UNIDADES

UNIVERSIDAD AUTONOMA DE BAJA CALIFORNIA
TECNICAS DE NEGOCIACION
PROFESOR: JESUS ARTURO RODRIGUEZ ALCANTAR
UNIDAD I INTRODUCCION
1.1 Marco conceptual de la negociación
1.2 El conflicto y la negociación
1.2.1 Niveles del conflicto
1.2.2 Elementos del conflicto
1.2.3 Actitudes frente al conflicto
1.2.4 Beneficios de un conflicto
1.2.5 Estrategas para la solución de conflictos
1.2.5.1 Distributiva
1.2.5.2 Integradora
1.2.6 estilos y situaciones de conflicto
1.3 Características del negociador
UNIDAD II El PROCESO DE LA NEGOCIACION
2.1 la negociación
2.1.1 Ámbito de la aplicación
2.1.1.1 Negociación laboral
2.1.1.2 Negociación diplomática
2.1.1.3 Negociación organizacional
2.1.1.4 Negociación nacional e internacional
2.1.2 Roles en el proceso de negociación
2.1.2.1 Moderador
2.1.2.2 Arbitro
2.1.2.3 Moderador-arbitro
2.1.2.4 Asesor
21.2.5 Facilitador
2.1.2.6 Mediador
2.2 El proceso de una negociación
2.2.1 La preparación
2.2.2 El intercambio de información
2.2.2.1 Tácticas
2.2.3 Acuerdo
2.2.4 Cierre
2.2.5 Seguimiento
UNIDAD III FACTORES PSICOLOGICOS
3.1 La comunicación en la negociación
3.1.1 La inteligencia emocional
3.1.2 Los recursos de la negociación
3.1.2.1 El uso del leguaje
3.1.2.2 La comunicación no verbal
3.1.2.2.1 Expresiones faciales
3.1.2.2.2 EL cuerpo y las posturas
3.1.2.2.3 El vestido y su importancia
3.1.2.2.4 los artefactos
3.1.2.2.5 La distancia
3.1.3 Programación Neurolingüística
3.1.4 Persuasión
UNIDAD IV ASPECTOS CULTURALES DE LA NEGOCIACION INTERNACIONAL
4.1 La importancia de la cultura
4.2 Negociando con otras culturas
4.2.1 Estilos de negociación por diferentes regiones del mundo
Europa
Asia
América
África
4.3 Diferentes tipos de contexto en una negociación internacional
4.2.1 El contexto inmediato
4.2.2 El contexto inmediato
4.4 Influencia de la cultura
UNIDAD V LA NEGOCIACION EN GRUPO
5.1 Tipos de grupos para la negociación
5.1.1 Auto dirigidos
5.1.2 Multidisciplinarios
5.1.3 Virtuales
5.1.4 Tamaño del equipo
5.2 Características de las negociaciones efectivas en grupo
5.3 Constitución y funcionamiento del grupo negociador
5.4 Factores de éxito de la negociación en grupo
5.5 El modelo de las 8 fases
Marco conceptual de la negociación
La negociación es el proceso por el cual las partes interesadas resuelven conflictos,
acuerdan líneas de conducta, buscan ventajas individuales o colectivas o procuran obtener
resultados que sirvan a sus intereses mutuos. Se contempla generalmente como una forma
de resolución alternativa de conflictos.
La negociación tradicional se denomina en ocasiones ganar-perder debido al estilo de
dureza de los negociadores que persiguen conseguir tanto como puedan para su parte. En
los años 70, los practicantes y los investigadores comenzaron a desarrollar el enfoque de
ganar-ganar en la negociación de forma que las dos partes quedaran satisfechas al haber
obtenido beneficios. Ello resulta positivo al evitar posibles futuros conflictos.
Una herramienta que se está usando en más de 20 países del mundo para generar
soluciones ganar-ganar en una negociación, es la creada por el Dr. E. Goldratt llamada La
Nube. Definitivamente el prepararse bien antes de una negociación es imprescindible, así
como estar seguros de lo que se va a negociar y nunca perder el enfoque.
Según una definición informal, negociar es el hecho de Tratar ciertos asuntos para lograr
mejores Resultados. La Pregunta inmediata es: ¿Para Quién? Si la respuesta es tan obvia
como la pregunta: Obtener los mejores resultados para ambas partes.
Debemos recordar que, al negociar, se debe estar preparado para ceder en algunos puntos
frente a las reclamaciones de la otra parte. Si fijamos nuestras posiciones antes de empezar
la
negociación,
esta
será
un
fracaso.
Debemos identificar las concesiones que estamos dispuestos a ofrecer dentro de cada una
de las variables que intervienen. Por ejemplo, si se trata de una venta, no solo debemos
centrarnos en el precio, sino también en el plazo de entrega, la garantía, etc...
El conflicto y la negociación
CONFLICTO
Se han avanzado muchas teorías acerca del origen del conflicto. Últimamente se puede
alegar que el hombre es un animal social, y, por lo tanto, uno que responde a las tendencias
tanto de competición como cooperación que se observan en animales sociales. Así se aduce
que hay motivos últimamente biológicos o psicológicos para la agresividad.
Definición
del
conflicto
Es el choque entre dos o más posturas diferentes dentro de una persona o entre varias
personas o entre grupos, estados y otras comunidades. El conflicto es una situación en la
cual dos o más personas con intereses diferentes entran en confrontación, oposición o
emprenden acciones, mutuamente antagonistas, con el objetivo de dañar o eliminar a la
parte rival, incluso cuando tal confrontación sea de manera verbal o agresiva, para lograr
así la consecución de los objetivos que motivaron dicha confrontación.
NIVELES DEL CONFLICTOS
Los niveles del conflicto están directamente relacionados con los gestos visuales, las
discordias
y
las
crisis.
Gestos visuales: Estos pueden tener origen en los hábitos, las peculiaridades personales y
las
diferentes
expectativas.
Discordias: Se presentan cuando los gestos visuales se acumulan y crecen para convertirse
en discordias. En este nivel, los argumentos son repetitivos acerca del mismo problema y se
cuestiona
la
relación
con
los
actores
involucrados.
Crisis: Se manifiesta en estrés, tensión, alta vulnerabilidad emocional y algunos
comportamientos son sobrepasados. En este nivel, es posible que el conflicto se presente
con violencia (física o verbal). Se requiere de intervención especial.
Además de estos, se encuentran en niveles internos y externos, a saber:
INTERNO O INTRAPERSONAL: Se da cuando nuestros valores, creencias o intereses son
contrarios a nuestras acciones o a lo que la sociedad espera. Se pueden presentar
sentimientos de frustración, debido a expectativas o metas incompatibles o no logradas.
EXTERNO O INTERPERSONAL: Son aquellos conflictos que tenemos con otras personas. Se
puede dar de manera sustantiva o emocional, en donde se presentan desacuerdos respecto
de los fines y las metas que se persiguen; al igual que dificultades frente a los sentimientos.
INTERGRUPAL: Ocurre cuando el conflicto de presenta entre grupos o equipos distintos. Se
da comúnmente por diferencias en la coordinación y el desarrollo de las actividades. Se
recomienda el uso de grupos o equipos interfuncionales a fin de minimizar los conflictos y
promover acciones operativas y mayormente eficientes.
INTERORGANIZACIONAL: Éste es entendido en base a la competencia y rivalidad que se da
entre las partes.
ELEMENTOS DEL CONFLICTO
PERSONAS
Dentro de este elemento, hemos de atender tanto la MAGNITUD del problema, como la
PERCEPCIÓN que cada persona tiene del mismo.
* La MAGNITUD implica saber cuánta gente hay implicada en el conflicto. Al abordar un
conflicto no hemos de centrarnos únicamente en las personas directamente implicadas en
el mismo, sino que hay tener muy en cuenta a aquellas otras que lo están indirectamente,
analizando su influencia y las uniones, coaliciones y/o alianzas existentes entre ellas.
* La PERCEPCIÓN es la interpretación que cada uno hace del mundo exterior. El conflicto
estará conformado por todas las percepciones de las personas involucradas en el conflicto.
De esta manera, seremos conscientes de todos los puntos de vista sobre la materia
controvertida.
PROBLEMA
Se trata aquí de conocer la causa del conflicto, como paso previo y necesario para su
resolución. Según C. Moore, atendiendo a su causa, existen cinco tipos de conflictos:
* Conflictos de RELACIÓN: tienen lugar cuando las personas tienen percepciones negativas
sobre otros, o cuando existe entre ellas una escasa o nula comunicación.
* Conflictos de INFORMACIÓN: Suceden cuando las personas, que cuentan con diferentes
fuentes de información, discrepan sobre la interpretación de los hechos.
* Conflictos de VALORES o CULTURALES: Acontecen cuando personas con diferentes
valores, esto es, con distintas creencias que dan sentido a sus vidas (qué es bueno o malo,
justo o injusto…), tratan de imponérselos a los otros.
* Conflictos de INTERÉS: Surgen cuando una persona quiere una cosa (tangible o intangible)
que posee otra o que otra también quiere.
* Conflictos ESTRUCTURALES: Son aquellos que aparecen como consecuencia de la
existencia de una estructura superior a las personas en conflicto (como la necesidad de
colaboración en el trabajo) o de una normativa reguladora que va más allá de nuestra
voluntad.
PROCESO
Comprender el proceso significa entender su historia. Esto implica, por un lado,
conocer CUÁNDO SURGIÓ (no es lo mismo enfrentarnos a un conflicto que acaba de surgir
que a otro que apareció tiempo atrás) y, por otro, atender a su trayectoria, a la tensión
existente en ese momento, a lo que se conoce como la ESCALADA DEL CONFLICTO. Según
el conflicto esté más o menos escalado, se podrá abordar de una u otra manera.
ACTITUDES FRENTE AL CONFLICTO
COMPETICIÓN (gano-pierdes): es la situación en la que conseguir lo que yo quiero, hacer
valer mis objetivos, mis metas, constituye lo más importante. No importa que para ello
tenga que pasar por encima de quien sea.
Perder se traduce en que la otra persona, la que pierde, sea excluida, discriminada,
expulsada, etc.
ACOMODACIÓN (pierdo-ganas): Con tal de no enfrentarme a la otra parte, no hago valer o
ni siquiera planteo mis objetivos. Este modelo de actitud ante el conflicto se encuentra tan
extendido o más que el de la competición. Esta actitud tiene como efecto que nos vamos
aguantando hasta que no podemos más.
EVASIÓN (pierdo-pierdes): se refiere a que ni los objetivos ni la relación interesan. No se
consiguen ni se cumplen ninguno de los dos.
COOPERACIÓN (gano-ganas): Conseguir los propios objetivos es muy importante, pero
mantener la relación también lo es. Este modelo es al que se intenta encaminar el proceso
educativo. Se trata de que todo el mundo gane.
NEGOCIACIÓN: Llegar a una cooperación plena y totalmente equilibrada es muy difícil. Aquí
se trata de que ambas partes ganen en lo fundamental, ya que no pueden llegar al 100%. No
confundir con competición: si una de las partes se va con la sensación de no haber ganado
en lo fundamental, entonces se ha convertido en un modelo de competición o de
acomodación. Es muy fácil confundir cooperar con lo que se conoce con ser buena persona
o con acomodarse. Cooperar no es acomodarse. No podemos renunciar a aquello que
sabemos que es fundamental. Sin ceder se puede llegar a negociar; de hecho, no debemos
ceder en lo fundamental. Otra cosa es poder ceder en lo que consideramos menos
importante, pero nunca en lo fundamental.
BENEFICIOS DE UN CONFLICTO
Los beneficios de conflictos se hacen capaces de mejorar y fortalecer las relaciones
interpersonales y les permite a los miembros del personal bien juntos, ya que las partes
implicadas saben cómo manejar el desacuerdo. Reduce la tensión dentro las partes
involucradas para formar un mejor ambiente de trabajo, permiten que las personas se
muevan más allá de sus propias emociones y opiniones y tomen decisiones objetivas.
Los conflictos son el entorno laboral uno defices que pueden a una empresa a la debacle ya
que, si no se detectan a tiempo, esta genera un rompimiento a los que deben de lazos que
deben entre áreas o grupos de trabajos, como a su vez si se resuelven de buena manera
fortalece a sus colaboradores en temas de confianza y harán que todo funcione mejor.
ESTRATEGIAS PARA LA SOLUCION DE CONFLICTOS
DISTRIBUTIVA
La negociación distributiva busca obtener resultados por encima de todo, solo una de las
partes que negocia alcanza sus objetivos, la otra parte “pierde”. Se genera una competencia
entre las dos partes. Este tipo de negociación genera desconfianza y supone que puedan
surgir conflictos en el futuro debido a la falta de equilibrio entre las partes.
La negociación distributiva basada en el principio ganar-perder.
INTEGRADORA
En la negociación integrativa todas las partes ganan, por lo que se configura como el tipo
de negociación más adecuado para generar confianza con la otra parte, mantener una
buena relación, tener una comunicación fluida y lograr que ambas partes alcancen sus
objetivos. Al existir un equilibrio entre ambas partes negociadoras es menos probable un
conflicto en el futuro.
La negociación integrativa basada en el criterio ganar-ganar.
ESTILOS Y SITUACIONES DE CONFLICTO
1.-El fin justifica los medios”. El Competitivo (“Boina Verde”) es “asertivo y no cooperativo”,
un individuo que persigue sus propios intereses a expensas de los de otra persona. Este es
un estilo basado en el poder, ven el que una persona utiliza cualquier tipo de poder que
parezca apropiado para ganar su posición: su habilidad para negociar, su rango, sanciones
económicas, etc. Ser “Boina Verde” puede significar luchar por los derechos propios,
defender una posición que se cree que es correcta o simplemente tratar de ganar.
2.- “Se cazan más moscas con miel que con hiel”. El Acomodaticio (“Obsequioso”) es “no
asertivo y cooperativo”, lo opuesto a un Boina Verde. Cuando “acomoda” un individuo deja
de lado sus propios intereses para satisfacer los intereses de la otra persona; hay un
elemento de sacrificio personal en este modelo. Ser “Acomodaticio” puede tomar la forma
de una generosidad o caridad altruista, obedecer la orden de otra persona cuando uno
preferiría no hacerlo o ceder al punto de vista de la otra parte.
3.-“La mejor batalla es la que no se libra”. El Evasivo (“Sombra”) es “no asertivo y no
cooperativo”; el individuo en lo inmediato no persigue sus propios intereses ni los de la otra
persona. No confronta el conflicto. Ser “Sombra ”puede tomar la forma de esquivar
diplomáticamente un tema, posponiéndolo para un momento mejor, o simplemente
retirándose de una situación amenazante, para trabajar un situación más favorable
4.-“Dos cabezas piensan más que una”. El Colaborador (“Negociador”) es tanto “asertivo”
como “cooperativo”. Es lo opuesto a “Sombra”. Ser Negociador implica un intento de
trabajar con la otra persona para encontrar alguna solución que satisfaga totalmente los
intereses de ambos. Significa profundizar en un tema para identificar los intereses ocultos
de ambos individuos y buscar una alternativa que los satisfaga. La colaboración entre dos
personas puede tomar la forma de explorar una discrepancia para comprender los puntos
de vista de cada uno; trabajar de común acuerdo para resolver algo que de otra manera los
tendría enfrentados compitiendo por determinados recursos, o confrontar un problema
interpersonal y encontrarle una solución creativa.
5.-“Partir la diferencia”. El Transador se sitúa en un plano intermedio entre la asertividad y
la cooperación. Su objetivo Es encontrar algún tipo de solución práctica y mutuamente
aceptable, que satisfaga parcialmente ambas partes. Dado que se ubica en el medio del
diagrama, es equidistante de los demás estilos. El Transador cede más que el Boina Verde
pero menos que el Obsequioso. Confronta un tema más directamente que el Sombra pero
no explora tan profundamente como el Negociador. Ser Transador puede significar partir la
diferencia, intercambiar concesiones o buscar rápidamente una posición de término medio.
CARACTERISTICAS DEL NEGOCIADOR
Organización y Planificación
Antes de entrar a una reunión de negociación, el experto negociador deberá prepararse
para la misma, determinando los objetivos que se quieren alcanzar y las alternativas a las
metas establecidas. Asimismo, el negociador deberá tener conocimiento de la historia que
hay entre las partes en relación a las negociaciones que las mismas hayan realizado con
anterioridad, para de esta manera, encontrar áreas de acuerdos y objetivos comunes. Es
importante recordar que en la mayoría de las ocasiones, el éxito de las
negociaciones dependerá en gran parte de como el experto negociador se ha preparado
para llevar a cabo las mismas.
Habilidad
Un buen negociador debe ser hábil en la identificación de las cuestiones a negociar, la
importancia de cada una de ellas, determinando cuál será su estrategia y su táctica en la
comunicación y, deberá argumentar su posición de la mejor manera posible, siendo
persuasivo cuando lo considere necesario. Los negociadores eficaces deben contar con las
habilidades necesarias para trabajar en equipo y fomentar un ambiente de colaboración
durante las negociaciones.
