Introducción a la Gestión de Proyectos — 1 © Ast urias Corporación Universitaria Introducción a la Gestión de Proyectos Índice 1 Introducción ............................................................................................................................................................ 3 2 ¿Qué es un Proyecto? ....................................................................................................................................... 3 2.1 3 La Gestión del Proyecto: Costo, Tiempo, Objetivos, Calidad, Riesgo y Cliente. ............ 5 3.1 4 5 6 La definición de objetivos.................................................................................................................. 5 Objetivos en la Gestión de Proyectos. ................................................................................................... 6 4.1 La jerarquía de objetivos. ................................................................................................................... 7 4.2 Costo. ............................................................................................................................................................. 7 4.3 Tiempo. ......................................................................................................................................................... 7 4.4 Calidad. ......................................................................................................................................................... 7 4.5 Riesgo............................................................................................................................................................ 7 4.6 Cliente. ......................................................................................................................................................... 8 4.7 Resumen. .................................................................................................................................................... 8 Alcance, Estrategia, Especificaciones, Fases e Hitos del Proyecto...................................... 8 5.1 Definición del alcance. ....................................................................................................................... 8 5.2 La definición de la estrategia ....................................................................................................... 10 Fases del Proyecto .......................................................................................................................................... 10 6.1 02 Características de los proyectos. .................................................................................................. 4 Definición de hitos. .............................................................................................................................. 11 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA® Not a Técnica preparada por Ast urias Corporación Universit aria. Su dif usión, reproducción o uso t ot al o parcial para cual quier ot ro propósit o queda prohibida. Todos l os derechos reservados. Introducción a la Gestión de Proyectos 1 Introducción Vamos a comenzar por lo elemental y por el objeto de estudio del programa: el proyecto. Podrás haber leído o escuchado muchas acepciones referentes a este concepto; sin embargo, en esta lectura queremos presentar una definición muy sencilla de la que queremos partir. Este documento, entonces, ofrece una concepción básica sobre lo que significa proyecto y cómo puede ser entendido a la luz de la praxis. 2 “Para administrar un proyecto deben identificarse los requisitos o condiciones, establecer objetivos claros y realizables, balancear las variables que se entrelazan de calidad, alcance y costo, y adecuar las condiciones necesarias, según expectativas e intereses.” las ¿Qué es un Proyecto? Un proyecto se define como el esfuerzo temporal para consolidar un producto o servicio, u obtener resultados enfocados a satisfacer una necesidad hallada dentro de un público objetivo. Se caracteriza por ser realizado por personas, tener restricción por límites de recursos y ser segmentado en procesos y subprocesos que necesitan ser planeados, ejecutados y controlados. De igual manera, un proyecto tiene un inicio y una finalización establecida. El final se logra cuando se cumplen los objetivos o, en el más negativo de los casos, cuando sus propósitos no se cumplirán, no pueden ser cumplidos o no existe la necesidad que dio origen al proyecto. Sin embargo, el carácter temporal no significa que es de corta duración; se refiere a que debe cumplir un ciclo de vida que proyecta un final. Esa condición temporal es esencial, puesto que si un proyecto se finaliza después de los plazos inicialmente estimados, los recursos físicos, económicos y humanos continúan invirtiéndose sin medida en esta causa, en lugar de destinarse, quizá, a la consolidación