Modelo Balanceado de Indicadores para un negocio de ventas de comidas

UNIVERSIDAD DE ORIENTE
NÚCLEO DE ANZOÁTEGUI
ESCUELA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE COMPUTACIÓN Y SISTEMAS
MODELO DE GESTION BALANCEADO DE INDICADORES
PARA UN ESTABLECIMIENTO EXPENDEDOR DE
ALMUERZOS POR ENCARGO UBICADO EN EL ESTADO
ANZOÁTEGUI
_______________________________
Ing. Reinaldo Pastrana
Tutor académico
Barcelona, Junio de 2015
UNIVERSIDAD DE ORIENTE
NÚCLEO DE ANZOÁTEGUI
ESCUELA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE COMPUTACIÓN Y SISTEMAS
MODELO DE GESTION BALANCEADO DE INDICADORES
PARA UN ESTABLECIMIENTO EXPENDEDOR DE
ALMUERZOS POR ENCARGO UBICADO EN EL ESTADO
ANZOÁTEGUI
Realizado por:
Br. Jorge F. Arreaza G.
Trabajo de Grado presentado ante la Universidad de Oriente como Requisito
Parcial para Optar al Título de:
INGENIERO DE SISTEMAS
Barcelona, Junio de 2015
UNIVERSIDAD DE ORIENTE
NÚCLEO DE ANZOÁTEGUI
ESCUELA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE COMPUTACIÓN Y SISTEMAS
MODELO DE GESTION BALANCEADO DE INDICADORES
PARA UN ESTABLECIMIENTO EXPENDEDOR DE
ALMUERZOS POR ENCARGO UBICADO EN EL ESTADO
ANZOÁTEGUI
_______________________________
Ing. Reinaldo Pastrana
Tutor académico
____________________
___________________
Ing. María Guevara
Ing. Luis Solórzano
Jurado Principal
Jurado Principal
RESOLUCIÓN
De acuerdo al Artículo 41 del reglamento de Trabajos de Grado de la
Universidad de Oriente:
“Los Trabajos de Grado son de la exclusiva propiedad de la Universidad de
Oriente, y solo podrán ser utilizados para otros fines con el consentimiento
del Consejo de Núcleo respectivo, quien deberá participar previamente al
Consejo Universitario, para su autorización”.
DEDICATORIA
Primero que nada agradezco a MI DIOS todopoderoso por siempre
estar allí cuidando de mí, quien jamás me ha fallado, quien siempre ha
estado protegiéndome, cuidándome, dándome las fuerzas necesarias y
guiándome por el camino que debo seguir.
A mis padres JORGE ARREAZA Y BEISY GUZMAN, pilares
fundamentales en toda esta lucha, ejemplo vivo a seguir, gracias a ellos soy
quien soy y estoy donde estoy hoy en día.
A mis hermanas BEATRIZ ARREAZA Y GEORGINA ARREAZA, esas
dos amigas que siempre están pendientes de mí sacándome una sonrisa con
sus locuras y necedades.
V
AGRADECIMIENTOS
A quien más que nadie debo agradecer es a Dios, ese ser que jamás
me ha fallado, que siempre ha demostrado estar ahí dándome fuerzas,
guiándome y ayudándome cuando más lo necesito, gracias por nunca
abandonarme, por cuidarme por estar allí siempre incondicionalmente.
A mi madre quien es el pilar fundamental en mi vida, esa persona que
no solo me trajo al mundo, también me cuido, me crio, me consintió, estuvo
allí y sigue estando cada momento, quien me corrigió, quien me formo como
persona honesta, con valores, siempre guiándome con su buen ejemplo, la
vida jamás me alcanzara para devolverte todo lo que has hecho por mí, a ti
te dedico este triunfo.
A mi padre quien siempre lucho por que alcanzáramos nuestras metas,
quien a través de su ejemplo y constancia me enseño que todo se puede
conseguir, a él y a mi madre les debo todo.
A mis hermanas, Beatriz que siempre ha estado allí pendiente en todo
momento, una amiga como ella ninguna, una hermana que si tengo la opción
de elegir, nuevamente la elegiría a ella, y a mi mocosa Georgina con quien
tanto peleo y discuto pero aun así la quiero con el alma y quien es parte de
mi inspiración para poder superarme y darle un buen ejemplo a seguir.
Hay muchos familiares quienes me tendieron la mano, me ayudaron, se
preocuparon y sobre todo siempre confiaron que llegaría este día donde
culminaría mi carrera y alcanzaría mi título, a todos ellos gracias por su
apoyo, a mis amigos con quienes compartí tantos y maravillosos momentos
en ese camino durante mi carrera, unos de toda una vida, desde mucho
antes de siquiera pensar que quería estudiar, otros que conocí en el camino
con quienes compartí momentos y aquellos que aún están conmigo, quienes
VI
puedo asegurar estarán ese día en la presentación, en la entrega del título,
en la celebración y quienes espero en la etapa que viene sigan estando y
podamos seguir viviendo momentos únicos.
Hay muchos profesores que marcaron huella en mi camino, uno que
jamás me olvidare de él, que en paz descanse mi padrino de graduación en
bachillerato Edgar Guevara, un ejemplo y un recuerdo que aún después de
tantos años aún permanece en mí, a mis profesores en mi carrera
universitaria quienes muchos de ellos no solo se encargaron de formarme
profesionalmente, también dedicaron tiempo y esfuerzo en hacer de mí una
persona con criterio propio, con moral y buen pensar, profesores que jamás
olvidaré, Reinaldo Pastrana, Lenin Benitez, Ronhald Rodríguez, Luis
Solórzano, María Guevara, Héctor Moisés, Aquiles Torrealba y en general
todos los profesores del departamento de Computación y Sistemas de la
UDO Anzoátegui y a quien se ganó mi admiración por su trabajo, por su
esfuerzo, por su dedicación y sobre todo por su ética y profesionalismo,
siempre trabajando de buena fe en pro a los estudiantes del departamento, al
Profesor Ing Luis Felipe Rojas.
VII
RESUMEN
Sabor, Sazón y algo más C.A., es una empresa dedicada a la
producción y comercialización de almuerzos por encargos la cual desarrolla
sus actividades en la zona central de Barcelona, estado Anzoátegui. Esta
empresa carece de lineamientos estratégicos como: visión estratégica,
objetivos estratégicos y estrategias que le permita tener una dirección clara
de a dónde va, de igual forma presenta deficiencias en el manejo de sus
suministros y administración, falta de una publicidad efectiva y carencia de
indicadores de rendimiento que les permita medir sus resultados. Es por esto
que se optó por diseñar un modelo de gestión balanceado de indicadores
bajo las metodologías de Fred David, Strickland y Thompson y Kaplan y
Norton mediante las cuales se hizo un diagnóstico de la situación actual de la
empresa, se diseñaron lineamientos estratégicos tales como misión y visión,
se identificaron fortalezas y debilidades internas de la empresa así como
oportunidades y amenazas externas que influyen en la misma, luego se
establecieron objetivos estratégicos medibles y mensurables que dieran un
rumbo claro a la empresa, de igual forma se formularon estrategias que
permitieran alcanzar dichos objetivos, esto mediante el uso de una Matriz
FODA la cual arrojo como resultado 10 estrategias, de las cuales fueron
seleccionadas 5 como estrategias prioritarias y 5 como estrategias de
contingencia valiéndose del perfil competitivo de la empresa determinado por
la matriz IE, luego de esto se procedió a enlazar cada uno de los objetivos
estratégicos formulados con las perspectivas del modelo de gestión, se
diseñaron indicadores de rendimiento que permitieran monitorear el
cumplimiento de los objetivos y finalmente se elaboró un mapa de estrategia
y una tabla balanceada que permitieran visualizar de forma gráfica los
lineamientos estratégicos diseñados para la empresa así como su
comportamiento esperado en el futuro.
VIII
ÍNDICE DE GENERAL
RESOLUCIÓN ........................................................................................................................... VII
DEDICATORIA ............................................................................................................................ V
AGRADECIMIENTOS ................................................................................................................. VI
RESUMEN ............................................................................................................................... VIII
CAPÍTULO I .............................................................................................................................. 16
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .......................................................................................... 16
1.1 Planteamiento del problema ........................................................................................ 16
1.2 OBJETIVOS ..................................................................................................................... 19
1.2.1 OBJETIVO GENERAL................................................................................................ 19
1.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS......................................................................................... 19
MARCO TEÓRICO .................................................................................................................... 20
2.1 Antecedentes ................................................................................................................ 20
2.2 Bases teóricas................................................................................................................ 22
2.2.1 Planificación ........................................................................................................... 22
2.2.2 Importancia de la planificación estratégica ........................................................... 23
2.2.3 Elementos de la Planificación Estratégica .............................................................. 23
2.2.4 Auditoría Interna .................................................................................................... 24
2.2.5 Matriz de evaluación de los factores internos (EFI) ............................................... 24
2.2.6 AuditorÍa Externa ................................................................................................... 26
2.2.7 Matriz de evaluación de los factores externos (EFE) ............................................. 28
2.2.8 Método de análisis estructural .............................................................................. 29
2.2.9 Matriz FODA ........................................................................................................... 32
2.2.10 Elaboración de la matriz FODA ............................................................................ 32
2.2.11 Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced ScoreCard (BSC)............................ 33
2.2.12 Estructura del cuadro de mando integral ............................................................ 34
2.2.13 Indicadores de resultados según cada perspectiva ............................................. 35
2.2.14 Mapas de estrategias ........................................................................................... 37
2.2.15 Indicadores........................................................................................................... 37
IX
CAPÍTULO III ............................................................................................................................ 39
MARCO METODOLÓGICO ....................................................................................................... 39
3.1 Tipo de investigación .................................................................................................... 39
3.2. Nivel de investigación .................................................................................................. 39
3.3 Técnicas e instrumentos a utilizar................................................................................. 40
3.4 Población y muestra...................................................................................................... 41
CAPITULO IV ............................................................................................................................ 44
RESULTADOS ........................................................................................................................... 44
4.1 Generalidades ............................................................................................................... 44
4.2 Diagnóstico de la situación actual................................................................................. 44
4.2.1 Reseña histórica ..................................................................................................... 45
4.2.2 Ubicación................................................................................................................ 45
4.3 Diagrama de sistema y ambiente.................................................................................. 47
4.4 Focos críticos de la empresa ......................................................................................... 48
4.5 Estructura organizativa ................................................................................................. 50
4.5.1 Descripción de los cargos ....................................................................................... 51
4.6. Formulación de la visión estratégica de la empresa .................................................... 55
4.6.1 Misión de la empresa ............................................................................................. 57
4.6.2 Validación de la misión .......................................................................................... 57
4.6.3 Visión de la empresa .............................................................................................. 58
4.7 Identificación las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la empresa . 58
4.7.1 Análisis externo ...................................................................................................... 59
4.7.1.1 Fuerzas económicas ........................................................................................ 60
4.7.1.2 Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales.............................. 63
4.7.1.3 Fuerzas políticas, gubernamentales y legales ................................................. 64
4.7.1.4 Fuerzas tecnológicas ....................................................................................... 66
4.7.1.5 Fuerzas competitivas ...................................................................................... 67
4.7.1.6 Resumen de factores externos ....................................................................... 69
4.7.1.7 Matriz de Análisis Estructural para los factores externos............................... 69
X
4.7.1.8 Valores de motricidad y dependencia de los factores críticos externos ........ 72
4.7.1.9 Determinación de los valores ponderados de la matriz EFE........................... 74
4.7.1.10 Matriz de evaluación de factores externos .................................................. 76
4.7.2 Análisis interno....................................................................................................... 78
4.7.2.1 Área administrativa ......................................................................................... 79
4.7.2.2 Área de marketing........................................................................................... 85
4.7.2.3 Finanzas y contabilidad ................................................................................... 91
4.7.2.4 Producción y operaciones ............................................................................... 93
4.7.2.5 Sistema de información gerencial................................................................... 95
4.7.2.6 Resumen de factores externos ....................................................................... 96
4.7.2.7 Matriz de Análisis Estructural para los factores internos ............................... 97
4.7.2.8 Valores de motricidad y dependencia de los factores críticos internos. ........ 99
4.7.2.9 Determinación de los valores ponderados de la matriz EFI.......................... 101
4.7.2.10 Matriz de evaluación de factores internos ................................................. 103
4.8 Formulación de Objetivos ........................................................................................... 106
4.8.1 Formulación de objetivos..................................................................................... 106
4.9 Formulación de Estrategias ......................................................................................... 107
4.9.1 Etapa de insumos ................................................................................................. 107
4.9.2 Etapa de adecuación ............................................................................................ 108
4.9.2.1 Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. ................. 108
4.9.2.2 Resumen de estrategias formuladas a través de la FODA ............................ 113
4.9.2.3 Matriz interna-externa .................................................................................. 114
4.9.3 Etapa de Decisión ................................................................................................. 115
4.9.3.1 Cuadro comparativos objetivos vs estrategias ............................................. 115
4.9.3.2 Limitaciones para la decisión e implementación de las estrategias ............. 117
4.9.3.3 Instrumentos para la toma de decisión ........................................................ 117
4.9.3.4 Cuadros objetivos vs estrategias prioritarias y objetivos vs estrategias de
contingencia. ............................................................................................................. 117
4.10 Construcción del Modelo de Gestión Balanceado de Indicadores ........................... 120
XI
4.10.1 Generalidades .................................................................................................... 120
4.10.2 Fase 1. Definición de la orientación estratégica de la organización. ................. 120
4.10.3 Fase 2. Objetivos, Vectores y Medidas Estratégicas. ......................................... 122
4.10.4 Fase 3: Descripción de las estrategias, formulas, variables, frecuencia de
monitoreo, metas y evaluación de desvíos. ................................................................. 124
4.10.4.1 Descripción de las estrategias por perspectiva........................................... 124
4.10.4.2 Indicadores de desempeño propuestos ..................................................... 125
4.10.5 Mapa de estrategias........................................................................................... 130
4.10.6 Tabla balanceada de indicadores ....................................................................... 132
CONCLUSIONES ..................................................................................................................... 134
RECOMENDACIONES ............................................................................................................. 136
BIBLIOGRAFIA........................................................................................................................ 137
APENDICE .............................................................................................................................. 139
XII
INDICE DE TABLAS
Tabla 2.1 Estructura de la matriz FODA .................................................................................. 33
Tabla 4.1 Resumen factores externos..................................................................................... 70
Tabla 4.2. Análisis estructural externo.................................................................................... 71
Tabla 4.3 Valores de motricidad y dependencia de los factores externos. ............................ 73
Tabla 4.4. Valores ponderados de los factores externos ........................................................ 75
Tabla 4.5 Matriz de evaluación de los factores externos ....................................................... 77
Tabla 4.6 Resumen factores internos críticos ......................................................................... 96
Tabla 4.7. Análisis estructural interno .................................................................................... 98
Tabla 4.8 Valores de motricidad y dependencia de los factores internos. ........................... 100
Tabla 4.9. Valores ponderados de los factores externos ...................................................... 102
Tabla 4.10 Matriz de evaluación de los factores externos ................................................... 104
Tabla 4.11 Estrategias de tipo FO ......................................................................................... 109
Tabla 4.12 Estrategias de tipo DO ......................................................................................... 110
Tabla 4.13 Estrategias de tipo FA .......................................................................................... 111
Tabla 4.14 Estrategias de tipo DA ......................................................................................... 112
Tabla 4.15 Resumen de estrategias formuladas. .................................................................. 113
Tabla 4.16 Relación objetivos vs estrategias diseñadas. ...................................................... 116
Tabla 4.17 Objetivos vs estrategias prioritarias. ................................................................... 118
Tabla 4.18 Relación objetivos vs estrategias de contingencia. ............................................. 119
Tabla 4.19 Indicadores de desempeño orientados a las perspectivas del CMI .................... 123
XIII
INDICE DE FIGURAS
Figura 4.1: Micro localización de Sabor, Sazón y algo más C.A .............................................. 46
Figura 4.2: Macro localización de Sabor, Sazón y algo más C.A ............................................. 46
Figura 4.3: Diagrama de Sistemas y Ambiente Ampliado ...................................................... 47
Figura 4.4: Estructura Organizativa de la Empresa Sabor Sazón y algo más .......................... 51
Figura 4.5: INPC Variación Anualizada Enero 2010 – Noviembre 2014 .................................. 62
Figur: 4.6: Matriz IE ............................................................................................................... 114
Figura 4.7: Mapa estratégico ................................................................................................ 131
XIV
INDICE DE GRAFICAS
Grafica 4.1 ............................................................................................................................... 80
Grafica 4.2 ............................................................................................................................... 80
Grafica 4.3 ............................................................................................................................... 81
Grafica 4.4 ............................................................................................................................... 82
Grafica 4.5 ............................................................................................................................... 83
Grafica 4.6 ............................................................................................................................... 83
Grafica 4.7 ............................................................................................................................... 84
Grafica 4.8 ............................................................................................................................... 84
Grafica 4.9 ............................................................................................................................... 86
Grafica 4.10 ............................................................................................................................. 86
Grafica 4.11 ............................................................................................................................. 87
Grafica 4.12 ............................................................................................................................. 88
Grafica 4.13 ............................................................................................................................. 88
Grafica 4.14 ............................................................................................................................. 89
Grafica 4.15 ............................................................................................................................. 90
Grafica 4.16 ............................................................................................................................. 90
Grafica 4.17 ............................................................................................................................. 92
Grafica 4.18 ............................................................................................................................. 92
Grafica 4.19 ............................................................................................................................. 94
Grafica 4.20 ............................................................................................................................. 94
Grafica 4.21 ............................................................................................................................. 95
XV
CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 Planteamiento del problema
En la actualidad, las empresas de los distintos sectores económicos se
ven enfrentadas a necesidades crecientes de cambio y adecuación de sus
