CapII LibroBrechas

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CASO INCOLNOX S. A. Diseño, cálculo y construcción de equipos de proceso en
acero inoxidable para montajes industriales
Chapter · May 2016
DOI: 10.13140/RG.2.1.3534.6808
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León Darío Parra Bernal
Milenka Argote
Universidad EAN
Bidem Co
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CAPÍTULO II
CASO INCOLNOX S. A.
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El paradigma, enfoque y metodología utilizada se constituyen en el hilo
conductor que guía la construcción y desarrollo del presente caso. El paradigma a
partir del cual se realiza el acercamiento teórico es el del desarrollo económico y el
cambio estructural de los sectores de baja productividad a los sectores difusores de
conocimiento, dentro el cual, se ubica el sector metalmecánico. El enfoque de
análisis parte del concepto de brechas tecnológicas a través de cuatro variables:
productividad, capital humano, Investigación desarrollo e innovación (I+D+I) y uso
de nuevas tecnologías. La estrategia metodológica seleccionada, acorde a las
características intrínsecas de los estudios de caso, es de “curso de vida
empresarial”, metodología que permite construir trayectorias de vida e identificar
puntos de inflexión (turning point) que han transformado a la empresa a lo largo del
tiempo.
En este orden de ideas, a continuación se presenta las condiciones iniciales de la
empresa, con base al relato del gerente actual de la firma. Posteriormente se aborda
el tema de productividad, I+D+I, capital humano y uso de nuevas tecnologías de la
empresa a lo largo del tiempo considerando su trayectoria, haciendo énfasis en sus
inicios, los puntos de inflexión y en el estado actual de la empresa en cada una de
las dimensiones de análisis descritas anteriormente. Como se podrá observar, la
trayectoria de vida de la empresa se encuentra afectadas por el contexto
sociocultural dentro el cual se ha desarrollado la firma desde sus inicios.
El presente caso de estudio relata el curso de vida de una empresa colombiana
dedicada al diseño, cálculo y construcción de equipos de proceso en acero
inoxidable para montajes industriales. En 1988, el gerente actual de la empresa
junto a dos socios más, deciden crear la empresa con un monto inicial de un millón
de pesos colombianos. Su meta inicial fue alcanzar al primer año una venta de 20
millones de pesos. En 1989 duplicaron la meta y al año siguiente facturaron 90
millones de pesos a precios de ese entonces. Si bien en un inicio la empresa
contaba con cinco empleados (tres socios más dos ayudantes) a los dos años
contaban con 40 a 50 asalariados. Los datos proporcionados se basan en la
entrevista semiestructurada realizada al gerente actual de la firma.
2.1 Contexto inicial de la empresa
El sector metalmecánico es un sector indicador del desarrollo tecnológico de una
economía. Desde 1920 en que los talleres industriales surgieron para satisfacer la
demanda de mantenimiento de las locomotoras, en América Latina se ha
desarrollado un sector metalmecánico de carácter artesanal, caracterizado por una
copia de productos que llegaban de importación, el mantenimiento de los mismos y
una orientación al mercado interno (Katz, 1986). Posteriormente entre 1960 y 1970
se evidencian los primeros atisbos exportadores, de productos similares o nuevos
a los productos importados de países desarrollados. Sin embargo entre 1978 y 1985
la industria metalmecánica llega a experimentar el más duro y largo proceso de
recesión. En palabras de Katz (1986) “9siendo palpable un franco fenómeno
involutivo tanto a nivel de planta como a escala de la organización social del
esfuerzo productivo”.
En este contexto poco alentador, se crea INCOLNOX S.A. (1988). El gerente actual,
con más de 30 años de experiencia como ingeniero mecánico y después de haber
trabajado en empresas importantes como Tecnipetrol en Colombia, junto a dos
socios más, deciden conformar una empresa de diseño, cálculo y construcción de
equipos en acero inoxidable para procesos industriales.
La firma se crea con un millón de pesos colombianos y se plantea una meta al
siguiente año de 20 millones de pesos. En 1989 duplicaron la meta y al año siguiente
facturaron 90 millones de pesos. Si bien en un inicio la empresa contaba con cinco
empleados (tres socios más dos ayudantes) a los dos años contaban con poco más
de 40 asalariados. A tres años de fundada la empresa tienen la necesidad de
expandirse por lo que se adquiere una bodega de 1.000 metros cuadrados, en la
zona industrial de Bogotá.
En ese tiempo, importantes transnacionales de la industria farmacéutica
funcionaban en Colombia como: Bayer, ITALMEX, entre otras. INCOLNOX tenía
como principales clientes a las empresas farmacéuticas y les fabricaban equipos
pequeños para la elaboración de medicamentos como: mezcladoras (Ribbon
blender, turbulencia, sigma) y granuladores (oscilante).
La experiencia con las empresas farmacéuticas fue muy positiva y de alto
aprendizaje. Ellas demandaban una alta calidad de sus productos y esta orientación
a la calidad, formó empresas y capital humano que trabajaban con estas
transnacionales. Es decir, tanto en el tema tecnológico como en el tema de
innovación de procesos, las firmas transnacionales, tuvieron una injerencia positiva
en el desarrollo inicial de la empresa. Después de la apertura económica estas
transnacionales se fueron del mercado colombiano.
Después de estar ubicados en la zona industrial de Bogotá por quince años,
tuvieron la necesidad de reubicarse. La habilitación de zonas residenciales
alrededor de la zona industrial, producto del crecimiento demográfico de Bogotá,
motivó la reubicación de la empresa. Al mismo tiempo, el espacio inicial de la
empresa, con el crecimiento de la demanda y magnitud de sus productos, no estaba
permitiendo la movilidad de los equipos.
En 2003 ocurre un evento que marca un precedente en el desarrollo de la
compañía (turning point), firmaron contrato con Bavaria, la mayor compañía de
bebidas de Colombia. 1 El logro de esta contratación catapulta a la empresa y
genera el espacio propicio para el traslado de la firma al municipio de Tocancipá,
adyacente a la ciudad de Bogotá. Este proceso implica una inversión de
aproximadamente 1.000 millones de pesos en compra de activos fijos e instalación
de la planta.
