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Sector Turístico: Estudio cualitativo de los factores clave de éxito
Technical Report · October 2002
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Ignacio Lopez
Complutense University of Madrid
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Estudio Cualitativo
de los Factores Clave de Éxito
Octubre 2002
Í
n
d
i
c
e
PRÓLOGO
1
INTRODUCCIÓN
3
PARTE I: El Sector Turismo
6
1.1. - Análisis de amenazas externas, competidores y factores clave de éxito
6
1.2. - El Turismo “On Line”
11
1.3. - Repercusiones del día “11-s” y conclusiones
13
PARTE II: Cadenas Hoteleras
14
2.1. - Introducción
14
2.2. - La Cadena de Valor
15
2.3. - Factores Clave de Éxito para las cadenas hoteleras
18
2.4. - Retos para el futuro
26
2.5. - Análisis DAFO
28
PARTE III: Tendencias
30
3.1. - Tendencias para los próximos ejercicios
30
3.2. - Estategias a desarrollar
38
BIBLIOGRAFÍA
46
P r ó l o g o
El
Turismo
es
uno
de
los
más
importantes
sectores
de la economía española. Con el estudio que tiene el lector en sus manos, Deloitte & Touche
pretende ofrecer a todos los interesados, y a la comunidad empresarial en general, un estudio
de contenido cualitativo que sirva de referencia para el sector, que espera ser el primero de una
serie sobre éste y otros ámbitos de la economía nacional e internacional. En efecto, este
proyecto se está llevando a cabo desde el Área de Estudios de Deloitte & Touche, liderada por
Miguel Ángel Alcalá y Sebastián Vera Campos. Miguel Ángel ha sido, precisamente, el promotor
y coordinador de este trabajo que ahora ve la luz.
Para la elaboración de este exhaustivo y sugerente análisis, Deloitte & Touche ha contado con
el asesoramiento y trabajo de diversos miembros de la Asociación Internacional de Estudios
sobre Management-ASIEMA (Manchester-Madrid). En concreto, las personas que han trabajado
en este primer informe han sido: Ignacio López Domínguez, Francisco Alcaide, Daniel González
Gontán, Antonio Quero Díaz, Susana Sánchez Vidal y Antonio Rodríguez Fernel. Por parte de
Deloitte & Touche el equipo de profesionales ha estado formado por: Carlos Martín Martínez,
Beatriz Fernández, Sebastián Vera, Cristina Serrano y Miguel Angel Alcalá.
Deseamos agradecer desde estas líneas la profesionalidad de todos los miembros de ASIEMA, y
muy particularmente la actitud de colaboración que desde el primer momento mostró esa
prestigiosa Asociación, y especialmente su presidente, el profesor Javier Fernández Aguado.
Deloitte & Touche aspira a convertirse, a partir de ahora, en punto de referencia en estudios de
carácter cualitativo y cuantitativo. No será una tarea sencilla, pero para lograrlo contamos con las
personas adecuadas, y con una ilusión grande en este proyecto que emprende nuestra Firma.
Gregorio Panadero Illera
Director de Comunicación
Deloitte & Touche
Agosto de 2002
1
Introducción
Análisis del contexto
El turismo ha sido en bastantes países una de las actividades socioeconómicas más destacables
del siglo XX, y lo seguirá siendo durante el XXI. Cada vez se ven involucradas más empresas,
instituciones y personas, conformando un sector dinámico, motor de desarrollo para muchas
economías.
Según las Naciones Unidas, el turismo “incluye las actividades que realizan las personas durante
sus viajes y estancias en lugares distintos al de su entorno habitual durante menos de un año
consecutivo por ocio, negocios y otros propósitos”, y vincula a esta definición el término de
visitante o viajero como “aquél que se desplaza a un lugar distinto al de su entorno habitual,
por una duración inferior a doce meses, y cuya finalidad principal del viaje no es la de ejercer
una actividad que se remunere en el lugar visitado”.
Parece obvio que el término no debe llevar a equívoco. Sin embargo, no es así. La Comisión de
Industria de la OIT (Organización Internacional del Trabajo) destacó que la actividad turística incluía:
a) hoteles, pensiones, moteles, campamentos de turismo, centros de vacaciones;
b) restaurantes, bares, cafeterías, “snack bars”, “pubs”, salas de fiestas y otros establecimientos
similares;
c) establecimientos de comidas y refrescos en el marco de los servicios que a este efecto se
provean en industrias e instituciones (hospitales, cantinas de fábricas y oficinas, escuelas,
aeronaves, barcos, etc.);
d) agencias de viaje, guías de turismo y oficinas de información de turismo;
e) centros de conferencias y palacios de exposiciones.
Desde su definitivo establecimiento como sector independiente, por los años 60, el turismo ha
sufrido una expansión que le ha llevado a crecer de forma exponencial.
Un ejemplo: alrededor de 1950, el número de llegadas internacionales a nivel mundial apenas
superaba los 25 millones. Actualmente se producen unos 664 millones, lo que supone un ratio
de crecimiento medio del 7% anual. Si analizamos las predicciones de la Organización Mundial
de Turismo (OMT), hacia el año 2020 alcanzarán los 1560 millones de llegadas a nivel
internacional. Desde aquellos primeros años, se han producido una serie de hechos que han
catapultado al turismo hacia los puestos más importantes de la economía de muchos países:
crecimiento económico, cambios sociodemográficos, revoluciones tecnológicas, nuevas
prácticas de gestión, incremento en la preocupación por la calidad de vida, etc.
3
El nuevo escenario al que se enfrenta el turismo está caracterizado por una articulada
segmentación de la demanda, por el incremento del nivel de exigencia de los consumidores
(al disponer de mayor y mejor información), por el cada vez mayor encuentro entre el cliente
final y el servicio turístico, y por la implantación acelerada de las Tecnologías de la Información
en la venta de los servicios.
Podemos señalar tres factores determinantes que afectan al turismo en todo el mundo, y que
han dinamizado el sector en los últimos ejercicios:
1. La liberalización del transporte aéreo.
Cerca del 80% de los turistas que llegan a los países desarrollados lo hacen por vía aérea, y
este sector se ve favorecido por un crecimiento que dobla al de la economía.
Poco a poco se van privatizando o reestructurando compañías aéreas estatales, y se da
acceso a empresas privadas. Además, se producen grandes alianzas internacionales (como
por ejemplo, One World) y poco a poco el consumidor se va beneficiando de precios más
reducidos y de mejores servicios.
2. La integración económica.
Cobran en este sentido especial importancia tanto la consolidación de la Unión Europea
como mercado único (con el Euro de protagonista relevante), como la creación del
Mercado Común del Sur. De esta forma, se simplifican las formalidades para los trámites
de viaje: cruce de fronteras, visados, cambio de moneda, etc. La idea de “aldea global”
cobra aquí particular importancia.
3. La implantación de nuevas TI.
La gran protagonista es, a este respecto, Internet. Junto a los nuevos sistemas de gestión
de reservas informatizadas (Amadeus, por ejemplo), la telaraña mundial ha traído
consigo una revolución que ofrece al usuario una enorme cantidad de información
acerca de los destinos, las ofertas y paquetes más interesantes, las compañías
involucradas en el sector, etc.
Contexto europeo
A pesar de la situación de privilegio que disfruta Europa, el turismo crece por debajo de la media
mundial. Destinos emergentes en Asia, Norte y Sur de África, el Caribe o América del Sur no
amenazan su liderazgo, pero si le están quitando cuota de mercado.
El turismo se diversifica. En 1950, el 97% de los turistas se concentraban en tan sólo 15 destinos;
ahora, esos 15 representan el 62% de los mismos. En las predicciones realizadas por la OMT hasta
el año 2020, se aprecia un crecimiento moderado del sector en la zona europea y americana (que
4
ya son mercados maduros) y asegura el boom turístico de los países del Este de Asia y el Pacífico,
que pueden crecer más allá del 5% (la media mundial será de aproximadamente el 4,1%).
Para esas fechas, Europa seguirá siendo líder, con el 46% de la cuota mundial. Además, la zona
del Este Asiático junto con el Pacífico desbancarán al continente americano del segundo
puesto y recibirán la cuarta parte de los turistas.
Contexto español
El sector turístico es un motor básico en la economía española: representa más del 10% del PIB.
Nuestra posición (segunda potencia europea, después de Francia, y tercera del mundo)
mantenida a lo largo de los años demuestra que el binomio sol - playa sigue gozando de buena
salud, a pesar de la feroz competencia que presentan los destinos emergentes, especialmente en
el Caribe y ciertos paises de la cuenca (Grecia, Turquía).
Uno de los efectos que se está produciendo es el progresivo aplanamiento de la curva de entrada
de turistas. La explicación es que nuestro país va atrayendo cada vez más un turismo diversificado,
que desea también actividades culturales o de aventura. No debemos olvidar la progresiva
importancia del turismo de negocios: España es el quinto país del mundo en cuanto a
organización de ferias, congresos y convenciones.
Analizando las características del turista que visita nuestro país, podemos realizar un perfil
medio, que resultaría de esta manera:
- Una o dos personas.
- De nacionalidad británica o alemana.
- Reservan un paquete turístico con destino España.
- Se desplazan a nuestro país en avión.
- Pasan una o dos semanas.
- En un hotel o similar.
- Ubicado en la cuenca Mediterránea, Baleares o Canarias.
- Van de compras además de practicar algún deporte.
- La mayoría regresa a sus países de origen con grandes deseos de repetir la experiencia.
Al trabajar con medias y escoger las más representativas, nos aparece dibujado el rostro del
turista tradicional, que aprovecha para viajar a España barato y disfrutar del sol y la playa. Es
necesario, por eso, potenciar la llegada de turistas con alto nivel de renta que escojan épocas no
necesariamente veraniegas, y disfruten de la historia, las actividades culturales y la gastronomía.
5
Parte I. El Sector Turismo
1.1. - Análisis de Amenazas externas, competidores y factores clave de éxito
Amenazas Externas
Competidores
Entre los aspectos que constituyen una amenaza
para el sector turístico español en la actualidad,
destacamos los siguientes:
• La globalización creciente de los mercados
turísticos, con un mayor nivel de competitividad.
La globalización de los mercados está
incrementando de manera muy significativa el nivel
de competencia entre las empresas, provocando el
paso de un mercado local a uno internacional. Esto
ha producido un incremento en la presión
competitiva y en la rivalidad existente entre las
empresas que operan en el mercado, y que deben
diseñar tácticas adecuadas que les permitan
mantener y mejorar su posición competitiva.
• El rechazo del consumo colectivo y anónimo.
• Aparición y afianzamiento de nuevos destinos
(Asia, Latinoamérica, etc).
• Incremento de la experiencia de los individuos
sobre el producto hotelero. Esto ocasiona un
aumento de las expectativas.
• Avances importantes en las tecnologías de la
comunicación y del transporte.
• Búsqueda de nuevas experiencias por parte del
cliente. Disminuye el grado de fidelidad al destino
y, por tanto, al establecimiento hotelero.
• La aparición de crisis, cada vez más frecuentes, en
el sector turístico
• Mayor formación y exigencia por parte de los
clientes.
- Al tener acceso a una información más amplia, se
incrementa la exigencia de la Calidad de los
productos turísticos tanto en las instalaciones como
en los servicios de la zona1.
- Mucha gente está cada vez más concienciada sobre
temas medioambientales, solicitando alojamientos
que respeten, entre otras, las siguientes costumbres:
inclusión de vinos biológicos en la carta, compra
preferente de productos con menor embalaje o
envase, desayunos a base de leche fresca, yogures
caseros y frutas de temporada, eliminando los
productos con envases de aluminio y de plástico,
separación y máximo reciclaje de la basura (posos del
café para abonar el jardín, restos de cera para nuevas
velas, restos orgánicos para fabricar mantillo, etc.), etc.
• Personalización de los viajes. El turista quiere
participar tanto en el diseño de su viaje como
en su desarrollo.
Es fundamental producir ideas nuevas e innovadoras,
y diferenciarse del producto de los competidores. Se
ha de utilizar la estrategia de diferenciación para
asegurar que el producto no sólo sea diverso, sino
que también sea percibido así.
Según Bordas 2 , se ha de poner mayor énfasis en la
estrategia de marketing a largo plazo. Para él, han
de asegurarse ventajas competitivas creando
condiciones favorables para la industria.
Haahti 3 dice que los criterios para elegir un país de
destino son:
1. Ser fuerte económicamente
(condiciones socioeconómicas del pais).
2. Accesibilidad.
3. Instalaciones deportivas y para otras actividades lúdicas.
4. Vida nocturna y entretenimiento.
5. Ser un lugar de vacaciones tranquilo.
6. Gente amable y hospitalaria.
7. Montaña, senderismo y camping.
8. Experiencia cultural.
9. Bellas vistas.
10. Cambio respecto a los destinos más corrientes.
Keane 4 cree que la competencia se basa sobre todo
en un tema de precios. Insiste también en que, en un
ambiente competitivo con información imperfecta, la
fama de un lugar turístico no asegura la calidad.
RUÍZ VEGA, A.V. (1996): “Segmentación de mercados y política de precios en hoteles y servicios turísticos”,
en Turismo y Promoción de destinos turísticos: Implicaciones Empresariales, Universidad de Oviedo, Oviedo.
2
BORDAS, E. (1994): Competitiveness of tourist destination in long distance markets, Revue de Tourisme, vol 49.
1
3
4
HAAHTI, A.J. (1986): Finland's competitive position as a destination, Annals of Tourism Research, Vol.13.
KEANE, M.J. (1997): Quality and pricing in tourism destinations, Annals of Tourism research, vol 24.
Los factores que se van a citar y a explicar a
continuación conforman simplemente una guía. Si
una empresa del sector pone énfasis en la
diferenciación, deberá desviar más recursos a áreas
como la calidad de los productos y servicios, el
desarrollo de la imagen, etc. Las cadenas hoteleras
que prefieren diferenciarse a través del recorte de
costes se centrarán más en el control de calidad y la
eficiencia de las operaciones.
Folchi5 menciona los siguientes factores competitivos:
• Distancia.
• Infrastructura.
• Estacionalidad.
• Ecología.
• Transporte.
• Hoteles.
• Aspectos promocionales.
Los FCE considerados son los siguientes:
Pueden extraerse las siguientes conclusiones sobre
la competencia en el sector turístico:
• Definición clara de la estación, producto y segmento.
• Tanto la oferta como la demanda deben cuidarse,
porque son dos caras de la misma moneda. Una
sola no es suficiente para extraer conclusiones.
• Hay una necesidad manifiesta de establecer una
política estratégica de turismo.
• La oferta no garantiza el éxito. Para posicionar un
lugar en la mente del consumidor, no basta con
que se disponga de una infraestructura excelente
que permita a los turistas acceder a él fácilmente.