Permanecer tranquilo
Es menester que el negociador tenga la capacidad necesaria para no perder la paciencia en
ciertos momentos de la negociación. Ser tranquilo y paciente no son cualidades fáciles de
practicar, especialmente en el momento en que se está negociando algo importante y no
es posible llegar a un acuerdo con la otra parte. Es importante que el negociador escuche a
la otra parte, es decir, que sea un buen oyente y que permita de esta manera que otros
hablen. Asimismo, el negociador debe ser un buen comunicador, debiendo manifestar su
punto de vista de forma clara para que se produzca una comunicación fluida y, de esta
forma, evitar malos entendidos.
Ser flexible
Un buen negociador debe ser flexible, es decir, debe tener la capacidad de cambiar sus
estrategias y tácticas de negociación durante la misma y, debe realizar concesiones, en el
caso que sean necesarias, para lograr un acuerdo con la otra parte. Debemos tener en
cuenta que una negociación no es un proceso simple y aunque el negociador esté preparado
para la misma, durante el proceso pueden surgir cuestiones que no se habían planeado. Por
lo tanto, el negociador debe estar preparado para ajustar su rumbo y debe poder lidiar con
aquellas situaciones o exigencias nuevas que surjan durante el proceso.
Tratar a los demás con respeto
Es clave que el negociador trate siempre con respeto a las personas que forman parte
del proceso de negociación. Debe comprender las posiciones de las mismas y no debe
tomarse nada a personal, ya que, en una negociación cada parte intentará exponer sus
puntos de vista y sus necesidades para lograr sus objetivos.
Autoconfianza
Es muy importante que el negociador confíe en sí mismo y en los objetivos que se ha
propuesto conseguir, no debe dejarse impresionar por la otra parte, ni tampoco debe
sentirse intimidado si su oponente tiene una actitud ruda o agresiva. Debe mantener la
negociación en calma y mostrarse con seguridad durante todo el proceso, lo cual lo ayudará
a que la otra parte valore su profesionalismo al negociar.
Capacidad de observación.
Necesidades específicas; beneficios esperados o el lenguaje no verbal formarán parte de la
observación para detectar los puntos de interés que el interlocutor muestra durante el
discurso.
Entusiasmo.
La negociación ha de abordarse con ganas e ilusión. La energía es contagiosa y deberá
canalizarse en positivo para conseguir un buen acuerdo.
Capacidad observadora.
Prestar atención a las necesidades y actitudes que el interlocutor muestra en la negociación.
Rasgos de personalidad o actitudes del negociador.
La negociación se verá favorecida por la honestidad; la rigurosidad, la confianza y la
capacidad de decisión.
Persuasión.
Fortalecer la capacidad de convencer utilizando con cada interlocutor los argumentos más
apropiados o que más le puedan interesar.
Carácter sociable.
Crear una buena atmósfera durante la conversación está relacionado con las habilidades
para establecer relaciones personales.
Respeto.
Mostrar deferencia hacia el interlocutor forma parte
facilitará comprender mejor su posición y sus intereses.
de
la
estrategia
que
Honestidad.
Si bien la negociación busca el mayor beneficio para las partes; esto no puede suponer
engaño para ninguna de las partes. Debe de ser consecuente y honesto con sus palabras y
compromisos.
Profesionalidad.
Conocer el campo o motivo de la negociación; la seriedad, el rigor, la capacidad de análisis
y argumentación y la inteligencia emocional; contribuirán a generar una buena impresión
en una negociación.
Perfeccionismo.
Buscar que las conversaciones y acuerdos alcanzados sean totales; no dejar aspectos sin
tocar o concretar que puedan generar conflictos a corto o medio plazo.
Esto no significa que no deba distinguirse aquellos aspectos o negociaciones en los que la
meticulosidad es fundamental de aquellos en los que la agilidad y rapidez deben de primar
sobre la minuciosidad.
Agilidad.
Como se comentaba en el punto anterior; la agilidad también es necesaria para captar los
puntos de acuerdo y desacuerdo.
El objetivo es reaccionar con rapidez para aportar soluciones y puntos de encuentro;
adaptar los argumentos y la posición en función de la evolución de la negociación, etc.
Firmeza.
Tener las ideas claras y conocer de antemano cuales son los límites de la negociación; son
factores importantes para saber hasta dónde se puede ceder en la negociación.
Autoconfianza.
La seguridad en la defensa de una posición y saber mantener la calma para defender
o rebatir argumentos con confianza; también son factores que influyen en la percepción
que el interlocutor se haga sobre la profesionalidad y veracidad de la información que
recibe.
Paciencia.
Dominar la negociación implica no precipitarse en tomar decisiones y saber esperar cada
momento.
Los ritmos son distintos para cada operación y para cada interlocutor; de manera que en la
negociación es necesario hacer una composición de lugar sobre cada aspecto que pueda
influir en los resultados.
Resolución.
Después de analizar la importancia de tener paciencia en la negociación; esto no puede
restar capacidad resolutiva. Es decir, los resultados se deben ir concretando a corto
plazo, pero sin precipitarse.
Aceptación del riesgo.
Ser resolutivo supone saber tomar decisiones y los riesgos que estas conllevan. En todo
caso, la prudencia será el factor a tener en cuenta cuando se acepta este riesgo, ya que un
descuido puede llevar a equivocaciones insalvables en la toma de decisiones.
Por eso es necesario reflexionar y consultar antes de asumir el riesgo de tomar una decisión
importante.
Creatividad.
Como en otros aspectos que rodean el mundo empresarial, la creatividad también es
necesaria en un negociador. Reinventar argumentos pueden ser el primer paso para
detectar soluciones innovadoras e incluso nuevas áreas de colaboración.
Espíritu. Debe de ir con toda la intención de hacer negocios y no porqué lo mandan.
Optimista. Siempre con una sonrisa en la boca y con tus mejores intenciones.
Integridad. aparte de ser un valor, es una competencia, el cliché viejo “al cliente lo que
pida” quedo en el pasado, ahora es “al cliente lo que necesite”.
Perseverancia. Se tiene que tener voluntad de hierro, no importa cuántas veces se es
derrotado, sino como te levantas para la victoria.
Planificación. Antes era usual el abusar de la improvisación, pero ahora se tiene que ir al
campo de batalla con una estrategia y un excelente plan de acción.
Humildad. Debemos reconocer como dice Tim Gallwey en su libro “The Inner game of
tenis”, el verdadero contrincante no es tu oponente, sino tú mismo. No siempre se sabe
todo.
Calculador. Las decisiones tomadas por la emoción, que regularmente son la mayoría no
siempre resultan ser las mejores, usa la razón más que el corazón.
Preparación. Es la más esencial en el terreno de juego, la frase perdí, no es porque no
sepas jugar sino que no estas lo suficientemente preparado para ganar, estudia todo lo
referente a lo que se va a negociar, incluyendo a la competencia, sin hablar mal de ella
claro, a tu oponente, a su compañía y el contexto social, político y económico del
momento. En pocas palabras ve armado hasta los dientes.
UNIDAD II
EL PROCESO DE LA NEGOCIACION
La negociación
La negociación es un proceso de intercambio de información y compromisos en el cuál dos
o más partes, que tienen intereses comunes y otros divergentes, intentan llegar a un
acuerdo.
La negociación es un proceso en donde los agentes interesados en llegar a un acuerdo sobre
un asunto en particular, intercambian información, promesas y aceptan compromisos
formales.
En este sentido, la negociación se suele dar en forma de diálogo entre las partes, en donde
cada uno tiene interés en lo que la otra parte tiene o puede ofrecer, pero no está dispuesto
a aceptar todas sus condiciones. De esta forma, cada parte busca que la otra ceda en algo
su postura para poder llegar a un punto de acuerdo aceptable por ambos.
AMBITO DE APLICACIÓN
NEGOCIACION LABORAL
La negociación laboral tiene por objeto las condiciones de trabajo, ya sean individuales o
colectivas a través de los representantes de los trabajadores, afectando a distintos aspectos
en el tiempo. La negociación es la relación que se establece entre varias partes, personas o
grupos de personas, con el objetivo de resolver un conflicto actual o posible, mediante un
acuerdo que concilie diversos intereses, utilizando para ello sus respectivos ámbitos de
poder.
Los principales elementos de la negociación son de este modo los siguientes:
Conflicto
Partes
Poder
Acuerdo
Las probabilidades de éxito de la negociación aumentan con una buena preparación. Por
eso resulta fundamental conocer cuáles son las peculiaridades de la negociación laboral:
Acuerdos de larga duración. Los acuerdos colectivos de trabajo tienen una proyección en
el tiempo.
Convivencia cotidiana de las partes. Se negocia con alguien con quien posteriormente se
tiene que convivir.
Ineludible. En muchos marcos legislativos es obligatoria la representación de los
trabajadores.
Proceso regulado legalmente. Hay que cumplir el marco legislativo.
Negociación continua. El marco en el que se mueven las empresas, la competencia y el
mercado cambian, por lo que estos acuerdos de larga duración exigen modificaciones.
Componente político. Lo contiene sobre todo cuando se negocia con sindicatos.
Multilateral. Hay acuerdos y convenios colectivos que se negocian con varias partes al
mismo tiempo.
Eficacia normativa de los acuerdos.
Importancia de los intereses en juego. Se negocia sobre aspectos que afectan a la vida de
las personas, sus retribuciones, jornadas de trabajo, ubicación geográfica.
Diversidad de contenidos. La negociación puede versar sobre muchos temas diferentes.
Carácter público. El marco de comunicación es tan amplio hoy en día que las negociaciones
de este tipo no permanecen ocultas.
La negociación laboral contiene una serie de peculiaridades que la diferencian de cualquier
otro tipo de negociación. Sus principales elementos y características han de ser
considerados en su preparación, para alcanzar un buen acuerdo.
NEGOCIACION DIPLOMATICA
Es la acción y efecto de trabajar un asunto por la vía diplomática” (Daniel de la Pedraja). No
existe una técnica general para la negociación diplomática. Puede realizarse a todos los
niveles, desde cuestiones sencillas y rutinarias como: acordar un permiso, el pago de
impuestos. Hasta la celebración de tratados y acuerdos de paz. Puede llevarse a cabo en
forma discreta o con gran formalidad, mediante contactos personales privados o mediante
una conversación denominada “dialogo”, puede ser a solas o en presencia de terceros,
puede tener una agenda o irse desarrollando paso a paso.
Aspectos a tener en cuenta:
1. El negociador debe tener un conocimiento claro de la mentalidad de sus propios
gobernantes y de cuanto espera de su labor, la opinión pública nacional.
2. Debe contar con la confianza absoluta y plena de sus pueblos y gobiernos.
3. Toda negociación es un proceso
4. En este proceso participan dos o más sujetos de DIP (Estados)
5. Las partes se relacionan entre sí por la vía pacifica
6. Se busca llegar a un acuerdo sobre determinado asunto o arreglar diferencias existentes
entre las partes.
Clasificación:
1. El número de participantes: a. Bilateral multilateral
2. Por quienes la llevan a cabo: a. De alto nivel (Jefes de Estado, ministros o secretarios) b.
De nivel medio (ministros plenipotenciarios)
3. Por el asunto de referencia: a. Jurídicas b. Económicas c. Políticas
4. Por su desarrollo: a. Directas (entre países) b. Indirectas (organismos internacionales,
conferencias o reuniones internacionales)
5. Por los medios usados: a. Oficiosas b. Oficiales
NEGOCIACION ORGANIZACIONAL
La negociación en las organizaciones es pues la gran alternativa al enfrentamiento y a la
imposición para la resolución de tensiones. Esto implica tratar las situaciones conflictivas
mediante el diálogo y la búsqueda de soluciones aceptables para las partes implicadas.
Cuando se busca influir pacíficamente sobre otra persona, se está negociando. El resultado
estará determinado por la capacidad relativa de las partes al utilizar su influencia. De ahí, la
necesidad de aplicar conductas apropiadas, comunicación correcta y las habilidades sociales
necesarias: desde la presentación eficaz hasta las técnicas para influir sobre los procesos de
toma de decisiones; todo es necesario al negociar, incluida la capacidad de los negociadores
para saber fijar procedimientos y escenarios.
El arte de la negociación es una búsqueda de encuentro de intereses para conseguir la
deseable fusión en un interés superior y a ser posible, común, del que se deriven los
beneficios deseados y, salvo excepciones, con el objetivo del acuerdo entre las partes; ello
no significa que siempre haya que llegar a acuerdos, pues a veces es mejor retirarse que
llegar a un acuerdo que no satisfaga suficientemente las expectativas y deseos.
Una cosa es saber cómo se negocia, y otra, muy diferente, saber negociar. Igual que, por
ejemplo, un tetrapléjico sabe cómo se anda pero no sabe andar. El lector deberá iniciarse
en el manejo de destrezas, que no obstante no será efectivo hasta ejercitarse
suficientemente, es decir, hasta adquirir la llamada competencia inconsciente que aflora en
comportamientos espontáneos y fáciles
Las características principales que definen el ámbito de la negociación podemos resumirlas
en las siguientes:
• Las partes en confrontación defienden unos intereses; estos pueden ser propios o actuar
como
portavoces
de
los
de
un
grupo.
• Los protagonistas se encuentran de forma voluntaria para resolver las diferencias. Se
habla de forma voluntaria en el sentido de que los protagonistas pueden aceptar o no las
propuestas de la parte contraria y se pueden incorporar o no al proceso negociador.
• Su extensión es universal y generalizada, se da en todos los sistemas sociales.
• La relación social establecida entre las partes supone unos intereses comunes y otros
discrepantes.
• Hay una relación de poder entre los protagonistas, en la que el poder de una parte no
prevalece considerablemente sobre el de la otra. La negociación no tiene sentido cuando
una de las partes cuenta con un poder de negociación muy superior al de la otra.
• Los resultados de un protagonista tienen que ver con su propia conducta y con la de la
otra
parte.
Existe
una
relación
de
interdependencia.
• La finalidad es influir sobre la percepción y la evaluación que la otra parte hace de la
situación,
mediante
amenazas,
concesiones
o
promesas.
•
Cada parte debe tener un objetivo y un margen de actuación.
• Cada parte trata de ganar el máximo, pero a la vez hay un deseo colectivo de lograr una
solución equitativa o de mantener la supervivencia del sistema. Se da un doble fenómeno
de competición y colaboración.
NEGOCIACION NACIONAL E INTERNACIONAL
En primer lugar, la negociación internacional está sujeta a los vaivenes repentinos y
decisivos del país en el que se va a realizar el negocio. Acontecimientos tales como cambios
de gobierno, revoluciones, guerras, catástrofes naturales, entre otros, tienen un impacto
en la negociación internacional que no existe cuando se negocia en el mercado nacional.
Las partes deben negociar sobre un marco legal distinto. La normativa fiscal, mercantil,
laboral, técnica o medioambiental no suele coincidir en los distintos países este hecho
puede impedir, retrasar o condicionar el proceso negociador.
Desde el punto de vista de las normas que rigen los negocios en el exterior, tales como,
aranceles, licencias, contingentes, certificados, a pesar de los procesos de integración
económica que persiguen liberalizar las relaciones económicas internacionales, todavía
siguen existiendo muchas diferencias y restricciones entre países y bloques económicos.
Por el contrario, en la negociación nacional el marco legal es el mismo y, además, las partes
se sienten más cómodas ya que es conocido por ambas y están acostumbradas a negociar
en él. Evidentemente la situación económica también afecta a la negociación: no es lo
mismo negociar en un país cuya economía está creciendo que en un país en recesión.
La actitud de la otra parte se verá afectada por el contexto económico, que le rodea: en el
primer caso se mostrará abierto, interesado y receptivo a nuevas ofertas; en el segundo
adoptará una posición pasiva y será reacio a entablar relaciones con nuevos proveedores o
socios.
El entorno comercial también modifica la negociación internacional, básicamente, en tres
aspectos: la toma de contacto, la adaptación de las propuestas y el margen de negociación.
En la toma de contacto el negociador decide sobre el tipo de empresa al cual se dirige: si su
objetivo es de buscar un cliente final, un intermediario o un socio. La elección estará
determinada, entre otros factores, por la situación geográfica, la concentración empresarial
del país y la forma de acceso al mercado.
En las propuestas que se realicen en el exterior habrá que cotizar en la divisa que se utilice
en el país, usar sus unidades de medida, proponer unos medios de pago conocidos y
establecer unos plazos de pago y de entrega acordes con las condiciones del mercado.
El margen de negociación con el que se parte es muy diferente según los países.
ROLES EN EL PROCESO DE NEGOCIACON
MOLDERADOR
Es el encargado de filtrar, eliminar o editar la información que se comparte, de esta forma
se evita que el contenido se transforme en una gran cantidad de NADA y siempre se
mantenga con la mejor calidad posible.
ARBITO
Es similar al del juez, las partes le presenta el caso, prueban los hechos y sobre base decide
la controversia.