La firma a lo largo de sus 26 años de experiencia ha cambiado de clientes.
Sus primeros clientes fueron las empresas farmacéuticas (Bayer e ITALMEX), luego
el sector de bebidas y cervezas (Bavaria, FEMSA y Coca Cola) y actualmente
trabaja con el sector de lácteos (Alpina y Colanta). Además de la transformación de
su orientación a determinado segmento de mercado, la empresa también ha
experimentado una transformación en sus procesos productivos a lo largo de los
años, se verá a continuación.
2.2 El proceso productivo del sector metalmecánico en general
El sector metalmecánico tiene un conjunto de procesos y una división de la fuerza
de trabajo propia. Al respecto Katz y otros colaboradores en 1986 realizan un
interesante y profundo análisis de algunos aspectos técnicos del sector. Sin ahondar
en detalles a continuación resaltamos los aspectos más relevantes de estas
características funcionales del sector como marco de referencia a partir del cual se
presenta el caso de estudio.
Un aspecto técnico que determina el tipo de organización de la producción y el tipo
de planta es la diversidad de procesos unitarios, en algunos casos sustituibles, que
1
Bavaria es una de las compañías más sólidas de Colombia. La sociedad Kopp y Castello interesada
en establecer un negocio de cerveza, funda la empresa en Bogotá el 4 de abril de 1889 en un lote
donde se construyó la primera planta cervecera de Bogotá y hoy en cuenta con posicionamiento
internacional. http://www.bavaria.co/13-2/nuestro_legado_an/
abarca la producción metalmecánica (Katz, 1986:20). Por ejemplo para fabricar un
tanque de acero de 20 metros cúbicos, se inicia con el dibujo técnico, luego con el
corte de acero para construir un cilindro, luego viene la soldadura para unir las
partes, etc. Claramente se puede observar procesos únicos que se deben
desarrollar.
El proceso industrial del sector demanda un conjunto de equipos y mano de obra
que incide en la calidad de sus productos. La mayoría de los equipos y maquinaria
utilizados para la producción metalmecánica son utilizados en diferentes ramas y
líneas productivas del sector. El equipo de la planta industrial dependerá de la
demanda de productos y la forma de fabricación. Para producción en línea (o en
masa) se requieren equipos estandarizados, para una producción más
especializada se requiere de equipos sofisticados y específicos al tipo de producto
que se está produciendo, lo cual está más asociado a una producción a la medida
de los clientes. Por otro lado, la calidad de la mano de obra incide tanto en el tiempo
de elaboración del trabajo como en la calidad del producto final. Esto conlleva a un
aprendizaje tecnológico atado a la experiencia, que al final de cuentas, es sello de
marca de cada empresa (se ahonda en el tema capital humano en la sección ocho).
Se identifican dos formas de organización de la producción metalmecánica. La
producción continuada o en línea que se caracteriza por producir gran cantidad de
productos homogéneos o la producción discontinua en la cual se producen lotes
chicos o productos individuales (Katz, 1986:22). Un ejemplo de la primera forma de
producción es la fabricación de automóviles, y de la segunda, la fabricación de
maquinaria agrícola o la fabricación de aviones.
En América Latina es frecuente encontrar el tipo de producción discontinua. Esta
forma de fabricación, se organiza regularmente en talleres cada uno de los cuales
cuenta con equipos estandarizados y mano de obra calificada o especializada en la
fabricación de un bien específico. En contraste, en la producción en línea disminuye
el tiempo de preparación de las máquinas y aumenta el tiempo invertido en la
transformación del metal en sí, con la atenuante de una mayor incidencia de
“tiempos muertos” o subutilización de la capacidad instalada. Debido a esta
naturaleza la mayor parte de las firmas organizadas por talleres son menos
organizadas y no permiten una automatización natural del proceso como en las
empresas que producen en línea que tienen procesos estandarizados (Katz,
1986:27).
Considerando lo visto hasta aquí, sobre los aspectos técnicos del sector, queda
claro que el tipo de equipamiento, distribución de la planta y el tipo de mano de obra
requerido para llevar a cabo procesos manuales, semi-automatizados u
automatizados es totalmente diferente y depende de varias variables como: el tipo
y volumen de producción, precios relativos de factores, etc. Con este conocimiento
previo sobre las características técnicas del sector a continuación se profundiza en
el caso de estudio.
2.3 El proceso productivo de la firma en particular
El proceso productivo de la firma se inicia con la adquisición del principal insumo: el
acero. De acuerdo al gerente “la calidad del acero es muy importante para la
empresa”. Varios países son productores de acero inoxidable, entre ellos EEUU,
Canadá y Brasil. Principalmente INCOLNOX trabaja con acero de la empresa
Finlandesa AUTOKUMPU stainless steel que es la líder global en cuanto a calidad
del acero. Hubo una ocasión que la firma importó acero de la China, sin embargo al
realizar los análisis correspondientes de la calidad del insumo no encontraron
buenos índices de calidad lo cual implicaba un riesgo de fallas en la calidad de sus
productos cerrando la oferta de proveedores al mercado europeo.
En cuanto al precio del acero, variable que influye en el proceso productivo, el
gerente de la firma nos indica que se ha mantenido estable alrededor de 6000 a
6500 pesos colombianos el kilo. Sin embargo, existen casos en los que este precio
puede subir de forma exagerada. Por ejemplo en 2003 a 2004 la demanda de acero
por China hizo que existiera una escasez del insumo y por lo tanto un incremento
en el precio de 6000 pesos/kilo a 18000 pesos/kilo, el triple del precio promedio, y
esto ocasionó la renegociación de los contratos que se estaban llevando a cabo en
ese momento.
INCOLNOX trabaja por pedido, esta forma de trabajo determina, acorde al
apartado anterior, la organización y el tipo de mano de obra necesario en la planta.
