1 CASO CIA. ENGRANAJES MARTÍNEZ Engranajes Martínez compañía ubicada al Norte de Lima Metropolitana, fabrica engranajes hechos a la medida que van, en cuanto a peso, de unos cuantos kilos a más de 25 kilos. Los engranajes se fabrican de diferentes metales, según los requerimientos del cliente. Engranajes Martínez le vende sus productos principalmente a empresas desarrolladoras de ingeniería de engranajes y/o a fabricantes muy pequeños. En consecuencia, la cantidad de engranajes en la mayor parte de los pedidos es pequeña; rara vez se ordena el mismo engranaje más de una vez. La distribución de los tamaños que se ordenaron en Marzo del 2013 se muestra en la Tabla 1. Tabla 1 Ventas en Marzo del 2013 N° 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 Tamaño de la orden 1 2 3 4 5 8 10 15 20 25 30 40 50 100 200 400 700 1000 Número de órdenes 80 53 69 32 82 47 64 22 42 27 18 22 10 4 2 1 2 1 578 Valor total en dólares $ 3,200 4,250 8,163 4,800 16,392 15,987 26,871 13,172 31,555 23,682 21,600 32,000 18,693 12,500 14,068 9,652 35,600 20,000 312,185 Hace poco, el presidente de Engranajes Martínez decidió aceptar algunas cuantas órdenes más grandes de 100 o más engranajes. Si bien se aceptaron precios menores para las mismas, ayudaron a pagar los gastos indirectos. Resultó que los pedidos grandes provocaron que muchos de los pedidos pequeños tuvieran que esperar durante mucho tiempo antes de que se les procesara. Por lo tanto, algunas entregas se realizaron tarde. Antecedentes de la Empresa Los negocios han crecido en Engranajes Martínez. Durante los primeros dos años la empresa perdió dinero, pero durante los pasados meses, se ha logrado una pequeña utilidad. Las ventas crecieron 100% en el último trimestre. Véase la Tabla 2 para más detalles al respecto. 2 Tabla 2 Datos Financieros Detalle Ventas Costos de manufactura Materiales Mano de obra Costos indirectos Depreciación Costos totales de manufactura Gastos de ventas Gasto G & A Costos totales Utilidades antes de impuestos 2010 2011 2012 Primer trimestre 2013 560 1,500 3,100 1,063 63 136 70 172 273 587 216 398 522 1,063 412 422 214 327 140 150 441 70 75 1,474 130 110 2,419 263 297 831 80 93 586 (26) 1,714 (214) 2,979 121 1,004 59 * Todas las cifras en miles de dólares. Si bien las ventas han crecido rápidamente, en una reciente encuesta de mercado resultó que pueden ampliarse mucho más en los próximos años. De acuerdo con la encuesta de mercado, las ventas alcanzarán los 5 millones de dólares en el año calendario 2013 si el tiempo de entrega actual de cinco a seis semanas se mantiene. Si puede reducirse a las anteriores tres o cuatro semanas, las ventas podrían crecer a 5.5 millones de dólares en vez de a 5 millones de dólares. Ingreso de Órdenes Cuando un cliente desea ordenar un engranaje, Jaime Dolores, gerente de ventas toma la orden. El cliente especifica el tipo de engranaje que desea presentando una copia heliográfica o un bosquejo. También indica la cantidad de engranajes que necesita y el material del que deben elaborarse. A veces, el ingeniero del cliente visita la planta y solicita cambios de diseño después de la colocación de la orden. En estos casos, quizá sea necesario detener la producción y esperar las nuevas materias primas o la aclaración del diseño. La información que el cliente suministra con el pedido no siempre contiene las tolerancias o los terminados que se requieren durante el maquinado. En consecuencia, se contacta al cliente directamente cuando se necesita la información. Después de que se recibe el pedido, se envía una copia al supervisor de producción, Juan Verde, y otra a Sami Solórzano, el contralor. Cuando la recibe, este último levanta un pedido de compra de las materias primas que se necesitan. A menudo se necesitan de una a dos semanas para que éstas lleguen, de acuerdo con el proveedor y el tipo de material que se ordenó. Una vez que se ha recibido el pedido del cliente, el supervisor revisa la orden y la coloca en un expediente hasta que llegan las materias primas. Entonces se entrega el pedido del cliente al taller junto con los materiales. En el pasado, el proceso de producción para la mayor parte de los engranajes ha sido de casi dos semanas después de que se recibe la materia prima. Recientemente, este tiempo de producción se ha incrementado a cuatro semanas. Juan Verde expresó su preocupación por los cuellos de botella que aparecen en el proceso de producción. Una semana pueden