Gestión de los RR.HH.
Imagen Diferenciada
Ajuste entre
oferta y demanda
Control de Costes
Localización
Control de la Calidad
Factores Clave de Éxito
Para definir los factores clave de éxito es importante
realizar un análisis del servicio que se presta en el
sector turístico. Las diferencias con algunas
actividades productivas son importantes. Dos de las
más relevantes son:
- Los servicios son intangibles, se trata de
experiencias diarias, de contactos; difícilmente son
estandarizables. Esto viene explicado, de manera
más concreta, por su intensividad en mano de
obra y por la necesaria participación y presencia
del consumidor.
- Además, se produce en muchos aspectos una
simultaneidad entre la producción y el consumo
del servicio.
5
FOLCHI, M.O.(1993): The competitiveness of long jul destinations; legal aspects, Revie de tourisme, Vol 48.
7
Parte I. El Sector Turismo
1. Gestión de los RR.HH.:
Algunas personas eligen su hotel porque enlazan
con su imagen y saben que se van a encontrar los
mismos estándares de calidad en todo el mundo.
Otros clientes, sin embargo, prefieren ser
sorprendidos con propuestas impactantes,
renovadas, etc.
Una adecuada selección, formación y motivación del
personal es fundamental. La atención al cliente y el
nivel de servicio son puntos fundamentales a tener
en cuenta si se quiere ofrecer calidad y fidelizar al
cliente. Veamos tres políticas de actuación para
intentar gestionar de la mejor forma este FCE:
La imagen también viene dada por una red de
reservas eficiente y una adecuada estructura de
oficinas de venta.
• Selección, formación e integración: la aparición
de cada vez más estudios concretos de turismo
facilita la salida al mercado laboral de gente con
formación exclusiva. De ahí que sea cada vez más
necesario el rigor en la selección.
3. Ajuste entre oferta y demanda:
Los hábitos del consumidor de servicios turísticos
están cambiando. A pesar de que las vacaciones
veraniegas siguen representando la época de mayor
demanda, su importancia va descendiendo. Las
agencias de viaje han contribuido con su política de
ofertas a la idea de “Vacaciones todo el año”, y se
han visto afectadas por algunas circunstancias
sociales determinantes: las empresas en general
tienden a dividir los días de vacaciones de sus
empleados, y cada vez menos gente se toma un
mes de vacaciones seguido.
Por otro lado, la estacionalidad del sector
ayudaría a implementar planes de formación
entre una temporada y otra. Esto beneficiaría la
estabilidad y cualificación de los trabajadores.
• La participación activa, creativa y recompensada:
cada vez las estructuras se vuelven más planas, y
progresivamente se dota a los empleados de una
mayor responsabilidad. Salir de la rutina e
integrar a la plantilla a través del trabajo en
equipo y la participación activa incrementa los
niveles de satisfacción del consumidor.
• La política de remuneración: una de las nuevas
tendencias es instaurar una paga variable, para
recompensar el desempeño de aquellos
trabajadores que contribuyen al éxito.
Se tiende a abandonar la idea turística del binomio
sol-playa, y se apuesta por un turismo de calidad,
exento de masificaciones y con mejores precios,
distribuido a lo largo del año.
2. Imagen diferenciada:
Estas nuevas condiciones ayudan a las empresas
del sector a luchar contra dos de sus problemas
más temidos: el “overbooking” y la baja
ocupación (“underbooking”).
La imagen de marca debe centrarse en una
estrategia de comunicación bien diseñada y que
posicione tanto a la empresa como al servicio que
ofrece. Pero detrás de esta estrategia debe haber
evidencias tangibles, como podrían ser, para el caso
de una cadena hotelera:
- la comunicación de los empleados hacia el cliente,
- el diseño arquitectónico,
- la decoración,
- la música,
- el uniforme del personal,
- anuncios informativos y
- crear un ambiente agradable y relajado.
• Overbooking: para luchar contra la excesiva
demanda en épocas del año concretas, se
pueden utilizar las alianzas con unidades
estratégicas del negocio, ya sean afines o
incluso competidoras.
• Underbooking: no tiene tanto efecto en la
imagen de la empresa como en su cuenta de
resultados.
8
4. Control de costes:
6. Control de calidad:
Es aconsejable la unión con empresarios afines
buscando economías de escala: comprar
conjuntamente, planificando volúmenes y entregas
mediante el sistema de concurso puede conllevar
ahorros importantes. Algunas áreas de actuación son:
Estamos ante uno de los retos turísticos clave en un
mercado cada vez más global, donde la cantidad de
información disponible hace que la única manera
de mantenerse a largo plazo sea ofreciendo
calidad. La competencia de otros destinos y la
presión sobre los precios que ha ejercido la
transformación del turismo en un sector
posicionado en la demanda, obliga a las empresas a
mejorar la calidad.
- Configuración del interior del establecimiento
atendiendo al diseño y a los materiales.
- Automatización de los procesos, identificando
éstos correctamente y aislando los fallos.
- Optimización de la configuración geográfica del
Se plantean dos métodos prácticos para controlar
la calidad:
complejo.
A) Recogida y análisis de las opiniones de los
clientes: Zeithmal y Berry en 1985 propusieron
un original método, el análisis de los gaps
(variaciones o diferencias). Veamos los cuatro
más importantes:
También es importante recoger las opiniones de los
clientes e involucrarles en el control de costes (por
ejemplo, los mensajes que tratan de concienciar al
huésped para que utilice de manera óptima las
toallas y deje en el suelo las que no serán utilizables
de nuevo).
- Gap entre las expectativas del consumidor y la
percepción de la dirección: a través de
elementos de medida de la satisfacción del
cliente (libros de reclamaciones, encuestas
voluntarias, etc.). Una gran diferencia indicaría
que la dirección no consigue identificar lo que
los clientes desean realmente.
5. Localización:
La selección de nuevos mercados turísticos en
expansión es una de las decisiones estratégicas más
importantes. El proceso de selección se puede
resumir en tres puntos:
- Gap entre la percepción de la dirección y las
a) definir las buenas ubicaciones potenciales;
especificaciones de calidad del servicio, donde
las causas principales de estas diferencias son:
b) identificar a los competidores en cada una
de las ubicaciones potenciales seleccionadas
y su cuota de mercado;
1. Inexistencia de estándares.
2. Imposición de demasiados estándares: lleva
a confusión. El personal no sabe
exactamente qué es lo más urgente.
c) establecer unas cuotas de mercado mínimas y
máximas que se pueden arrebatar al mejor y al
peor de los competidores.
3. Estándares generales: no se ahonda
demasiado en las tareas a desempeñar, son
simplemente someras indicaciones que
tienden a olvidarse.
Con esos datos y el estudio profundo de los mismos
se debe tomar la decisión considerando las
diferencias entre turismo de costa (lo más valorado
es la cercanía a la playa) y turismo urbano (la
cercanía al centro comercial y de negocios, así como
las infraestructuras de comunicaciones conforman
los factores más importantes).
4. Estándares no suficientemente
comunicados.
5. Estándares sin conexión con la evaluación del
desempeño o los sistemas de remuneración.
9
Parte I. El Sector Turismo
Los estándares de calidad deben ser claros, a la vez
que precisos y concretos. Deben establecerse en
relación al resto de políticas de la empresa,
implicando a todo el personal, que ha de tener
claros en todo momento cuáles son los objetivos,
cómo deben proceder y cuáles van a ser sus
beneficios al cuidar esmeradamente la calidad.
Como decíamos al principio, podría sorprender no
encontrar, dentro de estos Factores Clave de Éxito,
la inversión en Tecnologías de la Información y su
implantación. Ya se ha comentado que la
importancia de este aspecto es tan determinante
que debe estar presente en cada uno de los FCE,
ayudando a la empresa a alcanzar sus objetivos de
manera más rápida y eficaz.
- Gap entre las especificaciones de calidad del
servicio y la prestación real del mismo: la
empresa se ha fijado unos estándares de
calidad demasiado estrictos y no puede
alcanzar ese nivel.
Prueba de la revolución que se está produciendo es
este dato: casi 60 millones de personas utilizaron
Internet para planificar sus vacaciones en el año 2000,
en EE.UU. De esta forma consiguieron información de
los destinos, comprobaron precios e hicieron
reservas. Supone un incremento del 23% respecto a
1999. La cantidad de información disponible para el
cliente a través de Internet está revolucionando el
sector y, en dos o tres años, cuando la velocidad de la
red y su seguridad mejoren, quien no esté en Internet
tendrá grandes dificultades.
- Gap entre el servicio real y el servicio comunicado:
es el más habitual, y se produce cuando el
servicio que recibe el consumidor es inferior al
prometido en el momento de la compra.
B) Mantenimiento y renovación de la parte
tangible: es imprescindible efectuar las
oportunas y periódicas auditorias de: elementos
fijos (edificios, habitaciones, mobiliario...),
elementos circulantes (rendimiento de los
empleados de la limpieza, preparación de
habitaciones, comida, etc.), y el entorno interior
(ambiente y nivel de ruido).
10
1.2. - Turismo “on line”
La red ha cambiado la forma de hacer negocios en
bastantes empresas, y el sector del turismo no se ha
quedado atrás. En la actualidad existen más de 7.000
agencias de viajes, que facturan por encima de
12.000 millones de euros. De ellas, el 30% está
presente en internet. No obstante, todavía queda
mucho camino por recorrer. Si bien el 75% de los que
hacen algún viaje buscan información a través de la
red, el 85% continúan realizando sus reservas off line.
Productos más comprados
por internautas españolas (%)
De los sectores más beneficiados por la llegada a
nuestra vida cotidiana del e-business, el turismo
está en los puestos de cabeza. Según los datos de
la Asociación Española de Comercio Electrónico, el
29% del e-business -unos 20,9 millones de euros
(3.478 millones ptas.)- realizado en España en
1999, correspondió a reservas de viajes. Lo más
sorprendente es que según datos de la propia
asociación, se prevé facturar alrededor de los
2020 millones de euros (336.099 millones ptas.)
para el 2002.
Libros
Música
35,2
35,1
Electrónica
RESERVAS DE VIAJE
Ocio (espectáculos)
Hardware
31,3
29,1
26,3
22,8
Suscripciones
Software
Enseñanza (cursos)
Productos financieros
20
19
11,4
11,1
Mensajería
Reservas
Artículos deportivos
Compra doméstica
11
10
9,6
8,4
Ropa
8,1
Cifras del comercio electrónico generado por las empresas españolas (millones de euros)
Fuente: Asociación española de comercio electrónico
11
Parte I. El Sector Turismo
Las buenas perspectivas no son sólo propias del
ámbito doméstico. Las previsiones son más que
halagüeñas para todo el continente europeo. Según
un estudio llevado a cabo por PhoCusWright, la
industria de viajes on line triplicará sus ingresos
brutos en el 2002, pasando a ingresar de 3.050
millones de euros (507.500 millones ptas.), a 11.419
millones de euros (1,9 billones ptas.).
Echando un vistazo a Estados Unidos como mercado
de referencia, observamos que la venta de viajes on
line ha crecido en los dos últimos años un 170%, al
tiempo que el volumen manejado por las agencias
de viaje tradicionales se ha reducido en un 29%.
El perfil del turista internauta europeo -según IPK
Internacional- presenta las siguientes características:
- El 63% de las reservas on line son realizadas por
hombres con una media de edad entre 30 y 44
años.
- El 61,7% viven en grandes ciudades y un 54%
pertenecen a la clase alta.
- El motivo del viaje en el 76% de los casos, es
vacaciones, con una duración media entre 4 y 7
días. Europa Occidental es, en el 43,1% de las
ocasiones, el destino más elegido:
preferiblemente lugares de sol y playa.
- Haciendo un análisis multipaís, los suecos
encabezan la lista de reservas internacionales en
internet (10,7%), seguidos de los británicos
(9,7%), los españoles (3%) y los italianos (2%).
A pesar de estas mejoras, donde el precio y la
comodidad son dos de los factores más valorados a
la hora de acudir a la red, y que, según un estudio
realizado por Baquía, en el 2004 el 55% de todas las
reservas on line de billetes de avión se harán a
través de la red, la adaptación no va a ser fácil ya
que al consumidor de viajes -en especial el español-,
valoran de forma muy positiva el consejo, la ayuda
y un lugar físico donde informarse.
12
1.3. - Impacto del día “11-s” y conclusiones
Repercusiones del día “11-s”
Conclusiones
• A nivel mundial, los hechos ocurridos el día 11 de
septiembre junto con la desaceleración económica
mundial, obligó a la OMT a rebajar la tasa de
crecimiento del 3% al 1,5%.
• Los atentados del día 11 de septiembre en Nueva
York no han tenido una incidencia
extraordinariamente significativa en el turismo
español. Y por otra parte, según Michael Frenzel,
presidente del grupo turístico alemán Preussag, ni
los atentados terroristas ni la recesión económica
afectarán “a la necesidad de la gente de viajar”.
• Para España, EEUU se ha perdido como mercado
emisor. Se ha comportado mal en este último
mes y en relación con España, el número de
turistas procedentes de EEUU ha caído un 48%
(50.000 turistas).
• El comportamiento de el Caribe o Méjico como
destinos turísticos para Europa están sufriendo
mucho más las consecuencias de la
desaceleración económica a nivel internacional y
de la incertidumbre propiciada por los atentados
del día 11 de septiembre.
• No obstante, los destinos que se verán
afectados por la desaceleración de EEUU son el
Caribe, Méjico y en Europa probablemente,
Reino Unido e Italia.
• El hecho de que España sea percibido como un
pais seguro hace pensar que la posición como
destino turístico pueda ser en los próximos meses
mejor que la de otros destinos competidores
como el Mediterráneo oriental y el norte de África.
• El turismo de Méjico depende en un 80% de
EEUU. Y se dirige en un 85% a EEUU.
• La Travel Industry Association ha anunciado un
plan de acción para activar el turismo dentro de
EEUU con 3 vías de trabajo: investigación,
marketing y colaboración con el gobierno. Se
invertirán 10 millones de dólares para incentivar
a los americanos a viajar.
• España tiene ante sí el reto de minimizar las
consecuencias negativas que se deriven de los
acontecimientos de los últimos meses y que se
unen a la desaceleración económica a nivel
mundial. Para el 2002, la imagen que debe
presentar es la de un destino accesible, seguro y
de confianza.
• Para España, el mes de septiembre no ha
supuesto grandes diferencias con respecto a los
anteriores meses del año. Los principales países
emisores como Reino Unido, Francia e Italia han
cerrado el mes con incrementos en el número de
turistas que han visitado España. Tan sólo ha
descendido el número de turistas procedentes de
Alemania en un 4,4% (54.810 turistas) respecto a
septiembre de 2000.
