Teorías Administrativas Santic, J. (2017) Teorías Administrativas. Apunte docente. Facultad de Educación, Universidad Andrés Bello. Chile TEORÍAS ADMINISTRATIVAS Se resume a continuación los postulados de las teorías de la administración de empresas pertenecientes al Enfoque Clásico, siguiendo el texto de: Chiavenato, I. (1998). Introducción a la Teoría General de la Administración (4ª, ed.). Santafé de Bogotá: McGraw-Hill. Enfoque clásico Este enfoque de la administración se refiere a la Administración Científica iniciada por el ingeniero norteamericano Frederick Taylor, y a la Teoría Clásica desarrollada por el ingeniero francés Henry Fayol. La administración científica 1. Principales representantes: Los principales exponentes de esta escuela de administración científica desarrollada en los Estados Unidos son: Frederick Taylor, ingeniero norteamericano (1856-1915), Henry Gantt (18611919), Frank Gilbreth (1868-1924), Harrington Emerson (1853-1931) y Henry Ford (1863-1947). 2. Énfasis: Taylor, en su primer período, puso el énfasis en la tarea del obrero. Se preocupó de aumentar la productividad de la empresa (producción del operario por unidad de tiempo) y mejorar su eficiencia (relación entre la producción obtenida y los recursos utilizados) mediante la racionalización del trabajo de los operarios. Para ello utilizó: a) estudios de los movimientos y tiempos estándares necesarios para ejecutar una tarea, b) la división de las tareas y c) la especialización del trabajador. Por tanto, el camino seguido para lograr esa eficiencia fue de abajo hacia arriba en el organigrama de la empresa, es decir, del obrero al supervisor. Este modelo se denominó Organización Racional del Trabajo y sus principios se encuentran en su libro Shop Management (Administración de Talleres) publicado en 1903. 2 Los principales aspectos de la Organización Racional del Trabajo son: • Análisis del trabajo, estudio de movimientos y determinación de tiempos estándares: Los objetivos de Taylor eran: a) eliminar todo desperdicio de esfuerzo humano, b) adaptación de los obreros a la propia tarea, c) entrenamiento de los obreros, d) mayor especialización de las actividades y e) establecimiento de normas de comportamiento del trabajo. • Estudio de la fatiga humana: Para evitar: a) la disminución de la productividad, b) la pérdida de tiempo, c) el aumento de la rotación de personal, d) las enfermedades, e) los accidentes y f) la disminución de la capacidad de esfuerzo. • División del trabajo y especialización del obrero: para aumentar la productividad del trabajador se pasó de un obrero desempeñando la tarea total a varios obreros desempeñando paralelamente partes de la tarea o a varios obreros desempeñando en serie las partes de una tarea total. • Descripción de cargos y tareas: Cargo es el conjunto de tareas ejecutadas por un trabajador en forma cíclica y repetitiva; puede ser desempeñado por una o más personas que realizan determinadas actividades específicas. La descripción de cargos es, entonces, la especificación de esas tareas, los métodos para ejecutarlas y el establecimiento de las relaciones con los demás cargos existentes en la empresa. • Incentivos salariales y premios por producción: Para conciliar los intereses de la empresa de operar con menores costos y así obtener mayores utilidades, con los intereses de los trabajadores de obtener una mejor remuneración. La producción individual hasta el nivel de 100 % de eficiencia (logro en el tiempo estándar) se pagaba de acuerdo con la cantidad de piezas producidas; por encima de ese 100%, la remuneración por pieza se incrementaba con un premio por producción salarial adicional. • Concepto del Homo Economicus: El hombre quiere trabajar, no porque le guste, sino porque es un medio de ganarse la vida; además, se lo consideraba como el culpable de la holgazanería y del desperdicio de las empresas. • Condiciones de trabajo: Para aumentar la eficiencia de la empresa, las condiciones de trabajo que se debían tener presentes eran: a) la adecuación de las herramientas y equipos de producción para minimizar el esfuerzo y la pérdida de tiempo en la ejecución de la tarea, b) la distribución física de las máquinas y equipos para racionalizar el flujo de producción, c) el mejoramiento del ambiente físico y d) la provisión de instrumentos y equipos especiales para cargos específicos para reducir movimientos innecesarios. • Estandarización: Fijación de estándares de desempeño del trabajador, de métodos, de materias primas y otros, para reducir la variabilidad y la diversidad en el proceso productivo. • Supervisión funcional: Existencia de diversos supervisores, cada cual especializado en una tarea determinada, y con autoridad funcional en relación con su especialidad sobre los mismos subordinados. Es decir, un obrero puede recibir orientación y órdenes de otros supervisores, pero solo en ámbitos de sus especialidades. 