presentarse en un centro de máquinas, y la 3 siguiente en otro. Estos cuellos de botella dificultan la terminación de las órdenes a tiempo. Distribución Física y Flujo de Materiales Engranajes Martínez utiliza una distribución estándar del taller de tareas, como se muestra en la Figura 1. Cada centro de trabajo cuenta con un conjunto común de máquinas o procesos. Los materiales fluyen de un centro de trabajo a otro, de acuerdo con las operaciones que se necesitan para una orden específica. Tratamiento térmico Depósito de herramienta Centro de terminado Comedor Embarque y almacenamiento de bienes terminados Puerta de embarque Centro de trabajo de corte Puerta de recepción Almacenamiento de materias primas Centro de Trabajo de Perforación Figura 1 . Distribución de planta. Una orden común seguirá la ruta siguiente: Primero, la materia prima se envía al centro de trabajo de corte. Aquí se cortan los dientes en el borde del engrane según las especificaciones del cliente. A continuación, los engranajes se envían al centro de trabajo de perforación, donde pueden hacerse uno o dos orificios en el engrane. Luego éste se envía a un centro de terminado, donde se rectifican los dientes y la superficie del engrane. Después, éste puede enviarse a un tratamiento térmico si el cliente ha solicitado esta operación. Cuando se termina el lote de engranajes, el siguiente trabajador disponible los inspecciona y los envía al cliente. En la Figura 1 se detalla la distribución de planta, adviértase cómo las máquinas se agrupan por tipo similar en el piso del taller. Por ejemplo, todos los taladros se ubican juntos en un centro de trabajo, y todas las máquinas de cortado en otro. Si bien esta distribución facilita el desarrollo de las habilidades de los trabajadores y su capacitación, resulta en un flujo revuelto de productos a través del taller. Hay constantes interferencias entre las órdenes que se procesan en el taller. La orden común pasa 90% de su tiempo esperando en línea para que haya una máquina disponible. Solamente 10% del tiempo se dedica en verdad a procesar la orden en una máquina. Por lo tanto, se necesita un tiempo relativamente largo (cuatro semanas) para que una orden haga todo su recorrido a través del taller. Las órdenes grandes y pequeñas se procesan juntas. No se utiliza un flujo especial de trabajo para distintos tamaños de orden. En realidad, los pedidos grandes ayudan a mantener al taller trabajando a toda su capacidad. Debido al aumento en los tiempos de entrega, la empresa recientemente contrató a un expeditador, Maximo Weston. Todas las mañanas, Weston revisa el trabajo que se está realizando en el taller y selecciona las órdenes que parecen estar retrasadas. A cada una de 4 éstas se le coloca una etiqueta roja, que indica que se le debe tratar con mayor velocidad. En la actualidad, casi el 20% de las órdenes tienen una etiqueta roja. Weston también pasa su tiempo buscando materias primas que no se han entregado y órdenes perdidas, así como dando explicaciones a los clientes sobre órdenes retrasadas. Organización El organigrama de la empresa se muestra en la Figura 2. Roberto Martínez es el presidente y fundador de Engranajes Martínez. Él se encarga de manejar los contactos con algunos de los clientes grandes, arregla las finanzas necesarias para la compañía, y participa en la reunión semanal de producción. Cuando ésta se realiza y analizan los problemas de programación, con los empleados y otros relacionados con producción. El ingeniero de la empresa es Sandro Bertello. Entre sus responsabilidades están el diseño de los productos de la empresa, el procuramiento y el mantenimiento del equipo y la supervisión a cargo de Juan Verde, el capataz. Bertello también asiste a las reuniones semanales de producción y pasa aproximadamente diez horas a la semana en el piso del taller hablando con los trabajadores en forma individual. Figura 2. Organigrama de la empresa En la actualidad, la empresa tiene una tasa de retorno de 6% sobre las órdenes terminadas debido a calidad deficiente. En 75% de los casos, las órdenes que se devuelven no han pasado una o más operaciones, o las operaciones se han realizado en forma inadecuada. Por ejemplo, en una orden que se devolvió, a todos los engranajes les faltaba un orificio. A veces, la empresa recibe órdenes urgentes de sus clientes. En este caso, la orden se entrega directamente a Roberto Martínez para su aprobación. Si se le acepta, la