UNIVERSIDAD DE ORIENTE NÚCLEO DE ANZOÁTEGUI ESCUELA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS APLICADAS DEPARTAMENTO DE COMPUTACIÓN Y SISTEMAS MODELO DE GESTION BALANCEADO DE INDICADORES PARA UN ESTABLECIMIENTO EXPENDEDOR DE ALMUERZOS POR ENCARGO UBICADO EN EL ESTADO ANZOÁTEGUI _______________________________ Ing. Reinaldo Pastrana Tutor académico Barcelona, Junio de 2015 UNIVERSIDAD DE ORIENTE NÚCLEO DE ANZOÁTEGUI ESCUELA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS APLICADAS DEPARTAMENTO DE COMPUTACIÓN Y SISTEMAS MODELO DE GESTION BALANCEADO DE INDICADORES PARA UN ESTABLECIMIENTO EXPENDEDOR DE ALMUERZOS POR ENCARGO UBICADO EN EL ESTADO ANZOÁTEGUI Realizado por: Br. Jorge F. Arreaza G. Trabajo de Grado presentado ante la Universidad de Oriente como Requisito Parcial para Optar al Título de: INGENIERO DE SISTEMAS Barcelona, Junio de 2015 UNIVERSIDAD DE ORIENTE NÚCLEO DE ANZOÁTEGUI ESCUELA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS APLICADAS DEPARTAMENTO DE COMPUTACIÓN Y SISTEMAS MODELO DE GESTION BALANCEADO DE INDICADORES PARA UN ESTABLECIMIENTO EXPENDEDOR DE ALMUERZOS POR ENCARGO UBICADO EN EL ESTADO ANZOÁTEGUI _______________________________ Ing. Reinaldo Pastrana Tutor académico ____________________ ___________________ Ing. María Guevara Ing. Luis Solórzano Jurado Principal Jurado Principal RESOLUCIÓN De acuerdo al Artículo 41 del reglamento de Trabajos de Grado de la Universidad de Oriente: “Los Trabajos de Grado son de la exclusiva propiedad de la Universidad de Oriente, y solo podrán ser utilizados para otros fines con el consentimiento del Consejo de Núcleo respectivo, quien deberá participar previamente al Consejo Universitario, para su autorización”. DEDICATORIA Primero que nada agradezco a MI DIOS todopoderoso por siempre estar allí cuidando de mí, quien jamás me ha fallado, quien siempre ha estado protegiéndome, cuidándome, dándome las fuerzas necesarias y guiándome por el camino que debo seguir. A mis padres JORGE ARREAZA Y BEISY GUZMAN, pilares fundamentales en toda esta lucha, ejemplo vivo a seguir, gracias a ellos soy quien soy y estoy donde estoy hoy en día. A mis hermanas BEATRIZ ARREAZA Y GEORGINA ARREAZA, esas dos amigas que siempre están pendientes de mí sacándome una sonrisa con sus locuras y necedades. V AGRADECIMIENTOS A quien más que nadie debo agradecer es a Dios, ese ser que jamás me ha fallado, que siempre ha demostrado estar ahí dándome fuerzas, guiándome y ayudándome cuando más lo necesito, gracias por nunca abandonarme, por cuidarme por estar allí siempre incondicionalmente. A mi madre quien es el pilar fundamental en mi vida, esa persona que no solo me trajo al mundo, también me cuido, me crio, me consintió, estuvo allí y sigue estando cada momento, quien me corrigió, quien me formo como persona honesta, con valores, siempre guiándome con su buen ejemplo, la vida jamás me alcanzara para devolverte todo lo que has hecho por mí, a ti te dedico este triunfo. A mi padre quien siempre lucho por que alcanzáramos nuestras metas, quien a través de su ejemplo y constancia me enseño que todo se puede conseguir, a él y a mi madre les debo todo. A mis hermanas, Beatriz que siempre ha estado allí pendiente en todo momento, una amiga como ella ninguna, una hermana que si tengo la opción de elegir, nuevamente la elegiría a ella, y a mi mocosa Georgina con quien tanto peleo y discuto pero aun así la quiero con el alma y quien es parte de mi inspiración para poder superarme y darle un buen ejemplo a seguir. Hay muchos familiares quienes me tendieron la mano, me ayudaron, se preocuparon y sobre todo siempre confiaron que llegaría este día donde culminaría mi carrera y alcanzaría mi título, a todos ellos gracias por su apoyo, a mis amigos con quienes compartí tantos y maravillosos momentos en ese camino durante mi carrera, unos de toda una vida, desde mucho antes de siquiera pensar que quería estudiar, otros que conocí en el camino con quienes compartí momentos y aquellos que aún están conmigo, quienes VI puedo asegurar estarán ese día en la presentación, en la entrega del título, en la celebración y quienes espero en la etapa que viene sigan estando y podamos seguir viviendo momentos únicos. Hay muchos profesores que marcaron huella en mi camino, uno que jamás me olvidare de él, que en paz descanse mi padrino de graduación en bachillerato Edgar Guevara, un ejemplo y un recuerdo que aún después de tantos años aún permanece en mí, a mis profesores en mi carrera universitaria quienes muchos de ellos no solo se encargaron de formarme profesionalmente, también dedicaron tiempo y esfuerzo en hacer de mí una persona con criterio propio, con moral y buen pensar, profesores que jamás olvidaré, Reinaldo Pastrana, Lenin Benitez, Ronhald Rodríguez, Luis Solórzano, María Guevara, Héctor Moisés, Aquiles Torrealba y en general todos los profesores del departamento de Computación y Sistemas de la UDO Anzoátegui y a quien se ganó mi admiración por su trabajo, por su esfuerzo, por su dedicación y sobre todo por su ética y profesionalismo, siempre trabajando de buena fe en pro a los estudiantes del departamento, al Profesor Ing Luis Felipe Rojas. VII RESUMEN Sabor, Sazón y algo más C.A., es una empresa dedicada a la producción y comercialización de almuerzos por encargos la cual desarrolla sus actividades en la zona central de Barcelona, estado Anzoátegui. Esta empresa carece de lineamientos estratégicos como: visión estratégica, objetivos estratégicos y estrategias que le permita tener una dirección clara de a dónde va, de igual forma presenta deficiencias en el manejo de sus suministros y administración, falta de una publicidad efectiva y carencia de indicadores de rendimiento que les permita medir sus resultados. Es por esto que se optó por diseñar un modelo de gestión balanceado de indicadores bajo las metodologías de Fred David, Strickland y Thompson y Kaplan y Norton mediante las cuales se hizo un diagnóstico de la situación actual de la empresa, se diseñaron lineamientos estratégicos tales como misión y visión, se identificaron fortalezas y debilidades internas de la empresa así como oportunidades y amenazas externas que influyen en la misma, luego se establecieron objetivos estratégicos medibles y mensurables que dieran un rumbo claro a la empresa, de igual forma se formularon estrategias que permitieran alcanzar dichos objetivos, esto mediante el uso de una Matriz FODA la cual arrojo como resultado 10 estrategias, de las cuales fueron seleccionadas 5 como estrategias prioritarias y 5 como estrategias de contingencia valiéndose del perfil competitivo de la empresa determinado por la matriz IE, luego de esto se procedió a enlazar cada uno de los objetivos estratégicos formulados con las perspectivas del modelo de gestión, se diseñaron indicadores de rendimiento que permitieran monitorear el cumplimiento de los objetivos y finalmente se elaboró un mapa de estrategia y una tabla balanceada que permitieran visualizar de forma gráfica los lineamientos estratégicos diseñados para la empresa así como su comportamiento esperado en el futuro. VIII ÍNDICE DE GENERAL RESOLUCIÓN ........................................................................................................................... VII DEDICATORIA ............................................................................................................................ V AGRADECIMIENTOS ................................................................................................................. VI RESUMEN ............................................................................................................................... VIII CAPÍTULO I .............................................................................................................................. 16 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .......................................................................................... 16 1.1 Planteamiento del problema ........................................................................................ 16 1.2 OBJETIVOS ..................................................................................................................... 19 1.2.1 OBJETIVO GENERAL................................................................................................ 19 1.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS......................................................................................... 19 MARCO TEÓRICO .................................................................................................................... 20 2.1 Antecedentes ................................................................................................................ 20 2.2 Bases teóricas................................................................................................................ 22 2.2.1 Planificación ........................................................................................................... 22 2.2.2 Importancia de la planificación estratégica ........................................................... 23 2.2.3 Elementos de la Planificación Estratégica .............................................................. 23 2.2.4 Auditoría Interna .................................................................................................... 24 2.2.5 Matriz de evaluación de los factores internos (EFI) ............................................... 24 2.2.6 AuditorÍa Externa ................................................................................................... 26 2.2.7 Matriz de evaluación de los factores externos (EFE) ............................................. 28 2.2.8 Método de análisis estructural .............................................................................. 29 2.2.9 Matriz FODA ........................................................................................................... 32 2.2.10 Elaboración de la matriz FODA ............................................................................ 32 2.2.11 Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced ScoreCard (BSC)............................ 33 2.2.12 Estructura del cuadro de mando integral ............................................................ 34 2.2.13 Indicadores de resultados según cada perspectiva ............................................. 35 2.2.14 Mapas de estrategias ........................................................................................... 37 2.2.15 Indicadores........................................................................................................... 37 IX CAPÍTULO III ............................................................................................................................ 39 MARCO METODOLÓGICO ....................................................................................................... 39 3.1 Tipo de investigación .................................................................................................... 39 3.2. Nivel de investigación .................................................................................................. 39 3.3 Técnicas e instrumentos a utilizar................................................................................. 40 3.4 Población y muestra...................................................................................................... 41 CAPITULO IV ............................................................................................................................ 44 RESULTADOS ........................................................................................................................... 44 4.1 Generalidades ............................................................................................................... 44 4.2 Diagnóstico de la situación actual................................................................................. 44 4.2.1 Reseña histórica ..................................................................................................... 45 4.2.2 Ubicación................................................................................................................ 45 4.3 Diagrama de sistema y ambiente.................................................................................. 47 4.4 Focos críticos de la empresa ......................................................................................... 48 4.5 Estructura organizativa ................................................................................................. 50 4.5.1 Descripción de los cargos ....................................................................................... 51 4.6. Formulación de la visión estratégica de la empresa .................................................... 55 4.6.1 Misión de la empresa ............................................................................................. 57 4.6.2 Validación de la misión .......................................................................................... 57 4.6.3 Visión de la empresa .............................................................................................. 58 4.7 Identificación las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la empresa . 58 4.7.1 Análisis externo ...................................................................................................... 59 4.7.1.1 Fuerzas económicas ........................................................................................ 60 4.7.1.2 Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales.............................. 63 4.7.1.3 Fuerzas políticas, gubernamentales y legales ................................................. 64 4.7.1.4 Fuerzas tecnológicas ....................................................................................... 66 4.7.1.5 Fuerzas competitivas ...................................................................................... 67 4.7.1.6 Resumen de factores externos ....................................................................... 69 4.7.1.7 Matriz de Análisis Estructural para los factores externos............................... 69 X 4.7.1.8 Valores de motricidad y dependencia de los factores críticos externos ........ 72 4.7.1.9 Determinación de los valores ponderados de la matriz EFE........................... 74 4.7.1.10 Matriz de evaluación de factores externos .................................................. 76 4.7.2 Análisis interno....................................................................................................... 78 4.7.2.1 Área administrativa ......................................................................................... 79 4.7.2.2 Área de marketing........................................................................................... 85 4.7.2.3 Finanzas y contabilidad ................................................................................... 91 4.7.2.4 Producción y operaciones ............................................................................... 93 4.7.2.5 Sistema de información gerencial................................................................... 95 4.7.2.6 Resumen de factores externos ....................................................................... 96 4.7.2.7 Matriz de Análisis Estructural para los factores internos ............................... 97 4.7.2.8 Valores de motricidad y dependencia de los factores críticos internos. ........ 99 4.7.2.9 Determinación de los valores ponderados de la matriz EFI.......................... 101 4.7.2.10 Matriz de evaluación de factores internos ................................................. 103 4.8 Formulación de Objetivos ........................................................................................... 106 4.8.1 Formulación de objetivos..................................................................................... 106 4.9 Formulación de Estrategias ......................................................................................... 107 4.9.1 Etapa de insumos ................................................................................................. 107 4.9.2 Etapa de adecuación ............................................................................................ 108 4.9.2.1 Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. ................. 108 4.9.2.2 Resumen de estrategias formuladas a través de la FODA ............................ 113 4.9.2.3 Matriz interna-externa .................................................................................. 114 4.9.3 Etapa de Decisión ................................................................................................. 115 4.9.3.1 Cuadro comparativos objetivos vs estrategias ............................................. 115 4.9.3.2 Limitaciones para la decisión e implementación de las estrategias ............. 117 4.9.3.3 Instrumentos para la toma de decisión ........................................................ 117 4.9.3.4 Cuadros objetivos vs estrategias prioritarias y objetivos vs estrategias de contingencia. ............................................................................................................. 117 4.10 Construcción del Modelo de Gestión Balanceado de Indicadores ........................... 120 XI 4.10.1 Generalidades .................................................................................................... 120 4.10.2 Fase 1. Definición de la orientación estratégica de la organización. ................. 120 4.10.3 Fase 2. Objetivos, Vectores y Medidas Estratégicas. ......................................... 122 4.10.4 Fase 3: Descripción de las estrategias, formulas, variables, frecuencia de monitoreo, metas y evaluación de desvíos. ................................................................. 124 4.10.4.1 Descripción de las estrategias por perspectiva........................................... 124 4.10.4.2 Indicadores de desempeño propuestos ..................................................... 125 4.10.5 Mapa de estrategias........................................................................................... 130 4.10.6 Tabla balanceada de indicadores ....................................................................... 132 CONCLUSIONES ..................................................................................................................... 134 RECOMENDACIONES ............................................................................................................. 136 BIBLIOGRAFIA........................................................................................................................ 137 APENDICE .............................................................................................................................. 139 XII INDICE DE TABLAS Tabla 2.1 Estructura de la matriz FODA .................................................................................. 33 Tabla 4.1 Resumen factores externos..................................................................................... 70 Tabla 4.2. Análisis estructural externo.................................................................................... 71 Tabla 4.3 Valores de motricidad y dependencia de los factores externos. ............................ 73 Tabla 4.4. Valores ponderados de los factores externos ........................................................ 75 Tabla 4.5 Matriz de evaluación de los factores externos ....................................................... 77 Tabla 4.6 Resumen factores internos críticos ......................................................................... 96 Tabla 4.7. Análisis estructural interno .................................................................................... 98 Tabla 4.8 Valores de motricidad y dependencia de los factores internos. ........................... 100 Tabla 4.9. Valores ponderados de los factores externos ...................................................... 102 Tabla 4.10 Matriz de evaluación de los factores externos ................................................... 104 Tabla 4.11 Estrategias de tipo FO ......................................................................................... 109 Tabla 4.12 Estrategias de tipo DO ......................................................................................... 110 Tabla 4.13 Estrategias de tipo FA .......................................................................................... 111 Tabla 4.14 Estrategias de tipo DA ......................................................................................... 112 Tabla 4.15 Resumen de estrategias formuladas. .................................................................. 113 Tabla 4.16 Relación objetivos vs estrategias diseñadas. ...................................................... 116 Tabla 4.17 Objetivos vs estrategias prioritarias. ................................................................... 118 Tabla 4.18 Relación objetivos vs estrategias de contingencia. ............................................. 119 Tabla 4.19 Indicadores de desempeño orientados a las perspectivas del CMI .................... 123 XIII INDICE DE FIGURAS Figura 4.1: Micro localización de Sabor, Sazón y algo más C.A .............................................. 46 Figura 4.2: Macro localización de Sabor, Sazón y algo más C.A ............................................. 46 Figura 4.3: Diagrama de Sistemas y Ambiente Ampliado ...................................................... 47 Figura 4.4: Estructura Organizativa de la Empresa Sabor Sazón y algo más .......................... 51 Figura 4.5: INPC Variación Anualizada Enero 2010 – Noviembre 2014 .................................. 