Proyecto de Plan Estratégico 2013-2017 PLAN ESTRATÉGICO 2013-2017 Plan Estratégico 2013-2017 INDICE I. Presentación........…..……………………………………………………………….... II. La Organización: Rol, Futuro y Valores.…………………………………………….. 2.1 Visión………………..………………………………………………………………… 2.2 Misión.……….……......………………………………………………………………. 2.3 Rol de la Empresa…..……………………………………………………….……… 2.3.1 Marco Institucional…………………………………………………………… 2.3.2 Identificación y marco legal de la Organización……………………..... 2.4 Valores…………………………………... …….....…………………………………. III. Factores Claves de Éxito........……………………………………………………….. IV. Expectativas de los Grupos de Interés……..…………………………………….... V. Diagnóstico Institucional……………………………………………………………… 3 4 4 4 4 4 4 7 8 9 10 5,1 Evaluación FODA……………………………………………………………………. 10 5.2 Diagnóstico Externo……………………………………………………………….. 14 5.3 Diagnóstico Interno..…………………………………………………………. 33 VI. Objetivos Estratégicos……......…………………………………………………... 52 6.1 Objetivos Estratégicos Generales......…………………………………………… 52 6.2 Articulación con los Objetivos Estratégicos de FONAFE y las Políticas del Sector.......................................................................................................... 6.5 Objetivos Estratégicos Específicos....………………………………………….. 53 56 57 58 VII. Iniciativas Seleccionadas...................………………………………………………… 59 VIII. Indicadores de Desempeño y Metas (Cuadro de Mando Integral) …………….. 79 IX. Matriz Estratégica……………………………………………………………………….. 86 Anexo.…………..……………………………………………………………………………….. 87 6.3 Estrategias Generales……………….....………………………………………….. 6.4 Mapa Estratégico……………………………………………………………………. 2 Plan Estratégico 2013-2017 I. Presentación De acuerdo al marco legal vigente, la Corporación Peruana de Aeropuertos y Aviación Comercial Sociedad Anónima (CORPAC S.A.) es la Organización encargada de brindar Servicios de Navegación Aérea y Aeroportuarios con adecuados estándares de seguridad y eficiencia. Esta responsabilidad ha sido ejercida desde su creación, el 25 de junio de 1943. Nuestra Organización contribuye al desarrollo de la Navegación Aérea, los aeropuertos y la Aviación Civil, mediante el cumplimiento de sus funciones legales, con el principal aporte de hombres y mujeres altamente calificados. Como parte de la mejora continua y en busca de la excelencia, CORPAC ha formulado el presente Plan Estratégico, con la activa y comprometida participación de la Alta Dirección, Plana Gerencial y representantes de las áreas orgánicas. El Plan Estratégico de la Corporación para el período 2013-2017, cuenta con tres Objetivos Estratégicos Generales, los cuales se desarrollan en los tres (03) ejes estratégicos que representan el compromiso permanente de la Organización: Seguridad, Gestión y Responsabilidad Social. El referido Plan incluye asimismo veintiún Objetivos Estratégicos Específicos, distribuidos de acuerdo a la metodología del Balanced Scorecard en cuatro perspectivas: clientes y grupos de interés, finanzas, procesos internos y aprendizaje. El Plan Estratégico establece los lineamientos estratégicos, que deberemos seguir en los próximos años, los cuales servirán como principal guía para lograr la Visión trazada para nuestra Corporación. 3 Plan Estratégico 2013-2017 II. La Organización : Rol, Futuro y Valores Durante el proceso de Planeamiento Estratégico de CORPAC S.A., se ha definido la Visión, Misión y los Valores que orientarán las actividades y el compromiso de quienes forman parte de la Organización. 2.1. Visión “Ser una Empresa reconocida por sus servicios de Navegación Aérea y Aeroportuarios seguros y eficientes, contribuyendo a la integración de los pueblos y en armonía con el medio ambiente”. 2.2. Misión “Brindar Servicios de Navegación Aérea y Aeroportuarios de primer nivel, con seguridad, eficiencia y responsabilidad social”. 2.3. Rol de la Empresa 2.3.1 Marco Institucional La Corporación Peruana de Aeropuertos y Aviación Comercial (CORPAC S.A.) se desarrolla acorde con la normatividad operacional y técnica de Navegación Aérea, a nivel nacional e internacional. 2.3.2 Identificación y marco legal de la Organización CORPAC fue fundada el 25 de Junio de 1943 bajo el nombre de Compañía Administradora de Aeropuertos “CADA”, quedando el aspecto técnico a cargo de la Compañía de Aviación Panagra. Ese mismo año se creó la Corporación Peruana de Aeropuertos y Aviación Comercial como empresa pública. Hacia mediados del siglo pasado, frente al crecimiento urbano, las nuevas necesidades del país en general y de Lima en particular, se construyó el Aeropuerto Internacional Jorge Chávez bajo la responsabilidad de CORPAC, quedando encargada de administrarlo. Mediante Decreto Legislativo Nº 99 de fecha 29.05.1981, CORPAC se transforma en una empresa de propiedad exclusiva del Estado, sujeta al régimen legal de las personas jurídicas de derecho privado y organizada como una sociedad mercantil. A través del Decreto Supremo Nº 046-81-TC de fecha 16.09.1981 se aprobaron los Estatutos de la Organización, siendo reajustados el 16.12.1999 en la Modificación de la Ley General de Sociedades, estableciéndose como Objeto Social lo siguiente: 4 Plan Estratégico 2013-2017 a) Operar, equipar y conservar aeropuertos comerciales abiertos al tránsito aéreo, incluyendo las dependencias, servicios, instalaciones y equipos requeridos por la técnica aeronáutica, de acuerdo con las normas internacionales reconocidas por el Estado Peruano y las disposiciones legales y reglamentarias referentes al funcionamiento de los aeropuertos y sus servicios. b) Establecer, administrar, operar y conservar los servicios de ayuda a la aeronavegación, radiocomunicaciones aeronáuticas y demás servicios técnicos necesarios para la seguridad de las operaciones aéreas en el país. c) Implantar sistemas apropiados e idóneos de comunicación requeridos para regular y controlar el tráfico aéreo de sobrevuelo. d) Financiar y/o ejecutar proyectos de construcción y remodelación de infraestructura aeroportuaria, conforme al plan de inversión que establezca el Ministerio de Transportes y Comunicaciones. Asimismo, CORPAC puede dedicarse a otras actividades afines, conexas y/o complementarias a su Objeto Social, que sean compatibles con las Sociedades Anónimas y asociarse con otras entidades para tal fin, observando las disposiciones legales vigentes, previa aprobación de la Junta General de Accionistas. Mediante la Ley de Aeronáutica Civil Nº 27261 del 10.05.2000 y su Reglamento, se establece que la Dirección General de Aeronáutica Civil (DGAC) es el organismo responsable para el suministro de los Servicios de Tránsito Aéreo. En virtud de esta norma, mediante R.D. Nº 156-2000-MTC/15.16, R.D. Nº 021-2001-MTC/15.16 y R.D. Nº 235-2013-MTC/12, se delegó a CORPAC las funciones de administrar y operar los servicios de navegación aérea en los aeródromos públicos, así como los espacios aéreos designados para tal propósito, de conformidad con los indicado en las Regulaciones Aeronáuticas del Perú. Por otro lado, la gestión de la Organización se rige por las siguientes normas: - Ley Nº 24948 – Ley de la Actividad Empresarial del Estado. Ley Nº 26887 – Ley General de Sociedades. Decreto Legislativo Nº 674 - Ley de Promoción de la Inversión Privada en las Empresas del Estado. Ley Nº 27170 – Ley del Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado (FONAFE). Ley Nº 27293 – Ley del Sistema Nacional de Inversión Pública, su Reglamento y modificatorias. Directiva de Gestión de FONAFE, publicada en el Portal de FONAFE el 21.06.13. Los aeródromos que se encuentran bajo la administración de CORPAC, en virtud de la delegación efectuada por la Dirección General de Aeronáutica Civil (DGAC), ascienden al cierre del año 2012 a un número de 30 a nivel nacional. A raíz del proceso de concesión, el sector privado está a cargo de los servicios aeroportuarios en los siguientes aeropuertos: - Lima Airport Partners (LAP): Jorge Chávez (febrero 2001). - Aeropuertos del Perú (ADP): Anta-Huaraz, Cajamarca, Chachapoyas, Iquitos, Pucallpa, Talara, Tarapoto, Trujillo, Tumbes (transferidos en diciembre 2006), Chiclayo (febrero 2008), Pisco (marzo 2008) y Piura (noviembre 2008). 5 Plan Estratégico 2013-2017 - Aeropuertos Andinos del Perú: Arequipa, Ayacucho, Juliaca, Puerto Maldonado y Tacna (transferidos en enero 2011). Se encuentra pendiente la transferencia del Aeropuerto de Andahuaylas al mencionado operador. En virtud de las normas vigentes, CORPAC viene brindando en los 18 aeropuertos concesionados al sector privado el Servicio de Navegación Aérea, conformado por los Servicios de Ayudas a la Aeronavegación, Radiocomunicaciones y de Control del Tránsito Aéreo, entre otros, por cuanto estos servicios están reservados al Estado Peruano. Aeródromos Administrados por CORPAC S.A. GUEPPII EL ESTRECHO TUMBES CABALLOCOCHA IQUITOS GALILEA TUMBES CIRO ALEGRIA TALARA AMAZONAS LORETO REQUENA PIURA PIURA JAEN RIOJA YURIMAGUAS CHACHAPOYAS N LAMBAYEQUE CHICLAYO MOYOBAMBA CAJAMARCA RODRIGUEZ DE MENDOZA TARAPOTO 36 SAPOSOA PAMPA HERMOSA JUANJUI CAJAMARCA 27 09 SAN MARTIN LA LIBERTAD 18 TRUJILLO TOCACHE PUCALLPA TINGO MARIA CHIMBOTE HUANUCO UCAYALI ANTA-HUARAZ ANCASH BREU PTO. ESPERANZA HUANUCO ATALAYA CERRO DE PASCO JUNIN LIMA JAUJA IÑAPARI MAZAMARI MADRE DE DIOS LIMA CUZCO HUANCAVELICA 2 0 PUERTO MALDONADO PUERTO PATRIA AYACUCHO PISCO CUSCO ANDAHUAYLAS ICA APURIMAC PUNO VILCASHUAMAN NAZCA AYACUCHO JULIACA AREQUIPA AREQUIPA • Aeropuertos Concesionados al Sector Privado Pendiente de Transferencia Apto. Andahuaylas MOQUEGUA TACNA ILO TACNA • Aeropuertos y Aeródromos Administrados por CORPAC S.A. 6 Plan Estratégico 2013-2017 2.4. Valores Los valores institucionales que fundamentan el accionar del personal de la Corporación se señalan a continuación: Seguridad El personal de CORPAC S.A. contribuirá al desarrollo de una cultura, como un medio para conseguir la prosperidad del ser humano y la comunidad en todas sus formas. La Gestión de la Seguridad Operacional se debe orientar a incrementar la cultura y disminuir los riesgos, con el objeto de que las medidas de seguridad produzcan resultados en los servicios que brinda la Organización y en su entorno, considerando las expectativas de sus grupos de interés. Excelencia El personal de CORPAC S.A. aplicará un conjunto de prácticas sobresalientes en la calidad y la gestión, en búsqueda permanente de resultados óptimos, considerando la orientación al cliente, liderazgo y perseverancia, enfoque en procesos, participación, mejora continua e innovación, alianzas mutuamente beneficiosas y responsabilidad social. Eficiencia El personal de CORPAC S.A. brindará eficiencia en cada una de las labores a su cargo, buscando el resultado más adecuado y oportuno, contribuyendo así a la capacidad de reducir al mínimo los recursos utilizados y el tiempo requerido para alcanzar los objetivos de la Organización. Eficacia El personal de CORPAC S.A. desarrollará sus actividades teniendo presente la necesidad de alcanzar las metas establecidas, contribuyendo así a la capacidad de logro de los objetivos y resultados propuestos por la Organización. Compromiso El personal de CORPAC S.A. estará comprometido con las políticas, valores y objetivos de la Organización, considerando su desarrollo personal y laboral, así como su integración y trabajo en equipo, para incrementar el desempeño individual y organizacional. Integración Todo el personal, deberá promover y practicar una adecuada comunicación interna y externa, que permita integrar a la Organización en torno a su identidad, es decir a una definición de sí misma y de su proyecto organizacional, considerando el concepto de Unidad de Criterio en su desempeño. El personal de CORPAC S.A. actuará con permanente disposición para el cumplimiento de sus funciones, otorgando a cada uno lo que le es debido, actuando con equidad en sus relaciones con los superiores, los subordinados y con la ciudadanía en general. 7 Plan Estratégico 2013-2017 III. Factores Claves de Éxito Los factores claves de éxito de la Organización son los siguientes: a) Experiencia y Capacidad.- CORPAC S.A. posee una reconocida experiencia y capacidad en la prestación de servicios de navegación aérea y aeroportuarios. b) Personal competente y especializado.- El personal de la Corporación constituye la base fundamental para alcanzar los objetivos, brindando servicios con altos niveles de seguridad operacional. c) Tecnología especializada.- CORPAC S.A. posee una plataforma tecnológica que soporta el desarrollo seguro de los servicios de navegación aérea y aeroportuarios. d) Clientes y usuarios satisfechos.- Nuestros clientes y usuarios se encuentran satisfechos, sus expectativas de recibir servicios de navegación aérea y aeroportuarios de calidad y seguridad son cubiertas por la Corporación. 8 Plan Estratégico 2013-2017 IV. Expectativas de los Grupos de Interés Los Grupos de Interés son aquellos sectores, instituciones o personas que tienen el derecho (o se les atribuye el derecho) de esperar que la Corporación satisfaga parcial o totalmente sus necesidades y/o expectativas válidas. Los Grupos de Interés identificados son los siguientes: a) La Sociedad Tiene como expectativa que CORPAC S.A. brinde altos niveles de seguridad y eficiencia en los servicios de Navegación Aérea, Aeroportuarios (bajo su administración) y especializados afines, minimizando los riesgos operacionales. b) El Estado Tiene como expectativa que CORPAC S.A. demuestre eficiencia y transparencia en la gestión y cumplimiento de sus compromisos, de acuerdo con las normativas emanadas por los entes correspondientes. Así mismo, que capitalice sus recursos y desarrolle servicios que generen ingresos para asegurar su sostenibilidad económica y financiera. c) Los Clientes y Usuarios Tienen como expectativa que CORPAC S.A. brinde servicios de Navegación Aérea y Aeroportuarios de alta calidad y seguridad, con tarifas acordes a la realidad y al servicio prestado, que permitan satisfacer sus necesidades. d) El Personal de CORPAC Tiene como expectativa que CORPAC S.A. brinde óptimas condiciones de trabajo sobre la base de una línea de carrera definida, que permita mejorar continuamente su desarrollo. e) El Medio Ambiente Tiene como expectativa que CORPAC S.A. desarrolle sus actividades en armonía con el medio ambiente, aplicando las normas y estándares correspondientes. 9 Plan Estratégico 2013-2017 V. Diagnóstico Institucional 5.1 Evaluación FODA AMENAZAS A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A10 A11 A12 A13 A14 Normas aplicables a las Empresas del Estado, que limitan la gestión y cumplimiento de objetivos. Plan Nacional de Navegación Aérea (PNNA) desactualizado. Carencia de un Plan Nacional de Desarrollo de la Aviación Civil. Planes Maestros de diversos aeropuertos concesionados no articulados con los servicios de navegación aérea. Actos vandálicos y delincuenciales, que afectan la seguridad y eficiencia en los servicios de navegación aérea y aeroportuarios. Invasión de espacios y zonas libres de obstáculos de los aeródromos, por gestión Inapropiada del desarrollo urbano. Desarrollo de actividades incompatibles con la aviación en el entorno de los aeródromos, que afectan la seguridad operacional. Presencia de fauna en los aeródromos y su entorno, que genera riesgo para las operaciones de las aeronaves y servicios de navegación aérea. Emisiones radioeléctricas que producen interferencia en los servicios de navegación aérea, por incumplimiento de las normas e ineficaz acción de la autoridad competente. Desastres y factores naturales, que afectan la infraestructura y los servicios de navegación aérea y aeroportuarios. Carencia del Reglamento de la Ley General del Ambiente respecto a la protección ambiental en aeródromos. Limitada cultura aeronáutica en algunas entidades relacionadas con la Corporación. La capacidad de la actual pista de aterrizaje del Aeropuerto Jorge Chávez, afecta la provisión de los servicios de tránsito aéreo. Inadecuada gestión para la ejecución de las obras de mejoramiento y rehabilitación de las pistas de aterrizaje, calles de rodaje y plataforma que han superado su vida útil en diversos aeródromos, lo cual limita nuestros servicios de tránsito aéreo. 10 Plan Estratégico 2013-2017 OPORTUNIDADES O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7 O8 O9 Crecimiento sostenido de la actividad económica del país. Líneas de créditos disponibles en el sistema financiero. Apertura de mercados en el marco de los Tratados de Libre Comercio, así como de los Convenios de Integración con países fronterizos. Crecimiento del transporte aéreo y del turismo en el país. Ingreso de nuevos usuarios al mercado del transporte aéreo. Convenios de cooperación técnica nacional e internacional con entidades especializadas. Disponibilidad de instituciones nacionales e internacionales para capacitación y especialización. Normas y métodos recomendados en materia de navegación aérea y aeroportuaria, que orientan el desarrollo de los servicios e innovación tecnológica aeronáutica. Globalización de las tecnologías de información y comunicaciones. 11 Plan Estratégico 2013-2017 FORTALEZAS F1 Reconocida experiencia en la prestación de Servicios de Navegación Aérea y Aeroportuarios. F2 Servicios y sistemas especializados en Navegación Aérea, con elevados niveles de seguridad, eficiencia y disponibilidad. F3 Personal especializado y con experiencia en servicios y sistemas de Navegación Aérea y Aeroportuarios. F4 Certificación en Gestión de la Calidad en los servicios de Meteorología Aeronáutica. F5 F6 Experiencia en la aplicación de las normas de Aviación Civil, nacionales e internacionales. Calificación nacional e internacional para brindar formación, capacitación e instrucción especializadas en Aviación Civil. F7 F8 Buenas relaciones con las compañías aéreas, entidades y organismos internacionales vinculados a la Aviación Civil. Incremento de ingresos por provisión de servicios de navegación aérea, generados por la ubicación estratégica del Perú en la Región Sudamericana. Capacidad financiera para afrontar el programa de inversiones de la Empresa, a través de recursos propios y/o vía endeudamiento. F9 F10 Infraestructura para generar fuentes adicionales de ingresos, relacionados con los servicios de Navegación Aérea y Aeroportuarios. 12 Plan Estratégico 2013-2017 DEBILIDADES D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 D10 D11 D12 D13 D14 D15 Ausencia de una política organizacional que promueva el desarrollo del factor humano y un óptimo clima organizacional. Carencia de un sistema de gestión de factores humanos por competencias y de políticas de renovación del personal técnicooperativo. Déficit persistente de personal en los servicios de Navegación Aérea y servicios Aeroportuarios. Falta de implementación de un programa de instrucción ATM y CNS, acorde a la normativa. Existencia de personal sin calificación adecuada para el desarrollo funcional en diversas áreas de la Empresa. Falta de investigación y desarrollo para mejorar los procesos operacionales. Limitada participación en la planificación nacional e internacional en Navegación Aérea. Retraso en los procesos de renovación y modernización de los sistemas aeronáuticos, ocasionando sobrecarga de mantenimiento y limitaciones operacionales. Retraso en los procesos de provisión de suministros, insumos y servicios para mantenimiento de los sistemas aeronáuticos, afectando su disponibilidad y vida útil. Existencia de capacidad instalada ociosa en aeródromos, con mínimo o nulo movimiento aeroportuario. Existencia de áreas en aeródromos sin saneamiento físico - legal. Insuficientes y desactualizados instrumentos de gestión y procedimientos administrativos. Falta de implementación del Sistema de Gestión de Costos y de un Sistema de Planificación de Recursos Empresariales (ERP). Insuficiente plataforma y desarrollo de Tecnologías de Información y Comunicaciones (TIC). Gestión no armonizada de las unidades de apoyo y asesoramiento con la prestación de los servicios de navegación aérea. 13 Plan Estratégico 2013-2017 5.2. Diagnóstico Externo (Macroambiente) 5.2.1 Factores Económicos Perspectivas de la economía mundial Durante los próximos años prevalecerá un contexto de incertidumbre en la economía mundial y se espera que los términos de intercambio desciendan de forma gradual. Las economías avanzadas tendrán que hacer frente a un entorno de bajo crecimiento, elevado desempleo, altos niveles de deuda pública y un lento proceso de desapalancamiento. Asimismo, existe el riesgo que varias economías avanzadas puedan entrar en recesión, en caso subsista la crisis de deuda en diversos países de la Zona Euro. Por su parte, las economías emergentes tendrán que enfrentar una menor demanda externa, presiones apreciatorias en sus monedas y volatilidad en sus flujos de capitales. Según el FMI, en el 2013 la participación de los países emergentes en el crecimiento mundial (51%) superará por primera vez a la de los países avanzados (49%). En este contexto, el crecimiento de nuestros socios comerciales se ubicará alrededor de 3,2% durante el periodo 2013 - 2015. (1) Procesos de integración internacional y regional El contexto se caracteriza por la reciente participación de Perú en la XX Cumbre del Foro de Cooperación Económica Asia-Pacífico (APEC) celebrada en setiembre del 2012, en Rusia, que permitió abrir más oportunidades de negocios con potencias de ese bloque económico y plantea el reto de aumentar la producción y la competitividad peruana. El fortalecimiento de los nexos con los países del bloque asiático y la realización de la Cumbre APEC en Perú, en el 2016, abren la posibilidad de potenciar acuerdos en inversiones, innovación, además de ciencia y tecnología. (2) La Comunidad Andina está concentrada actualmente en la perfección simultánea de una zona de libre comercio y la unión aduanera. El Perú participa de acuerdos relacionados con la liberalización sub-regional de mercados de servicios, normas comunitarias referidas a transporte terrestre, aéreo y acuático, entre otros. Los procesos de integración internacional exigen a la empresa privada y a los organismos del Estado, un esfuerzo serio para aprovechar las oportunidades que ofrece el entorno, así como, enfrentar los retos que ello plantea en términos de mejoramiento de infraestructura aeroportuaria, equipamiento, oferta comercial, etc. Estabilidad macroeconómica Las metas contenidas en el Marco Macroeconómico Multianual 2014-2016, publicado el 28.05.13, proyectan que el PBI tendrá un crecimiento en el año 2013 entre el 6.0% y el 6.3%, mientras que se proyecta un crecimiento entre el 6.0% y 6.5% para el periodo 2014-2016. La economía del Perú creció en promedio 6.5% en el período comprendido entre los años 2008 y 2012, mientras que la inflación alcanzó un promedio de 3.5%. 