La infraestructura ubicada en Tocancipá, está organizada en talleres que cumplen
determinada función. Por ejemplo para la producción de un tanque2 que tiene forma
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http://www.incolnox.com/index.php?option=com_content&view=article&id=76&Itemid=167 descargado el 15 de
octubre de 2014.
de cilindro, se inicia con el dibujo técnico, luego se realiza un proceso de corte de
láminas de acero, le sigue un proceso de soldadura, luego un proceso de pulido, el
producto final y un proceso de verificación de la calidad. Cada uno de estos
procesos conforma un área específica en la instalación, por lo cual el equipo o los
productos deben moverse al interior del área para pasar de un proceso a otro. Esto
requiere de una maniobra realizada por tres a cuatro personas y un espacio amplio
que facilite la movilidad.
Con relación a la maquinaria de la empresa, el gerente comenta que mucha de la
que utilizan la han desarrollado ellos mismos. Por ejemplo, para la construcción de
un tanque en acero inoxidable, lo que los llevo a innovar y construir la idea de
construir una especie de prensa (véase figura 1) que partiendo de un circulo de
acero, con la fuerza de presión y golpe, va hundiendo el centro hasta lograr la altura
deseada de fondo bombeado.
Figura 1. Máquina para construcción de fondos bombeados de baja altura.
Fuente: INCOLNOX S.A.
La ciclo de evolución del proceso productivo de la firma se inició de forma artesanal
hasta alcanzar un nivel de maduración en el que la producción cumple con los
estándares internacionales de calidad en sus productos. No obstante aún su
proceso productivo no se encuentra automatizado, dado que en palabras de su
gerente: “9trabajamos bajo pedido, no desarrollamos productos en líneapor lo
cual no hemos tenido la necesidad de adquirir máquinas automáticas como las que
ofrecen en Alemania, porque nosotros no producimos en serie” (el tema de uso de
nuevas tecnologías se toca de forma más detallada en la sección nueve).
2.4 Factores de éxito
La empresa considera que su éxito se debe a la seriedad y credibilidad de su trabajo,
tanto con los clientes como con sus proveedores. El ofrecer productos de calidad
ha sido su principal slogan publicitario. “La gente cree en nosotros” afirma el gerente
de la firma.
Otros de los factores de éxito indudablemente fueron las redes empresariales
con las que contaban los socios en un inicio que les permitió acceder a contratos
con grandes empresas. La red inicial se conforma en el nivel de formación
universitaria de los socios; compañeros que recomiendan a la empresa para
conseguir contratos. En el tema de la empresa se ha beneficiado de la alianza
estratégica que tiene con Ziemann de Alemania desde 2007.
Indudablemente la firma ha crecido y se ha transformado. “Nosotros
aprendemos con el cliente” nos dice el gerente actual. El cliente es quien da a
conocer sus necesidades y estas se transforman en retos para la empresa. Se ha
presentado casos de nuevos requerimientos, productos novedosos, los cuales han
asumido con eficacia y calidad.
2.5 La empresa hoy
La empresa actualmente es considerada como una empresa Gacela en
Colombia (Macías y Martínez, 2014). Recientemente instalaron una planta para
COLANTA en Medellín y exporta a Ecuador, Perú, República Dominicana y México.
En Ecuador ha tenido la oportunidad de instalar una planta completa de fabricación
de resinas para pinturas.
Cabe destacar que la empresa brinda toda la cadena de suministro y
servicios postventa. Se caracterizan por tener una respuesta efectiva al
mantenimiento de sus productos. La empresa hace el producto, lo instala, brinda
todos los manuales necesarios y en caso de necesitar apoyo técnico, brinda el
servicio posventa. Evita el sobrecosto de mantenimiento de sus clientes en
comparación de su competencia Europea, China o Hindú. Recientemente se ha
presentado la demanda de sus servicios técnicos outsourcing, independientemente
de que se traten de sus equipos o no, porque existen casos en que las empresas
que les compraron a otros países al momento de requerir mantenimiento, el costo
de oportunidad de estos servicios del país extranjero es mucho mayor, al que ofrece
la empresa en Bogotá para la región. “Hemos enviado personal al África” comenta
el gerente.
2.6 Productividad
Uno de los indicadores económicos que mide el desarrollo de una empresa es la
productividad. La productividad debe ser definida como el indicador de eficiencia
que relaciona la cantidad de recursos utilizados con la cantidad de producción
obtenida. En el sector metalmecánico podemos acercarnos a evaluar la
productividad a través de indicadores como el crecimiento promedio de la empresa
en el sector, toneladas de acero procesadas por año, ventas totales al año, etc.
A lo largo de su trayectoria INCOLNOX ha crecido en promedio al 3% y 4%.
Aproximadamente se procesan 300 toneladas de acero inoxidable al año. Se
observan dos puntos de inflexión en su trayectoria. En 2003 el contrato con Bavaria
tuvo un impacto positivo en su crecimiento y posteriormente en 2007 se registró un
pico en sus ventas provenientes de la construcción de tanques jumbo. La empresa
no ha experimentado importantes bajas; en 2010 hubo un descenso que recuperó
hacia 2014 (véase tabla 1).
Tabla 1. Productividad INCOLNOX S.A., 2007-2013
Fuente: datos proporcionados por INCOLNOX S.A.
Para establecer un comparativo de los niveles de productividad de la empresa se
puede establecer un símil con la producción en Alemania. Para la construcción de
un tanque de 5 a 20 metros cúbicos, medida estándar, en Alemania se demoran de
2 a 3 días con la fuerza laboral de una persona y equipos automatizados (el corte
se realiza con láser). En contraste, la firma, construye el mismo tanque en 15 días
con la fuerza laboral de 4 personas dado que no cuenta con la tecnología que
poseen los alemanes. Además el costo de estas nuevas tecnologías (cerca 1.200
millones de pesos a precios de 2013) es inalcanzable en una economía en la que la
demanda de acero es muy baja, como es el caso de Colombia.
De acuerdo a datos del sector metalmecánico en Colombia la utilidad neta del
mismo es menor al 15%. Consultando datos de la Superintendencia de Sociedades
de Colombia, se encuentra que el sector tiene un importante ingreso por contratos,
cerca de 41.798. miles de millones COP a 2012, sin embargo al revisar el gasto de
insumos, mano de obra y otros, resulta que las ganancias y pérdidas para el mismo
año son de 21.797 miles de millones COP (Véase figura 2).