de oportunidades de negocio, reingeniería institucional y producción. Por lo tanto, la extensión adicional en tiempo menoscaba los beneficios de la empresa. Por supuesto, el detrimento en utilidades o logros, impacta en la motivación del equipo de trabajo. La insatisfacción que se genera entre los miembros de una organización, al reconocer que su dedicación en tiempo y esfuerzo a los objetivos del proyecto no son suficientes o han sido en vano, disminuye su productividad y genera una percepción negativa de la organización; y esa actitud se propaga y se transmite hacia otras personas o equipos. De otra parte, los proyectos se conciben y ejecutan en todos los estamentos de una organización. Pueden involucrar una sola persona o varias; una sola unidad, o múltiples unidades. Sin embargo, a diferencia de las operaciones, que son continuas y/o repetitivas, los proyectos, son únicos y, como decíamos, determinados por una temporalidad. Es en este contexto en el que debe hacerse hincapié sobre la necesidad de comprender que los proyectos son esfuerzos diferentes a las operaciones. Si no se parte de la comprensión de esa diferencia, se presentarán problemas en las organizaciones, y lógicamente, fracasos en los proyectos. Las tareas de un proyecto requieren mayor rigurosidad en la planificación que un trabajo de rutina. 03 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA® Not a Técnica preparada por Ast urias Corporación Universit aria. Su dif usión, reproducción o uso t ot al o parcial para cual quier ot ro propósit o queda prohibida. Todos l os derechos reservados. Introducción a la Gestión de Proyectos 2.1 “Los proyectos elementos tienen en universales: común temporalidad planificación rigurosa.” dos y Características de los proyectos. Como hemos advertido, los proyectos tienen en común dos elementos universales: temporalidad y planificación rigurosa. Sin embargo, podríamos enumerar otras características en común: Responden a necesidades y requisitos: se busca un propósito puntual, según una situación identificada. Se planifican, se ejecutan y se controlan: se piensan y se estructuran, se llevan a cabo acciones y se verifican el cumplimiento de las mismas. Deben gestionar variables tales como calidad, tiempo, presupuesto, recursos y riesgo: la ejecución de las tareas debe responder a criterios de eficiencia, eficacia y efectividad, en un periodo determinado, con una asignación presupuestal y de recursos definidos, y con la previsión de escenarios difíciles o imprevistos. En ese orden de ideas, podríamos mencionar como ejemplos de proyectos las siguientes situaciones: 04 Ir de vacaciones a Europa. ¿Por qué? Responde a la necesidad de descanso y esparcimiento, debe considerarse un itinerario y un plan de ahorro, y además, se debe estimar el número de personas que irán, la fecha y la mejor opción en relación con el costo y el beneficio. Diseñar un nuevo vehículo de transporte. ¿Por qué? Se trata del desarrollo de un producto que atiende a las demandas del mercado y estima un flujo de ventas para la marca. Debe considerarse un prototipo, un plan de producción y la concertación con diferentes áreas de la compañía. Así mismo, se determina un tiempo para cada una de las fases, los responsables, el momento del lanzamiento, y se contemplan planes de contingencia frente a variables macroeconómicas. Una campaña política. ¿Por qué? Se trata del diseño de un discurso y divulgación de ideas que responden a necesidades que expresa la sociedad. Deben estructurarse líneas de acción y emplear actividades concretas que deben tener seguimiento constante. De igual manera, se debe estimar un presupuesto y responder ante la ley por el destino de los recursos, coordinar esfuerzos de personas e instituciones y plantear diferentes escenarios posibles frente a los resultados que se registren tras las votaciones. Fusionar dos departamentos de una empresa. ¿Por qué? Es un proceso temporal que responde a necesidades concretas que podrían ser reducción en costos de operaciones o mejorar eficacia en procedimientos. Requiere un tiempo de sensibilización, integración de procesos y redefinición de funciones, y debe hacerse un seguimiento a indicadores de gestión. Es necesario invertir recursos, tiempo de los colaboradores y empleados, y reorganizar la información, la gestión tecnológica y la distribución física. Por supuesto, deben considerarse ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA® Not a Técnica preparada por Ast urias Corporación Universit aria. Su dif usión, reproducción o uso t ot al o parcial para cual quier ot ro propósit o queda prohibida. Todos l os derechos reservados. Introducción a la Gestión de Proyectos actitudes disidentes y algunas curvas de aprendizaje variables, según cada empleado. Podemos concluir, entonces, que para administrar un proyecto deben identificarse los requisitos o condiciones, establecer objetivos claros y realizables, balancear las variables que se entrelazan de calidad, alcance y costo y, adecuar las condiciones necesarias, según las expectativas e intereses. Por supuesto, este ejercicio requiere la aplicación de conocimientos y habilidades, además de herramientas y técnicas en cada una de las actividades que garanticen el cumplimiento de los objetivos del proyecto. 