3 En su segundo período, Taylor consideró que la racionalización del trabajo operativo debería ir acompañada de una estructura general de la empresa que hiciese posible la organización racional del trabajo que postulaba, es decir, amplió el énfasis puesto en la tarea del obrero a los principios de administración aplicables a todo el quehacer de la organización. Sus ideas, en esta etapa, se plasmaron en su libro “Principios de Administración Científica”, publicado en 1911. Dichos principios fueron: • Principio de planeamiento: Reemplazar en el trabajo del obrero la improvisación y la actuación empírico-práctica, por métodos basados en procedimientos científicos. • Principio de preparación: Seleccionar a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y entrenarlos para aumentar su productividad. De igual manera, preparar la maquinaria y equipos de producción y su distribución en la planta, y la disposición racional de las herramientas y materiales. • Principio de control: controlar que el trabajo se esté haciendo de acuerdo con los estándares y normas establecidas en el plan previsto. • Principio de ejecución: Definir atribuciones y responsabilidades para que la ejecución del trabajo sea disciplinada. • Estudiar el trabajo de los obreros, dividirlo en sus partes elementales y cronometrarlo, para eliminar movimientos inútiles y racionalizar aquellos útiles. • Establecer la manera de llevar a cabo los trabajos. • Seleccionar científicamente a los trabajadores. • Entrenar a los trabajadores. • Separar las funciones de planeación de las de ejecución. • Planear la producción y entregar incentivos para el logro y superación de los estándares establecidos. • Estandarizar los instrumentos, materiales, maquinaria, equipo, métodos y procesos de trabajo. • Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores las ventajas que resulten del aumento de producción proporcionado por la racionalización. • Controlar la ejecución del trabajo. • Clasificar en forma simple los equipos, procesos y materiales para su fácil manejo. • Principio de excepción: Prestar especial atención a los desvíos que se produzcan con respecto a los estándares establecidos, los que deben ser analizados por los mandos superiores de la empresa. Las desviaciones dentro de los estándares normales deben ser atendidas por el personal subordinado. 4 Para Taylor, el principal objetivo de la administración es la identidad de intereses entre el trabajador y el empresario: Dar al trabajador lo que más desea, es decir, altos salarios, y al empresario, bajos costos de producción. 3. Principios de Henry Ford (1863-1947) Es uno de los pioneros de la administración moderna. Algunos de los hitos que marcaron su vida empresarial, fueron: • Proyectó un modelo de automóvil impulsado y en 1899 fundó la Ford Motor Co. • En 1914 repartió entre sus empleados una parte del control accionario de su empresa. • Estableció el salario mínimo de 5 dólares por día y la jornada de 8 horas diarias de trabajo, cuando en su época ésta era de 10 a 12 horas. • Fue uno de los primeros en utilizar incentivos no salariales para sus empleados. • En el área de comercialización de su compañía implantó la asistencia técnica, el sistema de concesiones y una inteligente política de precios. • Su sistema de organización era vertical y horizontal, produciendo desde la materia prima hasta el producto final acabado, además de una cadena de distribución comercial a través de agencias propias. Sus principios básicos fueron: • Principio de intensificación: empleo inmediato de los equipos y materias primas y la rápida colocación de los productos en el mercado. • Principio de economicidad: reducir al mínimo el volumen de materia prima en transformación. Esto le permitió recibir el pago de los productos que vendía antes de vencido el plazo de pago de la materia prima adquirida, así como el pago de los salarios. • Principio de productividad: aumentar la capacidad de producción del trabajador en el período mediante la especialización y la línea de montaje. 