Figura 2. Análisis del sector Forja, prensado, estampado y laminado de
metal; pulvimetalurgia, desde 2008 a 2012 (Miles $COP)
Fuente: Smartinfo Ltda.
De acuerdo con lo anterior, resulta difícil establecer los niveles de productividad
exactos del sector, dado que la gran mayoría de sus empresas son de carácter
artesanal que satisfacen demanda por pedido. Una primera solución para un
empresa como INCOLNOX seria comprar equipos de última tecnología para reducir
el tiempo de construcción de los productos y la mano de obra, sin embargo, la
demanda del mercado colombiano no alcanza a ser suficiente como para realizar
esta inversión, y optimizar la capacidad instalada de la empresa. Por otro lado hay
que considerar el tema de impuestos, que en Colombia implica una carga pesada
para los empresarios. Otro factor importante que influye en la productividad es el
precio de los insumos, en el caso estudiado, la empresa procesa en promedio 300
toneladas al año, considerando un precio de 6000 pesos/kilo, se tendría un total de
costo de materia prima cercano a los $ 1.800 Millones de pesos colombianos en
promedio al año (aproximadamente 600.000 dólares a precios de 2015). En este
sentido, es importante considerar la complejidad del proceso productivo del sector
metalmecánico para realizar un análisis de los niveles de productividad alcanzados
por empresas de mediano tamaño como INCOLNOX.
2.7 Investigación, desarrollo e innovación (I+D+I)3
La empresa tiene como estrategia empresarial la mejora continua de la calidad de
sus productos y frente a este aspecto implementa innovación de procesos. En el
inicio, los procesos productivos se realizaban de forma artesanal, por ejemplo, para
lograr la circunferencia de un tanque (cilindro) el proceso se realizaba por medio de
iterativos golpes que implicaban tiempo y desgaste del material, “hoy por hoy hemos
mejorado nuestros procesos, hemos reducido el tiempo, lo cual implica que hemos
reducido el costo y hemos aumentado la calidad” indica el gerente. Este hecho se
evidencia en que el proceso productivo de INCOLNOX S.A. al 2015 se basa en la
norma y los estándares de la certificación 3A del FDA (Food and Drug
Administration) lo cual ha permitido a la empresa ser competitiva en el mercado.
En cuanto a la innovación de nuevos productos la empresa ha asumido el riesgo y
lo ha logrado. El gerente comenta: “El cliente es con quien aprendemoshubo una
ocasión que nos pedían nuevos diseños, que no habíamos hecho, lo asumimos y
logramos construir estos nuevos productos”.
Es de resaltar que dado el cambio en los segmentos de mercado la empresa ha
tenido que innovar en su modelo de negocio, adaptando su conocimiento a los
productos solicitados por cada cliente. En sus inicios la empresa le proveía a
empresas farmacéuticas que demandaban productos de menor capacidad en
cuanto a equipos de volúmenes pequeños para medicamentos, pero la empresa
empezó a buscar nuevos mercados en busca de mayor productividad dado que
dedicaban el mismo esfuerzo en la construcción de tanques pequeños y grandes.
3 Entendemos por innovación: “a un espectro de realizaciones propias de las empresas que compiten en una economía
con fronteras definidas, donde la innovación comprende el conjunto de productos (bienes o servicios) nuevos o
significativamente mejorados introducidos al mercado; procesos nuevos o significativamente mejorados implementados en la
producción de la empresa; métodos de organización nuevos, o técnicas de comercialización nuevas, aplicados en las
respectivas operaciones de la empresa. Así, toda innovación es siempre, por definición, una novedad o una mejora relativa a
la empresa, aunque no lo sea de manera simultánea respecto a los competidores del mercado. No obstante, las
modificaciones de carácter estético sobre los productos y los cambios simples de organización o gestión, quedan excluidos
de la definición de innovación” (DANE, 2013).
De esta forma se orientaron a la búsqueda de clientes de la industria de alimentos
y bebidas como Bavaria, Coca Cola, Colanta, etc. con quienes trabaja actualmente.
A lo largo de sus 26 años de experiencia en el sector, la empresa ha logrado poseer
una calidad comparable con la de Alemania, aunque emplean mayor tiempo en la
producción. En este sentido la empresa tiene un nivel de competitividad reconocido
en la región. En dicho tema la empresa se enfoca a la elaboración se trata de
productos únicos hechos a la medida de cada cliente, teniendo a pocas empresas
como competidoras directas en el mercado con iguales o similares condiciones.
Actualmente la empresa no participa en ningún programa de gobierno colombiano
orientado al apoyo de la innovación empresarial, aunque en el pasado si lo ha
hecho. Por ejemplo en 1998, de acuerdo al gerente de la firma, el gobierno en curso
junto con ACOPI y PROEXPORT patrocinó que un conjunto de empresarios
visitaran el país Vasco en Europa y en esa ocasión les ofrecieron unas maquinarias
modernas para el sector metalmecánico, que en ese entonces costaban alrededor
de 1000 millones COP. A esta convención asistieron 20 empresarios del sector,
entre pequeñas y medianas empresas, y el apoyo económico era del 2% del total,
se requería alta capacidad de pago, con altos interés de pago de la maquinaria. Al
parecer ninguno de los 20 pequeños industriales adquirió la maquinaria. En otra
ocasión el Instituto de Fomento a la industria (2000) ofrecía financiamiento con un
banco de segundo piso, sin embargo, INCOLNOX no se pudo postular dado que los
requisitos y condiciones no se ajustaban a la realidad de los pequeños y medianos
industriales. En este sentido, la baja capacidad de pago ante los requisitos de los
programas de financiamiento, no ha permitido hacer efectivo el apoyo a la PYMES.
Al respecto el gerente comenta “una de las formas de jalonar el sector de forma
directa, es el apoyo a la industria agroalimentaria, la industria agroalimentaria jalona
el sector metalmecánico, la electrónica, el manejo de aguas, etc.”