materia prima se pide con urgencia y se recibe el día siguiente. Una vez que se recibe, se procesa la orden rápidamente a través de producción en cuatro días. Esto lo logra Federico Demora, un empleado de confianza, quien carga personalmente las órdenes urgentes a través de todas las operaciones. Aproximadamente 10% de las órdenes se maneja de esta manera. La fuerza laboral es de 50 trabajadores que tienen una alta o mediana capacitación. Los operadores de la máquina de cortado, por ejemplo, están muy capacitados y necesitan al menos dos años de capacitación técnica-vocacional, además de varios meses de capacitación en el trabajo. En el último trimestre se añadieron diez empleados nuevos a la fuerza laboral. Los empleados no pertenecen a sindicato alguno y las relaciones laborales son buenas. Se administra a la fuerza laboral con un enfoque de familia. 5 Preguntas 1. ¿Dónde se ubica actualmente la empresa en la matriz de transformación de transformación, indicar sus características? Actualmente la empresa se ubica en la matriz del proceso de transformación en la parte correspondiente a producción por lote de trabajo, porque se trata de una intermitencia productiva donde el volumen de productos iguales es pequeño, la corrida de producción es corta y normalmente se usan equipos o máquinas de carácter general con operarios altamente calificados. Además que se da en un mismo proceso que produce diferentes productos, varía intermitentemente de acuerdo a la demanda. La compañía produce engranajes hechos a la medida donde sus clientes son mayormente empresas que desarrollan una Ingeniería de engranes, a la fecha el 98.3 % de las ordenes son de cantidades menores a 100 unidades facturando el 70.6 % de sus ingresos en ventas pero también el 1.7 % de sus órdenes de trabajo son con cantidades iguales o superiores a 100 unidades por orden de trabajo representando el 29.4 % de las ventas totales. La ventaja de esta intermitencia es que el proceso se hace más flexible, una aptitud de calificación mayor para el trabajador y con un control de los pedidos en las producciones. Compañía Engranajes Martinez 2. ¿Cuáles son los principales problemas a los que se enfrenta? Los principales problemas que enfrenta la empresa son: Demora en la entrega de las órdenes de trabajo ya solicitadas, el tiempo de demora del proceso de producción se ha duplicado de 2 semanas a 4 semanas en este último tiempo, indica el caso por el exceso de cuellos de botella en el proceso de fabricación y esto puede deberse a que muchas de las 6 funciones están centralizadas en el Gerente General. Los requerimientos de los clientes son muy escasos en nivel de detalle para su fabricación, no se especifican las tolerancias y los terminados del pedido, solo el material y el plano, Este sistema de manejo de órdenes de trabajo es muy deficiente. Falta de poder de negociación con el proveedor, debe priorizarse el cumplimiento de los materiales de parte del proveedor de acuerdo a la llegada de las órdenes de trabajo sobre todo por el volumen del pedido y si este va a requerir del tratamiento térmico. Su tiempo total disponible de trabajo por orden es muy bajo, es de un 10 % debido a los cuellos de botella que tiene el proceso de fabricación de engranajes, el 90 % del tiempo es de espera por la disponibilidad de las maquinarias en cada centro; esto se debe a una muy deficiente y débil planificación de la producción (sistema de órdenes de producción deficientes), el programa de producción se maneja de acuerdo a la llegada de los materiales (no se maneja inventario de materiales) y no de acuerdo a la llegada de las ordenes de trabajo, capacidad de planta no es considerado en la planificación de la producción, las ordenes pequeñas y ordenes grandes se manejan al mismo tiempo en el proceso de producción. Se generan muchos cambios en el proceso productivo por tres motivos, priorización de ordenes por parte de la gerencia que no respeta lo coordinado entre ventas y producción (el 10 % de las ordenes de trabajo), paralización del proceso de fabricación por cambios solicitados por los clientes o información muy escasa del requerimiento en sí y finalmente porque se procesan las ordenes indiferentemente si es una pequeña o grande, es decir no la utilización de la planta no es eficiente. La distribución de la planta es muy ineficiente, el orden de las etapas del proceso por las cuales pasa el material para su transformación no está