4. Evaluación crítica de la Administración científica • Aspecto mecanicista de la teoría: la administración científica se limitó a las tareas y a los factores directamente relacionados con el cargo y función del obrero y a la determinación del mejor método de trabajo mediante estudios de movimientos y tiempos. Por ello, algunos autores la denominan Teoría de la Máquina. Así, la administración científica prestó poca atención al elemento humano y a su capacidad de tomar iniciativas. • Súper especialización del obrero: para Taylor, la eficiencia administrativa aumenta con la especialización en el trabajo a través de la división y subdivisión de toda operación en sus elementos constitutivos. Esta súper especialización privó a los trabajadores de sentir satisfacción en su trabajo y violó su dignidad humana. 5 • Visión microscópica del hombre: Se consideró al obrero en su individualidad y no como un ser humano que se desenvuelve en un grupo social. Se supuso que aquellos empleados que trabajan en grupos están únicamente interesados en no trabajar más que los demás. • Ausencia de comprobación científica. • Enfoque incompleto de la organización: Se limita a los aspectos formales de la organización, omitiendo la organización informal y las relaciones humanas entre sus miembros. • Limitación del campo de aplicación: Focalizado en el área de producción y sin considerar con mayor detalle las de finanzas y comercialización de los productos. Además, suponer que la tecnología utilizada permanecerá sin mayores cambios el tiempo suficiente para justificar la inversión en dinero, tiempo y esfuerzos de los estudios de tiempos y movimientos. • Enfoque prescriptivo y normativo: Principios normativos que regulan el cómo hacer las cosas dentro de la organización, en vez de describir y explicar su funcionamiento. • Enfoque de sistema cerrado: La organización es considerada como una entidad cerrada a cualquier influencia del entorno en que se encuentra, es decir, preocupada de observar solo aquello que sucede en su interior y referido a unas pocas variables. Teoría clásica de la administración 1. Principales representantes: El fundador de la teoría clásica fue el ingeniero francés Henry Fayol (1841-1925) y sus principales seguidores fueron Gilbreth, Gantt, Mooney, Urwick y Gulick. 2. Énfasis: En la estructura organizacional de la empresa Enfatiza en la tarea, pero especialmente en la estructura que una organización debe tener para alcanzar la eficiencia, a diferencia de la Administración Científica que la buscaba a través de la racionalización del trabajo obrero y de la sumatoria de la eficiencia individual. La teoría clásica, entonces, parte de la estructura organizacional para lograr esa eficiencia, tanto de las personas que trabajan en ella, como de los diferentes departamentos que la forman. Funciones básicas de la empresa • Funciones técnicas: Relacionadas con la producción de bienes y servicios. • Funciones comerciales: Vinculadas con la compra, venta o intercambios. • Funciones financieras: Asociadas a la búsqueda de capitales y su administración. • Funciones de seguridad: Relacionadas con la preservación de los bienes y las personas. • Funciones contables: Relacionadas con los inventarios, los registros, los balances, los costos y las estadísticas. 6 • Función administración: Es la encargada de formular el plan de acción general de la empresa, de constituir su cuerpo social, de coordinar los esfuerzos y de armonizar sus acciones. Concepto de administración Para Fayol, el acto de administrar, es decir, las funciones del administrador son: • Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de acción. • Organizar: Dice relación con los recursos materiales y sociales necesarios para el funcionamiento de la empresa. • Dirigir: Guiar y orientar al personal para obtener su máximo rendimiento. • Coordinar: Enlazar, unir y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos. • Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas, órdenes dadas y planes establecidos. Estas funciones constituyen el llamado proceso administrativo. Están presentes en todos los niveles jerárquicos de la organización. A medida que se asciende en la escala jerárquica aumentan las funciones administrativas y, a medida que se desciende en ella, aumentan las otras