3 La Gestión del Proyecto: Costo, Tiempo, Objetivos, Calidad, Riesgo y Cliente. Todos los proyectos están expuestos a diferentes problemas y pueden fallar por diferentes razones. Sin embargo, hay una serie de factores comunes a casi todos ellos que deben tenerse en cuenta, pues si no están controlados pueden provocar el fracaso. Una de las primeras tareas al abordar un proyecto será la definición clara de los objetivos que se persiguen. 3.1 La definición de objetivos. Habitualmente se hace una definición de objetivos en casi todos los proyectos, pero para que el proyecto funcione con éxito, no basta con decir “vamos a abrir una franquicia en Colombia”. Con esa escueta información será difícil ponerse manos a la obra para iniciar un proyecto. “La definición de objetivos deberá incluir la filosofía general del proyecto, su misión o los planes estratégicos de la compañía La definición de objetivos debe ser suficientemente concreta, lo más clara posible, y deberá incluir la filosofía general del proyecto, su misión, o los planes estratégicos de la compañía dentro de los cuales éste se enmarca. Los objetivos deben servir de guía o de orientación para la dirección del proyecto, además de ayudar al personal involucrado a enfocarse en sus metas reales y en los resultados esperados. de los cuales éste se enmarca.” Aunque los objetivos se deben fijar al inicio de la planificación, la mejor manera de definir eficazmente un objetivo para el director de proyecto es comenzar por el final; es decir ubicarse mentalmente en el escenario que debería alcanzarse para poder considerar que el proyecto ha sido un éxito. Si existe una idea clara y bien definida de la situación a la que se quiere llegar, será mucho más fácil planificar cómo conseguirla. De otro lado, la definición de objetivos también es útil para comprobar en todo momento la evolución del proyecto y tener una idea clara de en qué momento se ha alcanzado el éxito. Veámoslo con un ejemplo. 05 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA® Not a Técnica preparada por Ast urias Corporación Universit aria. Su dif usión, reproducción o uso t ot al o parcial para cual quier ot ro propósit o queda prohibida. Todos l os derechos reservados. Introducción a la Gestión de Proyectos Supongamos que en nuestra empresa el gasto de material de oficina por empleado ha aumentado un 20% anual en los últimos años. Nos encargan que tomemos medidas al respecto; he aquí un nuevo proyecto. Podríamos pensar que no merece la pena dedicar demasiado tiempo a la definición del objetivo, ya que lo realmente importante es contener este gasto. Podríamos escribir algo así: “Objetivo: Control del gasto en material de oficina”. Finalizado el ejercicio actual, vemos que ha habido un incremento del 10% en el gasto de material de oficina por empleado. ¿El proyecto ha tenido éxito? Habrá quien diga que no, que un incremento en el gasto es un fracaso; pero también habrá quien diga que sí, ya que el incremento ha sido menor que en ejercicios anteriores. Y además, siendo estrictos, como se ha guardado registro de cada factura semana a semana, “el gasto está controlado”. ¿Cómo podríamos haber definido el objetivo? “Los buenos objetivos son claros, medibles, y preferentemente cuantificables. Si no son claros, es difícil asegurar si el proyecto ha Los buenos objetivos son claros, medibles y preferentemente cuantificables. Si no son claros, es difícil asegurar si el proyecto ha tenido éxito. Para clarificar los objetivos puede ser útil definir tres conceptos: propósito, resultados finales y criterio de éxito. En este caso, podríamos haber definido el objetivo de la siguiente manera: tenido éxito.” Propósito: evitar que el gasto de material de oficina por empleado siga incrementándose según la tendencia de los últimos años. Resultado final: un informe que identifique las causas de estos incrementos pasados y que presente las recomendaciones oportunas para mantener el gasto en los niveles esperados. Criterio de éxito: el informe debe estar finalizado el 30 de junio. La recomendación debe permitir que el consumo de material de oficina por empleado se reduzca al menos un 5%. Con un objetivo definido de esa manera, no sólo es más evidente si se ha al canzado el éxito o no, sino que además, las personas involucradas en la consecución del objetivo tienen una meta más clara sobre la cual trabajar. 