alineado al flujo del proceso productivo, no se respeta un orden secuencial de las etapas de fabricación, por ejemplo físicamente el material después de pasar por el centro de corte pasa por el centro de terminado para realizar la perforación de los engranajes y luego volver físicamente al centro de terminado para la rectificación de los dientes y las perforaciones. La productividad del Ingeniero de producción es ineficiente, desperdicia mucho tiempo de su trabajo comunicándose directamente con el personal (10 horas) cuando gran parte de ese tiempo debería encargarse de gestionar la planta, el problema también es que la organización está basado en funciones y no en proceso. Se tiene ineficiencias en las etapas del proceso de fabricación porque es ilógico que en un proceso en condiciones normales demore 4 semanas por lote de trabajo porque tiene la prioridad de Gerencia y con el seguimiento de un personal de experiencia y de confianza que maneja todas las etapas del proceso de fabricación. Esto es un reflejo de la falta de capacitación al personal antiguo y sobre todo al personal nuevo, debe revisarse si se tiene un plan de capacitación y entrenamiento. Se tiene problemas en la Calidad del producto, tener una tasa de retorno del 6 % es una tasa muy alta como sabemos este control es necesario aunque no suma valor al producto. No se puede tener un reclamo del 100 % de las unidades de un lote con el proceso de fabricación incompleto (sin perforación) y esto se debe a que no cuentan con un responsable de control de calidad, un inspector que determine mediante un muestro si el lote es aceptable o no, a su vez que inspeccione las diferentes etapas del proceso de fabricación y asegurar que el lote durante su fabricación cumpla con los requerimientos solicitados por los clientes. 3. ¿La compañía tiene una estrategia o plan para un crecimiento futuro, que aspectos son importantes? 7 La compañía no tiene una estrategia o plan para un crecimiento futuro, solo se enfocan en el corto plazo, toda su eficiencia y eficacia dependen de los recursos que se tienen en el presente; ¿Contratación de mano de obra?, si, cuando las ordenes se incrementan pero esto debe estar acompañado a un plan de capacitación y entrenamiento y por la característica del producto de fabrican este personal requiere de una especialización en las actividades que realiza. Tiene una alta expectativa de crecimiento, las cifras del último trimestre lo respaldan pero no se tiene pensado en invertir en incremento de capacidad de planta; el caso indica que cuando se trabaja con las órdenes de trabajo con un número mayor de 100 unidades se cubre el 100 % de la capacidad. Tampoco se tiene planificado el rediseño de la planta (layout) que como hemos mencionada es desordenada y ni alineada al flujo del proceso de fabricación, esto incrementaría la capacidad instalada. Otros aspectos a considerar es que la organización no solo debe basarse en funciones las cuales para muchos cargos está muy débil la designación de las funciones sino también en una organización basada en procesos. La empresa carece de metas estratégicas como son, primacía de costos dentro de la industria, diferenciación para satisfacer las exigencias de los clientes y por último la capacidad de respuesta a la nueva tecnología de producción. Sobre todo en el segundo punto donde la necesidad de asimilar las exigencias del cliente influye de manera importante en la organización de la producción y en la elección de la tecnología del proceso. Las estrategias de operación como son la capacidad de planta, distribución de planta y los tipos de producto a ofrecer o producir. 4. ¿Cómo se relaciona esto con la estrategia de operaciones y los conceptos de diseño del proceso? Es básico en el diseño del proceso que la visión estratégica este bien definido, la visión de la empresa y sus objetivos estratégicos ya que el diseño del proceso se alinea a estos. Porque debe definirse en que parte de la matriz de transformación quiere estar ubicado en el largo plazo; y dependiendo de eso en base a que volúmenes de producción se manejaran así como la repetitividad de estos se diseña el proceso; todo proceso tiene una misión, objetivos, agrega valor y se repite. La determinación de las tareas y su secuencia, la determinación del tipo de proceso y su diagrama de actividades del proceso y por último la determinación de las máquinas y estaciones de trabajo van a depender o están mu alineadas a las estrategias de operaciones, el tipo de producto, la capacidad de planta y la distribución de la misma. Porque para que el diseño del proceso, teniendo definido las tecnologías, trabajo y procesos bien definidos se necesita de las estrategias de operaciones para que se optimicen los recursos, incrementando la productividad y mejorando la Calidad conllevando al fin de tener una mayor rentabilidad. 