MODERADOR-ARBITRO
Pueden combinarse ambas partes, por ejemplo, el moderador y el arbitro se comprometen
a intentar la resolución de su conflicto en forma escalonada, haciendo uso de la mediación
y en caso de fracasar esta, continuar con el arbitraje.
 Proceso en el cual dos o mar partes intentan resolver diferencias y defender
intereses en forma directa a través del dialogo con el fin de lograr una solución o
un acuerdo satisfactorio
ASESOR
Al servicio de las personas con poder de decisión, son consultados y escuchadas sus
opiniones y consejos, con el fin de tomar con conocimiento y causa, una correcta decisión.
FACILITADOR
Mediante su gestión, procura acercar a las partes y obligarlas a un compromiso para
negociar.
MEDIADOR
Puede cumplir también un papel importante dentro del equipo de una de las partes, para
coordinar posiciones, clarificar objetivos, definir estrategias. Muchas veces un “frente
interno” dividido confuso o descoordinado, perjudica a la posición negociadora.
EL PROCESO DE UNA ORGANIZACIÓN
LA PREPARACION
No hay que ir a una negociación sin estar preparado. Esta preparación incluye los siguientes
aspectos.
Los aspectos técnicos: Desarrollar una estrategia para la negociación. Esto incluye el tener
claridad en la información que se va a proporcionar, y aquella que se mantendrá en reserva.
El establecimiento de los propios objetivos. La construcción de argumentos. En lo posible,
se debe indagar sobre la información, objetivos y argumentos de la otra parte.
El aspecto mental: Hay que tener la concentración necesaria durante todo el proceso de
la negociación. Ello permitirá captar adecuadamente una mayor información (verbal y no
verbal) en la etapa de discusión.
EL INTERCAMBIO DE INFORMACION
Esta es la parte central de la negociación. Se trata de un diálogo por turno, en forma oral
(excepto los resultados que se consignan por escrito), en el cual ambas partes tratan de
llevar adelante sus propias estrategias.
Además de utilizar la propia argumentación, hay que escuchar atentamente para conocer
la información de la otra parte, sea verbal o no verbal. En esta última hay manifestaciones
emblemáticas (como los movimientos de las manos, la frente o las cejas), otros son
reguladores (como movimientos de cabeza o del cuerpo), o expresiones emocionales
(faciales, principalmente).
TACTICAS
1.-Lo justo y razonable: Es una táctica de negociación muy utilizada cuando las partes se
encuentran en posición desigual, y a la que los novatos han de estar atentos. La parte
dominante plantea la situación como desventajosa para ella, frente a la supuesta ventaja
que obtienen el adversario. El trato final se intenta cerrar con una propuesta que le
beneficia, presentada como "justa y razonable" a la luz del panorama dibujado.
2.-Autoridad limitada: En cuanto la negociación llega a un determinado punto estipulado
de antemano (alcanza un determinado precio, plazo, etc.) deja de avanzarse en las
negociaciones, argumentándose que en esas condiciones es necesario consultar con un
responsable superior o demorarse la aprobación por necesidad de determinados trámites.
Si el adversario no contaba con esos obstáculos que suelen presentarse como inaccesibles
a corto plazo, y, en definitiva, no puede esperar, podría decidir aceptar las condiciones.
3.-El hombre ausente: Esta técnica también se basa en apelar a una autoridad limitada, esta
vez porque la persona que debería haber acudido a la negociación no ha podido asistir. En
suma, se crean las condiciones idóneas para evitar tomar decisiones apresuradas y, si se
negocia, hacerlo hasta un umbral inferior. Lo más habitual es argumentar tanto que la
persona con autoridad para decidir no está o, por ejemplo, que se debe decidir por
consenso.
4.-Gran jefe indio: El uso del silencio puede ser una eficaz estrategia para obtener una
respuesta más completa a preguntas incómodas. El secreto está en provocar una sensación
de incertidumbre y extrañeza en el adversario tras escuchar su respuesta a una pregunta
clave con la intención de que revele información que no debiera.
5.-La zanahoria: Como su propio nombre indica, se trata de pedir un presupuesto inicial en
el que las condiciones sean ventajosas por el precio, plazos, materiales, etc. gracias a un
pedido importante y después se modifican según nuestro interés, intentando conservar
esos descuentos y/o aspectos positivos.
ACUERDO
Esta etapa comienza con un resumen de los logros de la negociación. Con la relación de los
asuntos tratados y los preacuerdos, con señalamiento de variables claramente entendibles
y mejor, si cuantificadas. Es también el momento de reafirmar el deseo de efectuar el cierre
de la negociación.
Su lectura podría reabrir el debate en algunos puntos, pero es mejor hacerlo pues esto
revela que hay puntos que no han sido suficientemente debatidos. También hay que
considerar en la parte última de los acuerdos, los mecanismos de su seguimiento.
Finalmente, los acuerdos son firmados.
CIERRE
Corresponde a la parte final de la etapa de discusión. Es una decisión difícil, pues nunca se
sabrá si de continuar ésta se pudieran obtener más ventajas.
El cierre se ofrece en la medida que nos acerquemos al límite de la negociación, LN. Advertir
sobre el cierre, es también dar a la otra parte la información de que hemos llegado o
estamos llegando a tal límite.
Hay que cerrar en una etapa de beneficio de la negociación, y expresar esta decisión de
modo que no se entienda como una agresión a la otra parte. Por eso, el anuncio del cierre
debe tener dos características: ser creíble (o firme) y ser aceptable por ambas partes.
SEGUIMIENTO
Con los acuerdos se cierra la parte de la discusión, y comienza la puesta en práctica de los
mismos. Ellos conducen a nuevas relaciones entre las partes, cuya permanencia requiere el
seguimiento de los compromisos adquiridos.
Un mal seguimiento puede conducir a nuevos conflictos y al rompimiento de la nueva
relación, así como a negociaciones más complejas.
UNIDAD III FACTORES PSICOLOGICOS
LA COMUNICACIÓN EN LA NEGOCIACION
La comunicación es un proceso, por el cual una o más personas llamadas emisores,
transmiten un mensaje, con la finalidad de que sea comprendido por una o varias personas
o receptores, a quienes va dirigida la comunicación, a fin de generar cambios o respuestas
que, a su vez, generan cambios o respuestas en el emisor original. Las respuestas de ida y
vuelta son producto de la interacción producida entre emisor y receptor” Gálvez (2003).
La comunicación en la negociación, involucra un intercambio de ideas, percepciones y
significados. En una negociación, la comunicación no se limita al intercambio de ofertas y
contraofertas; además, como en todo proceso, dinámico e interactivo, intervienen factores
internos y externos que influyen en el resultado. También, se utiliza para dar explicaciones
o justificaciones a las malas noticias, y aun así obtener resultados deseables.
La negociación es esencialmente lingüística, por tanto, el lenguaje opera en dos niveles: el
lógico, para propuestas u ofertas y el pragmático, relacionado con la semántica, sintaxis y
estilo, la selección de palabras es una señal de postura.
ELEMENTOS DE LA COMUNICACIÓN.
EN UN PROCESO DE COMUNICACIÓN SE ENCUENTRAN LOS
SIGUIENTES ELEMENTOS:
1.
2.
3.
4.
La fuente o emisor, es el elemento que da origen al mensaje.
El mensaje o código: es el estímulo que se transmite.
El receptor (decodificador), es la persona que recibe e interpreta el estímulo.
El canal, es el medio por el cual el estímulo o mensaje es transmitido al receptor. Se
puede clasificar en tres categorías:
1. Verbales: el lenguaje, las palabras y la jerga utilizada
2. Para-verbales: es el tono de voz, volumen, el ritmo, las inflexiones utilizadas al
hablar
3. Conductuales: son los gestos, posturas
El contexto, también es un canal, son las condiciones o el medio en que se lleva a
cabo la comunicación, brinda una pauta para dar significado al mensaje.
EL CONTEXTO DE LA COMUNICACIÓN PUEDE SER:
1. Físico: el lugar, las condiciones ambientales, la hora, la distancia entre las
partes.
2. Social: sujeto a la naturaleza de la relación entre las partes, familiares,
amistades, laborales, socios, extraños.
3. Histórico: son los antecedentes de los interlocutores, los cuales influyen en el
entendimiento entre los mismos.
4. Psicológico: son los estados de ánimo, los sentimientos de las partes en el
momento en que se lleva a cabo la interacción.
5. Cultural: son las creencias, valores, costumbres e idioma de los interlocutores
que influyen en la comunicación.
La retroalimentación se produce tras la evaluación de la información recibida.
LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
MOTIVACIÓN
La motivación es una de las capacidades desarrolladas a partir de la inteligencia emocional.
Motivación es sinónimo de búsqueda de progresos, desafíos y objetivos de superación. Las
personas que tienen en cuenta la motivación en su día a día son más aptas para alcanzar
sus metas.
COMUNICACIÓN
En cualquier tipo de relación tener una buena comunicación es imprescindible para
entenderse y evitar mal entendidos. Saber comunicarse de manera clara y adaptada a cada
momento y registro es una habilidad propia de la inteligencia emocional que adquiere
mucha importancia si hablamos de la comunicación de una impresa, tanto de manera
interna como externa.
CONFIANZA
Tener confianza en uno mismo es crucial a la hora de emprender y de capitanear un negocio.
Sentirse capaz de dominar las tareas y alcanzar el éxito es un síntoma de inteligencia
emocional.
AUTOCONTROL
Se podría decir que el autocontrol es una de las cualidades necesarias para la vida en
general, pero si hablamos de negocios adquiere un poder superior. Saber controlar las
emociones, especialmente las negativas son imprescindibles para controlar la imagen que
proyectes ante el resto del equipo de la empresa y ante los clientes.
EMPATÍA
La empatía es una de las habilidades sociales más difíciles de poseer y más necesaria en una
empresa. La comprensión y capacidad de situarse en el lugar del otro es algo primordial en
una empresa, tanto para los empleados como para los directivos.
COOPERACIÓN
Saber cooperar es una aptitud fundamental en una empresa en los tiempos que corren
donde el trabajo en equipo cada vez tiene más importancia. Es una de las cualidades básicas
para conseguir metas, socios y construir alianzas.
CURIOSIDAD
La curiosidad es una de las habilidades sociales propias de la inteligencia emocional que
debe tener todo emprendedor. Las ganas continuas de seguir aprendiendo y formándose
en una empresa son un plus que ayudarán a que la empresa nunca se encuentre estancada
si tantos sus directivos como empleados son lo suficientemente curiosos.
LOS RECURSOS DE LA NEGOCIACION
El USO DEL LENGUAJE
¿Cómo debe ser el lenguaje en una negociación para que ayude a llevar a buen puerto la
negociación? Son muchos los factores que intervienen, pero, ante todo, debemos perseguir
la eficacia comunicativa. Para alcanzarla, deben primar la claridad y la sencillez. Tanto a la
hora de construir las frases como en lo que respecta al tipo de lenguaje elegido, siempre
adaptado a nuestro interlocutor. Huir de conceptos técnicos, por ejemplo, puede ser tanto
una buena idea como una pésima decisión. Todo dependerá de cuál sea al perfil del
interlocutor, del momento de la negociación o, entre otros factores, de su dominio del
idioma. En muchos casos, será arriesgado hacerlo incluso contando con un traductor, en
especial si no estamos muy seguros de que éste domina la terminología. Al margen de
tecnicismos, de forma general, en una negociación ambos interlocutores deben emitir y
recibir mensajes con claridad durante el proceso negociador. El dominio del lenguaje por
ambas partes, en definitiva, se traducirá en una eficacia comunicativa imprescindible para
ser buen negociador. De este modo, ser un buen comunicador es requisito imprescindible
para ser también un negociador de éxito. Un requisito imprescindible pero no suficiente.
No, al menos, si pretendemos alcanzar todo nuestro potencial como negociadores. Además
del lenguaje, importa la gestualidad y las reglas de cortesía, mantener el contacto visual con
el interlocutor o, entre otros, respetar el turno de palabra.
LA COMUNICACIÓN NO VERBAL
1. Distancia entre personas durante una conversación
Las personas tienen diferentes opiniones acerca de cuál es la distancia adecuada en una
conversación. Según estudios realizados, parece que hay cuatro distancias principales:
íntima, personal, social y pública (sobre este tema ya publicamos un artículo más extenso
“Definición de Proxémica o Proxemia”). En situaciones de negocio, es la distancia social la
que utilizamos para comunicarnos y se traza desde 1, 30 metros a 3 metros. Hay que tener
muy en cuenta que también varía en función de la personalidad y de la cultura.
2 La imagen y el contacto físico
Con la apariencia física también enviamos mensajes. Juega un papel muy importante en la
primera impresión. Necesitamos ser conscientes del efecto que nuestra imagen tiene en la
comunicación no verbal. Ser conscientes de este aspecto nos permite potenciar nuestras
ventajas naturales, sin embargo, es más importante darnos cuenta de aquellos puntos que
debemos mejorar.
Hay estudios que han demostrado que el atractivo físico afecta la manera en la te percibes
a ti mismo y la forma en la que te perciben los demás. La ropa que usamos afecta a la
percepción de credibilidad, simpatía, atractivo y dominación, pero los investigadores están
de acuerdo en que el efecto más potente está en la credibilidad. Desgraciadamente,
excelentes negociadores pasan por alto la importancia de la vestimenta personal durante
las negociaciones, y esta ignorancia afecta negativamente a su capacidad para alcanzar
resultados satisfactorios.
3 contacto visual
Este es un aspecto importante del lenguaje no verbal. Se podría elaborar una lista de
«reglas» sobre el contacto visual: mirar o no mirar, cuando mirar y durante cuánto
tiempo, y a quién mirar o a quién no hacerlo. En conversaciones en las que las personas se
conocen, la cultura americana exige que debe haber contacto visual. Esto se aplica tanto
para el que habla como para el que escucha. Para cualquiera de los dos no mirar a la otra
persona podría implicar desprecio, impaciencia, entre otras cosas, incluso en un discurso
público debería haber mucho contacto visual. Si un ponente se dedica solo a leer el
documento sin ser capaz de levantar la cabeza tan solo unos instantes para mirar a la
audiencia estaría muy mal visto.
La diferencia en la interpretación de un gesto visual aparentemente sencillo es una lección
de
diversidad
cultural
que
no
es
fácil
de
olvidar.
Por ejemplo, la cultura china evita el contacto visual directo para mostrar cortesía o respeto,
mientras que los estadounidenses consideran que mirar a los ojos es síntoma de sinceridad
y, no hacerlo, signo de falsedad.
A pesar de hablar el mismo idioma, los británicos, a diferencia de los estadounidenses,
creen que mirar a alguien directamente a los ojos es desafiante hasta que no se establezca
una relación más cercana. Una empresaria estadounidense en una reunión de trabajo con
ingleses se sintió como si estos estuvieran ocultando algo, porque ninguno de ellos le miró
a la cara durante toda la presentación. Este hecho casi arruina la relación comercial. La
empresaria dijo. «Lo entiendo ahora, pero sigue sin gustarme».
Como podemos comprobar las reglas sobre el lenguaje de la mirada son muy complejas.
4 la expresión facial
La cara es probablemente la fuente más importante de la comunicación no verbal. Es
capaz de transmitir varias emociones al mismo tiempo. La cara no sólo es el canal más
expresivo, sino que también parece ser el tipo de comportamiento no verbal que a la
gente le cuesta más controlar. Sin embargo, las expresiones faciales se tienen que
interpretar en cada contexto cultural y con precaución.
5 Gestos
Los gestos son el movimiento expresivo de una parte del cuerpo, especialmente de las
manos y la cabeza. La gente habla con sus manos, pero lo que significa depende de cada
cultura. Al igual que con el lenguaje verbal, el código del lenguaje no verbal no es universal.
Los mismos gestos tienen diferentes significados en diferentes culturas.
Sisear con el dedo índice en los labios significa silencio en el Reino Unido, Estados Unidos y
en España, pero este mismo gesto significa desaprobación si se hace en China.
Los especialistas del estudio del lenguaje no verbal destacan que un solo gesto no tiene
significado por sí mismo. Para entender por completo a una persona, hay que prestar
atención a todas las señales que está enviando y el contexto en el que las señales se
producen, y no sólo centrarnos en un gesto aislado.
6 La postura
La forma en que una persona se mueve aporta mucha información. Personas de diferentes
culturas aprenden a sentarse, y a caminar de manera diferente. El impacto de la cultura
sobre la comunicación no verbal es tan fuerte que incluso las personas con gran
experiencia en la comunicación entre culturas podrían no ser conscientes de cómo el
significado de un acto no verbal varía de una cultura a otra. La esposa de un ex presidente
de los Estados Unidos se dice que dejó boquiabiertos a sus anfitriones árabes cruzando las
piernas durante una reunión pública, puesto que esta postura se considera muy indecente
en la cultura árabe.