1 2 http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Programa-Economico/mmm-2013-2015-mayo.pdf http://www.andina.com.pe/Espanol/noticia-participacion-cumbre-apec-abre-mayores-oportunidades-para-peru-427740.aspx 14 Plan Estratégico 2013-2017 Durante los últimos ocho años, entre 2005 y 2012, el crecimiento del PBI de Perú siempre fue superior al promedio de América Latina cada año. Mientras que la economía de Perú avanzó en promedio 7.0% en ese período, el PBI de la región se expandió un 4.1%. La estabilidad macroeconómica, la apertura de la economía y el respeto a las reglas del juego durante los últimos 20 años ha permitido a la previsibilidad, un tema muy importante para los inversores locales y extranjeros” (3) Comercio exterior y apertura de mercados internacionales El crecimiento de la economía peruana de los últimos años ha sido impulsado tanto por la demanda interna (consumo e inversión) como por la externa, especialmente la de nuestros principales socios comerciales. Entre ellos tenemos a EE.UU., la Unión Europea (27 países), Japón y China, que representan alrededor del 65% de la producción mundial, pero están en recesión, crisis de deuda o desaceleración. Las menores compras de nuestros productos y los menores precios de los commodities, explican la caída en el dinamismo de nuestras exportaciones. Al ser nuestras exportaciones totales todavía en un 70% materias primas, era lógico que la caída en los precios de los commodities impactara en sus resultados. (4) En el año 2012 las exportaciones totalizaron US$ 45,526 millones, monto que representó una contracción de 1,7% con respecto al registrado en el año 2011. Este resultado se explica por la caída en 4,8% de las exportaciones tradicionales (US$ 34,406 millones). Sin embargo, las exportaciones no tradicionales (US$ 11,120 millones) tuvieron un desempeño favorable, aumentando en 9,1% con respecto al año 2011. (5) La puesta en vigencia del Tratado de Libre Comercio con nuevos países (6) representará más exportaciones y mayor diversificación de oferta exportable, lo que compromete al Perú a elevar la competitividad de las empresas, además de una adecuación y/o mejoramiento de la infraestructura portuaria, aeroportuaria y de carreteras, a fin de maximizar los beneficios potenciales del mencionado Acuerdo. Dentro de la estrategia comercial de mejorar las condiciones de acceso a mercados; y al mismo tiempo, establecer reglas y disciplinas claras que promuevan el intercambio comercial de bienes y servicios e inversiones, se tiene previsto para el presente año la entrada en vigencia de los tratados de libre comercio con Costa Rica y Guatemala, entre otros países. Las exportaciones peruanas cerrarían el 2013 con un disminución del 2% respecto al año 2012, y de acuerdo a las proyecciones contenidas en el Marco Macroeconómico 2014-2016 publicado el 28.05.13, se prevé que las exportaciones para los años 2014, 2015 y 2016, alcanzarán las cifras de 48,630; 53,333 y 58,581 millones de dólares, respectivamente. 3 http://peru21.pe/economia/afirman-que-peru-estrella-macroeconomica-america-latina-2127636 http://semanariocomexperu.wordpress.com/perspectivas-del-sector-exportador-2013/ 5 http://www.mincetur.gob.pe/newweb/Portals/0/documentos/comercio/RM_Expo_Diciembre_2012.pdf 6 El 26 de junio de 2012 Colombia y Perú firmaron en Bruselas un Tratado de Libre Comercio con la Unión Europea 4 15 Plan Estratégico 2013-2017 Crecimiento del turismo Se refleja en los últimos años un crecimiento sostenido en el número de turistas que visitan nuestro país. El 2004, fue el mejor año histórico ya que tuvo un crecimiento del 18.9% registrándose 1’349,959 turistas y según estimaciones preliminares del MINCETUR, en el año 2012 se ha obtenido un crecimiento del 9.5% con 2’845,623 turistas. Ante dicho crecimiento, es fundamental alcanzar una actividad turística competitiva, la cual contribuiría a una mejora de la calidad de vida de la población y la transformación de recursos en productos turísticos competitivos y sostenibles, que coadyuvarán a la consecución de los objetivos nacionales de generación de empleo y alivio a la pobreza, ya que es la actividad económica con más rápido crecimiento en el mundo. El repunte gradual de la economía regional e internacional previsto en forma progresiva en los próximos ejercicios, los convenios de integración y comercio, la mejora de la imagen del país y la actual política de fomento al turismo, entre otros, se constituyen en factores propulsores del crecimiento sostenido del turismo a nuestro país. PERÚ: LLEGADA MENSUAL DE TURISTAS INTERNACIONALES - PERIODO 2002 - 2012 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 1,063,606 1,135,769 1,349,959 1,570,566 1,720,746 1,916,400 2,057,620 6.8% 18.9% 16.3% 9.6% 11.4% 7.4% 2009 2010 P/ 2011 P/ 2012 P/ 2,139,961 2,299,187 2,597,803 2,845,623 4.0% 7.4% 13.0% 9.5% Fuente: MINCETUR 5.2.2. Factores Socioculturales Factores Sociales en el Macro Entorno Regional Caribe y Latinoamérica La población del Perú en el 2007 fue de 28’720,764 habitantes, estimándose que al mes de junio del año 2013 ésta ascendió a 30’475,000 habitantes, con un crecimiento del 1.13% en el año 2012. El INEI informó que la edad promedio de la población se sitúa en 25.5 años y que las mujeres representan el 49,9 de la población. El INEI informó que en el país se producen 60 nacimientos y 14 defunciones por hora. En ese entorno, de cada 100 personas que murieron, 54 fueron hombres y 46 mujeres. Otro rubro indica que, a nivel nacional, se registran 225 matrimonios cada día, 9 cada hora y 6,837 al mes. La población peruana se mantiene en crecimiento, con una mayor migración del campo hacia la ciudad. Existen 07 departamentos (Lima, Piura, La Libertad, Cajamarca, Puno, Junín y Cusco) que albergan al 61.4% de la población de nuestro país. 16 Plan Estratégico 2013-2017 El Perú se encuentra en la zona intertropical de Sudamérica comprendida entre la Línea del Ecuador y el Trópico de Capricornio. Cubre un área de 1 285 215 km², lo que lo convierte en el vigésimo país más grande en tamaño de la Tierra y el tercero de América del Sur (después de Brasil y Argentina). Posee una enorme multiplicidad de paisajes debido a sus condiciones geográficas, lo que a su vez le da una gran diversidad de recursos naturales. El Perú es una de las naciones con mayor diversidad del planeta, con 84 de las 117 zonas de vida, en el que se puede pasar de un sólido desierto a vertiginosas montañas y a una selva exuberante. Por lo tanto, se requiere la aplicación de políticas y estrategias para integrar racionalmente al país con vías de transporte y servicios, seguros y eficientes. Aspecto Cultural del País La cultura peruana es una gran mezcla de componentes de distintas etnias que habitaron y habitan lo que actualmente es el territorio del Perú, las más importantes son el bloque aborigen y criollo o español, seguido por los bloques afroperuano y asiático y en menor medida el italo-peruano, todo esto es potenciado por las tres principales regiones naturales, es decir la costa, la sierra y la selva. Es por eso que a la cultura peruana se la considera una cultura mestiza y eso queda ampliamente demostrado en su gastronomía que es reconocida por su variedad de platos, bebidas y postres, en las danzas como la marinera, el festejo, el tondero, el huayno, entre otros. El Turismo en el Perú se constituye en la tercera industria más grande de la nación, detrás de la pesca y la minería, se dirige hacia los monumentos arqueológicos, el ecoturismo en la Amazonía peruana, el turismo cultural en las ciudades coloniales, turismo gastronómico, turismo de aventura y turismo de playa. De acuerdo con un estudio del gobierno peruano, el índice de satisfacción de los turistas después de visitar el Perú es del 94%. El turismo interno, ayuda en sumo grado a las economías regionales pues crea una distribución de riquezas, produce empleos y hace rotar la producción regional. En los últimos años, el MINCETUR ha participado en diversas ferias y exhibiciones realizadas, con mayor frecuencia, en Europa, Estados Unidos, Canadá, Japón, China, Argentina y Brasil, con el fin de dar a conocer la riqueza cultural, natural y gastronómica con que cuenta el Perú. El turismo es una actividad económica importante que contribuye a difundir el aspecto cultural de nuestro país, adicionalmente tiene una capacidad generadora de empleo en forma descentralizada, lo que se constituye en un mecanismo para una adecuada distribución de la riqueza generada en los lugares más alejados de nuestro país, mejorando la calidad de vida de las comunidades anfitrionas. Por ello, es fundamental que a través de los servicios de CORPAC S.A., se coadyuve a lograr una actividad turística competitiva y sostenible, que participe en la consecución de los objetivos nacionales de generación de empleo y de responsabilidad social del Estado. El Desarrollo de la Aviación Civil El Aeropuerto “Jorge Chávez” junto con el Puerto del Callao, se convertirán en el hub de carga y de pasajeros para la región sudamericana, debido a la ubicación 17 Plan Estratégico 2013-2017 privilegiada del Perú, que constituye la puerta de entrada natural a los medios de transporte provenientes del sudeste asiático. Para mejorar el transporte aéreo se torna necesaria una agresiva política de desarrollo de la aviación civil y el establecimiento de políticas de competencia adecuadas, que vigilen la competencia leal en el mercado frente a las prácticas anticompetitivas, tanto a las líneas aéreas nacionales como a las extranjeras.. 5.2.3 Factores Ambientales La actividad de la aviación está sometida a la influencia decisiva de los factores ambientales, a nivel de la superficie y el espacio aéreo. Los aeropuertos y los equipos de ayudas a la navegación aérea, están instalados y funcionan dentro de un ecosistema; estableciéndose entre ambos, un permanente intercambio de materia y energía, así como una relación de convivencia entre los componentes bióticos, abióticos y los grupos humanos del entorno. El objetivo es crear las mejores condiciones para que las actividades del aeropuerto se realicen dentro del marco de seguridad operacional y a la vez, protegiendo la comunidad adyacente y la ecología del medio ambiente. Por falta de una planificación adecuada y concertada entre las autoridades competentes locales y regionales, se ha permitido el crecimiento desordenado de las urbanizaciones hacia los aeropuertos, y como resultado de ello, se han generado situaciones de conflicto entre el aeropuerto y su entorno por la agudización de los impactos ambientales, en ambos sentidos. Dentro de este contexto, los principales factores y/o problemas ambientales que afectan la actividad de la aviación en los aeropuertos de nuestro país, son los siguientes: Componente Biótico: Presencia de flora, fauna y grupos humanos Actos de vandalismo, terrorismo e invasiones a propiedad de aeropuertos Los grupos humanos, por los problemas sociales existentes y otras veces azuzados por factores políticos, ven la zona aeroportuaria como atractiva, invaden terrenos del aeropuerto o áreas cercanas al mismo, implantándose como Asentamientos Humanos en condiciones de insalubridad y constituyéndose como tales, en focos de atracción que fomentan la presencia de fauna en el aeropuerto y sus inmediaciones. La presencia de grupos humanos en las proximidades de los aeropuertos y la perpetración de actos de vandalismo, terrorismo, robos, toma de aeropuertos por huelgas o reclamaciones por ofertas no cumplidas, afecta la integridad y operatividad de las instalaciones y equipos, comprometiendo sensiblemente la seguridad operacional, tal como aconteció en los Aeropuertos de Andahuaylas, Juliaca, Arequipa, Cusco, Jauja, Yurimaguas, Puerto Maldonado y Huánuco, entre otros. Los Proyectos de Inversión que vienen siendo desarrollados por la Corporación, para mejorar la seguridad de los servicios de navegación aérea con tecnología de punta, están expuestos al impacto negativo de los elementos del medio ambiente y a la comisión de actos vandálicos, destrucción o hurto por parte de los pobladores aledaños, en especial los sistemas instalados en estaciones remotas, como es el caso de los sistemas Radioayudas y Comunicaciones. 18 Plan Estratégico 2013-2017 Peligro aviario, que origina choques de aeronaves con aves Las aves locales y migratorias son componentes naturales del ecosistema donde están instalados y funcionan los aeropuertos. La presencia de aves en el aeropuerto y sus inmediaciones, genera el denominado “peligro aviario”. El peligro aviario se viene agudizando por el incremento de la presencia de aves en diversos aeropuertos y en sus inmediaciones, causado principalmente por la proliferación de basurales y la existencia de focos de atracción en el entorno de los aeropuertos, generando situaciones de emergencia por el choque de aeronaves con aves, que pueden originar incluso accidentes de aviación. Estos choques son cada vez más frecuentes en los Aeropuertos de Iquitos, Chiclayo, Lima, Tumbes, Tarapoto, Pucallpa, Cusco, Juliaca, Trujillo y Puerto Maldonado. Aproximadamente el 90 % de choques de aeronaves con aves, ocurren en las fases de aproximación, aterrizaje, despegue y ascenso de aeronaves. Las gestiones sobre el particular que realizan los Comités de Fauna Aeroportuarios, para la erradicación de los focos de atracción de aves, no reciben un apoyo efectivo por parte de las autoridades locales, razón por la cual, el peligro aviario en los aeropuerto del Perú se está incrementando en forma significativa. Ante esta situación, la Dirección General de Aeronáutica Civil viene desarrollando reuniones con las autoridades locales, con el propósito de adoptar acciones conjuntas y coordinadas con los operadores de los aeropuertos, para la minimización del peligro aviario, incluso con el apoyo del Ministerio Público a través de la Fiscalía de Prevención del Delito en Materia Ambiental. Incursiones de fauna silvestre terrestre, que generan choques con las aeronaves Las incursiones de fauna terrestre (animales domésticos y otras especies de fauna silvestre) en el área de movimiento del aeropuerto, puede ocasionar accidentes de aviación por choque de aeronaves con la fauna. El riesgo de estas incursiones se incrementa por la existencia de aeropuertos o aeródromos que administra la Corporación, que carecen de cercos perimétricos completos, como es el caso de los Aeropuertos de Jauja, Atalaya, Huánuco, Jaén y Yurimaguas, entre otros. Instalación de infraestructuras y desarrollo de actividades incompatibles con la aviación Los grupos humanos asentados en las zonas de influencia del aeropuerto, frecuentemente desarrollan actividades consideradas como incompatibles con la aviación como son: la instalación y funcionamiento de camales, granjas de ganado porcino, vacuno y de explotación avícola; la instalación y funcionamiento de almacenes de granos, mercadillos; cultivos de granos, plantas de tratamiento de aguas servidas, botaderos de basura o rellenos sanitarios, etc. Dichas actividades fomentan el incremento de la presencia de aves en las zonas de aterrizaje y despegue de las aeronaves generando situaciones de alto riesgo. Violación de las superficies limitadoras de obstáculos Las poblaciones vecinas al aeropuerto, desconociendo los aspectos de seguridad operacional y las restricciones a la propiedad privada establecida en la normatividad pertinente, frecuentemente construyen edificaciones e instalan postes telefónicos y de alumbrado, sobrepasando las Superficies Limitadoras de 19 Plan Estratégico 2013-2017 Obstáculos del Aeropuerto (SLO), poniendo en riesgo a las operaciones de aterrizaje y despegue de las aeronaves. Afectación a las radiocomunicaciones aeronáuticas por estaciones de radiodifusión privadas La mayoría de los aeropuertos y aeródromos del Perú están rodeados por zonas urbanas. Dentro de la ciudad proliferan estaciones de radiodifusión privadas que operan, en algunos casos sin contar con las Autorizaciones y Licencias del MTC, utilizando o invadiendo bandas de frecuencias que pueden interferir con las emisiones de las estaciones de radiocomunicaciones y de navegación aeronáuticas, generando riesgos a las operaciones aéreas. La normatividad legal no es eficaz ni oportuna para erradicar las interferencias producidas por dichas estaciones de radiodifusión, cuya autoridad competente ve restringida su acción por el posible impacto sobre la libertad de expresión. Incendios forestales, destrucción de instalaciones y equipos aeroportuarios En los aeropuertos ubicados en regiones con abundante vegetación, como es el caso de las regiones naturales de Selva Alta, Selva Baja y en zonas de bosques secos, es latente el peligro de incendios forestales, que pueden ser producidos por factores naturales o antropogénicos. Los incendios pueden causar la destrucción de las instalaciones, equipos del aeropuerto, así como la pérdida de vidas humanas e interrumpir el normal funcionamiento del aeropuerto. Componente Abiótico: Elementos atmosféricos y fenómenos naturales Condiciones meteorológicas adversas La variabilidad de los elementos del tiempo y la dinámica de los sistemas meteorológicos, generan condiciones del tiempo adversas y limitantes para las operaciones de las aeronaves. Un gran porcentaje de accidentes de aviación se produce por factores meteorológicos. En muchos aeropuertos, cuando las condiciones del tiempo meteorológico están por debajo de los límites operacionales, se produce la cancelación de vuelos o en el mejor de los casos, la demora en la salida o llegada de las aeronaves, afectando la seguridad y regularidad del transporte aéreo. En el caso del Aeropuerto del Cusco, que opera solamente en horario diurno, frecuentemente se demoran los aterrizajes o despegues o se cancelan vuelos, por condiciones meteorológicas adversas y por el componente del viento de cola, que no permite el despegue dentro de los parámetros de seguridad operacional. Desastres producidos por fenómenos naturales Movimientos sísmicos El territorio peruano es altamente sísmico por estar ubicado dentro del Círculo de Fuego del Pacífico, de actividad volcánica, así como sobre la zona de subducción de la Placa de Nazca, que colisiona con la Placa Continental Sudamericana. La infraestructura aeroportuaria, así como los equipos electrónicos o de radioayudas para la navegación aérea, frecuentemente sufren daños o destrucción por los movimientos sísmicos y pueden registrarse pérdidas de vidas humanas dentro del Terminal Aéreo por causa de los terremotos. 20 Plan Estratégico 2013-2017 Los aeropuertos ubicados en la Costa y a pocos metros sobre el nivel del mar, están propensos a ser afectados por la energía destructora de un Tsunami o Maremoto, originado por terremotos cuyo epicentro se ubique en la línea costera. Condiciones climatológicas variables Las variaciones climatológicas debido a la ocurrencia del Fenómeno del Niño (ENSO), o el cambio climático (debido especialmente al calentamiento global), están produciendo anomalías climáticas con presencia de lluvias torrenciales, granizadas, deshielos, incremento del caudal de ríos, desborde de ríos, llocllas, inundaciones, etc. que afectan directamente a las instalaciones aeroportuarias, situadas en áreas vulnerables y sin defensas adecuadas como es el caso de los Aeropuertos del Cusco, Tingo María, Jauja, Piura, Tumbes, Trujillo, Arequipa, Puerto Maldonado, entre otros. Erupciones volcánicas Las erupciones volcánicas, especialmente en la zona que comprende el espacio aéreo sobre Tacna, Moquegua y Arequipa, podrían generar cenizas volcánicas que afectarían las turbinas de las aeronaves que sobrevuelan dicha región. Las nubes de ceniza volcánica, de presentarse, obligarían a suspender los vuelos por los espacios comprometidos o la desviación de las rutas para evitar accidentes de aviación por la presencia de cenizas volcánicas, aspecto que es manejado por la Oficina de Vigilancia Meteorológica de la Corporación con sede en Lima. 5.2.4 Factores Geopolíticos-Legales Modernización del Estado Mediante la Ley Marco de Modernización del Estado, se declaró al Estado peruano en proceso de modernización en sus diferentes instancias, dependencias, entidades, organizaciones y procedimientos, con la finalidad de mejorar la gestión pública y construir un Estado democrático, descentralizado y al servicio del ciudadano. En nuestro país, las iniciativas de modernización del Estado, inicialmente se centraron en la simplificación administrativa, para eliminar trámites lentos e innecesarios, costos elevados, duplicación de gastos y aspectos burocráticos. El nuevo esquema, implica un proceso político-técnico de transformación de actitudes, de fortalecimiento de aptitudes, de apertura y rendición de cuentas, de agilización de procesos, y de simplificación de procedimientos, sistemas y estructuras administrativas, con el fin de articularlos y hacerlos compatibles con los nuevos roles de todos los niveles de gobierno, así como con los planes nacionales e institucionales, con el fin de dar al Estado capacidad protagónica. Este proceso pretende articular sectores del Poder Ejecutivo y gobiernos descentralizados, en coordinación permanente con el Congreso de la República Como parte de la Modernización del Estado se encuentra el Gobierno Electrónico, que es el uso de las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC), por parte del Estado, para brindar servicios e información a los ciudadanos, aumentar la eficacia y eficiencia de la gestión pública, e incrementar sustantivamente la transparencia del sector público y la participación ciudadana. Descentralización del Estado La descentralización es considerada como la reforma del Estado más importante en curso, y es una de las políticas centrales, para lograr la inclusión social y el desarrollo armónico del país, y para fortalecer la gobernabilidad democrática en el Perú. 21 Plan Estratégico 2013-2017 El Gobierno Nacional, ha priorizado la Descentralización como una reforma política del Estado, tendiente a fortalecer la democracia, la gobernabilidad y el desarrollo sostenible. El Gobierno se ha comprometido a liderar su fortalecimiento, para lo cual ha elaborado un “Plan Nacional de Descentralización 2012 - 2016”, el cual aspira a constituirse en una columna vertebral del proceso que, seguramente, por su propio carácter dinámico, será enriquecido por todos aquellos involucrados en esta significativa tarea que apunta a un desarrollo equilibrado del país, reduciendo las inequidades territoriales que son germen para los conflictos que afectan la paz social, pero sobre todo, para mejorar los servicios públicos en todo el país, para acercar al Estado a todos los ciudadanos y de esta forma, lograr un Estado eficiente e inclusivo, que brinde progreso para todos. En este marco, el Plan Nacional de Descentralización traza una agenda estratégica y una acción inmediata para el proceso, en función a los cinco ejes siguientes: a) La conducción del proceso, la articulación intergubernamental y la participación ciudadana, b) descentralización administrativa, c) el fortalecimiento institucional, d) la inversión descentralizada e integración económica y e) la descentralización fiscal. Concesión y transferencia de la operación de terminales aeroportuarios Con el propósito de fortalecer su actividad normativa y reguladora, pero disminuyendo su presencia en la actividad empresarial, el Gobierno ha venido desarrollando un proceso de promoción