5. ¿Qué acciones debe tomar Roberto Martínez para resolver sus problemas? La decisión crucial es de mantenerse en la producción por lote pero no descuidar los pedidos que son su core del negocio, los pedidos de órdenes de cantidades pequeñas que representan el 98.3 % de las ordenes (ver cuadro 1), más especializadas y difíciles de repetir porque generan mayor ingreso por unidad. Su principal margen de ganancia está dado por la fabricación de órdenes menores a 100 unidades, sus ingresos por ventas en 8 este rubro representan el 70 %, actualmente no tiene la capacidad para poder cumplir con los dos tipos de órdenes trabajándolas juntas y de una manera muy desordenada en distribución de planta, la necesidad de manejar para cada tipo de orden (pequeña o grande) flujos específicos para cada una. Tamaño de la orden N° 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 Número de órdenes 1 2 3 4 5 8 10 15 20 25 30 40 50 100 200 400 700 1000 % de ordenes menores a 100 und % de ordenes mayores a 100 und 80 53 69 32 82 47 64 22 42 27 18 22 10 4 2 1 2 1 578 98.3 1.7 Participación de Vtas ordenes menores Participación de Vtas ordenes mayores 70.6 29.4 Valor total en Precio por dólares Unidad $ 3,200 40.0 4,250 40.1 8,163 39.4 4,800 37.5 16,392 40.0 15,987 42.5 26,871 42.0 13,172 39.9 31,555 37.6 23,682 35.1 21,600 40.0 32,000 36.4 18,693 37.4 12,500 31.3 14,068 35.2 9,652 24.1 35,600 25.4 20,000 20 312,185 El Presidente debe tomar las acciones: Establecer la administración de la organización no solo basado en funciones sino que basada en procesos porque permite que haya una mejor organización en el trabajo y los empleados tienen la oportunidad de dar sus opiniones acerca de la mejor organización del proceso porque se trabaja en equipo a diferencia por la administración por funciones que buscan el mejor desempeño personal. Es importante porque así el Presidente delega más de sus funciones que se notan muy centralizadas para con él; el área de ventas se encarga de recibir la totalidad de los pedidos y estos deben ser revisados de manera conjunta con el Ingeniero de Debe implementarse un plan de producción considerando un plan maestro de producción (MPS) y con esto un plan de requerimiento de materiales (MRP); es de suma 9 importancia porque se necesita un sistema de manejo de las órdenes en base a los requerimientos de los clientes a fechas de ingreso y no que la producción se programe de acuerdo a la llegada de los materiales como se está realizando actualmente. Una vez recibida las ordenes de trabajo por parte del Gerente de ventas, todas estas órdenes deben ser revisadas en conjunto con el Ingeniero de la empresa Sandro Bertello y el expeditador, muy importantes para las nuevas funciones que se le va a delegar. Una vez elaborado el plan de producción de las órdenes hechas, esta debe tener la validación del Presidente antes que se entreguen con el plan al Contralor. Es aquí donde el Presidente puede realizar algunos cambios brindando las prioridades que van a ser ejecutadas por el mismo equipo. Una vez revisado y aprobado por la Presidencia este plan de producción estimado se envía junto con todas las ordenes al Contralor para que pueda negociar con los proveedores dando prioridad al cumplimiento del plan de producción así se tiene ejecutado la elaboración del MRP para que no se tenga baja eficiencia por disponibilidad de materiales. Para poder mejorar la productividad de este proceso la administración basada en procesos se trabajaría así de implementarse: Materiales Recepción de Ma teri ales Planificación (MPS) Corte de Ma teri al Perfora do de Ma terial Logistica (MRP) Termi nado de Ma terial Tra tamiento Termi co Mantenimiento Des pacho Engranajes Calidad En resumen implementar un plan maestro de producción de acuerdo a las órdenes y revisión de prioridades y después un plan de requerimiento de materiales para poder cumplir con la fabricación de todas las órdenes. El coordinador encargado de hacer el seguimiento a los procesos seria Máximo Weston, informando directamente