funciones. Significado de Organización Este término tiene diferentes significados: a) La organización como una unidad o entidad social, en la cual interactúan personas con el propósito de lograr determinados objetivos. La empresa es una organización social. Se distingue entre organización formal e informal. • Organización formal: Se basa en la división del trabajo y corresponde a aquella formalizada oficialmente y explicada a través de manuales de organización y de procedimientos, descripciones de cargo, organigramas, etc. • Organización informal: Es la que emerge natural y espontáneamente entre las personas que ocupan los diferentes cargos de la organización formal. b) La organización como función administrativa y parte del proceso administrativo: Corresponde a la segunda fase del proceso administrativo y se refiere a organizar, estructurar e integrar los recursos y los órganos responsables de la administración, establecer relaciones entre ellos y fijar sus atribuciones respectivas. Principios generales de la administración según Fayol: • División del trabajo: Especialización de las tareas y las personas para aumentar la eficiencia. • Autoridad y responsabilidad: Equilibrio entre ambas. La autoridad como el derecho a dar órdenes y esperar obediencia y la responsabilidad como una consecuencia natural de la autoridad. 7 • Disciplina: Depende de la obediencia, la dedicación, la energía, el comportamiento y el respeto de los acuerdos establecidos. • Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior. • Unidad de dirección: Es el establecimiento de una cabeza y un plan para cada grupo de actividades que tengan un mismo objetivo. • Subordinación de los intereses individuales a los intereses generales: Los intereses generales de la empresa deben estar por encima de los intereses particulares. • Remuneración del personal: satisfacción justa y garantizada para los trabajadores y para la empresa. • Centralización: la autoridad concentrada en la alta jerarquía de la organización. • Jerarquía o cadena escalar: Es el principio de mando que establece que la línea de autoridad va del nivel más alto al más bajo. • Orden: En lo material y humano. Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. • Equidad: Amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal. • Estabilidad y duración del personal en un cargo: Evitar la rotación del personal porque afecta negativamente la eficiencia de la organización. • Iniciativa: la capacidad de visualizar un plan y de asegurar su éxito. • Espíritu de equipo: la armonía y la unión entre las personas son fortalezas para la organización. Teoría de la organización según la teoría clásica 1. La administración como ciencia Fayol destacaba la necesidad de una enseñanza organizada y metódica de la administración para formar mejores administradores a partir de sus aptitudes y cualidades personales. Al considerar la administración como una ciencia, Fayol creía que su enseñanza en las universidades era posible y necesaria. 2. Teoría de la organización La Teoría Clásica concibe la organización como una estructura rígida y jerarquizada (como la iglesia y el ejército). Para Fayol, la organización solo abarca el establecimiento de la estructura, de ahí el término estructura organizacional. Mooney, por su parte, enfatiza en la coordinación, cuando define la organización como “la manera como se da toda asociación humana cuando se requiere el logro de un objetivo común. La técnica de organización puede ser descrita, entonces, como la manera de intercambiar actividades o funciones específicas en un todo coordinado”. 8 Para Fayol, los principales aspectos de la Teoría de la Organización se encuentran en sus principios siguientes: a) Principio de la división del trabajo: Consiste en la designación de tareas específicas a cada una de las partes de la organización. b) Principio de autoridad y responsabilidad: La autoridad es el poder derivado de la posición ocupada por la persona (autoridad oficial), y debe ser combinada con la inteligencia, experiencia y valor moral de la persona (autoridad personal). c) Principio de unidad de mando: Una persona debe recibir órdenes de un solo superior. d) Principio de unidad de dirección: Cada grupo de actividades que tienen un mismo objetivo, debe tener un solo jefe y un solo plan. e) Principio de centralización: La autoridad se concentra en la cima jerárquica de la organización. f) Principio