de la inversión privada en la infraestructura aeroportuaria, cuyo objetivo es mejorar la calidad de los servicios y la infraestructura de transporte nacional. Asimismo, se ha priorizado el desarrollo de una infraestructura idónea para elevar la competitividad y configurar un espacio geográfico integrado al mundo, en especial a la región económica del Asia - Pacífico. En el marco de dicho proceso, se efectuó la adjudicación y transferencia al sector privado de los siguientes aeropuertos: Aeropuerto Internacional Jorge Chávez, transferido al Consorcio Lima Airport Partners (LAP) en el mes de febrero del año 2011. Primer Grupo de Aeropuertos Regionales, constituido por los Aeropuertos de Anta-Huaraz, Cajamarca, Chachapoyas, Iquitos, Pucallpa, Talara, Tarapoto, Trujillo y Tumbes, que fueron transferidos al Consorcio Aeropuertos del Perú (ADP) en el mes de diciembre del año 2006. Luego, en el año 2008 se transfirieron al referido operador, los Aeropuertos de Chiclayo, Pisco y Piura. Segundo Grupo de Aeropuertos Regionales, constituido por los Aeropuertos de Arequipa, Ayacucho, Juliaca, Puerto Maldonado, Tacna y Andahuaylas, todos ellos transferidos al operador Aeropuertos Andinos en enero del año 2011, con excepción del Aeropuerto de Juliaca, por la problemática de terrenos. Asimismo, PROINVERSION viene realizando las gestiones para la entrega en concesión de la construcción y operación del nuevo aeropuerto internacional del Cusco, el cual se ubicará en la provincia de Urubamba, distrito de Chinchero, estimándose la fecha de adjudicación para el mes de diciembre del año 2013. La responsabilidad de la prestación de los servicios a la navegación aérea a nivel nacional se mantiene a cargo de CORPAC S.A. Adicionalmente al proceso de promoción de la inversión privada en aeropuertos, se encuentra vigente la norma (Decreto Supremo Nº 019-2007-MTC del 08.06.07), que estableció los criterios de clasificación de la infraestructura aeroportuaria del país y la jerarquización de aeródromos de propiedad pública, definiéndose con ello a los 22 Plan Estratégico 2013-2017 aeródromos nacionales, así como los aeródromos a transferirse a los Gobiernos Regionales y Locales. Para tal fin, la Corporación elaboró un plan para la transferencia de los aeródromos, habiéndose efectuado reuniones de coordinación con las autoridades para dicho propósito, las cuales continúan hasta la fecha. El Perú como Hub Regional El Perú es un país con un territorio que tiene casi todos los climas del planeta, con notables recursos naturales, mineros y energéticos, tiene un territorio extenso y mega-diverso ubicado estratégicamente en la zona central de Sudamérica sobre el océano más vasto del planeta. Su posición geográfica lo proyecta a través del río Amazonas y el Brasil al Océano Atlántico. La Cordillera de los Andes que atraviesa el Perú lo une con Ecuador, Colombia, Bolivia, Venezuela, Chile y Argentina, a través de vías que siguen muchas veces el trazo de los legendarios caminos Incas. Por el Océano Pacífico, el Perú se conecta con los países de la APEC, de la cual el Perú es miembro, el mercado más importante, rico y de mayor crecimiento en el mundo. Se están consolidando diversos puertos, aeropuertos y un sistema de carreteras cuya influencia abarque asimismo desde la costa del Pacífico hasta el occidente brasileño, de manera que el Perú esté preparado para servir como eficiente puente de conexión entre los mercados de América del Sur, el Asia y Estados Unidos, principalmente. El creciente flujo turístico y comercial, desde y hacia nuestro país requiere del desarrollo de una infraestructura aeroportuaria adecuada para su eficiente atención. En este sentido, la brecha de inversión en infraestructura aeroportuaria existente, se convierte en una interesante oportunidad para la inversión privada, a través de la cual el país logrará alcanzar posicionamiento como destino turístico y HUB regional. El movimiento de pasajeros y carga se ha incrementado sostenidamente en los últimos 10 años debido al dinamismo del comercio exterior y a la creciente actividad turística. Asimismo, el Perú es tanto un destino de importaciones y capitales del exterior, como un exportador hacia prácticamente todas las regiones del mundo. La implementación del HUB se torna factible por la ubicación geográfica estratégica del país en la Región, así como por integrar el Perú la Cuenca del Pacífico, Cuenca Amazónica y Comunidad Andina. Nuestro país es el único de la Comunidad Andina que pertenece al Foro de Cooperación Económica Asia Pacífico (APEC). Asimismo, ha firmado Tratados de Libre Comercio con EEUU, Singapur, Canadá, Chile, China, Unión Europea, entre otros países. Auditoría OACI de la vigilancia de la seguridad operacional El Enfoque de Observación Continua (CMA por sus siglas en inglés) es el nuevo sistema de monitoreo integrado que implementará la OACI a todos sus Estados contratantes como parte de la continuidad y evolución del Programa Universal de Auditorias para la Seguridad Operacional (USOAP). En este nuevo enfoque se integrarán las acciones emprendidas por la OACI, los Estados miembros, la Industria y demás órganos e instituciones de seguridad operacional en las regiones, que coadyuven al cumplimiento del objetivo fundamental perseguido: garantizar la seguridad de la aviación civil internacional en todo el mundo. El objetivo del CMA es promover la Seguridad Operacional de la aviación a nivel global, a través de una supervisión continua de la capacidad de los Estados respecto a la vigilancia de la seguridad operacional. El CMA permitirá a la OACI recopilar una gran cantidad de información sobre seguridad operacional, la cual será suministrada, principalmente, por los Estados. Sin embargo, esta información incluirá también aquella compartida por actores relevantes externos, así como información recopilada 23 Plan Estratégico 2013-2017 a través de auditorías y otras estrategias de intervención. Estas estrategias proporcionarán a la OACI la capacidad de: identificar deficiencias de seguridad operacional, evaluar los riesgos asociados con la seguridad operacional, desarrollar estrategias para la intervención y asistencia, y priorizarlas. 5.2.5 Entorno Tecnológico Concepto Operacional ATM (Air Traffic Management) Los pronósticos de tráfico para la región SAM para el periodo 2007-2027 (Doc. 9917), indican que el tráfico de pasajeros dentro de la Región Sudamericana se incrementará en un porcentaje anual de 8.8%, mientras que se pronostica que el movimiento de aeronaves en dicho período tendrá un crecimiento anual de 7.9%. El mayor impacto de este crecimiento en el Perú, se experimenta en el Aeropuerto Jorge Chávez, que por su ubicación estratégica en Sudamérica ha sido escogido por explotadores aéreos, como LAN y TACA, para establecer sus Hub regionales, así como por la mayor demanda de vuelos tanto nacionales como internacionales. El incremento de tráfico viene generando congestión dentro del Área Terminal de Lima (TMA) en determinadas horas, afectando la capacidad y ocasionando demoras en el tránsito de llegada y salida, situación que se irá agravando con el incremento de tráfico previsto. Asimismo, algunos TMA del interior del país vienen soportando un crecimiento sostenido en el flujo de operaciones, como Cusco y Arequipa. El tránsito en el espacio aéreo superior se ha incrementado asimismo, por la posición geográfica del Perú (contexto del tránsito entre norte, centro y sur América). Por lo expresado, se torna necesario efectuar una reestructuración del espacio aéreo de la FIR Lima, revisando la red de rutas ATS, y reestructurando los principales TMA, mejorando la organización y gestión del espacio aéreo, a fin de lograr incrementar la capacidad, mejorar la eficiencia operacional, reducir el impacto ambiental y mantener o mejorar los niveles de seguridad operacional que actualmente se ofrecen. En vista que el Aeropuerto Jorge Chávez, es el principal origen/destino de los vuelos tanto nacionales como internacionales y punto de convergencia de la mayor parte de rutas ATS, se requiere que la reestructuración del TMA de Lima sea el primer paso a seguir en la revisión del espacio aéreo de la FIR Lima. El desarrollo del trabajo de reestructuración el espacio aéreo de la FIR Lima deberá estar enmarcado bajo el Concepto Operacional ATM de la OACI, de lograr un sistema de gestión del tránsito aéreo mundial, que cumpla con los niveles convenidos de seguridad operacional. Esta planificación guarda concordancia también con lo que se viene desarrollando a nivel regional en las reuniones del Grupo de Implantación Sudamérica de la OACI (SAM/IG), y en las cuales participa el Estado Peruano. Tomando en consideración que se encuentra pendiente por parte de la Dirección General de Aeronáutica Civil (DGAC), la aprobación del nuevo Plan Nacional de Navegación Aérea (PNNA), ya que el actual se encuentra desactualizado, la Corporación viene orientando el sistema de gestión de tránsito aéreo (ATM) en el marco de la normatividad de la metodología Mejoras por Bloques del Sistema de Aviación (ASBU) de la OACI. El ASBU se encuentra alineado con el Concepto Operacional ATM Global y describe cómo aplicar los conceptos de Plan Global de Navegación Aérea, para implementar mejoras en la performance regional, incluye mapas de ruta de tecnología para asegurar que las normas son maduras y facilitar la implementación sincronizada entre sistemas de aire y tierra. El objetivo final es lograr la interoperabilidad global. 24 Plan Estratégico 2013-2017 Implantación del Sistema de Gestión de la Seguridad Operacional. La OACI busca lograr un Sistema de ATM Mundial, interfuncional, para todos los usuarios durante todas las fases del vuelo, que cumpla con los niveles convenidos de seguridad operacional, proporcione operaciones económicamente óptimas, sea armónico con el medio ambiente y satisfaga los requisitos de seguridad de la aviación civil. La OACI ha establecido un Programa de Implantación del Sistema de Gestión de Seguridad Operacional (SMS) en todos los Estados contratantes. Al respecto, la Dirección General de Aeronáutica Civil (DGAC) ha propuesto Directivas y Circulares de Asesoramiento, cuyo objetivo es proporcionar orientación para el desarrollo de la Implementación del Sistema de la Gestión de la Seguridad Operacional. CORPAC S.A., es proveedora de los servicios de navegación aérea y explotadora de aeródromos, por lo que está obligada a realizar los procesos de implementación del Sistema de Gestión de Seguridad Operacional en los servicios de navegación aérea y en los servicios aeroportuarios. Tecnología Aeronáutica Nacional Se tiene acceso a la tecnología de la industria aeronáutica mundial, pero no se tiene conocimiento de planes gubernamentales para el desarrollo e implementación de una industria aeronáutica nacional. 5.2.6 Entorno Institucional Las principales entidades e instituciones normativas y/o reguladoras que brindan apoyo a la gestión de CORPAC S.A., se aprecian en el gráfico a continuación: MAPA DE INVOLUCRADOS - ENTORNO INSTITUCIONAL DE CORPAC S.A. Órganos de Coordinación OACI Normas y Recomendaciones Técnicas de Aviación Civil DGAC (*) FONAFE POLICIA NACIONAL MINISTERIO DEL AMBIENTE MINISTERIO DE COMERCIO EXTERIOR Y TURISMO Ámbito Comercio y Turismo CORPAC S.A. Órganos de Regulación Instituciones Normativas MINISTERIO DE TRANSPORTES Y COMUNICACIONES PROMPERU OSITRAN Regulación Tarifaria ADUANAS MIGRACIONES (*) La DGAC supervisa en forma directa a CORPAC a través de sus diversas Direcciones. 25 Plan Estratégico 2013-2017 Entorno Institucional Internacional a) Órganos Normativos. El principal organismo normativo en materia de aviación civil es la Organización de Aviación Civil Internacional (OACI), integrante de la Organización de las Naciones Unidas (ONU) en calidad de organismo especializado. La OACI fue creada en 1944 con el fin de establecer normas y regulaciones internacionales necesarias para garantizar la seguridad, eficiencia y regularidad del transporte aéreo. Sirve de catalizador para la cooperación en todas las esferas de la aviación civil entre sus 191 Estados contratantes. La Oficina Regional Sudamericana de OACI se encuentra ubicada en Lima. El concepto operacional de Gestión del Tránsito Aéreo (ATM) Mundial representa la visión de la OACI de un sistema ATM integrado, armonizado e interfuncional a escala mundial. El horizonte de planificación abarca hasta 2025 y se extiende más allá de esa fecha. Adicionalmente, la OACI ejecuta auditorias operacionales a los aeropuertos, así como a los sistemas de navegación aérea, para evaluar el cumplimiento de las normas y recomendaciones de dicha Organización. b) Cooperación Técnica Internacional CORPAC S.A viene participando en diversos Proyectos de Cooperación Técnica Internacional, a cargo de OACI, en el ámbito regional (al nivel de países del Caribe y Sudamérica). Los Proyectos Regionales prestan asistencia al GREPECAS (Grupo Regional de Planificación y Ejecución de Navegación Aérea de la Región CAR/SAM) en la planificación e implantación del sistema CNS/ATM. PROYECTOS FINALIDAD Proyecto Regional RLA/03/901- “Sistema de Administración de la Red Digital Sudamericana, Gestión de la REDDIG y Administración del que permite las Comunicaciones Aeronáuticas Segmento Satelital”. en la Región. Proyecto Regional RLA/06/901 “Asistencia para la implantación de un sistema regional de ATM considerando el concepto operacional de ATM y el soporte de tecnología CNS” Asistencia para la implantación de un sistema regional de ATM considerando el concepto operacional de ATM y el soporte de tecnología en comunicaciones, navegación y vigilancia (CNS) correspondiente. No se cuenta a la fecha con un Proyecto Nacional de Cooperación Técnica con OACI, para la provisión de asistencia técnica a CORPAC S.A., por parte de expertos y consultores de dicho Organismo. Mediante Ley Nº 29211 publicada el 08.04.08, se autorizó al Ministerio de Transportes y Comunicaciones a ejecutar, por encargo, acciones destinadas a la Vigilancia del Espacio Aéreo correspondientes a las actividades de Aeronáutica Civil e incremento de la seguridad de la navegación aérea. Sobre el particular, con fecha 20.07.09 el Ministerio de Transportes y Comunicaciones y la OACI, suscribieron el Convenio de Administración de Recursos para la contratación y adquisición de equipos destinados a la implementación del Proyecto “Automatización y Modernización de los Servicios de Tránsito Aéreo – Red de Radares de Vigilancia Aérea”, constituyéndose el Proyecto PER/08/802., el cual se encuentra a la fecha en su fase final de ejecución. 26 Plan Estratégico 2013-2017 Por encargo de CORPAC S.A., la Oficina de Cooperación Técnica de la OACI, viene realizando en la sede de dicha Organización (Montreal) procesos de adquisición internacional de sistemas aeronáuticos, considerados en los Proyectos de Inversión de la Corporación. La Empresa viene evaluando la suscripción de un Convenio con CANSO (Civil Air Navigation Services Organization), organismo que representa a los proveedores de servicios de navegación aérea en todo el mundo y que son responsables del soporte del 85% del tráfico aéreo mundial. A través de grupos de trabajo, los miembros comparten información y desarrollan nuevas políticas, con el fin de mejorar la navegación en el aire y en tierra. CANSO representa también opiniones de sus miembros en los principales foros reguladores y la industria, incluyendo a la OACI, donde tiene la condición de observador oficial. Entorno Institucional Nacional a) Órganos Normativos Sector Transportes El Ministerio de Transportes y Comunicaciones (MTC), se encarga de gestionar y normar las actividades relacionadas al transporte aéreo, terrestre y marítimo, regulando también las actividades de CORPAC a nivel de servicios de aeronavegación y aeroportuarios. La Dirección General de Aeronáutica Civil (DGAC), como dependencia especializada del MTC, ejerce la autoridad Aeronáutica Civil del Perú encargándose de garantizar un nivel aceptable en seguridad de los usuarios del transporte aéreo, a través de procedimientos de control y supervisión. Los objetivos de la DGAC se orientan al incremento de los niveles de seguridad, desarrollo de la infraestructura aeroportuaria y la ampliación de las actividades de la aviación civil. Sobre el particular, se encuentra pendiente la aprobación por parte de la DGAC del nuevo Plan Nacional de Navegación Aérea (PNNA), el cual debe enmarcarse en los planes regional y mundial de navegación aérea de OACI. La DGAC a través de la Dirección de Infraestructura Aeroportuaria, se encarga de la construcción de nuevos aeropuertos y de la rehabilitación y mejoramiento de pistas de los aeropuertos no concesionados al sector privado, correspondiendo a CORPAC S.A. el equipamiento, mantenimiento y operación. La DGAC promueve en CORPAC S.A. el cumplimento adecuado de los estándares internacionales de seguridad en la navegación aérea, mejorando continuamente los servicios e incorporando progresivamente los nuevos sistemas CNS/ATM. FONAFE (Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado), Es la Entidad que representa los derechos políticos y económicos de la totalidad de las acciones del Estado, en ese sentido, define las actividades y procedimientos de CORPAC S.A. con relación al proceso presupuestal y de gestión. Dicha Entidad evalúa las actividades de las empresas del Estado, para identificar las escalas de rentabilidad y justificar sus inversiones. Desde la perspectiva de FONAFE, uno de los principales desafíos para CORPAC S.A. se centra en capitalizar sus recursos y realizar actividades que resulten sostenibles para la Empresa y el Estado. 27 Plan Estratégico 2013-2017 b) Órganos Reguladores OSITRAN (Organismo Supervisor de la Inversión en Infraestructura de Transporte de Uso Público). OSITRAN regula, norma, supervisa y fiscaliza dentro del ámbito de su competencia, el comportamiento de los mercados en los que actúan las Entidades Prestadoras, así como el cumplimiento de los contratos de concesión, cautelando los intereses del Estado, de los inversionistas y del usuario. OSITRAN regula las tarifas de los servicios de aeronavegación y aeroportuarios que brinda CORPAC S.A. Dicho Organismo aprobó en Mayo del 2004, la estructura de tarifas de los servicios de Aterrizaje-Despegue, SNAR, Aproximación y Tarifa Unificada de Uso de Aeropuerto (TUUA). A través del Reglamento Marco de Acceso a la Infraestructura de Transporte de Uso Público, se ha normado una mayor intervención de OSITRAN como regulador en las actividades de carácter comercial. 5.2.7 Entorno Competitivo El análisis competitivo del mercado de prestación de los servicios aeronáuticos y aeroportuarios, considera cinco fuerzas competitivas básicas: competencia en la industria, usuarios, proveedores, servicios sustitutos y competidores potenciales. ENTORNO COMPETITIVO CORPAC S.A. COMPETIDORES POTENCIALES * Potenciales operadores Aeroportuarios internacionales participantes en concesión de Aeropuertos * Empresas locales que están Operando los nuevos aeródromos Privados PROVEEDORES * Proveedores de equipos aeronáuticos. * Proveedores de materiales y repuestos de equipos aeronáuticos. * Contratista de obras * De financiamiento CORPAC S.A. * * * * * CONOCIMIENTO Y EXPERIENCIA EN AERONAVEGACIÓN LOCALIZACIÓN A NIVEL NACIONAL ECONOMÍAS DE ESCALA EN ADMINISTRACIÓN Y MANTENIMIENTO EXPERIENCIA EN ADMINISTRACIÓN DE AEROPUERTOS INFRAESTRUCTURA OPERACIONAL ADECUADA PARA SERVICIOS AERONAUTICOS CLIENTES Y USUARIOS * Operadores aéreos nacionales e internacionales. * Pasajeros nacionales e internacionales COMPETIDOR EN SECTOR DETERMINANTES DEL PODER NEGOCIADO (Proveedores de Servicio) * Concentración de proveedores internacionales especializados en equipos aeronáuticos. * Compra de repuestos asociados a compra de equipos. * CORPAC no es comprador importante. * Costos altos por cambio de proveedores. * LAP - Concesionario del Aeropuerto Internacional Jorge Chavez - Lima. * ADP - Concesionario de 12 Aeropuertos de la zona Nor- Oriente * AAP - Concesionario de 6 Aeropuertos (pendiente transferencia de Arpto. Andahuaylas) SERVICIOS SUSTITUTOS * Menores precios relativos de transporte terrestre (por construcción y mejora de red vial a nivel nacional) DETERMINANTES DEL PODER NEGOCIADO (Operadores aéreos) * Alta concentración de operadores nacionales con vuelos regulares. * Alta participación de ingresos de operadores aéreos internacionales. * Operadores aéreos tienen Información sobre la demanda de servicios aeronáuticos, tarifas y costos de CORPAC S.A. 28 Plan Estratégico 2013-2017 Competidores en la Industria La condición monopólica de CORPAC S.A. ha cambiado a través de una modificación de las Regulaciones Aeronáuticas del Perú (RAP), que permite a otras instituciones debidamente certificadas brindar servicios de tránsito aéreo. Asimismo en el uso del espacio aéreo por aeronaves que sobrevuelan nuestro país, se compite con Brasil y Colombia, entre otros. En la línea de negocios de servicios aeroportuarios, se compite principalmente con el operador privado Lima Airport Partners (LAP), que tiene a su cargo la administración del Aeropuerto Jorge Chávez y a nivel de Provincias, con las Compañías Aeropuertos del Perú (ADP), que tiene en concesión 12 aeropuertos a nivel nacional (Juliaca pendiente de transferencia) y Aeropuertos Andinos del Perú (AAP), que administra 06 aeropuertos de la Zona Sur. En el giro de los servicios comerciales, CORPAC S.A. compite con la oferta que se provee en el radio de acción de los Aeropuertos. Usuarios Los principales usuarios de la Corporación son las compañías aéreas, los pasajeros y la carga aérea, cuantificándose la atención de la demanda a través del volumen de operaciones aéreas, pasajeros y de la carga transportada. Sin embargo, el poder de negociación de los operadores aéreos nacionales con vuelos regulares, se basa en su alta concentración en pocas empresas. Los operadores aéreos internacionales con vuelos regulares a Perú, basan su poder de negociación en su alta participación en los ingresos aeronáuticos de CORPAC S.A. Los pasajeros tienen el poder de exigir un servicio de mejor calidad, exigencia que cada vez es creciente. Proveedores Constituido principalmente por los proveedores de equipos aeronáuticos, materiales y repuestos, contratistas de obras civiles y proveedores internos de mano de obra. Los proveedores internacionales de equipos de aeronavegación cuentan con un poder de negociación, que se sustenta en su alta concentración, con cierta diferenciación de sus equipos especializados; asimismo, por los costos altos que implica el cambio de proveedor y porque no consideran a CORPAC S.A. dentro de sus mayores compradores en el mercado mundial. Servicios sustitutos Se consideran a los operadores de transporte terrestre, que con mayores unidades y menores precios relativos, facilitados por la construcción y mejora de la red vial a nivel nacional ofertados a los pasajeros nacionales, afectan el movimiento aerocomercial. Sin embargo, el desarrollo y el ritmo de vida moderno imponen cada vez más la necesidad de disponer de modos de transporte más capaces y veloces. Competidores potenciales Constituido por los potenciales operadores internacionales, participantes en futuras concesiones de aeropuertos, al nivel de la línea de negocios de servicios aeroportuarios. Asimismo a los gobiernos regionales y empresas locales (incluyendo centros mineros) que se encuentran en etapa de exportación y construcción de nuevos aeropuertos privados. 