como un apéndice de la maquinaria
industrial—; la ausencia de comprobación científica de sus afirmaciones y
principios; el enfoque incompleto, que involucra sólo a la organización formal; la
limitación del campo de aplicación a la fábrica —omitiendo el resto de la vida de
una empresa—, y el enfoque eminentemente prescriptivo y normativo característico del sistema cerrado. Sin embargo, estas limitaciones y restricciones no
desvirtúan el hecho de que la administración científica fue el primer paso en la
búsqueda de una teoría administrativa, un paso fundamental y decisivo.
N. de R. T.: Al estándar se le atribuía el 100%. La eficiencia del obrero se
media en términos del porcentaje del estándar que correspondía al volumen de
producción alcanzado.
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Texto. ,QWURGXFFLyQDOD7HRUtD*HQHUDOGHOD$GPLQLVWUDFLyQ&DS
Autor. &KLDYHQDWR,
PREGUNTAS Y TEMAS DE REPASO Y ANÁLISIS
Comente los principios de la administración de Taylor.
2. ¿En qué aspectos sirvieron de base para la obra de Taylór el análisis del trabajo
y el estudio de tiempos y movimientos?
3. Explique qué es eficiencia.
4. ¿Qué son la división del trabajo y la especialización del obrero?
5. ¿En qué consiste el diseño de cargos y de tareas en la administración científica?
6. Explique el concepto horno economicus.
7. ¿Cómo influye en la administración científica el estudio de las condiciones de
trabajo?
8. ¿Qué es estandarización?
9. ¿Qué es supervisión funcional?
10. Comente los principios de eficiencia, según Emerson.
11. Comente los principios básicos de la práctica administrativa de Ford.
12. ¿En qué consiste el principio de excepción?
13. Explique en qué consiste el mecanicismo de la administración científica.
14. Explique por qué se afirma que la superespecialización del obrero es un
problema impuesto por la administración científica.
15. ¿Por qué se habla de visión microscópica del hombre?
16. Explique por qué se afirma que la administración científica se caracteriza por
la falta de comprobación científica.
17. ¿Por qué se habla de enfoque incompleto de la organización?
18. ¿Qué significa limitación del campo de aplicación?
1.
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Autor. &KLDYHQDWR,
EL CASO DE LA INDUSTRIA SAN PEDRO, AUTOPARTES S.A.
En la actualidad la Industria San Pedro, Autopartes S. A., es una de las mayores
fabricantes de piezas para automóviles. La empresa ha operado en el mismo sitio
por más de 30 años; sin embargo, el crecimiento constante de la compañía ha
creado condiciones difíciles en el área de manufactura. Con la utilización de
nuevas máquinas y equipos, y la puesta en marcha de nuevos procesos,
desapareció en poco tiempo el flujo funcional de producción en línea que,
originalmente, era la característica principal de su esquema productivo. Dadas las
limitaciones de espacio físico en la fábrica, se emplean montacargas para llevar
las piezas de un sitio a otro en bastidores de madera. De regreso, para completar
las operaciones de producción, se procede de la misma manera, lo que origina un
movimiento sin precedentes dentro de la fábrica..A pesar de que los planos para la
construcción de una nueva fábrica en otro sitio ya están terminados, habrá que
esperar por lo menos dos años antes de que sea inaugurada y reducir, así, la
sobrecarga existente en la fábrica actual.
Cierto día, el director general inició una acción encaminada a corregir dos situaciones que le incomodaban desde hacía algunos meses. Como los operadores de
los montacargas retrasaban la producción deliberadamente, y los supervisores de
producción, de abastecimiento y de mantenimiento no estaban motivando
adecuadamente a sus subordinados, ordenó que los gerentes de esas áreas y el
de recursos humanos se reunieran para desarrollar un programa combinado de
entrenamiento, sobre disciplina y motivación, para combatir el problema existente.
Les manifestó que debían entregarle el plan cuando regresara de las cuatro
semanas de vacaciones. Cada uno de los gerentes ve la situación desde ángulos
completamente diferentes.
Gerente de producción
Cree que, finalmente, la compañía va a tener algún plan para lograr que el personal
de abastecimiento obligue a trabajar fuertemente a los operadores de los
montacargas, ya que pasan la mayor parte de su tiempo en el área de carga de las
baterías, en vez de realizar su trabajo. Los operadores perjudican la producción,
debido al atraso en el transporte de piezas. Dicen que no hay baterias, pero,
mantenimiento afirma que hay más de dos baterias por cada montacargas.
Abastecimiento no ejerce control alguno sobre los operadores de los montacargas.