62 Figur: 4.6: Matriz IE ............................................................................................................... 114 Figura 4.7: Mapa estratégico ................................................................................................ 131 XIV INDICE DE GRAFICAS Grafica 4.1 ............................................................................................................................... 80 Grafica 4.2 ............................................................................................................................... 80 Grafica 4.3 ............................................................................................................................... 81 Grafica 4.4 ............................................................................................................................... 82 Grafica 4.5 ............................................................................................................................... 83 Grafica 4.6 ............................................................................................................................... 83 Grafica 4.7 ............................................................................................................................... 84 Grafica 4.8 ............................................................................................................................... 84 Grafica 4.9 ............................................................................................................................... 86 Grafica 4.10 ............................................................................................................................. 86 Grafica 4.11 ............................................................................................................................. 87 Grafica 4.12 ............................................................................................................................. 88 Grafica 4.13 ............................................................................................................................. 88 Grafica 4.14 ............................................................................................................................. 89 Grafica 4.15 ............................................................................................................................. 90 Grafica 4.16 ............................................................................................................................. 90 Grafica 4.17 ............................................................................................................................. 92 Grafica 4.18 ............................................................................................................................. 92 Grafica 4.19 ............................................................................................................................. 94 Grafica 4.20 ............................................................................................................................. 94 Grafica 4.21 ............................................................................................................................. 95 XV CAPÍTULO I PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1.1 Planteamiento del problema En la actualidad, las empresas de los distintos sectores económicos se ven enfrentadas a necesidades crecientes de cambio y adecuación de sus sistemas de gestión producto de la apertura de nuevos mercados, la creciente integración a la economía mundial, la intensificación de la competencia y el acelerado desarrollo tecnológico. Estas condiciones han enfatizado la necesidad de definir estrategias y acciones eficientes para el mejoramiento de la funcionalidad y control de las organizaciones. Hoy en día los avances tecnológicos obligan a las organizaciones a adaptarse para poder mantenerse en un mercado competitivo. El uso de las redes sociales, internet, y nuevos procedimientos por citar solo algunos de estos se ha vuelvo parte de la vida cotidiana y de una manera de poder hacer negocios. Es en este contexto el estudio y conocimiento del sistema permiten la mejora en el funcionamiento del servicio es decir, una adecuada, dinámica y racional atención; que reduzca las pérdidas de tiempo y fortalezca la competitividad y calidad del servicio. Es de interés saber que hoy en día existen muchas empresas tanto del ramo público y como privado que demandan los servicios de ventas de comidas (almuerzos) al mayor y al detal por encargo. En este orden de ideas, el sistema objeto de estudio fue la empresa Sabor, sazón y algo más C.A., una organización encargada de producir y comercializar al mayor y al detal comidas (almuerzos) a empresas públicas y 16 privadas; ésta se encuentra ubicada frente del terminal de Barcelona, calle San Carlos, local N° G-106 Barcelona, Estado Anzoátegui. Algunos de los problemas más visibles observados en la empresa fueron los siguientes: en primera instancia la ausencia de una misión y objetivos, es decir; una visión estratégica o direccionamiento estratégico formalmente definido, no cuenta con suficientes herramientas publicitarias que permitan dar a conocer el local y así captar nuevos clientes, retraso en los procesos operacionales debido a la falta de equipos industriales, dificultad en el desempeño de las actividades operativas y administrativas afectando así la calidad del servicio que ofrece la empresa a sus clientes; falta de información efectiva y oportuna en el momento de llevar a cabo decisiones inherentes al proceso de compras y finalmente falta de herramientas de medición de logros. Debido a la problemática presentada en la empresa Sabor, Sazón y algo más C.A, se propone el presente trabajo de investigación cuyo propósito es establecer alternativas de solución que ayuden a mejorar el sistema en estudio, proporcionando un mayor control de la producción y comercialización de sus productos así como de todas sus operaciones mediante el empleo de un plan estratégico y el establecimiento de indicadores de gestión enlazados con sus objetivos y relacionados con cada una de las perspectivas del cuadro de mando integral que permitan medir estos avances. Para su puesta en marcha se diseñó un plan estratégico (visión estratégica, objetivos y estrategias), para ello en primer lugar se formuló la visión estratégica, luego se determinaron las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, se formularon objetivos y estrategias para luego enlazar cada uno de los objetivos a las perspectivas del cuadro de mando 17 integral, finalmente se diseñaron indicadores de gestión que permitieran medir su avance, todo esto mediante el uso de las metodologías pautadas por David, (2008), en su libro “Conceptos de Administración Estratégica”, Strickland y Thompson, (2012) “Administración Estratégica” y Kaplan y Norton, (1996) en su libro “Balance ScoreCard”. El alcance de esta investigación es el diseño de un modelo de gestión balanceado de indicadores para la gestión de la empresa Sabor, sazón y algo más C.A, el cual permitió diseñar un mapa de estrategia e indicadores de gestión con la finalidad de mejorar las actividades operativas y administrativas de la empresa así como el uso de sus recursos. La importancia de este proyecto se encuentra en que servirá de gran apoyo a la empresa para la toma futura de decisiones teniendo en consideración todos los factores críticos tanto internos como externos que afectan a la organización, aportando soluciones a la misma mediante un mayor control de sus operaciones, permitiendo así un mejor funcionamiento y control de la empresa. Cabe destacar que esta es la primera vez que se realiza un estudio de esta naturaleza en la empresa Sabor, sazón y Algo Más C.A., el cual podrá servir como antecedente para estudios posteriores realizados a la misma o a empresas del mismo ramo. 18 1.2 OBJETIVOS 1.2.1 OBJETIVO GENERAL Diseñar un modelo de gestión balanceado de indicadores para un establecimiento expendedor de almuerzos por encargo ubicado en el estado Anzoátegui. 1.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS Diagnosticar la situación actual de la empresa. Formular la visión estratégica de la empresa. Identificar fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas analizando el contexto interno y externo de la empresa. Formular objetivos y estrategias que permitan el cumplimiento de la visión planteada. 5.- Construir un cuadro de mando integral para los objetivos formulados. 19 CAPÍTULO II MARCO TEORICO 2.1 Antecedentes En el presente capítulo se muestran los antecedentes de la investigación y los fundamentos teóricos de las metodologías empleadas para el desarrollo del proyecto y para el logro de los objetivos planteados. A continuación se hace mención a los trabajos de investigación realizados anteriormente en la Universidad de Oriente y otras universidades nacionales, los cuales sirvieron como base teórica para este estudio. Galvan, H y Vasques, C. (2014). Plantearon desarrollar un modelo de gestión balanceado de indicadores según Kaplan y Norton (1997) que permitiera dar solución a las diferentes problemáticas existentes de la empresa. Todo con el fin de orientar a los miembros de la empresa para que puedan controlar, coordinar, ejecutar y supervisar las actividades de la organización, mejorar su situación interna y alcanzar las metas deseadas. Ruiz, Y. (2013) desarrolló un plan estratégico en el cual se procedió inicialmente a diagnosticar la situación actual de la organización y posteriormente se diseñó y declaro oficialmente la misión y visión de la empresa. Continuamente se formularon los objetivos de la empresa, luego se realizó una auditoria externa que permitió determinar las oportunidades y amenazas así como una auditoria interna para determinar sus fortalezas y debilidades, se aplicó un Benchmarketing para comparar la empresa con otra de mayor práctica, seguidamente se utilizó la matriz de análisis FODA y también la matriz IE con los resultados obtenidos en las auditorias para 20 precisar los tipos de estrategias hacia donde se debe orientar el direccionamiento de la organización. Finalmente se formularon los planes de acción necesarios. Vásquez, C. (2013) elaboró un plan estratégico siguiendo la metodología de Strickland y Thomson (2008) para la elaboración de la visión estratégica. Con base en los conceptos estratégicos de David (2008) se realizaron las auditorías externas e internas para conocer en detalle su desenvolvimiento en el mercado. Se redactaron objetivos estratégicos que guiarían el curso a seguir, se formularon diferentes estrategias y se hizo la selección de aquellas que mejor se adaptasen al perfil estratégico de la empresa, determinado con la matriz IE. Finalmente se diseñaron los planes de acción para cada una de las estrategias seleccionadas. Matute, M. y Montaño, R. (2013) realizaron una investigación que consistió en optimizar los procesos mediante el diseño de un modelo de gestión balanceado de indicadores a una empresa quesera ubicada en la zona norte del estado Anzoátegui. El estudio se apoyó principalmente en el análisis de situación actual de la empresa la cual lleva por nombre Dulcar Quesera “Dr. José Gregorio Hernández” S.R.L. En la que una vez conocida su misión y visión, se procedió a verificar si estaban bien establecidas para su reformulación, posteriormente se realizaron las auditorías internas y externas en las cuales se identificaron las diferentes fortalezas, debilidades oportunidades y amenazas, partiendo de esas variables identificadas, se puntualizaron los objetivos estratégicos de la empresa y conjuntamente con los resultados de las auditorias se procedió a la formulación de estrategias mediante el uso de la matriz FODA, donde seguidamente se diseñaron los indicadores de gestión correspondientes para lograr el cumplimiento de los objetivos establecidos anteriormente, ubicándolos con cada estrategia y objetivo estratégico en las perspectivas financiera, 21 clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento, para luego realizar el mapa estratégico, de manera que los objetivos estrategias e indicadores de gestión sean formados y gestionados de manera eficaz. Requena, Y. (2013) propone un cuadro de mando integral a la empresa “Shafinca” C.A. Esto debido a que la empresa carecía de una definición apropiada de sus objetivos estratégicos a corto, mediano y largo plazo a fin de consolidarse como una de las principales empresas de consultoría del país. Para el análisis de la información se elabora una matriz FODA. Al finalizar la investigación se desarrollaron cada uno de los objetivos estratégicos que comprenden el cuadro de mando integral y se definieron cada uno de los indicadores, metas e iniciativas que debe adoptar la empresa para alcanzar la visión que se ha planteado. 2.2 Bases teóricas 2.2.1 Planificación Para Chiavenato (1999): "La planificación es una técnica para minimizar la incertidumbre y dar más consistencia al desempeño de la empresa." Para Robbins y Coulter (2010): “la planeación implica definir los objetivos de la organización, establecer estrategias para lograr dichos objetivos y desarrollar planes para integrar y coordinar actividades de trabajo.”. La estrategia de una organización consiste en los movimientos y enfoques que diseña la gerencia para conseguir que la organización tenga excelentes resultados. En efecto, la estrategia es el plan de actuación que tiene la dirección para el negocio. 22 La planificación Estratégica es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones funcionales capaces de hacer que las organizaciones logren sus objetivos. 2.2.2 Importancia de la planificación estratégica Robbins y Coulter (2010) La planeación implica definir los objetivos de una organización, establecer una estrategia global para lograr estos objetivos y desarrollar planes para las actividades laborales de la organización. Los cuatro propósitos de la planeación son dar dirección, reducir la incertidumbre, minimizar el desperdicio y la redundancia y establecer los objetivos o estándares utilizados en el control. Estudios de la relación planeacióndesempeño han concluido que, en la mayoría de los casos, la planeación formal está asociada con desempeño financiero positivo; es más importante hacer un buen trabajo de planeación e implementar los planes, que hacer una planeación más exhaustiva. 2.2.3 Elementos de la planificación estratégica Visión Estratégica (Stricklan y Thompson, 2012) Una visión estratégica describe las aspiraciones de la administración para el futuro, y bosqueja el curso estratégico y la dirección de largo plazo de la compañía. Objetivos Según Stricklan y Thompson, 2012. Los objetivos son metas de desempeño de una organización; es decir, son los resultados y productos que la administración desea lograr. Plan Estratégico 23 (Stricklan y Thompson, 2012) un plan estratégico expresa la dirección futura de la empresa, su propósito de negocios, sus metas de desempeño y su estrategia. Estrategias (Stricklan y Thompson, 2012) La estrategia de una compañía consiste en las medidas competitivas y los planteamientos comerciales con que los administradores compiten de manera fructífera, mejoran el desempeño y hacen crecer el negocio. “La estrategia consiste en los movimientos y enfoques que diseña la gerencia para conseguir que la organización tenga excelentes resultados. En efecto, la estrategia es el plan de actuación que tiene la dirección para el negocio”. 2.2.4 Auditoría Interna Según David (2008).Consiste en determinar las fortalezas y debilidades en las áreas funcionales del negocio, el proceso de auditoría interna, requiere al igual que el anterior una amplia participación y un profundo compromiso por parte de todo el personal de la organización, teniendo estos la posibilidad de tener una mayor compenetración que en la auditoría externa, debido a que en esta tienen una mayor capacidad para observar los factores positivos y negativos de las actividades que viven a diario. Los factores internos clave, obviamente varían en función del negocio al que se dedique la empresa. En un ambiente tan complejo, cambiante y sobretodo, poco confiable es preciso explotar las fortalezas y disminuir las debilidades, con el fin de fundamentar en una sólida base las actividades de la organización. 2.2.5 Matriz de evaluación de los factores internos (EFI) 24 Según David (2008) para realizar una auditoria interna, es necesario construir una matriz EFI, que permite formular estrategias, resumir y evaluar las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre esas áreas. Para construir la matriz EFI, se siguen los pasos definidos a continuación: 1. Haga una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de la auditoria interna. Use entre diez y veinte factores internos, que incluyan tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y después las debilidades. 2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores. El peso otorgado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. El total de todos los pesos debe sumar 1.0. 3. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificación = l), una debilidad menor (calificación = 2), una fuerza menor (calificación = 3) o una fuerza mayor (calificación = 4) 4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente para determinar una calificación ponderada para cada variable. 5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado a la organización entera. Independientemente de la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total ponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación promedio 2.5. Los totales ponderados muy por 25 abajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posición interna fuerte. 2.2.6 Auditoria Externa Según Fred David (2008). El objetivo de una auditoría externa es desarrollar una lista finita de actividades que podría aprovechar la empresa y de amenazas que deberían evitar, puesto que la organización radica en un entorno tan complejo y cambiante es evidente que es imposible determinar todos los factores externos que la afectan, la auditoría busca más bien, puntualizar los elementos externos claves y que ofrezcan respuestas factibles. Los actores externos son clasificados en cinco granes categorías: Fuerzas económicas Fuerzas sociales, culturales demográficas y ambientales. Fuerzas políticas, gubernamentales y legales, Fuerzas Tecnológicas y Fuerzas competitivas. Un enfoque efectivo sugiere cinco pasos para realizar una auditoria externa: Escoger variables ambientales claves, seleccionar fuentes claves de información, utilizar técnicas y herramientas de predicción, construir una matriz de perfil competitivo y construir una matriz de evaluación de factor externo. Variables ambientales claves Una auditoria externa comienza con la selección de variables claves en el ambiente de una organización, las cuales pueden cambiar extensamente de acuerdo a la situación y organización que se esté estudiando. Los cambios en las variables se traducen en cambios en la demanda de consumo, productos y servicios industriales, como de consumo. 26 Las fuerzas externas afectan el tipo de producto desarrollado, las estrategias para su posicionamiento y la segmentación de los mercados. Organizaciones sobreviven únicamente, porque han reconocido y toman ventajas de las oportunidades externas. Las variables ambientales claves o factores claves externos se pueden clasificar en cinco fuerzas principales: Fuerzas económicas: los factores económicos tienen consecuencias directas sobre las estrategias empresariales y son piezas claves para el éxito de las mismas, las organizaciones aprovechan las oportunidades que se presentan de las diversas tendencias de la económica en un determinado momento. Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales: cualquier tipo de organización con fines de lucro o no se ven afectadas por oportunidades o amenazas originadas por los cambios en las fuerzas antes mencionadas, y si no están al tanto de todos estos cambios podrían verse tambalear. Fuerzas políticas, legales y gubernamentales: estos pueden representar oportunidades o amenazas importantes para la empresa u organización ya que los cambios o modificaciones en las leyes pueden afectar considerablemente su desempeño. Fuerzas tecnológicas: las innovaciones tecnológicas tales como la ingeniería en computación, las computadoras pensantes, la robótica, rayos láser, redes satelitales, fibra óptica, Internet y otros. Pueden llegar a todos los componentes del sistema productivo, además, crear nuevos mercados, producir una proliferación de productos nuevos y mejorar los ya existentes, también puede generar que los servicios actuales se vuelvan obsoletos con 27 mayor rapidez, de igual manera pueden representar una ventaja competitiva poderosa. Fuerzas competitivas: consiste en identificar las fuerzas, debilidades, capacidades, oportunidades, amenazas, objetivos y estrategias de las empresas rivales. Mientras más información y conocimiento pueda una empresa obtener sobre sus competidores más cercanos, mayor es la probabilidad de que formule e implante estrategias efectivas. 2.2.7 Matriz de evaluación de los factores externos (EFE) Permite a los estrategas resumir y evaluar la información económica, social, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva, para esto David (1997) establece 5 pasos, descritos a continuación: 1. Elabore una lista de los factores externos que se identificaron en el proceso de auditoria externa. Incluya de 10 a 20 factores, haga primero una lista de las oportunidades y después de las amenazas. 2. Asigne a cada factor un valor que varié de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante). 