29 Plan Estratégico 2013-2017 5.2.8 Demanda Aeroportuaria Demanda Aeroportuaria Histórica Existen 31 líneas aéreas con operaciones regulares en el Perú, de las cuales 28 tienen operaciones internacionales, incluyendo 02 que operan igualmente en el mercado doméstico y 05 líneas cargueras, mientras que 03 líneas registran operaciones solo nacionales. El movimiento internacional reflejó un crecimiento hasta el año 2001. Sin embargo, en el periodo 2002-2003 se registró una disminución en las operaciones aéreas, a raíz de los atentados terroristas perpetrados en septiembre del año 2001 en la ciudad de Nueva York. La tendencia del crecimiento en las operaciones aéreas se recuperó a partir del año 2004, incrementándose en forma significativa en el periodo 20072012, en el cual creció a un promedio de 12% anual. Al nivel de pasajeros, se reflejó un comportamiento similar, creciendo en el mismo periodo a un 13.5% en promedio anual. El incremento en los últimos años del movimiento internacional, se debió al ingreso o reinicio de operaciones de TAM, Air Europa, Aerolane, United Airlines, Aerogal, Air France, Korean Air Cargo, Amaszonas y TAME, entre otras. En torno al movimiento nacional, las operaciones aéreas disminuyeron en el periodo 2000-2003, retomando la tendencia de crecimiento en forma sostenida a partir del año 2004, lográndose en el año 2012 un crecimiento del 11.3% respecto al año 2011. Con relación a los pasajeros, se registró una disminución en el periodo 2000-2002, para luego experimentar un incremento significativo a partir del año 2003, obteniéndose en el año 2012 un crecimiento del 19% respecto al año anterior. El crecimiento del movimiento nacional se debe al crecimiento de la actividad económica del país, incremento de la capacidad adquisitiva y al fomento del turismo interno. MOVIMIENTO GENERAL AEROPORTUARIO ( 2000 - 2012 ) NACIONAL AÑO OPERACIONES E-S PASAJEROS INTERNACIONAL CARGA-CORREO T.M. E-S E-S OPERACIONES E-S PASAJEROS E-S TOTAL GENERAL CARGA-CORREO T.M. E-S OPERACIONES E-S PASAJEROS CARGA-CORREO T.M. E-S E-S 2000 185,448 5,282,352 50,796 28,679 2,296,387 89,485 214,127 7,578,739 140,281 2001 175,740 4,830,600 44,194 31,025 2,309,010 99,143 206,765 7,139,610 143,337 2002 170,853 4,402,387 40,294 30,437 2,310,241 108,797 201,290 6,712,628 149,091 2003 170,202 4,587,748 35,877 28,821 2,362,969 133,460 199,023 6,950,717 169,337 2004 179,259 5,088,083 37,251 31,356 2,633,090 136,385 210,615 7,721,173 173,636 2005 180,542 5,513,179 39,520 32,813 3,046,996 156,200 213,355 8,560,175 195,720 2006 197,359 5,993,026 46,243 32,375 3,197,045 170,566 229,734 9,190,071 216,809 2007 218,278 7,440,783 47,464 39,820 3,898,453 193,791 258,098 11,339,236 241,254 2008 227,949 8,150,907 58,545 44,550 4,516,164 197,528 272,499 12,667,071 256,073 2009 233,928 8,554,355 50,608 47,331 4,812,549 204,091 281,259 13,366,904 254,699 2010 258,093 10,914,323 60,003 50,046 5,031,641 231,911 308,139 15,945,964 291,915 2011 263,817 12,316,523 60,646 57,867 5,749,209 250,129 321,684 18,065,732 310,774 2012 293,670 14,355,054 59,449 61,663 6,787,002 275,879 355,333 21,142,056 335,329 Fuente: Partes diarios de aptos/aeródromos, reportes cías. aéreas carga y correo), DGAC (pasajeros y carga) y Pyrcorpac (SIGA) Fuente : Partes diarios de aeropuertos/aerodromos, reportes cías. aéreas (pasajeros, carga y correo), DGAC(pasajeros, (pasajeros y carga) y Pyrcorpac(SIGA) (E-S) = = Entradas y Salidas y Salidas (E-S) Entradas Aptos concesionados por ADP :Anta, Cajamarca,Chachapoyas, Iquitos,Pucallpa, Talara, Tarapoto, Trujillo y Tumbes(11 Dic 2006), , Chiclayo y Pisco(Febrero y Marzo 2008) y Piura (Noviembre2008), por LAP: Lima ( 14 Feb 2001) Aeropuertos Concesionados por Aeropuerto del Perú “ADP”: Anta, Cajamarca, Chachapoyas, Iquitos, Pucallpa, Talara, Tarapoto, Trujillo y Se incluye: Cías regulares, no regulares, aviación general y militares Tumbes Dic. 2006),y Proyectos/Estadística Chiclayo y Pisco (Feb. y Mar. 2008) y Piura (Nov. 2008), por Lima Airport Partners “LAP”: Lima (14 Feb. 2001), y por Elaboración :(11 Area de Planeamiento Aeropuertos Andinos del Perú “AAP”:Arequipa, Ayacucho, Juliaca, Puerto Maldonado y Tacna (Enero 2011). Se incluye: Cías. regulares, no regulares, aviación general y militar. Elaboración: Área de Planeamiento y Proyectos/Estadística Demanda Aeroportuaria Proyectada 30 Plan Estratégico 2013-2017 En el horizonte del Plan Estratégico, se proyecta para el año 2013 un crecimiento de las operaciones aéreas internacionales y nacionales del 10.0 % y 12.0 % respectivamente, mientras que para el período 2014-2017 se proyecta un crecimiento anual del 10.0% y del 8% para las operaciones nacionales e internacionales. Con respecto a los pasajeros transportados, se proyecta para el año 2013 un crecimiento en el volumen de pasajeros internacionales y nacionales del 10.0% y 14.0% respectivamente, mientras que para el periodo 2014-2017, se proyecta un crecimiento anual del 10.0% y del 8% para los pasajeros nacionales e internacionales, respectivamente. 31 Plan Estratégico 2013-2017 El crecimiento proyectado del movimiento nacional de operaciones aéreas y de pasajeros transportados, se sustenta en las expectativas favorables de crecimiento a mediano y largo plazo de la economía y del empleo nacional, política de fomento para el crecimiento del parque aéreo nacional, incremento poblacional y por el crecimiento sostenido del turismo interno, entre otros aspectos. En lo concerniente al movimiento internacional, las perspectivas son igualmente favorables ya que se avizora, no obstante la crisis financiera internacional, un crecimiento del comercio exterior, en especial de las exportaciones en el marco de los Tratados de Libre Comercio suscrito con Estados Unidos, Canadá, Singapur, China y Unión Europea, entre otros países. Asimismo, se prevé se concrete un mayor intercambio comercial con los países asiáticos, que utilizarían a nuestro país como puerta de entrada a la Región. Se estima igualmente que, como consecuencia de los Convenios de Integración con Brasil, Ecuador y Colombia, se obtenga un mayor intercambio comercial, proyectándose vuelos transfronterizos con dichos países. Otro aspecto de gran incidencia que sustenta el crecimiento del movimiento internacional, es la mejora de la imagen del mercado peruano como destino turístico internacional. 32 Plan Estratégico 2013-2017 5.3. Análisis del Entorno Interno (Microambiente) 5.3.1 Organización - Frente a la incesante política de desarrollo de la Aviación Civil, es importante que CORPAC S.A. ingrese a un proceso de adecuación de su estructura y diseño organizacional. El nuevo concepto operacional de gestión del tránsito aéreo mundial, la seguridad operacional, la próxima incorporación de la navegación satelital en la aviación civil, la transferencia de los aeródromos a otros operadores, hacen inevitable la necesidad que CORPAC S.A. se consolide en una organización que permita la optimización de los recursos y el mejoramiento continuo de la seguridad y la calidad de los servicios. - El carácter prioritario e indispensable de lo indicado en el párrafo precedente, nos obliga a proyectar y contar con una estructura organizacional dinámica y flexible, con instrumentos de gestión y normas altamente eficientes. - Por otra parte, es evidente la necesidad de migrar de una operación funcional a una operación de administración con una organización basada en procesos, integrando así el aspecto administrativo, tecnológico y operacional de la organización acordes a la complejidad y exigencias de los tiempos actuales y venideros. - A la fecha, la corporación cuenta con la siguiente estructura orgánica básica. ORGANIGRAMA DE CORPAC S.A. ORGANO CONTROL INSTITUCIONAL DIRECTORIO ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL (ACUERDO DE DIRECTORIO Nº 001-2251-2013 del 03-06-2013) GERENCIA GENERAL GERENCIA CENTRO DE INSTRUCCION DE AVIACION CIVIL GERENCIA PLANEAMIENTO Y SISTEMAS INTEGRADOS GERENCIA DE ASUNTOS JURIDICOS GERENCIA DE PERSONAL GERENCIA DE FINANZAS GERENCIA DE LOGISTICA GERENCIA DE TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN GERENCIA CENTRAL DE AERONAVEGACION GERENCIA DE OPERACIONES AERONAUTICAS GERENCIA TECNICA GERENCIA CENTRAL DE AEROPUERTOS GERENCIA DE OPERACIONES DE AEROPUERTOS GERENCIA DEL AEROPUERTO INTERNACIONAL DEL CUZCO 33 Plan Estratégico 2013-2017 5.3.2 Servicios Los servicios que ofrece la Corporación se dividen en dos tipos: aeronáuticos y no aeronáuticos. a. Servicios Aeronáuticos El espacio aéreo peruano donde se brindan los servicios aeronáuticos se encuentra constituido de la siguiente forma: 01 Región de Vuelo FIR Lima 01 Área Superior de Control UTA Lima 01 Área Inferior de Control CTA Lima. 38 Rutas RNAV: 24 Rutas ATS Internacionales 14 Rutas ATS Domésticas 05 Salidas Estandarizadas SID Lima (04) y Cajamarca (01) 12 Llegadas estandarizadas STAR Chiclayo (04), Lima (05), Piura (02) y Las Malvinas (01) 06 Procedimientos Instrumentos de Aproximación por Chiclayo RNAV (02), Piura RNAV (02), Cusco RNAV (01) y Cajamarca RNAV (01). 17 Torres de Control de Aeródromos (TWR) Lima, Trujillo, Cusco, Arequipa, Tacna, Pucallpa, Iquitos, Chiclayo, Piura, Tarapoto, Juliaca, Pto. Maldonado y Tumbes, Ayacucho, Cajamarca, Nazca y Pisco. 14 Áreas de Control Terminal (TMA) Lima, Trujillo, Cusco, Arequipa, Tacna, Pucallpa, Iquitos, Chiclayo, Piura, Tarapoto, Juliaca, Pto. Maldonado, Tumbes y Pisco. 14 Aeródromos AFIS Andahuaylas, Anta-Huaraz, Atalaya, Chachapoyas, Chimbote, Huánuco, Ilo, Jaén, Jauja, Juanjui, Mazamari, Talara, Tingo María y Yurimaguas. 01 Ruta ATS RNAV Superior UL401: Espacio aéreo clase “G” Servicio: FIS Los servicios aeronáuticos se subdividen a su vez en servicios a la navegación aérea y servicios aeroportuarios. a.1 Navegación Aérea CORPAC S.A. provee a nivel nacional los Servicios de Tránsito Aéreo (Control Radar, Control de Área, Control de Aproximación, Control de Aeródromo, Información de Vuelo-FIS, Información de Vuelo de AeródromoAFIS y Alerta), Servicios Fijo y Móvil Aeronáutico, Meteorología e Información Aeronáutica, de acuerdo al detalle que se aprecia en el cuadro siguiente: 34 Plan Estratégico 2013-2017 Servicios Básicos Aeronáuticos Aeropuerto Lima Cuzco Arequipa Iquitos Trujillo Tacna Juliaca Chiclayo Piura Pucallpa Tarapoto Pisco Pto. Maldonado Talara Nazca Tumbes Ayacucho Andahuaylas Cajamarca Chimbote Chachapoyas Huanuco Anta Huaraz Yurimaguas Atalaya Jaén Ilo Mazamari Tingo Maria Juanjui Jauja Control APP/ Vigilancia Radar X ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Control de Área Control de Aproximación Control de Aeródromo Dependencia AFIS Comunicaciones Fijas AMHS/AFTN Meteorología Información Aeronáutica Información de Vuelo y Alerta X ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- X X X X X X X X X X X X X ------------X ------------------------------------------------------------------------------------------ X X X X X X X X X X X X X ------X X X ------X ------------------------------------------------------------------------- ------------------------------------------------------------------------------X ------------------X ------X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X ------X ------------------------------------------------------------------------ X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X Nota. Todos los Aeródromos cuentan con Estaciones Meteorológicas Aeronáuticas (EMA) Los Aeródromos de Lima, Cusco, Arequipa e Iquitos cuentan con Oficinas Meteorológicas Aeródromo (OMA) Lima cuenta con una EMA, una OMA y una Oficina de Vigilancia Meteorológica (MWO) Las principales características de los servicios CNS/ATM brindados por la Empresa se señalan a continuación: - Cobertura de comunicaciones VHF aire-tierra en el espacio aéreo superior continental. Se está instalando estaciones con frecuencias “alternas” para contingencias en el Centro de Control de Área de Lima. - Cobertura de comunicaciones HF aire-tierra en el espacio aéreo superior, con facilidad de Llamada Selectiva. - El actual sistema VCS del Nuevo Centro de Control de Tránsito Aéreo (NCCTA, AIRCON 2100) integra las señales de comunicaciones aire tierra, coordinaciones ATS y comunicaciones telefónicas - La Red Digital Aeronáutica del Perú (REDAP) y la Red Digital Sudamericana (REDDIG), permiten las comunicaciones tierra - tierra, entre las diferentes dependencias de Control de Transito Aéreo y el Nuevo Centro de Control de Transito Aéreo de Lima y también con los centros de control de área (ACC) adyacentes. La REDAP soporta también las comunicaciones tierra-aire del ACC de Lima. Sin embargo, debido a que la REDAP que está enlazado por la red de un proveedor público de conectividad (TDP), presentan interrupciones que afectan al ATS, debido a fallas de este último. - Sistema de conmutación de mensajes AMHS/AFTN con nueva capacidad de mensajería aeronáutica. - La red de radio ayudas (DME, VOR, NDB e ILS) cubre el 85% de rutas ATS. 35 Plan Estratégico 2013-2017 - Sistema Radar Primario y 8 Sistemas Radar Secundario Modo S, que brindan cobertura radar de aproximadamente el 84% del espacio aéreo superior continental peruano. - CORPAC S.A. ha capacitado a un equipo de Diseñadores Procedimientos de Vuelo Convencional y PBN (Navegación basada Performance) en la Escuela Nacional de Aviación Civil (ENAC) Toulouse, Francia, quienes vienen apoyando en el Diseño Procedimientos de Vuelo. de en de de - Servicio de Control Radar en el Área Terminal (TMA) de Lima y los alimentadores Control de Área Radar Norte y Control de Área Radar Sur, operacional próximamente, incrementarán paulatinamente sectores con Vigilancia ATS por radar. - ILS CAT III b en el Aeropuerto Internacional Jorge Chávez (AIJCH) con una moderna estación AWOS III y ayudas luminosas para CAT IIIb. CORPAC S.A. ha desarrollado una capacidad de gestión de los servicios de navegación aérea sobre la base de su personal capacitado y con experiencia, así como, de la tecnología, sistemas y equipos aeronáuticos. Para continuar con el mejoramiento de los niveles de servicio y seguridad en la navegación aérea, la empresa viene efectuando un proceso gradual de renovación e implementación de modernos sistemas aeronáuticos. Las estrategias y acciones se orientan al mejoramiento del nivel de servicio y seguridad de la navegación aérea en el territorio nacional, en concordancia con las normas y recomendaciones de la Organización de Aviación Civil Internacional (OACI) y de la Dirección General de Aeronáutica Civil (DGAC). . Respecto a los servicios de tránsito aéreo, se efectuó la verificación de la operatividad del nuevo Centro de Control de Tránsito Aéreo, sistema AIRCON 2100 que integra las señales Radar de 08 Estaciones Radar, mediante la red de comunicaciones VSAT y también en la Torre de Control. Al respecto, se ha iniciado la transición del antiguo Centro de Control de Área (AMS200) al Nuevo Centro de Control de Transito Aéreo (NCCTA, AIRCON2100). Con relación a los servicios de Comunicaciones Fijas, se ha implementado el nuevo sistema de mensajería AMHS normado por la OACI, que permite la recepción, transmisión y monitoreo del tráfico de mensajes aeronáuticos (planes de vuelo, mensajes normalizados, mensajes meteorológicos e información aeronáutica entre otros). En torno a los servicios de meteorología, éste viene siendo brindado a través de las 31 estaciones MET que operan a nivel nacional. Se ha obtenido en el presente año la Certificación ISO 9001:2008 del Sistema de Gestión de la Calidad del Servicio Meteorológico de CORPAC S.A. En lo concerniente a los servicios de Información Aeronáutica, se implementó en la sede de Lima el Sistema Integrado de Información Aeronáutica, que está compuesto por los Módulos de Cartografía Aeronáutica y Publicaciones, y que permite la optimización del diseño, elaboración, actualización y producción de Cartas Aeronáuticas y de Información Aeronáutica. 36 Plan Estratégico 2013-2017 La falta de personal operacional (Controladores de Tránsito Aéreo, Especialistas Aeronáuticos, etc.) y técnico (Electrónicos, Eléctricos, especialistas en equipos Meteorológicos, etc.), viene generando problemas a la transición del antiguo Centro de Control de Área al Nuevo Centro de Control de Transito Aéreo, así como para el cumplimento de los horarios de atención y ampliaciones solicitadas por los usuarios a nivel nacional. La situación señalada se ha agudizado, por la aplicación de la Norma de Competencia Lingüística en Ingles (CLI), que ha originado que varios Controladores de Tránsito Aéreo (CTA) y Especialistas Aeronáuticos, que no alcanzaron el nivel IV de CLI, no realicen actividad en las dependencias ATS (Centro de Control, Torres de Control y Estaciones Aeronáuticas), incrementando a la problemática mencionada en el párrafo anterior. Adicionalmente, un grupo de CTA se acogió al Programa de Retiro Voluntario desarrollado por la Empresa o fueron contratados por la Dirección General de Aeronáutica Civil (DGAC), lo cual ha ocasionado una mayor carga laboral y el incremento de sobretiempos. Por otro lado, la DGAC mediante Circulares de Asesoramiento emitidas el 31.12.10, acerca de la Implantación de la Fase 1 del Sistema de Seguridad Operacional (SMS) de ATS, ha limitado las horas de trabajo establecidas en las Regulaciones Aeronáuticas del Perú (RAP). a.2 Servicios Aeroportuarios - La Corporación tiene bajo su administración un total de 30 aeropuertos y aeródromos a nivel nacional, incluyendo el Aeropuerto de Andahuaylas, concesionado al sector privado (Aeropuertos Andinos), pero aún pendiente de transferencia por la problemática de terrenos. - CORPAC S.A. brinda en los principales aeropuertos y aeródromos bajo su administración, los servicios de Aterrizaje - Despegue, Seguridad Aeroportuaria, Salvamento y Extinción de Incendios y otros servicios aeroportuarios (plataforma de aviones, transporte de equipajes, infraestructura al pasajero, instalaciones de carga, entre otros). - CORPAC S.A. ha desarrollado una capacidad de gestión de los servicios aeroportuarios, sobre la base de su personal capacitado y con experiencia, así como, de la infraestructura aeroportuaria, pero enfrenta un déficit de personal para la prestación de dichos servicios. - Se encuentra vigente la norma (Decreto Supremo Nº 019-2007-MTC del 08.06.07), que estableció los criterios de clasificación de la infraestructura aeroportuaria del país y la jerarquización de aeródromos de propiedad pública, definiéndose con ello a los aeródromos nacionales, así como los aeródromos a transferirse a los Gobiernos Regionales y Locales. Para tal fin, la Corporación elaboró un plan para la transferencia de los aeródromos, habiéndose efectuado reuniones de coordinación con las autoridades para dicho propósito, las cuales continúan hasta la fecha. - Se viene gestionando con el MTC la rehabilitación de los pavimentos de diversos aeropuertos y aeródromos, en vista del deterioro ocasionado por la antigüedad, factores operacionales y climáticos. - La gran mayoría de instalaciones, equipamiento y mobiliario de los terminales aéreos, de las torres de control y de las dependencias donde se 37 Plan Estratégico 2013-2017 desarrollan los procesos de servicios de tránsito aéreo, presentan una considerable antigüedad y deterioro, por lo que requieren ser modernizados. - Se brinda en forma continua el servicio de seguridad aeroportuaria con puestos de inspección, actualizándose periódicamente los planes de emergencia contra todo tipo de actos que pongan en peligro las operaciones en las sedes aeroportuarias. - El equipamiento para salvamento y extinción de incendios (SEI), específicamente los vehículos de rescate, superan en la mayoría de aeropuertos y aeródromos los 40 años de antigüedad. - Se presentan en diversos aeropuertos y aeródromos, problemas de invasiones de terrenos, así como el establecimiento de asentamientos humanos en zonas aledañas a los mismos, por gestión inapropiada de desarrollo urbano, que afectan la posible ampliación de los aeropuertos y generan restricciones de carácter técnico operacional, al no respetarse las superficies limitadoras de obstáculos establecidas en las normas de la OACI. b. Servicios no Aeronáuticos 5.3.3 - Con el propósito de generar mayores recursos que contribuyan a la sostenibilidad económica y financiera de la Organización, se vienen desarrollando estrategias, programas y actividades comerciales en las Sedes Aeroportuarias de Provincias, orientados al desarrollo de nuevos servicios. - CORPAC S.A. viene optimizando los servicios del Aeropuerto de Cusco y desarrollando estrategias para afianzar el concepto de un aeropuerto turístico modelo, en términos de calidad y seguridad, y que permita generar ingresos adicionales para la Organización. - La Corporación viene ofertando a las empresas privadas de las diversas localidades, los ambientes disponibles para utilización comercial en los aeropuertos bajo su administración. - Se ha priorizado la optimización del uso de espacios publicitarios, suscribiéndose contratos para publicidad estática interna y externa en los principales aeropuertos, rentabilizando una alternativa de negocio no explotada en su real magnitud. - Se mantienen en vigencia los convenios con MINCETUR Y PROMPERU, entre otras, para la explotación del ámbito de la actividad turística y comercial. Finanzas Después del periodo 2001-2004 en el que CORPAC S.A. obtuvo pérdidas, principalmente como consecuencia de la concesión del Aeropuerto Internacional Jorge Chávez al Consorcio Lima Airport Partners (LAP), por los menores ingresos netos disponibles; a partir del 2005 la Corporación generó utilidades hasta el año 2010, año en que éstas ascendieron a S/. 17,701,158. Sin embargo, en los ejercicios 2011 y 2012, se obtuvieron pérdidas de S/. 9,103,877 y de S/. 