Hace cinco años el gerente de producción aceptó que se instalaran motores diesel
para accionar los tres generadores CC de 1.600 amperios de capacidad, en vez de
que funciona ran con motores eléctricos de CA, que tomaban la energía de las
líneas de 440 voltios que existen en la fábrica, pues no había electricidad
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suficiente para ese equipo, y podía generar una sobrecarga en el sistema eléctrico
de la fábrica.
Gerente de abastecimiento
Cree que el trabajo está lejos de ser de los más fáciles, a causa de la distribución
de planta (layout) —completamente saturada y congestionada—, la diversidad de
las piezas que se producen, la multiplicidad de operaciones por las cuales deben
pasar las piezas y, principalmente, el enorme volumen de producción. Los
ayudantes de almacenamiento y los operadores de los montacargas pasan por
sesenta lugares diferentes al mismo tiempo.
Producción nos acusa de no supervisar correctamente a nuestro personal y
afirma que los oper ador es de mont acar gas retr asan deli bera dame nte l a
prod ucci ón para trabajar más horas extras. No compartimos mucho la idea del
gerente general de establecer un progra ma de entrena miento, pues no
contamo s con el tiempo disponi ble para hacer eso ahora. Lo que necesitamos es
mejorar la distribución de la planta y resolver los problemas de transporte.
Se consi guió con mante nimie nto que todas las bater ías de los monta carga s
fuesen recargadas durante los fines de semana. Ésta fue una solución menos
costosa que tener suspe ndida la produ cción, espera ndo que los monta cargas
cambi asen sus baterías.
En la actualidad contamos con cerca de 64 montacargas de dos toneladas. Hace
cinco años se cambiaron los antiguos recargadores de baterías por un nuevo
sistema de carga alimentad o por tres generadore s diesel de 1.600 amperios en
el área de mantenim iento, con 66 puestos de carga y una área de enfriamiento de
baterías. Cada montacargas tiene por lo menos dos baterías a su disposición. El
personal de mantenimiento fue entren ado en la utiliza ción de proced imien tos
correc tos en el manten imien to de las baterías. Normalmente se utilizan 55
montacargas de dos toneladas en el primero y segundo turnos de producción, y
se aprovecha el tercer turno para las reparaciones necesarias. Nos hemos
asegurado de que algunos funcionarios del segundo turno se queden durante el
tercer turno y hemos solicitado que algunos del primer turno entren más
temprano para colocar las piezas en orden para la producción. Los costos de
esa área no están en orden: las horas extras no presupuestadas están
aumentando, los costos de sustitución de baterías son altos, la vida de las
baterías es mucho menor que la estimada, los costos de mantenimiento de las
baterías también son elevados, los operadores de los montaca rgas reclama n por
el exceso de trabajo —y de horas extras — y porque del ácido de las baterías
emanan gases nocivos para la salud. La sobreutilización de los montacargas
provoca el desgaste rápido de las baterías: ésta es la causa de que se formen filas
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de montacargas que esperan el cambio de baterías en el área de mantenimiento.
El persona l de manteni miento retrasa el trabajo , pues no cambia las batería s
con rapide z. Quizá, junto con los gerent es de mante nimien to y de produc ción
podamos acordar, en la reunión de hoy, algunos aspectos del programa de
entrenami ento que el director general desea definir.
Gerente de mantenimiento
Nuestro personal cambia las baterías de los montacargas con la máxima rapidez
posible para evitar las demoras o las colas de éstos. No disponemos de espacio
físico para almacenar las baterías que no pueden ser reparadas por nuestro
personal.
No estamos interesados en elaborar un programa de entrenamiento , pero
cuando la reunión termine aprovecharemos la oportunidad para hablar con los
gerentes de producción y de abastecimiento sobre lo que debería hacerse para
mantener los montacargas trabajando, puesto que éstos se someten a cambios
de baterías y reparaciones con demasiada frecuencia.
Gerente de recursos humanos
Tenemos la responsabilidad de conseguir la fuerza laboral necesaria para los
departamentos de la empresa, establecer y mantener planes de beneficios,
administrar los salarios, responder por la seguridad e higiene de la fábrica, el
entrenamiento del personal y los departamentos médico y de relaciones
laborales.
Últimamente algunos supervisores de producción han sido negligentes para hacer
obedecer los procedimie ntos en sus áreas de trabajo; han existido
reclamacio nes por riesgos contra la seguridad, debidos a los gases que emanan
del ácido; el departamento médico ha incapacitado, por uno o más días, a los
operadores que presentan síntomas de intoxicación, y ha habido reclamos por la
calidad de la fuerza laboral admitida en la empresa durante los últimos años.