Aunque también podemos hablar de similitudes. En general, caminar erguido, con los
hombros hacia atrás, con la cabeza alta demuestra confianza, energía y seguridad en sí
mismo, y se consigue mayor atención por parte de nuestra audiencia. Por el contrario, una
postura relajada, los brazos sin cruzar, y con falta de rigidez indican apertura y sin
obstáculos de comunicación. Por otro lado, los movimientos bruscos, brazos y piernas
cruzadas pueden ser señal de desafío, de desinterés o falta de actitud de escucha.
EXPRESIONES FACIALES
La expresión facial de las emociones viene definida por dos criterios: La musculatura
implicada y los gestos que la caracterizan. Existen ciertos patrones de reacción afectiva
distintivos, generalizados y compartidos por la mayoría de seres humanos. Son emociones
consideradas "básicas": alegría, tristeza, ira, sorpresa, miedo y asco
La expresión facial (también, facies, semblante), junto con la mirada, es uno de los medios
más importantes para expresar emociones y estados de ánimo.
A través del conocimiento y de la observación de las expresiones faciales (es decir, la cara en
movimiento y no como un objeto estático) podemos conseguir una mejor comprensión de
lo que nos comunican los demás.
También hacemos juicios sobre la personalidad y otros rasgos de la gente en función de lo
que vemos en sus caras. Por ejemplo, a las personas con facciones atractivas se les suele
atribuir determinadas cualidades que pueden o no poseer en realidad.
No toda la comunicación que se transmite a través de la expresión facial es susceptible de
ser percibida conscientemente por el interlocutor; sin embargo, sí se sabe que las
impresiones que obtenemos de los otros también están influidas por los movimientos
imperceptibles de su comunicación verbal.
EL CUERPO Y LAS POSTURAS
Ocuparse la boca
Es una acción inconsciente y la persona lo realiza debido a que tiene inseguridad o necesita
tranquilizarse. Este gesto de ocupar la boca es porque busca volver a la seguridad de la
madre.
Sonrisas falsas
Otro de los grandes conocidos del lenguaje corporal que consiste en detectar cuando
alguien está forzando una sonrisa. Una sonrisa verdadera es aquella en la que te salen
arrugas en las zonas cercanas a los ojos. Por esto las sonrisas falsas son las que no tienen
esas arrugas.
Reirse contigo
Cuando mantienes una conversación, con una persona, y se produce una risa conjunta,
significa que la persona está interesada en la conversación. Si ocurre en grupo tiene el
mismo significado.
Apoyar la barbilla sobre las manos
Es un gesto que dentro del lenguaje no verbal puede tener varias lecturas según la
posición de la palma de la mano:
Palma abierta: Puede tener un significado de aburrimiento o falta de interés.
Palma cerrada: Puede significar que la persona está evaluando lo que se dice o se hace.
Cabeza alta y barbilla hacia adelante
Has podido escuchar en muchas ocasiones la frase de «ve con la cabeza alta». Cuando una
persona realiza este gesto, se lee en comunicación no verbal como un signo que
expresa agresividad y poder.
Tocarse la oreja
En muchas ocasiones este gesto significa el deseo de bloquear o no escuchar las palabras
que se están oyendo. Pero si el contexto es una conversación entre dos personas, puede
significar que la persona que esa persona cree que la ocultas algo.
Rascarse el cuello
Que una persona realice este gesto mientras te habla significa que no está seguro de lo que
te está diciendo.
Mandíbula cerrada + cuello tenso + ceño fruncido
Es un conjunto de gestos que se producen cuando hay una situación con la que se está
inconforme.
Asentir con la cabeza
Es un gesto contagioso, que en la mayoría de ocasiones tiene un significado positivo, ya
que comunica interés y acuerdo. Existen ocasiones en la que si el gesto se realiza varias
veces y a gran velocidad significa que ya no quiere escuchar más.
Encoger los hombros
Es un movimiento universal dentro del lenguaje no verbal y significa no saber lo que esta
ocurriendo. Generalmente este movimiento de hombros está acompañado por tener las
palmas abiertas, ligero encorvamiento de la espalda y una ceja levantada.
Brazos cruzados
Es una postura de lenguaje corporal defensiva muy conocida que significa rechazo o
desacuerdo. Pero hay que tener cuidado con este gesto porque puede significar que la
persona tiene frío, por lo que debes tener en cuenta el contexto.
Brazos cruzados con pulgares hacia arriba
Tiene un significado parecido a cruzar los brazos, pero la posición de los pulgares hacia
arriba denota que la persona quiere transmitir orgullo.
Manos por detrás de la espalda
Es una posición que demuestra confianza y muestra que la persona que habla no tiene
miedo. Además, esta postura puede ayudar en momentos de inseguridad a ganar confianza.
Apuntar con un dedo y mano cerrada
Se trata de un gesto agresivo que transmite al resto de personas que escuchan sentimientos
negativos. Para la persona que lo realiza tiene un significado de victoria sobre el resto.
Palmas de la mano abiertas
Realizar este movimiento en lenguaje no verbal significa honestidad y lealtad.
Generalmente se realiza como muestra de que no se esconde nada a las personas que lo
realizan, por lo que aporta credibilidad en la comunicación.
Entrelazar los dedos de las manos
Generalmente esta posición de las manos es negativa y transmite una actitud ansiosa o
reprimida.
Unir puntas de los dedos
Aunque parezca asombroso, tiene un significado totalmente contrario a entrelazar los
dedos. En el lenguaje no verbal esta posición de las manos significa confianza y seguridad,
pero en ocasiones puede confundirse con arrogancia.
POSTURAS:
Esconderse detrás de alguien o algo
Cuando una persona está hablando, ya sea de pie o sentada, e interpone un un objeto entre
ella y la persona o personas a las que habla busca protegerse. De esta forma muestra que
no está totalmente seguro de lo que dice y le da miedo decirlo por si falla.
Postura expansiva
Se produce cuando hablamos, tenemos los pies separados (a la altura de los hombros) y los
brazos se encuentran ligeramente abiertos enseñando las palmas. De esta forma se da
una postura de honestidad y de no ocultar nada con la que ganas confianza entre el público.
Imitar lenguaje
Cuando estás hablando con alguien que te cae bien, las posturas y movimientos son
similares. De esta forma se puede saber si las conversaciones o negociaciones van según lo
previsto.
Postura en jarras
Es una postura que dota de mayor presencia y autoridad. Se produce cuando tienes los pies
a la altura de los hombros y las manos sobre la cadera. En esta postura también interviene
la posición del pecho, cuanto más fuera esté más agresividad comunicará.
Sacar pecho
Esta postura se produce cuando la persona siente que tiene poder y control. Esto es muy
importante, ya que significa que la persona ha conseguido algún logro del que se siente
orgulloso. En posturas para aumentar superioridad puede comunicar también agresividad.
EL VESTIDO Y SU IMPORTANCIA
El vestuario forma parte del relato que se cuenta, por lo tanto, al igual que los gestos,
expresiones faciales, posturas corporales y voz, permite apoyar el mensaje verbal que
estamos enviando.
Nuestra forma de vestir, así como la higiene y la presentación personal (arreglo del cabello
y accesorios) comunica mucho antes de que abramos la boca. Desde el momento en que
salimos al escenario, queramos o no, nuestra apariencia ya habla por nosotros, por lo que
es uno de los elementos que más influye en la audiencia para crear una primera impresión;
una que será decisiva para que decidan sobre nuestra profesionalidad, si nos escucharán o
no e, incluso, confiar o no en nosotros.
LOS ARTEFACTOS
Los artefactos son los objetos en el ambiente que pueden proporcionar alguna forma de
estímulo a los comunicadores. Son estos conceptos los que le proporcionan el contexto la
comunicación no verbal. Tanto para los artefactos como para el ambiente, existen
numerosos factores que pueden afectar los cambios en la forma en que los individuos se
comunican no verbalmente.
Propiedad
La propiedad es un factor del ambiente y los artefactos presentes en el ambiente. El
ambiente y los artefactos dan pistas sobre qué son los comportamientos no verbales dentro
y fuera de contexto. Por ejemplo, en una casa judía observando la shiva (semana de duelo
para la familia inmediata), reírse se considera inapropiado, y por lo tanto los individuos
evitan exhibir este comportamiento. Los artefactos no necesitan estar en un ambiente
específico para influir en el comportamiento tampoco. Por ejemplo, un anillo de bodas en
la mano de una mujer indica que hacerle proposiciones románticas o sexuales son acciones
inapropiadas y se deben evitar.
Clima
El clima es un factor ambiental que afecta no sólo el comportamiento no verbal de los
individuos, sino el comportamiento no verbal de los residentes nativos en un clima en
específico. Por ejemplo, para los países del hemisferio norte, aquellos residentes que viven
en las áreas sureñas con climas más cálidos tienden a usar más el lenguaje corporal y
expresiones faciales más fuertes. Grupos que tienen formas similares de comportamiento
no verbal tienden a migrar a áreas de climas específicos. De acuerdo con Peter Andersen,
en su libro "Nonverbal Communication: Forms and Functions" (Comunicación no verbal:
formas y funciones), los gays y las lesbianas tienden a moverse a climas más cálidos, como
el de San Francisco, mientras que ciertos grupos musicales tienden a moverse a climas
lluviosos y frías, como el noroeste del Pacífico.
Microambientes
La palabra "microambiente" se refiere a un ambiente local construido por humanos, como
los jardines, patios y espacios de oficina. El ambiente local en sí, al igual que los artefactos
que contiene, comunican mensajes a las personas que influyen en la comunicación no
verbal de los que están presentes en ese microambiente. La temperatura, la iluminación, el
color y el sonido tienen un impacto sobre el comportamiento humano no verbal. Un
ejemplo de tal influencia es el reemplazo de una mesa cuadrada en un salón de clases con
una circular. Esta acción incrementa la interacción en el aula.
Esencia
El olor de un ambiente es un factor importante para predecir cómo se comportarán las
personas en él. Los artefactos, como el spray para el aliento, la colonia y la loción para
después de afeitarse, pueden influir en el comportamiento no verbal de una persona. Las
esencias desencadenan recuerdos del pasado y pueden ser significativas de diferentes
maneras para diferentes individuos. Un ejemplo de cómo afectan las esencias el
comportamiento es añadir alimentos podridos a un ambiente. Esto cambia la voluntad de
las personas para comer, de la misma manera que influye en su posición física en el
ambiente.
LA DISTANCIA
La Proxemia estudia las relaciones de proximidad y alejamiento entre las personas y
permite crear un marco de interacción acorde con determinados significados y en ocasiones
con restricciones sociales. (Sexo, edad, procedencia social, status, poder)
La proximidad entre los individuos es una forma de comunicación no verbal, que además es
diferente entre diferentes culturas. No obstante, en términos generales y en territorios
occidentales se habla de estas distancias:
Distancia íntima: (0-45cm) Es aquella a la que sólo dejamos entrar a las personas en quien
confiamos plenamente. Esta distancia podría subdividirse en dos intervalos distintos: entre
0 y 15 cm., distancia que presupone el contacto físico y que tendría lugar en situaciones
comunicativas de máxima intimidad y entre 15 y 45 cm., que se corresponde con una
distancia menos íntima pero inserta en un marco de privacidad.
Zona personal: (45-125cm) Nos encontramos cómodos con los amigos. Es la distancia
habitual en las relaciones interpersonales y permite el contacto físico con la otra persona.
Zona social: (125cm-3m) Las personas que no se conocen se sienten cómodas. Aparece en
situaciones donde se intercambian cuestiones no personales.
Distancia pública: (a partir de 3 m) Suele usarse para dar conferencias, etc. A esta distancia
los participantes tienen que amplificar recursos como la voz para posibilitar la
comunicación.
PROGRAMACION NEUROLINGUISTICA
La pnl nos aporta
Aumento de la autoconfianza de una manera notable y veloz
Desarrolla el crecimiento profesional y nos impulsa hacia el éxito.
PERSUACION
La persuasión es
la
influencia
social
de
las creencias,
actitudes,
intenciones, motivaciones y comportamientos. La persuasión es un proceso destinado a
cambiar la actitud o el comportamiento de una persona o un grupo hacia algún evento,
idea, objeto o persona(s), mediante el uso de palabras para transmitir información,
sentimientos, o el razonamiento, o una combinación de los mismos.
Es el proceso de guiar a la gente hacia la adopción de una idea, actitud, o la acción mediante
significados racionales y simbólicos (aunque no siempre lógicos). Es una estrategia de
resolución de los problemas que confía en "peticiones" más que en la coacción. De acuerdo
con la afirmación de Aristóteles, "la retórica es el arte de descubrir, en cada caso en
particular, los medios adecuados para la persuasión".
Hacer que alguien adopte una manera de pensar o de actuar mediante el uso de
argumentos ya sea que cambien sus pensamientos y opiniones en creencias, o métodos de
ver la vida.
La Persuasión en la Negociación es esencial para conseguir tener Poder en La Negociación.
Porque se puede tener poder cuando se cuenta con esta habilidad para obtener los
resultados deseados. Cuando se consiguen los resultados deseados siempre le suele
acompañar más habilidades como la capacidad para influir en los demás.
La Información es otro recurso básico en toda Persuasión en la Negociación. Porque los
negociadores experimentados pueden reconocer qué información es relevante, dónde se
puede obtener y cómo se debe utilizar para tener una Negociación Efectiva.
LA PERSUASIÓN EN LA NEGOCIACIÓN ¿EL ARTE DE SEDUCIR?
La información va de la mano de la persuasión en una mesa de negociaciones. Porque la
necesidad de obtener credibilidad es clara y evidente, y la mejor manera de lograrlo es
demostrando que se dispone de ella de forma suficiente y además que es valiosa.
Tener una estructura técnica que permita tener un acceso directo a las Fuentes de
Información, es contar con niveles adecuados y suficientes de información que requieran
conocimientos especializados de diferentes flujos de información.
Como por ejemplo, es importante obtener información sobre el mercado y la competencia
en el caso del vendedor, así como los productores y desarrollos tecnológicos, en el caso del
comprador. Tener acceso directo a las diferentes fuentes de oferta y demanda permite un
mayor conocimiento sobre la situación básica de la contraparte y de esa manera se puede
persuadir en la negociación.
La Persuasión en la Negociación tiene dos vertientes:
La Ruta Central: Ocurre de manera totalmente consciente porque la integración del
mensaje encaja bajo estructuras cognitivas previamente conocidas como los pensamientos,
los cuadros intelectuales, entre otros. Además, se incluyen factores del mensaje, fuente y
meta.
Ruta periférica: Esta forma de persuasión ocurre automáticamente y no es integrada dentro
de estructuras cognitivas existentes, es una manera de influencia menos perceptiva y se
incluye en los factores de contexto.
Con información, los interesados necesitan convencer a la contraparte, influenciar su
posición, percepciones y opinión, en otras palabras usar la Persuasión en la Negociación.
Pero hay que tener en cuenta que la habilidad de persuadir es diferente en todas las
personas. Sin embargo, puede desarrollarse porque por una parte es innata ya que viene
dada por nuestra forma de ser y por otra parte es adquirible a través del tiempo, la
experiencia y la formación.
Negociamos todos los días, en todas las facetas de nuestras vidas ya sea
personales como profesionales, aunque a veces no seamos conscientes de ello. Por ello es
esencial adquirir el hábito de la Persuasión en la Negociación para negociar bien, para poder
lograr mejores relaciones en la vida ya sea de manera personal o profesional.
Como hemos dicho anteriormente, la negociación es una habilidad innata de los seres
humanos y es esencial para conseguir lo que queremos a través de la persuasión. Pero, es
importante conocer la diferencia entre persuasión y manipulación porque son conceptos
son totalmente distintos ya que la manipulación trabaja para su propio beneficio sin
importarle las necesidades o carencias del otro y la persuasión busca fusionar los deseos
del emisor con los del receptor.
En definitiva, un directivo debe saber que la persuasión es un acto de madurez, pero
también de seducción. Y utilizándola adecuadamente se puede llegar a tener una
Negociación Efectiva en cualquier proceso.
UNIDAD IV ASPECTOS CULTURALES DE LA NEGOCIACION INTERNACIONAL
4.1 La importancia de la cultura
Este libro escrito hace más de 2.000 años recoge una verdad que ha existido siempre, nosotros
vemos, percibimos e incluso actuamos de acuerdo a las creencias y valores que tenemos. A
esos valores y creencias que determinan nuestros pensamientos y conductas llamamos cultura.
La cultura se adquiere de diferentes formas, a través de nuestras experiencias personales, la
educación recibida en la familia, el colegio, la universidad, clubes sociales, el trabajo y en general
por interacción social. Es importante resaltar que como manifiesta
Edgar Henry Schein existe una parte de la cultura que está formada por las creencias profundas
concientes e inconcientes que están alojadas en la mente y muchas veces no es posible
observarlas directamente, sino a través de sus manifestaciones o artefactos.
(Considerado una autoridad en la materia de la psicología de las organizaciones, el padre del
Desarrollo Organizacional, y creador de los conceptos cultura corporativa, psicológico y ancla de
carrera)
Estas creencias profundas se han formado principalmente durante la niñez, con información y
estímulos que van a determinar qué cosa es buena o mala, aceptable o no para esa persona.