3. Asigne una clasificación de 1 a 4 a cada factor externo clave para indicar con cuanta eficacia responden las estrategias actuales de la empresa a dicho factor donde 4 corresponde a la respuesta de excelente, 3 a que está por arriba del promedio, 2 nivel promedio y 1 deficiente. 4. Multiplique el valor de cada factor por su clasificación para determinar un valor ponderado. Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado total de la empresa. 28 Si se considera un factor como una amenaza, no puede ser considerado como oportunidad, y viceversa. En cuanto a los criterios de evaluación de la matriz EFE, podemos tomar la calificación de 1 a 4; tanto para oportunidades como amenazas Cuando estas vienen de la industria a la empresa; pero cuando la empresa es nueva en el mercado las amenazas y oportunidades se toman como referencia de otras empresas y se establece una calificación de 1 a 2 para las amenazas y de 3 a 4 para las oportunidades. 2.2.8 Método de análisis estructural Según David (2008): Es una técnica nacida directamente del estructural funcionalismo. Entonces partimos de la definición de estructura que dice: “estructura es una realidad que es estudiada como un sistema, cuyos elementos guardan relaciones de interdependencia”. Por medio de esta herramienta podemos determinar cuáles son los factores más importantes que están afectando al sistema, cuales son las variables claves que están incidiendo en su desempeño y cuáles son las causas internas y externas que están determinando los procesos del mismo, y como las variables preponderantes están involucradas con las restantes. Los elementos (o variables) que constituyen el caso que se está estudiando no son analizados independientemente uno de otros, sino conformando un sistema. Por tanto cada elemento es percibido según las relaciones que tiene con los otros, vale destacar que el método nos permite visualizar la manera como un elemento influye sobre los otros. Para llegar a este punto deben cumplirse tres etapas previas: Etapa I: identificar las variables que conforman el problema. 29 En esta primera etapa se hace un contacto directo con el sistema para conocer su situación actual, su comportamiento y su relación con el medio ambiente, además de los problemas internos y externos que influyen en el mismo. Etapa II: detectar la influencia que ejercen unas sobre otras La manera de cómo se detectarán las influencias que ejercen unas variables sobre otras se realizará de dos formas, una el índice de motricidad que indica el número de variables sobre las cuales influye cada una o la fuerza sobre las demás. Y el índice de dependencia el cual nos indica el grado o el porcentaje de subordinación de cada variable con respecto a las otras es decir, las veces que cada una depende de las restantes. Podemos decir que una influencia es real cuando una variable impacta de una forma directa a una o varias variables, y nula cuando no existe ninguna relación con las demás variables. Para efectos de evaluación de la matriz de análisis estructural una influencia real tiene el valor igual a uno (1) y una influencia nula tiene un valor igual cero (0). Etapa III: determinar cuáles son las más sobresalientes En esta parte, después de obtener el índice de motricidad de cada variable con su correspondiente índice de dependencia los relacionaremos en un plano cuyo eje ‘y’ en la motricidad de cada variable y cuyo eje ‘x’ es la dependencia. En este plano se pueden observar cuatro (4) zonas donde se ubicarán las diferentes variables. En la Zona de Poder, se encuentra las variables que tienen las más altas motricidades y las más bajas dependencias. Estas variables son, en consecuencia, las más importantes de la problemática por que influyen sobre la mayoría y depende poco de ella. Son muy fuertes y pocos vulnerables, 30 cualquier modificación que ocurra en ellas irá a tener repercusiones en todo el sistema. En la Zona de Conflicto, también llamada zona de trabajo, se encuentran variables de alta motricidad y alta dependencia. Estas variables muy influyentes, son también altamente vulnerables. Influyen sobre las restantes, pero son, así mismo, influidas por ellas. Por esta razón está en conflicto. Son importantes, porque cualquier variación que suceda en ella tendrá efecto en la zona de salida y en ella misma. En la Zona de Salida, están todas aquellas variables que son producto de las anteriores, debido a que esta zona se caracteriza por tener baja motricidad pero alta dependencia. Estas variables que se encuentran en esta zona son las variables que se deben descartar para la solución de las problemáticas del sistema. En la Zona de Problemas Autónomo las variables son independientes con respecto a las demás del sistema, ni influyen significativamente sobre las otras, ni son influidas por ellas. Por esta razón tiene poca motricidad y poca dependencia. Para el planteamiento de las estrategias a seguir, se deben considerar las variables presentes en la zona de poder, porque su efecto se sentirá en todas las restantes. En segundo lugar, las de la zona de conflicto, porque cumplen una función de enlace entre la zona de poder y las restantes, y porque sus consecuencias se sentirán en la zona de salida. En tercer lugar, y por último, las ubicadas en la zona de problemas autónomos, por ser independientes de las otras y la razón de que sean autónomas no indican que deban excluirse o que no influyen en la estrategia. 31 En la tabla ( ) se puede observar la representación gráfica de las zonas donde se ubicarán las variables según su porcentaje de Motricidad – Dependencia. Se debe tomar en cuenta que el índice de motricidad y el índice de dependencia se representan en el plano cartesiano de manera porcentual. A continuación se describirán como se obtienen los valores porcentuales de cada variable. 2.2.9 Matriz FODA Según Stricklan y Thompson, 2012 La Matriz de las fortalezasoportunidades-debilidades-amenazas (FODA) es una herramienta sencilla pero poderosa para ponderar las fortalezas y debilidades de los recursos de una empresa, sus oportunidades comerciales y las amenazas externas a su bienestar futuro. El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual del objeto de estudio (persona, empresa u organización, etc) permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permite, en función de ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados. 2.2.10 Elaboración de la matriz FODA Para la elaboración de la matriz FODA se deben seguir el siguiente conjunto de pasos: Se elabora una lista de oportunidades externas claves de la empresa. Se realiza una lista de las amenazas externas en la empresa. Se hace una lista de las fuerzas internas claves de la empresa. Se elabora otra lista con las debilidades internas de la empresa. 32 Se adecuan las fuerzas internas a las oportunidades externa registran las estrategias FO resultantes en la celda correspondiente. Se adecuan las debilidades internas a las oportunidades externas y registran las estrategias DO resultantes en la celda correspondiente. Se adecuan las fuerzas internas a las amenazas externas y se registran las estrategias FA resultantes en la celda correspondiente. Se adecuan las debilidades internas a las amenazas externas y se registran las estrategias DA resultantes en la celda correspondiente. Tabla 2.1 Estructura de la matriz FODA FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES Usar fuerzas aprovechar las Usar las para debilidades las aprovechando oportunidades AMENAZAS Superar las oportunidades las fuerzas para evitar las amenazas Reducir las debilidades y evitar las amenazas Fuente: David (2008) 2.2.11 Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced ScoreCard (BSC) 33 Según Kaplan y Norton (1997) es una herramienta que transforma la misión y las estrategias de una empresa u organización en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas diferentes: finanzas, clientes, procesos internos y formación y crecimiento. 2.2.12 Estructura del cuadro de mando integral Está constituida por el enlace de las perspectivas, la cual debe traducirse en un sistema de indicadores que establece un marco de referencia para medir el logro de las estrategias, para ello, es necesaria la aplicación del método de las cuatro fases mencionadas con anterioridad. Perspectiva Financiera El CMI según (Kaplan y Norton, 1997) tiene la perspectiva financiera, ya que los indicadores financieros son valiosos para resumir las consecuencias económicas, fácilmente mensurables, de acciones que ya se han realizado. Perspectiva de Clientes Desde la perspectiva de los clientes según (Kaplan y Norton, 1997) el permite a los directivos identificar los segmentos del cliente y del mercado en los que competirá la unidad de negocio en los segmentos seleccionados. Perspectiva de Procesos Internos Desde la perspectiva de los procesos internos según (Kaplan y Norton, 1997), se identifican los procesos críticos internos en los que la organización debe ser excelente. Perspectiva de Innovación y Crecimiento 34 Desde la perspectiva de innovación y crecimiento, según ( Kaplan y Norton 1997 ), se desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y el crecimiento de la organización. 2.2.13 Indicadores de resultados según cada perspectiva Los indicadores de los resultados según (Kaplan y Norton, 1997), son las herramientas que se usan para determinar que se están cumpliendo los objetivos y si la empresa está encaminada hacia la implementación exitosa de la estrategia. Más específicamente, se definen como estándares cuantificables que se usan para evaluar y comunicar los resultados obtenidos en comparación con los esperados. Fase 1: El Concepto Estratégico de la organización. Definiendo la Orientación Estratégica de la Organización El proceso del Cuadro de Mando Integral empieza cuando el equipo de la alta dirección se pone a trabajar para traducir la estrategia de su unidad de negocio en unos objetivos estratégicos específicos .este proceso clarifica los objetivos estratégicos e identifica los inductores críticos, permitiendo que sirva de marco organizativo para un amplio conjunto de importantes procesos de gestión basado en un equipo y creando un consenso en la alta dirección. Fase 2: Objetivos, Vectores y Medidas Estratégicas- Logrando el consenso sobre la estrategia El propósito fundamental de ésta fase es realizar un consenso sobre los objetivos estratégicos a ser reflejados en el BSC, además de completar los detalles referentes a la definición de objetivos estratégicos y de los indicadores de cada perspectiva. Una vez definidos los objetivos para cada perspectiva se presenta un modelo de perspectivas para identificar los 35 vectores estratégicos, para luego asignar los indicadores a cada objetivo estratégico. Las definiciones detalladas deben incluir: Objetivos estratégicos: detalle de la intención de cada objetivo, lo que se desea alcanzar a través del mismo. Medidas estratégicas: construcción del mapa del indicador con detalles de fórmulas, intención de los mismos, frecuencia de medición. Identificación de vectores estratégicos: un vector estratégico es un grupo de objetivos interrelacionados que definen y comunican un elemento crítico de la estrategia. Normalmente el vector estratégico contempla las cuatro perspectivas (bajo el modelo original de Kaplan y Norton), pero puede haber casos en que la cadena causa efecto lleve a omitir alguna de las perspectivas para un vector específico. Fase 3: Vectores, metas e iniciativas. Estableciendo las metas desafiantes e identificando las iniciativas que impulsan el desempeño del negocio Durante ésta fase se define el diseño del Cuadro de Mando Integral y se establecen los parámetros preliminares para su implantación en la organización. Fase 4: Comunicación, implantación, automatización. Integrando el control de gestión y la gerencia estratégica en la agenda gerencial de la organización Este proceso debe comprender los objetivos a largo plazo de la unidad de negocio, así como la estrategia para conseguir estos objetivos y todos los 36 esfuerzos e iniciativas de la organización estarán alineadas con los procesos de cambios necesarios. Cabe destacar que en el presente trabajo no se realizara la implementación, solo se hará el diseño del Cuadro de Mando integral. 2.2.14 Mapas de estrategias El mapa estratégico según (Kaplan y Norton, 1997), se define como un conjunto de objetivos estratégicos que se enlazan a través de relaciones causa-efecto entre dichos objetivos, ayudando a entender la coherencia entre los objetivos estratégicos y como la implantación de determinadas mejoras en ciertos objetivos pueden influir en otros; con la finalidad de contribuir al desarrollo global del negocio y por ende, al de su distintos partes relacionadas. Así pues, se logra visualizar de una manera sencilla y gráfica la estrategia de la organización, además de conseguir aglutinar y priorizar los objetivos estratégicos e incrementar el aprendizaje en el trabajo de equipo de dicho proceso de elaboración. 2.2.15 Indicadores Según (Kaplan y Norton, 1997), Son los medios, instrumentos o mecanismos para poder evaluar en qué medida estamos logrando los objetivos estratégicos propuestos. Como tal un indicador es una variable de interés cuya naturaleza obviamente se circunscribe al tipo de escala sobre el cual se define. Esto implica una clasificación en términos de su naturaleza como cuantitativa y cualitativa. Cada indicador debe tener asociado valores que representen las metas a cumplir. De esta manera podemos establecer el grado de cumplimiento de las mismas utilizando la técnica tipo semáforo, para que con un rápido vistazo, podamos conocer la situación de la empresa. Rojo = Deficiente. 37 Amarillo = Satisfactorio o sistema de alarma. Verde = Sobresaliente. 38 CAPÍTULO III MARCO METODOLÓGICO En este capítulo se presentan los lineamientos metodológicos empleados para el diseño de este trabajo, esto de acuerdo al tipo de investigación, al estilo, uso de herramientas e instrumentos empleados para su elaboración. 3.1 Tipo de Investigación El tipo de investigación utilizada para la elaboración de este proyecto es la investigación de campo y la investigación documental según Arias (1999) en su libro “El proyecto de investigación” ya que se procedió a implementar diversas técnicas de recolección de datos directamente del objeto de estudio, esto sin manipular ni controlar ninguna variable con la finalidad de poder estudiar a la empresa internamente, sus procesos, procedimientos, fallas, virtudes, de igual forma se tomaron datos de fuentes secundarias concernientes al tema en estudio para así poder determinar la posición estratégica de la empresa según fuentes externas y la influencia que las mismas tienen sobre esta. 3.2. Nivel de Investigación Para este proyecto el nivel adoptado fue de tipo descriptivo, ya que a partir de los datos recolectados mediante el uso de diversas técnicas de recolección de datos, se procedió a determinar la estructura y el comportamiento de la empresa, a través del estudio independiente de sus variable internas y externas y de esta forma poder conocer a la empresa, su 39 funcionamiento, su organización, al personal que labora en ella además de conocer e identificar fallas en la misma. 3.3 Técnicas e instrumentos a utilizar Los instrumentos y técnicas que se utilizarán para la recolección de los datos en la empresa objeto de estudio serán los siguientes: Técnicas: Observación directa. Análisis documental. Encuestas. Instrumentos: Entrevistas. Cuestionarios. Lista de cotejo. Observación Directa Esta técnica se utilizará para la obtención de datos primarios directamente de la fuente de estudio y desde un punto de vista objetivo a través de la observación directa de sus procesos y actividades, para así poder determinar el funcionamiento actual de la empresa y partiendo de estos datos poder visualizar, planificar, organizar, controlar y medir las variables de estudio. Análisis y Revisión de la Bibliografía Se investigará la documentación que posea la empresa para poder extraer información importante y de relevancia para su estudio 40 Encuestas Se realizarán encuestas al personal de Sabor, Sazón y algo más C.A., en sus 2 modalidades (entrevistas y/o cuestionario) a los clientes, a la gerencia, al personal obrero y a los proveedores en los casos que amerite, de esta forma se garantizará que la información obtenida de estas sea clara y aporte información relevante para el estudio de la empresa. Entrevistas Se realizarán encuestas a través de entrevistas, esto permitirá obtener información relevante sin la necesidad de un cuestionario que limite la libre expresión de los entrevistados. Cuestionarios Se emplearán cuestionarios en los casos que sean pertinentes para el mejor entendimiento de los entrevistados y para garantizar que la información obtenida sea de relevancia y aporte datos importantes para su estudio. Lista de Cotejo Se empleará una lista de cotejo para poder evaluar los resultados obtenidos durante la observación directa a la empresa y de esta forma controlar cada aspecto a estudiar. 3.4 Población y Muestra Población La población constituye el objeto de la investigación, siendo el centro de la misma y de ella se extrae la información requerida para el estudio respectivo, es decir el conjunto de individuos, objetos, entre otros, que siendo 41 sometidos al estudio, poseen características comunes para proporcionar los datos, siendo susceptibles de los resultados alcanzados. Para la aplicación de las entrevistas no estructuradas se determinó que existen dos (2) tipos de población, la primera sería el personal que trabaja en la empresa, en cual es un numero finito relativamente bajo conformada por (5) personas, como se refleja en el organigrama estructural, al ser una población manejable se optó por aplicar la encuesta a todo el personal; es decir; se entrevistó al 100% de la población. La segunda población observada fue la de clientes, la cual se tomó como una población infinita, por lo tanto fue necesario el cálculo de una muestra representativa de dicha población para la realización del estudio. Muestra Arkin y Colton (1995) establecen que la muestra es una porción representativa de la población, que permite generalizar los resultados de una investigación. Es la conformación de unidades dentro de un subconjunto que tiene por finalidad integrar las observaciones (sujetos, objetos, situaciones, instituciones u organización o fenómenos), como parte de una población. Su propósito básico es extraer información que resulta imposible estudiar en la población, porque esta incluye la totalidad. En el caso de la segunda población; es decir; la población de clientes, fue necesario realizar el cálculo de la muestra representativa de dicha población, para lo cual se utilizó la siguiente formula de Murray y Larry (2005): n=(Zα^(2).p.q)/i^(2) Dónde: n representa el tamaño muestral. 42 Z: valor correspondiente a la distribución de gauss, Zα=0.05 = 1.96 y Zα=0.01 =2.58. P: prevalencia esperada del parámetro a evaluar, en caso de desconocerse (p=0.5), que hace mayor el tamaño muestral. q: 1 - P (si p = 70% q = 30%). i: error que se prevé cometer si es del 10%, i = 0.1. Zα=0.05 = 1.96. P = 0.5 y Q = 1 – P = 1 – 0.5 = 0.5. i = 10% = 0.1. 𝑍𝛼 2 . 𝑞. 𝑝 𝑛= 𝑖^2 n= 96.04 = 97. Finalmente se obtuvo que el tamaño de la muestra representativa de la segunda población sea de 96 clientes. 43 CAPÍTULO IV RESULTADOS 4.1 Generalidades En este capítulo se muestran los resultados obtenidos durante el estudio realizado a la empresa “Sabor, Sazón y algo más C.A”, su situación actual, reseña histórica, estructura organizativa, focos problemáticos así como su situación interna y externa, luego se procedió a formular un conjunto de objetivos estratégicos y estrategias que permitan a la empresa desarrollar sus actividades de manera más eficiente y finalmente se construyó un cuadro de mando integral a través del empleo de indicadores de gestión que permitan a la empresa monitorear sus resultados y de esa forma hacerles un seguimiento y control. 4.2 Diagnostico de la situación actual En este apartado se describe la situación actual de la empresa “Sabor, Sazón y algo más C.A”, resaltando los aspectos críticos que intervienen con su entorno así como todos los elementos estructurales más relevantes y significativos relacionados con la descripción de la organización, reseña histórica, características, estructura organizativa y focos críticos o problemáticos de la empresa. Para la realización de este apartado se utilizó la técnica de la observación directa, se realizaron entrevistas informales a través del contacto directo y cuestionarios a los directivos de la organización así como también al personal que labora en ésta, esto para recolectar los datos que proporcionaran información acerca de la empresa y su estructura organizativa. 44 A continuación se desarrollan los aspectos más importantes para describir la situación actual de la empresa Sabor, Sazón y algo más C.A. 4.2.1 Reseña Histórica Sabor, sazón y algo más C.A. Según el Decreto con Rango, Valor y Fuerza de Ley para la Promoción y Desarrollo de la Pequeña y Mediana Industria y Unidades de Propiedad Social de 2008, es una pequeña empresa del sector privado dedicada a la producción y comercialización de almuerzos o comidas al detal y al mayor por encargo. Fue fundada en enero del año 2006 y surge de la idea de crear un negocio familiar con la intención de encontrar la independencia financiera tomando en cuenta la pasión por la cocina por parte de los fundadores. La misma cuenta hasta el momento con una infraestructura de aproximadamente 20 𝑚𝑡𝑠 2 . Este local cuenta con los equipos necesarios para la elaboración, preparación y distribución de los almuerzos, ofreciendo precios competitivos, una excelente atención a sus clientes y una calidad en sus productos inigualables, características que hacen de este negocio una de las mejores opciones en el mercado. 