No creemos que haya necesidad de establecer un programa de disciplina, puesto
que hemos tenido éxito en las tentativas por lograr que los jefes de primera línea
resuelvan los asuntos de personal a través del consejo y la orientación, en vez de
recurrir a la fuerza y la imposición. La motivación es uno de los temas que podría
enseñarse, pero la partid a presup uestal dispo nible para este tipo de
entre namien to es insuf icient e para contratar cualquier consultoría externa en
recursos humanos. La reunión con los gerentes será una gran oportunidad para
analizar algunos asuntos pendientes.
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EL CASO DE ALFA S.A.
Alfa S. A. es una reconocida empresa metalúrgica que fabrica tanques y calderas
de acero para la industria. Produce sólo por encargo, según las especificaciones y
necesidades de los clientes. En consecuencia, cada producto presenta
especificaciones diferentes y debe ser diseñado por el departamento técnico,
compuesto de ingenieros y proyectistas, antes de iniciar la fabricación y el
montaje.
La dirección de Alfa S. A. está compuesta así: director-presidente, Alfredo Batista
de Campos; director financiero, Eduardo Negreiros y director industrial,
Oswaldo Leone.
Oswaldo Leone, ingeniero mecánico, es amigo íntimo de Alfredo Batista de Campos. Ambos tienen muchos puntos de vista en común; según ellos, ningún obrero
es digno de confianza. Creen que los obreros son holgazanes y maliciosos; creen
que la disciplina, el control y la supervisión deben ser rígidos. Eduardo Negreiros,
el director financiero, no comparte este punto de vista. Eduardo, graduado en
administración, es el único director que no tiene participa ción accionar ia en la
empresa. Tiene fama de ser el defensor de los obreros desde cuando era
asistente del director y, posteriormente, cuando —como gerente del departamento
de personal— mantenía contacto frecuente con todos los empleados.
En Alfa existía un gran número de, pequeños grupos de trabajo (5 o 6 obreros)
bajo la jefatura de un capataz, que también trabajaba directamente en la
producción. Cada grupo trabajaba en uno o dos proyectos a la vez, y se encargaba
de otros proyectos cuando faltaba materia prima o terminaba la obra. Las tareas
nunca eran repetitivas e involucraban a los obreros en actividades diferenciadas y
especializadas. Leone creía que este sistema dificulta ba la planeació n y control
de la producció n. Como cada grupo era pequeño, no disponía de todos los
especialistas (herreros, mecánicos, soldadores, etc.) necesarios para ejecutar
totalmente un proyecto. Además de eso, dijo que como los grupos tenían gran
autonomía en la ejecución del trabajo, presentaban un alto índice de ineficiencia.
El nombramiento de Leone en el cargo de director industrial se debió a la aprobación de un plan de ampliación de la producción (en la parte de tanques y
calderas) y de diversificació n de productos (lo cual incluía otros tipos de equipos
industriales por encargo). Después de 15 meses, el número de obreros se elevó
cíe 550 a 1.200. Los "antiguos" no veían con buenos ojos la creciente contratación
de "novatos", a quienes criticaban severamente por su inexperiencia y falta de
entrenamiento. En cierta ocasión, uno de los "antiguos" llegó a reclamar al
ingeniero Leone: "¿Por qué contratan ustedes tantos 'novatos'? Nosotros podemos
trabajar mucho más y mejor". Leone entendió que aquel reclamo significaba que
los obreros podían trabajar mucho más y que si no lo hacían era por falta de
voluntad.
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Leone aprovechó la situación para aumentar el tamaño de los grupos de proclucción a 20 obreros subordinados a un capataz, que sólo los supervisaría y no
trabajaría directamente en la producción. La planeación y el control de la
producción quedarían totalmente a cargo de la oficina , y todas las tareas pasarían a
ser escrupulosamente definidas, detalladas y medidas en términos de tiempo. El
capataz tendría todo el tiempo disponible para la disciplina, la supervisión y el
control cíe sus obreros. Leone creía que podía aumentar la eficiencia de los
trabajadores y reducir drásticamente los costos industriales de producción.
El nuevo sistema impuesto por Leone no fue bien recibirlo por los obreros, pues
los "antiguos" consideraban que el sistema anterior era mucho mejor y más
saludable. En consecuencia, constituyeron una pequeña comisión para hablar de
ciertas reivindic aci one s con Leo ne, per o hal lar on tan tas dif icu lta des par a
con cer tar una entrev ista, que acabar on desist iendo . Las relacio nes entre la
admin istrac ión de Alfa S. A. y sus trabajadores fueron siempre relativamente
buenas. Las dificultades siempre se resolvían internamente. Por tanto, la
dirección de la empresa recibió con asombro un comunicado del sindicato de
obreros en que denunciaban en términos violentos una serie de medidas erradas
e injustas tomadas por Alfa S. A. contra sus obreros; además, la acusaban de
pagar salarios bajos, proporcionar condiciones pésimas de trabajo, controlar
rígidamente al personal y exigir una producción por encima de la que podía dar
cada trabajador normalmente. Ese comunicado fue distribuido entre los obreros y
empleados sindicalizados de otras empresas.