Sobre el uso de herramientas como inteligencia competitiva y vigilancia tecnológica,
el gerente comenta que varias empresas les han ido a ofrecer estos servicios, sin
embargo la gerencia no lo ha visto aplicable a su caso particular porque no cuentan
con una producción continuada. Y en el caso de vigilancia tecnológica, la empresa
cuenta, con los instrumentos y capacidad humana para llevar a cabo la vigilancia de
la calidad de sus productos. No se cuenta con una área específica en su estructura
organizacional para I+D+I, sin embargo son prioritarios los desarrollos en cuanto a
la mejora y certificación de la calidad. Por lo tanto tampoco invierten directamente
en investigación, “porque del 100% de utilidad el 75% se van en pago de impuestos
y aproximadamente queda el 15 a 20%”. Además la carga laboral y otros gastos
reducen el margen de utilidad tanto, que la probabilidad de inversión en
investigación es muy baja.
En cuanto a registros de marca de patentes, existe un factor cultural que sesga su
existencia. En cuanto a los derechos de autor, el gerente informa, que el hecho de
existir la norma no garantiza que se la respete, aunque si garantiza el cobro. “Hemos
encontrado que otra empresa ha utilizado nuestros diseños” pero no existen las
garantías para iniciar el debido proceso. En este sentido, considerar como indicador
de desarrollo tecnológico, el número de patentes o registros de marca por habitante,
como lo hacen en EEUU, es un indicador sesgado al contexto latinoamericano dado
que existe un factor cultural e idiosincrático que afecta la normativa de la cual no se
controla su cumplimiento.
En cuanto a las certificaciones de calidad, dada la exigencia de los clientes, se
considera como una condición y característica propia de los productos fabricados.
Sobre todo en el sector alimenticio y de bebidas, existen unas normas estrictas de
elaboración a las cuales INCOLNOX se sujeta para satisfacer la demanda de sus
clientes.
2.8 Capital humano
Es de anotar, que en el sector metalmecánico la mano de obra cumple una función
importante en cuanto a la calidad de los productos y su dinámica está atada a las
funciones que demanda el proceso productivo.
Respecto de las competencias del personal requerido, el gerente comenta: “Se
requiere una formación primordialmente técnica”. Un bajo porcentaje del personal
contratado cuenta con formación en ingeniería mecánica y metalurgia y la mayoría
de los empleados tienen formación técnica, por lo cual las competencias mínimas
que se requieren para trabajar en el sector están relacionadas a las habilidades
manuales.
De acuerdo con la opinión del gerente de la empresa, la oferta educativa profesional
y técnica actual en el país no satisface los requerimientos del sector. En el pasado
los bachilleres técnicos contaban con las competencias necesarias para realizar los
trabajos de soldadura y dibujo en el área de la soldadura al carbón. La experiencia
en soldadura al carbón, brinda las bases, para que inicien su capacitación con los
requerimientos específicos de la empresa. “En la actualidad no se observa unas
buenas bases”, comenta el gerente, por lo cual la empresa se ve en la necesidad
de formar a su propio personal de acuerdo a la necesidades de su proceso
productivo.
Si bien la función de las instituciones educativas, incluida el SENA4, es proveer
profesionales técnicos que satisfagan la demanda de las empresas y las industrias
4
“El SENA, creada en 1957, es un establecimiento público del orden nacional con personería jurídica, patrimonio propio e
independiente y autonomía administrativa. Adscrito al Ministerio del Trabajo de Colombia, ofrece formación gratuita a millones
del país, lamentablemente la oferta no responde a los requerimientos del sector.
“Los bachilleres no cuentan con la formación básica y del SENA nos envían técnicos
en áreas que no se relacionan con nuestras necesidades” anota el gerente. En este
sentido, la firma captura personal con habilidades manuales para luego dar inicio a
un proceso de formación para la generación de las capacidades técnicas requeridas
por la empresa. De acuerdo al gerente, las competencias básicas de un trabajador
en el sector son: aritmética, trigonometría, dibujo técnico y geometría. Generalmente
el primer oficio es de ayudante, luego pasan a ser soldadores, luego fungen como
armadores. La siguiente función es la de cortador, labor que requiere un mayor nivel
de especialización porque tienen que leer un plano y el dibujo mecánico es uno de
los más complejos por su simbología.
En este sentido INCOLNOX S.A. con el proceso formativo que realiza, funge como
una entidad que genera competencias en sus empleados o visto de otra forma que
transfiere conocimiento. Es decir, el capital humano que llega a la empresa con
habilidades manuales, a través de un proceso de dos a tres años de formación y
experiencia laboral, adquieren conocimientos y capacidades que les permite
acceder a empleos en sectores de mayor productividad. Por ejemplo, los habitantes
de los municipios circunvecinos dedicados al cultivo de la papa o de las flores,
ganan al día aproximadamente veinte mil pesos diarios (a precios de 2015) y si se
quedan sin trabajo las competencias adquiridas relacionadas a su labor en la
agricultura son una limitante a la hora de querer acceder a mejores ingresos que
requieren otro tipo de competencias. Sin embargo en el sector metalmecánico,
adquieren competencias que les permiten desarrollarse en sectores de mayor
productividad. Ahí radica la razón del porque el sector metalmecánico es
considerado un sector difusor de conocimiento que promueve el desarrollo.
Al indagar sobre mayores niveles de especialización y educación de posgrado se
encuentra que la necesidad se orienta más a las capacidades técnicas que a las
administrativas, porque esta última “la adquirimos con la experiencia” comenta el
gerente. En este sentido, la empresa piensa que es importante la formación teórica
que brindan los programas más avanzados, pero en este sector, la formación
técnica con base en la experiencia adquirida es decisiva.
La empresa ha invitado a universidades locales a capacitar a estudiantes
universitarios. En algunas ocasiones estudiantes de pregrado de las carreras de
ingeniería mecánica, metalúrgica y afines, han visitado la empresa y obtienen una
aprendizaje vivencial desde la práctica en la empresa. Sin embargo, en general, las
universidades no se han visto interesadas en que sus estudiantes visiten la
de colombianos que se benefician con programas técnicos, tecnológicos y complementarios, que enfocados al desarrollo
económico, tecnológico y social del país, entran a engrosar las actividades productivas de las empresas y de la industria, para
obtener mejor competitividad y producción con los mercados globalizados” www.sena.edu.co
empresa. El gerente indica “observamos una brecha grande entre lo que enseñan
las universidades y la práctica”.