Durante la vida adulta se continúa recibiendo estímulos sociales que contribuyen a la formación
de estas creencias y valores de las personas.
Pero ¿por qué es importante la cultura para los negocios internacionales? Para responder a
esta pregunta quiero mencionar un ejemplo muy ilustrativo utilizado por Steers, Sanchez-Runde
y Nardon en su libro. Ellos utilizan un “saltamontes” y mencionan que estos saltamontes son
considerados una peste en Norteamérica, mascotas en China y deliciosos bocadillos en
Tailandia, terminando con una reflexión muy interesante: si la cultura puede generar tantos
diferentes puntos de vista acerca de un saltamontes, imagínense que cosa es lo que podría
hacer con la gente.
Estos autores tienen mucha razón al sugerir que la cultura es tan poderosa que influye en la
forma como las personas perciben, visualizan y actúan en el mundo y por lo tanto en cómo
hacen negocios. Ahora que muchos países latinoamericanos están negociando tratados de libre
comercio con países asiáticos como Japón que es una potencia a nivel mundial, deberíamos
saber algunas cosas sobre los japoneses; por ejemplo que antes de discutir un negocio es
importante generar una relación entre las partes, lo que indica una posibilidad de largo plazo,
y que la experiencia de los negociadores reflejados en la edad y en la cantidad de años que esa
persona ha formado parte de la empresa refleja confianza.
Para el profesor americano Robert J. House existe una tendencia entre las culturas en el mundo
a estar mas interconectadas y por esa razón los negocios se van convirtiendo en globales, sin
embargo cuando estas diferentes culturas entran en contacto, ellas convergen en algunos
aspectos pero en otros la diferente idiosincrasia tiende a amplificarse. Esto quiere decir que
el tema cultural está tomando una gran importancia para la realización de negocios
internacionales exitosos e incluso muchas escuelas de negocios están incluyendo en sus
programas cursos de administración intercultural.
Como un “pez en el agua” se utiliza para hacer una analogía con la cultura y las personas. Este
ejemplo es muy ilustrativo en el sentido que un pez recién se da cuenta que está en el agua
cuando es sacado de su elemento vital, cuando está en él no percibe su existencia. De la misma
forma una persona que interactúa en su contexto cotidiano no percibe “su cultura” o los
elementos que la hacen diferente de otras culturas, pero cuando uno es obligado a salir de su
“ambiente” puede percibir las características de su propia cultura y compararlas con la nueva
cultura del lugar donde ahora se encuentra.
Les voy a dar mi propio ejemplo de cuando llegué a una universidad en Japón para seguir
estudios y me presentaron a una compañera japonesa de estudios. Me acerqué y la saludé con
un beso en la mejilla, pues esa sería una reacción muy natural entre personas de algunos países
latinoamericanos. Observé que ella se sintió incómoda y les comento que nunca más volví a ver
a esa chica en lo que duró el curso en Japón.
¿Pero qué era lo que había ocurrido en ese caso?, pues sencillamente que la forma de
saludarse de los japoneses no es con un beso sino con una venia que incluye una ligera
inclinación del cuerpo hacia delante pero sin contacto físico. Yo al desconocer esos patrones
culturales del saludo había invadido el espacio privado de mi compañera japonesa y la había
hecho pasar un mal momento e incluso avergonzarla. Esto mismo ocurre en los negocios que
realizamos con personas de diferentes países o culturas, olvidamos los pequeños detalles.
Estos pequeños detalles a veces terminan siendo determinantes, por ejemplo ser cuidadosos
en el lenguaje, forma de vestir, la comida a invitar e incluso en los regalos a entregar, pueden
determinar el éxito de la negociación.
La relevancia de la cultura en las negociaciones internacionales trasciende los aspectos
visibles como la comida, la ropa y los saludos y también incluye la forma de pensar y
opiniones diferentes frente a veces a una misma realidad. Así como para algunas personas el
saltamontes era una mascota, para otras personas podía ser considerada una peste y para
otros una delicia culinaria, de la misma forma los temas a discutirse en una negociación
internacional pueden muchas veces ser nombrados de la misma forma pero las personas estar
pensando en significados diferentes. Los latinoamericanos debemos estar preparados en el
manejo de aspectos culturales para tener éxito en las negociaciones internacionales.
Paula de Figueiredo) & María Belén Stutz son dos consultoras que se unieron para
brindar un servicio premium enfocado en la necesidad de cada exportador con
ganas de crecer y posicionarse en el mundo.
Ambas fueron consultadas sobre por qué es importante tener en cuenta la cultura
en los negocios internacionales
Lo que sigue es su respuesta a un interrogante que surge de manera frecuente:
"La respuesta parece ser simple, porque no vemos las cosas como son
realmente sino a través del lente de cómo somos nosotros mismos.
Sentido común
"El famoso “sentido común” que solemos utilizar para tomar decisiones nos sirve
dentro de un grupo donde las personas piensan similar a nosotros.
"Pero si tratamos con personas de otro país, esto que creo que es “sentido
común” difiere entre unos y otros.
"Aquí un ejemplo: Qué pasaría si quieres invitar a comer una hamburguesa a tu
futuro cliente indio cerca del Obelisco en Buenos Aires? Pues tu invitado no
comerá! Y sabes por qué? Porque los indios no comen carne de vaca.
"Entonces, parece ser que si me informo sólo de algunas costumbres podré
venderles a ellos.
La jerarquía
"Eso es importante. Pero si le quieres convencer de comprar tu producto, otro de
los aspectos a tener en cuenta es la jerarquía.
"Qué tan importante es su puesto en la empresa? Sí él fuera norteamericano,
eso no importaría tanto.
"Otro interesante ejemplo sería: Esperas a tu potencial cliente chino en el
aeropuerto. Has tenido en cuenta lo que comen, qué temas deberías incluir en la
charla, cómo saludarlo pero hacía tanto calor que te has puesto un sombrero.
Un sombrero verde
"Esto parece no ser no ser un problema pero tu sombrero es verde. Tú no lo
notas, pero tu anfitrión chino se reirá de tí. Sabes por qué? En China, utilizar un
sombrero verde significa que estás pasando por un trance de traición de tu
esposa. A que no te lo esperabas?
"El tema cultural está tomando una gran importancia para la realización de
negocios internacionales exitosos.
"Hay muchos elementos a tener en cuenta a la hora de venderle a alguien en el
exterior.
"Los demás no piensan como nosotros. Esto lo sabemos incluso de nuestros
compatriotas.
Colores y comidas
"El punto al que me refiero, no es diferentes ideas sobre colores de cortinas o
comidas.
"Me refiero por ejemplo a que el color negro en Argentina, es para el luto pero en
países africanos es el lila. Se te ocurriría regalarle unas sábanas de color lila a tu
cliente cuando para él ese color se asocia a la muerte? Si quieres tener éxito en el
mercado exterior primero asesórate sobre diferencias culturales. Después de todo,
en un mundo tan grande y diverso nadie dijo que seríamos iguales.
La cultura en los negocios
internacionales
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El mundo se vuelve cada vez más pequeño. Para los empresarios peruanos ya no es
cosa rara negociar con sus pares de países tan lejanos como son los asiáticos,
europeos o africanos; tanto si van a exportar o importar productos o servicios. El
desarrollo de la tecnología ha hecho que cada vez sea más fácil conectarse con los
cinco continentes.
No obstante, a pesar de todos los avances y las facilidades que ahora existen para
conectarse y viajar, aún hay ciertos aspectos que se deben superar para poder
comenzar a negociar con empresarios de otros países. La cultura es una de las
variables que podría hacer que tu negociación llegue a buen puerto o muera antes de
comenzar siquiera a desarrollarse.
¿Qué es la cultura?
Para los antropólogos cultura es todo lo que hace el hombre, el ser humano, que no
sea instintivo. Para el aspecto de los negocios internacionales vamos a reducir el
concepto y diremos que la cultura son los valores, creencias, costumbres, tradiciones y
la forma como una sociedad regula el comportamiento de sus integrantes.
Cada cultura tiene características que la hacen diferente a las demás. Hay culturas
que ponen mayor énfasis en ciertos valores, costumbres, formas de comportarse,
mientras otras aprecian otros aspectos.
¿Por qué es importante la cultura en los negocios internacionales?
Las diferencias culturales podrían entorpecer una negociación e incluso llegar al
punto de hacer fracasar cualquier trato que pudiera realizarse. Es importante en este
punto recordar el viejo adagio popular que dice: “a donde fueras, haz lo que vieras”,
que básicamente nos señala que por una cuestión de respeto una persona debe
adaptarse a la cultura del país que está visitando.
Los aspectos que debemos respetar de cada cultura
En una negociación internacional los aspectos de la cultura que más se deben cuidar
son: las actitudes, la puntualidad, los estilos de negociación, costumbres, saludos, el
significado de los gestos, el significado de los colores y números; así como costumbres
relacionadas con los títulos.
Por ejemplo, cuando se visita China los manuales señalan que es muy importante
el intercambio de tarjetas, llevar regalos a los anfitriones, tomarse fotos con ellos. Si
no cumples estas reglas es muy probables que los empresarios chinos no te tomen en
serio o se sientan ofendidos.
De la misma forma si llegas tarde a una reunión con empresarios norteamericanos es
probable que te vean como una persona poco fiable para los negocios. Sin ir muy
lejos, si vas a negociar con campesinos de la sierra del Perú y no recibes la comida que
te invitan es muy probable que no tengan la confianza necesaria para realizar
negocios contigo.
Prepararse
Es muy importante prepararse antes de emprender una negociación en otro país. La
primera acción que debe realizar un empresario es tomar contacto con los consejeros
comerciales, cámaras de comercio, embajadas y consulados para averiguar sobre la
cultura, usos y costumbres del país dónde se va desarrollar las negociaciones. Es
importante prepararse bien y si es posible contratar un traductor que no solo nos
ayude con el idioma, también con los aspectos culturales que podrían mejorar nuestra
negociación.
4.2 Negociando con otras culturas
SABES CÓMO TIENES QUE NEGOCIAR CON OTRAS CULTURAS
La función primordial de cualquier directivo es saber negociar, con los trabajadores, proveedores…
pero una de las formas de negociar que ocasiona más problemas es cuando se hace de cara al
exterior y sí tienen una cultura diferente a la propia, más todavía.
Por eso, a través de este post vamos a ver las diferentes formas que existen de negociar con otras
culturas. Porque cuando hay disparidad entre las culturas suele existir un choque, que se produce
cuando se cree que lo que es principal para nosotros debe ser importante para los otros, pero no
es así.
ROMPER BARRERAS PARA NEGOCIAR CON OTRAS CULTURAS
La negociación es una necesidad que tiene el ser humano cuando no tiene el control
total de los acontecimientos, utiliza la interacción comunicativa para tratar de
conseguir sus objetivos. Pero existen mayores problemas, para obtener
beneficio, cuando se trata de diferentes culturas.
La diversidad cultural está siempre presente a la hora de hacer negocios. El saludo, la puntualidad,
la actitud en las conversaciones y el significado de los gestos, son aspectos que todo ejecutivo que
desee iniciar una negociación con empresarios de otros países, debe tener en cuenta para lograr
resultados exitosos.
Aunque el fenómeno de la globalización cobró impulso en la década de 1990, la convivencia entre
culturas es una característica propia del comercio de todas las épocas. Hoy, gracias al
abaratamiento de las comunicaciones, tanto para el intercambio de información, como para el
traslado de personas y bienes, el talento intercultural es una necesidad indispensable, más aún en
el mundo de los negocios.
Adeli Buendía, experta española en Comercio Internacional, sostiene que lo primero que los
ejecutivos deben considerar en esta etapa es que "la forma de hacer negocios dependerá del país
con el que se negocie". Para ello -agrega- existen informes que elaboran por ejemplo, las Cámaras
de Comercio y que revelan la forma más adecuada de negociar en cada nación. No obstante,
añade que en términos generales, temas como "el precio, la calidad, forma de pago, plazos de
entrega, garantías, volúmenes, continuidad y servicio post venta, siempre se van a tratar en una
negociación". El hincapié que se haga en cada uno de ellos dependerá de la importancia que le
otorgue cada país. "En Chile, por ejemplo, es muy importante el precio y la rentabilidad, por lo
tanto, habrá que hacer más hincapié en ese aspecto", dice.
Los ejecutivos que negocian con compañías extranjeras también deben entender la naturaleza de
los acuerdos que se firman en cada país. Un buen número de empresas han aprendido en base a
experiencias, que las estrategias locales no funcionan necesariamente en el extranjero y que los
negocios deben adaptarse a cada cultura. En ese sentido, Buendía insiste en que hay muchos
factores a tener en cuenta a la hora de negociar con otras culturas. Por eso es importante indagar
antes de hacer una negociación para no cometer errores y, si se viaja a otro país, adaptarse a las
costumbres locales. "Dependiendo de cada país, habrá que ver -por ejemplo- si es conveniente
hablar de temas personales. En España y Latinoamérica en general funciona bien en las
negociaciones", dice.
Asimismo, se deberá considerar si en el país elegido se negocia directamente o si es costumbre
hacerlo en medio de las comidas, como es el caso de Rusia. A la hora de concretar el negocio, en
tanto, en países como Japón se suele desconfiar de los contratos, mientras los árabes-musulmanes
esperarán hasta el último día para cerrar o cancelar el trato, si no consiguen una oferta mejor. Los
texanos, por su parte, ofrecerán una cantidad considerablemente menor a la solicitada, los
canadienses -tacaños por naturaleza- siempre se quejarán y, por último, los italianos y turcos
tratarán a su par con respeto si éste puede probar que aguanta grandes cantidades de alcohol.
Respecto de la puntualidad, ésta varía enormemente de una cultura a otra y a menos que se
comprenda, puede provocar confusión y malos entendidos. Los japoneses y alemanes son muy
puntuales, mientras que muchos de los países latinoamericanos tienen una actitud menos estricta
hacia el tiempo.
Los ejecutivos de negocios también necesitan saber cuándo dar regalos -en la visita inicial o
después-, donde darlos -en público o en privado-, y qué tipo, color y cantidad de obsequios dar.
Entregar regalos es una parte importante de hacer negocios en Japón, en donde intercambiarlos
demuestra la fuerza de la sociedad establecida. En contraste en Alemania, el intercambio de
regalos no suele ser apropiado. Por otro lado, los expertos recomiendan evitar hablar de temas
complicados como política o religión.
Alberto Franichevich y Eugenio Marchiori, académicos del área de Comportamiento Humano
de IAE Business School, explican que cuando se trata de negociar con una cultura extraña
"debemos considerar que los factores a tener en cuenta son indefinidos, por lo que es
conveniente mantener en todo momento una prudente actitud de respetuosa vigilancia. Aún
detalles menores pueden ocasionar el fracaso de un negocio. Por ejemplo, tradicionalmente los
empresarios japoneses entregan la tarjeta de visita al comienzo de la reunión. El que la recibe
debe tratarla con tanto respeto como si se tratase de la persona. Juguetear con la tarjeta, doblarla
o no dejarla enfrente en todo momento durante una reunión, puede ser considerada una seria
ofensa. Ejemplos como este abundan en el mundo de los negocios", dicen.
De acuerdo a las necesidades de cada ejecutivo, existen programas especiales que dictan las
escuelas de negocios, así como bibliografía y algunos sitios útiles en Internet para una primera
aproximación. No es casual que la capacitación intercultural sea hoy uno de los talentos más
requeridos por las organizaciones.
María Virginia Lasio, directora de Espae-Espolde Ecuador, explica que "usualmente estos temas se
discuten de manera puntual en cursos tales como Negocios Internacionales, Marketing
Internacional, o Negociación. Aunque en otros cursos se discuten también prácticas gerenciales o
administrativas que varían con la
cultura de las regiones o países".
Junto con esto, muchos de estos programas cuentan con periodos de intercambio que,
normalmente, suelen darse en lugares con culturas totalmente diferente. Estos viajes, según Lasio,
"exponen también a los alumnos, aunque de manera superficial, a diversas culturas y prácticas de
negocios". La académica aclara que "no me atrevería a decir que se forma al alumno para esto,
sino que se le prepara para que construya su propia
experiencia en esto".
En el IAE Business School, en tanto, preparar a los alumnos para enfrentar la diversidad cultural es
uno de los temas más vigentes, sobre todo dentro del área de Comportamiento Humano. "Además
de la composición de nuestros alumnos, provenientes de muchos países, y de los empresarios y
profesores con los que convivimos, permanentemente estamos estudiando el tema. También
realizamos intercambio con especialistas internacionales e investigaciones propias", explican
Franichevich y Marchiori.
Según los expertos, el tema de la diversidad cultural siempre está presente en los programas que
dicta la institución, ya que suelen ser parte de los casos que se estudian. "El método del caso
permite abordar las diferencias culturales mediante ejemplos reales tomados del mundo de los
negocios. Son raros los casos de estudio en los que, de una manera u otra, el elemento cultural no
esté presente", comentan.