al Presidente. Se debe trabajar con el mayor detalle posible con respecto a las órdenes, a su terminado y tolerancias por parte del cliente, en caso no se cuente con detalle suficiente no se inicia el proceso de fabricación porque la paralización genera tiempos de espera muy altos (cuellos de botella), como todo proceso de fabricación, sin especificación no hay producción. Implementar un sistema integrado de gestión de la calidad ISO 9001, esto con el objetivo de tener todos los procesos de la planta estandarizados, tener bien claro también las responsabilidades y el orden de las documentaciones que certifiquen que se están cumpliendo con los estándares de calidad. Esto acompañado de un responsable (Jefatura de Calidad) que trabaje con los mismos operadores implementándose formatos 1 0 de control que aseguren que un lote producido sea aceptable y disminuir asi la tasa de retorno de 6 % a 2 %. Es muy importante que todas las operaciones dentro del flujo principal del proceso estén documentados, contar con instructivos de operación de manera que se tenga un sólido programa de capacitación al personal nuevo y actual dictado por Federico Demora, porque es un punto crítico es esta organización el grado de especialización en las distintas operaciones del proceso productivo así la probabilidad de falla se mitiga junto con lotes observados y rechazados. Para poder hacer más eficientes todas estas acciones antes debemos hacer un re diseño de la distribución de la planta, la propuesta es la siguiente: Centro de Trabajo de Corte Centro de Trabajo de Perforación Comedor Puerta de Recepción de Almacenamiento de materias primas Centro de Terminado Tratami ento Térmico Depósito de Herramienta Embarque y Almacena miento de Bienes Terminados Inicio Puerta de Embar que Fin Control de Calidad Mejorar el poder de negociación con el proveedor, debe priorizarse el cumplimiento de los materiales de acuerdo al plan y en caso de que no se pueda cumplir la comunicación efectiva y anticipada es de vital importancia, reuniones con alta frecuencia con ellos que asegure el cumplimiento de las entrega. Con estas acciones se alcanza que podamos trabajar de una manera más eficiente los pedidos menores como los mayores partiendo de una buena planificación y programa de requerimiento de materiales. Ordenando la planta, es decir con la re distribución de los centros operativos, se reducen sustancialmente los tiempos muertos. Con un sostenido y fuerte plan de capacitación el expertiz por especialización por cada centro de operación reducirá también los tiempos muertos convirtiendo al flujo principal de proceso más eficaz. La Calidad juega un papel fundamental, procesos con sus operaciones estandarizadas, formatos de control de proceso y planes de muestreo de los lotes producidos aseguran que la tasa de retorno por defectuosos disminuirá considerablemente. Así se nuestras ventas se incrementaran en un 23 % de lo estimado además que los costos de fabricación se diluyen más porque se produce más a máxima capacidad. 1 1 Detalle % sobre las ventas 2010 % sobre las ventas 2011 % sobre las Primer ventas trimestre 2013 2012 % sobre las ventas Ventas 560 100% 1,500 100% 3,100 100% 1,063 100% Costos de manufactura Materiales Mano de Obra Costos Indirectos 63 136 70 11.25 24.29 12.50 30.71 273 587 216 18.20 39.13 14.40 26.53 522 1,063 412 16.84 34.29 13.29 13.61 214 327 140 20.13 30.76 13.17 14.11 Depreciación Costos totales de manufactura Gastos de ventas 172 Gasto G & A 75 Costos totales Utilidades antes de impuestos 441 78.75 12.50 13.39 70 398 1,474 98.27 8.67 7.33 130 110 422 2,419 78.03 8.48 9.58 263 297 150 831 78.17 7.53 8.75 80 93 586 1714 2979 1004 -26 -214 121 59 6. Si la empresa en un futuro se dedicara solo a hacer solo pedidos del 15 al 18 de la tabla 1; ¿tendría que hacer cambios en su organización?, dónde se ubicaría a la empresa en la matriz de transformación de procesos? Tiene nuevas características la empresas? Si tendría que hacer cambios en la Organización, los cambios planteados en la pregunta 5, los cuales si deben realizarse. De hecho que por tema de volúmenes más no por intermitencia se movería dentro de la matriz de transformación de procesos a producción en serie porque cuando el volumen de productos iguales para fabricarse es mayor, se requieren de recursos más especializados, el tiempo de preparación es mayor, las órdenes son agrupadas y priorizadas y las corridas e producción mayores.