6,087,422, respectivamente, tal como se aprecia en el siguiente cuadro: 38 Plan Estratégico 2013-2017 Evolución del Estado de Ganancias y Pérdidas 2009-2012 (En nuevos Soles) RUBROS Ventas netas 2009 2010 2011 2012 125,883,894 132,519,963 134,895,117 Otros ingresos operacionales 66,403,058 68,369,687 73,063,167 76,081,819 TOTAL INGRESOS BRUTOS 192,286,952 200,889,650 207,958,284 225,854,592 Costo de servicios -137,012,785 -155,828,833 -191,671,177 -197,603,755 UTILIDAD BRUTA 55,274,167 45,060,817 16,287,107 28,250,837 -42.658,550 -35,503,767 -38,019,740 -41,260,640 Otros ingresos 11,724,116 15,922,587 7,828,263 8,590,444 Otros egresos 0 0 0 0 -24,339,733 25,479,637 -13,904,370 -4,419,359 47,032,612 46,741,796 8,648,882 14,035,244 -54,647,569 -48,639,951 -3,794,460 -4,030,750 0 0 0 0 16,724,776 23,581,482 -9,049,948 5,585,135 564,501 877,661 376,969 0 3,410,601 5,002,663 -323,040 11,672,557 12,749,674 17,701,158 -9,103,877 -6,087,422 0 0 0 0 12,749,674 17,701,158 -9,103,877 -6,087,422 Gastos de administración 149,772,773 Gastos de Ventas RESULTADO DE OPERACIÓN Ingresos financieros Gastos financieros Resultado por exposición a la inflación UTILIDAD ANTES DE PARTICIPACIONES Y DEDUCCIONES E IMPUESTO A LA RENTA Participaciones y deducciones Impuesto a la renta RESULTADO ANTES DE PARTIDAS EXTRAORDINARIAS Partidas extraordinarias neto del impuesto a la renta UTILIDAD (O PERDIDA) DEL EJERCICIO Entre los principales eventos que determinaron el resultado obtenido en los dos últimos ejercicios, se pueden indicar los siguientes: Crecimiento de los ingresos, por efecto del incremento en el volumen de los servicios de aeronavegación. Incremento de los costos de servicios, principalmente como consecuencia del crecimiento de los costos de aeronavegación. Incremento de los gastos administrativos, originados principalmente por el crecimiento en los gastos de personal, por los compromisos asumidos por juicios y/o procesos laborales. Ejecución en el año 2012 del Programa de Incentivos de Retiro Voluntario PIRV, al cual se acogieron un total de 67 trabajadores a nivel nacional. Reducción en los años 2011 y 2012 de los ingresos financieros, respecto a los años anteriores, por los intereses de capitales colocados a plazos en entidades financieras. Disminución del tipo de cambio del Dólar Americano, moneda utilizada para la facturación de nuestros servicios, que comenzó a decrecer desde S/. 3.50 registrado en el año 2003 a S/. 2.63 obtenido al cierre del año 2012. Respecto a las tarifas, se mantiene vigente la estructura aprobada por OSITRAN en mayo del año 2004, para los servicios aeronáuticos y aeroportuarios, con excepción de la tarifa de Sobrevuelo, la cual fue incrementada mediante Resolución de Gerencia General Nº 039-2012-R, la cual rige desde el 09.07.12 y que ha permitido generar recursos adicionales a la Corporación. En lo concerniente a las inversiones, se aprecia entre los años 2009 y 2011 un crecimiento en su ejecución (de S/. 43’371,396 a S/. 71’754,175), pero luego 39 Plan Estratégico 2013-2017 decrece en el año 2012 (S/. 45’494,215), debido a retrasos en la gestión interna y por la normatividad para las adquisiciones estatales. Sin embargo, la ejecución de inversiones expresada en términos de cumplimiento respecto a lo programado, refleja en el periodo 2008-2012 un crecimiento sostenido en su ejecución, tal como se observa en el gráfico siguiente: NIVEL DE CUMPLIMIENTO DE LAS INVERSIONES 2008-2012 (%) 80 70 60 50 40 30 20 10 0 2008 2009 2010 2011 2012 Con relación al fondo disponible de la Corporación, al cierre del mes de mayo del año 2013 éste asciende a S/. 196’253,727, recursos que permitirán afrontar el programa de inversiones de la Empresa a corto y mediano plazo, que por su magnitud podrían ser complementados con financiamiento de FONAFE y/o del sector financiero. 40 Plan Estratégico 2013-2017 5.3.4 Infraestructura y Equipos a) Infraestructura - La red aeroportuaria a cargo de la empresa se encuentra integrada por un total de 30 aeropuertos y/o aeródromos a nivel nacional. - Los pavimentos en diversos aeropuertos por factores de antigüedad, operación de aeronaves de mayor fuselaje y peso, así como por efectos climáticos, vienen presentando daños que restringen y/o limitan su operación, generando elevados costos de mantenimiento. Esta situación se aprecia en los aeropuertos de Tingo María, Jauja, Atalaya y Jaén, cuya administración está a cargo de CORPAC S.A. - Existencia de aeropuertos tales como Yurimaguas, Nazca, Mazamari e Ilo, que no cumplen en su integridad con los requerimientos operacionales establecidos por OACI en el Anexo 14- “Aeródromos” y en el Manual de Certificación de Aeropuertos, debido a la penetración de la superficie limitadora de obstáculos, distancias de franjas de pistas y carencia de cercos perimétricos, entre otros. - CORPAC S.A. dispone de terminales remodelados y ampliados en los principales aeropuertos del país, que permite brindar una adecuada prestación de servicios, así como el desarrollo de programas de facilitación y seguridad. El programa de mejoramiento de terminales del resto de aeropuertos, se encuentra sujeto a la disponibilidad de recursos presupuestales de la Organización. - CORPAC S.A. viene ejecutando en función a los recursos disponibles, programas graduales de construcción y/o rehabilitación de cercos perimétricos en diversos aeropuertos, requeridos para brindar seguridad a las aeronaves, instalaciones y terrenos de la Corporación y evitar el tránsito de vehículos, personas y animales. El avance registrado aún no permite cumplir adecuadamente las normas exigidas por la OACI y la Dirección General de Aeronáutica Civil (DGAC). - Las características de las pistas de aterrizaje (dimensiones, tipo de pavimento, antigüedad y estado de conservación) de los 30 aeropuertos y aeródromos actualmente bajo la administración de la empresa, se aprecian en el siguiente cuadro: CARACTERÍSTICAS DE PISTAS DE ATERRIZAJE DE LOS AEROPUERTOS A CARGO DE CORPAC S.A ITEM AEROPUERTO DIMENSIONES (m) TIPO DE PAVIMENTO ANTIGÛEDAD ESTADO DE CONSERVACION 1 ANDAHUAYLAS 2,500 x 45 Asfalto 04 BUENO 2 ATALAYA 1,500 x 30 Tratamiento superficial bicapa 14 REGULAR 3 BREU 900 x 23 Arena/Césped 30 REGULAR 4 CABALLOCOCHA 1,800 x 30 Mortero Asfáltico 11 REGULAR 5 CIRO ALEGRIA 1,600 x 30 Tratamiento superficial tricapa 07 BUENO 6 CUSCO 3,400 x 45 Asfalto 14 REGULAR 7 CHIMBOTE 1,800 x 45 Tratamiento superficial bicapa 35 REGULAR 8 EL ESTRECHO 1,200 x 30 Mortero Asfáltico 07 BUENO 9 GALILEA 1,340 x 45 Tratamiento superficial 07 BUENO 10 GUEPPI 1,286 x 30 Emulsión asfáltica 05 BUENO 11 HUANUCO 2,500 x 30 Asfalto 06 MUY BUENO 41 Plan Estratégico 2013-2017 12 ILO 2,500 x 45 Asfalto 11 REGULAR 13 IÑAPARI 1,200 x 18 Suelo-cemento con sello asfáltico 13 REGULAR 14 JAEN 2,400 x 45 Asfalto 08 BUENO 15 JAUJA 2,810 x45 Asfalto 14 BUENO 16 JUANJUI 2,100 x 30 Imprimación asfáltica 11 MALO 17 MAZAMARI 1,760 x 30 Asfalto 14 BUENO 18 MOYOBAMBA 1,350 x 45 Arcilla 35 MALO 19 NAZCA 1,000 x 18 Tratamiento superficial bicapa 07 BUENO 20 PAMPA HERMOSA 2,000 x 40 Arcilla/Hierba 35 MALO 21 PATRIA 1,800 x 30 Arcilla 35 MALO 22 PUERTO ESPERANZA 1,800 x 30 Tratamiento superficial emulsión 08 REGULAR 23 REQUENA 1,000 x 18 Arena Arcilla 35 REGULAR 24 RIOJA 1,880 x 30 Asfalto 28 MALO 25 RODRIGUEZ DE MENDOZA 1,800 x 30 Asfalto 23 REGULAR 26 SAPOSOA 1,800 x 30 Afirmado 23 REGULAR 27 TINGO MARIA 2,100 x 30 Ripio compactado 35 REGULAR 28 TOCACHE 1,930 x 30 Afirmado 35 REGULAR 29 VILCASHUAMAN 1,550 x 23 Tratamiento superficial bicapa 12 REGULAR 30 YURIMAGUAS 1,800 x 30 Asfalto 28 REGULAR - CORPAC también ha implementado estaciones de navegación en lugares remotos, externos a los aeropuertos, donde se han instalado y operan sistemas de radioayudas, comunicaciones VHF y radar. b) Equipos - CORPAC S.A. viene desarrollando un programa de renovación, ampliación y modernización de los sistemas de navegación, comunicaciones, vigilancia, meteorología, ayudas luminosas, generación eléctrica y climatización, entre otros, utilizados para la prestación de servicios aeronáuticos y, según el caso, aeroportuarios. - En el siguiente Cuadro Resumen se aprecia que el 49.9 % de los sistemas tiene más de 10 años de antigüedad, cuya renovación, según el caso, debe considerarse en el corto y mediano plazo; sin embargo, es pertinente precisar que equipos tipo computadoras PC/Servidores y de climatización tienen una vida útil de aprox. 5 años, como tal se requiere de un programa continuo de renovación. Estas situaciones, aunada a los rápidos cambios tecnológicos, restringe la provisión de repuestos y servicios especializados para su mantenimiento, afectando negativamente su disponibilidad y confiabilidad operativa, reduciendo además los tiempos de su vida útil y generando sobre carga en la gestión y mayores gastos de mantenimiento. 42 Plan Estratégico 2013-2017 CUADRO RESUMEN DE CANTIDAD DE SISTEMAS DE AERONAVEGACIÓN POR ANTIGÜEDAD SERVICIOS SISTEMAS (**) Radiocomunicaciones HF Radiocomunicaciones VHF Radiocomunicaciones UHF Estaciones VSAT Nodos de Comunicaciones Central AMHS/AFTN COMUNICACIONES Central Canales Orales ATS Terminales AMHS Terminales ATS Consolas de Comunicaciones VCS ATIS Grabadora Multicanal Radiofaro No Direccional (NDB) Radiofaro Direccional (VOR) NAVEGACIÓN Equipo Medidor de Distancia (DME) Sist. Aterrizaje por Instrumentos ILS) Radar Primario Radar Secundario SSR / MODO S ADS-B VIGILANCIA Centro de Control ACC/APP Posiciones de Vigilancia TWR Simulador RADAR Estaciones Automáticas METEOROLOGIA Estaciones Convencionales AYUDAS LUMINOSAS Luces PAPI, RWY, Borde, etc. Grupos Electrógenos Tableros de Transferencia SOPORTE ELECTROMECANICA Climatización Sist. Navegación Climatización Sist. Adm/Aeroportuario CANTIDADES TOTALES DE SISTEMAS DISTRIBUCIÓN PORCENTUAL GENERAL % ANTIGÜEDAD (EN AÑOS)(***) SUB Hasta 10 10 a 20 Más de 20 TOTALES 43 46 2 91 71 47 45 163 6 1 3 10 8 1 9 32 1 33 2 2 1 1 71 71 48 48 29 29 4 2 6 2 2 4 22 2 24 10 10 10 4 11 25 10 6 3 19 1 7 1 9 1 1 8 1 9 1 1 1 1 2 1 1 1 1 2 3 2 5 11 3 17 31 58 28 70 156 41 41 22 104 32 51 6 89 48 48 31 31 518 297 219 1034 50.10% 28.70% 21.20% 100.00% TOTAL 491 63 16 36 156 272 1034 (*) Próxima instalación de posiciones en 05 TWR Controladas de Aeropuertos de Provincias (**) Un “Sistema” está constituido por 2 o más “Equipos” que se apoyan mutuamente, a fin de que en caso de falla de uno de los equipos no se interrumpan los servicios. (***) Se considera la antigüedad del equipo que brinda servicio como principal - El proceso de renovación, ampliación y modernización de los sistemas emprendido por la Corporación, ha registrado no obstante en los últimos años un avance reducido, salvo las siguientes implementaciones, que han tenido un alto beneficio operacional: i) Un nuevo Centro de Control ACC, 8 radares secundarios modo S y 01 sistema ADS-B; ii) Un Sistema Integrado Categoría III para el Aeropuerto Jorge Chávez; iii) radiocomunicaciones VHF y sistemas de grabación; iv) adquisición de sistemas de ayudas luminosas para 08 aeropuertos de provincias, así como para el Aeropuerto del Cusco, en actual proceso de instalación, que permitirá en este último aeropuerto ampliar las horas de operación; y v) instrumental y equipos para implementar la plataforma destinada a los ensayos en tierra de sistemas de radioayudas. El retraso en los procesos de renovación y modernización de equipos y sistemas aeronáuticos, viene ocasionando sobrecargas de mantenimiento y limitaciones operacionales. - Asimismo, se ha generado un retraso en los procesos de provisión de suministros, insumos y servicios para mantenimiento de los equipos y sistemas aeronáuticos, afectando la disponibilidad de los servicios, situación que se agudiza por la carencia de suficiente cantidad de recursos humanos técnicos. - CORPAC S.A. enfrenta restricciones para la ejecución del programa de inspección y calibración de equipos de ayudas a la aeronavegación, debido a la antigüedad de 43 Plan Estratégico 2013-2017 la consola automática utilizada (1,982), cuyo uso ha sido desestimada por la DGAC, y a las limitaciones del mercado local y extranjero para alquilar una plataforma avión-consola-inspectores para brindar el servicio de manera integral. Al respecto, FONAFE ha aprobado el proyecto “Mejoramiento del Sistema de Inspección en Vuelo para la Calibración de las Ayudas a la Aeronavegación”, que permitirá la adquisición de la plataforma Aeronave-Consola para ejecutar las referidas inspecciones en vuelo, habiéndose en el año 2013, aprobado las partidas presupuestales necesarias para el inicio del proceso. Por otro lado, no obstante que CORPAC S.A. ha adquirido los instrumentos y equipos necesarios, debido a la carencia de personal técnico, no ha sido posible ejecutar un programa de “ensayos en tierra”. 5.3.5 Recursos Humanos CORPAC S.A. dispone al 31.05.2013 de 1,203 trabajadores permanentes a nivel de las sedes central y aeropuertos de provincias cuya conformación se aprecia a continuación: CONFORMACION DEL PERSONAL DEL CORPAC S.A. GER 17 1% ADM 213 18% EJE 85 7% PROF 148 12% TEC 740 62% CONFORMACIÓN DE PERSONAL DE CORPAC S.A. Personal Gerentes Ejecutivos Profesionales Técnicos Administrativos Total Permanentes 17 85 148 740 213 1,203 % 1% 7% 12% 62% 18% 100% 44 Plan Estratégico 2013-2017 La Organización registra un déficit de personal aeronáutico calificado (con habilitaciones y licencias) para el cumplimiento de los horarios de atención vigentes a nivel nacional, así como para atender las solicitudes de ampliación de horarios solicitadas por los usuarios, esto origina el aumento en la carga de trabajo y el pago de sobretiempos al personal. En relación a los servicios aeroportuarios, considerando que en los aeródromos concesionados, la mayor parte del personal administrativo ha terminado su vínculo laboral con la empresa, se ha observado que las labores administrativas y contables se han visto afectados por falta de personal. Adicionalmente existe carencia de personal técnico y operativo en varias sedes aeroportuarias de provincias. Con la finalidad de asegurar el normal desarrollo de las actividades aeronáutica, se está optando por disponer de personal de otras sedes para suplir la falta de personal mediante la modalidad de comisión de servicios, lo que viene generando gastos no previstos en desmedro de la economía de la Organización. Es necesario contratar profesionales electrónicos, meteorólogos y formar personal aeronáutico (CTA, AFIS, COM/MET, AIS) para completar los requerimientos de los aeropuertos. La Organización no cuenta con un Plan de Desarrollo de Personal, que establezca la línea de carrera para el personal técnico-operacional de la empresa. Asimismo, se carece de un sistema de gestión de recursos humanos por competencias y de un programa de inducción. Falta de capacitación y actualización del personal en herramientas y técnicas de gestión, considerando los principales sistemas de gestión que la Organización requiere implementar, el Sistema de Seguridad Operacional, el Sistema de Gestión de la Calidad y el Sistema de Gestión Ambiental. En este sentido, se debe tener presente que el desarrollo de las actividades de capacitación programadas a nivel nacional, es limitada por las restricciones de recursos presupuestales. En relación a la gestión del personal se tiene un Manual de Estructura de Cargos y un Cuadro de Asignación de Personal desactualizados, adicionalmente la Escala Salarial se encuentra desfasada. La Organización viene promoviendo la armonía en las relaciones de trabajo, fomentando el respeto y comprensión con los trabajadores. Asimismo, se han desarrollado estrategias efectivas para la suscripción de los convenios colectivos con las representaciones sindicales, pero dentro de las posibilidades económicas de CORPAC y observando las disposiciones legales vigentes, lo que se ha logrado en el presente año. Sin embargo, el no cumplimiento de algunos requerimientos ha conllevado a Laudos Arbitrales, cuyos mandatos deben cumplirse. 5.3.6 Capacitación Actualmente el Centro de Instrucción de Aviación Civil (CIAC) es Miembro Asociado del Programa TRAINAIR PLUS de la Organización de Aviación Civil Internacional (OACI), cuya metodología de elaboración de conjuntos de material didáctico normalizados, es el estándar de calidad internacional de la capacitación del personal de la aviación civil internacional. En el próximo quinquenio la participación del CIAC de CORPAC S.A. en dicho programa debe ser consolidado, a través de la implementación de la Unidad de Preparación de Cursos TRAINAIR PLUS, lo que llevará consigo nuestro 45 Plan Estratégico 2013-2017 reconocimiento como Miembros Plenos y así contar con un sistema de gestión de la calidad de nuestro sistema de capacitación organizacional, que permita optimizar los procesos de enseñanza-aprendizaje y consolidar las competencias del personal aeronáutico de la empresa, así como del personal de soporte administrativo. En lo que respecta al ingreso de nuevo personal en las áreas de control de tránsito aéreo y técnico-operacionales, se deberá tener en cuenta las regulaciones aeronáuticas nacionales, así como el enfoque de la Nueva Generación de Profesionales de la Aviación (NGAP) de la OACI, para lo que será necesario participar activamente en las actividades internacionales programadas por dicha organización. También se deberá mantener la posición de liderazgo que actualmente mantiene el CIAC en el ámbito de los centros de instrucción de la región sudamericana de la OACI, que se materializa a través de la Reunión de Directores de CIACs, evento que se realiza anualmente y que permite armonizar las estrategias de implementación de las necesidades del personal de navegación aérea de la región sudamericana, según los acuerdos adoptados en los diversos foros mundiales sobre temas de aeronavegación regional y mundial. Para poder cumplir con los retos del próximo quinquenio, es necesario que el CIAC cuente con simuladores modernos que permitan aplicar la capacitación basada en la competencia y en la evidencia, logrando que los procesos de enseñanza-aprendizaje sean de mejor calidad y más eficientes en términos de costos. Asimismo, para la implementación de la Unidad de Preparación de Cursos TRAINAIR PLUS y para la consolidación del sistema de gestión de calidad del sistema de capacitación, se debe contar con la apropiada dotación de personal profesional y especializado en las tareas propias de la capacitación en general y de la capacitación aeronáutica en particular. Por otro lado, sigue siendo un inconveniente la falta de libre acceso a nuestras instalaciones. La coyuntura actual de radarización del espacio aéreo peruano resultará en una agresiva estrategia de capacitación del personal aeronáutico, que permita consolidar sus competencias, en beneficio de la seguridad operacional. Sin embargo, ello también traerá consigo el fortalecimiento de nuestras competencias organizacionales, que en el futuro permitirá que también podamos ofrecer nuestros servicios académicos a otras instituciones nacionales e internacionales. La estandarización de sus procesos académicos, así como el compromiso de su personal hace que actualmente el CIAC de CORPAC S.A. tenga una ventaja competitiva que le permite brindar valor agregado a la organización, en un factor clave de éxito como es la capacitación de su personal. La reciente normatividad RAP310 de la DGAC, establece requerimientos de Certificación y gestión de competencias para el personal técnico ATSEP (Air Traffic Safety Electronic Personal) vinculado con el mantenimiento e instalaciones de los Sistemas CNS, así como para el personal dedicado con las calibraciones en vuelo de los sistemas de navegación. 46 Plan Estratégico 2013-2017 5.3.7 Tecnologías de la Información y Comunicaciones La gestión en CORPAC S.A. está orientada a la eficiencia en la gestión técnica y operacional de los principales servicios que ofrece. Para mejorar los aspectos técnicos y operacionales en los servicios de aeronavegación y aeroportuarios, se ha priorizado la formulación de proyectos de modernización de equipos y de mejoramiento de la infraestructura, la ejecución de programas para el mantenimiento de equipos, instalaciones e infraestructura, así como el mejoramiento de los sistemas de información que permitan automatizar y hacer más eficiente la gestión técnica, operacional y administrativa de la organización. Por otro lado considerando las disposiciones de OACI, así como la necesidad de optimizar la gestión organizacional, CORPAC S.A. requiere implementar un Sistema Integrado de Gestión que considere el Sistema de Seguridad Operacional, el Sistema de Gestión de Calidad, el Sistema de Gestión Ambiental y el Sistema de Gestión de Seguridad de la Información. Para facilitar la implementación de los Sistemas Integrados, se requiere desarrollar un enfoque en la Gestión por Procesos así como una capacitación en todos los niveles de la organización a fin de que todos los trabajadores estén plenamente identificados con este tipo de enfoque y buenas prácticas. En el aspecto de tecnologías de información, se han realizado en los últimos años diversas acciones que han permitido contribuir en la mejora de los servicios que nuestra Empresa brinda, tales como: a) Red de Comunicaciones de Voz y Datos a nivel nacional Se ha implementado una infraestructura “Carretera” mediante una red IP-VPN de voz y datos a nivel nacional, que permite interconectarse a todas las áreas o dependencias operativas y administrativas de 32 sedes aeroportuarias de CORPAC S.A. (Lima y 31 Sedes de Provincias). b) Servicio de Telefonía IP a nivel nacional Se implementó una infraestructura de Comunicaciones Unificadas de Telefonía IP a nivel nacional, que permite interconectarse vía comunicación oral integrándolas de tal manera que todos se comunican vía anexo (de cuatro dígitos) a todas las áreas o dependencias operativas y administrativas de la Corporación. c) Servicio de Colaboración de Correo Electrónico a nivel nacional Servicio básico utilizado como instrumento de comunicación tanto interna como externa y de gestión tanto operacional como administrativa, la cual está desplegada en las sedes a nivel nacional. El concepto “Operacional” surge al ser un instrumento de respaldo y contingencia a servicios principales tales como el Servicio AMHS. d) Servicio de Internet Corporativo a nivel nacional Herramienta básica tanto principal como de respaldo para las labores operacionales y administrativas, y como herramienta de consulta. e) Servicio de Aplicaciones Administrativas El sistema principal de la Corporación dentro del ámbito administrativo es el SIGA (que comprende los módulos de Logística, Contabilidad, Facturación y Cobranzas). Asimismo se cuenta con sistemas como Tramite Documentario, Sistema de Gestión de Personal, Sistema de Seguro Médico Familiar, Sistema de Remesas, Sistema de Cartas de Garantía y Crédito, Sistema de Habilitación de Fondos, Sistema de Flujo de Caja, Sistema de Seguimiento de Procesos Logísticos, Sistema de Alarmas, entre otros. 47 Plan Estratégico 2013-2017 f) Servicio de Aplicaciones Operacionales Se brinda los sistemas operacionales tales como Banco de Respaldo de NOTAM-OPMET, Registro de Movimiento de Aeronaves Estimados de Vuelos y Sobrevuelos, Sistema de Captura de Datos de Radar, Sistema de Administración de Permisos de Vuelo, Sistema de Incidentes/Accidentes (RIA), Sistema Integrado de Reporte de Seguridad Operacional (SIRSO), entre otros, los cuales al igual que las aplicaciones administrativas están disponibles para las sedes de la Corporación. g) A la fecha se viene desarrollando la migración a tecnología Web de los sistemas de información operacional y/o no operacional, a fin de lograr una mayor eficiencia en la transmisión y operatividad de los mismos. Sin embargo, no obstante las acciones realizadas se refleja aún una insuficiente plataforma y desarrollo de las Tecnologías de Información y Comunicaciones (TIC), que permita asegurar un adecuado soporte TIC a la gestión operativa y administrativa de manera continua. Se requiere asimismo contar con los recursos tecnológicos necesarios en materia de TIC, a fin de satisfacer las necesidades corporativas. Por otra parte, existe un déficit de personal técnico y profesional que no permite abarcar la creciente demanda de labores y/o actividades relacionadas a TIC con respecto a la parte operacional aeronáutica, a nivel nacional. Por ejemplo, el no poder dar soporte las 24 horas, así como soporte en TIC a las provincias y el desarrollo de nuevos sistemas para la parte operacional, requerimientos que han sido solicitados por las áreas operacionales. Adicionalmente a lo señalado, se requiere la actualización del Plan Estratégico de Tecnologías de Información, debidamente alineado al Plan Estratégico de la Corporación. 