sistemas de gestión producto de la apertura de nuevos mercados, la
creciente integración a la economía mundial, la intensificación de la
competencia y el acelerado desarrollo tecnológico. Estas condiciones han
enfatizado la necesidad de definir estrategias y acciones eficientes para el
mejoramiento de la funcionalidad y control de las organizaciones.
Hoy en día los avances tecnológicos obligan a las organizaciones a
adaptarse para poder mantenerse en un mercado competitivo. El uso de las
redes sociales, internet, y nuevos procedimientos por citar solo algunos de
estos se ha vuelvo parte de la vida cotidiana y de una manera de poder
hacer negocios. Es en este contexto el estudio y conocimiento del sistema
permiten la mejora en el funcionamiento del servicio es decir, una adecuada,
dinámica y racional atención; que reduzca las pérdidas de tiempo y fortalezca
la competitividad y calidad del servicio.
Es de interés saber que hoy en día existen muchas empresas tanto del
ramo público y como privado que demandan los servicios de ventas de
comidas (almuerzos) al mayor y al detal por encargo.
En este orden de ideas, el sistema objeto de estudio fue la empresa
Sabor, sazón y algo más C.A., una organización encargada de producir y
comercializar al mayor y al detal comidas (almuerzos) a empresas públicas y
16
privadas; ésta se encuentra ubicada frente del terminal de Barcelona, calle
San Carlos, local N° G-106 Barcelona, Estado Anzoátegui.
Algunos de los problemas más visibles observados en la empresa
fueron los siguientes: en primera instancia la ausencia de una misión y
objetivos, es decir; una visión estratégica o direccionamiento estratégico
formalmente definido, no cuenta con suficientes herramientas publicitarias
que permitan dar a conocer el local y así captar nuevos clientes, retraso en
los procesos operacionales debido a la falta de equipos industriales,
dificultad en el desempeño de las actividades operativas y administrativas
afectando así la calidad del servicio que ofrece la empresa a sus clientes;
falta de información efectiva y oportuna en el momento de llevar a cabo
decisiones inherentes al proceso de compras y finalmente falta de
herramientas de medición de logros.
Debido a la problemática presentada en la empresa Sabor, Sazón y
algo más C.A, se propone el presente trabajo de investigación cuyo propósito
es establecer alternativas de solución que ayuden a mejorar el sistema en
estudio,
proporcionando
un
mayor
control
de
la
producción
y
comercialización de sus productos así como de todas sus operaciones
mediante el empleo de un plan estratégico y el establecimiento de
indicadores de gestión enlazados con sus objetivos y relacionados con cada
una de las perspectivas del cuadro de mando integral que permitan medir
estos avances.
Para su puesta en marcha se diseñó un plan estratégico (visión
estratégica, objetivos y estrategias), para ello en primer lugar se formuló la
visión estratégica, luego se determinaron las Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas, se formularon objetivos y estrategias para luego
enlazar cada uno de los objetivos a las perspectivas del cuadro de mando
17
integral, finalmente se diseñaron indicadores de gestión que permitieran
medir su avance, todo esto mediante el uso de las metodologías pautadas
por David, (2008), en su libro “Conceptos de Administración Estratégica”,
Strickland
y Thompson, (2012) “Administración Estratégica” y Kaplan y
Norton, (1996) en su libro “Balance ScoreCard”.
El alcance de esta investigación es el diseño de un modelo de gestión
balanceado de indicadores para la gestión de la empresa Sabor, sazón y
algo más C.A, el cual permitió diseñar un mapa de estrategia e indicadores
de gestión con la finalidad de mejorar las actividades operativas y
administrativas de la empresa así como el uso de sus recursos.
La importancia de este proyecto se encuentra en que servirá de gran
apoyo a la empresa para la toma futura de decisiones teniendo en
consideración todos los factores críticos tanto internos como externos que
afectan a la organización, aportando soluciones a la misma mediante un
mayor control de sus operaciones, permitiendo así un mejor funcionamiento y
control de la empresa.
Cabe destacar que esta es la primera vez que se realiza un estudio de
esta naturaleza en la empresa Sabor, sazón y Algo Más C.A., el cual podrá
servir como antecedente para estudios posteriores realizados a la misma o a
empresas del mismo ramo.
18
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 OBJETIVO GENERAL
Diseñar un modelo de gestión balanceado de indicadores para un
establecimiento expendedor de almuerzos por encargo ubicado en el estado
Anzoátegui.
1.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Diagnosticar la situación actual de la empresa.
 Formular la visión estratégica de la empresa.
 Identificar
fortalezas,
debilidades,
oportunidades
y
amenazas
analizando el contexto interno y externo de la empresa.
 Formular objetivos y estrategias que permitan el cumplimiento de la
visión planteada.
 5.- Construir un cuadro de mando integral para los objetivos
formulados.
19
CAPÍTULO II
MARCO TEORICO
2.1 Antecedentes
En el presente capítulo se muestran los antecedentes de la
investigación y los fundamentos teóricos de las metodologías empleadas
para el desarrollo del proyecto y para el logro de los objetivos planteados.
A continuación se hace mención a los trabajos de investigación
realizados anteriormente en la Universidad de Oriente y otras universidades
nacionales, los cuales sirvieron como base teórica para este estudio.
Galvan, H y Vasques, C. (2014). Plantearon desarrollar un modelo de
gestión balanceado de indicadores según Kaplan y Norton (1997) que
permitiera dar solución a las diferentes problemáticas existentes de la
empresa. Todo con el fin de orientar a los miembros de la empresa para que
puedan controlar, coordinar, ejecutar y supervisar las actividades de la
organización, mejorar su situación interna y alcanzar las metas deseadas.
Ruiz, Y. (2013) desarrolló un plan estratégico en el cual se procedió
inicialmente a diagnosticar la situación actual de la organización y
posteriormente se diseñó y declaro oficialmente la misión y visión de la
empresa. Continuamente se formularon los objetivos de la empresa, luego se
realizó una auditoria externa que permitió determinar las oportunidades y
amenazas así como una auditoria interna para determinar sus fortalezas y
debilidades, se aplicó un Benchmarketing para comparar la empresa con otra
de mayor práctica, seguidamente se utilizó la matriz de análisis FODA y
también la matriz IE con los resultados obtenidos en las auditorias para
20
precisar los tipos de estrategias hacia donde se debe orientar el
direccionamiento de la organización. Finalmente se formularon los planes de
acción necesarios.
Vásquez, C. (2013) elaboró un plan estratégico siguiendo la
metodología de Strickland y Thomson (2008) para la elaboración de la visión
estratégica. Con base en los conceptos estratégicos de David (2008) se
realizaron las auditorías externas e internas para conocer en detalle su
desenvolvimiento en el mercado. Se redactaron objetivos estratégicos que
guiarían el curso a seguir, se formularon diferentes estrategias y se hizo la
selección de aquellas que mejor se adaptasen al perfil estratégico de la
empresa, determinado con la matriz IE. Finalmente se diseñaron los planes
de acción para cada una de las estrategias seleccionadas.
Matute, M. y Montaño, R. (2013) realizaron una investigación que
consistió en optimizar los procesos mediante el diseño de un modelo de
gestión balanceado de indicadores a una empresa quesera ubicada en la
zona norte del estado Anzoátegui. El estudio se apoyó principalmente en el
análisis de situación actual de la empresa la cual lleva por nombre Dulcar
Quesera “Dr. José Gregorio Hernández” S.R.L. En la que una vez conocida
su misión y visión, se procedió a verificar si estaban bien establecidas para
su reformulación, posteriormente se realizaron las auditorías internas y
externas en las cuales se identificaron las diferentes fortalezas, debilidades
oportunidades y amenazas, partiendo de esas variables identificadas, se
puntualizaron los objetivos estratégicos de la empresa y conjuntamente con
los resultados de las auditorias se procedió a la formulación de estrategias
mediante el uso de la matriz FODA, donde seguidamente se diseñaron los
indicadores de gestión correspondientes para lograr el cumplimiento de los
objetivos establecidos anteriormente, ubicándolos con cada estrategia y
objetivo estratégico en las perspectivas financiera,
21
clientes, procesos
internos y aprendizaje y crecimiento, para luego realizar el mapa estratégico,
de manera que los objetivos estrategias e indicadores de gestión sean
formados y gestionados de manera eficaz.
Requena, Y. (2013) propone un cuadro de mando integral a la empresa
“Shafinca” C.A. Esto debido a que la empresa carecía de una definición
apropiada de sus objetivos estratégicos a corto, mediano y largo plazo a fin
de consolidarse como una de las principales empresas de consultoría del
país. Para el análisis de la información se elabora una matriz FODA. Al
finalizar la investigación se desarrollaron cada uno de los objetivos
estratégicos que comprenden el cuadro de mando integral y se definieron
cada uno de los indicadores, metas e iniciativas que debe adoptar la
empresa para alcanzar la visión que se ha planteado.
2.2 Bases teóricas
2.2.1 Planificación
Para Chiavenato (1999): "La planificación es una técnica para minimizar
la incertidumbre y dar más consistencia al desempeño de la empresa."
Para Robbins y Coulter (2010): “la planeación implica definir los
objetivos de la organización, establecer estrategias para lograr dichos
objetivos y desarrollar planes para integrar y coordinar actividades de
trabajo.”.
La estrategia de una organización consiste en los movimientos y
enfoques que diseña la gerencia para conseguir que la organización tenga
excelentes resultados. En efecto, la estrategia es el plan de actuación que
tiene la dirección para el negocio.
22
La planificación Estratégica es el arte y la ciencia de formular,
implementar y evaluar decisiones funcionales capaces de hacer que las
organizaciones logren sus objetivos.
2.2.2 Importancia de la planificación estratégica
Robbins y Coulter (2010) La planeación implica definir los objetivos de
una organización, establecer una estrategia global para lograr estos objetivos
y desarrollar planes para las actividades laborales de la organización. Los
cuatro propósitos de la planeación son dar dirección, reducir la incertidumbre,
minimizar el desperdicio y la redundancia y establecer los objetivos o
estándares utilizados en el control. Estudios de la relación planeacióndesempeño han concluido que, en la mayoría de los casos, la planeación
formal está asociada con desempeño financiero positivo; es más importante
hacer un buen trabajo de planeación e implementar los planes, que hacer
una planeación más exhaustiva.
2.2.3 Elementos de la planificación estratégica
Visión Estratégica
(Stricklan y Thompson, 2012) Una visión estratégica describe las
aspiraciones de la administración para el futuro, y bosqueja el curso
estratégico y la dirección de largo plazo de la compañía.
Objetivos
Según Stricklan y Thompson, 2012. Los objetivos son metas de
desempeño de una organización; es decir, son los resultados y productos
que la administración desea lograr.
Plan Estratégico
23
(Stricklan y Thompson, 2012) un plan estratégico expresa la dirección
futura de la empresa, su propósito de negocios, sus metas de desempeño y
su estrategia.
Estrategias
(Stricklan y Thompson, 2012) La estrategia de una compañía consiste
en las medidas competitivas y los planteamientos comerciales con que los
administradores compiten de manera fructífera, mejoran el desempeño y
hacen crecer el negocio.
“La estrategia consiste en los movimientos y enfoques que diseña la
gerencia para conseguir que la organización tenga excelentes resultados. En
efecto, la estrategia es el plan de actuación que tiene la dirección para el
negocio”.
2.2.4 Auditoría Interna
Según David (2008).Consiste en determinar las fortalezas y debilidades
en las áreas funcionales del negocio, el proceso de auditoría interna,
requiere al igual que el anterior una amplia participación y un profundo
compromiso por parte de todo el personal de la organización, teniendo estos
la posibilidad de tener una mayor compenetración que en la auditoría
externa, debido a que en esta tienen una mayor capacidad para observar los
factores positivos y negativos de las actividades que viven a diario. Los
factores internos clave, obviamente varían en función del negocio al que se
dedique la empresa. En un ambiente tan complejo, cambiante y sobretodo,
poco confiable es preciso explotar las fortalezas y disminuir las debilidades,
con el fin de fundamentar en una sólida base las actividades de la
organización.
2.2.5 Matriz de evaluación de los factores internos (EFI)
24
Según David (2008) para realizar una auditoria interna, es necesario
construir una matriz EFI, que permite formular estrategias, resumir y evaluar
las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de
un negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las
relaciones entre esas áreas. Para construir la matriz EFI, se siguen los pasos
definidos a continuación:
1. Haga una lista de los factores de éxito identificados mediante el
proceso de la auditoria interna. Use entre diez y veinte factores
internos, que incluyan tanto fuerzas como debilidades. Primero
anote las fuerzas y después las debilidades.
2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente
importante) a cada uno de los factores. El peso otorgado a un
factor dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar
el éxito en la industria de la empresa. El total de todos los pesos
debe sumar 1.0.
3. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a
efecto de indicar si el factor representa una debilidad mayor
(calificación = l), una debilidad menor (calificación = 2), una
fuerza menor (calificación = 3) o una fuerza mayor (calificación =
4)
4. Multiplique
el
peso
de
cada
factor
por
su
calificación
correspondiente para determinar una calificación ponderada para
cada variable.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para
determinar el total ponderado a la organización entera.
Independientemente de la cantidad de factores que se incluyen en una
matriz EFI, el total ponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de
4.0, siendo la calificación promedio 2.5. Los totales ponderados muy por
25
abajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son débiles en lo interno,
mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posición
interna fuerte.
2.2.6 Auditoria Externa
Según Fred David (2008). El objetivo de una auditoría externa es
desarrollar una lista finita de actividades que podría aprovechar la empresa y
de amenazas que deberían evitar, puesto que la organización radica en un
entorno tan complejo y cambiante es evidente que es imposible determinar
todos los factores externos que la afectan, la auditoría busca más bien,
puntualizar los elementos externos claves y que ofrezcan respuestas
factibles. Los actores externos son clasificados en cinco granes categorías:
Fuerzas
económicas
Fuerzas
sociales,
culturales
demográficas
y
ambientales. Fuerzas políticas, gubernamentales y legales, Fuerzas
Tecnológicas y Fuerzas competitivas.
Un enfoque efectivo sugiere cinco pasos para realizar una auditoria
externa: Escoger variables ambientales claves, seleccionar fuentes claves de
información, utilizar técnicas y herramientas de predicción, construir una
matriz de perfil competitivo y construir una matriz de evaluación de factor
externo.
Variables ambientales claves
Una auditoria externa comienza con la selección de variables claves en
el ambiente de una organización, las cuales pueden cambiar extensamente
de acuerdo a la situación y organización que se esté estudiando. Los
cambios en las variables se traducen en cambios en la demanda de
consumo, productos y servicios industriales, como de consumo.
26
Las fuerzas externas afectan el tipo de producto desarrollado, las
estrategias para su posicionamiento y la segmentación de los mercados.
Organizaciones sobreviven únicamente, porque han reconocido y toman
ventajas de las oportunidades externas.
Las variables ambientales claves o factores claves externos se pueden
clasificar en cinco fuerzas principales:
Fuerzas económicas: los factores económicos tienen consecuencias
directas sobre las estrategias empresariales y son piezas claves para el éxito
de las mismas, las organizaciones aprovechan las oportunidades que se
presentan de las diversas tendencias de la económica en un determinado
momento.
Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales: cualquier
tipo de organización con fines de lucro o no se ven afectadas por
oportunidades o amenazas originadas por los cambios en las fuerzas antes
mencionadas, y si no están al tanto de todos estos cambios podrían verse
tambalear.
Fuerzas políticas, legales y gubernamentales: estos pueden
representar oportunidades o amenazas importantes para la empresa u
organización ya que los cambios o modificaciones en las leyes pueden
afectar considerablemente su desempeño.
Fuerzas tecnológicas: las innovaciones tecnológicas tales como la
ingeniería en computación, las computadoras pensantes, la robótica, rayos
láser, redes satelitales, fibra óptica, Internet y otros. Pueden llegar a todos
los componentes del sistema productivo, además, crear nuevos mercados,
producir una proliferación de productos nuevos y mejorar los ya existentes,
también puede generar que los servicios actuales se vuelvan obsoletos con
27
mayor rapidez, de igual manera pueden representar una ventaja competitiva
poderosa.
Fuerzas competitivas: consiste en identificar las fuerzas, debilidades,
capacidades, oportunidades, amenazas, objetivos y estrategias de las
empresas rivales. Mientras más información y conocimiento pueda una
empresa obtener sobre sus competidores más cercanos, mayor es la
probabilidad de que formule e implante estrategias efectivas.
2.2.7 Matriz de evaluación de los factores externos (EFE)
Permite a los estrategas resumir y evaluar la información económica,
social, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y
competitiva, para esto David (1997) establece 5 pasos, descritos a
continuación:
1. Elabore una lista de los factores externos que se identificaron en
el proceso de auditoria externa. Incluya de 10 a 20 factores, haga
primero una lista de las oportunidades y después de las
amenazas.
2. Asigne a cada factor un valor que varié de 0.0 (sin importancia) a
1.0 (muy importante).
3. Asigne una clasificación de 1 a 4 a cada factor externo clave
para indicar con cuanta eficacia responden las estrategias
actuales de la empresa a dicho factor donde 4 corresponde a la
respuesta de excelente, 3 a que está por arriba del promedio, 2
nivel promedio y 1 deficiente.
4. Multiplique el valor de cada factor por su clasificación para
determinar un valor ponderado.
Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor
ponderado total de la empresa.
28
Si se considera un factor como una amenaza, no puede ser
considerado como oportunidad, y viceversa.
En cuanto a los criterios de evaluación de la matriz EFE, podemos
tomar la calificación de 1 a 4; tanto para oportunidades como amenazas
Cuando estas vienen de la industria a la empresa; pero cuando la
empresa es nueva en el mercado las amenazas y oportunidades se toman
como referencia de otras empresas y se establece una calificación de 1 a 2
para las amenazas y de 3 a 4 para las oportunidades.
2.2.8 Método de análisis estructural
Según David (2008): Es una técnica nacida directamente del estructural
funcionalismo. Entonces partimos de la definición de estructura que dice:
“estructura es una realidad que es estudiada como un sistema, cuyos
elementos guardan relaciones de interdependencia”.
Por medio de esta herramienta podemos determinar cuáles son los
factores más importantes que están afectando al sistema, cuales son las
variables claves que están incidiendo en su desempeño y cuáles son las
causas internas y externas que están determinando los procesos del mismo,
y como las variables preponderantes están involucradas con las restantes.
Los elementos (o variables) que constituyen el caso que se está
estudiando no son analizados independientemente uno de otros, sino
conformando un sistema. Por tanto cada elemento es percibido según las
relaciones que tiene con los otros, vale destacar que el método nos permite
visualizar la manera como un elemento influye sobre los otros. Para llegar a
este punto deben cumplirse tres etapas previas:
Etapa I: identificar las variables que conforman el problema.
29
En esta primera etapa se hace un contacto directo con el sistema para
conocer su situación actual, su comportamiento y su relación con el medio
ambiente, además de los problemas internos y externos que influyen en el
mismo.
Etapa II: detectar la influencia que ejercen unas sobre otras
La manera de cómo se detectarán las influencias que ejercen unas
variables sobre otras se realizará de dos formas, una el índice de motricidad
que indica el número de variables sobre las cuales influye cada una o la
fuerza sobre las demás. Y el índice de dependencia el cual nos indica el
grado o el porcentaje de subordinación de cada variable con respecto a las
otras es decir, las veces que cada una depende de las restantes.
Podemos decir que una influencia es real cuando una variable impacta
de una forma directa a una o varias variables, y nula cuando no existe
ninguna relación con las demás variables. Para efectos de evaluación de la
matriz de análisis estructural una influencia real tiene el valor igual a uno (1) y
una influencia nula tiene un valor igual cero (0).
Etapa III: determinar cuáles son las más sobresalientes
En esta parte, después de obtener el índice de motricidad de cada
variable con su correspondiente índice de dependencia los relacionaremos
en un plano cuyo eje ‘y’ en la motricidad de cada variable y cuyo eje ‘x’ es la
dependencia. En este plano se pueden observar cuatro (4) zonas donde se
ubicarán las diferentes variables.
En la Zona de Poder, se encuentra las variables que tienen las más
altas motricidades y las más bajas dependencias. Estas variables son, en
consecuencia, las más importantes de la problemática por que influyen sobre
la mayoría y depende poco de ella. Son muy fuertes y pocos vulnerables,
30
cualquier modificación que ocurra en ellas irá a tener repercusiones en todo
el sistema.
En la Zona de Conflicto, también llamada zona de trabajo, se
encuentran variables de alta motricidad y alta dependencia. Estas variables
muy influyentes, son también altamente vulnerables. Influyen sobre las
restantes, pero son, así mismo, influidas por ellas. Por esta razón está en
conflicto. Son importantes, porque cualquier variación que suceda en ella
tendrá efecto en la zona de salida y en ella misma.
En la Zona de Salida, están todas aquellas variables que son producto
de las anteriores, debido a que esta zona se caracteriza por tener baja
motricidad pero alta dependencia. Estas variables que se encuentran en esta
zona son las variables que se deben descartar para la solución de las
problemáticas del sistema.
En la Zona de Problemas Autónomo las variables son independientes
con respecto a las demás del sistema, ni influyen significativamente sobre las
otras, ni son influidas por ellas. Por esta razón tiene poca motricidad y poca
dependencia.
Para el planteamiento de las estrategias a seguir, se deben considerar
las variables presentes en la zona de poder, porque su efecto se sentirá en
todas las restantes. En segundo lugar, las de la zona de conflicto, porque
cumplen una función de enlace entre la zona de poder y las restantes, y
porque sus consecuencias se sentirán en la zona de salida. En tercer lugar, y
por último, las ubicadas en la zona de problemas autónomos, por ser
independientes de las otras y la razón de que sean autónomas no indican
que deban excluirse o que no influyen en la estrategia.
31
En la tabla ( ) se puede observar la representación gráfica de las zonas
donde se ubicarán las variables según su porcentaje de Motricidad –
Dependencia. Se debe tomar en cuenta que el índice de motricidad y el
índice de dependencia se representan en el plano cartesiano de manera
porcentual. A continuación se describirán como se obtienen los valores
porcentuales de cada variable.
2.2.9 Matriz FODA
Según Stricklan y Thompson, 2012 La Matriz de las fortalezasoportunidades-debilidades-amenazas (FODA) es una herramienta sencilla
pero poderosa para ponderar las fortalezas y debilidades de los recursos de
una empresa, sus oportunidades comerciales y las amenazas externas a su
bienestar futuro.
El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro
de la situación actual del objeto de estudio (persona, empresa u
organización, etc) permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico
preciso que permite, en función de ello, tomar decisiones acordes con los
objetivos y políticas formulados.
2.2.10 Elaboración de la matriz FODA
Para la elaboración de la matriz FODA se deben seguir el siguiente
conjunto de pasos:

Se elabora una lista de oportunidades externas claves de la
empresa.

Se realiza una lista de las amenazas externas en la empresa.

Se hace una lista de las fuerzas internas claves de la empresa.

Se elabora otra lista con las debilidades internas de la empresa.
32

Se adecuan las fuerzas internas a las oportunidades externa
registran
las
estrategias
FO
resultantes
en
la
celda
correspondiente.

Se adecuan las debilidades internas a las oportunidades
externas y registran las estrategias DO resultantes en la celda
correspondiente.

Se adecuan las fuerzas internas a las amenazas externas y se
registran
las
estrategias
FA
resultantes
en
la
celda
correspondiente.

Se adecuan las debilidades internas a las amenazas externas y
se registran las estrategias DA resultantes en la celda
correspondiente.
Tabla 2.1 Estructura de la matriz FODA
FORTALEZAS
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
Usar
fuerzas
aprovechar
las
Usar
las
para debilidades
las aprovechando
oportunidades
AMENAZAS
Superar
las
oportunidades
las
fuerzas para evitar
las amenazas
Reducir
las
debilidades y evitar
las amenazas
Fuente: David (2008)
2.2.11 Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced ScoreCard
(BSC)
33
Según Kaplan y Norton (1997) es una herramienta que transforma la
misión y las estrategias de una empresa u organización en objetivos e
indicadores organizados en cuatro perspectivas diferentes: finanzas, clientes,
procesos internos y formación y crecimiento.
2.2.12 Estructura del cuadro de mando integral
Está constituida por el enlace de las perspectivas, la cual debe
traducirse en un sistema de indicadores que establece un marco de
referencia para medir el logro de las estrategias, para ello, es necesaria la
aplicación del método de las cuatro fases mencionadas con anterioridad.
Perspectiva Financiera
El CMI según (Kaplan y Norton, 1997) tiene la perspectiva financiera, ya
que los indicadores financieros son valiosos para resumir las consecuencias
económicas, fácilmente mensurables, de acciones que ya se han realizado.
Perspectiva de Clientes
Desde la perspectiva de los clientes según (Kaplan y Norton, 1997) el
permite a los directivos identificar los segmentos del cliente y del mercado en
los que competirá la unidad de negocio en los segmentos seleccionados.
Perspectiva de Procesos Internos
Desde la perspectiva de los procesos internos según (Kaplan y Norton,
1997), se identifican los procesos críticos internos en los que la organización
debe ser excelente.
Perspectiva de Innovación y Crecimiento
34
Desde la perspectiva de innovación y crecimiento, según ( Kaplan y
Norton 1997 ), se desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el
aprendizaje y el crecimiento de la organización.
2.2.13 Indicadores de resultados según cada perspectiva
Los indicadores de los resultados según (Kaplan y Norton, 1997), son
las herramientas que se usan para determinar que se están cumpliendo los
objetivos y si la empresa está encaminada hacia la implementación exitosa
de la estrategia. Más específicamente, se definen como estándares
cuantificables que se usan para evaluar y comunicar los resultados obtenidos
en comparación con los esperados.
Fase 1: El Concepto Estratégico de la organización. Definiendo la
Orientación Estratégica de la Organización
El proceso del Cuadro de Mando Integral empieza cuando el equipo de
la alta dirección se pone a trabajar para traducir la estrategia de su unidad de
negocio en unos objetivos estratégicos específicos .este proceso clarifica los
objetivos estratégicos e identifica los inductores críticos, permitiendo que
sirva de marco organizativo para un amplio conjunto de importantes procesos
de gestión basado en un equipo y creando un consenso en la alta dirección.
Fase 2: Objetivos, Vectores y Medidas Estratégicas- Logrando el
consenso sobre la estrategia
El propósito fundamental de ésta fase es realizar un consenso sobre los
objetivos estratégicos a ser reflejados en el BSC, además de completar los
detalles referentes a la definición de objetivos estratégicos y de los
indicadores de cada perspectiva. Una vez definidos los objetivos para cada
perspectiva se presenta un modelo de perspectivas para identificar los
35
vectores estratégicos, para luego asignar los indicadores a cada objetivo
estratégico.
Las definiciones detalladas deben incluir:
Objetivos estratégicos: detalle de la intención de cada objetivo, lo que
se desea alcanzar a través del mismo.
Medidas estratégicas: construcción del mapa del indicador con
detalles de fórmulas, intención de los mismos, frecuencia de medición.
Identificación de vectores estratégicos: un vector estratégico es un
grupo de objetivos interrelacionados que definen y comunican un elemento
crítico de la estrategia. Normalmente el vector estratégico contempla las
cuatro perspectivas (bajo el modelo original de Kaplan y Norton), pero puede
haber casos en que la cadena causa efecto lleve a omitir alguna de las
perspectivas para un vector específico.
Fase 3: Vectores, metas e iniciativas. Estableciendo las metas
desafiantes e identificando las iniciativas que impulsan el desempeño
del negocio
Durante ésta fase se define el diseño del Cuadro de Mando Integral y
se establecen los parámetros preliminares para su implantación en la
organización.
Fase 4: Comunicación, implantación, automatización. Integrando el
control de gestión y la gerencia estratégica en la agenda gerencial de la
organización
Este proceso debe comprender los objetivos a largo plazo de la unidad
de negocio, así como la estrategia para conseguir estos objetivos y todos los
36
esfuerzos e iniciativas de la organización estarán alineadas con los procesos
de cambios necesarios.
Cabe destacar que en el presente trabajo no se realizara la
implementación, solo se hará el diseño del Cuadro de Mando integral.
2.2.14 Mapas de estrategias
El mapa estratégico según (Kaplan y Norton, 1997), se define como un
conjunto de objetivos estratégicos que se enlazan a través de relaciones
causa-efecto entre dichos objetivos, ayudando a entender la coherencia
entre los objetivos estratégicos y como la implantación de determinadas
mejoras en ciertos objetivos pueden influir en otros; con la finalidad de
contribuir al desarrollo global del negocio y por ende, al de su distintos partes
relacionadas. Así pues, se logra visualizar de una manera sencilla y gráfica la
estrategia de la organización, además de conseguir aglutinar y priorizar los
objetivos estratégicos e incrementar el aprendizaje en el trabajo de equipo de
dicho proceso de elaboración.
2.2.15 Indicadores
Según (Kaplan y Norton, 1997),
Son los medios, instrumentos o
mecanismos para poder evaluar en qué medida estamos logrando los
objetivos estratégicos propuestos. Como tal un indicador es una variable de
interés cuya naturaleza obviamente se circunscribe al tipo de escala sobre el
cual se define. Esto implica una clasificación en términos de su naturaleza
como cuantitativa y cualitativa. Cada indicador debe tener asociado valores
que representen las metas a cumplir. De esta manera podemos establecer el
grado de cumplimiento de las mismas utilizando la técnica tipo semáforo,
para que con un rápido vistazo, podamos conocer la situación de la empresa.
Rojo = Deficiente.
37
Amarillo = Satisfactorio o sistema de alarma.
Verde = Sobresaliente.
38
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
En este capítulo se presentan los lineamientos metodológicos
empleados para el diseño de este trabajo, esto de acuerdo al tipo de
investigación, al estilo, uso de herramientas e instrumentos empleados para
su elaboración.
3.1 Tipo de Investigación
El tipo de investigación utilizada para la elaboración de este proyecto es
la investigación de campo y la investigación documental según Arias (1999)
en su libro “El proyecto de investigación” ya que se procedió a implementar
diversas técnicas de recolección de datos directamente del objeto de estudio,
esto sin manipular ni controlar ninguna variable con la finalidad de poder
estudiar a la empresa internamente, sus procesos, procedimientos, fallas,
virtudes, de igual forma se tomaron datos de fuentes secundarias
concernientes al tema en estudio para así poder determinar la posición
estratégica de la empresa según fuentes externas y la influencia que las
mismas tienen sobre esta.
3.2. Nivel de Investigación
Para este proyecto el nivel adoptado fue de tipo descriptivo, ya que a
partir de los datos recolectados mediante el uso de diversas técnicas de
recolección de datos, se procedió a determinar la estructura y el
comportamiento de la empresa, a través del estudio independiente de sus
variable internas y externas y de esta forma poder conocer a la empresa, su
39
funcionamiento, su organización, al personal que labora en ella además de
conocer e identificar fallas en la misma.
3.3 Técnicas e instrumentos a utilizar
Los instrumentos y técnicas que se utilizarán para la recolección de los
datos en la empresa objeto de estudio serán los siguientes:
Técnicas:

Observación directa.

Análisis documental.

Encuestas.
Instrumentos:

Entrevistas.

Cuestionarios.

Lista de cotejo.
Observación Directa
Esta técnica se utilizará para la obtención de datos primarios
directamente de la fuente de estudio y desde un punto de vista objetivo a
través de la observación directa de sus procesos y actividades, para así
poder determinar el funcionamiento actual de la empresa y partiendo de
estos datos poder visualizar, planificar, organizar, controlar y medir las
variables de estudio.
Análisis y Revisión de la Bibliografía
Se investigará la documentación que posea la empresa para poder
extraer información importante y de relevancia para su estudio
40
Encuestas
Se realizarán encuestas al personal de Sabor, Sazón y algo más
C.A., en sus 2 modalidades (entrevistas y/o cuestionario) a los clientes, a la
gerencia, al personal obrero y a los proveedores en los casos que amerite,
de esta forma se garantizará que la información obtenida de estas sea clara
y aporte información relevante para el estudio de la empresa.
Entrevistas
Se realizarán encuestas a través de entrevistas, esto permitirá obtener
información relevante sin la necesidad de un cuestionario que limite la libre
expresión de los entrevistados.
Cuestionarios
Se emplearán cuestionarios en los casos que sean pertinentes para el
mejor entendimiento de los entrevistados y para garantizar que la
información obtenida sea de relevancia y aporte datos importantes para su
estudio.
Lista de Cotejo
Se empleará una lista de cotejo para poder evaluar los resultados
obtenidos durante la observación directa a la empresa y de esta forma
controlar cada aspecto a estudiar.
3.4 Población y Muestra
Población
La población constituye el objeto de la investigación, siendo el centro de
la misma y de ella se extrae la información requerida para el estudio
respectivo, es decir el conjunto de individuos, objetos, entre otros, que siendo
41
sometidos al estudio, poseen características comunes para proporcionar los
datos, siendo susceptibles de los resultados alcanzados.
Para la aplicación de las entrevistas no estructuradas se determinó que
existen dos (2) tipos de población, la primera sería el personal que trabaja en
la empresa, en cual es un numero finito relativamente bajo conformada por
(5) personas, como se refleja en el organigrama estructural, al ser una
población manejable se optó por aplicar la encuesta a todo el personal; es
decir; se entrevistó al 100% de la población.
La segunda población observada fue la de clientes, la cual se tomó
como una población infinita, por lo tanto fue necesario el cálculo de una
muestra representativa de dicha población para la realización del estudio.
Muestra
Arkin y Colton (1995) establecen que la muestra es una porción
representativa de la población, que permite generalizar los resultados de una
investigación. Es la conformación de unidades dentro de un subconjunto que
tiene por finalidad integrar las observaciones (sujetos, objetos, situaciones,
instituciones u organización o fenómenos), como parte de una población. Su
propósito básico es extraer información que resulta imposible estudiar en la
población, porque esta incluye la totalidad.
En el caso de la segunda población; es decir; la población de clientes,
fue necesario realizar el cálculo de la muestra representativa de dicha
población, para lo cual se utilizó la siguiente formula de Murray y Larry
(2005):
n=(Zα^(2).p.q)/i^(2)
Dónde:

n representa el tamaño muestral.
42

Z: valor correspondiente a la distribución de gauss, Zα=0.05 = 1.96 y
Zα=0.01 =2.58.

P: prevalencia esperada del parámetro a evaluar, en caso de
desconocerse (p=0.5), que hace mayor el tamaño muestral.

q: 1 - P (si p = 70% q = 30%).