de jerarquía o cadena escalar: Debe existir una línea de autoridad, del nivel más alto al nivel más bajo de la organización. Toda orden pasa por todos los niveles intermedios hasta llegar al punto donde debe ser ejecutada. La Teoría Clásica concibe la organización en términos de estructura, forma y disposición de las partes que la constituyen, además de la interrelación entre esas partes. Se circunscribe a los aspectos de la organización formal. Los aspectos organizacionales se analizan desde arriba hacia abajo (de la dirección a la ejecución) y del todo a las partes (de la síntesis al análisis), lo contrario del enfoque de la Administración Científica. 3. División del trabajo y especialización Para Gulick, la división del trabajo “constituye la base de la organización, de hecho, es la razón de ser de la organización”. La división del trabajo conduce a la especialización. Las organizaciones con elevada división del trabajo serían más eficientes que aquellas con poca división del mismo. Mientras la administración científica se preocupaba por la división del trabajo en el nivel del obrero fragmentando sus tareas, la teoría clásica se preocupaba por la división en los órganos que componen la organización, esto es, por departamentos, secciones, unidades, etc. La división del trabajo puede darse vertical u horizontal. La vertical es según los niveles de autoridad y responsabilidad. En toda organización debe haber una escala jerárquica de autoridad, la denominada “línea de autoridad”, es decir, la autoridad aumenta a medida que se asciende en la jerarquía de la organización. La división del trabajo horizontal se refiere a la departamentalización de la organización, que consiste en reunir en una misma unidad a todos los que están ejecutando la misma función, por el mismo proceso, por la misma clientela y en el mismo lugar. La idea era que cuanto mejor departamentalización tuviera una organización, más eficiente sería. 4. Coordinación Para Mooney, la coordinación es “ la distribución ordenada del esfuerzo de grupo, con el fin de obtener unidad de acción en la consecución de un fin común”. Cuanto más grande sea la organización y mayor la división del trabajo, tanto mayor será la necesidad de coordinación, para asegurar su eficiencia como un todo. 9 5. Concepto de línea y staff La organización lineal se basa en los principios de unidad de mando, unidad de dirección, centralización de la autoridad y cadena escalar descritos anteriormente. En ella se da la autoridad o supervisión lineal, concepto opuesto al de supervisión funcional propuesta por Taylor en la administración científica. La organización lineal asume una forma piramidal y dispone de otros órganos que proveen servicios, consejos, recomendaciones asesoría y consultoría a los órganos de línea. Tales servicios se ofrecen, no se imponen a los órganos de línea. Las unidades de staff solo tienen autoridad de especialistas, no unidad de mando. Elementos de la administración Como se ha dicho, los elementos de la administración, es decir, las funciones del administrador son, según Fayol: planeación, organización, dirección, coordinación y control. Otros autores clásicos como Urwick y Gulick, proponen los siguientes elementos: 1. Elementos de la administración según Urwick Para Urwick, los elementos de la administración, es decir, las funciones del administrador son: • Investigación • Previsión • Planeación • Organización • Coordinación • Dirección • Control La única diferencia con lo planteado por Fayol es que la función de planeación la desdobló en: investigación, previsión y planeación. Principios de administración, según Urwick Dicen relación con las condiciones y normas o reglas de comportamiento dentro de las cuales deberían aplicarse y desarrollarse las funciones del administrador, es decir, planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. a) Principio de especialización: una persona debe realizar, en lo posible, una sola función. b) Principio de autoridad: Línea de autoridad claramente definida, conocida y reconocida por todos, desde la cima de la organización hasta cada individuo de la base. c) Principio de amplitud del control: Cada superior con no más de un cierto número de subordinados, el que varía según el nivel y naturaleza de los cargos. El supervisor supervisa personas y, principalmente, las relaciones entre esas personas. 