4 Objetivos en la Gestión de Proyectos. Los procesos se podrían calificar según cinco características: calidad, velocidad, fiabilidad, flexibilidad y costo. En los proyectos ocurre lo mismo, con unas características particulares: pueden ser considerados como procesos que se ejecutan una única vez, por lo que el grado de flexibilidad será algo inherente. De otro lado, la fiabilidad y velocidad pueden fundirse en una única característica: tiempo. Es por esto que en la Gestión de Proyectos clásica suele hablarse de tres objetivos: costo, tiempo y calidad. 06 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA® Not a Técnica preparada por Ast urias Corporación Universit aria. Su dif usión, reproducción o uso t ot al o parcial para cual quier ot ro propósit o queda prohibida. Todos l os derechos reservados. Introducción a la Gestión de Proyectos 4.1 “La calidad de un proyecto dependerá no sólo de la conformidad del resultado final a las especificaciones, sino también de lo adecuadas que sean las especificaciones La jerarquía de objetivos. Los proyectos más complejos suelen dividirse en proyectos menores o sub proyectos. Los objetivos de cada sub proyecto deberán estar relacionados con el proyecto mayor. Lo mismo ocurre si se dividen los sub proyectos en actividades menores, construyendo así una jerarquía de objetivos acorde con la estructura del proyecto. en sí mismas.” 4.2 Costo. Aunque el dinero es un recurso flexible, en casi todos los proyectos existe un presupuesto global fijado desde el principio. Cuando se presupuesta un proyecto medianamente grande es habitual dejar una partida especial para imprevistos, como una reserva que permita pequeñas variaciones en las estimaciones de costos. Una tarea clave del gestor de proyectos es controlar que los recursos no excedan del costo planificado. 4.3 Tiempo. El tiempo es un recurso totalmente inflexible. Un día transcurrido es irrecuperable. Aunque algunas actividades pueden ser acortadas, el tiempo total de un proyecto sólo puede ser modificado mediante redefinición de objetivos. El control del tiempo suele ser una de las tareas más críticas en la gestión de proyectos. 4.4 Calidad. El resultado de un proyecto debe ajustarse al producto o servicio deseado; debe funcionar tal y como se esperaba. La calidad de un proyecto dependerá no sólo de la conformidad del resultado final a las especificaciones, sino también de lo adecuadas que sean las especificaciones en sí mismas. La importancia relativa de cada objetivo diferirá según sea la naturaleza del proyecto. En un proyecto de investigación que busca encontrar una vacuna contra el cáncer, donde la salud de los pacientes está en juego, se pondrá un énfasis especial en el objetivo de calidad; en proyectos a precio cerrado podría ser primordial el costo; mientras que en un proyecto para la organización de un evento, el tiempo es vital ya que la fecha de finalización es inamovible. 4.5 Riesgo. La definición del proyecto debe incorporar el análisis de los factores de riesgo del mismo, sea cual sea su naturaleza. Con frecuencia se tiende a asociar el riesgo de un proyecto con factores de índole técnica o de programación. Sin embargo, un análisis amplio del riesgo debe incorporar cualquier elemento que, mal gestionado, puede provocar que los resultados del proyecto no se ajusten a las expectativas en tiempo, calidad y costo. 07 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA® Not a Técnica preparada por Ast urias Corporación Universit aria. Su dif usión, reproducción o uso t ot al o parcial para cual quier ot ro propósit o queda prohibida. Todos l os derechos reservados. Introducción a la Gestión de Proyectos En este sentido, los factores de riesgo deben acotarse desde el principio, en la fase de definición, para poder tomar las cautelas pertinentes en la propia estructura del proyecto, en los puntos y criterios de validación de su avance y en su planificación. 4.6 Cliente. La definición de objetivos requiere en muchos casos un periodo largo de contacto con el cliente. El entendimiento de sus necesidades no es un asunto trivial; en muchos casos es crítico. “Puede haber proyectos que aparentemente Puede haber proyectos que aparentemente sean un éxito y sin embargo no han llevado a cabo lo que realmente necesitaba el cliente. sean un éxito y sin embargo no han llevado a cabo lo que realmente necesitaba el cliente.” 4.7 Resumen. Todo el proceso hasta aquí apuntado, desde que surge la idea hasta que se ultima el diseño del proyecto, podría quedar resumido en el siguiente gráfico: Figura1 5 Alcance, Estrategia, Especificaciones, Fases e Hitos del Proyecto. Los objetivos del proyecto se concretan en la definición del alcance, donde se estructura el proyecto en todas sus partes. Sin ello, no puede pasarse a la fase de planificación. Una mala definición del alcance es una garantía de fracaso. 5.1 Definición del alcance. Una vez definido el objetivo del proyecto, será necesario dar un paso más, y concretar su alcance. La definición del alcance significa: 08 Identificar las partes del proyecto. ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA® Not a Técnica preparada por Ast urias Corporación Universit aria. Su dif usión, reproducción o uso t ot al o parcial para cual quier ot ro propósit o queda prohibida. Todos l os derechos reservados. Introducción a la Gestión de Proyectos Establecer los límites de cada una de ellas. Establecer el contenido de trabajo que se le asigna. Definir el resultado esperado. La definición del alcance de un proyecto, o de cada uno de sus capítulos, dependerá de la naturaleza de las actividades a realizar, pero en general incluirá esos conceptos. “En proyectos de gran envergadura es necesario dividir el conjunto en sub proyectos de menor complejidad y de más En proyectos de gran envergadura es necesario dividir el conjunto en sub proyectos de menor complejidad y de más fácil manejo. Así mismo, en muchos proyectos, en el alcance se especifica también lo que el proyecto no incluye. Cada una de las partes definidas en el alcance corresponderá a un grupo de trabajo, interno o subcontratado, con responsabilidades delimitadas, asignación de recursos y un objetivo, que como vimos, se englobará dentro de la jerarquía del proyecto de acuerdo con el objetivo general. fácil manejo.” En el caso de contratación externa, además habrá que tener en cuenta los aspectos comerciales o legales de su relación con la organización que gestiona el proyecto y el cliente. Ejemplo. Si analizamos el caso de la franquicia en Colombia de la cadena de comidas rápidas, se podrían delimitar las siguientes partes: análisis de mercado, estrategia de distribución, construcción de sucursales, contratación de agencia de publicidad, suministro de material de merchandising, entre otros. De cada una de ellas, (aquí se analiza la primera, el análisis de mercado) deberían considerarse los siguientes aspectos: 09 Una definición de la relación con el resto del proyecto: estudio de mercado para identificar clientes potenciales afines a la nueva franquicia de comidas rápidas. El tiempo del proyecto involucrado: el estudio de mercado tomará tres meses. El inicio de las encuestas será antes del 1 de abril, y el análisis cualitativo y cuantitativo se presentará el 1 de julio. Las partes involucradas: deberá coordinarse con el departamento de relaciones industriales y mercadeo. Los recursos a utilizar: se contratará a una firma encuestadora y el seguimiento lo hará el departamento de mercadeo. Las responsabilidades del contratista: deberá practicar una encuesta de hábitos de consumo en comidas rápidas en personas de 18 a 40 años de estratos 3 a 5, que vivan en las 5 ciudades más importantes del país. Los resultados deberá presentarlos ante la junta directiva de la empresa. Normas a aplicar: La encuesta debe cumplir con los estándares definidos en la política de calidad de la compañía. ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA® Not a Técnica preparada por Ast urias Corporación Universit aria. Su dif usión, reproducción o uso t ot al o parcial para cual quier ot ro propósit o queda prohibida. Todos l os derechos reservados. Introducción a la Gestión de Proyectos El alcance del proyecto se formaliza en sus especificaciones, en la forma de información escrita que se acompaña de la información gráfica que se considere necesaria. “En muchos proyectos puede ser una buena idea realizar un prototipo inicial para hacer pruebas. Esto minimiza el riesgo de ‘vuelta atrás’ que puede ser muy costo en tiempo y dinero.” Estas especificaciones se suelen escribir antes de que empiece el proyecto, pero con frecuencia es necesario hacer cambios al alcance definido inicialmente, especialmente si el proyecto tiene alto nivel de incertidumbre. Incluso ocurre con frecuencia que no se puede determinar la mejor manera de hacer las cosas hasta que el trabajo está comenzado. En estos casos es imprescindible contar con una retroalimentación fluida. Pueden producirse cambios internos o externos. Los cambios internos son resultado de una decisión de la dirección de proyecto por hacer las cosas de otra manera. Es posible que se decida cambiar un material por otro que no estaba disponible al escribir las especificaciones. En este caso, por ejemplo, antes de autorizar el cambio será necesario llegar a un acuerdo con el proveedor y con el cliente, para que sea aceptado. De otra parte, los cambios externos son frecuentes en proyectos largos. En general se deben a decisiones del cliente, ya que con el tiempo han podido evolucionar sus necesidades, o las características del entorno. En general, en estos casos la dirección de proyecto puede solicitar un incremento al presupuesto, cosa que no es tan evidente si el cambio es interno. Es importante mantener una contabilidad rigurosa en estas circunstancias, ya que una decisión de cambio no presupuestada correctamente podría afectar a la rentabi lidad del proyecto. 