Diferencias intraregionales. Pero las diferencias culturales no sólo se dan entre occidente y
oriente, sino también dentro de las propias regiones. No negocia ni gestiona de la misma manera
un francés que un norteamericano, ni un italiano que un sueco. La forma de regatear es distinta,
como lo es también la manera de entablar la relación. En general, los anglosajones prefieren "ir al
grano", mientras que los latinos, los árabes y algunos orientales, como los japoneses, prefieren
iniciar primero una relación personal, conocerse más allá del negocio.
Y es que no se trata de una única identidad cultural: la edad, el género, el área funcional o las
profesiones también son fuente de desafíos y de oportunidades cuando se habla de diversidad,
una fuente de valor que suele permanecer inadvertida, pero que empleada estratégicamente
produce resultados sorprendentes.
En definitiva, dentro y fuera de sus países y regiones, los empresarios deben tener en cuenta los
aspectos culturales antes de negociar. Analizar el entorno en el que se desarrollará el acuerdo,
adaptarse a la cultura del lugar al que se viaja, y ante todo, ser precavidos y tener espíritu de
adaptación y versatilidad es esencial para que el negocio logre los resultados esperados.
4.2.1 Estilos de negociación por diferentes regiones del mundo
Europa
Antes ir a hacer un negocio de exportación a cualquiera de los 15 países comunitarios, sólo se tenían
en cuenta las costumbres de los hombres de negocios, pero con la unificación de contratos y las
exigencias de los mismos todo es nuevo e incluso negociar se volvió un arte para europeos.
Por ejemplo, los ejecutivos alemanes y franceses pueden pasar muchos años llamando a sus colegas
de usted; los italianos y los griegos no son excesivamente puntuales, pero esperan que el negociante
también lo sea; no se deje engañar por la frialdad de los británicos y siga adelante con las
negociaciones. El Barclays Bank elaboró una interesante reseña de la forma correcta de negociar en
la nueva Europa.
Francia Negociaciones y contratos. Es preciso ser más meticuloso de lo normal a la hora de redactar
un contrato. Sin embargo, los franceses están dispuestos a ser flexibles en las negociaciones.
Reuniones. Es muy difícil fijar una cita con un director general, especialmente en París: tienen fama
de no comprometerse hasta el último momento. Fuera de París son más accesibles, pero no
demasiado puntuales.
Secretarias. Tienen poca autoridad y puede ser una prueba muy dura conseguir una cita a través de
ellas.
Correspondencia. Los franceses tienen un estilo muy formal. No se moleste si después de una
reunión amistosa recibe una carta fría y remota. Un típico defecto francés es la tardanza con que se
contestan las cartas de negocios. La solución está en el fax o en el teléfono.
Amistades. Los empresarios franceses están acostumbrados a la formalidad. Se aconseja vestir con
elegancia, dar la mano a todo el mundo al llegar y al irse, y tratar de usted a todos. Pueden pasar
muchos años antes de que le llamen por su nombre de pila.
Salidas. La mayoría prefiere el almuerzo para hacer negocios. La comida es ceremoniosa y la elección
de restaurante, fundamental. Un paso en falso puede afectar a su imagen. Se empezará a hablar de
negocios en el café, a no ser que usted tome la iniciativa antes.
Cenas en casas. Es importante recordar que traje informal es tenue de ville y smoking tenue de
soirée. Lleve flores o bombones para la anfitriona y alguna bebida de calidad -nunca vino- al
anfitrión. No fume a no ser que el anfitrión lo haga primero. Envíe una nota de agradecimiento
después de la cena.
Alemania Tratamiento. Los empresarios en Alemania es muy similar que en Colombia. Siempre
utilizan el Herr -señor- seguido del apellido o del título -Herr Doctor-. Está muy mal visto omitir un
título. Es habitual darse la mano al llegar y al despedirse.
Confianza. Los ejecutivos tienen fama de ser un poco creídos, lo que a menudo no es más que
confianza en su grupo empresarial. No sería acertado responder con agresividad si lo que pretende
es alcanzar una relación duradera.
Reuniones. Son muy formales y, a menudo, en grupo. Los hombres de negocio no son muy
transparentes y la mejor señal de su interés es su insistencia.
Estilo. La ropa de los directivos es muy conservadora: traje oscuro, camisa blanca y corbata sobria.
Salidas. El almuerzo es la hora más popular para hacer negocios. Se le dedica poco tiempo y suele
tener lugar en el edificio de la empresa. No se espera que usted invite a comer a sus contactos
alemanes en su propio país.
Países Bajo Idiomas. La mayor parte de los hombres de negocios hablan, por lo menos, dos de las
tres lenguas oficiales -francés, flamenco y alemán-. El inglés lo habla casi todo el mundo. En
Luxemburgo la mayor parte habla francés, alemán e inglés.
Puntualidad. La actitud abierta, accesible y tolerante de los belgas se olvida con las personas que no
son puntuales.
Correspondencia. Los belgas prefieren el teléfono y el fax.
Salidas. Los negocios se hacen a la hora de la comida en restaurantes y se suelen alargar bastante.
Para los belgas la cerveza es igual de importante que para los franceses el vino. Las invitaciones a
casas no son habituales.
España Reuniones. Los españoles tiene la costumbre de fijar reuniones con poca anticipación.
Puntualidad. La puntualidad brilla por su ausencia en España y es normal tener que esperar, sobre
todo a los altos cargos. Tampoco esperan que usted llegue a tiempo.
Salidas. La hospitalidad es muy importante a la hora de hacer negocios. Muchas empresas cuentan
con sus propios comedores. El almuerzo no suele empezar antes de las tres de la tarde. Si usted es
el anfitrión, recuerde la importancia de elegir una buena comida y un buen vino.
Invitaciones a cenar. Es muy raro que se empiece antes de las nueve de la noche. Una invitación en
casa de alguien implica un alto nivel de amistad. Nunca diga no a una invitación. Un obsequio
adecuado: flores.
Conversación. Interésese por la política y la economía. Su estima aumentará si da la sensación de
que le gusta la buena vida y que conoce y aprecia la cocina y el vino español.
Grecia Puntualidad. Prepárese a esperar, pero conviene llegar a las citas a tiempo.
Salidas. Las comidas de negocios no son frecuentes, ya que muy pocas empresas tienen descanso
para comer. Si se dan, empiezan sobre las 14,00 y la sobremesa suele alargarse. Rara vez se empieza
a cenar antes de las 21,00 y la cena suele prolongarse hasta altas horas de la madrugada. En un
restaurante debe dejar que su anfitrión elija la comida. A una casa conviene llevar un pequeño
regalo, unas flores o una tarta.
Sinceridad. Los griegos son muy sinceros en los negocios. Pueden confundir con mala educación el
talante más frío y la forma de expresarse más breve que la suya.
Irlanda Puntualidad. Se lleva a rajatabla en las reuniones de negocios. En actos sociales se permite
un cierto retraso.
Reuniones. Es costumbre vestirse con elegancia, darse la mano al llegar y al despedirse y ser formal
en el trato. Sin embargo, la formalidad pronto desaparece y pronto parecerán ustedes viejos amigos.
Salidas. Las comidas pueden ser muy formales pero, a menudo, se elige un ambiente relajado, como
el pub local. Si le invitan a cenar y no se especifica nada, deberá llevar chaqueta y corbata. Le
agradecerán que lleve flores o bombones. No está bien visto hablar de negocios hasta que llegue el
café. No fume sin pedir permiso.
Asia
Claudia Patricia Álvarez, Directora del Programa de Administración de Empresas
Agropecuarias y organizadora del Simposio Relaciones Comerciales con Asia,
comparte 7 consejos culturales que se deben tener en cuenta para alcanzar el
éxito en las negociaciones comerciales con estos países.
1. Sea puntual: Los latinos acostumbran a estimar un tiempo de retraso. Los
asiáticos se destacan por su puntualidad. Estar a tiempo es muestra de respeto.
2. Salude de forma adecuada: Nunca salude con beso o abrazo, mantenga una
distancia adecuada, de la mano con firmeza, sin apretar ni sacudir. Si su
interlocutor hace reverencia con su cabeza, imítelo y sonría un poco en señal de
amabilidad.
3. Cuide el lenguaje corporal: Modere sus gestos a la hora de hablar, si tiene
dudas o no entiende, evite por completo los gestos. Nunca hable con las manos
en los bolsillos, es considerado irrespetuoso. A la hora de pasar algún objeto, no lo
haga con la mano izquierda, porque es considera como “sucia” en algunas
culturas.
4. Comunicación escrita: Elimine por completo la palabra “ok” de su
vocabulario. Sea muy corporativo y cordial en los correos electrónicos. No tema
escribir mucho, los mensajes cortos son considerados descorteces e informales,
trate de escribir largo. Cuando finalice una reunión, redacte una carta o correo en
agradecimiento recordando los puntos tratados y los acuerdos logrados.
5. Para entregar su tarjeta de presentación: Siempre presente y reciba las
tarjetas con ambas manos, en señal de respeto y agradecimiento. Nunca la
guarde de inmediato, ni el bolsillo trasero. Por el contrario, tómese un momento
para leerla y demostrar interés.
6. Cena y ceremonias: Es importante que siempre imite a su interlocutor sin
que lo note. Agradezca por el restaurante, por la invitación y por los alimentos a
quien lo invitó y a Dios. Al ordenar, pregunte por los platos típicos. Los asiáticos
suelen invitar a que pruebe alimentos que podrían ser poco apetitosos en señal de
honor, nunca se niegue a hacerlo, pruébelo. Quítese los zapatos si ve que los
demás lo hacen.
7. Presentes para los invitados: Tenga mucho cuidado en la elección de los
regalos que llevará a sus invitados asiáticos. Los rangos son muy importantes, por
lo cual no es aconsejable llevar el mismo regalo para todos, escoja uno para cada
invitado según su nivel en la organización.
Asia es el gran reto de los empresarios colombianos que quieren exportar sus productos a esos
países que, por su lejanía, cultura distinta y además por su idioma, pareciera ser “un imposible”.
Pero las posibilidades están abiertas, y muestra de ello es Chile, un país que tomó el riesgo y hoy
sus
exportaciones
tienen
como
destino
principal
a
ese
continente.
Pero el principal obstáculo para un empresario colombiano es el temor a tomar un riesgo, en este
caso de llegar a un continente desconocido. Sin embargo, el dinamismo de países como China, Japón
y Corea, sumado al potencial exportador colombiano, en alianza, puede tener buenos resultados.
Proexport identificó, como lo hizo con países de América y Europa, cuáles son los principales temas
que se deben tener en cuenta a la hora de negociar con los asiáticos. Por ejemplo, el modelo
empresarial y la cultura de los negocios son diferentes a los de Colombia, además es importante
tener
en
cuenta
las
barreras
idiomáticas,
religiosas
y
culturales,
que
existen.
Para todos los países asiáticos es importante buscar un representante, distribuidor o socio local.
Este es un mercado con compradores que resultan ser muy exigentes en cuanto a la calidad, la
presentación,
el
precio
y
la
imagen
de
los
productos.
Turquía
Las citas deben concertarse con bastante tiempo de antelación (tres o cuatro semanas) y
confirmarse a la llegada al país, además es necesario ser muy puntual. En Estambul y Ankara se debe
contar con tiempo suficiente para movilizarse de un lugar a otro. Los turcos tienen mucho sentido
del humor y lo consideran un signo de inteligencia. Es preferible compartir sus gracias que contar
chistes
o
historias
propias.
Rusia
Aunque en Rusia predomina el tema de precios, para algunos consumidores la calidad de los
productos es valorada y se está dispuesto a pagar un poco más por ella. Un aspecto fundamental al
entrar al mercado son las muestras comerciales, dado que los importadores rusos están muy
interesados
en
conocer
las
características
del
producto
y
las
condiciones
en
la
que
es
recibido.
India
El servicio al cliente y la asistencia técnica son factores que influyen a la hora de tomar decisiones.
El ambiente en las reuniones es formal. Para esta cultura el compromiso verbal no es significativo,
por eso los acuerdos se plasman en escritos detallados. Es habitual el uso de memorandos de
entendimiento.
Taiwán
La base para hacer negocios en Taiwán es el respeto y la confianza. Dado que los ritmos de
negociación son lentos, deberán realizarse varios viajes al país para cerrar exitosamente un trato.
Los taiwaneses son muy hospitalarios, suelen invitar a cenas, espectáculos e incluso viajes por el
país. Hay que tener en cuenta que esto puede ser una táctica de negociación para debilitar la
posición
de
la
contraparte.
Emiratos
Árabes
A pesar de ser un mercado ampliamente importador, el proceso para emprender negocios puede
ser complejo. Se requiere ser paciente y presentar precios competitivos y productos de excelente
calidad. Como en la mayoría de países de medio oriente, las reuniones de negocios pueden
retrasarse, posponerse, ser interrumpidas o extenderse más de la cuenta.
Corea
del
Sur
Para acceder al mercado coreano la figura del agente es muy útil ya que se trata de profesionales
especializados que gestionan el 80% de las importaciones coreanas. Para evitar pérdidas de
comunicación es conveniente el uso de un intérprete, el mal uso del idioma puede ser visto como
una
ofensa
al
igual
que
los
largos
periodos
de
silencio.
Japón
En Japón se encuentra una gran cantidad de productos y marcas con reconocimiento mundial. Es
necesario tener una oferta novedosa, con valor agregado y que se adapte a los gustos locales. Los
japoneses son estrictos y rígidos en la toma de decisiones y en las agendas. Se deben planear muy
bien
las
presentaciones
y
el
material
que
les
entregará.
China
Los chinos son considerados unos de los mejores negociadores del mundo. Su potencial de compra
y el espectacular crecimiento económico del país los respalda. Debe contratarse un intérprete
profesional y de confianza, el idioma es una táctica de negociación clave para los chinos. Hay que
estar preparados para recibir propuestas desproporcionadas, responder a muchas preguntas, tener
amplios márgenes de negociación y varias sesiones para llegar a un consenso.
América
Así como realiza poca preparación, el negociador latinoamericano tampoco hace
prenegociaciones, pero esto se facilita por la informalidad en el trato; de hecho, se siente más
cómodo en negociaciones informales, por fuera de la mesa de negociación.
Suele iniciar las negociaciones en tónica tradicional, con una petición alta, y es muy cuidadoso
de la reacción de la contraparte, manipulativo de emociones y juegos de poder que pretenden
amedrentar a la contraparte.
Es muy orgulloso y puede jugarse el todo por el todo, asumiendo riesgos muy altos en el
proceso de negociación. Tiende a argumentar de manera general, vago en los términos,
pero sólido en los principios generales; alternadamente, argumenta sobre las necesidades
personales y de la contraparte tomándolas como criterios legítimos y válidos. Los acuerdos
son igualmente rápidos, imprecisos, de palabra o, paradójicamente, de una minuciosa
legalidad.
A estas conclusiones llegó un extenso estudio sobre negociación intercultural, realizado
mediante 1.500 entrevistas a personas de diferentes nacionalidades que narraron su
experiencia en una negociación concreta.
CORRER RIESGOS
Los latinoamericanos tienen fama de incumplidos porque son muy arriesgados: se
comprometen a hacer cosas que desde el principio saben que les va a costar mucho trabajo
cumplir. El segundo problema es que dentro de su concepción espontánea de corto plazo no
creen que deben dar explicaciones sobre su incumplimiento.
“Es que no pude hacerlo”, como explicación, causa estupor y hasta indignación a personas de
otras culturas; para los latinos prometer algo en el contexto de una negociación es meramente
una declaración de intenciones antes que un compromiso formal.
En ese momento sintieron el deseo de hacer lo que prometieron, pero los sentimientos pueden
cambiar en otro momento posterior: seria y honestamente van a tratar de hacerlo, pero ya se
verá si es posible, la vida no puede ser tan planeada.
Una gran diferencia que ocasiona malentendidos entre los latinoamericanos y los japoneses
es que los nipones empiezan la negociación desde los niveles bajos de la organización y van
progresando hacia arriba, mientras entre los latinos quien negocia es el jefe.
Los latinoamericanos no son muy apegados al protocolo, que frecuentemente
desconocen del todo, pues prefieren cierta informalidad personal que facilite el acercamiento,
rompa el hielo y se entre en un ambiente amistoso.
A diferencia de los chinos, que toman una actitud de humildad y bajo perfil, los latinos creen
en la apariencia y su dignidad de señores; en ello son muy semejantes a los árabes, cuya
magnificencia y cortesía de engrandecer al otro (particularmente cuando son los anfitriones)
parece ir muy al gusto latinoamericano.
A la par con los japoneses, los latinos son maestros en las negociaciones informales, aquellas
que ocurren por fuera de la mesa de negociación, in promptu o en ocasiones sociales. En esto
también se asemejan a los del Medio Oriente, y a los chinos.