10 d) Principio de definición: Definir y comunicar por escrito a todos los miembros de la organización los deberes, la autoridad y la responsabilidad de cada cargo y sus relaciones con los otros cargos. 2. Elementos de la administración según Gulick Para Luther Gulick, las funciones del administrador son: • Planeación: trazar las líneas generales de lo que debe hacerse y de los métodos para hacerlo, para alcanzar los objetivos de la empresa. • Organización: establecimiento de la estructura formal de autoridad a través de la cual las subdivisiones de trabajo son integradas definidas y coordinadas hacia el objetivo buscado. • Asesoría: preparar y entrenar al personal y mantener condiciones favorables de trabajo. • Dirección: tomar decisiones e incorporarlas en órdenes e instrucciones específicas y generales, y además asumir el liderazgo de la empresa. • Coordinación: establecer relaciones entre las varias partes del trabajo. • Información: esfuerzo por mantener informados de lo que pasa a aquellos ante quienes el jefe es responsable; presupone la existencia de registros, documentación, investigación e inspecciones. • Formulación de presupuestos: todo lo relacionado con la elaboración, ejecución y control presupuestario. Evaluación crítica de la teoría clásica 1. Enfoque simplificado de la organización formal La Teoría clásica no da la debida importancia a los aspecto psicológicos y sociales. Es prescriptiva y normativa sobre cómo debe comportarse el administrador de empresa., es decir, seguir los principios de administración señalados anteriormente. 2. Ausencia de trabajos experimentales La Teoría clásica sostiene que la administración es una ciencia, pero no confronta sus postulados con elementos de prueba que deriven de trabajos experimentales. Se le critica que sus postulados hayan sido planteados como principios, en circunstancia que éstos deben poseer un alto grado de regularidad y consistencia. 3. El ultra racionalismo en la concepción de la administración Se critica a la Teoría Clásica el abstraccionismo y el formalismo que lleva el análisis de la administración a la superficialidad, a la súper simplificación y a la falta de realismo. 11 4. Teoría de la máquina Los autores de la Teoría Clásica consideran que, a determinadas acciones o causas, ocurrirán determinados efectos o consecuencias, es decir, como el comportamiento mecánico de una máquina. Esta teoría propicia la división mecanicista del trabajo, en la que la división de la tarea es el medio del que se vale el sistema. 5. Enfoque incompleto de la administración Al igual que la Administración Científica, la Teoría Clásica solo se preocupa de la organización formal, es decir, de la estructura y forma de la organización, descuidando a la informal. Si bien estas teorías no ignoraban los problemas humanos en la organización, no le dieron un tratamiento sistemático a la interacción entre la personalidad y los grupos informales. 6. Enfoque de sistema cerrado La Teoría Clásica trata la organización como si fuera un sistema cerrado, compuesto de algunas pocas variables perfectamente conocidas y previsibles y de algunos pocos aspectos que pueden ser manipulados a través de principios generales y universales de administración. Pese a estas críticas, Wadia destaca que la Teoría Clásica es “el enfoque más ampliamente utilizado para el entrenamiento en administración… es especialmente indicado para el entrenamiento de neófitos”. ESQUEMA SIMPLIFICADO DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA Y DE LA TEORÍA CLÁSICA TAYLOR FAYOL Administración científica. Teoría clásica. Énfasis en las tareas. Énfasis en la estructura. Aumento de la eficiencia de la empresa: a través del aumento de eficiencia en el nivel operacional. Aumento de la eficiencia de la empresa: a través de la forma y d i s p o s i c i ó n d e l o s ó rg a n o s componentes de la organización y de sus interrelaciones estructurales. Enfoque humanístico de la administración Se refiere a la Teoría de las Relaciones Humanas desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos mediante la experiencia de Hawthorne. Esta teoría pone el énfasis en la persona y su grupo social. Orígenes de la teoría de las relaciones humanas 1. La necesidad de humanizar y democratizar la administración, liberándola de los conceptos rígidos y mecanicistas de la Administración Científica y de la Teoría Clásica. Reacción de los trabajadores y sindicatos norteamericanos. 