Por lo tanto, en la empresa se forma una carrera profesional. Los jóvenes ingresan
con un salario mínimo y a los dos o tres años pueden triplicar su salario como
soldadores de acuerdo al desempeño. En la empresa existe un proceso de
capacitación continua en equipo, en el cual el gerente también funge como
capacitador; por ejemplo en el tema de formulación de proyectos, es en la práctica
de la formulación misma que el gerente les orienta y enseña cómo se deben hacer
las propuestas.
El proceso formativo en la empresa dura de tres a cuatro años. De acuerdo a lo
descrito anteriormente, en este tiempo se fortalece las habilidades manuales y
algunos llegan a fortalecer sus conocimientos técnicos cuando tienen que
enfrentarse a la lectura de un plano de dibujo mecánico. Sin embargo, el gerente
comenta, “nosotros formamos capital humano que posteriormente requieren otras
empresas; cerca del 50% de los empleados que hemos formado se han ido, lo cual
es una perdida para la inversión que hacemos en el proceso formativo”. En este
sentido la empresa tiene probabilidades de perder su inversión en la formación del
personal sin que la ley laboral colombiana le brinde alguna alternativa para evitar
este hecho.
La empresa invierte en la formación de sus empleados en el tema de control de
calidad. Existen casos en que se presenta la necesidad de que los ingenieros de
INCOLNOX S.A. se formen en tema específicos que demandan entre 3 a 4 meses
de formación, procesos en los cuales la empresa los apoya.
Los datos presentados de INCOLNOX concuerdan con las estadísticas que ofrece
el DANE sobre el personal ocupado en el sector de la industria manufacturera en
2012. Por ejemplo del total del personal ocupado en la industria, de las empresas
de entre 10 y 50 empleados solo el 3,7 % participó en actividades científicas,
tecnológicas y de innovación (ACTI). De acuerdo a las actividades industriales, en
productos elaborados de metal, participó el 4.3%, en maquinaria de uso general el
3.8% y carrocerías para vehículos automotores el 3.6%. Del total de personal
ocupado que participó en Actividades de CTI el 31.5% eran profesionales, el 26%
tenía título de técnico, tecnólogo o formación profesional integral-SENA, el 25%
había finalizado la secundaria y el 13% contaba con especialización, maestría o
doctorado (DANE, 2013).
En conclusión, el proceso productivo del sector metalmecánico que funciona por
pedido (producción discontinua), demanda personal con formación técnica en su
mayoría. El total de personal ocupado aproximadamente menos del 5% participa en
actividades científicas, tecnológicas o de innovación (DANE, 2013). Y del total que
participo en Actividades de CTI solo el 13% cuenta con estudios superiores. Sin
embargo cuando se trata de temas específicos de interés para la empresa invierten
en la formación de sus empleados como en el tema de la calidad y certificaciones.
2.9 Uso de nuevas tecnologías
Retomando los inicios de la empresa y su situación actual, se observa que la
empresa ha evolucionado en el uso de nuevas tecnologías. Desde un trabajo
meramente artesanal con cinco empleados hasta su crecimiento de 50 y 70
empleados y con nueva maquinaria, indudablemente la empresa ha cambiado su
proceso productivo. Sin embargo hay que tener presente que el tipo de organización
de la firma obedece a un tipo de producción “por pedido” característica que no se
adapta al uso de tecnología para masificar la producción como ocurre en China,
India y Alemania. Es en este sentido, que la empresa ha incorporado nueva
tecnología para mejorar sus procesos, reducir tiempos de trabajo y sobre todo para
mejorar la calidad de los acabados de sus productos.
Nueva maquinaria o equipos se ha ido incorporando conforme las necesidades del
proceso productivo y algunas han sido desarrolladas por la propia empresa de
acuerdo a lo que comenta el gerente: “Únicamente utilizando nuestra lógica hemos
desarrollado bombeadoras, enrolladoras, etc., todas maquinas motorizadas no
automatizadas”. De acuerdo al proceso productivo, en un inicio el “rebordeado” del
acero se realizaba de forma manual a través de un proceso de calentamiento y otro
de martillado que moldeaba el acero. Hasta que adquirieron una máquina
completamente mecánica (de 1956) para el rebordeo, lo cual les ha permitido ser
más eficientes en este proceso; “antes el rebordeo nos demoraba medio día, ahora
demora 20 minutos” lo cual implica un valor agregado en cuanto a calidad del
producto y disminución de costos. Actualmente la firma está considerando la
adquisición de una nueva máquina de rebordeo lo cual implica una inversión de
entre 800 a 1000 millones de pesos colombianos.
Otro proceso que implica un tiempo considerable de horas de trabajo es el “pulido”
del acero. La empresa en un proceso de estos se demora una semana mientras que
en Italia, el gerente comenta basado en un viaje que realizó en 1998, que se
demoran dos horas en realizar el mismo trabajo con un equipo más sofisticado que
en ese entonces valía entre 400 a 500 millones de pesos.
La empresa también cuenta con una “enrolladora” traída de Noruega (modelo 90)
completamente hidráulica. Esta máquina continúa siendo vigente en la actualidad,
dado que las nuevas aplican el mismo principio mecánico, con la diferencia que
ahora viene automatizada.
La tecnología local comparada con la de Alemania refleja una brecha tecnológica.
En Alemania el proceso, por ejemplo, de corte de una “chapa” de 2 mts x 4 mts es
automatizado. Un robot manipula la chapa y lo coloca sobre una mesa de corte, en
esa mesa otro robot la manipula mediante una “chupa” y a través del computador
se dan las indicaciones del corte con láser. En este sentido es lógico que “con toda
esa tecnología los alemanes tienen mayor productividad; mientras que nosotros nos
demoramos dos meses en la construcción de un tanque al vacío, en Alemania les
toma de 4 a 5 días” anota el gerente. Sin embargo el uso de nuevas tecnologías
implica grandes inversiones en equipo automatizado y su mantenimiento, y en el
desplazamiento de mano de obra.