• En los países bajos se ha registrado un importante
aumento del número de turistas del 23,7% en
septiembre. Cerca de 43.000 turistas más.
• El número de turistas procedentes del resto de los
países de Europa que eligieron España fue durante
los 9 primeros meses del año de 5.238.000, lo que
representa un crecimiento del 14%.
13
Parte II. Cadenas Hoteleras
2.1. - Introducción
España se ha visto favorecida por su óptima
situación geográfica. Sin embargo, Baleares y
Canarias difícilmente pueden crecer más en
número de habitaciones. En este sentido, hay que
buscar destinos alternativos.
El sector turismo español se encuentra en plena
fase de internacionalización, tema que se trata en la
tercera parte del estudio. El entramado del sector
está constituido, fundamentalmente, por pequeñas
y medianas empresas que alcanzan una posición
relevante en el país pero que necesitan de una
restructuración de sus negocios para afrontar una
expansión internacional con garantías.
Las grandes cotizan en Bolsa, absorben otras
cadenas hoteleras y planifican inversiones de miles
de millones centradas en Gran Bretaña, Suiza, Italia,
Alemania, Francia y, en menor medida, España.
Realizan multitudinarias campañas de marketing
dotando a sus enseñas de un enorme prestigio para
fidelizar al cliente. Por el contrario, el crecimiento
de nuestras PYMES hoteleras se dirige a la
adquisición de hoteles y su posterior renovación.
No suelen desarrollar planes estratégicos de
marketing y prefieren aprovecharse de la mano de
obra estacional en lugar de motivar y formar a una
plantilla de profesionales que potencie la solidez
organizativa.
Asistimos actualmente a un tremendo proceso de
concentración en las cadenas hoteleras. Como
ejemplo, la adquisición de la cadena Tryp por parte
de Sol Meliá. Esto ha convertido a esta última en
uno de los líderes del turismo vacacional y urbano.
Además, se ha transformado en la décima cadena
hotelera mundial por número de habitaciones y la
séptima por capitalización bursátil.
Las cadenas internacionales aportan una imagen de
marca consolidada, e implantan sistemas de
reservas centralizados con un marketing
corporativo muy desarrollado. No quieren
propiedades que apalanquen su cuenta de
resultados. Tienden a compensar su régimen de
“franquicias” y hoteles en gestión con un número
equilibrado de hoteles en propiedad.
Este proceso de concentración está aportando valor
añadido a los nuevos grupos empresariales españoles
y forzando a los pequeños a tomar posiciones. Se
está penetrando en mercados con un alto potencial
de crecimiento, como Méjico, o el Caribe.
Las estrategias de diversificación son otra
alternativa para el crecimiento. Surgen nuevos
conceptos, como el turismo de aventura o turismo
rural, que generan nuevas oportunidades para el
sector aprovechándose de la desestacionalización
de la demanda. Es el momento de explotar un poco
más estas modalidades que, hasta ahora, están más
orientadas a cubrir la demanda nacional.
El camino de la internacionalización no va a estar
exento de dificultades. Con la integración europea
y la llegada del euro perdemos la capacidad de
articular la política económica en nuestro beneficio.
El control de la oferta está en manos británicas y
alemanas fundamentalmente. Las grandes cadenas
hoteleras internacionales (principalmente
americanas) están planificando su entrada en
Europa con inversiones masivas destinadas a
optimizar su rentabilidad, congelando destinos
como Sudamérica o Asia.
El objetivo del sector a corto plazo es de un
crecimiento moderado. Es fundamental que la
posición de privilegio que España ostenta se vea
refrendada por un tejido empresarial sólido y
competitivo.
14
2.2. - La Cadena de Valor
Las características diferenciales de los servicios prestados por un hotel son las siguientes:
• La intangibilidad. Implica que:
- No pueden ser almacenados.
- Imposibilidad de protección por patentes.
- No pueden mostrarse.
- Precios difíciles de establecer.
• La inseparabilidad. Lo que conlleva:
- Implicación del consumidor en la producción.
- Presencia de otros clientes comprometidos en el proceso.
- Dificultad para la producción centralizada.
• La heterogeneidad, que conduce a una estandarización y control de calidad difícil.
• La caducidad: implica que no pueden ser inventariados.
A grandes rasgos, se podría decir que la cadena de valor del servicio ofertado en un hotel es la siguiente:
Para realizarla nos hemos basado en los principales pasos que sigue cualquier cliente en su relación con el
hotel: la gestión de la reserva, el registro en el hotel, la estancia, la liquidación de la cuenta y las
repercusiones futuras que pudieran tener la satisfacción o insatisfacción del cliente por el servicio
recibido. Por supuesto, en cada uno de los eslabones de la cadena de valor existen una serie de tareas que
a continuación especificamos:
CONCEPCIÓN DEL SERVICIO
La primera decisión que han de plantearse las organizaciones en relación a su oferta es la determinación
y el desarrollo del propio concepto de servicio. Las medidas que se tomen en esta fase inicial condicionan
los objetivos y gestión futura. Los servicios hoteleros, son elementos que hay que diseñar, planificar,
producir y comercializar. El servicio es definido no sólo por los elementos que lo integran, sino por los
beneficios y satisfacciones que reporta a los consumidores del mismo.
El diseño del servicio ha de hacerse siempre desde la perspectiva del cliente. A la hora de diseñar y
planificar la oferta, las empresas han de tener presente las cinco dimensiones que integran el servicio:
1. El beneficio básico: caso del hotel, descansar y dormir.
2. El servicio genérico: estancia de fin de semana con alojamiento y desayuno incluidos.
3. El servicio esperado: lo que el cliente desea encontrarse además de lo básico.
4. El servicio incrementado: con lo que distinguen unos hoteles de otros.
5. El servicio potencial: lo que puede llegar a ser el servicio hotelero.
15
Parte II. Cadenas Hoteleras
- Contratación a través de la empresa,
especialmente importante para el segmento
de negocios y para otros clientes que trabajan
en empresas con acuerdos preferenciales
suscritos con organizaciones hoteleras.
El servicio ofertado por el hotel se compone de:
- Atributos físicos: instalaciones del hotel,
mobiliario de la habitación...
- Atributos intangibles: la accesibilidad y fiabilidad, la
profesionalidad y eficacia de los empleados, la
imagen y el prestigio que tiene el establecimiento...
- Otros medios, como asociaciones, colegios
oficiales, bancos...
- Utilizando las nuevas tecnologías: HAM-RPM,
ELOQUENT, BALSAM GRAND RESORT...
Según Grönroos, el paquete de servicios describe el
conjunto de elementos de naturaleza tangible e
intangible que conforman el servicio total ofertado
por el hotel con el fin de satisfacer las necesidades
de los individuos. Se diferencian el servicio básico,
que en el caso del hotel es el alojamiento, y los
elementos adicionales o complementarios. La
definición del servicio ha de realizarse de forma
clara, precisa y factible, previéndose su adaptación
a la evolución del entorno.
- Sin planificación previa (importancia marginal).
- La mayoría de las personas cuando se plantea la
adquisición de un servicio hotelero con el que no
tienen una experiencia o conocimiento previo,
inician un proceso de búsqueda de información
con el que tratan de reducir la incertidumbre que
lleva implícita la elección. Esta búsqueda es más
intensa y frecuente para el segmento vacacional
y algo menos para los clientes que demandan el
servicio por motivos familiares, de salud o
estudios. En cambio, el segmento profesional es
el que realiza una menor búsqueda de datos
dada la disociación habitual entre el rol de
consumidor y decisor (empresa) 6 .
RESERVA
Bajo este eslabón incluimos cualquier estrategia de
promoción de marketing para conseguir una
diferenciación que permita que el cliente se interese
por el hotel, hasta que el mismo efectúe su reserva.
Se ha de tener en cuenta:
• El Marketing. Pueden utilizarse muchos medios:
- La publicidad en medios masivos: televisión,
radio, vallas...
- Las relaciones públicas: conferencias,
seminarios, participación en actividades de la
comunidad, notas de prensa...
- Las nuevas tecnologías: Internet, Clicktrate,...
- La prescripción: buscar la recomendación del
cliente presente para llegar al potencial, etc.
• La reserva propiamente dicha:
- Pueden realizarse:
- A través de agencias de viaje, que es el
principal intermediario.
- Reserva directa al establecimiento, bastante
empleado por las personas que viajan por
otros motivos.
• La gestión de la base de datos de clientes así
como impulsar un programa de acciones y
ofertas concretas.
CHECK-IN
En este eslabón de la cadena de valor englobamos
lo siguiente:
• Llegada al hotel del cliente.
• Ocuparse del coche (caso de que haya llegado en él).
• Registro en recepción. Debe ser rápido (el cliente
está cansado del viaje y lo que menos le apetece
es encontrarse con largos formularios), agradable y
transmitir confianza.
• Traslado del equipaje.
• Post-check-in: servicios que puede necesitar el
cliente a la hora de llegar a su habitación.
16
ESTANCIA
• Tecnología: posibilidades de conexión, sistema de
televisión interactiva, terminal de información, etc.
Una de las vertientes tecnológicas que se extiende a
todas las actividades de la cadena de valor de los
hoteles es su aplicación a los flujos de información.
La industria de viajes y turismo está compuesta por
un conjunto de actividades intensivas en
información, al contrario de lo que ocurre con otras
industrias de bienes tangibles, los servicios turísticos
intangibles no pueden ser inspeccionados en el
punto de venta. El turismo implica movimiento,
alojamiento, entretenimiento y servicios generales a
clientes desde el lugar de origen al de consumo. El
destino del turista depende, en gran medida, de
descripciones y detalles (información) a los que
tenga acceso de forma impresa y/o audiovisual.
CHECK-OUT
PRESCRIPCIÓN Y RECURRENCIA
• Traslado de maletas.
Estos dos pasos de la cadena de valor hacen
referencia a la necesidad de plantearse en todo
momento que desde que el cliente entra en el hotel
ya comienza a formarse una opinión sobre cómo
será el servicio que se le preste. Todos los detalles
influirán de manera positiva o negativa en la
opinión final, y considerando que una de las vías
posibles del marketing son los propios clientes al
hablar del hotel, el objetivo debe ser el de tener
“clientes satisfechos”. De esta manera, no sólo se
consigue que el actual cliente desee volver otra vez
sino que lo promocionen a clientes potenciales
como un hotel atractivo.
Engloba los servicios desde que se ha entrado en el
hotel hasta que se ha salido:
• Utilización de las instalaciones: acondicionamiento
de la habitación, mantenimiento y conservación de
instalaciones, compra de artículos (limpieza), etc.
• Restaurante: preparación de bebidas y comidas,
almacenamiento de provisiones, adquisición de
bebidas y alimentos, etc.
• Ascensor, salas de reunión, televisión, teléfono,
piscina, gimnasio, actividades de animación, etc.
• Liquidación de cuenta.
• Ayuda posterior a la estancia en el hotel:
búsqueda de taxis o medio de transporte.
ACTIVIDADES DE APOYO
• Infraestructura de la empresa: dirección.
departamentos. relaciones entre ellos.
mantenimiento y servicios generales.
• Gestión de Recursos Humanos:
Como parte de la cadena de valor de la empresa, la
innovación tecnológica se enmarca dentro del
know-how empresarial en los procesos de
producción y servicio, apoyando y soportando las
actividades y el equipamiento industrial. No sólo la
tecnología es una parte integral de la actividad, sino
que todo proceso orientado a mejorar el servicio y
la línea de producción se convierte en parte de un
desarrollo tecnológico.
6
LAGUNA GARCÍA, M. (2000): La calidad en los servicios hoteleros, Madrid.
Parte II. Cadenas Hoteleras
2.3. - Factores Clave de Éxito
Los factores clave de éxito son los elementos sobre
los que se basa preferentemente la competencia en el
mercado y que corresponden a las habilidades que es
necesario dominar para ser competitivos 7 .
MARKETING
El sector hotelero se ve influenciado por este
continuo cambio que afecta a la actividad
económica. En este estado de cambio permanente
será necesario un nuevo marketing que realmente,
sea eficaz y eficiente para sus empresas 8.
Se ha de llegar de forma más personal al cliente, de
tal manera que éste perciba que todo está diseñado y
pensado para él. Sería conveniente crear numerosas
ofertas con el propósito de que cada cliente, en la
elegida, se sienta plenamente satisfecho, con la
sensación de que no hubiera podido desear otra
cosa, de que esa oferta “está hecha a su medida”.
Para llegar de esa forma más personal al cliente,
hay que tener presente cuáles son las
características actuales y futuras de ese cliente:
• Clara tendencia al deseo de organizar de forma
más independiente los viajes.
• Mayor nivel educativo.
• Individualidad creciente.
• Incremento en el nivel de vida.
• Las vacaciones tanto en duración, lugar donde
se viaja, como actividades a realizar durante las
mismas, no sólo tienen como objetivo el
descanso y la huida de las ciudades, sino
confirmar el estatus social o ayudar a mejorarlo
con actividades como el turismo 9.
• Se preferirá visitar varios lugares.
• Se tiende a desglosar el período de vacaciones.
• Se viajará más cuanto:
- mayor sea el nivel educativo,
- más urbano el lugar de residencia,
- más alta sea la clase social subjetiva a la que
pertenece el entrevistado.
• Mayor segmentación social:
- El 61% prefieren ir a sitios tranquilos donde no
haya mucha gente.
- El 33% prefiere ir de vacaciones a lugares donde
hay mucha gente, sitios animados.
- El 72% de los entrevistados españoles prefieren
en sus vacaciones los espacios abiertos, en
contacto con la naturaleza.
- El 24% prefiere lugares urbanizados, con todos
los servicios.
- Algunos grupos sociales prefieren el lujo y la
estética (lo cual, se advierte en el incremento de
la comida sana, ciencia y medicina no
occidentales, deportes, etc.) con el fin de
distinguirse del resto.
- El turismo se convertirá en una forma de buscar
experiencias nuevas más satisfactorias. Se
buscará la distinción social a través del turismo
y el consumo cultural. Todo esto produce la
búsqueda de nuevas formas de viaje distintas
de las conocidas.
• Se diluyen las fronteras entre las diferentes áreas de
la vida: trabajo, hogar, diversión... Además, la
cultura se convierte en un espacio cada vez más
importante en la vida de las personas, lo que influye
de manera significativa en el sector turístico.
• Existe una tendencia a la búsqueda de
satisfacción inmediata a través del consumo. Esto
puede llevar a que las ofertas turísticas sean más
perecederas, con una esperanza de vida menor.
• Hay una búsqueda del desarrollo del yo y de
reforzamiento de las identidades individuales y
colectivas, que harán más atractivas las
experiencias turísticas que se consideren creativas
al tiempo que entretenidas.