2. El desarrollo de la psicología y sociología. 3. Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la psicología de Kurt Lewin. 12 4. Las conclusiones de la experiencia de Hawthorne, desarrollada entre 1927 y 1932 bajo la coordinación de Elton Mayo. La experiencia de hawthorne Se refiere a estudios realizados a partir de 1924 en la fábrica de Western Electric Company, situada en Chicago en el barrio de Hawthorne, con el propósito de indagar sobre la correlación entre productividad de los obreros y la iluminación en las áreas de trabajo. Posteriormente, la experiencia se extendió a la verificación de la fatiga en el trabajo, al cambio de horarios, la introducción de intervalos de descanso, todos ellos aspectos básicamente fisiológicos. Finalmente, considerando los resultados de experiencias anteriores, el interés inicial de verificar las mejores condiciones físicas de trabajo se pasó al estudio de las relaciones humanas en el trabajo. Las conclusiones de estas experiencias: 1. El nivel de producción es resultante de la integración social: No está determinado por la capacidad física o fisiológica del trabajador, como afirmaba la teoría clásica, sino por las normas sociales y las expectativas que lo rodean. Es su capacidad social la que establece su nivel de competencia y de eficiencia. 2. El comportamiento social de los trabajadores: El comportamiento del individuo se apoya totalmente en el grupo. En general, los trabajadores no actúan o reaccionan aisladamente como individuos frente a la administración de la empresa, a sus decisiones, a sus normas, recompensas y castigos, sino como miembros de grupos sociales, es decir, siguiendo códigos de conducta grupal. 3. Las recompensas y sanciones sociales: La experiencia de Hawthorne comprobó que los obreros que producían muy por encima o muy por debajo de la norma socialmente determinada, perdían el afecto y el aprecio de los compañeros. Mientras en Taylor, y la mayoría de los autores clásicos, predominaba el concepto del “hombre económico”, es decir, si se planea un buen método, se selecciona adecuadamente a su ejecutor y se le ofrece una remuneración basada en el volumen de producción, el trabajador produciría al máximo condicionado solo a su capacidad fisiológica y a los factores ambientales en que se desempeñe. Por el contrario, Mayo y sus seguidores creían en el “hombre social”, es decir, que en el rendimiento del trabajador influye más la necesidad de reconocimiento social y de participación en las actividades del grupo al que pertenece, que a motivaciones económicas. 4. Los grupos informales: Surge la preocupación por los aspectos informales de la organización, es decir, por los grupos informales, el comportamiento social de los trabajadores, sus creencias, actitudes, expectativas, etc. La organización informal hace referencia a un grupo de personas que no solo se mueven por intereses económicos, sino que experimentan afectos y sentimientos cuando interactúan entre si cotidianamente. 5. Las relaciones humanas: Son las acciones y actitudes resultantes de los contactos entre personas y grupos. Si bien los individuos son diferentes unos de otros, se influyen mutuamente en la interacción. El administrador, para tener éxito en su gestión, debe comprender la naturaleza de esas relaciones humanas. 13 6. La importancia del contenido del cargo: La extrema especialización no hace necesariamente más eficiente a la organización. Los trabajos simples y repetitivos se tornan monótonos y afectan negativamente las actitudes del trabajador y reducen su eficiencia. 7. El énfasis en los aspectos emocionales: Importancia de los elementos emocionales no planeados y aun irracionales del comportamiento humano. La civilización industrializada y el hombre La experiencia de Hawthorne puso de manifiesto que la sociedad industrializada se preocupaba solo de los métodos de trabajo que aumentan la eficiencia y la supervivencia financiera de la empresa, no de aquellos que fomentaban la cooperación humana. Por lo cual, Mayo defiende los siguientes puntos de vista: • El trabajo es una actividad típicamente grupal: la productividad de los trabajadores está más influenciada por las normas de grupo que por los incentivos salariales y materiales. • El individuo no actúa como individuo aislado, sino como miembro de un grupo social: Los cambios tecnológicos tienden constantemente a romper los lazos informales de camaradería