El desplazamiento de mano de obra es un factor a tomar en cuenta en cuanto al uso
de nuevas tecnologías. De acuerdo al gerente “se dice que en Alemania el
desplazamiento de mano de obra se incorpora en el desarrollo de la maquinaria
automatizada”, sin embargo no se sabe la factibilidad de ello, y la capacidad dee
absorción del mercado laboral. Lo cierto es que, para el desarrollo de nuevas
tecnologías se requiere de mano de obra calificada en el desarrollo de circuitos
electrónicos, electrónica avanzada neumática e hidráulica. En un proceso de
incorporación de nuevas tecnologías que ocasionan desplazamiento de mano de
obra idealmente se debe considerar un plan de contingencia que reubique esa mano
de obra, para que no pase a engrosar la población desempleada.
Un tema fundamental para la empresa es la calidad de sus productos y conforme a
ello hace inversión en equipos y capacitación. La empresa ha invertido en diferentes
equipos para el control de calidad del insumo básico, de las soldaduras, etc., que
son difíciles de conseguir en Colombia. Por lo tanto el proceso de búsqueda y
selección implica un esfuerzo que la empresa asume con el objetivo de no bajar en
sus estándares de calidad; cosa que otras empresas no ofrecen.
Los sectores de bebidas (con y sin alcohol) y lácteos, en el que la empresa tiene
sus principales clientes, son muy exigentes en sus estándares de calidad. Por ello
la firma considera en todos sus procesos la norma 3A de la FDA, así que cuenta
con el instrumental idóneo y el personal capacitado para hacer el control de calidad.
“Para nosotros la capacitación y certificación en calidad es un valor agregado que
no tiene la competencia” comenta el gerente.
Es importante evaluar los recursos tecnológicos que actualmente utiliza la empresa.
En cuanto a recursos de software e internet la empresa cuenta con AUTOCAD y
Solid Edge para el apoyo de los procesos de diseño industrial.5 En la parte de
sistemas contables la empresa se encuentra en proceso de renovación y
modernización en cuanto a las nuevas normas de contabilidad internacional que
actualmente está exigiendo el gobierno de Colombia. El uso de medios masivos a
través de internet para realizar transacciones bancarias ha permitido que la empresa
sea más eficiente en el tratamiento de temas relacionados de pagos de
proveedores, pagos de clientes y pago de impuestos.
Es importante destacar una lección aprendida en el uso de nuevas tecnologías: “Los
programas son una herramienta útil, pero hay que saber utilizarlas”. Para cualquier
empresa es crucial definir el objetivo y la funcionalidad a la hora de adquirir nueva
tecnología, porque ocurren casos, sobre todo con el uso de programas de software,
en que se cree que el programa “hace todo” sin embargo es necesario un experto
que cuente con las competencias necesarias para hacer buen uso de la nueva
tecnología; de lo contrario el software adquirido pasa a ser parte de un activo fijo o
temporal mal utilizado.
Al indagar sobre la concepción de la firma sobre el portal de internet con que cuenta
y sobre su estrategia a largo plazo, nos indican que están en proceso de mejora. Si
5
Es un programa parametrizado de diseño asistido por computadora de piezas tridimensionales
desarrollado por Siemens PLM software.
bien la empresa no publicita sus productos por medios masivos, reconoce que el
portal de internet con el que cuentan, si les ha servido para que los conozcan en el
exterior. “Nos han buscado” indica el gerente.
En relación a la transferencia tecnológica, la empresa se ha favorecido en trabajar
con empresas como Ziemann de Alemania, una fábrica de Holanda y Andalucía de
España. Estas transnacionales han buscado un aliado como la firma Colombiana
para hacer llegar sus productos a América Latina o para brindar servicios
outsourcing de mantenimiento a sus equipos. Este es un espacio que la empresa
se ha ganado por la calidad de su trabajo y también les ha permitido aprender
nuevas tecnologías usadas en el ramo.
Los medios de internet le ha permito a la empresa la búsqueda de insumos que le
permiten ser más eficientes y abaratar costos. Existen insumos en la cadena
productiva que se producían artesanalmente, sin embargo, en internet han
encontrado los mismos insumos a un costo mucho menor (la mitad o a un tercio del
precio) que le costaba producirlos y a una buena calidad.
A manera de conclusión se observa que con respecto al proceso de
modernización tecnológica, aunque existe predisposición de la empresa por
modernizarse, se ha enfrentado a varios limitantes como el alto costo de la nueva
tecnología para lo cual no existen apoyos suficientes de parte del estado y un
acceso fácil para la adquisición de la misma en el mercado local a incluso regional.
Un ejemplo de ello fue la dificultad para comprar un equipo para medir y observar la
rugosidad de los materiales, que les tomo más de seis meses en lograr contactar
una empresa holandesa que les vendió el producto y es su “equipo estrella” desde
entonces. En otro caso, la empresa cuenta con unas pequeñas pulidoras, que no
las encuentran en el mercado local y las tienen que importar a un alto costo; lo cual
les ha llevado a asociarse con otras empresas para hacer pedidos grandes y con
ello reducir el costo de importación.
Si bien actualmente la empresa no ha requerido nuevas tecnologías debido a la
dinámica de su proceso productivo, este hecho ha sido una barrera, en el momento
en el que se le presentan contratos más grandes, que le demandan mayor
producción o de mayor tamaño. “En algunos casos si necesitaríamos nuevas
maquinarias para contratos con empresas grandes como Tetra Pak, pero son muy
costosas” nos indica el gerente.
Otro factor que frena el desarrollo de la empresa es el tema del transporte
para trasladar sus productos de exportación. “Para nosotros es muy difícil trasladar
nuestros tanques y colocarlos en el puerto del país que nos demanda el producto,
el costo de colocar mi producto de Bogotá a Cartagena es el doble del que me
cuesta trasladarlo de Cartagena a república dominicana”. En Alemania utilizan los
ríos para la movilización de carga pesada, es más eficiente, rápido y barato,
mientras que la empresa asume altos costos de traslado de su producto lo cual
impacta el precio final para ser competitivos en el mercado.