5.3.8 Responsabilidad Social En concordancia con su Misión, Visión y los Valores que lo identifican, la Corporación introduce la Responsabilidad Social en el desarrollo de sus actividades, cuyo objetivo fundamental es la Seguridad Operacional, así como la optimización de su relación con sus Grupos de Interés y, la mejora continua de su Desempeño Ambiental. La actividad de la aviación genera aspectos ambientales que interactúan con el medio ambiente produciendo impactos ambientales positivos y negativos. Los principales impactos ambientales negativos son: Contaminación sonora La contaminación sonora producido por el ruido de las aeronaves en las fases de aproximación, aterrizaje, despegue y ascenso; es el principal problema que afronta la administración del aeropuerto por las continuas quejas que recibe de parte de las poblaciones cuya calidad de vida es sensiblemente afectada por efecto del ruido. Este problema se agudiza cada vez más en todos los aeropuertos del país, porque las zonas urbanas crecen hacia el aeropuerto y por otro lado, el tráfico aéreo se incrementa. Los aeropuertos situados en plena zona urbana, como Lima, Cusco, Chiclayo, Piura, Trujillo y otros, viven una situación de conflicto con su entorno por el impacto sonoro producido por el ruido de las aeronaves. 48 Plan Estratégico 2013-2017 Dentro del enfoque equilibrado que propugna la OACI para gestionar este aspecto ambiental, los explotadores de aeródromos, los operadores de los Servicios de Tránsito Aéreo, las líneas aéreas, las autoridades locales, así como la autoridad aeronáutica y ambiental competente, están involucrados directamente y deben trabajar conjuntamente para implantar estrategias de solución en forma complementaria y sustentable. Efectos en la calidad del aire en las vecindades de los aeropuertos A nivel local, la calidad del aire es alterada por la contaminación con gases que son producidos por los motores de las aeronaves y otras fuentes existentes en el aeropuerto. Los principales gases contaminantes que generan las aeronaves son: CO, CO2, NOX, SOX, Hollín, HC. Las otras fuentes de contaminación del aire en un aeropuerto son los restaurantes, los equipos de aire acondicionado, los vehículos de apoyo a las aeronaves en tierra, los taxis, los almacenes de combustible, etc. La administración del aeropuerto debe establecer o exigir planes de mantenimiento y manejo de los contaminantes a las entidades involucradas. Contaminación por radiaciones electromagnéticas no ionizantes (RNI) Como todo equipo de radio, los equipos de ayudas a la navegación aérea, como son las estaciones de radiocomunicaciones, radioayudas y de vigilancia aérea (Radar), generan radiaciones electromagnéticas no ionizantes (RNI) contaminando el medio ambiente local. En general las RNI, si superan los límites regulados, pueden generar afectación negativa a los seres humanos sometidos a su exposición. Por ley la Corporación, al igual que todos los operadores de estaciones de radio, está obligada a realizar el monitoreo de las RNI que generan sus estaciones de radio a nivel nacional, a fin de asegurarse que sus emisiones estén dentro de los Límites Máximos Permisibles (LMPs) establecidos por el Ministerio del Ambiente (MINAM) y tomar las medidas correctivas pertinentes, en caso necesario. Se ha efectuado mediciones por una entidad competente de las RNI de equipos de radio representativos que opera CORPAC S.A. en Lima (tales como el radar primario, radar secundario, estaciones VOR-DME , así como radiocomunicaciones HF y VHF), dando como resultado que sus mediciones RNI se encontraban dentro de los límites permisibles por la normativa; no obstante ello, queda aún pendiente estas verificaciones en los aeropuertos y estaciones de provincias, aunque basado en la experiencia de Lima, es poco probable que se obtengan resultados adversas. Efectos ambientales globales debido al transporte aéreo A nivel planetario, los gases contaminantes que generan los motores de las aeronaves, contribuyen con el Efecto Invernadero, con la destrucción de la Capa de Ozono y con la generación de la Lluvia Ácida. Problemas ambientales resultantes de la construcción y expansión de los aeropuertos y sus equipamientos La construcción o ampliación de aeropuertos, así como la implantación de nuevas tecnologías para mejorar la calidad de los servicios de navegación aérea, genera impactos ambientales significativos que deben ser previstos y gestionados mediante un Programa de manejo ambiental considerado dentro del Estudio de 49 Plan Estratégico 2013-2017 Impacto Ambiental (EIA) correspondiente, aspecto que está normado por el Sistema Nacional de Evaluación de Impacto Ambiental del MINAM. El incumplimiento de los Programas de Manejo ambiental considerados dentro de los Estudios de Impacto Ambiental (EIA) de los Proyectos de Inversión de CORPAC S.A., son pasibles de auditorías y sanciones de parte de la autoridad ambiental del Sector, en este caso la Dirección General de Asuntos Socio Ambientales del MTC. Contaminación de las aguas y de los suelos por la generación de residuos sólidos y líquidos en los aeropuertos Las aguas superficiales y subterráneas, así como el suelo en el aeropuerto y sus inmediaciones, pueden ser contaminados por los residuos sólidos y líquidos que se generan en los procesos inherentes a los servicios aeroportuarios y los servicios de navegación aérea que se desarrolla en el aeropuerto. Estos desechos contaminantes son: aceites orgánicos y químicos usados, aguas residuales, combustible derramado y la variedad de residuos sólidos y residuos líquidos orgánicos, inorgánicos y peligrosos. En el aeropuerto existen dos fuentes de residuos sólidos y líquidos: el Terminal Aéreo y las Aeronaves, sobre todo de los vuelos internacionales, cuyos residuos son considerados peligrosos por cuanto pueden contener agentes patógenos exógenos que contaminarían nuestros ecosistemas poniendo en riesgo la salud de las personas y la salud agropecuaria del país. Los aeropuertos que administra la Corporación disponen de un Plan de manejo de residuos sólidos, los mimos que deben ser reforzados en su implementación, a fin de cumplir con las normas de protección ambiental establecidas. Especial atención debería merecer la gestión y manejo de los residuos peligrosos que se generan dentro de las instalaciones de CORPAC S.A. a nivel nacional, por constituir un aspecto ambiental de mucha relevancia desde el punto de vista de la seguridad y la protección ambiental. Consumo de recursos naturales (papel, energía eléctrica, combustible, agua, insumos, etc.) El desarrollo de los procesos de servicios aeroportuarios y servicios de navegación aérea, implican el consumo de insumos y de energía en volúmenes considerables, aspecto que es necesario controlar y racionalizar bajo el enfoque de la ecoeficiencia, mejorando los procesos, fomentando el ahorro y contribuyendo con la protección ambiental. La Corporación ha emitido la Directiva. “Medidas de Ecoeficiencia en CORPAC S.A.”, con el propósito de fomentar el ahorro y el uso eficiente de recursos o insumos como papel, combustible, energía eléctrica, etc. Sin embargo, hasta la fecha, dicha normativa no ha sido implementada cabalmente, por falta de una dependencia dentro de la institución que se encargue de su aplicación y seguimiento, dotado de los recursos necesarios. Cabe señalar que la normativa pertinente del Ministerio del Ambiente establece que las empresas del Estado, tienen la obligación de implementar los Programas de Ecoeficiencia dentro de su institución, bajo responsabilidad y sanciones por incumplimiento, debiendo informar mensualmente sobre los resultados a la autoridad ambiental correspondiente, la misma que está facultada para realizar 50 Plan Estratégico 2013-2017 una auditoría ambiental a la institución en el momento que lo considere conveniente. El transporte aéreo puede propiciar la propagación de enfermedades de rápida transmisión y potencialmente letales El transporte aéreo puede propiciar la propagación de enfermedades epidémicas de rápida transmisión y potencialmente letales como es el caso de la Gripe AH1N1, el Dengue, El Cólera, la Gripe porcina africana y pestes de diferente naturaleza. El manejo de estos casos de importancia internacional se hace a través de las normas y protocolos establecidos en el Reglamento de Sanitario Internacional de la Organización Mundial de la Salud y la acción conjunta de los países involucrados. Cuando se dan situaciones de pandemias y estado de emergencia a nivel internacional, la Corporación a través de la TWR, participa en los protocolos de alerta, transmitiendo a la autoridad de salud del aeropuerto de arribo, la información sobre casos sospechosos detectados por las tripulaciones de vuelos procedentes de países considerados focos. Problemas ambientales causados por la ocurrencia de incidentes o accidentes de aviación y los procedimientos de emergencia Un accidente aeronáutico puede ocasionar impactos ambientales catastróficos de con secuencias imprevisibles. CORPAC S.A., como empresa socialmente responsable, tiene como objetivo máximo la Seguridad Operacional, su lema “Cielos peruanos en buenas manos” así lo expresa. La Política Ambiental de la Corporación propugna el control y la mejora de los procesos aeroportuarios y de navegación aérea para mejorar continuamente el desempeño ambiental y de esa forma contribuir con el establecimiento de las mejores condiciones para el desarrollo seguro y ordenado de las actividades aeronáuticas. El cumplimiento pleno de los objetivos ambientales de CORPAC S.A. plasmados en su Política Ambiental, así como el cumplimiento de las obligaciones establecidas en las normas de protección ambiental de ámbito nacional e internacional, requiere del compromiso de la Alta Dirección que disponga impulsar y potenciar el proceso de la Gestión Ambiental dentro de la Institución. 51 Plan Estratégico 2013-2017 VI. Los Objetivos Estratégicos 6.1. Objetivos Estratégicos Generales Se han determinado, en forma participativa, los siguientes tres Objetivos Estratégicos Generales de la Organización: Objetivos Estratégicos Generales SEGURIDAD 1. Lograr altos niveles de seguridad y eficiencia en los Servicios de Navegación Aérea, Aeroportuarios y especializados afines, minimizando los riesgos operacionales. GESTIÓN 2. Lograr el desarrollo sostenido de la Organización, priorizando los aspectos humanos, operacionales, tecnológicos, financieros y logísticos. RESPONSABILIDAD SOCIAL 3. Contribuir al desarrollo e integración de los pueblos, en armonía con la preservación del medio ambiente. 52 Plan Estratégico 2013-2017 6.2. Articulación con los Objetivos Estratégicos de FONAFE y del Sector Transportes Es importante mencionar que, un requisito en la formulación del presente Plan Estratégico es la articulación de sus Objetivos Estratégicos con los Objetivos de FONAFE y del Sector Transportes. En ese sentido, se ilustra dicha vinculación en el siguiente gráfico: Articulación de los Objetivos Estratégicos de CORPAC con los Objetivos Estratégicos de FONAFE y del Sector Transportes F O N A F E C O R P A C 1. Impulsar el crecimiento de las empresas para contribuir al desarrollo del país. 1. Lograr altos niveles de seguridad y eficiencia en los Servicios de Navegación Aérea, Aeroportuarios y especializados afines, minimizando los riesgos operacionales. 2. Incrementar la eficiencia a través de la excelencia operacional. 3. Impulsar la creación de valor social. 2. Lograr el desarrollo sostenido de la Organización, priorizando los aspectos humanos, operacionales, tecnológicos, financieros y logísticos. 4. Fortalecer el talento humano, la organización y el uso de las TIC en la Corporación. 3. Contribuir al desarrollo e integración de los pueblos, en armonía con la preservación del medio ambiente S A 53 Plan Estratégico 2013-2017 SECTOR Objetivos Estratégicos de CORPAC S.A. Objetivos Estratégicos de FONAFE 1. Impulsar el 2. Incrementar la crecimiento de eficiencia a las empresas través de la para contribuir excelencia al desarrollo del operacional. país. Sector Transportes 1. Lograr altos niveles de seguridad y eficiencia en los servicios de Navegación Aérea, Aeroportuarios y especializados afines, minimizando los riesgos operacionales. X X 2. Lograr el desarrollo sostenido de la Organización, priorizando los aspectos humanos, operacionales, tecnológicos, financieros y logísticos. X X 3. Contribuir al desarrollo e integración de los pueblos, en armonía con la preservación del medio ambiente. X 3. Impulsar la creación de valor social. 4. Fortalecer el talento humano, la organización y el uso de las TIC en la Corporación. X X X 54 Plan Estratégico 2013-2017 Objetivos Estratégicos de CORPAC Objetivos Estratégicos del Sector Transportes 1. Contar con 2. Disponer de infraestructura de servicios de transporte que contribuya transportes seguros, al fortalecimiento de la eficientes y de calidad, integración interna y incorporando la externa, al desarrollo de logística de corredores logísticos, al transportes, proceso de ordenamiento preservación del territorial, protección del medio ambiente e medio ambiente y inclusión social. mejorar el nivel de competitividad de la economía. 1. Lograr altos niveles de seguridad y eficiencia en los Servicios de Navegación Aérea, Aeroportuarios y especializados afines, minimizando los riesgos operacionales. X X 3. Ampliar la cobertura de servicios de telecomunicaciones eficientes, de calidad y de interés social. 4. Comprometer la participación de la inversión privada, a través de Asociación Público Privada e inversión directa en infraestructura y servicios de transportes y telecomunicaciones. 5. Participar activamente en el proceso de descentralización, orientado al desarrollo de capacidades, para mejorar la gestión de los gobiernos subnacionales en transportes. X X X 2. Lograr el desarrollo sostenido de la Organización, priorizando los aspectos humanos, operacionales, tecnológicos, financieros y logísticos. 3. Contribuir al desarrollo e integración de los pueblos, en armonía con la preservación del medio ambiente. 6. Contar con estructuras organizativas y normatividad modernas, procesos internos optimizados y recursos humanos calificados, que mediante el uso de tecnologías de información y administración por resultados, mejoren los niveles de gestión de los organismos del Sector. X X X X 55 Plan Estratégico 2013-2017 6.3. Estrategias Generales Para alcanzar los Objetivos Estratégicos Generales de la Organización, se han determinado las siguientes Estrategias: Estrategias Generales SEGURIDAD 1. La implementación del Sistema de Gestión de Seguridad Operacional y de Sistemas de Gestión de la Calidad. 2. La planificación e implementación de servicios y sistemas de navegación aérea, sobre la base de la metodología de Mejoras por Bloques del Sistema de Aviación (ASBU) de la OACI. 3. La innovación de la plataforma tecnológica aeronáutica. GESTIÓN 4. La implementación de programas de desarrollo del factor humano, basado en la gestión por competencias. 5. La implementación de la gestión de la organización, basada en procesos. 6. La modernización del sistema de gestión administrativa. 7. La innovación de la plataforma y desarrollo de Tecnologías de Información y Comunicaciones. 8. La optimización de la administración de los recursos económico-financieros y el eficiente manejo presupuestario. RESPONSABILIDAD SOCIAL 9. La provisión de servicios de Navegación Aérea y Aeroportuarios en aeródromos no rentables a la Empresa, para contribuir al desarrollo e interconexión de los pueblos del Perú. 10. La optimización de la gestión ambiental de la Empresa, para contribuir con la protección de la comunidad adyacente de los aeródromos y respetando la ecología y el medio ambiente. 11. La implementación de programas de integración social, para armonizar el funcionamiento de los aeródromos a cargo de la Empresa con el desarrollo de las comunidades. 56 Plan Estratégico 2013-2017 6.4. Mapa Estratégico 57 Plan Estratégico 2013-2017 6.5. Objetivos Estratégicos Específicos Los Objetivos Estratégicos Generales se desarrollan a través de los Objetivos Estratégicos Específicos, distribuidos según la metodología del Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral), en las siguientes perspectivas: Clientes y Grupos de Interés, Finanzas, Procesos Internos y Aprendizaje. PERSPECTIVA OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ESPECÍFICOS C1 Mejorar la satisfacción por la seguridad Navegación Aérea, Aeroportuarios y especializados afines. CLIENTES Y GRUPOS DE INTERES FINANZAS en los Servicios de C2 Mejorar la satisfacción por el bienestar laboral. C3 Contribuir a la mejora de la calidad de vida de la sociedad y la preservación del medio ambiente. F1 Mejorar progresivamente la sostenibilidad económica y financiera de la Organización. PI1 Optimizar el Sistema de Gestión de Tránsito Aéreo (ATM), en el marco de la metodología Mejoras por Bloques del Sistema de Aviación (ASBU) de OACI. PI2 Mejorar los Servicios de Apoyo (COM, MET, AIS, NAV, Vigilancia ATS) a los Servicios de Tránsito Aéreo (ATS). PI3 Modernizar la plataforma tecnológica de Comunicaciones, Navegación y Vigilancia (CNS), Meteorología, Ayudas Luminosas y Soporte, necesaria para los servicios de Navegación Aérea. PI4 Optimizar el mantenimiento de la plataforma tecnológica de Comunicaciones, Navegación y Vigilancia (CNS), Meteorología, Ayudas Luminosas y Soporte, de los servicios de Navegación Aérea. PI5 Optimizar la Gestión Aeroportuaria e impulsar el desarrollo de los servicios aeroportuarios y especializados seguros, eficientes y competitivos. PI6 Fortalecer la gestión de los planes y proyectos de desarrollo empresarial. PROCESOS INTERNOS PI7 Mejorar la atención del servicio logístico a nivel organizacional, orientado al logro de los objetivos de la Corporación. PI8 Modernizar y adecuar la infraestructura civil de soporte a los servicios aeroportuario y de navegación aérea. PI9 Fortalecer la legalidad de la gestión y política de la Empresa, por medio de una asesoría proactiva y oportuna y una defensa judicial que logre la ratificación jurisdiccional de sus actos y decisiones. PI10 Implementar el Sistema de Gestión de Seguridad Operacional (SMS) en los servicios de Navegación Aérea y Aeroportuarios.. PI11 Lograr el desarrollo, implementación y mantenimiento del Sistema de Gestión de Calidad (SGC) en los Servicios de Apoyo (MET, COM, AIS, NAV, Vigilancia ATS) requeridos para los servicios de Navegación Aérea. PI12 Desarrollar e implementar planes y programas de gestión ambiental y control de fauna en los aeródromos. PI13 Fortalecer el control de gestión empresarial. APRENDIZAJE A1 Diseñar e implementar programas de desarrollo del factor humano, que permitan incorporar, fidelizar y desarrollar trabajadores competentes íntegros y orientados a los servicios que brinda la Corporación. A2 Lograr un sistema de gestión estratégica de capacitación moderno, eficiente, innovador y basado en competencias. A3 Lograr una estructura organizacional flexible y eficaz, basada en una gestión por procesos. A4 Asegurar un adecuado soporte TIC a la gestión operativa y administrativa de manera continua, a través de la sistematización de procesos, uso de herramientas de productividad e infraestructura TIC segura, de alto rendimiento y disponibilidad. 