4.2.2 Ubicación “Sabor, sazón y algo más” está ubicada en la calle San Carlos local # G-106, frente al terminal de Barcelona, Municipio Simón Bolívar, Estado Anzoátegui. 45 Figura 4.1 Micro localización de Sabor, Sazón y algo más C.A Fuente: Google Earth (2015) Sabor Sazón y algo más C.A. Figura 4.2 Macro localización de Sabor, Sazón y algo más C.A Fuente: http://www.a-venezuela.com/mapas/map/html/estados/anzoategui.html 46 4.3 Diagrama de Sistema y Ambiente En el diagrama de sistema y ambiente de la figura 4.3 se representa el sistema en conjunto con su ambiente destacando los elementos más relevantes relacionados con el desarrollo de las actividades dentro de la empresa. Figura 4.3 Diagrama de Sistemas y Ambiente Ampliado de la empresa “Sabor Sazón y Algo Más” Fuente: Elaboración Propia Departamento de Administración se encarga de todas las actividades financieras de la empresa. Este se relaciona internamente con el departamento de compras, ya que este es el encargado de gestionar los gastos de adquisición de materia prima para el funcionamiento de la cocina, el departamento de administración también se relaciona con entes externos como el Seniat ya que deben cumplir con una serie de pagos, requisitos y normas. 47 El Departamento de Compras se encarga de suministrar al departamento de cocina la materia prima, productos y equipos necesarios a través de los proveedores y abastos así como de pasar el reporte a la administración de los gastos en que debe incurrir para la adquisición de la materia prima. Departamento de Cocina se relaciona internamente con el departamento de compras ya que este le proporciona los insumos necesarios para la elaboración de sus productos, también con el departamento de limpieza para el correcto mantenimiento y aseo de sus instalaciones y externamente se relaciona con el ministerio del poder popular para la salud ya que debe cumplir con ciertas normativas de higiene para el desarrollo de su actividad. Departamento de servicios se relaciona directamente con los clientes ya que son los encargados de recibir los pedidos y de realizar la entrega al consumidor final, también se relaciona con los competidores ya que en la zona donde se encuentra hay una gran cantidad de competidores pertenecientes al mismo ramo con la cual la empresa debe de lidiar. Departamento de limpieza se encarga de dar cumplimiento a las normas de higiene establecidas por el ministerio del poder popular para la salud para el funcionamiento y desarrollo de la empresa, su área de ejecución es el departamento de cocina donde su trabajo es mantener en orden toda el área. 4.4 Focos críticos de la empresa Luego de haber descrito el sistema actual, se presentan los aspectos que fueron considerados más críticos, es decir, aquellos que estaban 48 creando situaciones o focos problemáticos y que a su vez influyen de una manera negativa en el desarrollo de las actividades de la empresa, siempre tomando en cuenta las perspectivas de los distintos grupos que participan activamente en el sistema. Es de gran relevancia señalar que toda la información manejada durante este estudio fue obtenida en conversaciones directas con el gerente y demás integrantes de la empresa. A continuación se presentan aquellos focos problemáticos que fueron percibidos en un primer contacto con “Sabor, Sazón y algo más” El estilo de administración es subjetiva Los dueños no están capacitados administrativamente de manera que las decisiones las toman según cómo piensan ellos es la mejor alternativa y según como se vayan dando las circunstancias. Debido a esto no poseen ningún plan estratégico, sin ello no le es posible seguir un rumbo definido que le permita alcanzar sus objetivos y metas a corto, mediano y largo plazo. La empresa cuenta con muy poca publicidad La empresa no cuenta con una serie de estrategias publicitarias que le permitan darse a conocer en el mercado, desaprovechando los canales publicitarios y redes sociales para el mismo fin. El manejo de la contabilidad de la empresa es rudimentario No posee un sistema de información que le permita automatizar las operaciones de la empresa trayendo como consecuencia, deficiencias en el manejo de información de presupuestos, proveedores, compras, pagos entre otros. 49 Ausencia de indicadores que permitan medir el desempeño de la organización La organización no posee ninguna herramienta de gestión que le permita a la gerencia medir el desempeño de los objetivos y estrategias establecidas en la organización. La falta de elementos estratégicos en la empresa representa el aspecto crítico más importante, su ausencia impide alcanzar los objetivos que pudieran plantearse y por ende no cumplir la misión-visión contemplada por la empresa. La falta de una estrategia publicitaria adecuada ocasiona un desconocimiento total de la empresa por parte de la población limitando así la porción del mercado a los cuales la empresa puede llegar. De igual forma carece de factores tecnológicos que permitan a la empresa facilitar la toma de decisiones. Finalmente la falta de herramientas de gestión imposibilita a la empresa medir el desempeño de sus objetivos y estrategias. 4.5 Estructura organizativa La empresa “Sabor, Sazón y algo más” no cuenta con una estructura organizativa formalmente definida. Debido a esto se procedió a la elaboración de un esquema organizativo con ayuda de la gerencia y que estuviera acorde con la realidad de la empresa. Para su elaboración se utilizó como instrumento una guía de entrevistas para obtener información relevante en cuanto a las funciones que desempeñan cada uno de los empleados. Su estructura organizativa finalmente quedó conformada por un (1) Gerente y/o administrador, un (1) chef o jefe de cocina, un (1) asistente de chef y dos (2) empaquetadores. 50 Debido al tipo de empresa los mismos empleados, se desempeñan en otras áreas de servicios tales como, limpieza, compras y distribución de los productos. A continuación se presenta la estructura organizativa formalmente definida. Figura 4.4. Estructura Organizativa de la Empresa Sabor Sazón y algo más Fuente: Empresa 4.5.1 Descripción de los cargos Gerente Responsable del manejo del restaurante y de todo el personal del restaurante, es el máximo responsable de la gestión y dirección del establecimiento. Suele tener plena autonomía en su gestión encargándose de la selección, contratación y formación del personal que trabaja en el restaurante. 51 Funciones Organiza, distribuye y supervisa el trabajo del personal a su cargo. Supervisa el cumplimiento de las normas de seguridad e higiene en el trabajo y los estándares de calidad. Supervisa periódicamente el buen funcionamiento de las actividades. Se encarga de la toma de decisiones concernientes al manejo de la empresa. Departamento de cocina Está conformado por un (1) chef y un (1) asistente de cocina. Chef Desarrolla su trabajo en el área de cocina. No suele tener contacto directo con el cliente. Encargado del manejo de la cocina. Responsable del adobo de los platos. Funciones Diseña los distintos menús que la empresa ofrece. Se encarga de la preparación de los distintos platos que componen la oferta del establecimiento. Ayuda en la limpieza y mantenimiento de toda la maquinaria e instalaciones de su zona de trabajo. Ayudante de cocina Encargada de la preparación básica y el armado de los platos, es decir, colabora con el chef en el alistamiento de la receta. Ayuda en el manejo de la cocina y otros instrumentos de trabajo. 52 Funciones Selecciona situando en su lugar de trabajo los utensilios, herramientas y recipientes a utilizar. Recoge y transporta los géneros desde su punto de recepción hasta su lugar adecuado en la cocina. Revisa y en su caso repone la bandeja de condimentos de uso corriente. Colaborará en la elaboración de platos, cubriendo los trabajos más sencillos y en algunos casos confeccionará algunos platos básicos. Ayudará al empaquetado y servicio. Departamento de servicio Este departamento consta de un (1) repartidor y dos (2) embalador o empaquetador. Repartidor Lleva y cobra los pedidos a domicilio. Su único instrumento de trabajo es un vehículo para llegar a su destino. Funciones Transporta los productos desde el área de trabajo al vehículo. Entrega a domicilio cada uno de los pedidos a los clientes. Hace el cobro respectivo por cada entrega. Interactúa con el cliente de manera de obtener opiniones y sugerencias. Ayuda en la limpieza del área de trabajo. 53 Embalador – Empaquetador Es el encargado de armar el producto final, embaza, acondiciona e identifica el producto final. Funciones Recibe los pedidos por parte de los clientes. Arma los distintos platos de acuerdo a lo encargado por el cliente. Embaza cada platillo cerciorándose de la calidad del mismo. Identifica y separa cada uno de los pedidos para su entrega. Departamento de compras El departamento de compras es el encargado de realizar las adquisiciones necesarias en el momento debido, con la cantidad y calidad requerida y a un precio adecuado. Su función principal en la empresa es de adquirir los insumos (materia primas, partes, herramientas, artículos de oficina y equipo) indispensable para la producción de bienes y servicios. Funciones Llevar un control del inventario de los insumos de uso diario. Comprar los materiales o insumos que sean necesarios para el desarrollo de las actividades de la empresa. Investigar sobre posibles ofertas de productos del uso del taller Departamento de administración La función principal del departamento financiero es obtener y administrar los recursos monetarios de la empresa, es el encargado de llevar a cabo todas aquellas actividades que son delegadas por la Gerencia General. 54 Funciones Manejo de caja chica. Asignación de recursos. Pago de nómina de empleados. Pago a los proveedores. Registrar las operaciones. Dirige la gestión de compras y las relaciones con los proveedores. Manejo de la contabilidad de la empresa. Departamento de limpieza Es la persona que se ocupa de la limpieza y mantenimiento del inmueble. Para ello, emplea los productos y la maquinaria más adecuados y respeta las normas de utilización. El personal de limpieza puede desarrollar sus funciones de forma autónoma o siguiendo el plan de trabajo establecido. Además, lleva a cabo las tareas de mantenimiento básico de la maquinaria y comprueba el resultado de la limpieza mediante su revisión y reposición del material necesario para la finalización del servicio. Funciones Mantenimiento continúo al detalle de la limpieza de la empresa. Dar soporte de limpieza a la cocina del restaurante. Limpieza general de todas las áreas del local. 4.6. Formulación de la Visión Estratégica de la empresa Para que una organización sea única, tenga identidad propia e identifique el alcance de sus operaciones y de sus prioridades debe tener un propósito duradero, un conocimiento de lo que puede ofrecer y de lo que la define particularmente. He aquí la primera tarea que ha de desarrollar una 55 empresa al momento de realizar una planificación estratégica; para ello es fundamental la formulación o el análisis de su misión, visión y objetivos. La empresa Sabor, Sazón y algo más, no poseen una misión formalmente definida por lo que este parámetro es completamente desconocido por los miembros que lo conforman, sin embargo los actores del mismo trabajan en función de lo que ellos consideran que debería ser un sistema ideal y lograr así cumplir con sus objetivos inmediatos, pero es necesario diseñar este elemento, pues es determinante en el éxito de toda organización y es parte fundamental en el desarrollo de cualquier plan estratégico. La aceptación de la misión entonces determina la evolución y los perfiles futuros de la organización: ¿Quiénes somos? ¿Qué hacemos? y ¿Por qué estamos aquí? Estos modelos que contemplan estas tres preguntas las propone Strickland & Thompson (2012) en su libro “Administración Estratégica. Conceptos y Casos” y denota las intenciones que la organización tiene para determinar su posición estratégica. Siguiendo el modelo de Strickland-Thompson se llevó a cabo la redacción de la visión estratégica, en conjunto y consenso general con los miembros de la empresa. El procedimiento llevado a cabo para redactar la visión estratégica, de la empresa fue el siguiente: 1. Se explicó a los directivos de Sabor, Sazón y algo más, la importancia de una visión estratégica claramente redactada para el desarrollo de una planificación estratégica. 56 2. Se publicó un primer borrador de la redacción para que los directores de la empresa lo analicen y verificaran si se adaptaban a las características de la organización. 3. Se recibieron modificaciones y comentarios para el mejoramiento del primer borrador. 4. Después de corregir las modificaciones, los directivos manifestaron estar conforme con la nueva redacción de la visión estrategia de la empresa. 4.6.1 Misión de la empresa “Sabor, Sazón y algo más, es una pequeña empresa con proyección hacia el crecimiento perteneciente al sector alimenticio, dedicada a la producción, comercialización y distribución de almuerzos por encargo que opera en la ciudad de Barcelona estado Anzoátegui, formada por un equipo humano capacitado y dedicado a proporcionar a nuestros clientes un servicio de ventas de almuerzos por encargo, proporcionando una atención eficaz y de calidad en la entrega a sus clientes. Garantizamos la producción y comercialización de almuerzos a domicilio a un costo accesible y de excelente calidad y atención al cliente. Ofrecemos a los clientes un eficiente servicio de encargo y entrega de almuerzos elaborados al día con los más frescos ingredientes y con el sabor único que solo puede ofrecer esta empresa”. 4.6.2 Validación de la misión ¿Quiénes somos? “Sabor, Sazón y algo más, es una pequeña empresa con proyección hacia el crecimiento perteneciente al sector alimenticio”. ¿Qué hacemos? 57 “Dedicada a la producción, comercialización y distribución de almuerzos por encargo que opera en la ciudad de Barcelona estado Anzoátegui”. ¿Para qué estamos? “Garantizamos la producción y comercialización de almuerzos a domicilio a un costo accesible y de excelente calidad y atención al cliente. Ofrecemos a los clientes un eficiente servicio de encargo y entrega de almuerzos elaborados al día con los más frescos ingredientes y con el sabor único que solo puede ofrecer esta empresa”. 4.6.3 Visión de la empresa Ser pioneros en el mercado de producción y comercialización de rubros alimenticios listos para el consumo a nivel nacional, siempre con la mejor calidad, sabor y la más rápida atención que solo nosotros podemos ofrecer. 4.7 Identificación de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de la empresa En este apartado se realizó un análisis interno y externo a la empresa para así poder determinar en qué estado se encontraba la misma internamente y como se vería afectada externamente, donde luego de determinar los factores más relevantes se procedió a evaluarlos a través de un análisis estructural donde se designaron los pesos que tienen cada uno de ellos respecto a los demás para luego multiplicarlos por una calificación otorgada por los dueños de la empresa según como consideraron han enfrentado dichos factores, estos resultados fueron sumados dando así la calificación final de la matriz de evaluación de los factores internos y la matriz de evaluación de los factores externos. 58 4.7.1 Análisis externo El objetivo de un análisis externo es desarrollar una lista finita de oportunidades que podrían beneficiar a una empresa y de amenazas que ésta debería evitar. Como sugiere el término finito, el análisis externo no se enfoca en desarrollar una lista exhaustiva de todos los posibles factores que pudieran influir en la empresa, más bien pretende identificar los factores clave que ofrecen respuestas factibles. Las empresas deben ser capaces de responder tanto ofensiva como defensivamente a los factores mediante la formulación de estrategias que aprovechen las oportunidades externas o reduzcan al mínimo el efecto de las posibles amenazas. Para llevar a cabo un análisis externo, una compañía debe reunir conocimientos e información valiosa acerca de las tendencias económicas, sociales, culturales, demográficas, ambientales, políticas, gubernamentales, legales y tecnológicas. Una vez reunida la información, hay que asimilarla y evaluarla. En el proceso de análisis externo realizado a la empresa Sabor, Sazón y algo más C.A, se evaluaron las distintas fuerzas externas claves, con el objeto de determinar las principales oportunidades y amenazas que se presentan en el entorno. Los factores externos que afectan a dicha empresa se identificaron de acuerdo a las cinco (5) categorías de fuerzas externas claves propuestas por David (2008) en su libro “Conceptos de Administración Estratégica”: Fuerzas económicas. Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales. Fuerzas políticas, gubernamentales y jurídicas. Fuerzas tecnológicas. 59 Fuerzas competitivas. Para la recopilación de información, y para poder establecer los factores externos que inciden en el sistema bajo estudio, se realizaron las siguientes actividades: 1. Se realizó un estudio bibliográfico en distintas páginas webs, periódicos y revistas importantes para obtener datos económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, gubernamentales, jurídicos, tecnológicos que aporten información relevante sobre los factores que más afectan a la empresa de su entorno. 2. Entrevistas a empresas del mismo ramo así como a los proveedores y clientes de la empresa, con el objetivo de reunir información sobre tendencias sociales, culturales, demográficas, ambientales, políticas, gubernamentales y tecnológicas, tales datos en estos casos resulta ser trascendental para lograr una eficiente auditoría externa. 3. Con la recopilación de datos de fuentes documentales y los datos anteriores, se procedió a resumirlos, cuantificarlos, organizarlos y analizarlos, con esta información se determinó la situación de la empresa “Sabor, Sazón y algo más, C.A.” en relación a sus fuerzas externas claves. 4.7.1.1 Fuerzas económicas En la actualidad, Venezuela viene atravesando serios problemas a nivel económico, la creciente inflación, la baja del precio bolívar frente al dólar, la escasez de productos, la baja producción de rubros en el país, la constante dependencia de importaciones, el constante control cambiario, por nombrar tan solo algunos de las más resaltantes, son factores que influyen en el 60 desempeño de cualquier empresa. Las variables macroeconómicas como el PIB, la inflación, el INPC, que describen como está siendo la actividad económica del país y como se prevé que va a evolucionar, dichos factores permiten establecer un criterio sobre si una empresa es económicamente viable o no dado la economía actual. Uno de los fenómenos más particulares de la economía venezolana en la última década ha sido la escasez de productos de la cesta básica, en particular de aquellos con precios regulados, como la leche, diversos tipos de carne, el aceite y otros. Para diciembre de 2013 el grado de escasez según el BCV indicaban que había una escasez de 22.54% Esto quiere decir que el 22% de los productos que el consumidor buscaba en los negocios no se encontraba. Esto afecta de manera significativa a la empresa Sabor, Sazón y algo más C.A, ya que la adquisición de la materia prima para la elaboración de sus productos cada vez se hace más difícil sin embargo el hecho manejar grandes volúmenes de compra le permiten acceder a dichos productos en calidad de mayorista facilitando un poco más su adquisición frente a la escasez. La inflación en Venezuela, según cálculos publicados por el Banco Central de Venezuela (BCV) para el cierre del 2014 se encontraba en un 68,5% acumulado hasta ahora el más alto registrado en la historia. (Véase Figura 4.5). Aunque durante gran parte del 2014 el precio de la cesta petrolera venezolana se mantuvo en el promedio de 103 dólares el barril, la deuda externa de la República continuó creciendo y registró un salto de 8% respecto a 2011 para ubicarse en 105.779 millones de dólares, de acuerdo con las estadísticas del BCV. Al cierre del 2014, el PIB registró una caída de 3,9% durante tres trimestres consecutivos entrando en una nueva recesión. 61 Figura 4.5. INPC Variación Anualizada Enero 2010 – Noviembre 2014 Fuente: Banco central de Venezuela - INE La constante escasez afecta significativamente a la empresa ya que en diversas ocasiones se ha visto en la necesidad de adquirir los insumos a precios por encima de lo estipulado, sumados al PIB y la inflación son factores de gran influencia, ya que debido al alza constante del precio de los productos básicos, la empresa se ha visto en la obligación de aumentar los precios de sus productos, sin embargo los mismo se han mantenido por debajo de los de la competencia, permitiendo así mantener la cartera de clientes que posee. A continuación se resumen los factores económicos más relevantes que afectan a la empresa: Amenazas: Crecimiento progresivo del índice inflacionario. Escasez de productos de materia prima. 