i: error que se prevé cometer si es del 10%, i = 0.1.
Zα=0.05 = 1.96.
P = 0.5 y Q = 1 – P = 1 – 0.5 = 0.5.
i = 10% = 0.1.
𝑍𝛼 2 . 𝑞. 𝑝
𝑛=
𝑖^2
n= 96.04 = 97.
Finalmente se obtuvo que el tamaño de la muestra representativa de la
segunda población sea de 96 clientes.
43
CAPÍTULO IV
RESULTADOS
4.1 Generalidades
En este capítulo se muestran los resultados obtenidos durante el
estudio realizado a la empresa “Sabor, Sazón y algo más C.A”, su situación
actual, reseña histórica, estructura organizativa, focos problemáticos así
como su situación interna y externa, luego se procedió a formular un conjunto
de objetivos estratégicos y estrategias que permitan a la empresa desarrollar
sus actividades de manera más eficiente y finalmente se construyó un cuadro
de mando integral a través del empleo de indicadores de gestión que
permitan a la empresa monitorear sus resultados y de esa forma hacerles un
seguimiento y control.
4.2 Diagnostico de la situación actual
En este apartado se describe la situación actual de la empresa “Sabor,
Sazón y algo más C.A”, resaltando los aspectos críticos que intervienen con
su entorno así como todos los elementos estructurales más relevantes y
significativos relacionados con la descripción de la organización, reseña
histórica,
características,
estructura
organizativa
y
focos
críticos
o
problemáticos de la empresa. Para la realización de este apartado se utilizó
la técnica de la observación directa, se realizaron entrevistas informales a
través del contacto directo y cuestionarios a los directivos de la organización
así como también al personal que labora en ésta, esto para recolectar los
datos que proporcionaran información acerca de la empresa y su estructura
organizativa.
44
A continuación se desarrollan los aspectos más importantes para
describir la situación actual de la empresa Sabor, Sazón y algo más C.A.
4.2.1 Reseña Histórica
Sabor, sazón y algo más C.A. Según el Decreto con Rango, Valor y
Fuerza de Ley para la Promoción y Desarrollo de la Pequeña y Mediana
Industria y Unidades de Propiedad Social de 2008, es una pequeña empresa
del sector privado dedicada a la producción y comercialización de almuerzos
o comidas al detal y al mayor por encargo. Fue fundada en enero del año
2006 y surge de la idea de crear un negocio familiar con la intención de
encontrar la independencia financiera tomando en cuenta la pasión por la
cocina por parte de los fundadores. La misma cuenta hasta el momento con
una infraestructura de aproximadamente 20 𝑚𝑡𝑠 2 . Este local cuenta con los
equipos necesarios para la elaboración, preparación y distribución de los
almuerzos, ofreciendo precios competitivos, una excelente atención a sus
clientes y una calidad en sus productos inigualables, características que
hacen de este negocio una de las mejores opciones en el mercado.
4.2.2 Ubicación
“Sabor, sazón y algo más” está ubicada en la calle San Carlos local #
G-106, frente al terminal de Barcelona, Municipio Simón Bolívar, Estado
Anzoátegui.
45
Figura 4.1 Micro localización de Sabor, Sazón y algo más C.A
Fuente: Google Earth (2015)
Sabor Sazón y algo
más C.A.
Figura 4.2 Macro localización de Sabor, Sazón y algo más C.A
Fuente: http://www.a-venezuela.com/mapas/map/html/estados/anzoategui.html
46
4.3 Diagrama de Sistema y Ambiente
En el diagrama de sistema y ambiente de la figura 4.3 se representa el
sistema en conjunto con su ambiente destacando los elementos más
relevantes relacionados con el desarrollo de las actividades dentro de la
empresa.
Figura 4.3 Diagrama de Sistemas y Ambiente Ampliado de la empresa “Sabor Sazón y
Algo Más”
Fuente: Elaboración Propia
 Departamento de Administración se encarga de todas las actividades
financieras de la empresa. Este se relaciona internamente con el
departamento de compras, ya que este es el encargado de gestionar
los gastos de adquisición de materia prima para el funcionamiento de
la cocina, el departamento de administración también se relaciona
con entes externos como el Seniat ya que deben cumplir con una serie
de pagos, requisitos y normas.
47
 El Departamento de Compras se encarga de suministrar al
departamento de cocina la materia prima, productos y equipos
necesarios a través de los proveedores y abastos así como de pasar
el reporte a la administración de los gastos en que debe incurrir para
la adquisición de la materia prima.
 Departamento
de
Cocina
se
relaciona
internamente
con
el
departamento de compras ya que este le proporciona los insumos
necesarios para la elaboración de sus productos, también con el
departamento de limpieza para el correcto mantenimiento y aseo de
sus instalaciones y externamente se relaciona con el ministerio del
poder popular para la salud ya que debe cumplir con ciertas
normativas de higiene para el desarrollo de su actividad.
 Departamento de servicios se relaciona directamente con los clientes
ya que son los encargados de recibir los pedidos y de realizar la
entrega
al
consumidor
final,
también
se
relaciona
con
los
competidores ya que en la zona donde se encuentra hay una gran
cantidad de competidores pertenecientes al mismo ramo con la cual la
empresa debe de lidiar.
 Departamento de limpieza se encarga de dar cumplimiento a las
normas de higiene establecidas por el ministerio del poder popular
para la salud para el funcionamiento y desarrollo de la empresa, su
área de ejecución es el departamento de cocina donde su trabajo es
mantener en orden toda el área.
4.4 Focos críticos de la empresa
Luego de haber descrito el sistema actual, se presentan los aspectos
que fueron considerados más críticos, es decir, aquellos que estaban
48
creando situaciones o focos problemáticos y que a su vez influyen de una
manera negativa en el desarrollo de las actividades de la empresa, siempre
tomando en cuenta las perspectivas de los distintos grupos que participan
activamente en el sistema.
Es de gran relevancia señalar que toda la información manejada
durante este estudio fue obtenida en conversaciones directas con el gerente
y demás integrantes de la empresa. A continuación se presentan aquellos
focos problemáticos que fueron percibidos en un primer contacto con “Sabor,
Sazón y algo más”
 El estilo de administración es subjetiva
Los dueños no están capacitados administrativamente de manera que
las decisiones las toman según cómo piensan ellos es la mejor alternativa y
según como se vayan dando las circunstancias. Debido a esto no poseen
ningún plan estratégico, sin ello no le es posible seguir un rumbo definido
que le permita alcanzar sus objetivos y metas a corto, mediano y largo plazo.
 La empresa cuenta con muy poca publicidad
La empresa no cuenta con una serie de estrategias publicitarias que le
permitan darse a conocer en el mercado, desaprovechando los canales
publicitarios y redes sociales para el mismo fin.
 El manejo de la contabilidad de la empresa es rudimentario
No posee un sistema de información que le permita automatizar las
operaciones de la empresa trayendo como consecuencia, deficiencias en el
manejo de información de presupuestos, proveedores, compras, pagos entre
otros.
49
 Ausencia de indicadores que permitan medir el desempeño de la
organización
La organización no posee ninguna herramienta de gestión que le
permita a la gerencia medir el desempeño de los objetivos y estrategias
establecidas en la organización.
La falta de elementos estratégicos en la empresa representa el aspecto
crítico más importante, su ausencia impide alcanzar los objetivos que
pudieran plantearse y por ende no cumplir la misión-visión contemplada por
la empresa. La falta de una estrategia publicitaria adecuada ocasiona un
desconocimiento total de la empresa por parte de la población limitando así
la porción del mercado a los cuales la empresa puede llegar. De igual forma
carece de factores tecnológicos que permitan a la empresa facilitar la toma
de decisiones. Finalmente la falta de herramientas de gestión imposibilita a la
empresa medir el desempeño de sus objetivos y estrategias.
4.5 Estructura organizativa
La empresa “Sabor, Sazón y algo más” no cuenta con una estructura
organizativa formalmente definida. Debido a esto se procedió a la
elaboración de un esquema organizativo con ayuda de la gerencia y que
estuviera acorde con la realidad de la empresa.
Para su elaboración se utilizó como instrumento una guía de entrevistas
para obtener información relevante en cuanto a las funciones que
desempeñan cada uno de los empleados. Su estructura organizativa
finalmente quedó conformada por un (1) Gerente y/o administrador, un (1)
chef o jefe de cocina, un (1) asistente de chef y dos (2) empaquetadores.
50
Debido al tipo de empresa los mismos empleados, se desempeñan en
otras áreas de servicios tales como, limpieza, compras y distribución de los
productos.
A continuación se presenta la estructura organizativa formalmente
definida.
Figura 4.4. Estructura Organizativa de la Empresa Sabor Sazón y algo más
Fuente: Empresa
4.5.1 Descripción de los cargos
Gerente
Responsable del manejo del restaurante y de todo el personal del
restaurante, es el máximo responsable de la gestión y dirección del
establecimiento. Suele tener plena autonomía en su gestión encargándose
de la selección, contratación y formación del personal que trabaja en el
restaurante.
51
Funciones

Organiza, distribuye y supervisa el trabajo del personal a su
cargo.

Supervisa el cumplimiento de las normas de seguridad e higiene
en el trabajo y los estándares de calidad.

Supervisa periódicamente el buen funcionamiento de las
actividades.

Se encarga de la toma de decisiones concernientes al manejo de
la empresa.
Departamento de cocina
Está conformado por un (1) chef y un (1) asistente de cocina.
Chef
Desarrolla su trabajo en el área de cocina. No suele tener contacto
directo con el cliente. Encargado del manejo de la cocina. Responsable del
adobo de los platos.
Funciones

Diseña los distintos menús que la empresa ofrece.

Se encarga de la preparación de los distintos platos que
componen la oferta del establecimiento.

Ayuda en la limpieza y mantenimiento de toda la maquinaria e
instalaciones de su zona de trabajo.
Ayudante de cocina
Encargada de la preparación básica y el armado de los platos, es decir,
colabora con el chef en el alistamiento de la receta. Ayuda en el manejo de la
cocina y otros instrumentos de trabajo.
52
Funciones

Selecciona situando en su lugar de trabajo los utensilios,
herramientas y recipientes a utilizar.

Recoge y transporta los géneros desde su punto de recepción
hasta su lugar adecuado en la cocina.

Revisa y en su caso repone la bandeja de condimentos de uso
corriente.

Colaborará en la elaboración de platos, cubriendo los trabajos
más sencillos y en algunos casos confeccionará algunos platos
básicos.

Ayudará al empaquetado y servicio.
Departamento de servicio
Este departamento consta de un (1) repartidor y dos (2) embalador o
empaquetador.
Repartidor
Lleva y cobra los pedidos a domicilio. Su único instrumento de trabajo
es un vehículo para llegar a su destino.
Funciones

Transporta los productos desde el área de trabajo al vehículo.

Entrega a domicilio cada uno de los pedidos a los clientes.

Hace el cobro respectivo por cada entrega.

Interactúa con el cliente de manera de obtener opiniones y
sugerencias.

Ayuda en la limpieza del área de trabajo.
53
Embalador – Empaquetador
Es el encargado de armar el producto final, embaza, acondiciona e
identifica el producto final.
Funciones

Recibe los pedidos por parte de los clientes.

Arma los distintos platos de acuerdo a lo encargado por el
cliente.

Embaza cada platillo cerciorándose de la calidad del mismo.

Identifica y separa cada uno de los pedidos para su entrega.
Departamento de compras
El departamento de compras es el encargado de realizar las
adquisiciones necesarias en el momento debido, con la cantidad y calidad
requerida y a un precio adecuado. Su función principal en la empresa es de
adquirir los insumos (materia primas, partes, herramientas, artículos de
oficina y equipo) indispensable para la producción de bienes y servicios.
Funciones

Llevar un control del inventario de los insumos de uso diario.

Comprar los materiales o insumos que sean necesarios para el
desarrollo de las actividades de la empresa.

Investigar sobre posibles ofertas de productos del uso del taller
Departamento de administración
La función principal del departamento financiero es obtener y
administrar los recursos monetarios de la empresa, es el encargado de llevar
a cabo todas aquellas actividades que son delegadas por la Gerencia
General.
54
Funciones

Manejo de caja chica.

Asignación de recursos.

Pago de nómina de empleados.

Pago a los proveedores.

Registrar las operaciones.

Dirige la gestión de compras y las relaciones con los
proveedores.

Manejo de la contabilidad de la empresa.
Departamento de limpieza
Es la persona que se ocupa de la limpieza y mantenimiento del
inmueble. Para ello, emplea los productos y la maquinaria más adecuados y
respeta las normas de utilización. El personal de limpieza puede desarrollar
sus funciones de forma autónoma o siguiendo el plan de trabajo establecido.
Además, lleva a cabo las tareas de mantenimiento básico de la maquinaria y
comprueba el resultado de la limpieza mediante su revisión y reposición del
material necesario para la finalización del servicio.
Funciones

Mantenimiento continúo al detalle de la limpieza de la empresa.

Dar soporte de limpieza a la cocina del restaurante.

Limpieza general de todas las áreas del local.
4.6. Formulación de la Visión Estratégica de la empresa
Para que una organización sea única, tenga identidad propia e
identifique el alcance de sus operaciones y de sus prioridades debe tener un
propósito duradero, un conocimiento de lo que puede ofrecer y de lo que la
define particularmente. He aquí la primera tarea que ha de desarrollar una
55
empresa al momento de realizar una planificación estratégica; para ello es
fundamental la formulación o el análisis de su misión, visión y objetivos.
La empresa Sabor, Sazón y algo más, no poseen una misión
formalmente definida por lo que este parámetro es completamente
desconocido por los miembros que lo conforman, sin embargo los actores del
mismo trabajan en función de lo que ellos consideran que debería ser un
sistema ideal y lograr así cumplir con sus objetivos inmediatos, pero es
necesario diseñar este elemento, pues es determinante en el éxito de toda
organización y es parte fundamental en el desarrollo de cualquier plan
estratégico.
La aceptación de la misión entonces determina la evolución y los
perfiles futuros de la organización: ¿Quiénes somos? ¿Qué hacemos? y
¿Por qué estamos aquí? Estos modelos que contemplan estas tres
preguntas las propone Strickland & Thompson (2012) en su libro
“Administración Estratégica. Conceptos y Casos” y denota las intenciones
que la organización tiene para determinar su posición estratégica.
Siguiendo el modelo de Strickland-Thompson se llevó a cabo la
redacción de la visión estratégica, en conjunto y consenso general con los
miembros de la empresa.
El procedimiento llevado a cabo para redactar la visión estratégica, de
la empresa fue el siguiente:
1. Se explicó a los directivos de Sabor, Sazón y algo más, la
importancia de una visión estratégica claramente redactada para
el desarrollo de una planificación estratégica.
56
2. Se publicó un primer borrador de la redacción para que los
directores de la empresa lo analicen y verificaran si se adaptaban
a las características de la organización.
3. Se recibieron modificaciones y comentarios para el mejoramiento
del primer borrador.
4. Después
de
corregir
las
modificaciones,
los
directivos
manifestaron estar conforme con la nueva redacción de la visión
estrategia de la empresa.
4.6.1 Misión de la empresa
“Sabor, Sazón y algo más, es una pequeña empresa con proyección
hacia el crecimiento perteneciente al sector alimenticio,
dedicada a la
producción, comercialización y distribución de almuerzos por encargo que
opera en la ciudad de Barcelona estado Anzoátegui, formada por un equipo
humano capacitado y dedicado a proporcionar a nuestros clientes un servicio
de ventas de almuerzos por encargo, proporcionando una atención eficaz y
de calidad en la entrega a sus clientes. Garantizamos la producción y
comercialización de almuerzos a domicilio a un costo accesible y de
excelente calidad y atención al cliente. Ofrecemos a los clientes un eficiente
servicio de encargo y entrega de almuerzos elaborados al día con los más
frescos ingredientes y con el sabor único que solo puede ofrecer esta
empresa”.
4.6.2 Validación de la misión
¿Quiénes somos?
“Sabor, Sazón y algo más, es una pequeña empresa con proyección
hacia el crecimiento perteneciente al sector alimenticio”.
¿Qué hacemos?
57
“Dedicada a la producción, comercialización y distribución de almuerzos
por encargo que opera en la ciudad de Barcelona estado Anzoátegui”.
¿Para qué estamos?
“Garantizamos la producción y comercialización de almuerzos a
domicilio a un costo accesible y de excelente calidad y atención al cliente.
Ofrecemos a los clientes un eficiente servicio de encargo y entrega de
almuerzos elaborados al día con los más frescos ingredientes y con el sabor
único que solo puede ofrecer esta empresa”.
4.6.3 Visión de la empresa
Ser pioneros en el mercado de producción y comercialización de rubros
alimenticios listos para el consumo a nivel nacional, siempre con la mejor
calidad, sabor y la más rápida atención que solo nosotros podemos ofrecer.
4.7 Identificación de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas de la empresa
En este apartado se realizó un análisis interno y externo a la empresa
para así poder determinar en qué estado se encontraba la misma
internamente y como se vería afectada externamente, donde luego de
determinar los factores más relevantes se procedió a evaluarlos a través de
un análisis estructural donde se designaron los pesos que tienen cada uno
de ellos respecto a los demás para luego multiplicarlos por una calificación
otorgada por los dueños de la empresa según como consideraron han
enfrentado dichos factores, estos resultados fueron sumados dando así la
calificación final de la matriz de evaluación de los factores internos y la matriz
de evaluación de los factores externos.
58
4.7.1 Análisis externo
El objetivo de un análisis externo es desarrollar una lista finita de
oportunidades que podrían beneficiar a una empresa y de amenazas que
ésta debería evitar. Como sugiere el término finito, el análisis externo no se
enfoca en desarrollar una lista exhaustiva de todos los posibles factores que
pudieran influir en la empresa, más bien pretende identificar los factores
clave que ofrecen respuestas factibles. Las empresas deben ser capaces de
responder tanto ofensiva como defensivamente a los factores mediante la
formulación de estrategias que aprovechen las oportunidades externas o
reduzcan al mínimo el efecto de las posibles amenazas.
Para llevar a cabo un análisis externo, una compañía debe reunir
conocimientos e información valiosa acerca de las tendencias económicas,
sociales, culturales, demográficas, ambientales, políticas, gubernamentales,
legales y tecnológicas. Una vez reunida la información, hay que asimilarla y
evaluarla.
En el proceso de análisis externo realizado a la empresa Sabor, Sazón
y algo más C.A, se evaluaron las distintas fuerzas externas claves, con el
objeto de determinar las principales oportunidades y amenazas que se
presentan en el entorno.
Los factores externos que afectan a dicha empresa se identificaron de
acuerdo a las cinco (5) categorías de fuerzas externas claves propuestas por
David (2008) en su libro “Conceptos de Administración Estratégica”:

Fuerzas económicas.

Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales.

Fuerzas políticas, gubernamentales y jurídicas.

Fuerzas tecnológicas.
59

Fuerzas competitivas.
Para la recopilación de información, y para poder establecer los factores
externos que inciden en el sistema bajo estudio, se realizaron las siguientes
actividades:
1. Se realizó un estudio bibliográfico en distintas páginas webs,
periódicos y revistas importantes para obtener datos económicos,
sociales,
culturales,
demográficos,
ambientales,
políticos,
gubernamentales, jurídicos, tecnológicos que aporten información
relevante sobre los factores que más afectan a la empresa de su
entorno.
2. Entrevistas a empresas del mismo ramo así como a los proveedores
y clientes de la empresa, con el objetivo de reunir información sobre
tendencias sociales, culturales, demográficas, ambientales, políticas,
gubernamentales y tecnológicas, tales datos en estos casos resulta
ser trascendental para lograr una eficiente auditoría externa.
3. Con la recopilación de datos de fuentes documentales y los datos
anteriores, se procedió a resumirlos, cuantificarlos, organizarlos y
analizarlos, con esta información se determinó la situación de la
empresa “Sabor, Sazón y algo más, C.A.” en relación a sus fuerzas
externas claves.
4.7.1.1 Fuerzas económicas
En la actualidad, Venezuela viene atravesando serios problemas a nivel
económico, la creciente inflación, la baja del precio bolívar frente al dólar, la
escasez de productos, la baja producción de rubros en el país, la constante
dependencia de importaciones, el constante control cambiario, por nombrar
tan solo algunos de las más resaltantes, son factores que influyen en el
60
desempeño de cualquier empresa. Las variables macroeconómicas como el
PIB, la inflación, el INPC, que describen como está siendo la actividad
económica del país y como se prevé que va a evolucionar, dichos factores
permiten establecer un criterio sobre si una empresa es económicamente
viable o no dado la economía actual.
Uno de los fenómenos más particulares de la economía venezolana en
la última década ha sido la escasez de productos de la cesta básica, en
particular de aquellos con precios regulados, como la leche, diversos tipos de
carne, el aceite y otros. Para diciembre de 2013 el grado de escasez según
el BCV indicaban que había una escasez de 22.54% Esto quiere decir que el
22% de los productos que el consumidor buscaba en los negocios no se
encontraba. Esto afecta de manera significativa a la empresa Sabor, Sazón y
algo más C.A, ya que la adquisición de la materia prima para la elaboración
de sus productos cada vez se hace más difícil sin embargo el hecho manejar
grandes volúmenes de compra le permiten acceder a dichos productos en
calidad de mayorista facilitando un poco más su adquisición frente a la
escasez.
La inflación en Venezuela, según cálculos publicados por el Banco
Central de Venezuela (BCV) para el cierre del 2014 se encontraba en un
68,5% acumulado hasta ahora el más alto registrado en la historia. (Véase
Figura 4.5).
Aunque durante gran parte del 2014 el precio de la cesta petrolera
venezolana se mantuvo en el promedio de 103 dólares el barril, la deuda
externa de la República continuó creciendo y registró un salto de 8%
respecto a 2011 para ubicarse en 105.779 millones de dólares, de acuerdo
con las estadísticas del BCV. Al cierre del 2014, el PIB registró una caída de
3,9% durante tres trimestres consecutivos entrando en una nueva recesión.
61
Figura 4.5. INPC Variación Anualizada Enero 2010 – Noviembre 2014
Fuente: Banco central de Venezuela - INE
La constante escasez afecta significativamente a la empresa ya que en
diversas ocasiones se ha visto en la necesidad de adquirir los insumos a
precios por encima de lo estipulado, sumados al PIB y la inflación son
factores de gran influencia, ya que debido al alza constante del precio de los
productos básicos, la empresa se ha visto en la obligación de aumentar los
precios de sus productos, sin embargo los mismo se han mantenido por
debajo de los de la competencia, permitiendo así mantener la cartera de
clientes que posee.
A continuación se resumen los factores económicos más relevantes que
afectan a la empresa:
Amenazas:

Crecimiento progresivo del índice inflacionario.