Eduardo Negreiros no admitió la forma ni el contenido de las acusaciones hechas,
principalmente porque muchas de éstas no eran verdaderas. Por ejemplo, los
salarios de Alfa siempre estaban dentro del promedio establecido en el mercado;
las condiciones físicas de trabajo eran relativamente satisfactorias; el sistema de
trabajo era el mismo desarrollado, sin problemas, por otras empresas; las
exigencias de producción se basaban en tiempos estándares estimados por
cronometristas y cronoanalistas expertos. "¿Por qué los obreros no vinieron a
reclamar directamente donde nosotros, que estamos más cerca de ellos y tenemos
todas las herramientas para resolver sus problemas?"
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Autor. &KLDYHQDWR,
CITAS
1. Frederick W Tavlor, Shop Management, Nueva York. Harper & Bros, 1903.
2. Claude S. George, Jr., História do Pensamento Administrativo. p. 136.
3. Frederick W. Taylor, The Principles Scientific Management. Nueva York, Harper
Breo. 1911.
4. Frederick W. Taylor. Principios de Administracao Científica. Sáo Paulo, Ed.
Atlas. 1970, pp. 29-31.
5. Beatriz M. de Souza Wahrlich, tina .1ndh:le das T'orlas de Organizapio. p. 17.
6. Ibid. op. cit.. p. 11
7. W. Warren Haynes y Joseph L. Massie, Management: Analysis, Concepts and
Cases, New Jersey, Prentice-Hall Inc.. 1969, p. 26.
8. Frank B. Gilbreth y Lilian M. Gilbreth, Applied Motion Study.
9. Flarrington Emerson. The Twelve Principies of Efficiency, Nueva York, The
Engineering Magazine Co., 1912.
10. Frederick W Taylor. Principios de Administrafcao Cientifica. p. 99.
11. Emerson publicó dos libros: Efficiency as a Basis for Operation and Wages,
Nueva York, The Engineering Magazi¬ne, Co.. 1909, y The Twelve Principies of
Efficiency. 1912
12. V. L. R. Bittel, Management by Exception: Systematizing and Simplifying the
Manager´s Job, Nueva York, McCraw-Hill Book Co., 1964.
13. Beatriz N. de Souza Wahrlich, lima Análise das Teorias de Organizacao, p. 13
14. Daniel Katz y Robert L. Kahn, Psicologia Social das Organizacoes, Sáo Paulo,
Ed. Atlas, 1970, p. 92.
15. J. C. Worthy, "Organizational Structure and Employee Morale" , en American
Sociological Review, 1950, Vol. 15, pp. 169-179.
16. Daniel Katz y Robert L. Kahn, Psicología Social das Organizacoes, p. 92.
17. James G. March y Herbert A. Simon, Teoria das Organizacoes, Rio de Janeiro,
Fundacáo Getúlio Vargas, Serv. de Publicacoes, 1966, p. 9.
18. Daniel Katz y Robert L. Kahn, op. cit., pp. 90-91.
19. William G. Scott, Human Relations in Management, Homewood, 111., 1962, p.
43.
20. Herbert A. Simon, O Comportamento Administrativo, Rio de Janeiro, Fundacáo
Getúlio Vargas, Serv. de Publicacoes,
1974.
21. Frederick W Taylor, Principios de Administracao Científica, p. 82.
22. Mauricio Tragtenberg, Ideología e Burocracia. p. 194.
23. Morton Grodzins, "Public Administration and the Science of Human Relation",
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24. Beatriz M. de Souza Wahrlich, Uma Análise das Teorias de Organizacao, p.
84.
25. James G. March y Herbert A. Simon. Teoría das Organizacoes, p. 18.
26. Amitai Etzioni, Organizacoes Modernas, S5o Paulo. Livraria Pioneira Edit.,
1967, pp. 37-39.
27. J. Eugene Haas y Thomas E. Drabek, Complex Organizations: A Sociological
Perspective, Nueva York, The Macmillan Co., 1973, pp. 37-41.
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Texto. ,QWURGXFFLyQDOD7HRUtD*HQHUDOGHOD$GPLQLVWUDFLyQ&DS
Autor. &KLDYHQDWR,
28. Michael M. Mescon, William Roger Hammond, Lloyd L. Byars y Joseph F.
Foerst, Jr., The Management of Enterprise, Nueva York, The Macmillan Co., 1973,
Cap. 12
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