• Auge de los productos turísticos que se apoyan
en la recreación, mantenimiento y recuperación
de la historia propia, del patrimonio histórico.
• La búsqueda de la autenticidad hará que se
refuercen los productos basados en el contacto
con la naturaleza y el culto del cuerpo.
7
STRATEGOR (1995): Estrategia, estructura, decisión, identidad, Masson, Barcelona.
8
GALLEGO, J.F. (2000): “La industria hotelera hacia un nuevo siglo”, en Los retos del Director de Hotel
ante el Nuevo Milenio, III conferencia Internacional de Profesiones Turísticas, Las Palmas de Gran Canaria.
9
MARRERO RODRÍGUEZ, J.R (2000): “Características de los clientes de los hoteles del 2010.
Las exigencias de las nuevas generaciones”, en Los retos del Director de Hotel ante el Nuevo Milenio,
III conferencia Internacional de Profesiones Turísticas, Las Palmas de Gran Canaria. CIS, Julio 1996.
• Clicktrate: es un sistema donde ponemos un
botón y solo pagamos 0,09 euros si el cliente
visita nuestra página. En vez de hacer una
campaña multimillonaria, se realiza una
campaña de, por ejemplo, medio millón, pero
cada euro invertido sabemos que el cliente lo ha
utilizado en saber sobre nosotros.
También se ha de tener en cuenta cómo
evolucionarán los hoteles:
• Se mantiene la pequeña empresa en un
contexto de:
- creciente concentración de la propiedad,
- internacionalización de la actividad y
- descentralización de la gestión.
• El boca a boca. Las fuentes de información de
índole personal son a las que los clientes
conceden un mayor nivel de fiabilidad y
confianza. Este modo de publicidad no
corresponde al hotel, sino al cliente. Es uno de
los medios más efectivos de publicidad.
¿Qué puede hacer el hotel?: ofrecer al cliente
un servicio impecable, que rebose calidad...
Del resto, ya se encargará el cliente. Se trata no
sólo de hacer las cosas bien, sino de hacerlas
saber, que el cliente conozca nuestra forma de
actuación.
• Estrategia de reducción de costes:
- expansión de la acomodación self-service,
- tecnología informática,
- cambios en las modalidades de empleo,
- agrupamiento empresarial a través de grupos
o consorcios,
- cambios de actividad durante las temporadas
bajas,
- estrategia basada en la calidad del producto.
• Proceso creciente de globalización de la economía.
Se ha de transmitir al cliente el Know-How explícito y
tácito que representan los elementos diferenciadores
que en el caso del hotel son mayoritariamente, activos
intangibles. No todos los hoteles tienen posibilidad
de invertir en publicidad y aunque la tengan sería
conveniente que se utilizaran otros medios como:
CALIDAD
Otro aspecto en el que conviene centrarse es en la
calidad. Es importante vincular la calidad del hotel
a la calidad del entorno: no sólo el hotel en sí
mismo ofrece calidad, sino que el lugar en que se
ubica goza de una calidad similar.
• Relaciones con los medios
(notas de prensa, ruedas de prensa, etc.)
Los clientes, a la hora de elegir entre distintos
establecimientos, suelen recurrir a la utilización de
indicadores diversos de su calidad a los que les
atribuyen diferentes niveles de fiabilidad. A los
que mayor confianza le da el cliente y, por tanto,
más utiliza son:
• Cualquier suceso relevante en la
localidad en que esté situado el hotel
• Cooperar con el entorno municipal
• Aparecer en Internet. Con un coste de 60 euros
(10.000 pesetas) se puede estar en 1.500
buscadores en todo el mundo. Un ejemplo de
dónde aparecer podría ser “interhotel.com”. Si
nuestro hotel se encuentra en Valencia, aparecer en
una página sobre “turismo en España” en alemán,
nos va a costar aproximadamente 180 euros
(30.000 pesetas) al año. Es una publicidad efectiva y
barata. La utilidad es la fuerza que obtienen los
hoteles que aparecen en un portal único.
• La clasificación.
• La marca o cadena a la que
pertenece el establecimiento.
• Los servicios disponibles.
• El precio.
• Con menor importancia: el año de
renovación y construcción y la publicidad.
19
Parte II. Cadenas Hoteleras
Los clientes perciben, en general, una vinculación
entre la categoría del establecimiento y la calidad
del servicio que ofertan. No obstante, las
disfunciones que presenta el sistema de
clasificación tradicional hace que la relación
número de estrellas-calidad no sea todo lo directa y
fiable que cabría esperar. Aunque el número de
estrellas constituya uno de los elementos más
tenidos en cuenta y sobre los que recaban más
información los individuos, la confianza que tienen
los clientes en el mismo es inferior a la que a priori
pueda establecerse.
los clientes están cada vez más concienciados de la
trascendencia que éste tiene en sus vidas (esto es más
patente en clientes procedentes de Alemania, Suecia,
Noruega...), sino también porque una política de
expansión desgarradora en la que el único objetivo
es maximizar el beneficio a corto plazo repercutirá
negativamente a largo plazo. Se ha de apostar por
un turismo sostenible cuyo crecimiento no termine
por afectarnos, convirtiendo nuestros “paraísos”
turísticos en imágenes apocalípticas de abandono,
degradación o superpoblación 11.
RECURSOS HUMANOS
La calidad como estrategia empresarial, entendida
siempre desde la perspectiva del consumidor que
es realmente quién la juzga y determina, es una
estrategia muy rentable10, pues:
• Mejora el servicio ofertado, que se ajusta en
mayor medida a las expectativas de los clientes,
aumentando su satisfacción.
• Incrementa la lealtad de los clientes.
• Favorece la intensificación del consumo del
servicio.
• Reduce los fallos o deficiencias, y por
consiguiente los costes de reparación y
recuperación del mismo.
• Tiene un impacto altamente positivo en la
imagen corporativa de la organización.
• Genera un flujo de comunicación boca- boca muy
positivo al que los clientes potenciales conceden
credibilidad.
• Favorece la diferenciación del producto, que
además contribuye a la reducción de la
elasticidad-precio de su demanda.
La clave del éxito en una empresa hotelera son
fundamentalmente las personas que la integran.
Entre otras, han de tener las siguientes características:
• Se han de sentir integrados en la empresa, parte
esencial de ella.
• Posibilidad de desarrollo de la carrera profesional:
posibilidad de promocionarse, de obtener
formación, de crecer profesionalmente...
• Mayor atención a la formación de la mano de obra
por parte de la industria hotelera española, como
ventaja competitiva esencial en un sector de
servicios intensivo en mano de obra.
• La motivación. Según Fernández Aguado, la
motivación es lo que impulsa, dirige y mantiene el
comportamiento humano. El rendimiento se
compone de las habilidades y de la motivación.
Incrementar esta última es tan importante como
la primera.
• Deben tener una buena actitud y predisposición.
• Mejora el ambiente de trabajo, reduciendo la
rotación del personal e incrementando la
productividad del mismo.
• La estabilidad. Un empleado no puede dar lo mejor
de sí mismo, si está analizando seriamente otras
ofertas. Si la rotación de personal es intensa, los
empleados estarán más preocupados por encontrar
un trabajo más seguro que por los clientes.
MEDIOAMBIENTE
• Selección por competencias: no por lo que son
sino por lo que pueden llegar a ser.
Es importante tener en cuenta que la política
del hotel debe asimilar la importancia de la
conservación del medioambiente. Ya no sólo porque
• Ambiente en el trabajo. Éste se trasluce en el
servicio que es proporcionado a los clientes. Se
debe disponer de sistemas para resolver conflictos.
10
LAGUNA GARCÍA, M. (2000): La calidad en los servicios hoteleros, Madrid.
11
GALLEGO, J.F. (2000): “La industria hotelera hacia un nuevo siglo”, en Los retos del Director de Hotel
ante el Nuevo Milenio, III conferencia Internacional de Profesiones Turísticas, Las Palmas de Gran Canaria.
En cuanto a la dirección del hotel:
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
• Los directores han de ser accesibles y recordar
que el cliente es su fuente de beneficios.
(Knowledge Management)
• Se buscan directores de personas, que sean
motor, organizador de gente, con capacidad de
planificar, decidir, crear equipo. Debe ser alguien
que sepa delegar.
• Han de estar informados del mantenimiento de
las instalaciones, de que la maquinaria funcione.
Si hay problemas, quién puede resolverlos...
GESTIÓN DEL TALENTO
Los hoteles del siglo XXI necesitan TALENTO. Los
hoteles y su organización tienen que basarse en el de
las personas que contribuyen al funcionamiento de
los mismos. En la primera década del siglo XXI hay que
posicionar la Gestión del talento de nuestras empresas,
tratando de que la actividad se desarrolle a través del
talento individual y colectivo y no sólo a través de
operaciones mecánicas y repetitivas que no aportan
nada al crecimiento de la empresa ni al de las personas12.
Gestionar el conocimiento de una organización es
mucho más que hacerlo con la suma de lo que sabe
cada uno de los empleados. Las instituciones tienen
también una “personalidad” que vive, de algún modo,
independientemente de las personas que la forman.
“Manejar” de manera eficaz los intangibles que
componen una empresa no es sencillo 14.
El conocimiento y su gestión determinan de algún
modo el valor de mercado de una compañía. El
conocimiento es un activo que debe ser gestionado,
medido y explotado, y por ello la gestión del
conocimiento es un proceso continuo.
Para implantar la gestión del conocimiento se debe
asegurar que la información correcta está disponible
para quien la necesite y en el momento que la precise 15 ,
y para ello se ha de:
Numerosos estudios indican que las empresas solo
emplean un 20% del conocimiento que existe en la
organización.
• Definir el conocimiento que necesita la empresa
para desarrollar su negocio.
• Identificar el conocimiento disponible.
• Instaurar los mecanismos para generarlo,
almacenarlo y distribuirlo a las personas y
lugares adecuados en el momento preciso.
Los cinco objetivos que deben establecerse por las
organizaciones que quieran implantarlo son13 :
Según Miguel Angel Casas, los principales objetivos
de la gestión del conocimiento son:
1. Formular una política estratégica
global para el desarrollo, la adquisición
y la aplicación del conocimiento.
• Aumentar la eficacia y calidad de nuestros servicios.
• Fomentar la innovación.
• Promover la reutilización del conocimiento.
2. Implantar las estrategias del
conocimiento con ayuda de todos
las partes relevantes de la organización.
• Capturar el conocimiento y retenerlo en la
organización.
3. Mejorar diariamente los procesos
organizativos, con especial énfasis en
el desarrollo y el uso del conocimiento.
Para el mismo autor los factores críticos de éxito en
una primera fase son:
4. Controlar y evaluar los logros
de los activos del conocimiento.
5. Controlar y evaluar las actividades de
gestión en términos de conocimiento.
12, 13
• Elegir bien el modelo:
- Construir una versión piloto de la herramienta
en poco tiempo.
- Identificar y consensuar los beneficios para el
negocio.
GALLEGO, J.F. (2000): “La industria hotelera hacia un nuevo siglo”, en Los retos del Director de Hotel
ante el Nuevo Milenio, III conferencia Internacional de Profesiones Turísticas, Las Palmas de Gran Canaria.
14
FERNÁNDEZ AGUADO, J. (2000): 1000 Consejos para un directivo, CIE Dossat 2000, Madrid.
15
CASAS, M.A. (2000): “El director de hotel del nuevo milenio: la gestión del conocimiento”, en Los retos del Director
de Hotel ante el Nuevo Milenio, III conferencia Internacional de Profesiones Turísticas, Las Palmas de Gran Canaria.
Parte II. Cadenas Hoteleras
• Es un proyecto de negocio. Asegurar la visión
desde arriba.
• Evitar barreras tecnológicas:
- Atención al front-office.
- Procesos de gestión del conocimiento
en back-office.
• Gestionar la evolución hacia la transparencia en
las aportaciones.
• Definir los indicadores de la Gestión del
Conocimiento:
- Cuadro de mando y responsabilidades.
- Consensuar objetivos de mejora.
• Incentivar participación y aportación:
- Feed-back y amplia comunicación.
- Seguimiento de resultados.
- Comunicar y alinear con objetivos operativos.
- Recompensar (no siempre monetariamente) la
aportación.
Según Fernández Aguado, la gestión del
conocimiento:
• Exige contar con directivos dispuestos a
desaprender rutinas y a olvidar razonamientos
paralizantes.
• Exige contar con directivos dispuestos a aprender
hábitos operativos valiosos.
• Reclama cierta flexibilidad en los directivos.
Conocimiento y rigidez son conceptos
incompatibles.
• Exige respeto a la diversidad, a la contemplación
alternativa de la misma realidad.
• No es “racionalismo”, también se conoce con el
corazón.
• Exige habilidades directivas.
GESTIÓN DE LA VOLUNTAD (Will Management)
Según Fernández Aguado la voluntad es el apetito de
la inteligencia (o racional), por el que la persona tiende
hacia lo que ha conocido intelectivamente como un
bien. La voluntad es a la vida intelectiva lo mismo que
los impulsos o deseos son para la sensibilidad. La
voluntad tiene por acto propio el querer. Dice también
que la voluntad no se compra, se merece.
Según el mismo autor, ningún conocimiento tácito
llegará a ser explícito si quien lo posee no concede
participación a otros, porque siga considerando que el
poder que produce la información ha de ser explotado
únicamente por él. La Gestión de la Voluntad hay que
aprenderla mediante un proceso formativo continuo.
Además, decir que hace referencia tanto a las
personas como a las organizaciones.
La gestión de la voluntad implica:
•
•
•
•
•
•
La unificación de objetivos.
La promoción de la confianza.
La paciencia.
La formación continuada.
La generación de hábitos valiosos.
Apreciar las cualidades ajenas.
GESTIÓN DE LOS SENTIMIENTOS
Este concepto, que puede ayudar enormemente al
éxito de una organización, es estudiado también por
Fernández Aguado. La gestión de los sentimientos
comprende las siguientes ideas:
• Los sentimientos son cambiantes, y por eso, el
directivo no debe dar nada por supuesto: hay que
ganarse a la gente día a día.
• Aunque no es lo más importante, la retribución es
un elemento que habrá que tener en cuenta para
gestionar los sentimientos de la organización16.
• El temor (fruto, por ejemplo, de una política de
Dirección por Amenazas) no sólo no ayuda a
mejorar, sino que impulsa a la inhibición.
En resumen, dos factores que se deberían buscar son:
1. Contar con un personal cualificado, inteligente,
que se adapte a las nuevas prestaciones de
servicio.
2. Tener como principal objetivo clientes muy
satisfechos.
Algunas políticas de gestión convenientes serían:
• La decisión de reducir costes deberá ser aprobado
no sin un concienzudo análisis para no influir en la
calidad del servicio prestado.