Escasez de productos de materia prima.
62
4.7.1.2 Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales
Los
cambios
sociales,
culturales,
demográficos
y
ambientales
repercuten en prácticamente todos los productos, servicios, mercados y
clientes, toda empresa sin importar su precedencia, privada, publica con o
sin fines de lucro se ve mano atada frente a estos cambios.
Analizando cada una de las áreas nombradas anteriormente se
determinaron diversos factores que influyen positiva o negativamente en la
empresa.
En el ámbito social, las personas hoy por hoy se encuentran tan
ocupadas y tienen tan poco tiempo libre durante el día que se ven en la
necesidad de adquirir sus comidas en la calle, muchas manifiestan no tener
tiempo suficiente para ir a sus hogares, almorzar y regresar a tiempo al
trabajo, es por esto que la empresa Sabor, Sazón y algo más C.A, presta sus
servicios de venta de almuerzos por encargo con lo cual busca satisfacer la
necesidad de estas personas entregando almuerzos directamente en sus
sitios de trabajo, permitiéndoles así ahorrar en tiempo y dinero.
En relación a los factores demográficos, de acuerdo por las estadística
suministrada por el Instituto Nacional de Estadística (INE), obtenida en el
censo 2011, la población total Venezolana aumento para el año 2011 en un
total población censada de 27.150.095 habitantes (28.750.000 a 28.900.000
habitantes estimado de la población total del censo tomando en cuenta la
omisión), distribuidos en un 50,3% son de sexo femenino de los cuales el
54,7% se encuentran en edad fértil, y un 49,7% son hombres, y se estima
que para el año 2015 exista 31.017.064 habitantes; el estado Anzoátegui
cuenta con una población de 1.464.578 habitantes y un estimado para el año
2015 de 1.668.329 habitantes, el municipio Simón Bolívar ocupa el primer
lugar concentrando un poco más del 28% de la población total de la entidad.
63
Esto significa que casi 2 de cada 6 del total de los habitantes de la entidad,
son residentes habituales del municipio Simón Bolívar, esto quiere decir que
existirá una mayor demanda la cual puede ser aprovechada por la empresa.
Por otro lado, la empresa se encuentra estratégicamente ubicada cerca
de los proveedores y del área de impacto donde lleva a cabo sus actividades,
esto facilita la entrega de sus productos y la adquisición de materia prima
esto sumado a que la empresa posee buenas relaciones con sus
proveedores los cuales le han dado prioridad a la hora adquirir la materia
prima para la elaboración de sus productos pese a la escases que enfrenta el
país.
A
continuación
se
resumen
los
factores
sociales,
culturales,
demográficos y ambientales más relevantes que afectan a la empresa:
Oportunidades:

Proveedores confiables.

Aumento de la demanda del producto o servicio.

Los mercados y servicios se encuentran estratégicamente ubicados.
4.7.1.3 Fuerzas políticas, gubernamentales y legales
Toda empresa sin importar su tamaño, complejidad, actividad
comercial, persiga o no fines de lucro se ve afectada positiva o
negativamente frente a cualquier cambio en las políticas, leyes o decretos
gubernamentales pues son estos los que marcan el rumbo del desarrollo de
cualquier país.
Los constantes cambios que ha venido decretando el gobierno
venezolano en materia de venta de productos alimenticios y regulación de
precios tales como la venta de productos por terminal de cedula para la venta
64
de productos regulados, atendiendo a la sugerencia hecha por la Defensoría
del Pueblo, limitando la venta de los insumos básicos de la siguiente manera:
lunes, las cédulas que terminan en 0 y 1; martes, 2 y 3; miércoles, 4 y 5;
jueves, 6 y 7; viernes, 8 y 9; sábado, 0 al 4; y domingo, 5 al 9 son medidas
que afectan de manera negativa a la empresa pues esta no tiene la libertad
de adquirir productos básicos en la cantidad necesaria y en los días que
requiera con libertad, por el contrario se ve en la necesidad de adaptarse al
esquema político-legal establecido por el gobierno. Pese a esto, la naturaleza
de la empresa le permite acceder a ciertos productos en calidad de mayorista
en ciertos comercios como lo es MAKRO, por otro lado las excelentes
relaciones que posee la empresa con sus distribuidores de confianza le ha
permitido disminuir el impacto de esta amenaza.
Uno de los principales clientes que tiene la empresa son los comercios
informales, estos ofrecen su servicio en el zona central del municipio Bolívar,
estos comercios se rigen bajo los decretos y leyes que impone el gobierno
local, uno de ellos es la prohibición de vendedores ambulantes en la Av. 5 de
Julio boulevard de Barcelona los días miércoles y en días en los cuales la
alcaldía considere necesario, esto ocasiona una disminución sustancial en la
demanda del servicio prestado por la empresa, pues estos comercios
representan un porcentaje considerable en las ventas de la misma.
A continuación se resumen los factores políticos, gubernamentales y
legales más relevantes que afectan a la empresa:
Amenazas:

Regulación en la cantidad y días de venta de productos de
primera necesidad.

Los comercios informales solo pueden laborar los días
establecidos por la alcaldía.
65
4.7.1.4 Fuerzas tecnológicas
Las fuerzas tecnológicas representan oportunidades y amenazas que
se deben considerar al formular las estrategias. Los avances tecnológicos
afectan considerablemente los productos, servicios, mercados, proveedores,
distribuidores, competidores, clientes, procesos de fabricación, prácticas de
marketing y posición competitivas de las organizaciones. Los cambios
tecnológicos tienen el potencial de reducir o eliminar las barreras de los
costos entre las empresas, reducir el tiempo de producción, generar escasez
de habilidades técnicas y dar como resultado una modificación en los valores
y expectativas de los empleados, gerentes y clientes.
Debido al constante crecimiento de la población y de la demanda de
bienes y servicios las empresas, se ven en la necesidad de aumentar su
capacidad de producción, una de las formas es mediante el uso de avances
tecnológicos.
El avance tecnológico aplicado al campo de la producción se traduce en
una mejora de la eficiencia técnica, pues ahora, las empresas con los
mismos factores productivos podrán producir mayor cuantía de bienes y
servicios o alternativamente, se podrá producir la misma cantidad de
producto que antes utilizando menos factores de producción.
La aparición en el mercado de nuevos equipos con mejor desempeño
en el área de cocina afecta a la empresa de manera positiva, pues estos
avances en equipos de ser aprovechados permitirán a la empresa ahorrar en
costes y mejorar su producción y por lo tanto maximizarla, logrando así
satisfacer una mayor porción de la demanda del mercado.
Hoy en día es fundamental contar con un sistema de información, el uso
de estos repercute en la forma en que la empresa es vista frente a los
66
clientes y otros competidores, no solo eso, también facilitan el manejo de
información referente a bases de datos de clientes, manejo de inventario, etc.
Otro factor fundamental es el uso del internet, este permite acceder a
diversas páginas web, consultar su contenido, actualizaciones en fin
representan una puerta inmensa de posibilidades, tanto así que hoy por hoy
es difícil encontrar personas que no hagan uso del mismo, ya sea para su
trabajo, para conseguir indicaciones o para dar uso a las redes sociales.
Claro está que hoy en día no todas las empresas cuentan con un sistema de
información o una página web que les permita darse a conocer sobre todo
las pequeñas y medianas empresas y esto representa una larga distancia
entre ser una empresa pymes o una gran empresa.
Para la empresa Sabor, Sazón y algo más C.A, estos avances
representan un puente que podría aprovechar para darse a conocer aún más
en el mercado y así destacar por encima de la competencia, cabe destacar
que esta no cuenta con un sistema de información que le permita llevar un
control de inventario así como de todas sus actividades administrativas que
le permitan controlar el desempeño de la misma, tampoco hace uso del
internet reduciendo de esta forma el alcance que la misma pueda tener.
A continuación se presentan los factores tecnológicos determinados en
el estudio:
Oportunidades:

Avances tecnológicos en los procesos productivos.

Avances tecnológicos en el comercio electrónico.
4.7.1.5 Fuerzas competitivas
67
Recopilar y evaluar información sobre los competidores es esencial
para la formulación exitosa de la estrategia. Identificar a los competidores
más importantes no siempre es fácil. Muchas empresas usan internet para
conseguir buena parte de su información acerca de los competidores siendo
un medio rápido, minucioso, preciso y cada vez más indispensable.
Debido a la naturaleza de la empresa y a su ubicación en la zona
central de Barcelona, la misma se ve enfrentada a una gran cantidad de
competidores, en la zona de impacto donde desarrolla sus actividades
existen una gran cantidad de comercios, locales dedicados a la elaboración
almuerzos y hoy en día son más los comercios o vendedores enfocado en la
venta de almuerzos por encargo, sin embargo estos últimos no duran mucho
en sus actividades dejando así a Sabor, Sazón y algo más C.A, como la
principal empresa expendedoras de almuerzos por encargo que labora en la
zona. Una estrategia empleada por la competencia es la de ofrecer una
variedad de productos distinta a las que ofrece la empresa, tales como
almuerzos ejecutivos y mini almuerzos siendo este último de menor costo por
ser una presentación más pequeña, esto representa una grave amenaza ya
que ofrecen una variedad de productos que la empresa no, siendo el ultimo
de menor costo y por lo tanto con una buena aceptación por parte de la
clientela. Sin embargo en una encuesta aplicada a los clientes de la empresa
(véase Anexo 3) los mismos manifestaron estar conforme con los precios de
ventas por parte de la empresa así como estar conformes con la calidad del
producto y servicio prestado por la misma.
A continuación se presentan los factores competitivos determinados
durante el estudio:
Amenaza:

Alto número de competidores.
68

Ingreso potencial de nuevos competidores en la misma área.

Variedad de productos que ofrece la competencia.
4.7.1.6 Resumen de factores externos
En la tabla 4,1 se presentan los factores externos encontrados durante
el análisis externo aplicado a la empresa Sabor, Sazón y algo más C.A.
4.7.1.7 Matriz de Análisis Estructural para los factores externos
Para determinar la ponderación de las variables que conforman las
amenazas
y fortalezas, se procedió a construir la Matriz de Análisis
Estructural. Para su construcción se empleó el sistema binario de oposición,
donde comparando un factor con otro se asigna el valor de uno (1) si existe
una influencia real o cierta sobre dicho factor y el valor cero (0) si no existe
una influencia sobre el mismo.
La sumatoria de los números por filas indica las veces que cada una de
las variables impacta a las restantes (Índice de Motricidad), que no es más
que la fuerza que ejerce dicha variable sobre cada una de las demás.
La sumatoria por columna, representa las veces que cada variable es
influida por las restantes (Índice de Dependencia), porque indica el
porcentaje de subordinación de cada variable respecto a las demás.
69
Tabla 4.1 Resumen factores externos
N° Factores externos encontrados
1
Proveedores confiables
2
Crecimiento progresivo del índice inflacionario.
3
Escasez de productos de materia prima.
4
Aumento de la demanda del producto o servicio.
5
Los mercados y servicios se encuentran estratégicamente ubicados.
6
7
Regulación en la cantidad y días de ventas de productos de primera
necesidad.
Los comercios informales solo pueden laborar los días establecidos por
la alcaldía
8
Avances tecnológicos en los procesos productivos.
9
Avances tecnológicos en el comercio electrónico.
10 Alto número de competidores
11 Ingreso potencial de nuevos competidores en la misma área
12 Variedad de productos que ofrece la competencia.
Fuente: Elaboración Propia
70
Tabla N° 4.2. Análisis estructural externo
N°
1
VARIABLES
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 TOTAL
Proveedores confiables
0 0 1 1 1 1 0 0 0
0
0
0
4
Crecimiento progresivo del índice inflacionario.
0 0 1 1 0 1 0 1 0
1
1
1
7
Escasez de productos de materia prima.
1 0 0 1 0 1 0 0 0
1
1
1
6
4
Aumento de la demanda del producto o servicio.
0 0 1 0 1 0 0 0 0
1
1
1
5
5
Los mercados y servicios se encuentran estratégicamente
1 0 0 1 0 0 0 0 0
1
1
1
5
1 1 1 1 0 0 0 0 0
1
1
1
7
0 0 0 0 1 0 0 0 0
0
0
0
1
2
3
ubicados.
71
6
Regulación en la cantidad y días de venta de productos de
primera necesidad
7
Los comercios informales solo pueden laborar los días
establecidos por la alcaldía
8
Avances tecnológicos en los procesos productivos.
0 0 0 1 1 0 0 0 0
1
1
1
5
9
Avances tecnológicos en el comercio electrónico.
0 0 0 1 0 0 0 0 0
1
1
1
4
10 Alto número de competidores
1 0 0 0 0 0 0 0 0
0
1
1
3
11 Ingreso potencial de nuevos competidores en la misma área
1 0 0 0 0 0 0 0 0
0
0
1
2
12 Variedad de productos que ofrece la competencia.
0 0 0 1 0 0 0 0 0
1
1
0
3
5 1 4 8 4 3 0 1 0
8
9
9
52
TOTAL
Fuente: elaboración propia.
4.7.1.8 Valores de motricidad y dependencia de los factores
críticos externos
En la siguiente tabla se muestran los valores de motricidad y
dependencia con sus respectivos porcentajes, para los cálculos de los
valores de motricidad y dependencia de cada variable se usaron las
siguientes formulas:
%𝑀 = (
𝑀𝑖
) ∗ 100
𝑀𝑇
Dónde:
%M = porcentaje de motricidad
Mi = motricidad total de la variable i.
MT = motricidad total general.
𝐷𝑖
%𝐷 = ( ) ∗ 100
𝐷𝑇
Dónde:
%M = porcentaje de dependencia
Mi = dependencia total de la variable i.
MT = dependencia total general.
72
Tabla 4.3 Valores de motricidad y dependencia de los factores externos.
N°
FACTOR EXTERNO ENCONTRADO
Mot %Mot Dep %Dep
1
Proveedores confiables
4
7,70
5
9,61
2
Crecimiento progresivo del índice inflacionario.
7
13,47
1
1,92
3
Escasez de productos de materia prima.
6
11,53
4
7,70
4
Aumento de la demanda del producto o servicio.
5
9,61
8
15,38
5
9,61
4
7,70
7
13,47
3
5,77
1
1,92
0
0
5
9,61
1
1,92
4
7,70
0
0
3
5,77
8
15,38
2
3,84
9
17,31
3
5,77
9
17,31
52
100
52
100
5
6
7
8
9
10
11
12
Los
mercados
y servicios
se
encuentran
estratégicamente ubicados.
Regulación en la cantidad y días de ventas de
productos de primera necesidad
Los comercios informales solo pueden laborar
los días establecidos por la alcaldía
Avances
tecnológicos
en
los
procesos
productivos.
Avances
tecnológicos
en
electrónico.
Alto número de competidores
el
comercio
Ingreso potencial de nuevos competidores en la
misma área
Variedad
de
productos
que
ofrece
la
competencia.
TOTAL
Fuente: elaboración propia
73
4.7.1.9 Determinación de los valores ponderados de la matriz EFE
La determinación de los valores ponderados es un método que permite
obtener las ponderaciones de la matriz de evaluación de los factores
externos (EFE) a partir de los valores porcentuales del análisis estructural, lo
que trae como consecuencia asignar valores más precisos a las variables de
estudio según su importancia y la relación dentro del sistema.
Este método consiste en lo siguiente:
1. Aplicar la ecuación de
valor ponderado interno (VPE), la cual
consiste en tomar el porcentaje de motricidad y el porcentaje de
dependencia.
𝑉𝑃𝐸 = %𝑀 + (
1
%𝐷
) Si D >0
2. Calcular el factor ponderado y la ponderación de las variables
internas.
𝐹𝑃𝐸 = 𝑉𝑃𝐸 ∗
𝑃𝐸 =
100
𝑇𝑉𝑃
𝐹𝑃𝐸
100
Dónde:
TVP = sumatoria de los valores ponderados
VPE = valor ponderado externo
FPE = factor ponderado externo
PE = ponderación externa
74
Tabla N° 4.4. Valores ponderados de los factores externos
N°
1
2
FACTOR CRITICO
%Mod %Dep
Proveedores confiables
Crecimiento progresivo del índice
VPE
FPE
PE
0,07
7,70
9,61
7,80
7,67
13,47
1,92
13,99
13,75 0,14
11,53
7,70
11,65
11,46 0,11
9,61
15,38
9,67
9,51
0,10
9,61
7,70
9,73
9,57
0,10
13,47
5,77
13,64
13,39 0,13
1,92
0
1,92
1,88
0,02
9,61
1,92
10,13
9,94
0,10
7,70
0
7,70
7,56
0,07
5,77
15,38
5,83
5,73
0,06
3,84
17,31
3,89
3,82
0,04
5,77
17,31
5,82
5,72
0,06
100
100
101,77
100
1
inflacionario.
3
Escasez de productos de materia
prima.
4
Aumento
de
la
demanda
del
producto o servicio.
5
Los
mercados
encuentran
y
servicios
se
estratégicamente
ubicados.
6
Regulación en la cantidad y días de
venta de productos de primera
necesidad.
7
Los
comercios
pueden
informales
laborar
los
solo
días
establecidos por la alcaldía
8
Avances
tecnológicos
en
los
procesos productivos.
9
10
Avances
tecnológicos
en
comercio electrónico.
Alto número de competidores
11
Ingreso
potencial
de
el
nuevos
competidores en la misma área
12
Variedad de productos que ofrece
la competencia.
TOTAL
Fuente: elaboración propia
75
4.7.1.10 Matriz de evaluación de factores externos
Finalmente en la tabla 4.5 pág. 75 se muestra la Matriz de Evaluación
de Factores Externos, donde se muestran los factores críticos, los pesos
determinados y la calificación que fue propuesta por el gerente de la
empresa en función del grado de importancia y desempeño que él considera
que tiene cada factor.
Como se puede observar el total ponderado obtenido en la matriz EFE
es de 2,65 lo que indica que la empresa se encuentra por encima de la
media esperada.
Las calificaciones de 4, 4 y 3 otorgadas por la empresa en los factores
más relevantes como lo son las amenazas 9, 11 y 12 con un peso ponderado
de 0,13, 0,14 y 0,11 respectivamente indican que la empresa está
respondiendo eficientemente frente a estos, disminuyendo sus impactos sin
embargo, la sumatoria de todas las oportunidades da como resultado 0,44 y
de las amenazas 0,56 lo que indica que la empresa se encuentra en un
ambiente externo hostil, poco favorable para esta por ser las amenazas
mayores que las oportunidades que ofrece el mercado en el que se
desenvuelve.
De igual manera las calificaciones de 3, 2 y 3 en las oportunidades con
mayor peso (2, 3 y 4) todas con un peso de 0,10 indican que la misma está
apenas aprovechando las oportunidades que le ofrece el mercado y que
debería aumentar sus esfuerzos en lograr un mayor desempeño frente a
estas.
El resto de las calificaciones hacen referencia a que la empresa está
descuidando su desempeño frente al resto de los factores por lo cual debe
enfocar sus esfuerzos en mejorar su respuesta frente a estos.
76
Tabla 4.5 Matriz de evaluación de los factores externos
N°
FACTORES CRÍTICOS
Peso Calificación
Peso
pond.
OPORTUNIDADES
1
2
Proveedores confiables
4
Los mercados y servicios se encuentran
estratégicamente ubicados.
Avances tecnológicos en los procesos
productivos.
5
3
0,21
0,10
2
0,20
0,10
3
0,30
0,10
1
0,10
0,07
1
0,07
0,06
2
0,12
0,04
2
0,08
0,06
2
0,12
0,13
4
0,52
0,02
2
0,04
0,14
4
0,56
0,11
3
0,33
1
29
2,65
Aumento de la demanda del producto o
servicio.
3
0,07
Avances
tecnológicos
en
el
comercio
electrónico.
AMENAZAS
6
Alto número de competidores
7
Ingreso potencial de nuevos competidores en
la misma área
8
Variedad
de
productos
que
ofrece
la
competencia.
9
Regulación en la cantidad y días de venta de
productos de primera necesidad
10 Los comercios informales solo pueden laborar
los días establecidos por la alcaldía
11
Crecimiento
progresivo
del
índice
inflacionario.
12
Escasez de productos de materia prima.
TOTAL
Fuente: Elaboración Propia
77
4.7.2 Análisis interno
El proceso de análisis interno es similar al del análisis externo, para ello
fue necesario que los gerentes y los empleados que conforman la empresa
participaran en la identificación de las fortalezas y debilidades de toda la
organización.
La idea de lograr que participen todos los empleados de la empresa en
la identificación de los factores internos se debe a que estos podrán alcanzar
mejores resultados si entienden como su trabajo afecta a otras áreas de la
empresa, al mismo tiempo podrán contribuir con opiniones referente a sus
áreas de trabajo y podrán informarse de la situación de la empresa, así como
de las decisiones que se tomen referente a la misma.
Para la realización del análisis interno se recopilo y asimilo información
acerca
de
las funciones de
administración,
marketing,
finanzas
y
contabilidad, producción y operaciones y de los sistemas de información
gerencial de la empresa. Factores propuestos por David (2008) en su libro
“Conceptos de Administración Estratégica”.
Para la recopilación de información en los factores internos, y para
poder establecer los factores internos que inciden en el sistema bajo estudio,
se realizaron las siguientes actividades:
a)
Entrevistas informales, con la formulación de preguntas tanto
abiertas como cerradas al personal de “Sabor, Sazón y algo más, C.A.”; fue
escogido este tipo de entrevista, para la recopilación de información no
cuantificable (cualitativa), ya que su uso es muy frecuente en estudios
exploratorios por permitir obtener información importante y poseer la gran
ventaja de la flexibilidad.
78
b)
Cuestionarios al talento humano de la empresa, con el objetivo
de reunir información sobre las áreas a auditar, tales datos en estos casos
resulta ser trascendental para lograr una eficiente auditoría interna.
A continuación se muestra el análisis de las fuerzas claves internas que
influyen en la empresa “Sabor, Sazón y algo más, C.A.”, especificando y
justificando las debilidades y fortaleza que presenta la organización.
4.7.2.1 Área Administrativa
Para poder determinar los factores internos en el área administrativa se
procedió a evaluarlos según las cinco funciones básicas de la administración
propuesta por David: planeación, organización, motivación, integración de
personal y control.