dentro del trabajo y a privar al obrero del espíritu gregario. • La tarea básica de la administración es formar una elite capaz de comprender y de comunicar, dotada de jefes democráticos, persuasivos y apreciados por todo el personal. Que sea capaz de recobrar la cooperación. • La persona humana es motivada esencialmente por la necesidad de “estar junta a”, “de ser reconocida”, de recibir comunicación adecuada. Mayo está en desacuerdo con el homo economicus de Taylor preocupado solo de incrementar su salario, ya que consideraba que la organización sea eficiente debe aumentar la producción, pero al mismo tiempo satisfacer las necesidades psicológicas de los trabajadores. • La civilización industrializada origina la desintegración de los grupos primarios de la sociedad, como la familia, los grupos informales y la religión. Se cree que la fábrica proporcionara un nuevo hogar, un sitio para la comprensión y la seguridad emocional de los individuos. • El conflicto social surge en la sociedad industrial porque los objetivos organizacionales son incompatibles con los objetivos personales de los trabajadores. Las relaciones humanas y la cooperación constituyen la clave para evitarlo. Funciones básicas de la organización industrial Roethlisberger y Dickson, divulgadores de la experiencia de Hawthorne, distinguen dos funciones básicas en la organización industrial. • Función económica: producir bienes y servicios, con el propósito de buscar el equilibrio externo. 14 • Función social: Proveer satisfacciones a sus miembros, con el fin de buscar el equilibrio interno. La cooperación es fundamental para esta función y está determinada por la organización informal más que por la organización formal. La colaboración es un fenómeno estrictamente social, no lógico, con códigos sociales, convencionalismos, tradiciones, expectativas y modos rutinarios de reaccionar ante las situaciones. Comparación entre la teoría clásica y de las relaciones humanas TEORÍA CLÁSICA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS Trata la organización como una máquina Trata la organización como grupos de personas Hace énfasis en las tareas o en la tecnología Hace énfasis en las personas Se inspira en sistemas de ingeniería Se inspira en sistema de psicología Autoridad centralizada Delegación plena de autoridad Líneas claras de autoridad Autonomía del trabajador Especialización y competencia técnica Confianza y apertura Acentuada división del trabajo Énfasis en las relaciones humanas Confianza en reglas y reglamentos Confianza en las personas Clara separación entre línea y staff Dinámica grupal e interpersonal La comparación anterior se puede complementar como sigue: CARACTERÍSTICAS Y PREMISAS TEORÍA CLÁSICA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS Enfoque básico Ingeniería humana: Adaptación del hombre a la máquina y viceversa. Ciencia social aplicada: Adaptación del hombre a la organización y viceversa. Modelo de hombre Económico-racional: Opt i m i z a d o r d e ve nt a j a s financieras. Racional-emocional: También motivado por sentimientos y criterios no racionales. Animal aislado: Atomismo tayloriano reacciona como individuo. Animal social: carente de apoyo y participación grupal. Reacciona como miembro grupal. Estandarizable: la mejor manera para todos. No estandarizable: las diferencias individuales justifican métodos diferentes. F i n a n c i e ro s ( m a t e r i a l e s) : mayor producción, mayor remuneración. Psicológicos: apoyo, elogio, consideración Comportamiento organizacional individuo del Comportamiento funcional del individuo Incentivos 15 CARACTERÍSTICAS Y PREMISAS TEORÍA CLÁSICA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS Fatiga Fisiológica: Estudio de tiempos y movimientos, pausas adecuadas. Psicológica: Monotonía, rutinización; ausencia de creatividad; subutilización de aptitudes; programación excesiva. Unidad de análisis Cargo: La tarea, tiempos y movimientos; evaluación de cargos y salarios. Grupo: Evaluación de la moral grupal; énfasis entre las relaciones entre cargos; énfasis entre las relaciones entre personas en el cargo. Concepto de organización Estructura formal: Conjunto de órganos, cargos y tareas. Sistema social: Conjunto de roles. Organigrama, flujograma: Relaciones entre órganos y funciones S o c i o g r a m a : Re l a c i o n e s percibidas, deseadas, rechazadas y reales entre personas. Representación gráfica 16