IMPROVISACIÓN
A pesar de su facilidad para hacer negociaciones informales por fuera de la mesa, los latinos
pierden oportunidades porque improvisan al no estar muy preparados, lo que además dificulta
hacer prenegociaciones. Estas últimas son la mayor virtud de los japoneses (el nemawashi)
que les permite ir mucho más allá de la tradicional definición de una agenda de puntos para
negociar y de quienes van a sentarse en la mesa.
Los latinos abrirán con una demanda muy alta, a manera de sonda exploratoria sobre la
reacción del otro, pero generalmente fallarán en sustentar su demanda con criterios técnicos
como hacen los franceses (quienes también piden el cielo para rebajar mucho después, al
final de la negociación).
Si se escuchan las grabaciones de una negociación se encontrará en los latinoamericanos
una argumentación general, con tendencia al pensamiento abstracto y deductivo, mezclada
con razones personales individuales en las cuales están introduciendo al problema que se va
a tratar las necesidades personales de los negociadores.
Las preguntas de detalle concreto que hacen los japoneses se quedan frecuentemente sin
respuesta por los latinos, o para responder después. Esta tendencia a las grandes ideas y a la
generalidad en lugar del pensamiento concreto es probablemente una herencia de la tradición
hispánica que, como el sistema legal romano y napoleónico, se basa en procesos deductivos y
no en la jurisprudencia inductiva de casos pasados.
Los latinos son altamente emocionales en su proceso de negociación, al igual que los
franceses y los del Medio Oriente, pues parte de la autenticidad personal está en ser
espontáneo y dar cabida a la expresión de sentimientos.
Las tácticas de poder y el uso del mismo en la mesa de negociación es algo abierto y común
entre los angloamericanos, los franceses, los del Medio Oriente y los
latinoamericanos. Cuando los latinos apelan al sistema legal ya se han roto las relaciones y
están en guerra; por ello la amenaza de una demanda.
El consejo para quienes van a negociar en América Latina es que no traten de ser como los
latinoamericanos, pero tampoco actúen unilateralmente haciendo caso omiso de sus
peculiaridades.
ETIQUETAS CULTURALES Y DE NEGOCIOS: ESTADOS
UNIDOS
En comparación a otras culturas el ritmo de negociación para los estadounidenses es más rápido,
debido a que el tiempo es muy valorado, el tiempo es dinero. Por este motivo muchas
negociaciones se concretan en el primer encuentro y en caso de no ser así suelen ceder en algunos
aspectos para acelerar los resultados.
Los estadounidenses valoran a los negociadores que actúan de forma práctica, rápida y dura. A la
hora de obtener resultados se muestran ansiosos. Tienden a ser analíticos y los conceptos son
abstraídos rápidamente. Esto es gracias a que tienen una ética profesional fuerte.
La posición hegemónica de los Estados Unidos, hace que muchas de sus empresas y directivos
tengan una «cierta soberbia» a la hora de negociar, aprovechando esta posición dominante o de
fuerza con la que se consideran bastante identificados.
Valorar las opiniones expertas y bien contrastadas, recurren a su apoyo muy seguido. Hay que
tener presente que es un sociedad con una compleja legislación.
Son muy rígidos en cuanto a políticas de empresa se refiere. Suelen seguir al pie de la letra los
dictados de sus jefes y superiores. Sus márgenes de maniobra suelen ser pequeños. Su trabajo esta
enfocado a la innovación ya que están orientados hacia el futuro. Tienen una cultura etnocéntrica.
Estrategias de negociación
El empresario se caracteriza por sacar el mayor provecho posible de la negociación. Son
oportunistas, persistentes y están dispuestos a correr riesgos. Suelen explorar todas las opciones
cuando la negociación está estancada para buscar una solución, ya que creen q siempre existe una.
El punto central de las negociaciones radica en la rentabilidad, cuanto mayor sean los beneficios y
más cortos sean los plazos mayores será considerada la propuesta. Se debe utilizar un lenguaje claro
y directo, ya que de lo contrario podría interpretarse como falta de sinceridad y desconfianza.
Durante una conversación mantienen un diálogo fluido, ya que es mas enriquecedor para la
negociación. Son bastante directos a la hora de demostrar su desacuerdo frente a alguna cuestión.
Para aliviar las tensiones y crear un ambiente cómodo en una reunión se recomienda comenzar con
una breve charla informal tratando temas actuales y de interés. No es adecuado tratar temas
personales, recuerde que es una charla de negocios.
No hacen mucho enfoque en el intercambio de tarjetas profesionales. Reciben con agrado las tarjetas
de visita, pero no en todos los casos ellos devuelven la suya. Puede que lo hagan en un próximo
encuentro si desean ponerse en contacto con usted.
Recuerde presentar un buen plan de negocio con sus propuestas. Los analistas americanos son
grandes «admiradores» de los planes de negocio, y los tienen muy en cuenta.
Normas de cortesía
Si bien no le dan mucha importancia como en otras culturas a las formalidades, sutilezas,
conceptos como el “quedar bien”, no se debe olvidar causar una buena impresión en la primera
reunión. A los americanos les gusta que sus ejecutivos vistan formalmente de traje.
Se caracterizan por ser muy patriotas, por lo que no aceptan criticas externas a su cultura y su
forma de vivir (American way of live). Por lo que se recomienda tener un cuidado especial cuando
se trata con ellos.
Algunos estadounidenses asumen que su forma de trabajar es la única y la correcta. No toman en
cuenta las diversas subculturas. Al haber una gran diversidad de orígenes étnicos, religiones y
culturas se debe tratar a todos con mucho respeto y dignidad para garantizar un exitoso viaje de
negocios.
Es fundamental antes de reunirse personalmente investigar y aprender todo lo relativo a la cultura
empresarial de la empresa. Debido a la diversidad que hay en el país de culturas entre una
compañía y otra.
Tienen una cultura enfocada al logro, a la competitividad en el trabajo y prioriza la iniciativa
individual. Valora mucho el uso adecuado del tiempo, piensan rápida y decididamente. Por lo que
la información directa y puntual que se les proporciona es muy apreciada. Siempre hay que tratar
de ir al punto.
África
Ahora bien, una cosa es la teoría, y otra muy diferente la realidad, ya que en este continente
las costumbres y la cultura varían enormemente, haciendo que en ocasiones el mero hecho de
comprar mercancía sea una aventura. De ahí que esta ocasión quiera mostraros
algunos consejos a la hora de hacer negocios en África.
Consejos a la hora de hacer negocios en África
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Negocios presenciales. En la mayor parte de los países africanos no vale eso de hacer
negocios a distancia sin conocer qué hay en el mercado local. El empresario africano da una
importancia mayúscula a que la otra parte -vosotros- os presentéis en el lugar, compartáis
con él una conversación con algún gesto de por medio, y finalmente hagáis negocios
estrechando la mano -y firmando contratos, claro-. Cuando ya se conoce a la parte africana
cabe la posibilidad de pasar a hacer las cosas por teléfono o Internet, pero no al inicio.

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
Relaciones públicas. Si queréis hacer negocios en algunos países africanos es posible que
tengáis que entrar en contacto con personas de la alta sociedad o políticos, y ello no puede
hacerse de manera directa. Necesitaréis de los servicios de un intermediario.
Observación. Los africanos suelen ser muy desconfiados, y ello hace que antes de firmar un
acuerdo os podáis encontrar con que os evalúen de arriba a abajo: forma de vestir, educación,
modales, etc. No os estreséis por ello, ya que es normal.
Al grano. Nunca debéis hablar del negocio de manera directa, pues puede resultar de mala
educación. Lo ideal sería que haya una conversación ajena al tema a tratar de manera previa,
que toméis un té, etc. Hay que dar muchas vueltas al asunto.
Edad. En África es común que a la palabra de las personas mayores se les asigne una mayor
veracidad. Será mucho más fácil de negociar siendo mayor que joven.
Solemnidad. Anteriormente os comentaba que si os dirigís a un alto funcionario o a un
empresario de renombre, hay que emplear a intermediarios. Bueno, pues aquí viene otra:
cuando os dirijáis a ese tipo de personas debéis tratarlas como estrellas del pop; es decir, casi
como si fueran dioses. En África se da una especial importancia a los títulos y a la jerarquía
social, por lo que no os la vayáis a pasar. Y si no valéis para hacer teatro enviad a alguien que
sí pueda.

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
Largo plazo. La cultura de la mayor parte de los países africanos da una importancia mayor
al pasado y al presente que al futuro; y si además tenemos en cuenta la situación en la que se
encuentran muchos de estos estados, caeríamos en cuenta de que los mejores negocios son
aquellos que ofrecen resultados inmediatos. No conviene hacer proyecciones y planes a largo
tiempo, pues es muy posible que no se cumplan. Negocios rápidos y sencillos, ahí está el
truco.
Paciencia. Los empresarios africanos suelen consultar todo con sus socios y/o directivos
antes de mover ficha, por lo que tendréis que tener paciencia al respecto.
No presionéis. En África las cosas se hacen de manera pausada, por lo que no hay que meter
presiones de ningún tipo. Ello se puede considerar como de mala educación.
Justicia. Debéis saber que los contratos, en muchas ocasiones, no se cumplen de manera
exacta; y bueno, en estos casos es mejor que no recurráis a la justicia, pues por una parte es
tremendamente ineficiente en estos países, y por otra parte representaría una enorme falta
de respeto hacia la otra parte. Lo mejor es tragarse las palabras, tener paciencia y seguir
negociando.
También tenéis otra alternativa más sencilla para hacer negocios en África, y pasa por que os
hagáis con los servicios de un intermediario que conozca la región. Tendréis más posibilidad
de éxito.
4.3 Diferentes tipos de contexto en una negociación internacional
Tipos de negociación
Negociaciones distributivas: las ganancias de una parte implican pérdidas en la
otra.
Negociaciones integradoras: se buscan ganancias conjuntas integrando intereses en procesos de
solución de problemas
Contexto inmediato
El poder de concertación relativo: cantidad de acciones (financieras u otras) que cada parte está
dispuesta aportar a la otra empresa.
Negociaciones mixtas: se dan de forma simultánea elementos distributivos e integradores.
Los niveles de conflicto: relacionado con el origen étnico y la entidad geográfica.
Las relaciones entre los negociadores: historial de relaciones entre las partes que afectan a la
negociación.
Los resultados deseados: lograr metas políticas locales e internacionales.
Los beneficiarios inmediatos: se trata de los propios negociadores.
Las negociaciones internacionales se ven influenciadas por 2 contextos generales:
LAS NEGOCIACIONES INTERNACIONALES
Contexto ambiental: fuerzas que no controla ningún negociador.
Los 4 principios para las negociaciones internacionales
1. "Separar a las personas del problema"
Contexto inmediato: factores sobre los que los negociadores tiene cierto control.
2. "Céntrese en los intereses, no en las posiciones"
3. "Invente opciones en beneficio mutuo"
4. "Insista en utilizar criterios objetivos"
Contexto ambiental
El entorno de la negociación: la distancia presiona, limita y retrasa el ritmo de la negociación.
La cultura: influye en la manera de pensar, de comunicarse y de comportarse
Ideología: socialismo y humanismo contra capitalismo.
Pluralismo político y legal: diferentes formas en las que un gobierno regula las industrias y
organizaciones del país.
Las burocracias y organizaciones extranjeras: varían de un país a otro.
La multiplicidad de monedas: valor del tipo de cambio de las divisas internacionales y sus
fluctuaciones.
La inestabilidad y el cambio súbito: devaluaciones de moneda, los cambios radicales de gobierno,
las guerras y las
variaciones de políticas gubernamentales.
4.3.1 El contexto inmediato
4.4 Influencia de la cultura
Las diferencias culturales podrían entorpecer una negociación e incluso
llegar al punto de hacer fracasar cualquier trato que pudiera realizarse. Es
importante en este punto recordar adagio popular que dice: "A donde fueras,
haz lo que vieras", que básicamente nos señala que por una cuestión de
respeto una persona debe adaptarse a la cultura del país que está visitando.
Los aspectos de la cultura que más se deben cuidar son:
-Las actitudes
-La puntualidad
-Los estilos de negociación
-Costumbres
-Saludos
-Significado de los gestos
-Significado de colores y numero
La primera acción que debe realizar un empresario es tomar contacto con los
consejeros comerciales, cámaras de comercio, embajadas y consulados para
averiguar sobre la cultura, uso y costumbres del país donde se va a
desarrollar la negociación y también con los aspectos culturales que podrían
mejorarla.
Negociaciones Colaborativas:
-Son amistosas
-Su objetivo es llegar a un acuerdo
-Existe la confianza mutua
-Insisten en el acuerdo
-Muestra el límite inferior
-Pueden aceptar perdidas con tal de llegar a un acuerdo
Negociaciones Competitivas
Los participantes son oponentes
-Existe desconfianza entre las partes
-Mantiene su posición
-Neutralizan argumentos
-Amenazan
-No muestra límite inferior
-Sacan los mayores beneficios
-Su objetivo es ganar
UNIDAD V LA NEGOCIACION EN GRUPO
5.1 Tipos de grupos para la negociación
5.1.1 Auto dirigidos
Los grupos autodirigidos son equipos a los cuales se les plantea una meta o
problema a resolver y ellos son autónomos en la forma de resolverlo,
decidiendo la forma en que enfrentarán el problema. En este sentido, el rol
de los líderes está más asociado al desarrollo de los participantes de los
equipos, con el fin que puedan solucionar los problemas cada vez más
difíciles, más que al control de las actividades particulares que realizan.
Encontramos dos condiciones necesarias para desarrollar equipos
autodirigidos:
1.- Compromiso de los niveles superiores en el desarrollo de los equipos y
de sus integrantes. Al iniciar el trabajo con grupos autodirigidos, los
participantes deberán desarrollar nuevas capacidades, lo cual requiere que
la gerencia esté dispuesta a proporcionar los recursos y el «coaching» para
que estas se desarrollen.
2.- Confianza entre los integrantes de la organización, este es punto crucial,
puesto que en la fase inicial existirá una mayor probabilidad de error en el
trabajo de los grupos autodirigidos, por lo cual los integrantes de éste deben
tener claro que no colocarán en riesgo su futuro dentro de la organización,
por los posibles errores que puedan cometer, como resultado de generar
nuevas soluciones.
Estos equipos pueden ser tanto permanentes como temporales. Los grupos
permanentes los podemos asociar a trabajos de mantenimiento y mejora
continua, mientras que los temporales están relacionados con proyectos de
mejoras radicales. Si bien, para los dos tipos de equipos es muy importante
el señalar claramente cual es la meta que deben cumplir, en el caso de los
equipos temporales, se debe señalar la duración que tendrá el proyecto,
disolviéndolo después de dicho período; esto se debe a que, el no fijar una
meta de plazo, puede hacer que en el transcurso del tiempo, el trabajo
pierda fuerza y se estanque.
2. ¿Qué características deben tener los equipos
para que funcionen en forma efectiva?
1.- Metas claras. Si el equipo no comparte una meta clara que lograr,
entonces este perderá el foco de acción. Además, si existen metas
diferentes entre los integrantes del equipo, entonces es probable que
existan fuertes tensiones dentro del grupo, impidiendo que se pueda cumplir
con la meta del equipo.
2.-Las reglas del juego. Es importante saber que se puede o no se puede
hacer dentro de las acciones que tomará el equipo y entre sus miembros;
por ejemplo, una regla puede ser la de no pedir ayuda para resolver un
problema si no se ha hecho por lo menos un intento de resolverlo. En las
organizaciones con una fuerte cultura es muy probable que no sea
necesario especificar todas las reglas, puesto que estas están arraigadas en
de la forma de ser de la organización; por otro lado, es muy posible que en
los primero equipos autodirigidos, las reglas surjan a través del desarrollo
del proyecto, las cuales probablemente serán repetidas en los siguientes
proyectos. No obstante, si la organización no tiene una cultura en la cual se
pueda delegar la toma de decisiones, entonces es probable que se deban
especificar algunas reglas que dirijan al equipo en dicha dirección.
3.- Identificar los roles que cada uno desarrollará. Por lo general al hablar de
roles estamos pensando en un documento escrito, el cual señala
claramente lo que una persona debe hacer, si este es el caso, entonces no
estamos en presencia de equipos autodirigidos, puesto que estamos
diciendo lo que ellos deben hacer antes de que el equipo lo decidida. Para
nosotros, identificar los roles significa definir el espacio de problemas de los
cuales cada persona dentro del equipo se hará cargo, abriendo un espacio
para la creatividad.
3. En el desarrollo de los equipos autodirigidos
nos podemos encontrar con las siguientes etapas
Confusión, debido a lo nuevo de las actividades, nadie tiene muy claro que
es lo que se deba hacer; esta es una etapa muy peligrosa, puesto que la
supervisión puede tender a suprimir la autonomía con el fin de controlar la
situación. Es en estos momentos donde se debe confiar en la gente y dar un
gran énfasis al «coaching».
Surgimiento de Líderes, debido a la confusión inicial, es muy probable que
surgan líderes dentro de los equipos, los cuales guiarán al equipo dentro de
estas aguas turbulentas.