62 4.7.1.2 Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales Los cambios sociales, culturales, demográficos y ambientales repercuten en prácticamente todos los productos, servicios, mercados y clientes, toda empresa sin importar su precedencia, privada, publica con o sin fines de lucro se ve mano atada frente a estos cambios. Analizando cada una de las áreas nombradas anteriormente se determinaron diversos factores que influyen positiva o negativamente en la empresa. En el ámbito social, las personas hoy por hoy se encuentran tan ocupadas y tienen tan poco tiempo libre durante el día que se ven en la necesidad de adquirir sus comidas en la calle, muchas manifiestan no tener tiempo suficiente para ir a sus hogares, almorzar y regresar a tiempo al trabajo, es por esto que la empresa Sabor, Sazón y algo más C.A, presta sus servicios de venta de almuerzos por encargo con lo cual busca satisfacer la necesidad de estas personas entregando almuerzos directamente en sus sitios de trabajo, permitiéndoles así ahorrar en tiempo y dinero. En relación a los factores demográficos, de acuerdo por las estadística suministrada por el Instituto Nacional de Estadística (INE), obtenida en el censo 2011, la población total Venezolana aumento para el año 2011 en un total población censada de 27.150.095 habitantes (28.750.000 a 28.900.000 habitantes estimado de la población total del censo tomando en cuenta la omisión), distribuidos en un 50,3% son de sexo femenino de los cuales el 54,7% se encuentran en edad fértil, y un 49,7% son hombres, y se estima que para el año 2015 exista 31.017.064 habitantes; el estado Anzoátegui cuenta con una población de 1.464.578 habitantes y un estimado para el año 2015 de 1.668.329 habitantes, el municipio Simón Bolívar ocupa el primer lugar concentrando un poco más del 28% de la población total de la entidad. 63 Esto significa que casi 2 de cada 6 del total de los habitantes de la entidad, son residentes habituales del municipio Simón Bolívar, esto quiere decir que existirá una mayor demanda la cual puede ser aprovechada por la empresa. Por otro lado, la empresa se encuentra estratégicamente ubicada cerca de los proveedores y del área de impacto donde lleva a cabo sus actividades, esto facilita la entrega de sus productos y la adquisición de materia prima esto sumado a que la empresa posee buenas relaciones con sus proveedores los cuales le han dado prioridad a la hora adquirir la materia prima para la elaboración de sus productos pese a la escases que enfrenta el país. A continuación se resumen los factores sociales, culturales, demográficos y ambientales más relevantes que afectan a la empresa: Oportunidades: Proveedores confiables. Aumento de la demanda del producto o servicio. Los mercados y servicios se encuentran estratégicamente ubicados. 4.7.1.3 Fuerzas políticas, gubernamentales y legales Toda empresa sin importar su tamaño, complejidad, actividad comercial, persiga o no fines de lucro se ve afectada positiva o negativamente frente a cualquier cambio en las políticas, leyes o decretos gubernamentales pues son estos los que marcan el rumbo del desarrollo de cualquier país. Los constantes cambios que ha venido decretando el gobierno venezolano en materia de venta de productos alimenticios y regulación de precios tales como la venta de productos por terminal de cedula para la venta 64 de productos regulados, atendiendo a la sugerencia hecha por la Defensoría del Pueblo, limitando la venta de los insumos básicos de la siguiente manera: lunes, las cédulas que terminan en 0 y 1; martes, 2 y 3; miércoles, 4 y 5; jueves, 6 y 7; viernes, 8 y 9; sábado, 0 al 4; y domingo, 5 al 9 son medidas que afectan de manera negativa a la empresa pues esta no tiene la libertad de adquirir productos básicos en la cantidad necesaria y en los días que requiera con libertad, por el contrario se ve en la necesidad de adaptarse al esquema político-legal establecido por el gobierno. Pese a esto, la naturaleza de la empresa le permite acceder a ciertos productos en calidad de mayorista en ciertos comercios como lo es MAKRO, por otro lado las excelentes relaciones que posee la empresa con sus distribuidores de confianza le ha permitido disminuir el impacto de esta amenaza. Uno de los principales clientes que tiene la empresa son los comercios informales, estos ofrecen su servicio en el zona central del municipio Bolívar, estos comercios se rigen bajo los decretos y leyes que impone el gobierno local, uno de ellos es la prohibición de vendedores ambulantes en la Av. 5 de Julio boulevard de Barcelona los días miércoles y en días en los cuales la alcaldía considere necesario, esto ocasiona una disminución sustancial en la demanda del servicio prestado por la empresa, pues estos comercios representan un porcentaje considerable en las ventas de la misma. A continuación se resumen los factores políticos, gubernamentales y legales más relevantes que afectan a la empresa: Amenazas: Regulación en la cantidad y días de venta de productos de primera necesidad. Los comercios informales solo pueden laborar los días establecidos por la alcaldía. 65 4.7.1.4 Fuerzas tecnológicas Las fuerzas tecnológicas representan oportunidades y amenazas que se deben considerar al formular las estrategias. Los avances tecnológicos afectan considerablemente los productos, servicios, mercados, proveedores, distribuidores, competidores, clientes, procesos de fabricación, prácticas de marketing y posición competitivas de las organizaciones. Los cambios tecnológicos tienen el potencial de reducir o eliminar las barreras de los costos entre las empresas, reducir el tiempo de producción, generar escasez de habilidades técnicas y dar como resultado una modificación en los valores y expectativas de los empleados, gerentes y clientes. Debido al constante crecimiento de la población y de la demanda de bienes y servicios las empresas, se ven en la necesidad de aumentar su capacidad de producción, una de las formas es mediante el uso de avances tecnológicos. El avance tecnológico aplicado al campo de la producción se traduce en una mejora de la eficiencia técnica, pues ahora, las empresas con los mismos factores productivos podrán producir mayor cuantía de bienes y servicios o alternativamente, se podrá producir la misma cantidad de producto que antes utilizando menos factores de producción. La aparición en el mercado de nuevos equipos con mejor desempeño en el área de cocina afecta a la empresa de manera positiva, pues estos avances en equipos de ser aprovechados permitirán a la empresa ahorrar en costes y mejorar su producción y por lo tanto maximizarla, logrando así satisfacer una mayor porción de la demanda del mercado. Hoy en día es fundamental contar con un sistema de información, el uso de estos repercute en la forma en que la empresa es vista frente a los 66 clientes y otros competidores, no solo eso, también facilitan el manejo de información referente a bases de datos de clientes, manejo de inventario, etc. Otro factor fundamental es el uso del internet, este permite acceder a diversas páginas web, consultar su contenido, actualizaciones en fin representan una puerta inmensa de posibilidades, tanto así que hoy por hoy es difícil encontrar personas que no hagan uso del mismo, ya sea para su trabajo, para conseguir indicaciones o para dar uso a las redes sociales. Claro está que hoy en día no todas las empresas cuentan con un sistema de información o una página web que les permita darse a conocer sobre todo las pequeñas y medianas empresas y esto representa una larga distancia entre ser una empresa pymes o una gran empresa. Para la empresa Sabor, Sazón y algo más C.A, estos avances representan un puente que podría aprovechar para darse a conocer aún más en el mercado y así destacar por encima de la competencia, cabe destacar que esta no cuenta con un sistema de información que le permita llevar un control de inventario así como de todas sus actividades administrativas que le permitan controlar el desempeño de la misma, tampoco hace uso del internet reduciendo de esta forma el alcance que la misma pueda tener. A continuación se presentan los factores tecnológicos determinados en el estudio: Oportunidades: Avances tecnológicos en los procesos productivos. Avances tecnológicos en el comercio electrónico. 4.7.1.5 Fuerzas competitivas 67 Recopilar y evaluar información sobre los competidores es esencial para la formulación exitosa de la estrategia. Identificar a los competidores más importantes no siempre es fácil. Muchas empresas usan internet para conseguir buena parte de su información acerca de los competidores siendo un medio rápido, minucioso, preciso y cada vez más indispensable. Debido a la naturaleza de la empresa y a su ubicación en la zona central de Barcelona, la misma se ve enfrentada a una gran cantidad de competidores, en la zona de impacto donde desarrolla sus actividades existen una gran cantidad de comercios, locales dedicados a la elaboración almuerzos y hoy en día son más los comercios o vendedores enfocado en la venta de almuerzos por encargo, sin embargo estos últimos no duran mucho en sus actividades dejando así a Sabor, Sazón y algo más C.A, como la principal empresa expendedoras de almuerzos por encargo que labora en la zona. Una estrategia empleada por la competencia es la de ofrecer una variedad de productos distinta a las que ofrece la empresa, tales como almuerzos ejecutivos y mini almuerzos siendo este último de menor costo por ser una presentación más pequeña, esto representa una grave amenaza ya que ofrecen una variedad de productos que la empresa no, siendo el ultimo de menor costo y por lo tanto con una buena aceptación por parte de la clientela. Sin embargo en una encuesta aplicada a los clientes de la empresa (véase Anexo 3) los mismos manifestaron estar conforme con los precios de ventas por parte de la empresa así como estar conformes con la calidad del producto y servicio prestado por la misma. A continuación se presentan los factores competitivos determinados durante el estudio: Amenaza: Alto número de competidores. 68 Ingreso potencial de nuevos competidores en la misma área. Variedad de productos que ofrece la competencia. 4.7.1.6 Resumen de factores externos En la tabla 4,1 se presentan los factores externos encontrados durante el análisis externo aplicado a la empresa Sabor, Sazón y algo más C.A. 4.7.1.7 Matriz de Análisis Estructural para los factores externos Para determinar la ponderación de las variables que conforman las amenazas y fortalezas, se procedió a construir la Matriz de Análisis Estructural. Para su construcción se empleó el sistema binario de oposición, donde comparando un factor con otro se asigna el valor de uno (1) si existe una influencia real o cierta sobre dicho factor y el valor cero (0) si no existe una influencia sobre el mismo. La sumatoria de los números por filas indica las veces que cada una de las variables impacta a las restantes (Índice de Motricidad), que no es más que la fuerza que ejerce dicha variable sobre cada una de las demás. La sumatoria por columna, representa las veces que cada variable es influida por las restantes (Índice de Dependencia), porque indica el porcentaje de subordinación de cada variable respecto a las demás. 69 Tabla 4.1 Resumen factores externos N° Factores externos encontrados 1 Proveedores confiables 2 Crecimiento progresivo del índice inflacionario. 3 Escasez de productos de materia prima. 4 Aumento de la demanda del producto o servicio. 5 Los mercados y servicios se encuentran estratégicamente ubicados. 6 7 Regulación en la cantidad y días de ventas de productos de primera necesidad. Los comercios informales solo pueden laborar los días establecidos por la alcaldía 8 Avances tecnológicos en los procesos productivos. 9 Avances tecnológicos en el comercio electrónico. 10 Alto número de competidores 11 Ingreso potencial de nuevos competidores en la misma área 12 Variedad de productos que ofrece la competencia. Fuente: Elaboración Propia 70 Tabla N° 4.2. Análisis estructural externo N° 1 VARIABLES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 TOTAL Proveedores confiables 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 4 Crecimiento progresivo del índice inflacionario. 0 0 1 1 0 1 0 1 0 1 1 1 7 Escasez de productos de materia prima. 1 0 0 1 0 1 0 0 0 1 1 1 6 4 Aumento de la demanda del producto o servicio. 0 0 1 0 1 0 0 0 0 1 1 1 5 5 Los mercados y servicios se encuentran estratégicamente 1 0 0 1 0 0 0 0 0 1 1 1 5 1 1 1 1 0 0 0 0 0 1 1 1 7 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 2 3 ubicados. 71 6 Regulación en la cantidad y días de venta de productos de primera necesidad 7 Los comercios informales solo pueden laborar los días establecidos por la alcaldía 8 Avances tecnológicos en los procesos productivos. 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 1 5 9 Avances tecnológicos en el comercio electrónico. 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 1 1 4 10 Alto número de competidores 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 3 11 Ingreso potencial de nuevos competidores en la misma área 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 2 12 Variedad de productos que ofrece la competencia. 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 1 0 3 5 1 4 8 4 3 0 1 0 8 9 9 52 TOTAL Fuente: elaboración propia. 4.7.1.8 Valores de motricidad y dependencia de los factores críticos externos En la siguiente tabla se muestran los valores de motricidad y dependencia con sus respectivos porcentajes, para los cálculos de los valores de motricidad y dependencia de cada variable se usaron las siguientes formulas: %𝑀 = ( 𝑀𝑖 ) ∗ 100 𝑀𝑇 Dónde: %M = porcentaje de motricidad Mi = motricidad total de la variable i. MT = motricidad total general. 𝐷𝑖 %𝐷 = ( ) ∗ 100 𝐷𝑇 Dónde: %M = porcentaje de dependencia Mi = dependencia total de la variable i. MT = dependencia total general. 72 Tabla 4.3 Valores de motricidad y dependencia de los factores externos. N° FACTOR EXTERNO ENCONTRADO Mot %Mot Dep %Dep 1 Proveedores confiables 4 7,70 5 9,61 2 Crecimiento progresivo del índice inflacionario. 7 13,47 1 1,92 3 Escasez de productos de materia prima. 6 11,53 4 7,70 4 Aumento de la demanda del producto o servicio. 5 9,61 8 15,38 5 9,61 4 7,70 7 13,47 3 5,77 1 1,92 0 0 5 9,61 1 1,92 4 7,70 0 0 3 5,77 8 15,38 2 3,84 9 17,31 3 5,77 9 17,31 52 100 52 100 5 6 7 8 9 10 11 12 Los mercados y servicios se encuentran estratégicamente ubicados. Regulación en la cantidad y días de ventas de productos de primera necesidad Los comercios informales solo pueden laborar los días establecidos por la alcaldía Avances tecnológicos en los procesos productivos. Avances tecnológicos en electrónico. Alto número de competidores el comercio Ingreso potencial de nuevos competidores en la misma área Variedad de productos que ofrece la competencia. TOTAL Fuente: elaboración propia 73 4.7.1.9 Determinación de los valores ponderados de la matriz EFE La determinación de los valores ponderados es un método que permite obtener las ponderaciones de la matriz de evaluación de los factores externos (EFE) a partir de los valores porcentuales del análisis estructural, lo que trae como consecuencia asignar valores más precisos a las variables de estudio según su importancia y la relación dentro del sistema. Este método consiste en lo siguiente: 1. Aplicar la ecuación de valor ponderado interno (VPE), la cual consiste en tomar el porcentaje de motricidad y el porcentaje de dependencia. 𝑉𝑃𝐸 = %𝑀 + ( 1 %𝐷 ) Si D >0 2. Calcular el factor ponderado y la ponderación de las variables internas. 𝐹𝑃𝐸 = 𝑉𝑃𝐸 ∗ 𝑃𝐸 = 100 𝑇𝑉𝑃 𝐹𝑃𝐸 100 Dónde: TVP = sumatoria de los valores ponderados VPE = valor ponderado externo FPE = factor ponderado externo PE = ponderación externa 74 Tabla N° 4.4. Valores ponderados de los factores externos N° 1 2 FACTOR CRITICO %Mod %Dep Proveedores confiables Crecimiento progresivo del índice VPE FPE PE 0,07 7,70 9,61 7,80 7,67 13,47 1,92 13,99 13,75 0,14 11,53 7,70 11,65 11,46 0,11 9,61 15,38 9,67 9,51 0,10 9,61 7,70 9,73 9,57 0,10 13,47 5,77 13,64 13,39 0,13 1,92 0 1,92 1,88 0,02 9,61 1,92 10,13 9,94 0,10 7,70 0 7,70 7,56 0,07 5,77 15,38 5,83 5,73 0,06 3,84 17,31 3,89 3,82 0,04 5,77 17,31 5,82 5,72 0,06 100 100 101,77 100 1 inflacionario. 3 Escasez de productos de materia prima. 4 Aumento de la demanda del producto o servicio. 5 Los mercados encuentran y servicios se estratégicamente ubicados. 6 Regulación en la cantidad y días de venta de productos de primera necesidad. 7 Los comercios pueden informales laborar los solo días establecidos por la alcaldía 8 Avances tecnológicos en los procesos productivos. 9 10 Avances tecnológicos en comercio electrónico. Alto número de competidores 11 Ingreso potencial de el nuevos competidores en la misma área 12 Variedad de productos que ofrece la competencia. TOTAL Fuente: elaboración propia 75 4.7.1.10 Matriz de evaluación de factores externos Finalmente en la tabla 4.5 pág. 75 se muestra la Matriz de Evaluación de Factores Externos, donde se muestran los factores críticos, los pesos determinados y la calificación que fue propuesta por el gerente de la empresa en función del grado de importancia y desempeño que él considera que tiene cada factor. Como se puede observar el total ponderado obtenido en la matriz EFE es de 2,65 lo que indica que la empresa se encuentra por encima de la media esperada. Las calificaciones de 4, 4 y 3 otorgadas por la empresa en los factores más relevantes como lo son las amenazas 9, 11 y 12 con un peso ponderado de 0,13, 0,14 y 0,11 respectivamente indican que la empresa está respondiendo eficientemente frente a estos, disminuyendo sus impactos sin embargo, la sumatoria de todas las oportunidades da como resultado 0,44 y de las amenazas 0,56 lo que indica que la empresa se encuentra en un ambiente externo hostil, poco favorable para esta por ser las amenazas mayores que las oportunidades que ofrece el mercado en el que se desenvuelve. De igual manera las calificaciones de 3, 2 y 3 en las oportunidades con mayor peso (2, 3 y 4) todas con un peso de 0,10 indican que la misma está apenas aprovechando las oportunidades que le ofrece el mercado y que debería aumentar sus esfuerzos en lograr un mayor desempeño frente a estas. El resto de las calificaciones hacen referencia a que la empresa está descuidando su desempeño frente al resto de los factores por lo cual debe enfocar sus esfuerzos en mejorar su respuesta frente a estos. 76 Tabla 4.5 Matriz de evaluación de los factores externos N° FACTORES CRÍTICOS Peso Calificación Peso pond. OPORTUNIDADES 1 2 Proveedores confiables 4 Los mercados y servicios se encuentran estratégicamente ubicados. Avances tecnológicos en los procesos productivos. 5 3 0,21 0,10 2 0,20 0,10 3 0,30 0,10 1 0,10 0,07 1 0,07 0,06 2 0,12 0,04 2 0,08 0,06 2 0,12 0,13 4 0,52 0,02 2 0,04 0,14 4 0,56 0,11 3 0,33 1 29 2,65 Aumento de la demanda del producto o servicio. 3 0,07 Avances tecnológicos en el comercio electrónico. AMENAZAS 6 Alto número de competidores 7 Ingreso potencial de nuevos competidores en la misma área 8 Variedad de productos que ofrece la competencia. 9 Regulación en la cantidad y días de venta de productos de primera necesidad 10 Los comercios informales solo pueden laborar los días establecidos por la alcaldía 11 Crecimiento progresivo del índice inflacionario. 12 Escasez de productos de materia prima. TOTAL Fuente: Elaboración Propia 77 4.7.2 Análisis interno El proceso de análisis interno es similar al del análisis externo, para ello fue necesario que los gerentes y los empleados que conforman la empresa participaran en la identificación de las fortalezas y debilidades de toda la organización. La idea de lograr que participen todos los empleados de la empresa en la identificación de los factores internos se debe a que estos podrán alcanzar mejores resultados si entienden como su trabajo afecta a otras áreas de la empresa, al mismo tiempo podrán contribuir con opiniones referente a sus áreas de trabajo y podrán informarse de la situación de la empresa, así como de las decisiones que se tomen referente a la misma. Para la realización del análisis interno se recopilo y asimilo información acerca de las funciones de administración, marketing, finanzas y contabilidad, producción y operaciones y de los sistemas de información gerencial de la empresa. Factores propuestos por David (2008) en su libro “Conceptos de Administración Estratégica”. Para la recopilación de información en los factores internos, y para poder establecer los factores internos que inciden en el sistema bajo estudio, se realizaron las siguientes actividades: a) Entrevistas informales, con la formulación de preguntas tanto abiertas como cerradas al personal de “Sabor, Sazón y algo más, C.A.”; fue escogido este tipo de entrevista, para la recopilación de información no cuantificable (cualitativa), ya que su uso es muy frecuente en estudios exploratorios por permitir obtener información importante y poseer la gran ventaja de la flexibilidad. 78 b) Cuestionarios al talento humano de la empresa, con el objetivo de reunir información sobre las áreas a auditar, tales datos en estos casos resulta ser trascendental para lograr una eficiente auditoría interna. A continuación se muestra el análisis de las fuerzas claves internas que influyen en la empresa “Sabor, Sazón y algo más, C.A.”, especificando y justificando las debilidades y fortaleza que presenta la organización. 4.7.2.1 Área Administrativa Para poder determinar los factores internos en el área administrativa se procedió a evaluarlos según las cinco funciones básicas de la administración propuesta por David: planeación, organización, motivación, integración de personal y control. Planeación La empresa Sabor Sazón y Algo Mas C.A, no cuenta con un programa de actividades, tampoco con objetivos y metas claramente definidas, su administración hasta los momentos ha sido de forma subjetiva, es decir; ha venido desempeñando sus funciones sin hacer uso de algún instrumento estratégico, esto debido a la falta de preparación o capacitación en el área administrativa. En las gráficas 4.1 y 4.2 se observan los resultados de las encuestas aplicadas al personal de la empresa. 79 ¿Sabor, Sazon y algo mas cuenta con una vision estrategica definida? 0% 100 % Si No Grafica 4.1 Fuente: Elaboración Propia ¿La gerencia hace uso de herramientras estrategicas para la toma de decisiones? Si No 33% 67% Grafica 4.2 Fuente: Elaboración Propia Organización La empresa Sabor Sazón y Algo Mas C.A, no cuenta con una estructura organizativa formalmente establecida, que defina los cargos, funciones, responsabilidades y tareas de cada uno de los miembros de la empresa lo que ocasiona fallas y discordia entre los empleados. 