Planeación
La empresa Sabor Sazón y Algo Mas C.A, no cuenta con un programa
de actividades, tampoco con objetivos y metas claramente definidas, su
administración hasta los momentos ha sido de forma subjetiva, es decir; ha
venido desempeñando sus funciones sin hacer uso de algún instrumento
estratégico, esto debido a la falta de preparación o capacitación en el área
administrativa.
En las gráficas 4.1 y 4.2 se observan los resultados de las encuestas
aplicadas al personal de la empresa.
79
¿Sabor, Sazon y algo mas cuenta con una
vision estrategica definida?
0%
100
%
Si
No
Grafica 4.1
Fuente: Elaboración Propia
¿La gerencia hace uso de herramientras
estrategicas para la toma de decisiones?
Si
No
33%
67%
Grafica 4.2
Fuente: Elaboración Propia

Organización
La empresa Sabor Sazón y Algo Mas C.A, no cuenta con una estructura
organizativa formalmente establecida, que defina los cargos, funciones,
responsabilidades y tareas de cada uno de los miembros de la empresa lo
que ocasiona fallas y discordia entre los empleados.
80
En la gráfica 4.3 se muestran los resultados obtenidos durante la
encuesta aplicada al personal de la empresa
¿Existe una estructura organizativa
formalmente establecida y conocida por
el talento humano de la empresa?
Si
No
33%
67%
Grafica 4.3
Fuente: Elaboración Propia

Dirección
Se determinó que la empresa Sabor Sazón y Algo Más C.A, la gerencia
toma muy en cuenta la opinión de sus empleados ya que los considera un
factor fundamental debido a que interactúan directamente con el producto y
el cliente.
En la gráfica 4.4 se muestran los resultados obtenidos durante la
encuesta aplicada al personal de la empresa
81
¿La gerencia se comunica con el talento
humano para conocer sus opiniones e
intereses laborales?
0%
100
%
Si
No
Grafica 4.4
Fuente: Elaboración Propia

Integración del Personal
La empresa Sabor, Sazón y Algo Mas C.A, no cuenta con un plan de
reclutamiento para contratación de nuevos empleados, tampoco cuenta con
un programa de desarrollo de personal que le permita capacitar a sus
empleados para un mejor desempeño de sus actividades, sin embargo los
empleados manifestaron encontrarse de acuerdo con el pago recibido por el
cumplimiento de sus actividades. Cabe destacar que la empresa cumple con
las normativas establecidas en la L.O.T.T.T con lo cual los empleados han
manifestado estar conformes.
En las gráficas 4.5, 4.6 y 4.7 se muestran los resultados obtenidos
durante la encuesta aplicada al personal de la empresa
82
¿La gerencia sigue un plan de reclutamiento
para la contratacion de nuevos talentos?
Si
No
0%
100
%
Grafica 4.5
Fuente: Elaboración Propia
¿La gerencia emplea planes de capacitacion
para el talento humano de la empresa?
0%
Si
No
100
%
Grafica 4.6
Fuente: Elaboración Propia
83
¿El talento humano de la empresa se
encuentra conforme con la remuneracion
recibida por sus labores en la empresa?
17%
Si
No
83%
Grafica 4.7
Fuente: Elaboración Propia

Control
En la empresa Sabor, Sazón y Algo Más C.A, no existen mecanismos
que permitan conocer y medir de manera adecuada el grado de cumplimiento
de los objetivos, de las metas, tareas y actividades asignada individualmente.
En la gráfica 4.8 se muestran los resultados obtenidos durante la
encuesta aplicada al personal de la empresa
¿La gerencia evalua las actividades
diarias dentro de la empresa?
Si
No
83%
Grafica 4.8
Fuente: Elaboración Propia
84
17%
A Continuación se enuncian los factores encontrados en el área de
administración:
Fortalezas

Comunicación ascendente y descendente entre el nivel superior
y operativo.
Debilidades

El personal administrativo no posee un plan de capacitación para
el talento humano.

Ausencia de mecanismos de control de procesos y evaluación
del desempeño del personal.
4.7.2.2 Área De Marketing
El estudio en el área de marketing se desarrolló según las siete
funciones básicas de marketing propuestas por David: análisis de los
clientes, venta de productos y servicios, planeación de productos y servicios,
fijación de precios, distribución, investigación de mercados y análisis de
oportunidades, de esta forma se pudo realizar un estudio más completo en el
área.

Análisis de Clientes
La empresa Sabor, Sazón y Algo más, no realiza actividades
enfocadas a enfocadas a encontrar necesidades en el mercado, esto influye
significativamente en el servicio prestado por la empresa ya que desconoce
las necesidades actuales del mercado.
En la gráfica 4.9 se muestran los resultados obtenidos durante la
encuesta aplicada a los clientes de la empresa:
85
¿La gerencia evalua las necesidades de los
clientes ?
Si
No
33%
67%
Grafica 4.9
Fuente: Elaboración Propia

Ventas de Productos y Servicios
La empresa como estrategia publicitaria solamente utiliza medios
visuales de poca efectividad y la comunicación directa con el cliente limitando
así la cantidad de personas a las cuales pueda llegar por lo tanto su
participación en la cuota de mercado.
En la gráfica 4.10 se muestran los resultados obtenidos durante la
encuesta aplicada al personal de la empresa.
¿La empresa emplea estrategias publicitarias
de ventas para sus productos?
Si
No
Grafica 4.10
0%
100
%
Fuente: Elaboración Propia
86

Planeación de Productos y Servicios
La empresa apenas abarca los aspectos básicos para la elaboración y
comercialización de sus productos, no emplea empaques personalizados, no
amplía la variedad de productos que pueda vender como por ejemplos platos
más pequeños o menú ejecutivo, sin embargo la calidad de sus productos ha
sido de gran aceptación por parte de la clientela.
En las gráficas 4.11 y 4.12 se muestran los resultados obtenidos
durante la encuesta aplicada a los clientes habituales de la empresa
¿La empresa distinque sus productos de los de
la competencia?
Si
No
0%
100
%
Grafica 4.11
Fuente: Elaboración Propia
87
¿La clientela habitual se encuentra conforme
con la calidad del producto?
13%
Si
No
87%
Grafica 4.12
Fuente: Elaboración Propia

Fijación de Precios
Debido a la creciente inflación que atraviesa el país, la empresa se ha
visto en la necesidad de subir los precios de sus productos, sin embargo
dichos precios se mantiene por debajo de los precios de los competidores
permitiéndole así mantenerse en el mercado.
En la gráfica 4.13 se muestran los resultados obtenidos durante la
encuesta aplicada a los clientes habituales de la empresa
¿La clientela habitual manifiesta estar de
acuerdo con los precios de los productos?
25%
Si
No
75%
Grafica 4.13
Fuente: Elaboración Propia
88

Distribución
La empresa se encuentra estratégicamente ubicada cerca de la zona de
impacto donde desarrolla sus actividades y de sus proveedores lo cual
facilita la adquisición de materia prima y en una zona de fácil acceso.
En la figura 4.14 se muestran los resultados obtenidos durante la
encuesta aplicada al talento humano de la empresa
¿La empresa se encuentra ubicada cerca
de los mercados y proveedores?
17%
Si
No
83%
Grafica 4.14
Fuente: Elaboración Propia

Investigación de Mercados
La empresa no realiza investigación de mercado que le permita
descubrir nuevas necesidades por parte de los clientes y debilidades de
parte de sus competidores para el provecho de la empresa
En la gráfica 4.15 se muestran los resultados obtenidos durante la
encuesta aplicada al personal de la empresa
89
¿La empresa realiza investigacion de
mercado para descrubir nuevas
necedidades de los clientes y estrategias de
la competencia?
Si
No
17%
83%
Grafica 4.15
Fuente: Elaboración Propia

Análisis de Oportunidades
Sabor, Sazón y Algo más, no evalúa el impacto financiero que pueda
tener el poner en práctica cualquier actividad de marketing que pueda
generar, costos/beneficios.
En la gráfica 4.16 se muestran los resultados obtenidos durante la
encuesta aplicada al personal de la empresa
¿La empresa evalua el costo del empleo de
actividades de marketing?
Si
No
17%
83%
Grafica 4.16
Fuente: Elaboración Propia
90
A Continuación se enuncian los factores encontrados en el área de
marketing:
Fortalezas:

Fidelidad de los clientes.

La empresa se ubica cerca de los mercados y distribuidores.

Los precios de los productos son competitivos.
Debilidades:
 No se realiza una investigación de mercado que permita identificar
nuevas necesidades de los clientes.
 No se cuenta con una estrategia eficaz para promociones y
publicidad.
4.7.2.3 Finanzas y contabilidad
Para la obtención de los factores en el área de finanzas y contabilidad
se aplicó un cuestionario al gerente de la empresa para así poder determinar
con que capital cuenta la empresa, cuál es su flujo de efectivo, cual es
capacidad adquisitiva y que referencias bancarias posee la misma, esto
debido a que se deben limitar las estrategias a las capacidades financieras
de la empresa.
Luego de aplicar encuestas al personal administrativo de la empresa, se
determinó que la misma cuenta con una buena liquidez de efectivo, así como
con el capital suficiente para el desarrollo de sus actividades, también cuenta
con excelentes referencias bancarias factor importante ya que les permitiría
adquirir capital extra a través de créditos bancarios.
En las gráficas 4.17 y 4.18 se muestran los resultados obtenidos
durante la encuesta aplicada al personal de la empresa
91
¿La empresa cuenta con capital suficiente
para nuevas inversiones?
No
17%
83%
Grafica 4.17
Fuente: Elaboración Propia
¿La empresa cuenta con capacidad de
adquisicion de creditos bancarios?
Si
No
0%
100
%
Grafica 4.18
Fuente: Elaboración Propia
A continuación se resumen los factores internos determinados en el
análisis de finanzas y contabilidad:
92
Fortalezas:

Se cuenta con capital de trabajo suficiente para nuevas
inversiones.

La empresa posee excelentes referencias bancarias para la
adquisición de créditos.
4.7.2.4 Producción y operaciones
Se aplicó un cuestionario a la empresa para determinar cuáles son los
procedimientos para la elaboración de cada uno de sus productos de esta
manera poder determinar fallas o posibles mejoras que se puedan
implementar para mejorar esta área.
Luego de aplicar el cuestionario a los directivos y al personal de la
empresa manifestaron estar conforme con las instalaciones y las maquinarias
de uso diario para la fabricación de los productos sin embargo no cuentan
con equipos de trabajo de nueva generación tales como freidoras industriales
etc.
En las gráficas 4.19 y 4.20 se muestran los resultados obtenidos
durante la encuesta aplicada al personal de la empresa
93
¿Los equipos y las instalaciones se
encuentran 100% operativos?
No
17%
83%
Grafica 4.19
Fuente: Elaboración Propia
¿La empresa cuenta con equipos de cocina
industrial?
Si
No
0%
100
%
Grafica 4.20
Fuente: Elaboración Propia
A continuación se resumen los factores internos determinados en el
análisis de producción y operaciones:
Fortalezas:

Las instalaciones y equipos se encuentran completamente
operativos.
94
Debilidades:

No cuentan con equipos de cocina industriales.
4.7.2.5 Sistema de información gerencial
Se aplicó un cuestionario al gerente y al personal de la empresa para
determinar si la misma cuenta con herramientas computacionales que le
ayuden en la toma de decisiones.
Al aplicar el cuestionario a la gerencia y a los empleados de la empresa
se
determinó que la
misma no
cuenta
con ninguna herramienta
computacional que registre y controle las actividades de la misma.
En la gráfica 4.21 se muestran los resultados obtenidos durante la
encuesta aplicada al personal de la empresa
¿La empresa cuenta con equipos
computacionales para el manejo y resguardo
de las actividades administrativas?
Si
No
0%
100
%
Grafica 4.21
Fuente: Elaboración Propia
A continuación se resumen los factores internos determinados en el
análisis interno de sistemas de información gerencial.
95
Debilidades:

Ausencia de herramientas gerenciales computacionales.
4.7.2.6 Resumen de factores externos
A continuación se presentan los factores internos encontrados durante
el análisis interno aplicado a la empresa Sabor, Sazón y algo más C.A.
Tabla 4.6 Resumen factores internos críticos
N°
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
FACTORES INTERNOS
Comunicación ascendente y descendente entre el nivel superior y
operativo
Capacidad de la empresa para retener a sus clientes
La empresa se ubica cerca de los mercados y distribuidores.
Los precios de los productos son competitivos.
Se cuenta con capital de trabajo suficiente para nuevas inversiones.
La empresa posee
una referencia crediticia favorable para la
adquisición de nuevos créditos.
Las instalaciones y equipos se encuentran completamente operativos.
El personal administrativo no posee un plan de capacitación para el
talento humano.
Ausencia de mecanismos de control de procesos y evaluación del
desempeño del personal
No se realiza una investigación de mercado que permita descubrir
nuevas necesidades por parte de los clientes.
No se cuenta con una estrategia eficaz para promociones y publicidad.
No cuentan con equipos de cocina industriales.
Ausencia de herramientas gerenciales computacionales.
Fuente: elaboración propia
96
4.7.2.7 Matriz de Análisis Estructural para los factores internos
Para determinar la ponderación de las variables que conforman las
fortalezas y debilidades, se procedió a construir la Matriz de Análisis
Estructural. Para su construcción se empleó el sistema binario de oposición
donde comparando un factor con otro se asigna el valor de uno (1) si existe
una influencia real o cierta sobre dicho factor y el valor cero (0) si no existe
una influencia sobre el mismo.
La sumatoria de los números por filas indica las veces que cada una de
las variables impacta a las restantes (Índice de Motricidad), que no es más
que la fuerza que ejerce dicha variable sobre cada una de las demás.
La sumatoria por columna, representa las veces que cada variable es
influida por las restantes (Índice de Dependencia), porque indica el
porcentaje de subordinación de cada variable respecto a las demás.
97
Tabla N° 4.7. Análisis estructural interno
N°
VARIABLES
1 Comunicación ascendente y descendente entre el nivel
superior y operativo
2 El personal administrativo no posee un plan de capacitación
para el talento humano.
3 Ausencia de mecanismos de control de procesos y
evaluación del desempeño del personal
4 Capacidad de la empresa para retener a sus clientes
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
T
0 0 0 0 0 0 1 1 0
0
1
0
0
3
1 0 1 0 1 1 1 1 1
1
1
1
1
11
0 0 0 1 0 1 0 0 0
0
1
1
0
4
0 0 0 0 0 1 0 0 0
0
0
0
0
1
5
La empresa se ubica cerca de los mercados y distribuidores
0 0 0 1 0 1 1 0 0
0
0
0
0
3
6
Los precios de los productos son competitivos.
0 0 0 1 0 0 0 0 1
1
0
0
0
3
7
No se realiza una investigación de mercado que permita
0 0 0 0 0 1 0 1 0
descubrir nuevas necesidades por parte de los clientes.
No se cuenta con una estrategia eficaz para promociones y
0 0 0 1 1 1 0 0 1
publicidad.
0
0
0
0
2
1
0
0
0
5
1
0
1
0
3
0
0
1
0
2
0
0
1
0
3
8
9
Se cuenta con capital de trabajo suficiente para nuevas
0 0 0 0 0 1 0 0 0
inversiones
10
La empresa posee una referencia crediticia favorable para
0 0 0 0 0 0 0 0 1
la adquisición de nuevos créditos.
11 Las instalaciones y equipos se encuentran completamente
0 0 1 1 0 0 0 0 0
operativos
12 No cuentan con equipos de cocina industriales.
0 0 1 1 0 0 0 0 1
0
0
0
0
3
13 Ausencia de herramientas gerenciales computacionales.
0 1 1 1 0 1 0 1 0
0
0
0
0
5
1 1 4 7 2 8 3 4 5
4
3
5
1
48
TOTAL
Fuente: elaboración propia
98
4.7.2.8 Valores de motricidad y dependencia de los factores
críticos internos.
En la siguiente tabla se muestran los valores de motricidad y
dependencia con sus respectivos porcentajes, para los cálculos de los
valores de motricidad y dependencia de cada variable se usaron las
siguientes formulas:
%𝑀 = (
𝑀𝑖
) ∗ 100
𝑀𝑇
Dónde:
%M = porcentaje de motricidad.
Mi = motricidad total de la variable i.
MT = motricidad total general.
𝐷𝑖
%𝐷 = ( ) ∗ 100
𝐷𝑇
Dónde:
%M = porcentaje de dependencia.
Mi = dependencia total de la variable i.
MT = dependencia total general.
99
Tabla 4.8 Valores de motricidad y dependencia de los factores internos.
N°
FACTOR EXTERNO ENCONTRADO
Mot %Mot Dep %Dep
Comunicación
ascendente
y
descendente
entre
1
3
6,25
1
2,09
el nivel superior y operativo
2 El personal administrativo no posee un plan de 11
22,91
1
2,09
capacitación para el talento humano.
Ausencia
de
mecanismos
de
control
de
3
4
procesos y evaluación del desempeño del
personal
Capacidad de la empresa para retener a sus
clientes
4
1
La empresa se ubica cerca de los mercados y
distribuidores
3
6
Los precios de los productos son competitivos.
3
7
No se realiza una investigación de mercado que
permita descubrir nuevas necesidades por parte
de los clientes.
No se cuenta con una estrategia eficaz para
promociones y publicidad.
5
8
9
Se cuenta con capital de trabajo suficiente para
nuevas inversiones
La empresa posee una referencia crediticia
favorable para la adquisición de nuevos
créditos.
11 Las instalaciones y equipos se encuentran
completamente operativos
8,33
4
8,33
2,08
7
14,58
6,25
2
4,16
6,25
8
16,66
4,17
3
6,25
10,42
4
8,33
6,25
5
10,42
4,17
4
8,33
6,25
3
6,25
6,25
5
10,42
10,42
1
2,09
100
48
100
2
5
3
10
12 No cuentan con equipos de cocina industriales.
13 Ausencia
de
computacionales.
herramientas
gerenciales
TOTAL
2
3
3
5
48
Fuente: elaboración propia
100
4.7.2.9 Determinación de los valores ponderados de la matriz EFI
La determinación de los valores ponderados es un método que permite
obtener las ponderaciones de la matriz de evaluación de los factores internos
(EFI) a partir de los valores porcentuales del análisis estructural, lo que trae
como consecuencia asignar valores más precisos a las variables de estudio
según su importancia y la relación dentro del sistema.
Este método consiste en lo siguiente:
1. Aplicar la ecuación de
valor ponderado interno (VPI), la cual
consiste en tomar el porcentaje de motricidad y el porcentaje de
dependencia.
1
𝑉𝑃𝐼 = %𝑀 + (%𝐷) Si D >0
2. Calcular el factor ponderado y la ponderación de las variables
internas.
𝐹𝑃𝐼 = 𝑉𝑃𝐼 ∗
𝑃𝐼 =
100
𝑇𝑉𝑃
𝐹𝑃𝐼
100
Dónde:
TVP = sumatoria de los valores ponderados
VPI = valor ponderado interno
FPI = factor ponderado interno
PI = ponderación interna
101
Tabla N° 4.9. Valores ponderados de los factores externos
N°
1
2
3
4
Factor critico
%Mod %Dep
Comunicación
ascendente
y
descendente entre el nivel superior y 6,25
2,09
operativo
El personal administrativo no posee un
plan de capacitación para el talento 22,91 2,09
humano.
Ausencia de mecanismos de control
de procesos y evaluación del 8,33
8,33
desempeño del personal
Capacidad de la empresa para retener
2,08 14,58
a sus clientes
VPI
FPI
PI
6,72
6,55
0,07
23,38
22,77 0,23
8,45
8,22
0,08
2,14
2,09
0,03
5
La empresa se ubica cerca de los
mercados y distribuidores
6,25
4,16
6,49
6,32
0,06
6
Los precios de los productos son
competitivos.
6,25
16,66
6,31
6,14
0,06
0,04
No se realiza una investigación de
mercado que permita descubrir
nuevas necesidades por parte de los
clientes.
No se cuenta con una estrategia eficaz
para promociones y publicidad.
4,17
6,25
4,33
4,21
10,42
8,33
10,54
10,27 0,10
Se cuenta con capital de trabajo
suficiente para nuevas inversiones
6,25
10,42
6,34
6,19
0,06
4,17
8,33
4,29
4,18
0,04
6,25
6,25
6,41
6,25
0,06
6,25
10,42
6,34
6,19
0,06
Ausencia de herramientas gerenciales
13 computacionales.
10,42
2,09
10,89
10,62 0,11
TOTAL
100
100
102,63
7
8
9
La empresa posee una referencia
crediticia favorable para la adquisición
de nuevos créditos.
Las instalaciones y equipos se
11
encuentran completamente operativos
10
12
No cuentan con equipos de cocina
industriales.
Fuente: elaboración propia
102
100
1
4.7.2.10 Matriz de evaluación de factores internos
Finalmente se procedió a elaborar la Matriz de Evaluación de Factores
Internos, con las fortalezas y debilidades determinadas anteriormente, los
pesos ponderados encontrados a través del análisis estructural y la
calificación que fue propuesta por el gerente de la empresa, en función del
grado de importancia y desempeño que él considera que tiene cada factor.
Cabe destacar que para esta matriz las calificaciones dadas a cada factor
van de 3 a 4 para las fortalezas y de 1 a 2 para las debilidades debido a que
por ser una matriz de análisis internos la empresa tiene mayor control y
poder sobre estas variables.
103
Tabla 4.10 Matriz de evaluación de los factores externos
N°
1
FACTORES CRÍTICOS
Peso Calificación
FORTALEZAS
Comunicación ascendente y descendente
entre el nivel superior y operativo
Capacidad de la empresa para retener a sus
clientes
Peso
pond.
0,07
4
0,28
0,03
3
0,09
La empresa se ubica cerca de los mercados y
distribuidores
0,06
4
0,24
4
Los precios de los productos son competitivos.
0,06
4
0,24
5
Se cuenta con capital de trabajo suficiente
para nuevas inversiones
0,06
3
0,18
La empresa posee una referencia crediticia
favorable para la adquisición de nuevos
créditos
0,04
4
0,16
Las instalaciones y equipos se encuentran
completamente operativos
0,06
3
0,18
0,23
2
0,46
0,08
2
0,16
0,04
1
0,04
11 No se cuenta con una estrategia eficaz para
promociones y publicidad.
0,10
1
0,10
12 No cuentan con equipos de cocina industriales.
0,06
1
0,06
13 Ausencia de herramientas gerenciales
computacionales.
0,11
1
0,11
1
33
2,30
2
3
6
7
DEBILIDADES
El personal administrativo no posee un plan de
capacitación para el talento humano.
9 Ausencia de mecanismos de control de
procesos y evaluación del desempeño del
personal
10 No se realiza investigación de mercado que
permita descubrir nuevas necesidades por
parte de los clientes
8
TOTAL
Fuente: elaboración propia
104
Como se puede observar el total ponderado obtenido en la matriz EFI
es de 2,30 lo que indica que la empresa se encuentra por debajo de la media
esperada.
La sumatoria total de las fortalezas suman 1,37 del total ponderado, por
otro lado las debilidades suman un total ponderado de 0,97, esto demuestra
que la empresa se encuentra en un estado interno medianamente favorable
ya que a pesar de que las fortalezas son mayores, las debilidades ocupan un
porcentaje bastante alto. Los factores con mayor peso lo ocupan las
debilidades como lo es el caso de debilidad 8, 11 y 13 “El personal
administrativo no posee un plan de capacitación para el talento humano”, “No
se cuenta con una estrategia eficaz para promociones y publicidad” y
“Ausencia de herramientas gerenciales computacionales” cuyos pesos
ponderados son de 0,23, 0,10 y 0,11 respectivamente por lo cual la empresa
debe de enfocar sus esfuerzos en la erradicación de estos factores.
Las calificaciones de 1 en las debilidades enfatizan que la empresa no
las está enfrentando adecuadamente y las calificaciones de 3 indican que no
está aprovechando debidamente sus fortalezas, el buen desempeño en cada
factor es determinante para que la empresa cuente con un estado interno
eficaz y eficiente.
El resultado de ambos análisis tanto el interno como el externo sugieren
que la empresa debe enfocar sus esfuerzos en implementar estrategias que
le permita disminuir sus debilidades por ser estas las que poseen los factores
con mayor peso y aprovechar mejor sus oportunidades ya que estas les
permitirán obtener una mejor posición estratégica en el mercado.
105
4.8 Formulación de Objetivos
Dado que en la empresa Sabor, Sazón y algo más C.A, no existen
objetivos formalmente definidos y que sean del conocimiento del talento
humano que labora en ella, se procedió a formular junto con los directivos de
la empresa objetivos claros y bien definidos.
El procedimiento empleado para la elaboración de los objetivos fue el
siguiente:
Se hicieron entrevistas a los directivos de la empresa sobre su
capacidad de producción, de igual forma sobre su capacidad adquisitiva para
la compra de nuevos equipos para la empresa, se les hablo sobre la
importancia de tener un programa de capacitación bien definido y de igual
forma se tomaron datos sobre las auditorías realizadas previamente de tal
forma de poder formular objetivos en base al estado actual de la empresa.
Cabe destacar que para formular estos objetivos se basó en el enfoque
expuesto por Morrisey (1996) en su libro “Planeación Táctica”. El
establecimiento de objetivos estratégicos permitirá a la empresa seguir un
rumbo definido estableciendo metas cuantificables y medibles, de esta forma
se plantearon los siguientes objetivos:
4.8.1 Formulación de objetivos

Aumentar en mínimo 25% las utilidades de la empresa para el
año 2016.

Aumentar en un 15% como mínimo el número total de clientes
para el año 2016

Duplicar el número de alternativas en
cliente para el año 2016.
106
productos ofrecidas al

Aumentar mínimo un 50% el patrimonio intelectual de la empresa
para el año 2016.

Incrementar en no menos de un 15% el nivel de producción de la
empresa para el año 2016.
4.9 Formulación de Estrategias
Una vez realizada la declaración de la misión-visión así como los
objetivos estratégicos, se procedió a formular un conjunto de estrategias que
le permitirán a Sabor, Sazón y algo más C.A., lograr de una manera
sistemática los objetivos planteados.
La herramienta utilizada para formular el conjunto de estrategias que
permitirán a Sabor, Sazón y algo más C.A, lograr de una manera más
coordinada los objetivos estratégicos es la propuesta por David (2008).
Para la formulación de estas estrategias se agruparon en un marco
conceptual de tres etapas para tomar decisiones:

Etapa de insumos

Etapa de adecuación.