58 Plan Estratégico 2013-2017 VII. Iniciativas Seleccionadas 7.1. FINANCIERA OBJETIVO ESTRATÉGICO GENERAL: GESTIÓN: Lograr el desarrollo sostenido de la Organización, priorizando los aspectos humanos, operacionales, tecnológicos, financieros y logísticos. OBJETIVO ESTRATÉGICO ESPECÍFICO: F1 – Mejorar progresivamente la sostenibilidad económica y financiera de la Organización. INICIATIVAS ESTRATÉGICAS Desarrollar e implementar nuevas oportunidades de negocio en aeropuertos a cargo de CORPAC S.A. Mejorar los ingresos mediante el incremento de tarifas aeronáuticas, aeroportuarias y comerciales, en base a las inversiones tecnológicas y de infraestructura que implementa la Corporación. Racionalizar los gastos y costos de la Corporación a través de los centros de responsabilidad. RESPONSABLE Gerencia Central de Aeropuertos Gerencia de Operaciones Aeroportuarias Área de Desarrollo Comercial. Gerencia Central de Aeropuertos Gerencia de Operaciones Aeroportuarias Área de Desarrollo Comercial Gerencia Central de Aeropuertos Gerencia de Operaciones Aeroportuarias Área de Desarrollo Comercial Desarrollar e implementar un programa para la simulación de escenarios proyectados de Presupuestos, Flujos de Caja y Estados Financieros, para la toma de decisiones de gestión de la Alta Dirección. Gerencia de Finanzas Gerencia Tecnologías de la Información Gerencia de Personal / A. Plan. y Proyectos Implementar un sistema ERP que permita integrar los procesos de Contabilidad, Tesorería, Presupuesto, Comercial, Logística, Personal, Activo Fijo, entre otros, a nivel nacional. Gerencia de Finanzas Gerencia de Tecnologías de la Información Gerencia de Personal/Gerencia de Logística Desarrollar e implementar un programa de recaudación de cobranzas de nuestros clientes vía entidad bancaria, en las Sedes de Lima y provincias. Gerencia de Finanzas Implementar una Central de Riesgos para las sedes de Lima y Provincias, con la finalidad de cautelar el cumplimiento oportuno de los pagos de los clientes. Adoptar e implementar las Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF) Plenas, de acuerdo a la normatividad. Capacitar permanentemente al personal usuario, en temas económico-financieros y presupuestales, para la óptima aplicación de los procesos a nivel nacional. Gerencia de Finanzas Gerencia Central de Aeropuertos, Gerencia de Finanzas, Gerencia de Finanzas Centro de Instrucción de Aviación Civil 59 Plan Estratégico 2013-2017 7.2. CLIENTES Y GRUPOS DE INTERES OBJETIVO ESTRATÉGICO GENERAL: SEGURIDAD: Lograr altos niveles de seguridad y eficiencia en los servicios de Navegación Aérea, Aeroportuarios y especializados afines, minimizando los riesgos operacionales. OBJETIVO ESTRATÉGICO ESPECÍFICO: C1 – Mejorar la satisfacción por la seguridad en los servicios de Navegación Aérea, Aeroportuarios y especializados afines. INICIATIVAS ESTRATÉGICAS Desarrollar programas de comunicación relativos a la seguridad de los servicios de Navegación Aérea y Aeroportuarios. Realizar encuestas de satisfacción a las líneas aéreas sobre la seguridad de los servicios de Navegación Aérea y Aeroportuarios. Elaborar e implementar planes de mejora para elevar el nivel de la seguridad en los servicios de Navegación Aérea y Aeroportuarios. RESPONSABLE Gerencia Central de Aeronavegación Gerencia Central de Aeropuertos Área de Coordinación General Gerencia Central de Aeronavegación Gerencia Central de Aeropuertos Área de Coordinación General Gerencia Central de Aeronavegación Gerencia Central de Aeropuertos OBJETIVO ESTRATÉGICO GENERAL: GESTIÓN: Lograr el desarrollo sostenido de la Organización, priorizando los aspectos humanos, operacionales, tecnológicos, financieros y logísticos. OBJETIVO ESTRATÉGICO ESPECÍFICO: C2 – Mejorar la satisfacción por el bienestar laboral. INICIATIVAS ESTRATÉGICAS RESPONSABLE Desarrollar programas de comunicación relativos al desarrollo, seguridad y salud ocupacional del personal de la Corporación. Gerencia de Personal Área de Coordinación General Realizar encuestas de satisfacción sobre el desarrollo, seguridad y salud ocupacional del personal de la Corporación. Gerencia de Personal Elaborar e implementar planes de mejora para elevar el nivel de desarrollo, seguridad y salud ocupacional del personal de la Corporación. Gerencia de Personal 60 Plan Estratégico 2013-2017 OBJETIVO ESTRATÉGICO GENERAL: RESPONSABILIDAD SOCIAL: Contribuir al desarrollo e integración de los pueblos, en armonía con la preservación del medio ambiente. OBJETIVO ESTRATÉGICO ESPECÍFICO: C3 – Contribuir a la mejora de la calidad de vida de la sociedad y la preservación del medio ambiente. INICIATIVAS ESTRATÉGICAS RESPONSABLE Gerencia Central de Aeropuertos Realizar encuestas sobre la comunicación e integración de los aeródromos a cargo de la Corporación con su entorno. Gerencia de Operaciones de Aeropuertos Área de Coordinación General Elaborar e implementar planes de mejora para elevar el nivel de comunicación e integración de los aeródromos con su entorno. Gerencia Central de Aeropuertos Gerencia de Operaciones de Aeropuertos Realizar encuestas de satisfacción sobre la gestión ambiental de la Corporación. Gerencia Central de Aeropuertos Gerencia de Operaciones de Aeropuertos Área de Coordinación General Elaborar e implementar planes de mejora para elevar el nivel de gestión ambiental. Gerencia Central de Aeropuertos Gerencia de Operaciones de Aeropuertos 61 Plan Estratégico 2013-2017 7.3. PROCESOS INTERNOS NAVEGACIÓN AÉREA OBJETIVO ESTRATÉGICO GENERAL: SEGURIDAD: Lograr altos niveles de seguridad y eficiencia en los Servicios de Navegación Aérea, Aeroportuarios y especializados afines, minimizando los riesgos operacionales. OBJETIVO ESTRATÉGICO ESPECÍFICO: PI1 – Optimizar el Sistema de Gestión de Tránsito Aéreo (ATM), en el marco de la metodología Mejoras por Bloques del Sistema de Aviación (ASBU) de OACI. INICIATIVAS ESTRATÉGICAS RESPONSABLE Ampliar la capacidad de los Servicios de Tránsito Aéreo (ATS). Gerencia Central de Aeronavegación, Gerencia de Operaciones Aeronáutica Gerencia Técnica Reestructurar el Espacio Aéreo de la Región de Información de Vuelo (FIR Lima). Gerencia Central de Aeronavegación, Gerencia de Operaciones Aeronáuticas Implementar un Sistema de Afluencia de Tránsito Aéreo (ATFM). Gerencia Central de Aeronavegación, Gerencia de Operaciones Aeronáuticas Implantar la Navegación Basada en Performance (PBN) Nacional en Rutas ATS, STAR, SID y APP. Gerencia Central de Aeronavegación, Gerencia de Operaciones Aeronáuticas Especializar al personal ATS en las nuevas estrategias y tecnologías de gestión de tránsito aéreo (ATM). Gerencia Central de Aeronavegación, Gerencia de Operac. Aeronáuticas / CIAC Implementar el Sistema de Facilidades de Intercambio de Datos ATS entre Centros de Control de Área. Desarrollar estudios para identificar sistemas de vigilancia ATS y comunicaciones, que permitan mejorar los servicios de tránsito aéreo en el Espacio Aéreo Inferior de la FIR Lima. Ampliar las funcionalidades del Simulador de Control de Tránsito Aéreo (ATC). Gerencia Central de Aeronavegación, Gerencia de Operaciones Aeronáuticas Gerencia Técnica Gerencia Central de Aeronavegación, Gerencia de Operaciones Aeronáuticas Gerencia Técnica Gerencia Central de Aeronavegación, Gerencia de Operaciones Aeronáuticas Gerencia Técnica 62 Plan Estratégico 2013-2017 OBJETIVO ESTRATÉGICO GENERAL: SEGURIDAD: Lograr altos niveles de seguridad y eficiencia en los Servicios de Navegación Aérea, Aeroportuarios y especializados afines, minimizando los riesgos operacionales. OBJETIVO ESTRATÉGICO ESPECÍFICO: PI2 – Mejorar los Servicios de Apoyo (COM, MET, AIS, NAV, Vigilancia ATS) a los Servicios de Tránsito Aéreo (ATS). INICIATIVAS ESTRATÉGICAS RESPONSABLE Ampliar y automatizar el servicio de meteorología aeronáutica (AWOS, GVAR, WIFS, Modelos de Pronósticos Meteorológicos, Alerta de viento cortante, entre otros). Gerencia Central de Aeronavegación Gerencia de Operaciones Aeronáuticas Gerencia Técnica Gerencia de Tecnologías de Información. Ampliar y mejorar el Sistema Integrado de Información Aeronáutica. Gerencia Central de Aeronavegación Gerencia de Operaciones Aeronáuticas Gerencia de Tecnologías de la Información Ampliar la interconectividad de la mensajería aeronáutica AMHS a nivel internacional. Gerencia Central de Aeronavegación Gerencia de Operaciones Aeronáuticas Gerencia Técnica Implementar convenios de cooperación técnica con otras entidades especializadas Gerencia Central de Aeronavegación Gerencia de Operaciones Aeronáuticas Repotenciar los factores humanos en la Gestión de Tránsito Aéreo. . Gerencia Central de Aeronavegación Gerencia de Operaciones Aeronáuticas Gerencia de Personal Integrar la Data Geodésica Nacional al Servicio de Información Aeronáutica (AIS). Gerencia Central de Aeronavegación Gerencia de Operaciones Aeronáuticas Gerencia Central de Aeropuertos Gerencia Tecnologías de la Información 63 Plan Estratégico 2013-2017 TECNOLOGÍA AERONÁUTICA OBJETIVO ESTRATÉGICO GENERAL: SEGURIDAD: Lograr altos niveles de seguridad y eficiencia en los Servicios de Navegación Aérea, Aeroportuarios y especializados afines, minimizando los riesgos operacionales. OBJETIVO ESTRATÉGICO ESPECÍFICO: PI3 – Modernizar la plataforma tecnológica de Comunicaciones, Navegación y Vigilancia (CNS), Meteorología, Ayudas Luminosas y de Soporte, de los servicios de Navegación Aérea. INICIATIVAS ESTRATÉGICAS RESPONSABLE Ampliar, modernizar y renovar los sistemas CNS, Meteorología, Ayudas Luminosas y de Soporte (electricidad, generación eléctrica y climatización) de los servicios de Navegación Aérea, para asegurar su disponibilidad y vigencia tecnológica. Gerencia Central de Aeronavegación, Gerencia Técnica Gerencia de Operaciones Aeronáuticas Mejorar la plataforma de inspecciones en vuelo (Flight Check) y ensayos en tierra. Gerencia Central de Aeronavegación, Gerencia Técnica Implementar la Red de Telecomunicaciones Aeronáuticas (ATN) y Aplicaciones CNS/ATM, en el marco de la metodología ASBU de la OACI. Gerencia Central de Aeronavegación, Gerencia Técnica Gerencia de Operaciones Aeronáuticas Ampliar el monitoreo y control centralizado de la plataforma tecnológica de los servicios de Navegación Aérea. Gerencia Central de Aeronavegación, Gerencia Técnica Gerencia de Operaciones Aeronáuticas Planificar y gestionar los cursos de especialización del personal técnico, en cumplimiento de la normativa.. Gerencia Central de Aeronavegación, Gerencia Técnica Centro de Instrucción de Aviación Civil. Mejorar y adecuar los sistemas eléctricos en aeropuertos y aeródromos. . Participar en los estudios para la implementación de los servicios de Navegación Aérea para la segunda pista de aterrizaje del Aeropuerto “Jorge Chávez”. Gerencia Central de Aeronavegación, Gerencia Técnica Gerencia de Operaciones Aeronáuticas Gerencia Central de Aeronavegación, Gerencia Técnica Gerencia de Operaciones Aeronáuticas 64 Plan Estratégico 2013-2017 TECNOLOGÍA AERONÁUTICA OBJETIVO ESTRATÉGICO GENERAL: SEGURIDAD: Lograr altos niveles de seguridad y eficiencia en los Servicios de Navegación Aérea, Aeroportuarios y especializados afines, minimizando los riesgos operacionales. OBJETIVO ESTRATÉGICO ESPECÍFICO: PI4 – Optimizar el mantenimiento de la plataforma tecnológica de Comunicaciones, Navegación y Vigilancia (CNS), Meteorología, Ayudas Luminosas y Soporte, de los servicios de Navegación Aérea. INICIATIVAS ESTRATÉGICAS RESPONSABLE Mejorar el programa de mantenimiento de los sistemas CNS, Meteorología, Ayudas Luminosas y Soporte (Electricidad, Generación Eléctrica y Climatización), en cumplimiento de la normativa. . Gerencia Central Aeronavegación Gerencia Técnica Mejorar la verificación en vuelo y en tierra de los sistemas de navegación aérea, de acuerdo a la normativa. Gerencia Central Aeronavegación Gerencia Técnica Suministrar los recursos humanos necesarios para la ejecución de los programas de mantenimiento e inversiones de la plataforma tecnológica. Gerencia Central Aeronavegación Gerencia Técnica Gerencia Personal Área de Organización y Métodos Implementar el Programa de Instrucción y la Certificación del personal técnico, según la normativa. Gerencia Central Aeronavegación Gerencia Técnica CIAC 65 Plan Estratégico 2013-2017 ASPECTO AEROPORTUARIO Y SERVICIOS ESPECIALIZADOS OBJETIVO ESTRATÉGICO GENERAL: SEGURIDAD: Lograr altos niveles de seguridad y eficiencia en los Servicios de Navegación Aérea, Aeroportuarios y especializados afines, minimizando los riesgos operacionales. OBJTIVO ESTRATÉGICO ESPECÍFICO: PI5 – Optimizar la Gestión Aeroportuaria e impulsar el desarrollo de los servicios aeroportuarios y especializados seguros, eficientes y competitivos. INICIATIVAS ESTRATÉGICAS RESPONSABLE Planificar y gestionar la implementación de planes y programas para lograr la mejora de las instalaciones, equipamiento y calidad de los servicios aeroportuarios. Gerencia Central de Aeropuertos, Gerencia de Operaciones de Aeropuertos. Asegurar y potenciar los recursos humanos, materiales y logísticos necesarios para el funcionamiento administrativo y operacional de las sedes aeroportuarias, dentro de los marcos de eficiencia, competitividad e inclusión social. Gerencia Central de Aeropuertos, Gerencia de Operaciones de Aeropuertos Gestionar la implementación de la normatividad que dispone la transferencia de aeródromos a los Gobiernos Regionales y Locales. Gerencia Central de Aeropuertos, Gerencia de Operaciones de Aeropuertos. Ejercer la supervisión y vigilancia de la gestión aeroportuaria para asegurar el cumplimiento de la normatividad técnica y legal vigente. Gerencia Central de Aeropuertos, Gerencia de Operaciones de Aeropuertos 66 Plan Estratégico 2013-2017 PLANEAMIENTO OBJETIVO ESTRATÉGICO GENERAL: GESTIÓN: Lograr el desarrollo sostenido de la Organización, priorizando los aspectos humanos, operacionales, tecnológicos, financieros y logísticos. OBJETIVO ESTRATÉGICO ESPECÍFICO: PI6 – Fortalecer la gestión de los planes y proyectos de desarrollo empresarial. INICIATIVAS ESTRATÉGICAS RESPONSABLE Desarrollar los planes operativos con presupuestos sostenibles, en concordancia con el Plan Estratégico de la Organización. Gerencia General, Área de Planeamiento y Proyectos Desarrollar e implementar un Sistema de Control de Gestión Estratégica (Balanced Scorecard). Gerencia General, Área de Planeamiento y Proyectos Gerencia de Tecnologías de la Información Desarrollar e implementar un Sistema de Gestión de Proyectos y otros gastos de capital. Gerencia General, Área de Planeamiento y Proyectos Gerencia de Tecnologías de la Información Implementar un Sistema Estadístico del Movimiento Operacional. Gerencia General, Área de Planeamiento y Proyectos Gerencia de Tecnologías de la Información Desarrollar planes de capacitación en gestión de proyectos de inversión. Gerencia General, Área de Planeamiento y Proyectos Centro de Instrucción de la Aviación Civil 67 Plan Estratégico 2013-2017 ASPECTO LOGÍSTICO OBJETIVO ESTRATÉGICO GENERAL: GESTIÓN: Lograr el desarrollo sostenido de la Organización, priorizando los aspectos humanos, operacionales, tecnológicos, financieros y logísticos. OBJETIVO ESTRATÉGICO ESPECÍFICO: PI7 – Mejorar la atención del servicio logístico a nivel organizacional, orientado al logro de los objetivos de la Corporación. INICIATIVAS ESTRATÉGICAS RESPONSABLE Optimizar los procedimientos del sistema logístico, para el abastecimiento oportuno de las necesidades de la Corporación. Gerencia de Logística Mejorar la infraestructura de los almacenes, para asegurar la integridad y seguridad de los bienes en cumplimiento de las normas. Gerencia de Logística Optimizar el sistema de contratación de bienes bajo el régimen aduanero especial de material de uso aeronáutico, considerando criterios de costo-beneficio. Gerencia de Logística Gerencia Técnica Mejorar las competencias del personal, orientado a la eficiencia y eficacia del servicio logístico. Gerencia de Logística Centro de Instrucción de Aviación Civil Gerencia de Personal Mejorar la integración del sistema de control patrimonial, para optimizar la gestión logística- financiera de la Corporación. Gerencia de Logística Gerencia de Finanzas Gerencia Tecnologías de la Información 68 Plan Estratégico 2013-2017 INFRAESTRUCTURA OBJETIVO ESTRATÉGICO GENERAL: GESTIÓN: Lograr el desarrollo sostenido de la Organización, priorizando los aspectos humanos, operacionales, tecnológicos, financieros y logísticos. OBJETIVO ESTRATÉGICO ESPECÍFICO: PI8 – Modernizar y adecuar la infraestructura civil de soporte a los servicios aeroportuario y de navegación aérea. INICIATIVAS ESTRATÉGICAS RESPONSABLE Implementar programas de mejoramiento de la infraestructura civil operacional en los aeródromos. Gerencia Central de Aeropuertos Desarrollar programas de construcción y ampliación de los terminales aéreos administrados por la Corporación, para mejorar el servicio aeroportuario. Gerencia Central de Aeropuertos Optimizar el programa de mantenimiento de la infraestructura civil de aeropuertos e instalaciones de navegación aérea. Gerencia Central de Aeropuertos Desarrollar un programa de actualización de la información geodésica y cartográfica de los aeródromos e instalaciones de equipamiento para la navegación aérea. Gerencia Central de Aeropuertos 69 Plan Estratégico 2013-2017 ASPECTO JURÍDICO OBJETIVO ESTRATÉGICO GENERAL: GESTIÓN: Lograr el desarrollo sostenido de la Organización, priorizando los aspectos humanos, operacionales, tecnológicos, financieros y logísticos. OBJETIVO ESTRATÉGICO ESPECÍFICO: PI9 – Fortalecer la legalidad de la gestión y política de la empresa, por medio de una asesoría proactiva y oportuna y una defensa judicial que logre la ratificación jurisdiccional de sus actos y decisiones. INICIATIVAS ESTRATÉGICAS RESPONSABLE Mejorar de manera integral la información de la gestión procesal y administrativa Gerencia de Asuntos Jurídicos Gerencia de Tecnologías de la Información Tercerizar los servicios de patrocinio judicial, bajo supervisión de la gerencia. Gerencia de Asuntos Jurídicos Optimizar las competencias del factor humano alineado al giro de la empresa. Gerencia de Asuntos Jurídicos Gerencia de Personal Centro de Instrucción de la Aviación Civil Establecer una coordinación directa y personal con las áreas usuarias de los servicios de asesoría Gerencia de Asuntos Jurídicos 70 Plan Estratégico 2013-2017 SEGURIDAD OPERACIONAL OBJETIVO ESTRATÉGICO GENERAL: SEGURIDAD: Lograr altos niveles de seguridad y eficiencia en los Servicios de Navegación Aérea, Aeroportuarios y especializados afines, minimizando los riesgos operacionales. OBJETIVO ESTRATÉGICO ESPECÍFICO: PI10 – Implementar el Sistema de Gestión de Seguridad Operacional (SMS) en los servicios de Navegación Aérea y Aeroportuarios. INICIATIVAS ESTRATÉGICAS RESPONSABLE Desarrollar e implementar el Sistema de Gestión de Seguridad Operacional (SMS) en los Servicios de Navegación Aérea. Gerencia General Gerencia Central de Aeronavegación Desarrollar e implementar el Sistema de Gestión de Seguridad Operacional (SMS) en la Operación de Aeródromos. Gerencia General Gerencia Central de Aeronavegación Gerencia Central de Aeropuertos Desarrollar un Programa de Inducción, Sensibilización y Motivación de la Seguridad Operacional en los Servicios de Navegación Aérea. Gerencia General Gerencia Central de Aeronavegación Desarrollar un Programa de Inducción, Sensibilización y Motivación de la Seguridad Operacional en la Operación de Aeródromos. Gerencia General Gerencia Central de Aeronavegación Gerencia Central de Aeropuertos Desarrollar un Programa de Inducción, Sensibilización y Motivación de la Seguridad Operacional en las Áreas No Operacionales. Gerencia General Gerencia Central de Aeronavegación 71 Plan Estratégico 2013-2017 GESTIÓN DE LA CALIDAD OBJETIVO ESTRATÉGICO GENERAL: SEGURIDAD: Lograr altos niveles de seguridad y eficiencia en los Servicios de Navegación Aérea, Aeroportuarios y especializados afines, minimizando los riesgos operacionales. OBJETIVO ESTRATÉGICO ESPECÍFICO: PI11 – Lograr el desarrollo, implementación y mantenimiento del Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) en los Servicios de Apoyo (MET, COM, AIS, NAV, Vigilancia ATS) requeridos para los servicios de Navegación Aérea. INICIATIVAS ESTRATÉGICAS RESPONSABLE Desarrollar, implementar y mantener el Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) en los Servicios de Navegación Aérea. Gerencia General Gerencia Central de Aeronavegación. Desarrollar e implementar el Sistema de Gestión de Calidad (SGC) en la Operación de Aeródromos. Gerencia General Gerencia Central de Aeronavegación Gerencia Central de Aeropuertos Desarrollar e implementar el Sistema de Gestión de Calidad (SGC) en las Áreas No Operacionales. Gerencia General Gerencia Central de Aeronavegación Ejecutar un Programa de Inducción, Sensibilización y Motivación del Sistema de Gestión de la Calidad, extensivo a toda la Organización. Gerencia General 72 Plan Estratégico 2013-2017 GESTIÓN AMBIENTAL OBJETIVO ESTRATÉGICO GENERAL: RESPONSABILIDAD SOCIAL: Contribuir al desarrollo e integración de los pueblos, en armonía con la preservación del medio ambiente. OBJETIVO ESTRATÉGICO ESPECÍFICO: PI12 – Desarrollar e implementar planes y programas de gestión ambiental y control de fauna en los aeródromos. INICIATIVAS ESTRATÉGICAS RESPONSABLE Desarrollar programas para prevenir, controlar y minimizar los impactos ambientales generados por los servicios aeroportuarios y los servicios de navegación aérea. Gerencia General Gerencia Central de Aeropuertos Desarrollar e implementar programas de ecoeficiencia en los aeródromos, a fin de cuidar el equilibrio del medio ambiente, el ahorro de papeles, energía eléctrica, agua, combustible y generación de residuos sólidos. Gerencia General Gerencia Central de Aeropuertos Desarrollar planes para el control de fauna en los aeródromos administrados por la Corporación, para controlar y minimizar el riesgo operacional. Gerencia General Gerencia Central de Aeropuertos Establecer y desarrollar programas de capacitación sobre gestión ambiental y control de fauna, dirigido al personal aeroportuario involucrado. Gerencia General Gerencia Central de Aeropuertos Centro de Instrucción de Aviación Civil Desarrollar charlas de información y sensibilización dirigido a los grupos sociales del entorno aeroportuario. Gerencia General Gerencia Central de Aeropuertos 73 Plan Estratégico 2013-2017 CONTROL DE GESTIÓN OBJETIVO ESTRATÉGICO GENERAL: GESTIÓN: Lograr el desarrollo sostenido de la Organización, priorizando los aspectos humanos, operacionales, tecnológicos, financieros y logísticos. OBJETIVO ESTRATÉGICO ESPECÍFICO: PI13 – Fortalecer el control de gestión empresarial. INICIATIVAS ESTRATÉGICAS RESPONSABLE Implementar el Sistema de Control Interno de CORPAC S.A. (COSO). Gerencia General Comisión COSO Implementar el Código de Buen Gobierno Corporativo (CBGC). Gerencia General Comisión CBGC Implementar los Sistemas de Monitoreo y Seguimiento del Sistema de Control Interno de CORPAC S.A. y del Código de Buen Gobierno Corporativo (CBGC). Gerencia General Emitir reportes de cumplimiento sobre la implementación del Sistema de Control Interno y del Código de Buen Gobierno Corporativo, a ser canalizados al Directorio y a la Junta General de Accionistas. Gerencia General 74 Plan Estratégico 2013-2017 7.4. APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO FACTOR HUMANO OBJETIVO ESTRATÉGICO GENERAL: GESTIÓN: Lograr el desarrollo sostenido de la Organización, priorizando los aspectos humanos, operacionales, tecnológicos, financieros y logísticos. OBJETIVO ESTRATÉGICO ESPECÍFICO: A1 – Diseñar e implementar programas de desarrollo del factor humano, que permitan incorporar, fidelizar y desarrollar trabajadores competentes, íntegros y orientados a los servicios que brinda la Corporación. INICIATIVAS ESTRATÉGICAS RESPONSABLE Implementar la Gestión por Competencias de los trabajadores en la Organización. Gerencia de Personal Desarrollar programas que promuevan el bienestar integral, a través de un mejor clima laboral y cultura organizacional, que refuerce la motivación, compromiso e identificación del colaborador con los objetivos. Gerencia de Personal Desarrollar y mejorar los programas de Seguridad y Salud en el Trabajo, acorde a las necesidades actuales, con alcance a todos los trabajadores. Gerencia de Personal Implementar sistemas de comunicaciones e información interna, mediante la modernización tecnológica e informática. Gerencia de Personal Gerencia de Tecnologías de la Información 75 Plan Estratégico 2013-2017 CAPACITACIÓN OBJETIVO ESTRATÉGICO GENERAL: GESTIÓN: Lograr el desarrollo sostenido de la Organización, priorizando los aspectos humanos, operacionales, tecnológicos, financieros y logísticos. OBJETIVO ESTRATÉGICO ESPECÍFICO: A2 – Lograr un sistema de gestión estratégica de la capacitación, moderno, eficiente, innovador y basado en competencias. INICIATIVAS ESTRATÉGICAS RESPONSABLE Implementar el Programa TRAINAIR PLUS de la Organización de Aviación Civil Internacional (OACI). Centro de Instrucción de Aviación Civil Implementar el enfoque NGAP (Next Generation of Aviation Professionals) de la OACI en las especialidades aeronáuticas. Centro de Instrucción de Aviación Civil Implementar programas, medios, materiales y metodologías modernas de capacitación aeronáutica, acorde con la normativa. Centro de Instrucción de Aviación Civil Implementar programas, medios, materiales y metodologías modernas de capacitación administrativa. Centro de Instrucción de Aviación Civil Establecer alianzas estratégicas con instituciones nacionales e internacionales de reconocido prestigio. Centro de Instrucción de Aviación Civil Formar, actualizar y especializar a los Instructores de la Organización. Centro de Instrucción de Aviación Civil 76 Plan Estratégico 2013-2017 ASPECTO ORGANIZACIONAL OBJETIVO ESTRATÉGICO GENERAL: GESTIÓN: Lograr el desarrollo sostenido de la Organización, priorizando los aspectos humanos, operacionales, tecnológicos, financieros y logísticos. OBJETIVO ESTRATÉGICO ESPECÍFICO: A3 – Lograr una estructura organizacional flexible y eficaz, basada