Equipos compactos, al lograr resultados el equipo tendrá mayor confianza
en sus capacidades, pudiendo ser difícil que entren nuevos componentes o
prácticas en éste
5.1.2 Multidisciplinarios
Son un grupo de personas con diferentes formaciones académicas y experiencias
profesionales, que operan en conjunto, durante un tiempo determinado, abocados a
resolver un problema complejo, es decir, tienen un objeto en común, cada individuo es
consciente de su papel y el de los demás y trabajan bajo la dirección de un coordinador.
.
La capacitación de la esencia de los problemas, la definición y orientación del proceso.
El interés compartido por cierto tema o problema.
Ambiente de confianza, humildad y creatividad.
Actitudes para escuchar al otro.
Un manejo adecuado del lenguaje básico de las diferentes áreas.
Características
Objetivos
Diferenciación por lo especifico de cada aportación profesional en el análisis e
intervención.
Se tiene un objetico común.
Igualación: cada profesional tiene el mismo valor ante el caso a resolver.
Jerarquización: es muy importante flexibilizar la jerarquía.
La aplicación de perspectiva del trabajo y de análisis.
Ruptura de las resistencias y criterios preconcebidos.
Ahorro de tiempo y energía.
Mejor rendimiento de las competencias individuales.
Garantía de seguimiento de los proyectos.
Permite un cierto distanciamiento intelectual respecto a lo cotidiano.
Ir al equipo para romper la soledad.
La curiosidad para saber que hacen los demás como punto de referencia para juzgar el
propio trabajo.
El equipo como espacio para solventar posibles conflictos interpersonales.
La amistad en el equipo, relaciones interpersonales como arma de doble filo.
5.1.3 Virtuales
Es un grupo de personas que trabajan en forma interdependientes, con un propósito
compartido, más allá de las fronteras del espacio, el tiempo y los limites organizaciones,
usando las tecnologías de la información y la comunicación para interactuar. Estos existen
principalmente porque se da la necesidad de trabajar en conjunto, pero existe la dificultad
para reunirse cara a cara.
Características
Ser seguros de sí mismos.
Ser pro activos e independientes.
Dispuesto a trabajar con otras culturas.
Flexibilidad y adaptabilidad.
Buenas relaciones interpersonales.
Como constituir un G.V.
Oficializar la formación del grupo.
Establecer los objetivos, roles y responsabilidades.
Definir las reglas del juego.
Proveer los procesos claros con anticipación.
Elegir la tecnología adecuada según la situación a tratar.
Establecer las técnicas para la resolución de conflictos y toma de decisiones.
5.1.4 Tamaño del equipo
El tamaño del grupo es un factor que determina los patrones de comunicación entre sus
integrantes. El numero óptimo de participantes para una discusión grupal es entre cinco y
siete personas, puesto que en los grupos de este tamaño es común que todos los
integrantes se comuniquen entre sí.
A medida que se incrementa el número de personas, la interacción entre sus miembros
tiende a disminuir estos es posible si se mantiene los integrantes entre 5 y 7, pero si se
incrementa a mas de 7 a 13 estos tienden a formar grupos más pequeños dentro del
grupo mas grande.
5.2 Características de las negociaciones efectivas en grupo
Para negociar en equipo se requiere de exigencias distintas a las de una negociación realizada
de forma individual. Por ello, a continuación, conozca las claves para tener éxito en este tipo de
negociación.
1) Concordancia de objetivos
Este punto es esencial para salir airoso de cualquier negociación. Sin importar que tan talentoso
sea cada miembro del equipo, los resultados no serán buenos si todos los participantes no están
mentalizados en cumplir con un mismo objetivo.
2) Buena distribución de roles
No todos pueden ser los líderes en una conversación ni todos los observadores. En una
negociación en equipo se necesita que cada miembro adopte un rol para evitar el caos durante
la conversación.
3) Confianza
La confianza entre cada uno de los compañeros del equipo es esencial para llevar a buen puerto
la negociación. El equipo debe respaldar al líder cuando tome la palabra, así como éste debe
escuchar las opiniones de sus compañeros.
4) Coordinación
Más allá de compartir los mismos objetivos, el equipo debe estar perfectamente coordinado,
inclusive en las reacciones. En ese sentido, la comunicación no verbal juega un rol muy
importante.
5) Disciplina
La disciplina en una negociación en equipo es muy importante, pues cada miembro debe
mantenerse en el rol establecido y asegurarse de que sus compañeros sigan también las
directrices dispuestas en la fase de preparación.
5.3 Constitución y funcionamiento del grupo negociador
Constitución y funcionamiento de nuestro equipo negociador
A continuación se señalan algunas reglas que conviene seguir a la hora de formar nuestro equipo:
Hay que tratar de buscar personas con habilidades complementarias. Una con habilidades técnicas,
otra con gran capacidad de relación social, otra experta en lograr consenso, otra especialmente
rigurosa para controlar los pequeños detalles, otra creativa, etc.
Conviene tener un encuentro inicial, antes de comenzar la negociación, para que la gente se
conozca.
La comunicación es esencial dentro del grupo.
Hay que crear una atmósfera que favorezca la comunicación, una relación de puertas abiertas (un
líder accesible), donde impere la transparencia en lugar del secretismo.
Todo el mundo tiene que tener muy claro cual es el objetivo de la negociación, la estrategia que se
quiere seguir, debe conocer toda la información que se disponga sobre la otra parte y competidores,
etc.
A lo largo de la negociación hay que ir comunicando los avances que se vayan produciendo y los
obstáculos que vayan surgiendo.
Antes de cada encuentro con la otra parte el grupo se deberá reunir para fijar los últimos detalles.
También después de cada encuentro debe haber una reunión para analizar y valorar lo ocurrido.
Dentro del equipo es posible que surjan tensiones en algún momento. El líder debe estar atento
y atajar de raíz estos posibles conflictos. Tan sólo un equipo compenetrado puede ser eficaz
5.4 Factores de éxito de la negociación en grupo
Y para que una negociación acabe bien, acabe con éxito, los factores o claves más importantes son
las siguientes:
Preparación.- Es la base. Al menos las tres cuartas partes del éxito de la negociación dependen de
llevarla bien preparada. Ir bien preparado te hace ir mucho más seguro a la negociación, te da
confianza.
Respeto hacia la otra parte.- Respeto a sus intereses, no verlo como un enemigo.
Confianza. Es esencial generar, desde el primer momento, un clima de confianza entre las partes.
De esta forma, las personas se abrirán, facilitarán la información y se mostrarán receptivas.
Flexibilidad y creatividad.- Es necesario tener cintura y reflejos creativos para romper bloqueos y
buscar nuevas alternativas.
Asertividad, para saber decir “NO” en un momento determinado con naturalidad, sin generar
tensión. Haciendo ver a la otra parte qué límites no pueden ser sobrepasados.
Paciencia, para no precipitarse. Toda negociación requiere su tiempo. Adaptarse al ritmo de la otra
parte, saber esperar y dejar que las cosas maduren.
Saber terminar.- Al igual que se ve cuándo la fruta está madura para cogerla, así también, en cada
negociación se produce un momento, cuando está suficientemente desarrollada y lista, para darla
por finalizada. Si se deja pasar este momento, se puede complicar el cierre.
Preparación: a la mesa de negociación hay que ir con los deberes hechos. Tan sólo un profundo
domino del tema a abordar nos dará la confianza necesaria para poder negociar con seguridad y
poder ir superando los distintos obstáculos que surjan en el camino hacia el acuerdo.
Rigurosidad: tratar todos los temas que puedan influir en el acuerdo, analizarlos en profundidad, no
dejar ninguna duda por resolver (aunque nos parezcan poco importante), ser muy puntillosos en la
redacción del documento escrito y, en definitiva, no dejar nada al azar.
Sólo de esta manera se consigue que, una vez firmado el acuerdo, éste se desarrolle con normalidad
y se eviten posibles malentendidos que podrían terminar en los tribunales.
Respeto hacia la otra parte: la otra parte no es nuestro enemigo, viene a ser un colaborador en la
búsqueda de una solución que satisfaga los intereses de ambos. El respeto hacia la otra parte
permite además lograr una atmósfera de colaboración que facilitará el poder alcanzar un acuerdo.
Por supuesto, nunca subestimar al oponente.
Empatía: la empatía es la habilidad de conocer que siente la otra persona, de ponernos en su lugar.
Y tan sólo conociendo sus intereses, sus ilusiones y sus temores seremos capaces de comprenderlo
y de encontrar una solución que sea válida para todos.
Confianza: es esencial para una buena negociación. Desde un primer momento hay que tratar de
generar una clima de confianza entre las partes. Sólo así las personas se abrirán, facilitarán
información y se mostrarán receptivas a los planteamientos de la otra parte.
Creatividad: el poder articular una nueva propuesta olvidando los planteamientos iniciales, en base
a la nueva información recibida, a los intereses expresados por la otra parte, al propio desarrollo de
la negociación, exige una elevada dosis de creatividad. La creatividad es la mejor arma para superar
puntos conflictivos.
Asertividad: es saber decir "NO" en un momento determinado sin generar tensión. La asertividad
permite evitar malentendidos, dejando muy claro desde el principio qué se puede aceptar y qué no,
a qué está uno dispuesto a renunciar y a qué no.
Una comunicación clara entre las partes, donde cada una conozca con claridad el planteamiento de
la otra, es un requisito imprescindible para el buen fin de una negociación. La asertividad es básica
para una buena comunicación. No decir "NO" a tiempo, puede ser el origen de problemas
posteriores.
Paciencia: toda negociación requiere su tiempo, no se deben precipitar los acontecimientos.
Dentro de lo posible hay que tratar de adaptarse al ritmo negociador de la otra parte, evitando
presionarle más de la cuenta ya que se podría poner a la defensiva.
En cualquier momento pueden surgir obstáculos que parecen tirar por tierra todo lo avanzado, da
la impresión de que no se progresa, de que va a ser imposible llegar a un acuerdo. Frente a estas
dificultades la paciencia es una gran virtud, el saber esperar, el dejar que las cosas maduren. De
buenas a primera, cuando ya se daba todo por perdido, puede surgir el acuerdo.
5.5 El modelo de las 8 fases
MODELO DE NEGOCIACIÓN DE LAS OCHO FASES.
Contexto histórico, socioeconómico y empresarial: Creado en 1986 por Kennedy, Benson y
McMillan. Este modelo tiene su origen, en buena parte, en el estudio y análisis de la
negociación entre empresas y representantes sindicales pertenecientes al sector
industrial. Sin embargo, también puede ser aplicado, obviamente con las necesarias
modificaciones, a otros ámbitos como el comercial o el interpersonal.
Principales representantes: Gavin Kennedy, John Bneson y John McMillan. Lo que hacen
estos autores es descomponer el desarrollo de la negociación en las ocho etapas por las
que, a su juicio, atraviesa todo proceso negociador, aunque no necesariamente en un
orden rígido, ni prestando la misma dedicación y atención a cada una. A continuación,
veremos cada una de ellas.
Las ocho etapas:
1. La preparación: Una buena preparación es la vía más segura para llegar a una
negociación exitosa, quien no se prepara demuestra inseguridad y da a entender que no
sabe lo que está hablando. Su opositor se dará cuenta de ello, ganará confianza en sí
mismo y elevará el nivel de sus exigencias. Por tanto, la fase de preparación es la
adecuada para definir lo que hay que conseguir y cómo conseguirlo. En esta primera fase
podemos distinguir estos cuatro aspectos:
a) Los objetivos: Identificarlos, tanto los nuestros como los del contrario y ordenarlos
según su prioridad.
b) La información: Saber el tipo y la cantidad de información que se va a entregar al
contrario y así mismo saber los intereses de nuestro opositor. cuanta más información se
pueda recoger sobre la otra parte, tanto mejor será el acuerdo al que se llegue.
c) La Estrategia: Se genera a partir de la siguiente pregunta: ¿Qué plan de acción vamos a
seguir para alcanzar las metas previstas?
d) Las Tareas: dirección, síntesis y observación. Cuando las negociaciones son grupales,
hay que dejar claras las funciones de cada miembro del grupo negociador. Naturalmente,
cuando se actúa sólo, hay que asumir las tres tareas. La tarea más difícil y no más
importante que las demás es la del sintetizador cuyas funciones son: formular preguntas,
aclarar lo que se le pida, resumir las generalidades y ganar tiempo a favor del dirigente,
manteniendo encarrilada la negociación.
2. La discusión: El desarrollo de la fase de discusión ha de afectar a la marcha y al
resultado de las negociaciones. La discusión, por otro lado, no queda limitada a los
primeros contactos entre los negociadores, ya que la fase de discusión puede volver a
aparecer una y otra vez durante le negociación.
La etapa de discusión no es un obstáculo, sino una oportunidad. Puede proporcionarnos
acceso a todo tipo de información sobre los objetivos, compromisos e intenciones de
nuestro opositor a través de una fuente inapreciable: él mismo.
3. Las señales: La señal es un medio que utilizan los negociadores para indicar su
disposición a negociar sobre algo. Es también algo más: revela una disposición que ha de
ser correspondida por la otra parte. Las ventajas de este comportamiento son claras.
Puede servir para cortar una discusión circular e inútil. Unos signos recíprocos son un
‘salvoconducto’ para el negociador, que puede avanzar nuevas propuestas sin temor a
que este movimiento conciliador sea considerado como una rendición. De hecho, las
señales son la mejor forma de salir del impás de la discusión, facilitando el acuerdo, que
vendrá después.
4. Las propuestas: Las propuestas deberán ser más específicas en la fase de intercambio,
pero en la discusión se necesitan unos avances cautelosos, no unas ofertas arriesgadas e
inequívocas. No debe forzarse el ritmo, sino que debemos ir despacio y con cautela y
paciencia. No conviene ni empezar cerca de nuestro límite superior, pues apenas nos
dejaría terreno para movernos, ni empezar muy alejados de tal límite, pues ello nos
obligaría a movernos mucho, dando así la apariencia de que cedemos demasiado.
5. El "paquete" Es una actividad estudiada en respuesta a los movimientos de apertura
realizados en el curso de la negociación. Tiene un propósito definido: facilitar el avance de
las partes hacia una posible posición de acuerdo. Difiere por ello de una lista de peticiones
u ofertas iniciales porque la finalidad de este tipo de paquetes es presentar los objetivos
del que los propone.
Ahora bien, dado que el paquete conduce a la negociación hacia el terreno del
intercambio, debemos incluir en él puntos que puedan ser modificados o intercambiados
con la otra parte. Esta es la razón por la que no debemos eliminar totalmente de nuestras
propuestas iniciales todo aquello que resulte inaceptable a nuestro opositor.
6. El intercambio: Aquí se trata de obtener algo a cambio de renunciar a otra cosa. Es la
parte más intensa del proceso de negociación y ambas partes han de estar muy atentas a
lo que hacen. Aquí, la regla más importante es que toda propuesta y toda concesión sean
condicionadas. No debe darse nada gratis, sino que cada concesión que hagamos debe ir
seguida de una concesión de la otra parte.
7. El cierre: Cuanto más dura la negociación, más tiempo tenemos para sacar todas las
concesiones posibles a nuestro opositor, pero también tiene más tiempo él para hacer lo
mismo con nosotros. Por consiguiente, no es raro encontrar negociadores incapaces de
poner el punto final.
Si cerramos con éxito una negociación debemos llegar a la octava y última fase, el
acuerdo. No hay otra salida. Un cierre sin éxito nos devuelve por lo general a la fase de
discusión y a otro ciclo de intercambio. El cierre aumentará nuestra confianza y nos llevará
al acuerdo con mayor rapidez y menor coste que si esperamos a que nuestro opositor
llegue a la conclusión de que ya nos ha sacado bastante.
8. El acuerdo: Cuando estamos muy interesados en llegar a un acuerdo y aliviados por
haberlo conseguido, podemos descuidar los detalles menores de lo acordado. Este
descuido puede ser causa de interminables problemas posteriores, cuando llega la
ejecución del acuerdo y cada una de las partes tiene su propia versión del acuerdo
alcanzado quizás hace bastante tiempo. Entonces es cuando surgen las acusaciones de
‘trampa’, ‘engaño’, ‘trucos’, ‘juego sucio’, etc.
La mejor forma de evitar estas molestias es cerciorarse antes de separarse de que ambas
partes tienen perfectamente claros los puntos sobre los que están de acuerdo. Para ello
conviene resumir lo acordado y conseguir que la otra parte acepte que el resumen
coincide con lo acordado. Si la otra parte no está de acuerdo con un punto de nuestro
resumen, o nosotros con uno del suyo, hay que buscar un acuerdo sobre este punto.
Principal debilidad para el modelo de negociación de las ocho fases y mi posición ante
esta.
Es demasiado estructurado y no da espacio a la intuición, sin embargo, pero entre más
ordenado sea el modelo de negociación más garantías nos ofrece. Aunque la intuición
funcione en algunos casos para alcanzar nuestros objetivos, en este tipo de eventos como
lo es La Negociación nunca debemos dejar de lado la deducción y el razonamiento.