• La formación del personal será realizada con
cuidadoso criterio.
22
• Nunca se tomarán medidas que sirvan para
burocratizar el trabajo de los empleados.
• La organización de los empleados del hotel debe
estar siempre enfocada a la obtención de la
satisfacción de los clientes.
• Fomenta una política intensa de comunicación
interna.
• Intentar reducir al mínimo la rotación del personal.
• El servicio debe ser siempre inspeccionado antes
de la entrega al cliente.
TECNOLOGÍA
Un factor clave del éxito imprescindible es la
utilización de la tecnología, especialmente la de la
información. En las empresas hoteleras, la tecnología
se configura como una de las ventajas competitivas
más significativas, máxime si tenemos en cuenta que
el control de la capacidad de la industria se negocia
de forma creciente en los canales o autopistas de
la información, y que un elevado porcentaje del
incipiente negocio del comercio electrónico se
realiza dentro del sector viajes y turismo 17.
Con el propósito de incrementar la calidad de los
servicios y obtener ventajas competitivas, los
sistemas de gestión hotelera del siglo XXI deberían
disponer de los siguientes elementos 18 :
SISTEMA DE TELEVISIÓN INTERACTIVA:
La interconexión de los televisores de las
habitaciones mediante una red de datos, de tal
modo que puedan realizarse operaciones sobre los
mismos desde un equipamiento centralizado. El
cliente, a través de un mando a distancia, puede
hacer uso de prestaciones tales como:
• Elegir una película para visualizarla.
• Recibir mensajes personales a través de la pantalla
del televisor.
• Teclear la hora a la que desea ser despertado.
• Pedir alguna consumición al servicio de
habitaciones.
• Ver en el televisor la cuenta detallada del hotel.
• Obtener información interna del hotel de la más
diversa índole.
• Videojuegos.
La tecnología, según Stipanuk juega los siguientes
papeles en el sector:
-
Creadora de actividad turística.
Mejoradora de la experiencia turística.
Protectora de la actividad turística.
Herramienta de la industria turística.
Lo que se pretende con la utilización de estas
tecnologías es que queden cubiertos procesos tales
como:
• Acceder a Internet.
Este sistema se puede utilizar para:
a) Intercambio de información: se basa en el envío
de información desde el servicio informático de
gestión hotelera al sistema de televisión
interactiva (por ejemplo, la petición de consulta
de la cuenta del cliente desde el televisor, la
recepción de mensajes, la petición de
consumiciones al servicio de habitaciones).
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Reservas,
contratos con agencias,
recepción, conexión a centrales telefónicas,
facturación,
auditoría nocturna,
gobernanta,
gestión comercial y de eventos,
recursos humanos,
contabilidad, etc.
16
FERNÁNDEZ AGUADO, J. (2000): 1000 Consejos para un directivo, CIE Dossat 2000, Madrid.
17
RAMÓN RODRÍGUEZ, A. (2000): La internacionalización de la industria hotelera española, Universidad de Alicante, Alicante.
18
GUEVARA, A, AGUAYO,A, CARO, J.L, GALVEZ, S. (2000): “Innovaciones tecnológicas en los sistemas informáticos de gestión
hotelera” en Congreso de Tecnologías de información y las comunicaciones en Turismo, Universidad Alcalá, Madrid.
b) Cargos automáticos en la cuenta del cliente.
c) Llegar a un conocimiento muy preciso de las pautas
del comportamiento del cliente y de sus gustos.
TERMINAL DE INFORMACIÓN:
Son elementos compuestos por sistemas
informáticos multimedia, que disponen de una
periferia variada y que se encuentran alojados
funcionalmente en armarios diseñados
específicamente para la tarea de suministrar
Parte II. Cadenas Hoteleras
información a los usuarios. Esta información se
presentará en diversos idiomas. Sus capacidades
son las siguientes.
a) Información del hotel en entorno multimedia:
software con imágenes y sonidos que permite al
cliente conocer las características del hotel,
información de la zona...
b) Reservas de servicios: el cliente puede reservar
pistas de tenis, squash, gimnasio... y cargarlo
directamente a su cuenta.
c) Consulta de la cuenta
d) Check-out automático y pago con tarjeta:
el cliente puede liquidar su cuenta del hotel
directamente en el terminal identificándose con
su tarjeta personal y pagando mediante una
tarjeta de crédito.
INTERNET para la captación de reservas:
partiendo de un sistema de páginas WEB
específico del hotel, mediante el que se
promocione y se dé a conocer, puede llegarse a
establecer un sistema de acceso desde el centro
servidor internet a la base de datos de gestión que
contiene las tablas de reservas. No sólo los clientes
individuales podrían consultar disponibilidad de
habitaciones, sino que las agencias con las que el
hotel mantiene contratos podrían reservar
directamente sobre su cupo. Se trata, por tanto,
de hacer más interactivo al cliente.
SISTEMAS COMPUTERIZADOS DE RESERVAS
(CRS's) o su evolución hacia SISTEMAS
DE DISTRIBUCIÓN (GDS's):
aglutinan en grandes bases de datos actualizadas
a tiempo real la oferta turística de un gran
número de empresas, vinculando de forma
irreversible el desarrollo de la infraestructura
turística a nivel internacional con el sector de las
telecomunicaciones.
19
20
FACTURACIÓN TELEMÁTICA:
Su objetivo es aumentar la eficacia de la gestión
empresarial, respetar la integridad de los datos,
reconocer a efectos fiscales el carácter de
justificante de las facturas electrónicas y dotar de
la máxima eficacia a la inspección de tributos.
Permite facturar a las empresas o clientes que así
lo soliciten sin el uso de documentos escritos, sino
por medios telemáticos. La ventaja que ofrecen es
que se trasladan datos estructurados que se
pueden procesar directamente por el sistema sin
intervención humana.
SISTEMA EXPERTO QUE ASESORE A LOS
CLIENTES DEL HOTEL RECOMENDÁNDOLES
EXCURSIONES, VISITAS, DEPORTES, etc:
El sistema interroga al cliente de forma que éste
indique su nivel o grado de interés en varias categorías de actividades, la cantidad de tiempo que tiene
disponible, sus limitaciones presupuestarias y otros
factores para poder llegar a dar una recomendación 19.
BALSAM GRAND RESORT:
Este sistema, según McCool, se diseñó con el
objetivo de aumentar las ventas a través de la mejor
asignación de habitaciones de forma que se ajustara
más a las demandas de los clientes. La primera
temporada en la que se aplicó se redujo en un 50%
el número de habitaciones desocupadas por noche.
De la utilización de estas tecnologías van a derivar
una serie de mejoras 20:
1. Incremento en la calidad de la gestión del hotel:
la gestión hotelera se ve favorecida por el elevado
nivel de cobertura en todos los ámbitos del hotel.
2. Incrementa la eficiencia de la producción.
3. Se produce un mayor y mejor conocimiento
de la marcha de la empresa.
MIGUEL, M.M. (2000): “Aplicaciones de la inteligencia artificial” en Congreso de Tecnologías de información
y las comunicaciones en Turismo, Universidad Alcalá, Madrid.
GUEVARA, A, AGUAYO,A, CARO, J.L, GALVEZ, S. (2000): “Innovaciones tecnológicas en los sistemas informáticos de gestión
hotelera” en Congreso de Tecnologías de información y las comunicaciones en Turismo, Universidad Alcalá, Madrid.
4. El uso y diseño de avances tecnológicos
favorece también la evolución e integración
de las estructuras empresariales ante la
aparición de economías de escala con mayores
posibilidades de captación de inversiones.
5. Mayor objetividad en la toma de decisiones:
al contar con una información más amplia,
la opción final se basará en datos más
seguros y eso contribuirá a su éxito.
6. Conlleva la expansión de toda la industria
turística hacia prácticas más eficientes
en todo su ámbito empresarial.
7. Incremento de la calidad en la atención al cliente
del hotel junto con una mayor oferta de servicios:
al disponer de más datos, el trato puede ser más
personalizado y, por tanto, de mejor calidad. Las
nuevas herramientas permiten utilizar un sin fin de
datos para convertirlos en información que ayude
a gestionar eficazmente la atención al cliente.
8. Conduce al nacimiento de nuevos servicios:
comunicación de la imagen, vacaciones
flexibles, etc.
9. El mayor conocimiento de los clientes y los
sistemas de integración con paquetes ofimáticos,
permite que los hoteles puedan emprender
planes de marketing directo. Así, pueden utilizar:
a) Felicitaciones.
b) Ofertas genéricas.
c) Tarifas de precios.
d) Paquetes específicos por tipos de cliente, etc.
Las denominadas “autopistas de información” están
influyendo significativamente sobre el control, venta
y disponibilidad de habitaciones de hotel y, en consecuencia, el control de la industria recae en manos de
quien maneja los sistemas de reserva global.
21
22
INSTALACIONES
Las instalaciones es una de las razones que influye
en decantarse por uno u otro hotel. Se encuentran
entre los elementos más valorados por los clientes
en el hotel. El buen servicio es imprescindible, pero,
sin buenas instalaciones queda ensombrecido.
Aspectos a tener en cuenta:
• Constantes reinversiones: no podemos dejar
que se quede anticuado.
• Nuevas tecnologías.
• En caso de cadena, el producto debería ser
homogéneo, pero no exactamente igual.
• Las instalaciones han de ser adecuadas a las
necesidades de los clientes. Debemos, a través de
encuestas, de entrevistas... conocer sus gustos y
adaptar las habitaciones.
• Tener detalles de calidad en las habitaciones. Más
vale pocos detalles y buenos que muchos y malos.
FIDELIZACIÓN DEL CLIENTE
Es más costoso hacer un cliente nuevo que mantener
uno actual. Es más rentable conservar clientes que
buscar nuevos. No sólo por el hecho de tener una
clientela fija, sino porque la captación de nuevos clientes será en gran medida una consecuencia de esos
clientes habituales: el boca a boca ayudará enormemente en el proceso de encontrar clientes nuevos.
Estos programas consisten en premiar a los clientes
asiduos. Generalmente los aplican las cadenas
hoteleras, que premian las estancias en cualquiera de
sus hoteles. El cliente recibe una tarjeta personalizada
que debe presentar cada vez que se aloja en uno
de los hoteles, de forma que se le atribuyan
“puntos”. En muchos casos estos programas se
combinan con otros proveedores complementarios
como compañías aéreas y coches de alquiler 21.
Para fidelizar, es importante el tratamiento de las reclamaciones, porque de una queja podemos convertir
lo malo en bueno y lograr la fidelización del cliente22.
VOLAGER RUIZ, C. Y HERNÁNDEZ ARMAND, E. (2000): El mercado turístico:estructura, operaciones y procesos de producción,
Centro de Estudios Ramon Areces, Madrid.
TURRO, M. (2000): “Mujeres en viajes de negocios: sus desilusiones en la hotelería urbana”, en Los retos del Director de Hotel
ante el Nuevo Milenio, III conferencia Internacional de Profesiones Turísticas, Las Palmas de Gran Canaria.
Parte II. Cadenas Hoteleras
2.4. - Retos para los próximos ejercicios
Para saber qué es lo que interesa o no desarrollar en
un hotel, debemos estudiar cuáles son los pasos
futuros que va a seguir el sector hotelero.
Apuntamos que:
• La hotelería se desarrolla para satisfacer la demanda
turística y es la base para la configuración de un
producto turístico comercializable.
• El sector hotelero está experimentando un proceso
de concentración: el tamaño de la empresa es
importante para poder competir. Se incrementa la
tendencia a las fusiones y adquisiciones de empresas.
• La globalización e internacionalización de los
servicios hoteleros, exigirá una dirección de
carácter estratégico y no meramente de gestión.
• Se desarrollan fórmulas flexibles de gestión
incluidas las franquicias y contratos de gestión
como formas rápidas de crecer en esta industria, así
como joint-ventures y contratos de arrendamiento.
Las cinco primeras compañías de alojamiento del
mundo tienen su casa matriz en Estados Unidos, y
catorce de las primeras veinte son norteamericanas 23.
• Se consolida la tendencia hacia la desinversión
por parte de las compañías aéreas en las cadenas
hoteleras.
• La creciente segmentación de los productos
ofrecidos por la industria a nivel internacional,
aumenta la diversificación de los servicios hoteleros
de marca como respuesta al riesgo inherente a una
sola marca por segmento.
• La diversificación y nuevas especializaciones de
negocios para mantenerse en el mercado se extiende.
• Los hoteles adaptan sus productos y servicios a los
cambios sociodemográficos.
• Se proponen soluciones novedosas como fórmula
contra las carencias estructurales del sector: usos
alternativos de las instalaciones y ofertas fuera de
temporada.
• El posicionamiento de la marca es la respuesta de la
industria a un mercado maduro en su ciclo de vida.
Dentro del mix de producto, la “p” de promoción se
convierte en una de las herramientas fundamentales
para lograr la diferenciación.
• Las tendencias de los mercados hoteleros por áreas
geográficas:
- Estabilidad en Europa y Norteamérica, como
mercados maduros.
- Dinamismo en Asia, como pujante mercado
turístico.
- Sudamérica no ha conseguido desarrollar una
industria hotelera moderna.
- En África los problemas socioeconómicos y
políticos enturbian el panorama del sector (sólo
Sudáfrica presenta una perspectiva más favorable).
- En la antigua URSS, el sector está
insuficientemente desarrollado y se extenderá en
los próximos años.
• Los mercados hoteleros maduros proseguirán su
concentración en: Norteamérica, Caribe, Europa
occidental, Mediterráneo, Oceanía e Islas del Pacífico.
• Surgirán nuevos destinos turísticos y centros de
negocios.
• Se Incrementarán los viajes por motivos de negocios
• Por categorías de los establecimientos, sucederá:
- Liderazgo de los establecimientos de categoría
media.
- Dificultad en los hoteles de lujo para fidelizar a la
clientela.
- Establecimientos de categoría baja mantienen su
presencia en mercados maduros (Europa,
Norteamérica), comercializados a través de
cadenas.
• La estrategia empresarial orientada a la calidad,
marketing e imagen de marca, permitirá situar los
negocios en nichos de mercado atractivos.
• Por lo que a implicaciones de las Tecnologías de la
Información 24 se refiere:
- Se generaliza su uso en el entorno organizativo y
de gestión de las empresas hoteleras.
- Se produce una incorporación de herramientas
tácticas y estratégicas.
- Se logra la venta de productos turísticos
individualizados.
- Se reducen los costes de intermediación.
23
RAMÓN RODRÍGUEZ, A. (2000): La internacionalización de la industria hotelera española, Universidad de Alicante, Alicante.