80 En la gráfica 4.3 se muestran los resultados obtenidos durante la encuesta aplicada al personal de la empresa ¿Existe una estructura organizativa formalmente establecida y conocida por el talento humano de la empresa? Si No 33% 67% Grafica 4.3 Fuente: Elaboración Propia Dirección Se determinó que la empresa Sabor Sazón y Algo Más C.A, la gerencia toma muy en cuenta la opinión de sus empleados ya que los considera un factor fundamental debido a que interactúan directamente con el producto y el cliente. En la gráfica 4.4 se muestran los resultados obtenidos durante la encuesta aplicada al personal de la empresa 81 ¿La gerencia se comunica con el talento humano para conocer sus opiniones e intereses laborales? 0% 100 % Si No Grafica 4.4 Fuente: Elaboración Propia Integración del Personal La empresa Sabor, Sazón y Algo Mas C.A, no cuenta con un plan de reclutamiento para contratación de nuevos empleados, tampoco cuenta con un programa de desarrollo de personal que le permita capacitar a sus empleados para un mejor desempeño de sus actividades, sin embargo los empleados manifestaron encontrarse de acuerdo con el pago recibido por el cumplimiento de sus actividades. Cabe destacar que la empresa cumple con las normativas establecidas en la L.O.T.T.T con lo cual los empleados han manifestado estar conformes. En las gráficas 4.5, 4.6 y 4.7 se muestran los resultados obtenidos durante la encuesta aplicada al personal de la empresa 82 ¿La gerencia sigue un plan de reclutamiento para la contratacion de nuevos talentos? Si No 0% 100 % Grafica 4.5 Fuente: Elaboración Propia ¿La gerencia emplea planes de capacitacion para el talento humano de la empresa? 0% Si No 100 % Grafica 4.6 Fuente: Elaboración Propia 83 ¿El talento humano de la empresa se encuentra conforme con la remuneracion recibida por sus labores en la empresa? 17% Si No 83% Grafica 4.7 Fuente: Elaboración Propia Control En la empresa Sabor, Sazón y Algo Más C.A, no existen mecanismos que permitan conocer y medir de manera adecuada el grado de cumplimiento de los objetivos, de las metas, tareas y actividades asignada individualmente. En la gráfica 4.8 se muestran los resultados obtenidos durante la encuesta aplicada al personal de la empresa ¿La gerencia evalua las actividades diarias dentro de la empresa? Si No 83% Grafica 4.8 Fuente: Elaboración Propia 84 17% A Continuación se enuncian los factores encontrados en el área de administración: Fortalezas Comunicación ascendente y descendente entre el nivel superior y operativo. Debilidades El personal administrativo no posee un plan de capacitación para el talento humano. Ausencia de mecanismos de control de procesos y evaluación del desempeño del personal. 4.7.2.2 Área De Marketing El estudio en el área de marketing se desarrolló según las siete funciones básicas de marketing propuestas por David: análisis de los clientes, venta de productos y servicios, planeación de productos y servicios, fijación de precios, distribución, investigación de mercados y análisis de oportunidades, de esta forma se pudo realizar un estudio más completo en el área. Análisis de Clientes La empresa Sabor, Sazón y Algo más, no realiza actividades enfocadas a enfocadas a encontrar necesidades en el mercado, esto influye significativamente en el servicio prestado por la empresa ya que desconoce las necesidades actuales del mercado. En la gráfica 4.9 se muestran los resultados obtenidos durante la encuesta aplicada a los clientes de la empresa: 85 ¿La gerencia evalua las necesidades de los clientes ? Si No 33% 67% Grafica 4.9 Fuente: Elaboración Propia Ventas de Productos y Servicios La empresa como estrategia publicitaria solamente utiliza medios visuales de poca efectividad y la comunicación directa con el cliente limitando así la cantidad de personas a las cuales pueda llegar por lo tanto su participación en la cuota de mercado. En la gráfica 4.10 se muestran los resultados obtenidos durante la encuesta aplicada al personal de la empresa. ¿La empresa emplea estrategias publicitarias de ventas para sus productos? Si No Grafica 4.10 0% 100 % Fuente: Elaboración Propia 86 Planeación de Productos y Servicios La empresa apenas abarca los aspectos básicos para la elaboración y comercialización de sus productos, no emplea empaques personalizados, no amplía la variedad de productos que pueda vender como por ejemplos platos más pequeños o menú ejecutivo, sin embargo la calidad de sus productos ha sido de gran aceptación por parte de la clientela. En las gráficas 4.11 y 4.12 se muestran los resultados obtenidos durante la encuesta aplicada a los clientes habituales de la empresa ¿La empresa distinque sus productos de los de la competencia? Si No 0% 100 % Grafica 4.11 Fuente: Elaboración Propia 87 ¿La clientela habitual se encuentra conforme con la calidad del producto? 13% Si No 87% Grafica 4.12 Fuente: Elaboración Propia Fijación de Precios Debido a la creciente inflación que atraviesa el país, la empresa se ha visto en la necesidad de subir los precios de sus productos, sin embargo dichos precios se mantiene por debajo de los precios de los competidores permitiéndole así mantenerse en el mercado. En la gráfica 4.13 se muestran los resultados obtenidos durante la encuesta aplicada a los clientes habituales de la empresa ¿La clientela habitual manifiesta estar de acuerdo con los precios de los productos? 25% Si No 75% Grafica 4.13 Fuente: Elaboración Propia 88 Distribución La empresa se encuentra estratégicamente ubicada cerca de la zona de impacto donde desarrolla sus actividades y de sus proveedores lo cual facilita la adquisición de materia prima y en una zona de fácil acceso. En la figura 4.14 se muestran los resultados obtenidos durante la encuesta aplicada al talento humano de la empresa ¿La empresa se encuentra ubicada cerca de los mercados y proveedores? 17% Si No 83% Grafica 4.14 Fuente: Elaboración Propia Investigación de Mercados La empresa no realiza investigación de mercado que le permita descubrir nuevas necesidades por parte de los clientes y debilidades de parte de sus competidores para el provecho de la empresa En la gráfica 4.15 se muestran los resultados obtenidos durante la encuesta aplicada al personal de la empresa 89 ¿La empresa realiza investigacion de mercado para descrubir nuevas necedidades de los clientes y estrategias de la competencia? Si No 17% 83% Grafica 4.15 Fuente: Elaboración Propia Análisis de Oportunidades Sabor, Sazón y Algo más, no evalúa el impacto financiero que pueda tener el poner en práctica cualquier actividad de marketing que pueda generar, costos/beneficios. En la gráfica 4.16 se muestran los resultados obtenidos durante la encuesta aplicada al personal de la empresa ¿La empresa evalua el costo del empleo de actividades de marketing? Si No 17% 83% Grafica 4.16 Fuente: Elaboración Propia 90 A Continuación se enuncian los factores encontrados en el área de marketing: Fortalezas: Fidelidad de los clientes. La empresa se ubica cerca de los mercados y distribuidores. Los precios de los productos son competitivos. Debilidades: No se realiza una investigación de mercado que permita identificar nuevas necesidades de los clientes. No se cuenta con una estrategia eficaz para promociones y publicidad. 4.7.2.3 Finanzas y contabilidad Para la obtención de los factores en el área de finanzas y contabilidad se aplicó un cuestionario al gerente de la empresa para así poder determinar con que capital cuenta la empresa, cuál es su flujo de efectivo, cual es capacidad adquisitiva y que referencias bancarias posee la misma, esto debido a que se deben limitar las estrategias a las capacidades financieras de la empresa. Luego de aplicar encuestas al personal administrativo de la empresa, se determinó que la misma cuenta con una buena liquidez de efectivo, así como con el capital suficiente para el desarrollo de sus actividades, también cuenta con excelentes referencias bancarias factor importante ya que les permitiría adquirir capital extra a través de créditos bancarios. En las gráficas 4.17 y 4.18 se muestran los resultados obtenidos durante la encuesta aplicada al personal de la empresa 91 ¿La empresa cuenta con capital suficiente para nuevas inversiones? No 17% 83% Grafica 4.17 Fuente: Elaboración Propia ¿La empresa cuenta con capacidad de adquisicion de creditos bancarios? Si No 0% 100 % Grafica 4.18 Fuente: Elaboración Propia A continuación se resumen los factores internos determinados en el análisis de finanzas y contabilidad: 92 Fortalezas: Se cuenta con capital de trabajo suficiente para nuevas inversiones. La empresa posee excelentes referencias bancarias para la adquisición de créditos. 4.7.2.4 Producción y operaciones Se aplicó un cuestionario a la empresa para determinar cuáles son los procedimientos para la elaboración de cada uno de sus productos de esta manera poder determinar fallas o posibles mejoras que se puedan implementar para mejorar esta área. Luego de aplicar el cuestionario a los directivos y al personal de la empresa manifestaron estar conforme con las instalaciones y las maquinarias de uso diario para la fabricación de los productos sin embargo no cuentan con equipos de trabajo de nueva generación tales como freidoras industriales etc. En las gráficas 4.19 y 4.20 se muestran los resultados obtenidos durante la encuesta aplicada al personal de la empresa 93 ¿Los equipos y las instalaciones se encuentran 100% operativos? No 17% 83% Grafica 4.19 Fuente: Elaboración Propia ¿La empresa cuenta con equipos de cocina industrial? Si No 0% 100 % Grafica 4.20 Fuente: Elaboración Propia A continuación se resumen los factores internos determinados en el análisis de producción y operaciones: Fortalezas: Las instalaciones y equipos se encuentran completamente operativos. 94 Debilidades: No cuentan con equipos de cocina industriales. 4.7.2.5 Sistema de información gerencial Se aplicó un cuestionario al gerente y al personal de la empresa para determinar si la misma cuenta con herramientas computacionales que le ayuden en la toma de decisiones. Al aplicar el cuestionario a la gerencia y a los empleados de la empresa se determinó que la misma no cuenta con ninguna herramienta computacional que registre y controle las actividades de la misma. En la gráfica 4.21 se muestran los resultados obtenidos durante la encuesta aplicada al personal de la empresa ¿La empresa cuenta con equipos computacionales para el manejo y resguardo de las actividades administrativas? Si No 0% 100 % Grafica 4.21 Fuente: Elaboración Propia A continuación se resumen los factores internos determinados en el análisis interno de sistemas de información gerencial. 95 Debilidades: Ausencia de herramientas gerenciales computacionales. 4.7.2.6 Resumen de factores externos A continuación se presentan los factores internos encontrados durante el análisis interno aplicado a la empresa Sabor, Sazón y algo más C.A. Tabla 4.6 Resumen factores internos críticos N° 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 FACTORES INTERNOS Comunicación ascendente y descendente entre el nivel superior y operativo Capacidad de la empresa para retener a sus clientes La empresa se ubica cerca de los mercados y distribuidores. Los precios de los productos son competitivos. Se cuenta con capital de trabajo suficiente para nuevas inversiones. La empresa posee una referencia crediticia favorable para la adquisición de nuevos créditos. Las instalaciones y equipos se encuentran completamente operativos. El personal administrativo no posee un plan de capacitación para el talento humano. Ausencia de mecanismos de control de procesos y evaluación del desempeño del personal No se realiza una investigación de mercado que permita descubrir nuevas necesidades por parte de los clientes. No se cuenta con una estrategia eficaz para promociones y publicidad. No cuentan con equipos de cocina industriales. Ausencia de herramientas gerenciales computacionales. Fuente: elaboración propia 96 4.7.2.7 Matriz de Análisis Estructural para los factores internos Para determinar la ponderación de las variables que conforman las fortalezas y debilidades, se procedió a construir la Matriz de Análisis Estructural. Para su construcción se empleó el sistema binario de oposición donde comparando un factor con otro se asigna el valor de uno (1) si existe una influencia real o cierta sobre dicho factor y el valor cero (0) si no existe una influencia sobre el mismo. La sumatoria de los números por filas indica las veces que cada una de las variables impacta a las restantes (Índice de Motricidad), que no es más que la fuerza que ejerce dicha variable sobre cada una de las demás. La sumatoria por columna, representa las veces que cada variable es influida por las restantes (Índice de Dependencia), porque indica el porcentaje de subordinación de cada variable respecto a las demás. 97 Tabla N° 4.7. Análisis estructural interno N° VARIABLES 1 Comunicación ascendente y descendente entre el nivel superior y operativo 2 El personal administrativo no posee un plan de capacitación para el talento humano. 3 Ausencia de mecanismos de control de procesos y evaluación del desempeño del personal 4 Capacidad de la empresa para retener a sus clientes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 T 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 1 0 0 3 1 0 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 11 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 1 1 0 4 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 5 La empresa se ubica cerca de los mercados y distribuidores 0 0 0 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 3 6 Los precios de los productos son competitivos. 0 0 0 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 3 7 No se realiza una investigación de mercado que permita 0 0 0 0 0 1 0 1 0 descubrir nuevas necesidades por parte de los clientes. No se cuenta con una estrategia eficaz para promociones y 0 0 0 1 1 1 0 0 1 publicidad. 0 0 0 0 2 1 0 0 0 5 1 0 1 0 3 0 0 1 0 2 0 0 1 0 3 8 9 Se cuenta con capital de trabajo suficiente para nuevas 0 0 0 0 0 1 0 0 0 inversiones 10 La empresa posee una referencia crediticia favorable para 0 0 0 0 0 0 0 0 1 la adquisición de nuevos créditos. 11 Las instalaciones y equipos se encuentran completamente 0 0 1 1 0 0 0 0 0 operativos 12 No cuentan con equipos de cocina industriales. 0 0 1 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 3 13 Ausencia de herramientas gerenciales computacionales. 0 1 1 1 0 1 0 1 0 0 0 0 0 5 1 1 4 7 2 8 3 4 5 4 3 5 1 48 TOTAL Fuente: elaboración propia 98 4.7.2.8 Valores de motricidad y dependencia de los factores críticos internos. En la siguiente tabla se muestran los valores de motricidad y dependencia con sus respectivos porcentajes, para los cálculos de los valores de motricidad y dependencia de cada variable se usaron las siguientes formulas: %𝑀 = ( 𝑀𝑖 ) ∗ 100 𝑀𝑇 Dónde: %M = porcentaje de motricidad. Mi = motricidad total de la variable i. MT = motricidad total general. 𝐷𝑖 %𝐷 = ( ) ∗ 100 𝐷𝑇 Dónde: %M = porcentaje de dependencia. Mi = dependencia total de la variable i. MT = dependencia total general. 99 Tabla 4.8 Valores de motricidad y dependencia de los factores internos. N° FACTOR EXTERNO ENCONTRADO Mot %Mot Dep %Dep Comunicación ascendente y descendente entre 1 3 6,25 1 2,09 el nivel superior y operativo 2 El personal administrativo no posee un plan de 11 22,91 1 2,09 capacitación para el talento humano. Ausencia de mecanismos de control de 3 4 procesos y evaluación del desempeño del personal Capacidad de la empresa para retener a sus clientes 4 1 La empresa se ubica cerca de los mercados y distribuidores 3 6 Los precios de los productos son competitivos. 3 7 No se realiza una investigación de mercado que permita descubrir nuevas necesidades por parte de los clientes. No se cuenta con una estrategia eficaz para promociones y publicidad. 5 8 9 Se cuenta con capital de trabajo suficiente para nuevas inversiones La empresa posee una referencia crediticia favorable para la adquisición de nuevos créditos. 11 Las instalaciones y equipos se encuentran completamente operativos 8,33 4 8,33 2,08 7 14,58 6,25 2 4,16 6,25 8 16,66 4,17 3 6,25 10,42 4 8,33 6,25 5 10,42 4,17 4 8,33 6,25 3 6,25 6,25 5 10,42 10,42 1 2,09 100 48 100 2 5 3 10 12 No cuentan con equipos de cocina industriales. 13 Ausencia de computacionales. herramientas gerenciales TOTAL 2 3 3 5 48 Fuente: elaboración propia 100 4.7.2.9 Determinación de los valores ponderados de la matriz EFI La determinación de los valores ponderados es un método que permite obtener las ponderaciones de la matriz de evaluación de los factores internos (EFI) a partir de los valores porcentuales del análisis estructural, lo que trae como consecuencia asignar valores más precisos a las variables de estudio según su importancia y la relación dentro del sistema. Este método consiste en lo siguiente: 1. Aplicar la ecuación de valor ponderado interno (VPI), la cual consiste en tomar el porcentaje de motricidad y el porcentaje de dependencia. 1 𝑉𝑃𝐼 = %𝑀 + (%𝐷) Si D >0 2. Calcular el factor ponderado y la ponderación de las variables internas. 𝐹𝑃𝐼 = 𝑉𝑃𝐼 ∗ 𝑃𝐼 = 100 𝑇𝑉𝑃 𝐹𝑃𝐼 100 Dónde: TVP = sumatoria de los valores ponderados VPI = valor ponderado interno FPI = factor ponderado interno PI = ponderación interna 101 Tabla N° 4.9. Valores ponderados de los factores externos N° 1 2 3 4 Factor critico %Mod %Dep Comunicación ascendente y descendente entre el nivel superior y 6,25 2,09 operativo El personal administrativo no posee un plan de capacitación para el talento 22,91 2,09 humano. Ausencia de mecanismos de control de procesos y evaluación del 8,33 8,33 desempeño del personal Capacidad de la empresa para retener 2,08 14,58 a sus clientes VPI FPI PI 6,72 6,55 0,07 23,38 22,77 0,23 8,45 8,22 0,08 2,14 2,09 0,03 5 La empresa se ubica cerca de los mercados y distribuidores 6,25 4,16 6,49 6,32 0,06 6 Los precios de los productos son competitivos. 6,25 16,66 6,31 6,14 0,06 0,04 No se realiza una investigación de mercado que permita descubrir nuevas necesidades por parte de los clientes. No se cuenta con una estrategia eficaz para promociones y publicidad. 4,17 6,25 4,33 4,21 10,42 8,33 10,54 10,27 0,10 Se cuenta con capital de trabajo suficiente para nuevas inversiones 6,25 10,42 6,34 6,19 0,06 4,17 8,33 4,29 4,18 0,04 6,25 6,25 6,41 6,25 0,06 6,25 10,42 6,34 6,19 0,06 Ausencia de herramientas gerenciales 13 computacionales. 10,42 2,09 10,89 10,62 0,11 TOTAL 100 100 102,63 7 8 9 La empresa posee una referencia crediticia favorable para la adquisición de nuevos créditos. Las instalaciones y equipos se 11 encuentran completamente operativos 10 12 No cuentan con equipos de cocina industriales. Fuente: elaboración propia 102 100 1 4.7.2.10 Matriz de evaluación de factores internos Finalmente se procedió a elaborar la Matriz de Evaluación de Factores Internos, con las fortalezas y debilidades determinadas anteriormente, los pesos ponderados encontrados a través del análisis estructural y la calificación que fue propuesta por el gerente de la empresa, en función del grado de importancia y desempeño que él considera que tiene cada factor. Cabe destacar que para esta matriz las calificaciones dadas a cada factor van de 3 a 4 para las fortalezas y de 1 a 2 para las debilidades debido a que por ser una matriz de análisis internos la empresa tiene mayor control y poder sobre estas variables. 103 Tabla 4.10 Matriz de evaluación de los factores externos N° 1 FACTORES CRÍTICOS Peso Calificación FORTALEZAS Comunicación ascendente y descendente entre el nivel superior y operativo Capacidad de la empresa para retener a sus clientes Peso pond. 0,07 4 0,28 0,03 3 0,09 La empresa se ubica cerca de los mercados y distribuidores 0,06 4 0,24 4 Los precios de los productos son competitivos. 0,06 4 0,24 5 Se cuenta con capital de trabajo suficiente para nuevas inversiones 0,06 3 0,18 La empresa posee una referencia crediticia favorable para la adquisición de nuevos créditos 0,04 4 0,16 Las instalaciones y equipos se encuentran completamente operativos 0,06 3 0,18 0,23 2 0,46 0,08 2 0,16 0,04 1 0,04 11 No se cuenta con una estrategia eficaz para promociones y publicidad. 0,10 1 0,10 12 No cuentan con equipos de cocina industriales. 0,06 1 0,06 13 Ausencia de herramientas gerenciales computacionales. 0,11 1 0,11 1 33 2,30 2 3 6 7 DEBILIDADES El personal administrativo no posee un plan de capacitación para el talento humano. 9 Ausencia de mecanismos de control de procesos y evaluación del desempeño del personal 10 No se realiza investigación de mercado que permita descubrir nuevas necesidades por parte de los clientes 8 TOTAL Fuente: elaboración propia 104 Como se puede observar el total ponderado obtenido en la matriz EFI es de 2,30 lo que indica que la empresa se encuentra por debajo de la media esperada. La sumatoria total de las fortalezas suman 1,37 del total ponderado, por otro lado las debilidades suman un total ponderado de 0,97, esto demuestra que la empresa se encuentra en un estado interno medianamente favorable ya que a pesar de que las fortalezas son mayores, las debilidades ocupan un porcentaje bastante alto. Los factores con mayor peso lo ocupan las debilidades como lo es el caso de debilidad 8, 11 y 13 “El personal administrativo no posee un plan de capacitación para el talento humano”, “No se cuenta con una estrategia eficaz para promociones y publicidad” y “Ausencia de herramientas gerenciales computacionales” cuyos pesos ponderados son de 0,23, 0,10 y 0,11 respectivamente por lo cual la empresa debe de enfocar sus esfuerzos en la erradicación de estos factores. Las calificaciones de 1 en las debilidades enfatizan que la empresa no las está enfrentando adecuadamente y las calificaciones de 3 indican que no está aprovechando debidamente sus fortalezas, el buen desempeño en cada factor es determinante para que la empresa cuente con un estado interno eficaz y eficiente. El resultado de ambos análisis tanto el interno como el externo sugieren que la empresa debe enfocar sus esfuerzos en implementar estrategias que le permita disminuir sus debilidades por ser estas las que poseen los factores con mayor peso y aprovechar mejor sus oportunidades ya que estas les permitirán obtener una mejor posición estratégica en el mercado. 