en una gestión por procesos INICIATIVAS ESTRATÉGICAS RESPONSABLE Desarrollar e implementar una nueva estructura organizacional dinámica y flexible, que coadyuve a la eficiencia de los servicios que brinda la Corporación. Gerencia General Área de Organización y Métodos Desarrollar e implementar nuevos instrumentos de gestión y normativos, basado en una gestión por procesos. Gerencia General Área de Organización y Métodos Desarrollar e implementar un sistema de evaluación y actualización permanente de la estructura organizacional y de los instrumentos de gestión y normativos. Gerencia General Área de Organización y Métodos Ejecutar un Programa de Inducción, Sensibilización y Motivación en la implementación de la Gestión basada en Procesos. Gerencia General Área de Organización y Métodos Centro de Instrucción de Aviación Civil 77 Plan Estratégico 2013-2017 TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN OBJETIVO ESTRATÉGICO GENERAL: GESTIÓN: Lograr el desarrollo sostenido de la Organización, priorizando los aspectos humanos, operacionales, tecnológicos, financieros y logísticos. OBJETIVO ESTRATÉGICO ESPECÍFICO: A4 – Asegurar el adecuado soporte TIC a la gestión operativa y administrativa de manera continua, a través de la sistematización de procesos, uso de herramientas de productividad e infraestructura TIC segura, de alto rendimiento y disponibilidad. INICIATIVAS ESTRATÉGICAS RESPONSABLE Implementar mecanismos para mejorar la seguridad de la información. Gerencia Tecnología de la Información Implementar la infraestructura para comunicaciones operativas en caso de emergencia. Gerencia Tecnología de la Información Gerencia Central de Aeropuertos Gerencia de Operaciones Aeronáuticas Renovar, ampliar y modernizar permanentemente la infraestructura TIC. Gerencia Tecnología de la Información Implementar herramientas de productividad y movilidad. Gerencia Tecnología de la Información Sistematizar los procesos de apoyo de las actividades operativas y administrativas. Gerencia Tecnología de la Información Gerencia Central de Aeronavegación Gerencia Central de Aeropuertos Gerencia de Finanzas/Gerencia de Logística Promover que la documentación sea electrónica. Gerencia Tecnología de la Información Área de Coordinación General Impulsar la interoperabilidad con otras entidades del Estado. Gerencia Tecnología de la Información Implementar la estructura para programas de capacitación virtual. Gerencia Tecnología de la Información Centro de Instrucción de Aviación Civil Gerencia de Operaciones Aeronáuticas Alinear los procesos con las estrategias de gobierno electrónico. Gerencia Tecnología de la Información 78 Plan Estratégico 2013-2017 VIII. PERSPECTIVA FINANCIERA OBJETIVO ESTRATÉGICO ESPECÍFICO Indicadores de Desempeño y Metas (Cuadro de Mando Integral) INDICADOR FÓRMULA METAS UNIDAD DE RESPONSABLE 2013 2014 2015 2016 2017 MEDIDA o Rentabilidad Patrimonial- ROE ( Ganancia (Pérdida) Neta de ejercicio / Total Patrimonio al cierre del año anterior ) x 100 Porcentaje 2.0 1.9 3.3 3.9 5.3 GF o Margen de Ventas (Ganancia (Pérdida) Neta de ejercicio / Total de ingresos de actividades ordinarias del ejercicio) x 100 Porcentaje 5.6 4.7 7.5 8.4 10.8 GF (Total de ingresos de activid. ordinarias del ejercicio / Total de Porcentaje Activos del ejercicio) x 100 30.3 34.6 37.3 39.2 40.6 GF 17.8 15.6 11.3 8.7 8.8 GF F1 Mejorar progresivamente la sostenibilidad económica y financiera de la Organización. o Rotación de Activos o Incremento de los Ingresos (I del ejercicio – I del ejercicio anterior / I de ejercicio anterior) Porcentaje x 100. I = Total de ingresos de actividades ordinarias 79 Plan Estratégico 2013-2017 PERSPECTIVA OBJETIVO ESTRATÉGICO ESPECÍFICO INDICADOR FÓRMULA C1. Mejorar la satisfacción por la Resultado Seguridad en los Servicios o Nivel de Satisfacción ponderado de por la seguridad en los de Navegación Aérea, encuestas servicios brindados Aeroportuarios y (0 – 100) especializados afines. CLIENTES Y GRUPOS DE INTERÉS UNIDAD DE MEDIDA METAS RESPONSABLE 2013 2014 2015 2016 2017 Porcentaje 78.0 80.0 82.0 84.0 86.0 GCA, GCAP, ACG C2. Mejorar la satisfacción por el bienestar laboral. o Nivel de Satisfacción por el desarrollo, seguridad y salud laborales Resultado ponderado de encuestas (0 – 100) Porcentaje 75.0 77.0 79.0 81.0 83.0 GP, ACG C3. Contribuir a la mejora de la calidad de vida de la sociedad y la preservación del medio ambiente. o Nivel de Percepción Resultado por la preservación del ponderado de medio ambiente en encuestas los aeródromos (0 – 100) Porcentaje 78.0 80.0 82.0 84.0 86.0 GCAP, GOAP, ACG 80 Plan Estratégico 2013-2017 PERSPECTIVA METAS UNIDAD RESPONSABLE DE MEDIDA 2013 2014 2015 2016 2017 OBJETIVO ESTRATÉGICO ESPECÍFICO INDICADOR PI1 Optimizar el Sistema de Gestión de Tránsito Aéreo (ATM) en el marco de la metodología Mejoras por Bloques del Sistema (ASBU) de OACI. o Implementación de la Gestión de Afluencia de Tránsito Aéreo (ATFM) % avance de implementación ATFM (acumulado) Porcentaje 20.0 50.0 80.0 100.0 100.0 GCA, GOA PI2 Mejorar los servicios de Apoyo (COM, MET, AIS, NAV, Vigilancia ATS) a los Servicios de Tránsito Aéreo (ATS) o Implementación de Sistemas de Apoyo a la Gestión de Tránsito Aéreo. (Nº de Sistemas implementados/ Nº de Sistemas total) x 100 (acumulado) Porcentaje 20.0 40.0 60.0 80.0 100.0 GCA, GOA o Implementación de Nodos Red VSAT de Comunicaciones Aeronáuticas. (Nº de nodos instalados/ Nº total de nodos programados) x 100 (acumulado 17) Porcentaje 29.0 90.0 100.0 GCA, GT o Renovación de Sistemas Radioayudas. (Nº de radioayudas instaladas/ Nº de radioayudas programadas) x 100 (acumulado 19) Porcentaje 11.0 68.0 100.0 GCA, GT o Implementación de Sistemas AWOS. (Nº de sistemas AWOS instalados/ Nº total de sistemas Porcentaje AWOS programados) x 100 (acumulado 12) 17.0 17.0 58.0 PROCESOS INTERNOS PI3 Modernizar la plataforma tecnológica de Comunicaciones, Navegación y Vigilancia (CNS), Meteorología, Ayudas Luminosas y Soporte, necesaria para los servicios de Navegación Aérea. FÓRMULA 100.0 GCA, GT, GOA 81 Plan Estratégico 2013-2017 PERSPECTIVA OBJETIVO ESTRATÉGICO ESPECÍFICO PI4 Optimizar el mantenimiento de la plataforma tecnológica de Comunicaciones, Navegación y Vigilancia (CNS), Meteorología, Ayudas Luminosas y Soporte, de los servicios de Navegación Aérea. PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS OBJETIVO ESTRATÉGICO ESPECÍFICO PI5 Optimizar la Gestión Aeroportuaria e impulsar el desarrollo de servicios aeroportuarios y especializados seguros, eficientes y competitivos. PI6 Modernizar y adecuar la infraestructura civil de soporte a los servicios aeroportuario y de navegación aérea. PI7 Implementar el Sistema de Gestión de Seguridad Operacional (SMS) en los servicios de Navegación Aérea y Aeroportuarios. INDICADOR o Ejecución del programa de mantenimiento de Sistemas de Aeronavegación. INDICADOR FÓRMULA METAS UNIDAD RESPONSABLE DE MEDIDA 2013 2014 2015 2016 2017 (Nº de actividades de mantenimiento ejecutado/ Nº total Porcentaje de actividades programadas) x100 FÓRMULA 88.0 90.0 92.0 94.0 96.0 GCA, GT UNIDAD METAS DE RESPONSABLE 2015 2016 2017 MEDIDA 2013 2014 o Mejoramiento de servicios aeroportuarios (Nº de aeropuertos con mejora de servicios/ Nº de aeropuertos programados) x 100 (acumulado) Porcentaje 30.0 50.0 70.0 90.0 100.0 GCAP, GOAP o Ejecución de Programa de Edificaciones, Construcciones e Instalaciones (Nº Obras ejecutadas / Nº de obras programadas) x 100 (acumulado) (0 – 21) Porcentaje 14.0 43.0 71.0 90.0 100.0 GCAP o Reducción del número de incidentes ATS (Nº de incidentes / Nº total de operaciones anuales) x 10000 (anual) Ratio 0.73 0.73 0.71 0.69 0.62 GG, GCA, GCAP, GOA 82 Plan Estratégico 2013-2017 PERSPECTIVA OBJETIVO ESTRATÉGICO ESPECÍFICO INDICADOR FÓRMULA PI8 Lograr el desarrollo, implementación y mantenimiento del Sistema de o Implementación del Gestión de Calidad (SGC) en Sistema de Gestión de % Avance del Plan los servicios de Apoyo (MET, la Calidad (SGC) – II (acumulado) COM, AIS, NAV, Vigilancia Fase ATS) requeridos para los servicios de Navegación Aérea. UNIDAD METAS DE RESPONSABLE 2015 2016 2017 MEDIDA 2013 2014 GG, GCA, GCAP, GOA y GOAP Porcentaje 30.0 50.0 70.0 90.0 100.0 Porcentaje 92.0 94.0 96.0 98.0 100.0 GG, APP 90.0 95.0 100.0 100.0 GL, GCA, GCAP PI9 Fortalecer la gestión de los planes y proyectos de desarrollo empresarial. o Cumplimiento del Plan Operativo (Nº de metas ejecutadas / Nº de metas programadas) x 100 (anual) PI10 Mejorar la atención del servicio logístico a nivel organizacional, orientado al logro de los objetivos de la Corporación. o Ejecución de Inversiones (Inversión ejecutada/ Inversión programada) x 100 (anual) Porcentaje PI11 Fortalecer la legalidad de la gestión y política de la Empresa, por medio de una asesoría proactiva y oportuna y una defensa judicial que logre la ratificación jurisdiccional de sus actos y decisiones. o Implementación del Sistema de Información de los procesos judiciales y administrativos. % de implementación del sistema (acumulado) Porcentaje 80.0 50.0 70.0 100.0 GAJ, GTI 83 Plan Estratégico 2013-2017 PERSPECTIVA OBJETIVO ESTRATÉGICO ESPECÍFICO (N° de actividades implementadas/N° de actividades programadas) x 100 o Implementación del Código del Buen Gobierno Corporativo CBGC (N° de actividades implementadas/N° de actividades programadas) x 100 PI12 Desarrollar e implementar planes y programas de gestión ambiental y control de fauna en los aeródromos. o Mejora del desempeño ambiental de la Organización. (Nº de planes implementados/ Nº de planes trazados) X 100) (acumulado) OBJETIVO ESTRATÉGICO ESPECÍFICO INDICADOR FÓRMULA PROCESOS INTERNOS APRENDIZAJE FÓRMULA o Implementación del Sistema de Control Interno - COSO PI13 Fortalecer el Control de Gestión Empresarial PERSPECTIVA INDICADOR A1 Diseñar e implementar programas de desarrollo del factor humano, que permita o Implementación de la incorporar, fidelizar y Gestión por desarrollar trabajadores Competencias competentes, íntegros y orientados a los servicios que brinda la Corporación. (Nº de colaboradores que mejoran sus competencias / Nº total de colaboradores) x 100 (acumulado) METAS UNIDAD DE RESPONSABLE MEDIDA 2013 2014 2015 2016 2017 Porcentaje 100.0 GG, Comisión COSO 100.0 100.0 100.0 100.0 Porcentaje 100.0 100.0 GG, Comisión Código de Buen 100.0 100.0 100.0 Gobierno Corporativo Porcentaje 12.0 38.0 54.0 73.0 100.0 GG, GCA, GCAP UNIDAD METAS DE RESPONSABLE 2015 2016 2017 MEDIDA 2013 2014 Porcentaje 45.0 55.0 65.0 75.0 100.0 GP 84 Plan Estratégico 2013-2017 PERSPECTIVA OBJETIVO ESTRATÉGICO ESPECÍFICO A2 Lograr un sistema de gestión estratégica de la capacitación, moderno, eficiente, innovador y basado en competencias. INDICADOR o Capacitación de Personal A3 Lograr una estructura organizacional flexible y eficaz, basada en una gestión por procesos. o Implementación de la Gestión por Procesos A4 Asegurar el adecuado soporte TIC a la gestión operativa y administrativa de manera continua, a través de la sistematización de procesos, uso de herramientas de productividad e infraestructura TIC segura, de alto rendimiento y disponibilidad. o Interoperabilidad de sistemas TIC. FÓRMULA UNIDAD METAS DE RESPONSABLE 2015 2016 2017 MEDIDA 2013 2014 (No. de actividades implementadas del plan de capacitación/ Nº de actividades Porcentaje 100.0 programadas del plan de capacitación) x 100 (anual) (Nº de etapas implementadas del Plan / Nº de etapas programadas) x 100 100.0 100.0 100.0 100.0 CIAC Porcentaje 10.0 30.0 50.0 70.0 100.0 GG, OYM Porcentaje 10.0 30.0 60.0 80.0 100.0 GTI (acumulado) (Nº de sistemas TIC implementados/ Nº de sistemas TIC programados) x 100 (acumulado) 85 Plan Estratégico 2013-2017 IX. Matriz Estratégica 86 Plan Estratégico 2013-2017 ANEXO 87 Plan Estratégico 2013-2017 PROGRAMA DE INVERSIONES CORPAC S.A. - 2013-2017 (EN US$) DESCRIPCION UNIDAD DE MEDIDA META INVERSION FISICA TOTAL TOTAL 20132017 I. PROYECTOS DE INVERSION PROGRAMACION ANUAL 2013 META FISICA 55,132,798 1.1 NAVEGACION AEREA 39,680,873 INVERSION META FISICA 2015 INVERSION META FISICA 2016 INVERSION META FISICA 2017 INVERSION META FISICA INVERSION 9,720,614 18,761,850 10,191,737 9,323,665 7,134,932 9,720,614 14,109,925 5,971,737 4,243,665 5,634,932 8,533,407 2,939,455 1.1.1 Modernización de Sistemas de Ayudas Luminosas en Aeropuertos del Perú (II Etapa). Sistemas 1 2,638,155 1.1.2 Modernización de la Estación Meteorológica en el Aeropuerto de Chiclayo. Sistema 1 441,637 1 1.1.3 Modernización de la Estación Meteorológica en el Aeropuerto de Pisco. Sistema 1 441,637 1 1.1.4 Adquisición de Aeronave de Inspección en Vuelo (incluye UP Grade de Consola ADFIS - 14). Aeronave 1 13,181,619 1.1.5 Adquisición de un Sistema de Vigilancia de Superfície para el Aeropuerto Internacional Jorge Chávez. Sistema 1 1,800,000 0.2 360,000 0.8 1,440,000 1.1.6 Implantación de Estaciones Automáticas de Observaciones Meteorológicas (AWOS). Sistemas 14 3,487,330 5 348,733 5 1,743,665 4 1,394,932 1.1.7 Comunicaciones Satelitales VSAT (Mejoramiento de la Conectividad de la Red de Comunicaciones Aeronáuticas de CORPAC S.A.) Red 17 9,285,029 5 2,323,549 1.1.8 Comunicaciones Satelitales VSAT (Mejoramiento de la Conectividad de la Red de Comunicaciones Aeronáuticas de CORPAC S.A.) - II ETAPA Red 12 5,300,000 1,060,000 12 4,240,000 1 3,105,467 1.1.9 Ampliación del Sistema de Ayudas Luminosas en el Aeropuerto Internacional del Cusco Sistema 1.2 AEROPORTUARIO 0.8 2014 Obra 1 2,100,000 1.2.2 Construcción de la nueva torre de control del Aeropuerto de Tarapoto*. Obra 1 1,500,000 1.2.3 Construcción de la nueva torre de control del Aeropuerto de Iquitos*. Obra 1 1,500,000 1.2.4 Construcción de la torre de control del Aeródromo de Atalaya. Obra 1 1,500,000 1.2.5 Construcción de la torre de control del Aeródromo de Huánuco. Obra 1 1.2.6 Construcción torres de control de los Aeropuertos de Jauja, Mazamari Obras 1.2.7 Remodelación y ampliación de terminales de Aeropuertos de Huánuco, Jauja, Jaén y Cusco Obra 1,384,962 0.8 5,576,518 3,105,467 0 4,651,925 4,220,000 1 2,100,000 1 1,500,000 5,080,000 1 1,500,000 2 3,000,000 1 1,500,000 4 4,351,925 1 580,000 1 2 1,500,000 1,500,000 3,151,925 1 620,000 1 1,500,000 111,357,656 12,170,405 26,699,524 30,007,895 23,495,054 18,984,778 71,764,259 7,640,044 20,575,902 21,271,085 14,711,751 7,565,477 11,030,455 1,138,303 944,217 615,385 68 2,831,801 Equipos 20 Equipos - Sistemas ATIS (Lima, Cuzco, Arequipa, Pucallpa, Chiclayo y Tarapoto). 12 1,500,000 2.1.1 EQUIPO DE COMUNICACIONES - Sistemas de grabaciòn - Nivel nacional. 1 1,500,000 2. 1 NAVEGACION AEREA Equipos 441,637 1 II. GASTOS DE CAPITAL NO LIGADOS A PROYECTOS - Equipos de radio VHF TWR -Dual - Nivel nacional 441,637 1,708,757 15,451,925 1.2.1 Construcción de la nueva torre de control del Aeropuerto de Puerto Maldonado*. 2,638,155 4,466,873 193,456 43 1,741,106 1,169,924 58,496 10 526,466 6 1,117,835 111,783 1,776,923 6 15 231,909 3,865,677 10 665,330 10 584,962 1,006,052 - Equipos HF tierra-aire Equipos 44 71,077 11 639,692 13 420,000 10 323,077 10 323,077 - Terminales AMHS Equipos 120 253,847 20 42,308 40 84,615 20 42,308 20 42,308 20 42,308 - Renovación central de canales orales ATS Equipos 1 126,923 0.1 12,692 0.9 114,231 - Interfase para sistemas AMHS Equipos 1 116,346 0.1 11,635 0.9 104,711 - Reposición del sistema de mensajería aeronáutica AMHS Equipos 1 2,000,000 Equipos Varios 1,636,855 - Equipos diversos- Nivel Nacional. 2,000,000 636,855 250,000 250,000 250,000 250,000 * De competencia de CORPAC S.A. por tratarse de una obra civil operacional de navegación aérea. 88 Plan Estratégico 2013-2017 DESCRIPCION UNIDAD DE MEDIDA META INVERSION FISICA TOTAL TOTAL 20132017 2.1.2 EQUIPO DE ELECTRICIDAD PROGRAMACION ANUAL 2013 META FISICA 4,637,748 1 60,000 2 60,000 95,906 10 75,562 63,077 110 Sistemas 2 Sistemas 18 400,000 - Sistemas UPS para equipos de comunicaciones a nivel nacional - Equipos de aire acondicionado para estaciones - Nivel nacional Sistemas 32 247,030 12 Equipos 481 2,503,077 46 - Luces de borde pista renovación Jorge Chávez Sistema 1 Equipos Varios - Equipos diversos, obras e instalación - Nivel nacional. 2 Sistema Sistemas 20 Equipos Varios Equipos 58 2.1.4 EQUIPOS DE GRUPOS ELECTROGENOS - Grupos electrógenos - Nivel nacional. - Construcción y/o remodelacion casa de fuerza - Nivel nacional. - Equipos diversos y gastos de instalación. - Instalación estaciones VHF-AA para TWR/APP (Huánuco, Cajamarca, Trujillo) 600,000 10 105 META FISICA 1,020,000 18 360,000 110 610,000 INVERSION 660,000 75,562 620,000 110 610,000 132,712 1,197,932 840,932 142,000 115,000 50000 50000 23,919,228 2,549,175 8,030,866 5,584,621 7,554,566 200,000 2,118,192 211,819 1,299,522 19,813,202 1,987,834 1,861,733 2 7 1,037,834 402,083 8 350,000 636,754 19 1,906,373 5,774,493 854,450 5,384,621 5 7,354,566 200,000 200,000 200,000 1,093,200 120,000 20,000 19 627,250 20 832,400 2 107,200 3 160,800 6 271,885 Varios 590,786 230,786 120,000 100,000 120,000 20,000 3,347,308 47,308 50,000 1,543,000 943,000 764,000 Sistemas 14 Estaciones 3 Sistemas Obras 47,308 15 600,000 200,000 3,885 3 5 893,000 15 600,000 5 893,000 4 714000 47,308 50,000 50,000 50,000 8,467,403 608,464 1,852,454 2,181,885 2,118,800 1,705,800 299,031 1,275,485 1,275,485 1,198,800 1,198,800 - Renovación equipos e instrumentos meteorológicos- Niv. Nac. - Fase I Sistema VARIAS 2,850,001 - Renovación equipos e instrumentos meteorológicos - Nivel nacional Fase II. Equipos VARIAS 2,664,000 - Renovación Sistema Mundial Pronostico Área WAFS (Lima). Sistema Sistema 1 1 67,218 200,000 Sistemas Sistema 3 960,000 1 Equipos Varios 157,068 1,569,116 2.1.7 OTRAS INVERSIONES 1 2,500,000 VARIAS 2.1.6 EQUIPOS DE METEOROLOGIA - Modernización de Estaciones de Trabajo de Torres de Control en los Aeropuertos Controlados - Nivel nacional.. 850,562 2017 INVERSION Obras - Obras e instalación - Renovaciòn sistema GVAR (Lima). - Equipos diversos de meteorologìa - Nivel nacional. 1 META FISICA Equipos - VHF-AA frecuencia Emergencia 121.5 Mhz - Renovación Sistema Automático Radiosondaje (Lima) - Renovación sistema AWOS de Cusco,Arequipa e Iquitos 2016 INVERSION 40,000 2,724,404 2.1.5 SISTEMA VHF-AA Y MEDIOS DE TRANSMISION - Renovaciòn de REDAP y RED de VHF-AA del ACC 132,712 META FISICA 974,559 96,997 - Sistemas UPS para Torres de Control de aeropuertos controlados Nivel nacional. - Renovación de Sistemas de Radioayudas: 2015 INVERSION 1 - Instalación de sistemas APAPI (Chachapoyas y Atalaya). - Adquisición Sistemas VOR/DME (Asia). META FISICA 96,997 Sistema - Estudios, equipos diversos,obras e instalación - Nivel nacional. INVERSION 1,132,627 - Mejoramiento sistema eléctrico Edificio Radar 2.1.3 EQUIPO DE RADIOAYUDAS 2014 266,400 1 1 17,637,714 Sistemas 15 - Sistema de Gestión Administrativa de mantenimiento de Equipos de la Gerencia Tecnica. Sistema 1 756,231 - Sistema radar primario Sistema 1 6,500,000 67,218 Equipos Varios 990,254 - Estudios para elaboración proyecto para implantación nuevos sistemas CNS/ATM Estudios 1 609,230 - Gastos complementarios Proyecto PER/08/802 Actividad Varios - Sistema integrado de calibración y monitoreo en tierra para el mantenimiento de sistemas de Sistema 96,154 1 500,000 200,000 1 96,000 1 576,000 1 288,000 141,430 435,539 344,000 344,000 219,000 1,527,414 4,346,700 9,073,600 2,340,000 350,000 75,623 5 1,500,000 1 680,608 0.10 650,000 290,254 0.60 1 15,638 226,577 4,500,000 - Equipos del Sistema de Vigilancia Aérea. 50,000 365,538 5 1,500,000 0.90 5,850,000 220,000 0.40 5 220,000 1,500,000 140,000 120,000 243,692 96,154 50,000 1 450,000 radioayudas - Sistemas de Módulo NOTAM Office e integrado de diseño procedimiento de vuelo Sistemas 2 2,006,000 - Investigación,capacitación y actualización tecnológica GREPECAS Actividad Varios 1,249,287 269,287 - Inversiones varias a nivel nacional Actividad Varias 430,558 430,558 802,400 250,000 2 1,203,600 250,000 250,000 230,000 89 Plan Estratégico 2013-2017 DESCRIPCION META FISICA INVERSION UNIDAD DE TOTAL TOTAL 2013MEDIDA 2017 2.2 AEROPORTUARIO 2.2.1 EQUIPOS DE TERMINAL PROGRAMACION ANUAL 2013 META FISICA 2014 INVERSION META FISICA 2015 INVERSION 28,901,796 3,378,760 4,538,622 1,408,528 766,291 164,202 META FISICA 2016 INVERSION META FISICA 6,051,810 2017 INVERSION META FISICA 5,598,303 164,745 INVERSION 9,334,301 156,145 157,145 - Fajas transportadoras de equipajes- tipo hipodromo Equipos 5 125,000 - Sistema de cobranza playa estacionamiento Sistema 1 82,692 1 82,692 - Vehículos uso operacional Equipos 6 184,617 4 123,077 - Butacas triple Equipos 30 21,435 - Teleindicadores de información de vuelo Equipos 22 140,000 10 52,000 - Otros equipos Equipos Varios 854,784 508,522 102,662 63,600 80,000 100000 2.2.2 EQUIPOS DE SEGURIDAD - Camaras de vigilancia nivel nacional - Máquinas de rayos X y pórticos detector de metal - Detectores de metal manuales - Equipos diversos de seguridad Varios 24 60 235,001 63,462 45,000 7,692 118,847 181,540 63,462 50,000 Varios 1,144,619 253,848 355,000 23,076 512,695 325,000 Sistemas Equipos Equipos Equipos 183,462 63462 45000 7,692 67,308 219,616 63462 50000 7,692 98,462 2.2.3 EQUIPOS DE SALVAMENTO Y EXTINCIÓN DE INCENDIOS - Trajes de aproximación nivel nacional - Equipos de respiración autonoma - Trajes de aproximación para mercancia peligrosas Equipos Equipos Equipos 120 80 90 13,021,785 380,385 461,540 173,077 Unidades 14 11,614,407 Equipos Varios - Adquisición de Vehículos de recate 4x4 - Equipos diverdos SEI nivel nacional 2.2.4 OTRAS INVERSIONES 2 9 165,000 2 3 20 160,000 20 20 15 312,776 65,385 115,385 28,846 40 20 30 50,000 1 25,000 2 50,000 10 7,145 8 44,000 10 7,145 10 7,145 4 44,000 61,540 428,157 126,000 115,385 57,692 5 1 20 68,078 4,854,616 63,000 20 188,696 20 5 6 20 115,385 4,750,000 40 20 45 9 7,237,540 126,000 115,385 86,539 6,864,407 392,376 103,160 129,080 41,616 73,311 45,209 13,326,864 1,974,693 3,711,262 850,909 5,070,000 1,720,000 - Construcción de cercos perimétricos en Aeropuertos de Cusco, Huánuco, Jauja, Jaén, Obras 7 9,686,531 - Construcción cuarteles SEI (Aeropuertos Atalaya, Jaén y Yurimaguas) Obras 3 1,200,000 - Titulación, tasaciones y/o expropiación de terrenos - Nivel Nacional Actividad Varios 276,923 76,923 70,000 50,000 40,000 40,000 - Inversiones varias a nivel nacional Actividad Varias 2,163,410 762,564 369,937 400,909 270,000 360,000 10,691,601 1,151,601 1,585,000 2,685,000 3,185,000 2,085,000 8,151,601 1,151,601 1,500,000 1,500,000 2,000,000 2,000,000 8,151,601 1,151,601 1,500,000 1,500,000 2,000,000 2,000,000 2,540,000 0 85,000 1,185,000 85,000 Santa Rosa, Atalaya, Yurimaguas, 2.3 GESTION 2.3.1 INFORMATICA - Adquisición de equipos, hardware y software. Equipos Varios 2. 3.2 CAPACITACION - Simulador de Control de Tránsito Aéreo de Aeródromos Sistema 1 - Otros equipos Equipos Varios T O T A L (US$) 2 1,135,206 2 2,871,325 1 400,000 2,200,000 400,000 21,891,019 2 4,360,000 1 400,000 1,185,000 0.5 340,000 166,490,454 1 1,100,000 0.5 1 1,320,000 1,100,000 85,000 85,000 85000 85000 45,461,374 40,199,632 32,818,719 26,119,710 Nota: El Programa de Inversiones 2013-2017 será financiado con Recursos Propios de la Empresa y con recursos vía endeudamiento. 90