24
MONFORT MIR, V.M. (2000): Competitividad y factores críticos de éxito de la hotelería de litoral, Fitur, Madrid.
25
MIGUEL, M.M. (2000): “Aplicaciones de la inteligencia artificial” en Congreso de Tecnologías de información
y las comunicaciones en Turismo, Universidad Alcalá, Madrid.
Las desventajas de estos usos son:
Algunos de los avances que serán claves en el futuro y
con los que pocos hoteles cuentan en la actualidad, son:
SISTEMAS INTELIGENTES DE RESERVAS: cuando un
cliente llama, la persona que se encarga de las reservas
introduce el nombre del cliente y sus demandas en
el sistema. Después, se solicitará al sistema que
sugiera qué habitaciones considera adecuadas en
orden descendente. El sistema utiliza la información
acumulada sobre el cliente, las habitaciones
actualmente ocupadas y las reservas ya realizadas para
ver qué habitaciones podrían ser recomendadas 25.
EMPLEO DE TARJETAS CHIP: A pesar de su masiva
utilización en otros ámbitos, el sector hotelero apenas
dispone de ellas. Con ellas se podría llegar a la
utilización de una tarjeta única de cliente en el hotel.
De este modo, el cliente, a su llegada, recibe su tarjeta
chip y con ella realiza todas aquellas operaciones
relacionadas con este dispositivo en el hotel.
• Algunos de estos sistemas aportan información
demasiado general.
• Actualizar constantemente la información resulta
costoso.
• Los sistemas existentes no recuerdan las
preferencias de sus clientes, mientras que muchos
conserjes apuntan en el libro de reservas las
preferencias para recordarlas cuando vuelven los
clientes.
• Otra limitación es que sólo aparecen las empresas
que pagan por estar presentes en la base de datos.
Se podría complementar la conserjería clásica con
sistemas electrónicos aplicados. Es una manera de
ofrecer un trato más personalizado, que las labores
rutinarias las puede efectuar el sistema, dejando así
tiempo al conserje para atender mejor al cliente.
Esta tarjeta tiene una gran capacidad de
almacenamiento, permita una programación
interna con un elevado grado de sofisticación y
flexibilidad... Es, por tanto, mucho mejor que la
tarjeta con banda magnética.
Entre las funciones de conserjería que podría
desempeñar un sistema experto, estarían:
• Suministrar información.
• Utilizar las reglas heurísticas almacenadas y su
capacidad de razonamiento para realizar
inferencia.
HAM-RPM: es un sistema para la gestión de las
reservas hoteleras. Un método que permitiera a los
gestores de hoteles conocer la demanda de plazas
en relación con la oferta existente, les conduciría a
planificar mejor la inversión, así como las
necesidades de recursos.
• El sistema puede dar recomendaciones aunque el
cliente no responda a todas sus preguntas.
• Pueden ayudar en tareas simples como la
realización de reservas en líneas aéreas y
restaurantes.
ELOQUENT: ayuda en la realización de reservas y
de encuestas sobre el servicio, en la asignación de
habitaciones, realiza confirmaciones y gestiona
correspondencia, maneja depósitos, hace estudios
de mercado e informes de gestión, además permite
obtener información sobre la clientela durante los
últimos 16 años.
Se deberá buscar la automatización e incluso la
robotización de actividades en la hotelería,
tendiendo a lo que actualmente se da en llamar
“hoteles inteligentes”, pero concentrado en aquellas
facetas rutinarias, que son en las que anidan las
principales fuentes de errores, sin ser las más
directamente relacionadas con la atención de los
clientes y su satisfacción.
RECEPCIÓN: Una manera de mejorar este servicio
consistiría en sustituir, en parte, el contacto directo
del cliente con el conserje a través de la instalación
de un sistema experto que realizara dicha labor.
Dicho sistema conversaría con los clientes
proporcionándoles una información personalizada. Ya
existen hoteles en los que se está implantando, como
es el caso del hotel Hyatt Regency en Los Angeles, y
los hoteles Marriot y Hilton en Washington, D.C.
A pesar de que la hotelería debe tecnificarse, nunca
debe perder de vista los límites, ya que de otra
manera se estaría perjudicando el contacto
humano. El trato directo con el cliente es una faceta
inherente al servicio turístico, que exige continuas
intervenciones encaminadas a la satisfacción.
27
Parte II. Cadenas Hoteleras
LO QUE ESPERA EL CLIENTE
2.5. - Análisis DAFO
El hotel del siglo XXI debe, evidentemente,
satisfacer al cliente. Ese debe ser su principal
objetivo. Para ello, debe saber qué es lo que
espera el cliente de él. He aquí, algunos de los
puntos que un hotel debe ofrecer:
OPORTUNIDADES PARA EL SECTOR HOTELERO 26
Señalamos las siguientes:
• Las favorables previsiones sobre la evolución del
turismo internacional.
• Cordialidad, servicio, buena relación calidad/precio,
instalaciones en condiciones, decoración actual de
la habitación, limpieza y check in y check out
rápido (es la primera y la última impresión que se
llevan los clientes).
• Creciente valoración del tiempo de ocio.
• Necesidades específicas: un baño mejor que el de
casa, canales bien sintonizados, un buen desayuno
y restaurante, tecnología actual de
comunicaciones, detalles en las habitaciones,
espejo entero, perchas para las faldas, etc.
• Mayor relevancia del segmento de la tercera
edad.
Por orden de importancia, los atributos y servicios
que mayor satisfacción producen en el cliente son:
-
• El cliente cuenta con acceso a una cantidad de
información cada vez mayor.
• El fraccionamiento de los periodos vacacionales.
• Hotelería accesible. Hay numerosos estudios
sobre lo que debería poseer un hotel para
satisfacer las necesidades de personas
minusválidas. Implica inversión por parte del
hotel, pero puede ser un elemento diferenciador.
• Las “habitaciones de uso diurno”: está dirigido
fundamentalmente al segmento profesional y
permite disfrutar del servicio de alojamiento, pero
sin pernoctar.
Amabilidad y buena atención de los empleados.
Limpieza e higiene.
Instalaciones atractivas, cuidadas y confortables.
Calidad de los alimentos.
Profesionalidad de los empleados.
Televisión en la habitación.
Buena localización.
Insonorización de la habitación.
Teléfono directo.
Funcionamiento correcto del agua, luz, aire
acondicionado, sistema calefacción.
Detalles de aseo (jabón, gel, peine...).
Servicio médico.
Prensa en la habitación.
Garaje.
Flexibilidad de las normas del establecimiento
(horario de salida, restaurante, etc.).
Lavandería.
Instalaciones deportivas (piscina, gimnasio…).
Detalles de bienvenida (tarjeta, champán, flores, frutas).
Servicio de botones.
Secador.
Minibar.
Cerradura electrónica.
Caja de seguridad.
Hilo musical.
Servicio de congresos.
• Hoteles con paquetes especiales: añadir al
producto básico un elemento extrahotelero que
supone un atractivo adicional y contribuye a la
diferenciación del mismo, como ocurre con
hotel+fútbol u hotel + toros.
• Mejoras en las tecnologías de transporte.
• Sensibilización y concienciación creciente de la
trascendencia de la industria turística en España.
Esto ha provocado un aumento del interés por el
sector turístico en los distintos niveles de la
Administración y un reforzamiento de sus deseos
de colaboración.
• Nuevas fórmulas de expansión. Así, las dos
grandes barreras de este sector, las grandes
inversiones inmobiliarias y las economías de
escala, quedarían difuminadas con el sistema de
franquicia o los contratos de gestión, que
disocian la propiedad inmobiliaria de la gestión
del negocio hotelero, permiten la eliminación
de este obstáculo y favorece la entrada de
nuevos operadores.
26
28
LAGUNA GARCÍA, M. (2000):
La calidad en los servicios hoteleros, Madrid.
AMENAZAS PARA EL SECTOR HOTELERO
• Insuficiente diferenciación del producto hotelero.
El futuro no sólo trae nuevas oportunidades,
también existen ciertos “peligros”. Para hacer frente
a ellos, hemos de conocerlos:
• Grado notable de atomización del sector. Esto
limita el poder de negociación ante los
proveedores y distribuidores, dificulta la
consecución de las economías de escala.
• La globalización creciente de los mercados
turísticos desencadena una mayor competencia.
• Escasa utilización de estrategias empresariales, lo
que limita sus posibilidades de diferenciación
respecto a sus competidores y las posibilidades
de llegar a más clientes potenciales.
• Aparición y afianzamiento de nuevos destinos.
• Incremento de la experiencia de los individuos
con el producto hotelero, con un aumento de las
expectativas, de los niveles de exigencia.
FORTALEZAS DE LOS HOTELES
• Avances destacables en las tecnologías de la
comunicación.
Además de puntos débiles, los hoteles cuenta
también con puntos fuertes:
• Búsqueda de nuevas experiencias por parte del
cliente: hace que disminuya el grado de fidelidad al
destino y, por tanto, al establecimiento hotelero.
• Ubicación en un emplazamiento de gran atractivo
turístico: España.
• Adecuada relación calidad-precio del producto
hotelero español
• Ralentización en el ritmo de crecimiento de la
demanda de sol y playa que constituye el mercado
más importante a nivel cuantitativo para el sector.
• Buenos niveles de satisfacción del cliente con el
producto.
• Utilización creciente de otros sistemas de
alojamiento alternativos, como apartamentos,
viviendas de familiares o amigos, camping, casas
rurales etc.
• Conocimiento y experiencia del negocio
internacional hotelero por parte de los
empresarios españoles que ha propiciado el
desarrollo de un importante y valioso know-how,
y que sirve de guía a muchos destinos
emergentes.
DEBILIDADES DE LOS HOTELES
Antes de emprender nuevos retos es fundamental
hacer frente a los puntos de flaqueza con los que se
cuenta.
• Desarrollo de una nueva cultura empresarial.
• Mayor presencia internacional de las empresas
hoteleras españolas.
• Persistencia de una orientación hacia el producto y
las ventas como productos de la inercia hotelera.
• Aumento de los acuerdos de colaboración y
tendencia creciente a la concentración, tanto
vertical como horizontal.
• Deficiente cualificación y formación de los
empleados, debido a la alta tasa de rotación de
personal.
• Mayor profesionalización del sector, que está
favoreciendo la introducción de cambios en la
estructura de financiación de las empresas de
mayor tamaño y especialmente en las cadenas.
• Estacionalidad de la demanda del servicio hotelero.
• Alto grado de obsolescencia en muchos hoteles.
• Gran dependencia de los touroperadores turísticos.
En conclusión, los hoteles que se constituyan como
establecimientos instruidos en la innovación rápida
y en una explotación de las nuevas oportunidades
derivadas del aprovechamiento de los recursos de
la empresa serán los que alcancen
posicionamientos óptimos en el futuro.
• Posicionamiento internacional del servicio hotelero
español excesivamente vinculado a la oferta
vacacional de sol y playa: favorece una imagen
demasiado centrada en este aspecto dificultando
políticas que tratan de enfatizar nuevos
usos/servicios turísticos.
29
Parte III. Tendencias
3.1. - Tendencias para los próximos ejercicios
Hasta la fecha, el crecimiento de los ingresos por
turismo ha estado condicionado en gran medida,
por el aumento en el número de turistas. Aunque
las perspectivas para los próximos años es de que se
produzcan crecimientos sostenidos, el gran reto es
incrementar la calidad del turismo que recibimos.
Para lograrlo, es necesario llevar a cabo inversiones
en iniciativas de ocio, culturales y deportivas, que
permitan cubrir el segmento de mercado de mayor
capacidad de gasto. Puertos deportivos, campos
de golf, complejos hoteleros de alto nivel, parques
de ocio -acuáticos, de atracciones, temáticos,
zoológicos, etc- son algunas alternativas.
El turismo rural será otra de las grandes apuestas en
los próximos años. La promoción de España como
lugar de celebración de congresos y reuniones, es
uno de los aspectos al que las empresas españolas
tendrán que prestar más atención.
Europa del Este es uno de los mercados sobre el
que las compañías españolas deben trabajar con
más intensidad. El porcentaje de turistas
provenientes de estos países ha crecido de forma
sustancial en los últimos años, y, aunque su peso
sobre el conjunto todavía es pequeño, los rusos son
los ciudadanos que más dinero gastan en España.
Por comunidades autónomas, Baleares será, en
principio, la que sufrirá las mayores caídas en el
número de turistas recibidos. La ecotasa, que grava
la pernoctación en los hoteles de las islas, así como
la campaña realizada por el Gobierno balear en
contra del turismo extranjero, y en concreto del
alemán, ha producido un descenso en el número de
turistas germanos del 20% en los primeros cuatro
meses del año 2001.
Las siguientes claves definirán el escenario futuro
del Sector Turismo:
• Clientes cada vez más exigentes.
• Se incrementará la capacidad
de gasto y la dedicación al ocio.
• Se tenderá a realizar más viajes
internacionales como consecuencia de
la facilidad de transporte y la seguridad.
• Europa se convertirá en un mercado maduro,
y Asia pasará a ser un competidor directo.
• Mayor rivalidad entre competidores
que tendrá su reflejo en guerras de
precios y elevadas inversiones en calidad.
• Las empresas desarrollarán presupuestos
más ajustados. Se impondrá la necesidad
de realizar una gestión más eficaz.
• Incremento de la importancia
de la Tecnología en la Gestión.
• Mayor rapidez en la imitación
de los productos y servicios.
• Tendencia a la fidelización a las marcas,
como medio de aseguramiento de un
determinado estandar de calidad.
Los cambios pueden resumirse de la siguiente manera:
Cambios en la Demanda
Mayor Exigencia
Individualismo
Continua Fragmentación
Nuevas Motivaciones
Cambios en los Canales
de Comercialización
Concentración Empresarial
Desarrollo E-Business
Desintermediación
Innovación
en la Estrategia
del Negocio
Cambios Socio-Económicos
Crecimiento económico
Nuevas preferencias
Desarrollo de Nuevos Mercados
Cambios Tecnológicos
Telecomunicaciones
Aplicaciones al servicio
Aplicaciones a la gestión
EN EL MUNDO
Aunque Europa continuará siendo líder indiscutible, se experimentarán cambios importantes a lo largo de los
próximos años. El más significativo será que tanto Asia como Latinoamérica se convertirán en competidores
directos del mercado turístico europeo. No en el volumen de turistas que reciban, pero sí en las tasas de
crecimiento que experimenten.
Regiones como Oriente o Asia meridional continuarán ocupando una plaza no significativa
en cuanto a posicionamiento como alternativa turística al tradicional mercado europeo.