105 4.8 Formulación de Objetivos Dado que en la empresa Sabor, Sazón y algo más C.A, no existen objetivos formalmente definidos y que sean del conocimiento del talento humano que labora en ella, se procedió a formular junto con los directivos de la empresa objetivos claros y bien definidos. El procedimiento empleado para la elaboración de los objetivos fue el siguiente: Se hicieron entrevistas a los directivos de la empresa sobre su capacidad de producción, de igual forma sobre su capacidad adquisitiva para la compra de nuevos equipos para la empresa, se les hablo sobre la importancia de tener un programa de capacitación bien definido y de igual forma se tomaron datos sobre las auditorías realizadas previamente de tal forma de poder formular objetivos en base al estado actual de la empresa. Cabe destacar que para formular estos objetivos se basó en el enfoque expuesto por Morrisey (1996) en su libro “Planeación Táctica”. El establecimiento de objetivos estratégicos permitirá a la empresa seguir un rumbo definido estableciendo metas cuantificables y medibles, de esta forma se plantearon los siguientes objetivos: 4.8.1 Formulación de objetivos Aumentar en mínimo 25% las utilidades de la empresa para el año 2016. Aumentar en un 15% como mínimo el número total de clientes para el año 2016 Duplicar el número de alternativas en cliente para el año 2016. 106 productos ofrecidas al Aumentar mínimo un 50% el patrimonio intelectual de la empresa para el año 2016. Incrementar en no menos de un 15% el nivel de producción de la empresa para el año 2016. 4.9 Formulación de Estrategias Una vez realizada la declaración de la misión-visión así como los objetivos estratégicos, se procedió a formular un conjunto de estrategias que le permitirán a Sabor, Sazón y algo más C.A., lograr de una manera sistemática los objetivos planteados. La herramienta utilizada para formular el conjunto de estrategias que permitirán a Sabor, Sazón y algo más C.A, lograr de una manera más coordinada los objetivos estratégicos es la propuesta por David (2008). Para la formulación de estas estrategias se agruparon en un marco conceptual de tres etapas para tomar decisiones: Etapa de insumos Etapa de adecuación. Etapa de decisión. 4.9.1 Etapa de insumos En esta etapa se hace uso de la matriz de evaluación de los factores externos (EFE) y una matriz de evaluación de los factores internos (EFI) elaboradas durante el análisis interno y externo, las cuales sirvieron de base para la identificación de las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas que permitieron diseñar estrategias factibles para la empresa, la información obtenida de estas matrices proporcionan los insumos básicos necesarios para las etapas de adecuación y decisión. 107 4.9.2 Etapa de adecuación En esta etapa se procedió a analizar los factores externos e internos claves, con la finalidad de generar un conjunto de estrategias factibles a través del empleo de la matriz FODA. Es importante destacar que el desarrollo de esta etapa depende de la información derivada de la etapa de insumos, ya que consiste en ajustar las oportunidades y amenazas externas con las fuerzas y debilidades internas. Luego del desarrollo de la matriz FODA se procedió a desarrollar una matriz IE que permita enfocar a la empresa hacia un perfil determinado y de esta forma poder seleccionar las mejores estrategias. 4.9.2.1 Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. El propósito de construir esta matriz fue el de generar un conjunto de estrategias viables que sirvan de propuesta para la posterior implementación en la empresa Sabor, Sazón y algo más, con el objeto de alcanzar los objetivos estratégicos planteados. Debido a que la matriz FODA genera estrategias considerando los factores internos y externos de la empresa en estudio, se propusieron cuatro tipos de estrategias: FO (permite utilizar las fortalezas aprovechando las oportunidades), DO (permite reducir las debilidades valiéndose de las oportunidades), FA (permite utilizar las fortalezas para evitar las amenazas), DA (permite derrotar las debilidades y eludir las amenazas). Las tablas 4.11, 4.12, 4.13 y 4.14 muestran el conjunto de estrategias formuladas para el sistema en estudio. 108 Tabla N° 4.11 Estrategias de tipo FO 1. 2. 3. FO 4. 5. 6. 7. OPORTUNIDADES FORTALEZAS Comunicación ascendente y descendente Fidelidad de los clientes. La empresa se ubica cerca de los mercados y distribuidores Los precios de los productos son competitivos. Se cuenta con capital de trabajo suficiente para nuevas inversiones La empresa posee excelentes referencias bancarias para la adquisición de créditos. Las instalaciones y equipos se encuentran completamente operativos FO1: Expandir la empresa a otras áreas 1. Proveedores confiables 2. Aumento de la demanda del producto o servicio. 3. Los mercados y servicios se encuentran estratégicamente ubicados. 4. Avances tecnológicos en los procesos productivos. 5. Avances tecnológicos en el comercio electrónico. geográficas de impacto dentro del área metropolitana del estado. (F4, F5, F6, O1, O2, O3, O4) FO2: Establecer convenios con escuelas locales de cocina de tal forma que exista el intercambio de adiestramiento al talento humano de cocina a cambio de cupos de pasantías dentro del local. (F1, F3, F5, F6, O2, O4) Fuente: Elaboración Propia 109 Tabla N° 4.12 Estrategias de tipo DO DEBILIDADES 1. El personal administrativo no está debidamente capacitado 2. Ausencia de mecanismos de control de procesos y evaluación del desempeño del personal 3. No se realiza investigación de mercado. 4. No se cuenta con una estrategia eficaz para promociones y publicidad. 5. No cuentan con equipos de cocina industriales. 6. Ausencia de herramientas gerenciales computacionales. OPORTUNIDADES DO1: Implementar campañas publicitarias que lleguen a un mayor número de clientes 1. Proveedores confiables potenciales.(D3, D4, O2, O3, O5). 2. Aumento de la DO2: Implementar un programa de demanda del producto capacitación al talento humano de cocina, o servicio. administración y atención al cliente de tal 3. Los mercados y forma que se especialicen en sus áreas de servicios se encuentran trabajo. (D1, D2, O2, O3, O4, O5). estratégicamente DO3: Desarrollar nuevas presentaciones en ubicados. los productos que satisfagan las distintas 4. Avances tecnológicos necesidades de los clientes (D3, O2, O3). en los procesos DO4: Implementar un programa de productivos. inversiones en equipos industriales de tal 5. Avances tecnológicos forma que se fabrique mayor volumen de en el comercio productos. (D5, O2, O4). electrónico. DO5: Establecer nuevos convenios con proveedores sobre pedidos precios y formas de pagos (D3, O1, O2, O3). DO Fuente: Elaboración Propia 110 Tabla N° 4.13 Estrategias de tipo FA 1. 2. 3. 4. FA 5. 6. 7. AMENAZAS 8. Alto número de competidores 9. Ingreso potencial de nuevos competidores en la misma área 10. Variedad de productos que ofrece la competencia. 11. Regulación en la cantidad y días de venta de productos 12. Prohibiciones de venta a los comercios informales. 13. Crecimiento progresivo del índice inflacionario. 14. Escasez de productos de materia prima. FORTALEZAS Comunicación ascendente y descendente Fidelidad de los clientes. La empresa se ubica cerca de los mercados y distribuidores Los precios de los productos son competitivos. Se cuenta con capital de trabajo suficiente para nuevas inversiones La empresa posee excelentes referencias bancarias para la adquisición de créditos. Las instalaciones y equipos se encuentran completamente operativos FA1: Implementar métodos de cobranza electrónicos (F4,F5, F6, F7, A1, A2, A3) FA2: Ofrecer nuevas opciones sobre el menú de tal forma que los clientes puedan degustar una mayor variedad de productos culinarios (F2, F3, F4, F7, A1, A2, A3) Fuente: Elaboración Propia 111 Tabla N° 4.14 Estrategias de tipo DA 1. 2. DA 3. 4. 5. 6. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. AMENAZAS Alto número de competidores Ingreso potencial de nuevos competidores en la misma área Variedad de productos que ofrece la competencia. Regulación en la cantidad y días de venta de productos Prohibiciones de venta a los comercios informales. Crecimiento progresivo del índice inflacionario. Escasez de productos de materia prima. DEBILIDADES El personal administrativo no se cuenta debidamente capacitado Ausencia de mecanismos de control de procesos y evaluación del desempeño del personal No se realiza investigación de mercado. No se cuenta con una estrategia eficaz para promociones y publicidad. No cuentan con equipos de cocina industriales. Ausencia de herramientas gerenciales computacionales. DA1: Implementar un programa de aprovechamiento o disminución de productos desperdiciados. (D2, A4, A5, A6, A7) Fuente: Elaboración Propia 112 4.9.2.2 Resumen de estrategias formuladas a través de la FODA En la siguiente tabla se muestran las estrategias formuladas por cada uno de los perfiles permitidos por la FODA Tabla N° 4.15 Resumen de estrategias formuladas. ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA FO1: Expandir la empresa a otras áreas FA1: Implementar métodos de geográficas de impacto dentro del área cobranza electrónicos. metropolitana del estado. FA2: Ofrecer nuevas opciones FO2: Establecer convenios con escuelas sobre el menú de tal forma que locales de cocina de tal forma que exista los clientes puedan degustar una el intercambio de adiestramiento al mayor variedad de productos culinarios. talento humano de cocina a cambio de cupos de pasantías dentro del local. ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA DO1: Implementar campañas DA1: Implementar un programa publicitarias que lleguen a un mayor de aprovechamiento o número de clientes potenciales. disminución de productos desperdiciados. DO2: Implementar un programa de capacitación al talento humano de cocina, administración y atención al cliente de tal forma que se especialicen en sus áreas de trabajo. DO3: Desarrollar nuevas presentaciones en los productos que satisfagan las distintas necesidades de los clientes. DO4: Implementar un programa de inversiones en equipos industriales de tal forma que se fabrique mayor volumen de productos. DO5: Establecer nuevos convenios con proveedores sobre pedidos precios y formas de pagos. Fuente: Elaboración Propia 113 4.9.2.3 Matriz interna-externa Para la elaboración de la matriz IE se partió de los resultados arrojados por las matrices EFE y EFI 2,65 y 2,30 respectivamente, estos valores se ubicaron dentro una tabla de 9 cuadrantes divididos en grupo de 3 según los perfiles de la matriz, la cual arrojo como resultado que la empresa se ubicó en el cuadrante V, para poder obtener un resultado más confiable este se subdividió en 4 cuadrantes más para poder definir con mayor precisión el perfil de la empresa, esto la ubico en el sub cuadrante 2 enfocándola hacia un perfil DO (debilidades vs oportunidades) este resultado permitió definir el tipo de estrategia más acorde a la posición estratégica de la empresa. TOTAL PROMEDIO PONDERADO EFI 4 EFI 3 I 2,30 III II EFE TOTAL PROMEDIO PONDERADO EFE 3 IV 2,65 V VI VIII IX 2 VII 1 2 1 Figur: 4.6 Matriz IE Fuente: Elaboración Propia 114 4.9.3 Etapa de Decisión En esta etapa se seleccionaron las estrategias más viables para su implementación según las limitaciones gerenciales y el perfil estratégico de la empresa, para ello se utilizaron los resultados obtenidos en la etapa de insumos y adecuación. El esquema para la elaboración de la etapa de decisión fue el siguiente: se elaboró un cuadro comparativo de objetivos vs estrategias, se tomó en cuenta las limitaciones que se puedan presentar a la hora de la toma de decisión e implementación de las estrategias, se utilizaron la información arrojada por la matriz IE para determinar el perfil de la empresa y finalmente se elaboraron los cuadro objetivos vs estrategias prioritarias y objetivos vs estrategias de contingencia. 4.9.3.1 Cuadro comparativos objetivos vs estrategias En el siguiente cuadro se puede visualizar las estrategias diseñadas enlazadas con cada uno de sus objetivos. 115 Tabla 4.16 Relación objetivos vs estrategias diseñadas. OBJETIVOS ESTRATEGIAS FORMULADAS Aumentar en mínimo un DA1: Implementar un programa de 25% las utilidades de la aprovechamiento o disminución de productos empresa para fínales del desperdiciados. año 2016. DO5: Establecer nuevos convenios con proveedores sobre pedidos precios y formas de pagos. Aumentar en un 15% FA1: Implementar métodos de cobranza como mínimo el número electrónicos. total de clientes para el año 2016. DO1: Implementar campañas publicitarias que lleguen a un mayor número de clientes potenciales. Duplicar el número de FA2: Ofrecer nuevas opciones sobre el menú alternativas en productos de tal forma que los clientes puedan degustar ofrecidas al cliente para el una mayor variedad de productos culinarios. año 2016. DO3: Desarrollar nuevas presentaciones en los productos que satisfagan las distintas necesidades de los clientes. Incrementar en no menos FO1: Expandir la empresa a otras áreas de un 15% el nivel de geográficas de impacto dentro del área producción de la empresa metropolitana del estado. para el año 2016. DO4: Implementar un programa de inversiones en equipos industriales de tal forma que se fabrique mayor volumen de productos. Aumentar en mínimo un FO2: Establecer convenios con escuelas locales 50% el patrimonio de cocina de tal forma que exista el intercambio intelectual de la empresa de adiestramiento al talento humano de cocina a para el año 2016. cambio de cupos de pasantías dentro del local. DO2: Implementar un programa de capacitación al talento humano de cocina, administración y atención al cliente de tal forma que se especialicen en sus áreas de trabajo. Fuente: Elaboración Propia 116 4.9.3.2 Limitaciones para la decisión e implementación de las estrategias Luego de formular los objetivos estratégicos y las estrategias que permitan alcanzar dichos objetivos en conjunto con la gerencia de Sabor, Sazón y algo más C.A, se determinó que no existen limitaciones gerenciales o económicas que imposibiliten la ejecución de las mismas. 4.9.3.3 Instrumentos para la toma de decisión Con el fin de seleccionar las mejores estrategias para su implementación se tomó como base el resultado arrojado por la matriz IE, el cual enfoca a la empresa hacia un perfil estratégico de tipo DO, permitiendo de esta manera filtrar las estrategias acordes al perfil estratégico actual de la empresa. 4.9.3.4 Cuadros objetivos vs estrategias prioritarias y objetivos vs estrategias de contingencia. Finalmente se construyeron los cuadros objetivos vs estrategias prioritarias y objetivos vs estrategias de contingencia. 117 Tabla 4.17 Objetivos vs estrategias prioritarias. OBJETIVOS ESTRATEGIAS PRIORITARIAS Aumentar en mínimo un 25% DO5: Establecer nuevos convenios con las utilidades de la empresa proveedores sobre pedidos precios y formas para fínales del año 2016. de pagos. Aumentar en un 15% como DO1: Implementar campañas publicitarias mínimo el número total de que lleguen a un mayor número de clientes clientes para el año 2016. Duplicar el potenciales. número alternativas en de productos ofrecidas al cliente para el año 2016. DO3: Desarrollar nuevas presentaciones en los productos que satisfagan las distintas necesidades de los clientes. Incrementar en no menos de DO4: un 15% el nivel Implementar un programa de de inversiones en equipos industriales de tal producción de la empresa forma que se fabrique mayor volumen de para el año 2016. productos. DO2: Implementar un programa de Aumentar en mínimo un 50% capacitación al talento humano de cocina, el patrimonio intelectual de la administración y atención al cliente de tal empresa para el año 2016. forma que se especialicen en sus áreas de trabajo. Fuente: Elaboración Propia 118 Tabla 4.18 Relación objetivos vs estrategias de contingencia. OBJETIVOS ESTRATEGIAS DE CONTINGENCIA Aumentar en mínimo un 25% DA1: Implementar un programa de las utilidades de la empresa aprovechamiento o disminución de productos para fínales del año 2016. desperdiciados. Aumentar en un 15% como mínimo el número total de clientes para el año 2016. Duplicar el número alternativas en de productos ofrecidas al cliente para el año 2016. FA1: Implementar métodos de cobranza electrónicos. DO3: Desarrollar nuevas presentaciones en los productos que satisfagan las distintas necesidades de los clientes. Incrementar en no menos de DO4: un 15% el nivel Implementar un programa de de inversiones en equipos industriales de tal producción de la empresa forma que se fabrique mayor volumen de para el año 2016. productos. Aumentar en mínimo un 50% DO2: Implementar un programa de el patrimonio intelectual de la capacitación al talento humano de cocina, empresa para el año 2016. administración y atención al cliente de tal forma que se especialicen en sus áreas de trabajo. Fuente: Elaboración Propia 119 4.10 Construcción del Modelo de Gestión Balanceado de Indicadores 4.10.1 Generalidades Luego de haber de haber determinado el estado interno y externo de la empresa, establecido objetivos estratégicos y diseñados un conjunto de estrategias que permitan cumplir con ellos se procedió a la realización del Modelo Balanceado de Indicadores (Balanced Scorecard) o Cuadro de Mando Integral (CMI), desarrollando para ello solamente las tres primeras fases propuestas por Kaplan y Norton. El modelo de gestión balanceado de indicadores, Balance Scorecard o Cuadro de mando integral es un instrumento de gestión integrado con la planificación estratégica que permitirá a la empresa alinear cada uno de los aspectos descritos en los capítulos anteriores y de esta forma monitorearlos para asegurar su cumplimiento, para ellos se diseñaron indicadores de gestión que se encargaran de medir el buen desarrollo de las estrategias y el cumplimiento de los objetivos. A continuación se irán describiendo cada una de las etapas para el diseño del modelo de gestión balanceado. 4.10.2 Fase 1. Definición de la orientación estratégica de la organización. En esta primera fase se procedió a enlazar los objetivos estratégicos formulados con las 4 perspectivas del modelo de gestión balanceado de indicadores para posteriormente proceder con el diseño de sus indicadores de gestión: . Aumentar en mínimo un 25% las utilidades de la empresa para fínales del año 2016. 120 Toda empresa que persiga fines de lucro enfoca sus esfuerzos a la obtención de un mayor porcentaje de utilidades que no es más que las ganancias obtenidas por el desarrollo de sus actividades por ello este objetivo se encuentra ubicado en la perspectiva financiera. Aumentar en un 15% como mínimo el número total de clientes para el año 2016. La empresa Sabor, Sazón y algo más C.A, destaca por tener un sabor único en sus productos, es por esto que se ha convertido en la primera elección de los clientes en el mercado donde desarrolla sus actividades, por lo cual la empresa pretende mantener y mejorar la calidad del producto y de esta forma poder seguir captando nuevos clientes. Este objetivo se encuentra ubicado en la perspectiva de clientes. Duplicar el número de alternativas en productos ofrecidas al cliente para el año 2016 La empresa se ha esmerado en la satisfacción del cliente ofreciendo variedad de platillos que permitan salir de la rutina y complacer los distintos gustos, es por esto que se ha propuesto como meta duplicar la cantidad de alternativas ofrecidas a los clientes, de esta forma lograra una mayor satisfacción a los mismos y seguirá siendo su primera opción es por esto que este objetivo se encuentra en la perspectiva de clientes. Incrementar en no menos de un 15% el nivel de producción de la empresa para el año 2016. La creciente demanda del servicio y la preferencia de los clientes por parte de la empresa le permitirá a Sabor, Sazón y algo más C.A, aumentar su participación en el mercado, es por esto que es necesario lograr un aumento 121 en la producción para así poder satisfacer las necesidades de los clientes. Este objetivo se encuentra ubicado en la perspectiva de procesos internos ya que busca maximizar la producción de la empresa. Aumentar en mínimo un 50% el patrimonio intelectual de la empresa para el año 2016. Ninguna empresa funciona sin un talento humano que desarrolle sus actividades, por ello este objetivo busca aumentar la calidad del personal que labora en la empresa mediante la capacitación o motivación de los mismos y de esta forma mejorar su desempeño en el desarrollo de sus actividades. Este objetivo se encuentra ubicado en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. 4.10.3 Fase 2. Objetivos, Vectores y Medidas Estratégicas. Luego de definir cada uno de los objetivos estratégicos con las perspectivas del modelo de gestión balanceado de indicadores se procedió a diseñar indicadores de gestión de resultados que permitan medir el cumplimiento de dichos objetivos. 