INSTITUTO TECNOLOGICO DE TLALNEPANTLA DIVISION DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACION (DEPI) MAESTRIA EN INGENIERIA MECANICA ASIGNATURA: MODELADO Y SIMULACION PROFESOR: DR. VICTOR A. ESCAMILLA NOMBRE DEL ALUMNO: GUILLERMO MARTINEZ CALZADA TLALNEPANTLA DE BAZ A 21 DE SEPTIEMBRE DE 2013 Estrategia de rescate del mantenimiento de un hospital Resumen: en algún momento todos tenemos la oportunidad de trabajar en mantenimiento, pero no de manera forzada o al rescate delmantenimiento de toda la unidad. La forma de resolverlo fue mediante la aplicación del i.c.g.m. (índice de control de gastos de mantenimiento) Introducción El índice de control de gastos de mantenimiento, no es nuevo lo lei en el 80, cuando estaba en la vocacional, me parecía interesante la forma en que planteaba la solución de los gastos por maquina y en base a su función en el proceso y la efectacion en la empresa. Por lo que podemos resumirlos de la siguiente manera; 1. Entradas y salidas de ingresos, relacionarlos con la entrada y salida de pacientes. 2. Emplear gráficos sencillos que se puedan interpretar fácil y claro para explicar y resolver, en este sentido poner una meta, solucionar al menos un problema al dia. 3. Utilizar el inventario de las máquinas de la empresa. 4. Observar las líneas productivas y calcular mediante el pert, para ubicar el cuello de botella de los procesos productivos. 5. Resolver cual de los procesos es el mas económicos y estabilizarlo para producir de manera inmediata. 6. Establecer las mejoras del proceso, esto garantiza la funcionalidad. a los problemas focalizados que designo el pert. 7. Establecer de manera ascendente, el próximo proceso a resolver en la escala de menor a mayor las soluciones de las líneas productivas. a. Muchos procesos están deficientes por otro proceso indirecto que lo afecta y no le permite ser eficiente INSTITUTO TECNOLOGICO DE TLALNEPANTLA DIVISION DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACION (DEPI) MAESTRIA EN INGENIERIA MECANICA ASIGNATURA: MODELADO Y SIMULACION PROFESOR: DR. VICTOR A. ESCAMILLA NOMBRE DEL ALUMNO: GUILLERMO MARTINEZ CALZADA TLALNEPANTLA DE BAZ A 21 DE SEPTIEMBRE DE 2013 b. Existen normalmente, procesos subterráneos que no se ven en el proceso, como solución a una paralisis productiva, solo hay que encontrarlo. 8. Para tener plena visión de los procesos lineales de producción y de los procesos subterráneos, es conveniente utilizar un método grafico que te permita conocer de manera sencilla lo falta o lo que sobra, ¿no muevas nada hasta que estés completamente seguro, que este proceso contribuye o afecta el funcionamiento? Desarrollo de la solución Resulta que al momento de analizar el problema tenemos los siguientes datos 1. Hospital de 144 camas y ocupadas 20 a 30 camas mensuales 2. Las entradas económicas, son urgencias, consulta externa, transferencia de paciente referenciado y unidades de emergencia. 3. Salidas por espacio-tiempo y costo-beneficio, indicadores de morbilidad y mortandad (todo se cobra) 4. Contrario a lo que parece todo mundo y los administradores creían que los hospitalizados dejaban mas dinero, pero la verdad para los hospitales públicos no es así, una consulta de urgencias es mas dinámica y rentable que un hospitalizado. 5. El siguiente paso, urgencias necesita un buen equipo de diagnostico, para atender con las mayores evidencias a un paciente. a. Laboratorio. b. Banco de sangre c. Rx. d. Ultrasonido. e. Todas las unidades de diagnóstico. Esto facilitó y movilizó más pacientes que lo que se esperaba llegando a dar hasta 1000 consultas al día. Lo más importante es que el diagnostico también es la columna vertical de hospitalización. 6. Hablando de otro sistema que es útil a la unidad hospitalaria es c.e.ye., central de esteriliacion y equipos. En ella se procesan todos los insumos de la unidad hospitalaria. INSTITUTO TECNOLOGICO DE TLALNEPANTLA DIVISION DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACION (DEPI) MAESTRIA EN INGENIERIA MECANICA ASIGNATURA: MODELADO Y SIMULACION PROFESOR: DR. VICTOR A. ESCAMILLA NOMBRE DEL ALUMNO: GUILLERMO MARTINEZ CALZADA TLALNEPANTLA DE BAZ A 21 DE SEPTIEMBRE DE 2013 7. Equipos de soporte de vida y terapias intensivas. 8. Equipo de piso y muebles 9. Inmuebles e instalaciones. En resumen esto, se determino con el método antes mencionado, En 3 años teníamos una ocupación de 60% de la capacidad de camas. En 5 años teníamos el 90 % de ocupación En 6 años el 100% o mas. E.T. NEWBROUGH Administración de mantenimiento industrial: organización, motivación y control en el mantenimiento industrial 1974 MEXICO EDIT. DIANA.