Tasa de Crecimiento medio para el Mundo (%)
La evolución que tendrán las regiones mundiales
en su cuota de mercado es lenta, pero poco a poco
refleja la tendencia que está experimentando el
sector a nivel mundial: proceso de maduración del
mercado europeo y desviación de turistas que
abandonan Europa por alternativas más exóticas,
como Asia o Latinoamérica. No obstante la posición
geográfica de Europa hace que resulte un destino
atractivo por su proximidad y éste es el factor
fundamental que ralentizará esa reducción en su
cuota de mercado.
31
Parte III. Tendencias
Turismo Receptor para el Mundo por Regiones (millones de personas)
Fuente: elaboración propia con datos de la OMT (2000)
En 1995, Europa poseía un 60% de la cuota de
mercado en todo el mundo, seguido por Asia oriental
con un 14%. Para el año 2020, se estima que Europa
poseerá un 47% e igualmente seguida de Asia
oriental, con un 25%. La pérdida de cuota de mercado
será un proceso lento y al mismo tiempo constante.
Destinos como Oriente Medio, Asia Meridional, y
África no llegarán a ser competidores directos para
Europa, pero entran en la modalidad de “destinos
exóticos” que le robarán cuota de mercado. Para el
2020, poseerán un total de cuota de mercado del
10%, frente al 7% en 1995.
Cuota de Mercado del Turismo
Receptor para el Mundo 1995 (%)
Cuota de Mercado del Turismo
Receptor para el Mundo 2020 (%)
32
EN EUROPA
El mercado en Europa es disperso en cuanto a la distribución de turistas que reciben y la cuota de mercado
que poseen. Hay grandes desigualdades, por ejemplo, entre el sur y el centro/este. Las explicaciones han
venido definidas en los últimos años no sólo por unos mayores y mejores recursos turísticos, sino también
por una mayor estabilidad política y económica.
Se propone un escenario previsional, diseñado con fecha objetivo en el 2020. La Europa del Centro/Este se
convertirá en líder del mercado continental con una cuota de mercado del 31,1%.
Turismo Receptor para Europa por Regiones (millones de personas)
1985
1990
1995
2000
2010
2020
Norte
24,2
29,1
37,6
44,8
65,1
96,6
Oeste
85,2
113,8
116,7
126,1
152,1
185,2
Centro/este
26,8
43,8
78,9
90,2
141,8
223,3
Sur
71,5
88,6
93,7
117,5
145,2
177
Mediterráneo Este
4,3
7,4
11,4
14,9
23,2
34,8
Total
212
282,7
338,3
393,5
527,4
716,9
1985
1990
1995
2000
2010
2020
Norte
11,4
10,3
11,1
11,4
12,3
13,5
Oeste
40,2
40,3
34,5
32,1
28,8
25,8
Centro/este
12,6
15,5
23,3
22,9
26,9
31,1
Sur
33,7
31,3
27,7
29,9
27,5
24,7
2
2,6
3,4
3,8
4,4
4,9
100
100
100
100
100
100
1985
1990
1995
2000
2010
2020
Norte
3,7
5,3
3,8
3,5
3,8
4
Oeste
6
0,5
1,9
1,6
1,9
2
10,4
12,5
4,2
2,7
4,6
4,6
Cuota de Mercado (%)
Mediterráneo Este
Total
Tasa de Crecimiento anual media (%)
Centro/este
Sur
Mediterráneo Este
Total
4,4
1,1
2,6
4,6
2,1
2
11,7
9
4,6
5,5
4,5
4,2
5,9
3,7
3
3,1
3
3,1
Fuente: Organización Mundial de Turismo 2000 y elaboración propia
33
Parte III. Tendencias
Turismo Receptor para el Europa por Regiones (millones de personas)
Fuente: elaboración propia con datos de la OMT (2000)
El crecimiento más moderado lo experimentará la
zona sur y oeste, que se situará en torno al 2%, por
debajo de las tasas de crecimiento esperado que se
han fijado a nivel mundial.
Según las estimaciones realizadas para el año 2020,
la europa del centro/este, será líder del mercado en
cuanto a turistas recibidos con un total de 223
millones. Junto con la zona del mediterráneo serán
las que experimenten un crecimiento mayor que se
situará por encima del 4%.
Tasa de Crecimiento en Europa por Regiones (%)
Fuente: elaboración propia con datos de la OMT (2000)
34
Cuota de Mercado en
Europa por Regiones 2020 (%)
Cuota de Mercado en
Europa por Regiones 1995 (%)
Al contrario de lo que pasaba en cuota de mercado a nivel mundial, en Europa, está más fragmentado y la
posición de liderazgo pasará de la región oeste a la centro/este. La zona sur continuará en tercera posición
con un descenso del 3%. En un mercado como el europeo, la estabilidad política de la que gocen los países
será determinante a la hora de establecerse como destinos turísticos.
EN ESPAÑA
La tendencia alcista que ha experimentado el sector
en España en los últimos años viene motivada por la
posición de liderazgo en recursos naturales. Un plan
estratégico de relanzamiento y modernización de la
oferta turística, así como una mayor promoción del
sector provocarían una continuidad en la tendencia
alcista de los últimos años y pararía el descenso que
ha sido estimado por parte de la Organización
Mundial de Turismo (OMT).
deportivo, tal y como venimos apuntando a lo
largo de este trabajo. Barcelona, Sevilla, Bilbao y
Granada son ciudades con oportunidades donde
diversificar la oferta. Bilbao, más concretamente,
es un claro ejemplo de una ciudad que ha notado
un desarrollo gracias , entre otro motivos, al
museo Guggenheim y los espacios abiertos que
se están habilitando en torno al museo.
España debe aprovechar el buen
posicionamiento que ha conseguido en el
segmento de turismo de negocios, cruzándole
con el resto de segmentos en los que desarrolla
su actividad, de tal manera que se generen
nuevas modalidades de turismo.
Otra vía de crecimiento está en el turismo
nacional. Ayudará a que los españoles no salgan
fuera el potenciar la diversificación de la oferta
turística, con alternativas al producto sol/playa,
como el turismo rural, turismo cultural o
35
Parte III. Tendencias
Turismo receptor para España por principales países emisores (previsión)
Turistas (miles)
Tasa de crecimiento (%)
1995
2010
2020
1995-2000
2000-2010
2010-2020
3.984
3.394
1.778
1.216
830
648
606
477
450
287
2.616
4.795
5.288
2.064
1.411
1.886
1.034
877
1.641
932
927
5.094
5.065
6.769
2.170
1.484
2.299
1.230
1.018
2.000
1.136
1.130
6.715
1,0%
2,8%
0,8%
0,8%
4,2%
2,6%
2,1%
5,9%
3,8%
5,6%
3,8%
1,0%
3,0%
1,0%
1,0%
3,5%
2,5%
2,0%
3,5%
3,5%
3,5%
2,2%
0,6%
2,5%
0,5%
0,5%
2,0%
1,8%
1,5%
2,0%
2,0%
2,0%
2,8%
Total Principales Países
16.286
25.949
31.016
2,6%
2,2%
1,8%
Total 2020 para España
38.803
61.798
73.867
2,6%
2,2%
1,8%
Alemania
Reino Unido
Francia
Italia
Estados Unidos
Bélgica
Noruega
Japón
Portugal
Suiza
Otros
Fuente: Organización Mundial de Turismo 2000 y elaboración propia
Alemania, Reino Unido y Estados Unidos continuarán
siendo nuestros principales proveedores de turistas
al igual que en años anteriores, aunque se producirá
un cambio. Reino Unido pasará a ser el primer
exportador hacia nuestro país (anteriormente era
Alemania). Es una buena oportunidad para que un
país con mayor poder adquisitivo que el nuestro se
convierta en fuente constante de ingresos. La vía será
el buscar turistas con mayor poder adquisitivo al que
actualmente tienen los que nos visitan. La clave:
fomentar un turismo de calidad.
Según las estimaciones que ha realizado la OMT,
hasta el año 2020 España experimentará una
reducción en su tasa de crecimiento, llegando a
un 1,8% para el 2020 frente al 2,6% que
experimentó durante el periodo 1995-2000. La
razón principal es que nuevos mercados, como
Asia, empiezan a competir directamente por los
clientes que hasta hace poco tiempo eran
“habituales” del mercado europeo.
36
Turismo receptor para España por principales paises emisores (Miles)
Tasa de crecimiento medio (%)
Fuente: Elaboración propia con datos de la OMT
37
Parte III. Tendencias
3.2. - Estrategias a desarrollar
3.2.1. - Internacionalización
Por qué desarrollar esta estrategia
Una cadena hotelera que decida plantearse la
internacionalización como vía de crecimiento, debe
considerar que esta estrategia consiste en adaptar y
estructurar los servicios a una demanda heterogénea
y para ello será necesario descentralizar los negocios
estratégicos así como diseñar una estructura interna
adaptada a tal propósito.
Podemos resumir las razones que justifican el uso
de este tipo de estrategias en las siguientes:
Aunque son múltiples los factores que explican la
necesidad de diseñar estrategias de
internacionalización, pueden distinguirse dos
grandes grupos: el entorno en el que se están
desarrollando y la naturaleza de su negocio.
Crecer porque el mercado externo es el mercado
natural por la inexistencia o escasez del producto
hotelero (oportunidades de negocio).
El primero hace referencia a aspectos como el
impacto que las nuevas tecnologías tendrán en los
hoteles, la evolución de la competencia así como
una demanda que, cada vez más, necesita ser
segmentada, atendiendo a múltiples criterios
como edad, poder adquisitivo, preferencias en el
destino, etc.
Ganar prestigio en el sector (imagen de marca).
Seguir creciendo en el sector, dado que el mercado
interno se halla quedado pequeño.
Aprovechar la infraestructura organizativa ya
creada por la empresa.
Diversificar el riesgo de operar en un solo mercado.
Compensar posibles crisis en el mercado interno.
Acceder a un mercado más grande (mayor
volumen) y así poder competir en un sector donde
otras organizaciones obtienen economías de escala.
Mejorar la eficacia en la gestión al competir con
empresas ya asentadas.
El segundo bloque de factores procede de la
necesidad que tiene este sector de buscar nuevas
zonas geográficas donde ofrecer sus servicios,
motivado principalmente por la evolución que en
el futuro tendrán las preferencias de los turistas.
Como reacción al desarrollo e implantación, en el
mercado interno, de competidores internacionales
que amenazan su posición.
El mercado internacional al que nos queremos
dirigir es más rentable.
En España, el producto sol/playa se encuentra en su
fase de madurez, por lo que, si las cadenas
hoteleras desean continuar creciendo en ese área
de negocio, es necesario buscar lugares alternativos
(otra vía de desarrollo será la de potenciar en
España otros productos con posibilidades de
crecimiento como es el Turismo Urbano). Somos
líderes mundiales en el mercado receptivo de
turistas, pero el nivel de penetración en el mercado
europeo de origen es insuficiente y constituye uno
de los grandes retos del sector.
38
Dimensiones de la Internacionalización
No obstante, el desarrollo del marketing global
debe plantearse si el servicio que está prestando la
cadena hotelera es competitivo y si las tendencias
de los turistas son lo suficientemente homogéneas
para que los servicios prestados sean vendidos con
una misma estrategia comercial.
Definimos cuatro variables para calificar el nivel de
internacionalización de las empresas:
1. Presencia en los que serán los principales destinos
turísticos para los próximos años. Los riesgos a los
que se exponen las cadenas hoteleras de no
posicionarse en lo mercados en expansión son la
imposibilidad de acceder a clientes potenciales, no
acceder a tecnologías desarrolladas o en curso y la
pérdida de información sobre las tendencias futuras
de los mercados.
La evolución de la demanda del sector turismo
forzará a los hoteles a segmentar los gustos y
tendencias de una manera más exigente a como
está haciéndose actualmente.
2. Homogeneidad de la Oferta: hace referencia a la
capacidad de la cadena hotelera para prestar el
mismo servicio, independientemente de la
actividad de la que se trate (habitaciones,
convenciones, etc.), en un mercado geográfico tan
amplio como sea posible, teniendo en cuenta las
especificidades locales de algunos mercados.
No es posible un marketing global sin que exista
una adaptación al tipo de mercado en el que se
desarrolla la actividad. Para ello, recomendamos las
siguientes actuaciones:
• Definir estrategias de marketing diferenciado
utilizando como punto de partida una demanda
segmentada al mayor nivel posible.
• Estandarizar a nivel internacional los servicios
posventa, como pueda ser un mayor
compromiso de servicio con el cliente.
3. Actividades con valor añadido: es imprescindible
para conservar las competencias tener localizadas
las actividades que generan nuevo valor al negocio.
Tanto los servicios posventa (con una actitud de
servicio al cliente en todo lo que se haga) como las
actividades encaminadas a desarrollar las nuevas
tecnologías deben surgir del diseño que el hotel
haya hecho de un mercado.
4. Marketing Global y Diferenciado: A través del
marketing global conseguimos la utilización
mundial de una marca. Las ventajas de esta
acción son:
• Aceleración de la expansión internacional.
• Mejor capacidad para satisfacer a grupos
homogéneos de turistas.
39
Parte III. Tendencias
El éxito en la Internacionalización
Beneficios de internacionalizar los negocios
Este tipo de estrategias exigen elevadas
inversiones directas en los mercados en los que
decida implantarse el hotel, y necesita también de
los intercambios de conocimientos. Implantar una
estrategia mundial significa que para una zona
geográfica no podemos desarrollar un plan de
acciones independiente aun cuando nos
enfrentemos a una demanda heterogénea.
Destacamos, entre otras, nueve ventajas que
una cadena hotelera puede conseguir:
Las cadenas hoteleras, ante una estrategia de
internacionalización, necesitarán desarrollar los
siguientes aspectos:
3. Diseño de un servicio global, que se ve
fortalecido si se consigue dar un servicio al
cliente homogéneo en todo el mundo. Para ello,
será necesario definir de manera concreta el
contenido y calidad del servicio.
1. Reducción de costes, motivado
fundamentalmente por el crecimiento de las
economías de escala.
2. Mejora en la calidad de los servicios por la
acumulación de experiencias obtenidas en
distintas partes del mundo.
1. La organización de los negocios de una cadena
hotelera a nivel mundial debe realizarse de
manera dispersa, para así poder atender las
necesidades específicas de los turistas que
visitan un país concreto. Esto no es más que el
reflejo de querer atender con rapidez a un
determinado segmento de la demanda.
4. Consolidación de la imagen de marca: repercute
una imagen de fortaleza, importancia y
globalidad de la organización.
5. Comercial: potencia y estrecha las relaciones con
Agentes de Viajes y TT.OO. al actuar en un marco
de acción más amplio.
2. Con una correcta coordinación, mantenemos la
ventaja surgida por una configuración dispersa
de los negocios. Favorece así que las
experiencias aprendidas en cada mercado sean
útiles para todos.