122 Tabla 4.19 Indicadores de desempeño orientados a las perspectivas del CMI OBJETIVOS ESTRATEGIAS DISEÑADAS INDICADORES PERSPECTIVA FINANCIERA Aumentar en mínimo un 25% las utilidades de la Establecer nuevos convenios con proveedores sobre pedidos precios y empresa para fínales del formas de pagos. año 2016. Utilidad neta PERSPECTIVA DE CLIENTES Aumentar en un 15% como mínimo el número Implementar campañas publicitarias que lleguen a un mayor número de total de clientes para el clientes potenciales. año 2016. Porcentaje de clientes nuevos Duplicar el número de alternativas en productos Desarrollar nuevas presentaciones en los productos que satisfagan las ofrecidas al cliente para distintas necesidades de los clientes. el año 2016. PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS Incrementar en no menos Implementar un programa de de un 15% el nivel de inversiones en equipos industriales de producción de la empresa tal forma que se fabrique mayor volumen de productos. para el año 2016. Aumentar el Nivel de producción PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y DESARROLLO mínimo un un programa de capacitación al talento humano de intelectual de la empresa cocina, administración y atención al para el año 2016. cliente de tal forma que se especialicen en sus áreas de trabajo. 50% Cantidad de productos ofrecidos patrimonio Implementar Fuente: elaboración propia. 123 Porcentaje de empleados capacitados 4.10.4 Fase 3: Descripción de las estrategias, formulas, variables, frecuencia de monitoreo, metas y evaluación de desvíos. 4.10.4.1 Descripción de las estrategias por perspectiva Perspectiva financiera Estrategia: establecer nuevos convenios con proveedores sobre pedidos, precios y formas de pagos. Con esta estrategia se pretende encontrar nuevos proveedores comprometidos con los que se pueda obtener beneficios en costos, facilidad de acceso y calidad de los productos suministrados para el desarrollo de las actividades en la empresa. Perspectiva de clientes Estrategia: Implementar campañas publicitarias que lleguen a un mayor número de clientes potenciales. Ninguna empresa lograra captar clientes sin el uso de una publicidad con la cual logre darse a conocer, es por esto que esta estrategia busca captar un mayor número de clientes mediante el empleo de publicidades más efectivas y que destaquen de la competencia. Estrategia: Desarrollar nuevas presentaciones en los productos que satisfagan las distintas necesidades de los clientes. Con esta estrategia se busca aumentar la variedad de productos que la empresa ofrece a los clientes, bien se sabe que no todos los clientes piensan o sienten igual es por estos que el empleo de esta estrategia permitirá cubrir las distintas necesidades que tengan los clientes. 124 Perspectiva de procesos internos Estrategia: Implementar un programa de inversiones en equipos industriales de tal forma que se fabrique mayor volumen de productos. La meta de objetivo es mantener una constante actualización de los distintos equipos industriales que se pueden adquirir y que permitirán aumentar la producción de la empresa. Perspectiva de aprendizaje y desarrollo Estrategia: Implementar un programa de capacitación al talento humano de cocina, administración y atención al cliente de tal forma que se especialicen en sus áreas de trabajo. Un personal debidamente capacitado ejecutara sus tareas de una forma más efectiva y eficaz, por ello esta estrategia busca mejorar el desempeño del talento humano de la empresa capacitándolos de manera que se especialicen en sus áreas de trabajo. 4.10.4.2 Indicadores de desempeño propuestos Perspectiva Financiera Utilidad neta: la función de este indicador es comparar la utilidad neta obtenida en el periodo económico actual con la obtenida en el anterior y determinar en qué porcentaje varió esta. Formula: %𝑉𝑈𝑁 = ( 𝑈𝑇𝐴 − 𝑈𝑇𝑎 ) ∗ 100 𝑈𝑇𝑎 125 Dónde: %VUN = porcentaje de variación en la utilidad neta UTA = utilidad neta actual Uta = utilidad neta del periodo económico anterior Frecuencia de actualización: anual. Evaluación de desvío La empresa aumento eficazmente su utilidad neta al final del %VUN > 25% periodo económico, el objetivo fue alcanzado satisfactoriamente. %VUN = 25% %VUN < 25% La empresa apenas alcanzo la meta al final del periodo económico, el objetivo fue logrado, La empresa no alcanzo la meta propuesta, no se logró el cumplimiento del objetivo propuesto. Perspectiva de clientes Porcentaje de clientes nuevos: con este indicador se pretende determinar el porcentaje de clientes que ha aumentado la empresa a través de la implementación de la estrategia. Formula: %𝐶𝑁 = ( 𝑇𝐶𝐴 − 𝑇𝐶𝑎 ) ∗ 100 𝑇𝐶𝑎 Dónde: %CN = porcentaje de clientes nuevos 126 TCA= total de clientes actuales TCa = total de clientes de la empresa en el periodo anterior. Frecuencia de actualización: anual. Evaluación de desvío El porcentaje de clientes nuevos es superior al 15%. La %CN > 15% empresa ha alcanzado satisfactoriamente el objetivo propuesto, la nueva estrategia publicitaria fue exitosa. El porcentaje de clientes nuevos es igual al 15%. La empresa %CN = 15% alcanzo el objetivo propuesto. La nueva estrategia publicitaria cumplió con la meta. El porcentaje de clientes nuevos es inferior al 15%. La %CN < 15% empresa no logro la meta establecida. La estrategia publicitaria no fue efectiva. Cantidad de productos ofrecidos: con este indicador se calculara en que cantidad aumento la variedad de productos que ofrece la empresa. Formula: 𝐴𝐶𝑃 = ( 𝑉𝑃𝐴 − 𝑉𝑃𝑎 ) 𝑉𝑃𝑎 Dónde: ACP = aumento en la variedad de productos. VPA = variedad de productos ofrecidas actualmente. VPa = variedad de productos ofrecidas en el periodo anterior. 127 Frecuencia de actualización: anual. Evaluación de desvío La empresa logro aumentar en más del doble la cantidad de ACP > 1 productos ofrecidos a clientes en comparación con el periodo anterior, el objetivo fue alcanzado satisfactoriamente. La empresa logro duplicar la cantidad de productos ofrecidos ACP = 1 a clientes en comparación con el periodo anterior, el objetivo fue alcanzado. La empresa no logro duplicar la cantidad de productos ACP < 1 ofrecidos a clientes en comparación con el periodo anterior, el objetivo no alcanzo la meta establecida. Perspectiva de procesos internos Nivel de producción: mediante el empleo de este indicador se pretende medir que variación se presenta en la producción de la empresa a través del empleo de la estrategia. Formula: 𝑃𝑀𝐴 − 𝑃𝑀𝑎 %𝑁𝑃 = ( ) ∗ 100 𝑃𝑀𝑎 Dónde: %NP = porcentaje de aumento en el nivel de producción. PMA = producción media actual. PMa = producción media anterior. Frecuencia de actualización: anual. 128 Evaluación de desvío El porcentaje de aumento en la producción fue mayor al 15% lo que indica que la implementación de la estrategia fue %NP > 15% exitosa y el objetivo supero la meta El porcentaje de aumento en la producción fue igual a 15% lo que indica que la estrategia apenas tuvo efecto permitiendo %NP = 15% cumplir con el objetivo. El porcentaje de aumento en la producción fue menor al 15% lo que indica que la estrategia no surtió el efecto esperado y el %NP < 15% objetivo no fue alcanzado. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Porcentaje de empleados capacitados: el objetivo de este indicador es contabilizar que porcentaje de empleados han recibido capacitación o adiestramiento mediante el empleo de la estrategia. Formula: 𝐶𝐸𝐶 %𝐸𝐶 = ( ) ∗ 100 𝑇𝐸 Dónde: %EC = porcentaje de empleados capacitados. CEC = cantidad de empleados capacitados TE = total de empleados Frecuencia de actualización: anual. Evaluación de desvío %EC > 50% %EC = 50% %EC < 50% El porcentaje de empleados capacitados fue mayor al 50%, el proceso de capacitación y adiestramiento fue exitoso. El porcentaje del personal que recibió capacitación fue igual a 50% lo que indica que se cumplió el objetivo establecido. El porcentaje del personal que recibió capacitación fue menor al 50%, no se alcanzó el objetivo trazado. 129 4.10.5 Mapa de estrategias Luego de establecer los lineamientos principales de la organización como lo son la misión, visión y valores, así como la formulación de los objetivos estratégicos, el diseño de estrategias y finalmente enlazarlos a las perspectivas del cuadro de mando integral se procedió a diseñar un mapa de estrategias que permita visualizar de forma gráfica las metas de la organización y el como pretende alcanzarlas El objetivo de elaborar un mapa de estrategias es para establecer un plan de acción para la comunicación e implantación del modelo de gestión balanceado de indicadores, esto se debe a que este conecta conceptualmente los objetivos de alto nivel de la organización (misión, visión, valores) con los pasos que cada empleado debe de dar. En el mapa estratégico de Sabor, Sazón y algo más C.A, se puede observar de acuerdo a cada perspectiva como se entrelazan unos con otros los objetivos para el logro de los mismos. De acuerdo a esto la relación causa efecto es: El aumentar el patrimonio intelectual de la empresa permitirá un mejor desempeño por parte del talento humano que labora en ella, lo que llevara a un mejor uso de los equipos por estar debidamente capacitados y al tanto de sus tareas permitiendo usarlos a su máxima capacidad productiva conllevando a un aumento en el nivel de producción, esto conlleva a que la misma pueda satisfacer una mayor porción de la demanda en el mercado, en conjunto con el aumento de alternativas en productos ofrecidas, permitirá aumentar la cantidad de clientes a los cuales la empresa presta su servicio y finalmente esto permitirá a la empresa aumentar sus utilidades debido al aumento en su cuota de participación del mercado y su capacidad productiva. 130 Ser pioneros en el mercado de producción y comercialización de rubros alimenticios listos para el consumo a nivel nacional, siempre con la mejor calidad, sabor y la más rápida atención que solo nosotros podemos ofrecer. PERSPECTIVA FINANCIERA Aumentar en mínimo un 25% las utilidades de la empresa para fínales del año 2015. Aumentar en un 15% como mínimo el número total de clientes para el último trimestre del año 2015. PERSPECTIVA DE CLIENTES Aumentar por lo menos en un 100% el número de alternativas en productos ofrecidas al cliente para PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y DESARROLLO Incrementar en no menos de un 15% el nivel de producción de la empresa para el año 2015. Aumentar en mínimo un 50% el patrimonio intelectual de la empresa para el año 2015. Figura 4.7: Mapa estratégico Fuente: Elaboración propia 4.10.6 Tabla balanceada de indicadores Una vez realizado el mapa estratégico se procedió a elaborar una tabla balanceada de indicadores, tomando para estos las estrategias prioritarias, esto permitirá visualizar a futuro cual será el rendimiento de los objetivos según su cumplimiento. 132 Tabla 4.25 Tabla balanceada de indicadores Mapa estratégico Estrategia Indicador Línea base Línea meta Utilidad neta %VUN=25% %VUN>25% Porcentaje de clientes nuevos %CN=15% %CN>15% Cantidad de productos ofrecidos ACP=1 ACP>1 Nivel de producción %NP=15% %NP>15% %EC=50% %EC>50% Establecer nuevos convenios con Aumentar en mínimo un 25% las utilidades de la empresa para fínales del año 2015. proveedores sobre pedidos precios y formas de pagos. Implementar campañas publicitarias que Aumentar por lo menos en un 100% el número de alternativas en productos ofrecidas al cliente para finales del año 2015. 133 Aumentar en un 15% como mínimo el número total de clientes para el último trimestre del año 2015. Incrementar en no menos de un 15% el nivel de producción de la empresa para el año 2015. lleguen a un mayor número de clientes potenciales. Desarrollar nuevas presentaciones en los productos que satisfagan las distintas necesidades de los clientes. Implementar un programa de inversiones en equipos industriales de tal forma que se fabrique mayor volumen de productos. Implementar un programa de capacitación al Aumentar en mínimo un 50% talento humano de cocina, administración y el patrimonio intelectual de atención al cliente de tal forma que se la empresa para el año 2015. especialicen en sus áreas de trabajo. Fuente: Elaboración Propia Porcentaje de empleados capacitados CONCLUSIONES Luego de finalizar el estudio realizado a la empresa Sabor, Sazón y algo más C.A, se obtuvieron las siguientes conclusiones: A través de la descripción del sistema en estudio se logró conocer los principales aspectos o focos críticos que tiene la empresa, los cuales imposibilitan el óptimo desenvolvimiento de la misma, tales como la ausencia de indicadores que permitan medir su desempeño, la poca eficiente publicidad, la falta de capacitación por parte del talento humano y el manejo rudimentario de la contabilidad de la empresa. Se realizó un análisis interno donde se identificaron las fortalezas y debilidades que posee la empresa, así como también un análisis externo que permitió determinar las oportunidades y amenazas a las cuales la empresa se verá enfrentada, esto permitió construir la matriz de evaluación de factores externos (EFE) y la matriz de evaluación de factores internos (EFI) las cuales arrojaron como resultado ponderado 2,65 y 2,30 respectivamente, estos permitieron determinar la posición estratégica de la empresa en el mercado, así como también fueron la base para los estudios posteriores. Luego de conocer la posición estratégica de la empresa, se procedió a formular objetivos estratégicos que establecieran un rumbo claro a la empresa, esto acorde a la situación actual de la misma, a su capacidad adquisitiva y a la decisión de la gerencia. Se formularon estrategias que permitieran alcanzar los objetivos establecidos para la empresa mediante un compendio de tres etapas: en la etapa de adecuación se partió de los resultados arrojados por los análisis 134 internos y externos realizados a la empresa donde se determinaron los principales factores que afectan a la misma, en la etapa de adecuación se usaron los factores encontrados para la formulación de estrategias que permitan el cumplimiento de los objetivos, esto a través de la matriz FODA la cual arrojo como resultado: dos (2) estrategias de tipo FO, dos (2) estrategias de tipo FA, cinco (5) estrategias de tipo DO y una (1) estrategia de tipo DA, también se diseñó una matriz IE o matriz interna-externa la cual permitió definir cuál perfil se adapta mejor a la posición estrategia actual de la empresa, y finalmente en la etapa de decisión se utilizaron los resultados obtenidos previamente para seleccionar las estrategias prioritarias y las estrategias de contingencia que se emplearan para el cumplimiento de los objetivos. Se clasificaron los objetivos estratégicos y se ubicaron en las perspectivas del modelo de gestión balanceado de indicadores, obteniendo asi un objetivo por cada perspectiva. Se diseñaron indicadores de gestión que permitieran medir y/o monitorear el rendimiento de los objetivos formulados para la empresa. Finalmente se elaboró el mapa de estrategia el cual permitió visualizar de forma general las cuatros y sus objetivos. Además se diseñó una tabla balanceada de indicadores que permitirá medir el desempeño actual y futuro de la empresa. 135 RECOMENDACIONES Luego de realizar el estudio a la empresa Sabor, Sazón y algo más C.A, se recomienda: Realizar un seguimiento exhaustivo de las diferentes actividades que se llevan a cabo en la empresa para poder detectar las fallas que se presentan en la misma. Se sugiere implementar un sistema de información que permita llevar un mejor control de las actividades administrativas de la empresa. Capacitar al talento humano de la empresa tanto del área administrativa, operativa y de atención al cliente para garantizar un óptimo desempeño de los mismos. Comunicar a todo el talento humano de la empresa las intenciones y rumbo de la misma. La implementación del modelo balanceado de indicadores requiere de un constante seguimiento y de la comunicación del mismo a todo el personal de manera de que se involucren y participen en la mejora de sus procesos. 136 BIBLIOGRAFIA Arias, F (1999). El Proyecto de Investigación (3a Edición). Caracas, Venezuela: Episteme. Arkin y Colton (1995). Métodos estadísticos Ed. Continental, Ciudad de México, Mexico Atencio, y Sanchez, (2009). El control de gestión estratégica en las organizaciones. Trabajo de grado no publicado. Universidad Dr. Rafael Bellozo Chacín, Zulia, Venezuela. Chiavenato, I (1999). Introducción a la teoría general de la administración (5a edición). Ciudad de México, México: Mc Graw Hill David, F (2008). Conceptos de Administración Estratégica (11a edición). Ciudad de México, México: Pearson Educación. Coulter, M, y Robbins, S (2010). Administración (10a edición). Ciudad de México, México: Pearson Educación. Galvan, H y Vasques, C (2014). Modelo de Gestión de Indicadores para una empresa de servicios en el ramo electromecánico en Barcelona estado Anzoátegui. Trabajo de grado no publicado. Universidad de Oriente, Anzoátegui, Venezuela. Humberto Serna, G (2008). Gerencia Estratégica (10a edición). Bogotá, Colombia: 3R Kaplan, R Y Norton, D (1996). Cuadro De Mando Integral (2a edición). Barcelona, España: Gestión 2000. 137 Matute, M y Montaño, R (2013). Propuesta de estrategias mediante el diseño de gestión balanceado de indicadores a una empresa quesera ubicada en la zona Norte del estado Anzoátegui. Trabajo de grado no publicado. Universidad de Oriente, Anzoátegui, Venezuela. Requena, Y (2013). Cuadro de Mando Integral como herramienta de planificación estratégica para la toma de decisiones de la empresa Shafinca, C.A. ubicada en el estado Carabobo. Trabajo de grado no publicado. Universidad José Antonio Páez, Carabobo, Venezuela. Ruiz, Y. (2013). Diseño de un plan estratégico para una empresa proveedora de licores ubicada en Carúpano estado Sucre. Trabajo de grado no publicado. Universidad de Oriente, Anzoátegui, Venezuela. Stricklan y Thompson (2012). Administración Estratégica (18a edición). Ciudad de México, México: Mc Graw Hill. Vásquez, C (2013). Plan estratégico para una empresa expendedora de alimentos en la ciudad de Maturín estado Monagas. Trabajo de grado no publicado. Universidad de Oriente, Anzoátegui, Venezuela. 138 APÉNDICE ANEXO 1 Cuestionario aplicado a los propietarios de la empresa Lea detenidamente y justifique su respuesta de ser necesario. Marque con una “X” la respuesta acorde a su criterio. 1. ¿Cuál es la reseña historia de la empresa? Sabor, sazón y algo más C.A. Fue fundada en enero del año 2006 y surge de la idea de crear un negocio familiar con la intención de encontrar la independencia financiera tomando en cuenta la pasión por la cocina por parte de nosotros. Contábamos hasta el momento con una infraestructura de aproximadamente 20 mts2 . Este local cuenta con los equipos necesarios para la elaboración, preparación y distribución de los almuerzos. Ofreciendo precios competitivos, una excelente atención a sus clientes y una calidad en sus productos inigualables características que hacen de este negocio una de las mejores opciones en el mercado. 2. ¿Cuál es la ubicación exacta de la empresa? “Sabor, sazón y algo más” está ubicada en la calle San Carlos local # G-106, frente al terminal de Barcelona, Municipio Simón Bolívar, Estado Anzoátegui. 3. ¿Cuáles considera son las principales fallas que posee la empresa? 139 No manejamos de forma clara los costos, gastos y precios de los productos, los asignamos según un criterio propio apenas calculando el costo de los productos y poseemos muy poca publicidad 4. ¿Cómo funciona la empresa? Yo soy el Chef y encargado de la cocina, de preparar todos los platillos, elaborar el menú así como de tomar las decisiones gerenciales, el personal se encarga del acomodo y envasado de los platillos así como de su entrega. 5. ¿Posee el taller lineamientos estratégicos (misión, visión, objetivos, estrategias)? No, no poseemos ningún tipo de lineamiento estratégico de los antes mencionados, trabajamos con la finalidad de obtener buenos dividendos. 6. ¿La empresa ofrece adiestramiento al talento humano? Si X No 7. ¿Posee la empresa un método de selección y contratación de personal? Si No 8. ¿La empresa lleva un control sobre las horas de entra, salida, retrasos y faltas por parte del talento humano que labora en ella? Si No 140 9. ¿La empresa motiva o incentiva al talento humano? Si su respuesta es sí justifique de qué forma lo hace Si A través de bonos de dinero. No 10. ¿La empresa realiza encuestas o investigaciones a los clientes para determinar nuevas necesidades? Si No 11. ¿La empresa cuenta con proveedores fijos y confiables? Si No 12. ¿La empresa cuenta con estrategias publicitarias efectivas? Si No 13. ¿La empresa realiza actividades de investigación y desarrollo? Si No 14. ¿La empresa cuenta con capital suficiente para nuevas inversiones? Si No 15. ¿La empresa cuenta con capacidad crediticia suficiente para la obtención de nuevos créditos? 141 Si No 16. ¿La empresa cuenta con equipos de uso industrial que faciliten la producción de un mayor volumen de productos? Si No 17. ¿La empresa cuenta con un control de inventario eficiente? Si No 18. ¿La empresa cuenta con políticas o procedimientos de control de calidad? Si No 19. ¿La empresa cuenta con un sistema de información que les permita llevar un control de la contabilidad e inventario de una forma automatizada? Si No 142 ANEXO 2 Cuestionario aplicado al talento humano de la empresa Lea detenidamente y justifique su respuesta de ser necesario. Marque con una “X” la respuesta acorde a su criterio. 1. ¿Los puestos están bien definidos así como las funciones de cada uno de los empleados? Si No 2. ¿Existe una constante comunicación con los propietarios de la empresa? Si No 3. ¿Existen buenas relaciones entre los empleados y los dueños de la empresa? Si No 4. ¿Recibe incentivos o motivación como recompensa a su trabajo o esfuerzo? Si No 143 5. ¿Recibe capacitación sobre las actividades y funciones que debe realizar en la empresa? Si No 144 ANEXO 3 Cuestionario aplicado a los clientes de la empresa Lea detenidamente y justifique su respuesta de ser necesario. Marque con una “X” la respuesta acorde a su criterio. 1. ¿La empresa Sabor, Sazón y algo más C.A, ofrece productos con un precio más bajo que los de la competencia? Si No 2. ¿Cómo considera la calidad de los productos ofrecidos por la empresa? Excelente Regular Baja calidad 145