2.10 Reflexiones finales
El presente caso de estudio describe y reflexiona sobre el curso de vida de la
empresa INCOLNOX S.A. dedicada al diseño, cálculo y construcción de equipos de
proceso en acero inoxidable para montajes industriales en Colombia y en la región.
La empresa forma parte del sector metalmecánico, sector que se constituye en
indicador clave del desarrollo económico, de acuerdo a la teoría del desarrollo
económico y su relación con el cambio estructural (Katz, 1986; Katz, 2000; Katz,
2007; CEPAL, 2007; CEPAL, 2005).
Desde su fundación en 1988, en una época en que el sector metalmecánico
atravesaba uno de sus momentos más críticos, la empresa se ha desarrollado, se
ha transformado y adaptado a las condiciones actuales, llegando a constituirse hoy
en día en una de las empresas “gacelas” por su potencial de crecimiento de acuerdo
a la definición utilizada por la Superintendencia de Sociedad de Colombia (Macías
y Martínez, 2014).
Si bien a lo largo de sus 26 años de funcionamiento, se ha orientado a diferentes
segmentos de mercado, siempre se ha enfocado a las necesidades de sus clientes,
por lo cual la firma tiene una producción por pedido. Es decir se trata de una
empresa del sector metalmecánico que no tiene una producción en línea, sino una
producción discontinua que le ha permitido centrarse en la calidad de sus productos,
lo cual ha sido el elemento diferenciador con respecto a la competencia nacional e
internacional. Sin embargo, este aspecto no le ha permitido aceptar propuestas con
empresas grandes que le demandan una producción a gran escala.
Con relación a una producción artesanal en sus inicios, la empresa ha desarrollado
sus propias tecnologías en cuanto a maquinaria y aún conserva maquinaria que les
ha permitido disminuir el tiempo de procesamiento de tareas como el rebordeo, la
construcción de conos, el pulido, etc. Se observa un mayor desarrollo tecnológico e
inversión relacionado al control de calidad de sus productos ya que se evidencia la
adquisición de equipos de última tecnología en este sentido.
La productividad de la empresa se ha mantenido estable con un crecimiento
promedio de entre 3% y 4% a través de un gran esfuerzo. Varias variables como el
costo del acero, el costo de las maquinarias, la carga laboral, la carga impositiva,
las dificultades para la exportación de sus productos de grandes dimensiones, entre
otros, son trabas que han tenido que sortear a lo largo de sus años de
funcionamiento para mantenerse vigentes en el mercado. Por otro lado sus alianzas
estratégicas con grandes transnacionales como Ziemann de Alemania y su acceso
a contratos con importantes empresas nacionales e internacionales en los sectores
de alimentos, bebidas y lácteos, como Colanta, Bavaria, etc., han sido carta de éxito
para INCOLNOX S.A.
El presente caso resalta la necesidad del desarrollo e implementación de políticas
públicas orientadas a la industrialización del sector metalmecánico como sector
difusor de conocimiento. El contexto actual junto a la globalización exige buscar
otras alternativas de solución a las tradicionales. Es complicado competir con
económicas como la EEUU, la China y la India, sin embargo América Latina posee
fortalezas factibles de explotar, procesos en los cuales se puede ser más eficiente,
como el caso del outsourcing de servicios, en el cual se está desenvolviendo
INCOLNOX S.A.
No cabe duda la importancia del apoyo del Estado como los demuestran los casos
de Corea del Sur y otros países del este asiático que son punta de lanza en cuanto
a desarrollo tecnológico y la industria, sin embargo, mientras este apoyo se haga
efectivo a lo largo de los años, desde la innovación inversa se pueden encontrar
alternativas para dar respuesta a las megatendencias económicas en el futuro
(Govindarajan y Trimble, 2012).
Preguntas de análisis
¿Sera recomendable que la empresa adquiera equipos especializados para
su proceso productivo?
¿Qué políticas debería implementar el gobierno para apoyar a los
empresarios de este sector que tiene gran potencial?
¿Cuáles son los beneficios de la disminución de la brecha tecnológica en el
sector metalmecánico, a nivel local y nacional?
Referencias
DANE, 2013. Datos de la Encuesta de Desarrollo e Innovación Tecnológica en la
Industria Manufacturera (2011 y 2012) versión definitiva. Boletín de prensa.
Descargado
de:
https://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/edit/boletin_EDIT_Manufac
turera_2011_2012.pdf, el 19 de septiembre de 2014.
Katz, Jorge (1986): Desarrollo y crisis de la capacidad tecnológica Latinoamericana,
el caso de la industria metalmecánica. Estudios sobre desarrollo tecnológico por
BID/CEPAL/CIID/PNUD, Buenos Aires, 1986.
Macías A. y Martínez S. (2014). Gacelas líderes del cambio. MisionPyme, edición
especial Junio 2014. Media Solutions S.A.S. Bogotá-Colombia.
Katz, Jorge (2000): Cambios estructurales y productividad en la Industria
Latinoamericana, 1970-1996. Revista de la CEPAL, Nro. 71, pp. 65-84, Santiago de
Chile, CEPAL.
Katz, Jorge (2007): Cambios estructurales y desarrollo económico. Ciclos e creación
y destrucción de capacidad productiva y tecnológica en América Latina. Revista de
Economía Política de Buenos Aires, Año 1, Vol 1, 71-92, marzo 2007.
CEPAL (2007): Progreso técnico y cambio estructural en América Latina.
Documento de proyecto, Naciones Unidas.
CEPAL (2005): Heterogeneidad estructural, asimetrías tecnológicas y crecimiento
en América Latina. Proyecto El reto de acelerar el crecimiento en América Latina,
CEPAL/BID, ATN/SF-8260-RG. Naciones Unidas. Santiago de Chile, 2005.
Govindarajan y Trimble (2012): Reverse Innovation. Create Far From Home, Win
Everywhere. Harvard Business. Revieco Press.
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