5.2 La definición de la estrategia El siguiente paso necesario antes de abordar la planificación detallada del proyecto, es la definición de la estrategia, que implica la división del proyecto en fases e hitos (momentos cruciales en el desarrollo del proyecto). La definición de la estrategia consiste en especificar de una manera amplia cómo se van a alcanzar los resultados objetivos. En general, se basa en hacer una división temporal del proyecto en fases (imprescindible en proyectos especialmente largos y complejos). 6 Fases del Proyecto Las fases son agrupaciones de actividades en el tiempo. Es posible que exista cierto solapamiento temporal entre las distintas fases y en casi todos los casos existirá cierta interacción entre ellas. Sin embargo, en un proyecto de desarrollo, por ejemplo, las fases podrían ser las siguientes: 010 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA® Not a Técnica preparada por Ast urias Corporación Universit aria. Su dif usión, reproducción o uso t ot al o parcial para cual quier ot ro propósit o queda prohibida. Todos l os derechos reservados. Introducción a la Gestión de Proyectos Definición de especificaciones: en esta fase se estudian las necesidades o los deseos de los clientes y se dibujan las especificaciones del producto. Diseño: se diseña el sistema o producto y se definen las especificaciones concretas de los subsistemas o subproductos. Implementación: se desarrollan los módulos concretos o componentes de los sistemas y se ponen en marcha. Pruebas parciales: se prueban los resultados de la fase anterior comprobando que todos los componentes cumplen sus especificaciones. Integración y pruebas globales: se integran los distintos componentes y se realizan las pruebas de subsistemas y sistema final. Entrega: se entrega el producto al cliente y se le da la información o formación necesaria para su utilización. En este momento se toman decisiones estratégicas importantes. Por ejemplo, en muchos proyectos puede ser una buena idea realizar un prototipo inicial para hacer pruebas. Esto minimiza el riesgo de “vuelta atrás” que puede ser muy costoso en tiempo y dinero. Como puede verse, no existe una sucesión temporal estricta entre las fases, no empieza una justo en el momento en que termina otra. Es posible que parte del proyecto se encuentre en fase de implementación, mientras que se estén haciendo pruebas con otra parte, y además, el resultado de esas pruebas puede hacer que sea necesaria una nueva implementación o incluso a un nuevo diseño. Sin embargo, esta definición en fases simplifica considerablemente la definición del proyecto, y facilita el trabajo de especificaciones. Será más fácil definir cómo y cuándo se debe realizar una prueba de integración que dar especificaciones concretas para el proyecto de desarrollo en su conjunto. 6.1 Definición de hitos. Entre tanto, al contemplar la estrategia se suelen definir hitos: instantes puntuales en la vida del proyecto con especial relevancia. Los hitos pueden servir para delimitar fases o tareas y además suelen ser momentos cruciales de revisión del progreso del proyecto, de especificaciones de tiempo, de costo o de calidad. No es necesario en este momento fijar el momento justo en el que se espera un hito importante, pero sí es bueno definirlos. ¿Por qué es necesario definir los hitos del proyecto? Los hitos nos permiten conocer el estado del proyecto, es decir los avances, es un punto en un momento específico del proyecto, determinado por tiempos de ejecución para las actividades que se plantearon para el desarrollo del proyecto, dando la posibilidad de identificar si existe algún desfase cronológicamente hablando en la ejecución de las actividades. 011 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA® Not a Técnica preparada por Ast urias Corporación Universit aria. Su dif usión, reproducción o uso t ot al o parcial para cual quier ot ro propósit o queda prohibida. Todos l os derechos reservados. Introducción a la Gestión de Proyectos Los hitos permiten controlar la ejecución de un proyecto. Cuando Pedro está cumpliendo su sueño de tener casa propia les comenta a sus familiares que “el lunes completaron los cimientos”, “la próxima semana terminan de colocar los pisos y ventanas”, etc., se está refiriendo a hitos y NO al cronograma. “Colocar algunos hitos en el plan del proyecto Colocar algunos hitos en el plan del proyecto o el cronograma como señal que nos indica que llegamos a un punto importante en el cumplimiento del proyecto. o el cronograma como señal que nos indica que llegamos a un punto importante en el cumplimiento del proyecto.” 012 Suele ocurrir que en algunos casos solo les interese los hitos a las personas que revisan en qué estado se encuentra el proyecto, pero es necesario que los miembros del proyecto identifiquen donde están estos hitos y lleven un control de ellos. ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA® Not a Técnica preparada por Ast urias Corporación Universit aria. 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