6. Facilita las posibilidades de “elección
diversificada” por parte del cliente, con
productos diferenciados (destinos), y por lo
tanto, la fidelización del cliente a la marca.
3. Un correcto análisis de las tendencias nos
permitirá conocer cuáles serán los mercados en
expansión y estar presente en ellos.
7. Dependiendo de los destinos se facilita la
consecución de tarifas promedio superiores, y
genera una dinámica comercial interna
(organización) de mayor nivel (cliente con mayor
poder adquisitivo).
4. Transmisión del efecto experiencia del país de
origen hacia los nuevos mercados. Uno de los
aspectos más importantes al diseñar una
estrategia de internacionalización es conseguir
que se produzca un ahorro de costes.
8. Asimismo, en función de los destinos, existen
grandes diferencias de costes operativos con
respecto al mercado español, lo que supone una
mayor eficacia en la gestión.
5. Intensificar las relaciones con las empresas
turísticas españolas ya implantadas en el
exterior, así como los convenios de cooperación
con países calificados como estratégicos para el
desarrollo de la actividad turística.
9. La internacionalización facilita las políticas de
crecimiento y fidelización del cliente interno.
6. Planificación de misiones empresariales a
mercados potenciales con posibilidades de
inversión que den a conocer a los empresarios
españoles las oportunidades de negocio.
40
3.2.2. - Segmentación de la demanda y de los servicios: “crecer mejor”
La evolución que el Sector Turismo ha
experimentado en España, a lo largo de las últimas
décadas, ha demostrado que la demanda
internacional no es un fenómeno de carácter
coyuntural y que sólo épocas de recesión pueden
disminuir el flujo de turistas que nos visitan todos
los años. La proximidad al mercado europeo así
como los recursos turísticos disponibles y la
vocación turística de la economía española explican
este hecho.
La coyuntura económica afecta de algún modo a la
demanda vacacional que llega a España
particularmente al habernos especializado en un
producto masivo de sol y playa orientado a clases
media y media-baja.
Es conveniente segmentar la demanda, evaluando
los ingresos y gastos que genera cada tipo de
turista, con el fin de tener una visión clara de la
rentabilidad económica.
La nueva estrategia que defina el sector debe
perseguir un crecimiento más segmentado, donde se
produzca un crecimiento más selectivo para el producto de sol y playa, y utilizar el análisis realizado de
la demanda para potenciar otras ramas del turismo.
¿Cómo segmentar?
Se pueden desarrollar dos tipos:
1. Segmentación del marketing: el sector turismo
se compone de una demanda con gustos,
modos de compra y comportamientos muy
diferentes. Para considerar esa diversidad en la
demanda, segmentar desde una perspectiva
de servicios/demanda permite adaptar la
oferta al consumidor.
Este tipo de segmentación se centra en optimizar
las acciones comerciales hacia los clientes finales.
2. Segmentación estratégica: analiza las
competencias necesarias para cada una de las
áreas de negocio que desarrolla la empresa.
Parte III. Tendencias
En la tabla siguiente resumimos las diferencias entre ambas modalidades de segmentación:
Segmentación de Marketing
Segmentación Estratégica
1. Útil para un área de negocio de la empresa
1. Útil para todas las áreas de negocio de la empresa
2. Segmenta a los turistas en grupos con los mismos
hábitos y los mismos comportamientos de compra
2 Segmenta las áreas de negocio de la empresa
en grupos homogéneos que impliquen una
misma tecnología, un mismo mercado, etc.
3. Permite adaptar la oferta
turística a los consumidores
3. Permite detectar oportunidades de desarrollo o
control del crecimiento de las áreas de negocio
4. Impacto a corto-medio plazo
4. Impacto a medio-largo plazo
SEGMENTO DE MARKETING
ACCIÓN
1. Turistas de mercados europeos
maduros (Europa Occidental)
Consolidar el producto sol/playa buscando turistas de mayor
poder adquisitivo. A la vez, desarrollar otros segmentos
como el turismo cultural, de convenciones, deportivo, etc.
2. Turistas de mercados europeos
emergentes (Europa del Este y Rusia)
Servirán para diversificar la demanda de turistas y
evitar posibles desviaciones de los mercados maduros
3. Turistas de mercados lejanos maduros
(EEUU, Iberoamérica, Japón)
Desarrollar oportunidades de crecimiento
en turismo cultural, reuniones, negocios, etc.
4. Turistas de mercados lejanos emergentes
(Asia, Pacífico, Sudáfrica, Oriente Medio)
Desarrollar planes de marketing para posicionar la
imagen de España como destino europeo diferenciado
Atendiendo a una segmentación de la estrategia se pueden desarrollar las siguientes acciones:
Área de negocio
Cómo actuar
Variables clave
Ejemplos
Sol/Playa
Optimización
Costes
Integración vertical e Internacionalización
Otras alternativas
de turismo vacacional
Innovación
Servicios prestados
Desarrollo de Nuevas Tecnologías
Turismo de negocio
Desarrollo
Marketing y Comunicación
Turismo de convenciones
Desarrollo
Marketing y Comunicación
Turismo cultural
Desarrollo
Marketing y Comunicación
Otras alternativas
de turismo urbano
Innovación
Servicios prestados
42
Penetración en nuevos mercados
Desarrollo de Nuevas Tecnologías
Diseño de planes de marketing
Desarrollo de Nuevas Tecnologías
3.2.3. - Diversificación Turismo Urbano vs. Turismo Sol/playa.
En la década de los ´90, en torno al 70% de los
viajes vacacionales tuvieron como destino la playa.
No obstante, aunque esta modalidad de turismo es
de las más importantes para España, otros
segmentos como el turismo urbano, también
poseen recursos necesarios para ser líderes.
percepción. Potenciar el conocimiento en Europa,
favorecería la diversificación de la oferta turística
de nuestro país.
No se está explotando adecuadamente el potencial
existente. Una mezcla de falta de infraestructuras
en las comunicaciones entre las ciudades y una
insuficiente campaña de marketing a nivel europeo
sitúan a las ciudades españolas (especialmente las
medianas y pequeñas) en inferioridad de
condiciones con respecto a otras ciudades
receptoras de turismo de Europa.
Los congresos, jornadas y convenciones crecieron
casi un 15% durante el año 2000, con una
participación de cerca de dos millones de
personas. Esta modalidad de turismo se está
convirtiendo en un mercado potencial con serias
posibilidades de crecimiento. Estas actividades no
suelen coincidir, por lo general, con la temporada
alta en el turismo vacacional.
El cuadro que se presenta en este apartado
resume los principales circuitos de turismo
cultural con destino en España, incluyendo los
más importantes desde un punto de vista
cuantitativo así como las nuevas tendencias en
esta modalidad de viaje. Paradójicamente, la gran
mayoría de Touroperadores que controlan el
mercado en España son extranjeros, por lo que ya
desde el inicio de la cadena, el volumen de
turistas que nos visitan viene definido desde fuera
de nuestras fronteras. Nos limitamos a prestar el
servicio, sin actuar en las estrategias de captación.
El gasto medio de esos cerca de dos millones de
turistas fue de 270 euros (45.000 pesetas) para una
estancia media de 2,6 días, indicadores superiores
al resto de alternativas que se han vendido
durante el verano. Se consigue pues con esta línea
de negocio un turista de mayor calidad, que el
consumidor del producto Sol/playa.
Ya son varias las empresas y ayuntamientos que
están desarrollando esta actividad con cierta
continuidad, obteniendo así un flujo constante de
ingresos. Las preferencias hasta la fecha son
ciudades de más de quinientos mil habitantes. No
obstante, en la medida en que ciudades de menor
tamaño consigan adaptar sus infraestructuras a
estos eventos, entrarán a competir en el mercado
con ventajas competitivas como pueda ser el
ofrecer un entorno más tranquilo que el de las
grandes ciudades.
Es necesario diseñar estrategias de diversificación
internas que permitan posicionar nuestros
productos en Europa y evitar que sean empresas
no españolas las que vendan nuestros servicios.
Al diversificar, estamos cambiando de área de
negocio, o en este caso (que es lo que proponemos)
actuando en otra, sin olvidar la actual. Esto implica
una modificación de los Factores Clave de Éxito
adaptándolos a una nueva oferta. No obstante,
entre el turismo urbano y vacacional convergen
sinergias que facilitan el introducirse en un nuevo
área de negocio.
Otra alternativa es el turismo cultural, y aunque
España es un pais con un patrimonio histórico de
gran valor, los turistas europeos no tienen esa
43
Parte III. Tendencias
Tipos de Turismo Cultural
Tipo
Denominación
Definición
Nº Ciudades Visistadas
A
AEROTERRESTRE
(avión + autobús)
La ida y la vuelta entre el origen y el
destino se realiza en avión. Luego se realiza
un circuito entre las ciudades españolas.
7,5
B
AEROTERRESTRE
(avión + coche alquilado)
Desde los aeropuertos españoles se
inicia una gira por ciudades españolas.
8,4
C
AVIÓN EN METRÓPOLIS
ESPAÑOLAS
Realización de circuitos por ciudades
españolas en avión. 3 ciudades:
Madrid, Barcelona, Sevilla.
Estancia de 6,6 noches.
D
CIRCUITOS EN AUTOBÚS
La accesibilidad desdes el país
de origen es en autobús.
Estancia de 8,3 noches. La estancia
depende de la distancia del
recorrido realizado con el autobús.
Nuevas tendencias y nichos de mercado, oportunidades de negocio
E
CIRCUITOS EN FERROCARRIL
El turista llega en avión a la ciudad
desde donde comienza el recorrido.
Se realiza en circuito y se pernocta
en el mismo medio de transporte:
El tren Al-Andalus.
F
CIRCUITOS A LA CARTA
El turista construye su circuito
por España dentro de los requisitos
fijados por el turoperador.
G
CIRCUITOS COMO
PROLONGACIÓN DE OTROS
DESTINOS ESPAÑOLES
No inlcuye el transporte desde el país de
origen pues supone una prolongación
para turístas que ya se encuentran en
nuestro país de cara a que puedan
visitar un mayor nº de ciudades.
3,6 noches.
H
CIRCUITOS AEROTERRESTRES:
AVIÓN + AUTOBÚS
Y ESTADÍA CORTA
Muy parecido al primer tipo.
Accesibilidad en avión desde el país
de origen y desplazamientos en autobús
entre las ciudades esañolas pero
con una duración corta.
3 noches de estadía pero se
visitan una media de 7 ciudades.
I
CIRCUITO MARÍTIMO TERRESTRE.
FERRY MÁS VEHÍCULO PROPIO
El turista viaja en el ferry con su vehículo
propio y luego en la península realiza
sus circuitos por las ciudades españolas.
FLY AND DRIVE
El viaje desde el país de origen se realiza
en avión y luego el desplazamiento a las
ciudades españolas se desarrolla en
vehículo de alquiler.
J
Duración de 5 noches en el
Al-Andalus y 7 noches en el
Transcantábrico. El nº de ciudades
visitadas 5 en el Al-Andalus y 24
ciudades en el Transcantábrico.
Viajes combinados de destino único (VCDU)
K
DESTINO ÚNICO EN AVIÓN
Ida y vuelta en avión.
L
DESTINO ÚNICO EN
AUTOBÚS Y ESTADÍA CORTA
Es específico de un país vecino por
realizar el viaje en un medio terrestre.
LL
DESTINO ÚNICO Y
ESTADÍA VACACIONAL
Utiliza vuelos regulares para visitar tres
ciudades metropolitanas (M, B, S) u otras
más próximas con patrimonio cultural.
Madrid, Barcelona y Sevilla
concentran gran parte de
este tipo de viajes.
3 Ciudades (Madrid,
Barcelona, Sevilla).
Tipos de Turismo Cultural
Características
Alojamiento
Turoperadores
Fechas de ida y vuelta fijadas y se contrata
de antemano la mayoría de los servicios.
Se trata de un viaje no en grupo y con una mayor grado de
libertad. El viajero tiene mayor libertad para escoger fechas y
si cierra la contratación en régimen de alojamiento y desayuno.
UK, GER, FR, ITA.
Hoteles de 3 - 4 estrellas.
GER, Uk, FRA, ITA.
Este tipo de circuitos no se programa en grupo y el turista
tiene mayor grado de libertad en la elección de las fechas.
Se incluyen menos servicios, generalmente alojamiento
y desayuno que en circuito A.
UK, FR, ITA.
Los circuitos en autobús se programa con fechas de ida
y vuelta e itinerarios fijos, pues se trata de circuitos en
grupos y con la mayoría de los servicios incluidos
(Transporte, pensión completa, visitas y guía).
Especialización de
los turoperadores
por regiones.
Nuevas tendencias y nichos de mercado, oportunidades de negocio
Es un tipo de viaje dirigido a turistas con alta capacidad
adquisitiva por el coste del viaje. son circuitos en grupo
y organizados, con guía, programación fija de fechas
e itinerarios y en régimen de pensión completa.
Este tipo de turismo se estima culaitativamente importante pues
refleja la existencia de un mercado europeo que desea participar
en el diseño de su propio circuito y que exige una glexibilidad
mayor que los circuitos organizados. Este tipo de turismo refleja
también la tendencia a la personalización en el consumo turístico.
UK, ITA.
Se trata de circuitos temáticos. Ejemplo por los pasos
de Don Quijote). Pernoctan en paradores, se viaja en grupo
y en régimen de pensión completa. Precios elevados. Enorme
potencial de España en la organización de este tipo de circuitos.
Se trata e circuitos no en grupos y semiorganizados
se programa en hoteles de 3, 4, 5 estrellas y en
paradores además del alojamiento en el ferry.
UK (Mundicolor es el único
turoperador que lo otrece).
El turista puede diseñar su propio circuito pues lo específico
de este tipo de circuitos es que no encluye el alojamiento.
Viajes combinados de destino único (VCDU)
Este tipo de viajes suele hacerse coincidir con algún evento
importante que se esté celebrando en la ciudad o que vaya
unido a recursos muy significativos de la ciudad.
Hoteles de 4 - 5 estrellas.
UK
Hoteles de 2 a 4 estrellas
y albergues, hostales.
Lo característico es su elevada estadía:
entre 5 - 7 noches en una única ciudad.
3 - 4 estrellas.
UK, FR, ITA.
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octubre, 2002
Coordinador del estudio
Miguel Ángel Alcalá
Autores
Ignacio López Domínguez
Francisco Alcaide
Daniel González Gontán
Antonio Quero Díaz
Susana Sánchez Vidal
Carlos Martin
Cristina Serrano
Sebastian Vera
Para más información contactar
con el departamento de estudios
Miguel Ángel Alcalá
[email protected]
Tf: (+34) 91 582 08 10
Sebastian Vera
[email protected]
Tf: (+34) 91 582 08 09
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