Etapa de decisión.
4.9.1 Etapa de insumos
En esta etapa se hace uso de la matriz de evaluación de los factores
externos (EFE) y una matriz de evaluación de los factores internos (EFI)
elaboradas durante el análisis interno y externo, las cuales sirvieron de base
para la identificación de las debilidades, fortalezas, oportunidades y
amenazas que permitieron diseñar estrategias factibles para la empresa, la
información obtenida de estas matrices proporcionan los insumos básicos
necesarios para las etapas de adecuación y decisión.
107
4.9.2 Etapa de adecuación
En esta etapa se procedió a analizar los factores externos e internos
claves, con la finalidad de generar un conjunto de estrategias factibles a
través del empleo de la matriz FODA. Es importante destacar que el
desarrollo de esta etapa depende de la información derivada de la etapa de
insumos, ya que consiste en ajustar las oportunidades y amenazas externas
con las fuerzas y debilidades internas. Luego del desarrollo de la matriz
FODA se procedió a desarrollar una matriz IE que permita enfocar a la
empresa hacia un perfil determinado y de esta forma poder seleccionar las
mejores estrategias.
4.9.2.1
Matriz
de
Fortalezas,
Oportunidades,
Debilidades
y
Amenazas.
El propósito de construir esta matriz fue el de generar un conjunto de
estrategias viables que sirvan de propuesta para la posterior implementación
en la empresa Sabor, Sazón y algo más, con el objeto de alcanzar los
objetivos estratégicos planteados.
Debido a que la matriz FODA genera estrategias considerando los
factores internos y externos de la empresa en estudio, se propusieron cuatro
tipos de estrategias: FO (permite utilizar las fortalezas aprovechando las
oportunidades), DO (permite reducir las debilidades valiéndose de las
oportunidades), FA (permite utilizar las fortalezas para evitar las amenazas),
DA (permite derrotar las debilidades y eludir las amenazas). Las tablas 4.11,
4.12, 4.13 y 4.14 muestran el conjunto de estrategias formuladas para el
sistema en estudio.
108
Tabla N° 4.11 Estrategias de tipo FO
1.
2.
3.
FO
4.
5.
6.
7.
OPORTUNIDADES
FORTALEZAS
Comunicación
ascendente
y
descendente
Fidelidad de los clientes.
La empresa se ubica cerca de los
mercados y distribuidores
Los precios de los productos son
competitivos.
Se cuenta con capital de trabajo
suficiente para nuevas inversiones
La empresa posee excelentes
referencias bancarias para la
adquisición de créditos.
Las instalaciones y equipos se
encuentran
completamente
operativos
FO1: Expandir la empresa a otras áreas
1. Proveedores confiables
2. Aumento de la demanda
del producto o servicio.
3. Los mercados y servicios
se encuentran
estratégicamente
ubicados.
4. Avances tecnológicos en
los procesos productivos.
5. Avances tecnológicos en
el comercio electrónico.
geográficas de impacto dentro del área
metropolitana del estado. (F4, F5, F6, O1,
O2, O3, O4)
FO2: Establecer convenios con escuelas
locales de cocina de tal forma que exista el
intercambio de adiestramiento al talento
humano de cocina a cambio de cupos de
pasantías dentro del local. (F1, F3, F5, F6,
O2, O4)
Fuente: Elaboración Propia
109
Tabla N° 4.12 Estrategias de tipo DO
DEBILIDADES
1. El personal administrativo no está
debidamente capacitado
2. Ausencia de mecanismos de control
de procesos y evaluación del
desempeño del personal
3. No se realiza investigación de
mercado.
4. No se cuenta con una estrategia
eficaz para promociones y publicidad.
5. No cuentan con equipos de cocina
industriales.
6. Ausencia de herramientas gerenciales
computacionales.
OPORTUNIDADES
DO1: Implementar campañas publicitarias
que lleguen a un mayor número de clientes
1. Proveedores confiables potenciales.(D3, D4, O2, O3, O5).
2. Aumento de la
DO2: Implementar un programa de
demanda del producto
capacitación al talento humano de cocina,
o servicio.
administración y atención al cliente de tal
3. Los mercados y
forma que se especialicen en sus áreas de
servicios se encuentran trabajo. (D1, D2, O2, O3, O4, O5).
estratégicamente
DO3: Desarrollar nuevas presentaciones en
ubicados.
los productos que satisfagan las distintas
4. Avances tecnológicos
necesidades de los clientes (D3, O2, O3).
en los procesos
DO4: Implementar un programa de
productivos.
inversiones en equipos industriales de tal
5. Avances tecnológicos
forma que se fabrique mayor volumen de
en el comercio
productos. (D5, O2, O4).
electrónico.
DO5: Establecer nuevos convenios con
proveedores sobre pedidos precios y formas
de pagos (D3, O1, O2, O3).
DO
Fuente: Elaboración Propia
110
Tabla N° 4.13 Estrategias de tipo FA
1.
2.
3.
4.
FA
5.
6.
7.
AMENAZAS
8. Alto número de competidores
9. Ingreso potencial de nuevos
competidores en la misma área
10. Variedad de productos que
ofrece la competencia.
11. Regulación en la cantidad y
días de venta de productos
12. Prohibiciones de venta a los
comercios informales.
13. Crecimiento progresivo del
índice inflacionario.
14. Escasez de productos de
materia prima.
FORTALEZAS
Comunicación ascendente y
descendente
Fidelidad de los clientes.
La empresa se ubica cerca
de
los
mercados
y
distribuidores
Los precios de los productos
son competitivos.
Se cuenta con capital de
trabajo
suficiente
para
nuevas inversiones
La
empresa
posee
excelentes
referencias
bancarias para la adquisición
de créditos.
Las instalaciones y equipos
se
encuentran
completamente operativos
FA1:
Implementar métodos de
cobranza electrónicos (F4,F5, F6,
F7, A1, A2, A3)
FA2: Ofrecer nuevas opciones
sobre el menú de tal forma que los
clientes puedan degustar una mayor
variedad de productos culinarios
(F2, F3, F4, F7, A1, A2, A3)
Fuente: Elaboración Propia
111
Tabla N° 4.14 Estrategias de tipo DA
1.
2.
DA
3.
4.
5.
6.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
AMENAZAS
Alto
número
de
competidores
Ingreso
potencial
de
nuevos competidores en la
misma área
Variedad de productos que
ofrece la competencia.
Regulación en la cantidad y
días de venta de productos
Prohibiciones de venta a
los comercios informales.
Crecimiento progresivo del
índice inflacionario.
Escasez de productos de
materia prima.
DEBILIDADES
El personal administrativo no se
cuenta debidamente capacitado
Ausencia de mecanismos de
control de procesos y evaluación
del desempeño del personal
No se realiza investigación de
mercado.
No se cuenta con una estrategia
eficaz para promociones y
publicidad.
No cuentan con equipos de
cocina industriales.
Ausencia
de
herramientas
gerenciales computacionales.
DA1: Implementar un programa de
aprovechamiento o disminución de
productos desperdiciados. (D2, A4, A5,
A6, A7)
Fuente: Elaboración Propia
112
4.9.2.2 Resumen de estrategias formuladas a través de la FODA
En la siguiente tabla se muestran las estrategias formuladas por cada
uno de los perfiles permitidos por la FODA
Tabla N° 4.15 Resumen de estrategias formuladas.
ESTRATEGIAS FO
ESTRATEGIAS FA
FO1: Expandir la empresa a otras áreas FA1: Implementar métodos de
geográficas de impacto dentro del área cobranza electrónicos.
metropolitana del estado.
FA2: Ofrecer nuevas opciones
FO2: Establecer convenios con escuelas sobre el menú de tal forma que
locales de cocina de tal forma que exista los clientes puedan degustar una
el intercambio de adiestramiento al mayor variedad de productos
culinarios.
talento humano de cocina a cambio de
cupos de pasantías dentro del local.
ESTRATEGIAS DO
ESTRATEGIAS DA
DO1:
Implementar
campañas DA1: Implementar un programa
publicitarias que lleguen a un mayor de
aprovechamiento
o
número de clientes potenciales.
disminución
de
productos
desperdiciados.
DO2: Implementar un programa de
capacitación al talento humano de
cocina, administración y atención al
cliente de tal forma que se especialicen
en sus áreas de trabajo.
DO3: Desarrollar nuevas presentaciones
en los productos que satisfagan las
distintas necesidades de los clientes.
DO4: Implementar un programa de
inversiones en equipos industriales de tal
forma que se fabrique mayor volumen de
productos.
DO5: Establecer nuevos convenios con
proveedores sobre pedidos precios y
formas de pagos.
Fuente: Elaboración Propia
113
4.9.2.3 Matriz interna-externa
Para la elaboración de la matriz IE se partió de los resultados
arrojados por las matrices EFE y EFI 2,65 y 2,30 respectivamente, estos
valores se ubicaron dentro una tabla de 9 cuadrantes divididos en grupo de 3
según los perfiles de la matriz, la cual arrojo como resultado que la empresa
se ubicó en el cuadrante V, para poder obtener un resultado más confiable
este se subdividió en 4 cuadrantes más para poder definir con mayor
precisión el perfil de la empresa, esto la ubico en el sub cuadrante 2
enfocándola hacia un perfil DO (debilidades vs oportunidades) este resultado
permitió definir el tipo de estrategia más acorde a la posición estratégica de
la empresa.
TOTAL PROMEDIO PONDERADO EFI
4
EFI
3
I
2,30
III
II
EFE
TOTAL PROMEDIO
PONDERADO EFE
3 IV
2,65
V
VI
VIII
IX
2
VII
1
2
1
Figur: 4.6 Matriz IE
Fuente: Elaboración Propia
114
4.9.3 Etapa de Decisión
En esta etapa se seleccionaron las estrategias más viables para su
implementación según las limitaciones gerenciales y el perfil estratégico de la
empresa, para ello se utilizaron los resultados obtenidos en la etapa de
insumos
y adecuación. El esquema para la elaboración de la etapa de
decisión fue el siguiente: se elaboró un cuadro comparativo de objetivos vs
estrategias, se tomó en cuenta las limitaciones que se puedan presentar a la
hora de la toma de decisión e implementación de las estrategias, se utilizaron
la información arrojada por la matriz IE para determinar el perfil de la
empresa y finalmente se elaboraron los cuadro objetivos vs estrategias
prioritarias y objetivos vs estrategias de contingencia.
4.9.3.1 Cuadro comparativos objetivos vs estrategias
En el siguiente cuadro se puede visualizar las estrategias diseñadas
enlazadas con cada uno de sus objetivos.
115
Tabla 4.16 Relación objetivos vs estrategias diseñadas.
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS FORMULADAS
Aumentar en mínimo un DA1:
Implementar
un
programa
de
25% las utilidades de la aprovechamiento o disminución de productos
empresa para fínales del desperdiciados.
año 2016.
DO5: Establecer nuevos convenios con
proveedores sobre pedidos precios y formas de
pagos.
Aumentar en un 15% FA1: Implementar métodos de cobranza
como mínimo el número electrónicos.
total de clientes para el
año 2016.
DO1: Implementar campañas publicitarias que
lleguen a un mayor número de clientes
potenciales.
Duplicar el número de FA2: Ofrecer nuevas opciones sobre el menú
alternativas en productos de tal forma que los clientes puedan degustar
ofrecidas al cliente para el una mayor variedad de productos culinarios.
año 2016.
DO3: Desarrollar nuevas presentaciones en los
productos
que
satisfagan
las
distintas
necesidades de los clientes.
Incrementar en no menos FO1: Expandir la empresa a otras áreas
de un 15% el nivel de geográficas de impacto dentro del área
producción de la empresa metropolitana del estado.
para el año 2016.
DO4: Implementar un programa de inversiones
en equipos industriales de tal forma que se
fabrique mayor volumen de productos.
Aumentar en mínimo un FO2: Establecer convenios con escuelas locales
50%
el
patrimonio de cocina de tal forma que exista el intercambio
intelectual de la empresa de adiestramiento al talento humano de cocina a
para el año 2016.
cambio de cupos de pasantías dentro del local.
DO2: Implementar un programa de capacitación
al talento humano de cocina, administración y
atención al cliente de tal forma que se
especialicen en sus áreas de trabajo.
Fuente: Elaboración Propia
116
4.9.3.2 Limitaciones para la decisión e implementación de las
estrategias
Luego de formular los objetivos estratégicos y las estrategias que
permitan alcanzar dichos objetivos en conjunto con la gerencia de Sabor,
Sazón y algo más C.A, se determinó que no existen limitaciones gerenciales
o económicas que imposibiliten la ejecución de las mismas.
4.9.3.3 Instrumentos para la toma de decisión
Con
el
fin
de
seleccionar
las
mejores
estrategias
para
su
implementación se tomó como base el resultado arrojado por la matriz IE, el
cual enfoca a la empresa hacia un perfil estratégico de tipo DO, permitiendo
de esta manera filtrar las estrategias acordes al perfil estratégico actual de la
empresa.
4.9.3.4 Cuadros objetivos vs estrategias prioritarias y objetivos vs
estrategias de contingencia.
Finalmente se construyeron los cuadros objetivos vs estrategias
prioritarias y objetivos vs estrategias de contingencia.
117
Tabla 4.17 Objetivos vs estrategias prioritarias.
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS PRIORITARIAS
Aumentar en mínimo un 25% DO5: Establecer nuevos convenios con
las utilidades de la empresa proveedores sobre pedidos precios y formas
para fínales del año 2016.
de pagos.
Aumentar en un 15% como DO1: Implementar campañas publicitarias
mínimo el número total de que lleguen a un mayor número de clientes
clientes para el año 2016.
Duplicar
el
potenciales.
número
alternativas en
de
productos
ofrecidas al cliente para el
año 2016.
DO3: Desarrollar nuevas presentaciones en
los productos que satisfagan las distintas
necesidades de los clientes.
Incrementar en no menos de DO4:
un
15%
el
nivel
Implementar
un
programa
de
de inversiones en equipos industriales de tal
producción de la empresa forma que se fabrique mayor volumen de
para el año 2016.
productos.
DO2:
Implementar
un
programa
de
Aumentar en mínimo un 50% capacitación al talento humano de cocina,
el patrimonio intelectual de la administración y atención al cliente de tal
empresa para el año 2016.
forma que se especialicen en sus áreas de
trabajo.
Fuente: Elaboración Propia
118
Tabla 4.18 Relación objetivos vs estrategias de contingencia.
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS DE CONTINGENCIA
Aumentar en mínimo un 25% DA1:
Implementar
un
programa
de
las utilidades de la empresa aprovechamiento o disminución de productos
para fínales del año 2016.
desperdiciados.
Aumentar en un 15% como
mínimo el número total de
clientes para el año 2016.
Duplicar
el
número
alternativas en
de
productos
ofrecidas al cliente para el
año 2016.
FA1: Implementar métodos de cobranza
electrónicos.
DO3: Desarrollar nuevas presentaciones en
los productos que satisfagan las distintas
necesidades de los clientes.
Incrementar en no menos de DO4:
un
15%
el
nivel
Implementar
un
programa
de
de inversiones en equipos industriales de tal
producción de la empresa forma que se fabrique mayor volumen de
para el año 2016.
productos.
Aumentar en mínimo un 50% DO2:
Implementar
un
programa
de
el patrimonio intelectual de la capacitación al talento humano de cocina,
empresa para el año 2016.
administración y atención al cliente de tal
forma que se especialicen en sus áreas de
trabajo.
Fuente: Elaboración Propia
119
4.10 Construcción del Modelo de Gestión Balanceado de Indicadores
4.10.1 Generalidades
Luego de haber de haber determinado el estado interno y externo de la
empresa, establecido objetivos estratégicos
y diseñados un conjunto de
estrategias que permitan cumplir con ellos se procedió a la realización del
Modelo Balanceado de Indicadores (Balanced Scorecard) o Cuadro de
Mando Integral (CMI), desarrollando para ello solamente las tres primeras
fases propuestas por Kaplan y Norton.
El modelo de gestión balanceado de indicadores, Balance Scorecard o
Cuadro de mando integral es un instrumento de gestión integrado con la
planificación estratégica que permitirá a la empresa alinear cada uno de los
aspectos descritos en los capítulos anteriores y de esta forma monitorearlos
para asegurar su cumplimiento, para ellos se diseñaron indicadores de
gestión que se encargaran de medir el buen desarrollo de las estrategias y el
cumplimiento de los objetivos.
A continuación se irán describiendo cada una de las etapas para el
diseño del modelo de gestión balanceado.
4.10.2 Fase 1. Definición de la orientación estratégica de la
organización.
En esta primera fase se procedió a enlazar los objetivos estratégicos
formulados con las 4 perspectivas del modelo de gestión balanceado de
indicadores para posteriormente proceder con el diseño de sus indicadores
de gestión:
 . Aumentar en mínimo un 25% las utilidades de la empresa para
fínales del año 2016.
120
Toda empresa que persiga fines de lucro enfoca sus esfuerzos a la
obtención de un mayor porcentaje de utilidades que no es más que las
ganancias obtenidas por el desarrollo de sus actividades por ello este
objetivo se encuentra ubicado en la perspectiva financiera.

Aumentar en un 15% como mínimo el número total de
clientes para el año 2016.
La empresa Sabor, Sazón y algo más C.A, destaca por tener un sabor
único en sus productos, es por esto que se ha convertido en la primera
elección de los clientes en el mercado donde desarrolla sus actividades, por
lo cual la empresa pretende mantener y mejorar la calidad del producto y de
esta forma poder seguir captando nuevos clientes. Este objetivo se
encuentra ubicado en la perspectiva de clientes.
 Duplicar el número de alternativas en productos ofrecidas al
cliente para el año 2016
La empresa se ha esmerado en la satisfacción del cliente ofreciendo
variedad de platillos que permitan salir de la rutina y complacer los distintos
gustos, es por esto que se ha propuesto como meta duplicar la cantidad de
alternativas ofrecidas a los clientes, de esta forma lograra una mayor
satisfacción a los mismos y seguirá siendo su primera opción es por esto que
este objetivo se encuentra en la perspectiva de clientes.
 Incrementar en no menos de un 15% el nivel de producción de la
empresa para el año 2016.
La creciente demanda del servicio y la preferencia de los clientes por
parte de la empresa le permitirá a Sabor, Sazón y algo más C.A, aumentar su
participación en el mercado, es por esto que es necesario lograr un aumento
121
en la producción para así poder satisfacer las necesidades de los clientes.
Este objetivo se encuentra ubicado en la perspectiva de procesos internos
ya que busca maximizar la producción de la empresa.
 Aumentar en mínimo un 50% el patrimonio intelectual de la
empresa para el año 2016.
Ninguna empresa funciona sin un talento humano que desarrolle sus
actividades, por ello este objetivo busca aumentar la calidad del personal que
labora en la empresa mediante la capacitación o motivación de los mismos y
de esta forma mejorar su desempeño en el desarrollo de sus actividades.
Este objetivo se encuentra ubicado en la perspectiva de aprendizaje y
crecimiento.
4.10.3 Fase 2. Objetivos, Vectores y Medidas Estratégicas.
Luego de definir cada uno de los objetivos estratégicos con las
perspectivas del modelo de gestión balanceado de indicadores se procedió a
diseñar indicadores de gestión de resultados que permitan medir el
cumplimiento de dichos objetivos.
122
Tabla 4.19 Indicadores de desempeño orientados a las perspectivas del CMI
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS DISEÑADAS
INDICADORES
PERSPECTIVA FINANCIERA
Aumentar en mínimo un
25% las utilidades de la Establecer nuevos convenios con
proveedores sobre pedidos precios y
empresa para fínales del
formas de pagos.
año 2016.
Utilidad neta
PERSPECTIVA DE CLIENTES
Aumentar en un 15%
como mínimo el número Implementar campañas publicitarias
que lleguen a un mayor número de
total de clientes para el
clientes potenciales.
año 2016.
Porcentaje de
clientes nuevos
Duplicar el número de
alternativas en productos Desarrollar nuevas presentaciones en
los productos que satisfagan las
ofrecidas al cliente para
distintas necesidades de los clientes.
el año 2016.
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
Incrementar en no menos
Implementar
un
programa
de
de un 15% el nivel de
inversiones en equipos industriales de
producción de la empresa tal forma que se fabrique mayor
volumen de productos.
para el año 2016.
Aumentar
el
Nivel de
producción
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y DESARROLLO
mínimo un
un programa de
capacitación
al
talento humano de
intelectual de la empresa
cocina, administración y atención al
para el año 2016.
cliente de tal forma que se
especialicen en sus áreas de
trabajo.
50%
Cantidad de
productos
ofrecidos
patrimonio Implementar
Fuente: elaboración propia.
123
Porcentaje de
empleados
capacitados
4.10.4 Fase 3: Descripción de las estrategias, formulas, variables,
frecuencia de monitoreo, metas y evaluación de desvíos.
4.10.4.1 Descripción de las estrategias por perspectiva
 Perspectiva financiera

Estrategia: establecer nuevos convenios con proveedores
sobre pedidos, precios y formas de pagos.
Con esta estrategia se pretende encontrar nuevos proveedores
comprometidos con los que se pueda obtener beneficios en costos, facilidad
de acceso y calidad de los productos suministrados para el desarrollo de las
actividades en la empresa.
 Perspectiva de clientes

Estrategia: Implementar campañas publicitarias que lleguen
a un mayor número de clientes potenciales.
Ninguna empresa lograra captar clientes sin el uso de una publicidad
con la cual logre darse a conocer, es por esto que esta estrategia busca
captar un mayor número de clientes mediante el empleo de publicidades más
efectivas y que destaquen de la competencia.

Estrategia:
Desarrollar
nuevas
presentaciones
en
los
productos que satisfagan las distintas necesidades de los
clientes.
Con esta estrategia se busca aumentar la variedad de productos que la
empresa ofrece a los clientes, bien se sabe que no todos los clientes piensan
o sienten igual es por estos que el empleo de esta estrategia permitirá cubrir
las distintas necesidades que tengan los clientes.
124
 Perspectiva de procesos internos

Estrategia: Implementar un programa de inversiones en
equipos industriales de tal forma que se fabrique mayor
volumen de productos.
La meta de objetivo es mantener una constante actualización de los
distintos equipos industriales que se pueden adquirir y que permitirán
aumentar la producción de la empresa.
 Perspectiva de aprendizaje y desarrollo

Estrategia: Implementar un programa de capacitación al
talento humano de cocina, administración y atención al
cliente de tal forma que se especialicen en sus áreas de
trabajo.
Un personal debidamente capacitado ejecutara sus tareas de una forma
más efectiva y eficaz, por ello esta estrategia busca mejorar el desempeño
del talento humano de la empresa capacitándolos de manera que se
especialicen en sus áreas de trabajo.
4.10.4.2 Indicadores de desempeño propuestos
 Perspectiva Financiera
Utilidad neta: la función de este indicador es comparar la utilidad neta
obtenida en el periodo económico actual con la obtenida en el anterior y
determinar en qué porcentaje varió esta.
Formula:
%𝑉𝑈𝑁 = (
𝑈𝑇𝐴 − 𝑈𝑇𝑎
) ∗ 100
𝑈𝑇𝑎
125
Dónde:
%VUN = porcentaje de variación en la utilidad neta
UTA = utilidad neta actual
Uta = utilidad neta del periodo económico anterior
Frecuencia de actualización: anual.
Evaluación de desvío
La empresa aumento eficazmente su utilidad neta al final del
%VUN > 25%
periodo
económico,
el
objetivo
fue
alcanzado
satisfactoriamente.
%VUN = 25%
%VUN < 25%
La empresa apenas alcanzo la meta al final del periodo
económico, el objetivo fue logrado,
La empresa no alcanzo la meta propuesta, no se logró el
cumplimiento del objetivo propuesto.
 Perspectiva de clientes
Porcentaje de clientes nuevos: con este indicador se pretende
determinar el porcentaje de clientes que ha aumentado la empresa a través
de la implementación de la estrategia.
Formula:
%𝐶𝑁 = (
𝑇𝐶𝐴 − 𝑇𝐶𝑎
) ∗ 100
𝑇𝐶𝑎
Dónde:
%CN = porcentaje de clientes nuevos
126
TCA= total de clientes actuales
TCa = total de clientes de la empresa en el periodo anterior.
Frecuencia de actualización: anual.
Evaluación de desvío
El porcentaje de clientes nuevos es superior al 15%. La
%CN > 15%
empresa
ha
alcanzado
satisfactoriamente
el
objetivo
propuesto, la nueva estrategia publicitaria fue exitosa.
El porcentaje de clientes nuevos es igual al 15%. La empresa
%CN = 15%
alcanzo el objetivo propuesto. La nueva estrategia publicitaria
cumplió con la meta.
El porcentaje de clientes nuevos es inferior al 15%. La
%CN < 15%
empresa no logro la meta establecida. La estrategia
publicitaria no fue efectiva.
Cantidad de productos ofrecidos: con este indicador se calculara en
que cantidad aumento la variedad de productos que ofrece la empresa.
Formula:
𝐴𝐶𝑃 = (
𝑉𝑃𝐴 − 𝑉𝑃𝑎
)
𝑉𝑃𝑎
Dónde:
ACP = aumento en la variedad de productos.
VPA = variedad de productos ofrecidas actualmente.
VPa = variedad de productos ofrecidas en el periodo anterior.
127
Frecuencia de actualización: anual.
Evaluación de desvío
La empresa logro aumentar en más del doble la cantidad de
ACP > 1
productos ofrecidos a clientes en comparación con el periodo
anterior, el objetivo fue alcanzado satisfactoriamente.
La empresa logro duplicar la cantidad de productos ofrecidos
ACP = 1
a clientes en comparación con el periodo anterior, el objetivo
fue alcanzado.
La empresa no logro duplicar la cantidad de productos
ACP < 1
ofrecidos a clientes en comparación con el periodo anterior,
el objetivo no alcanzo la meta establecida.
 Perspectiva de procesos internos
Nivel de producción: mediante el empleo de este indicador se
pretende medir que variación se presenta en la producción de la empresa a
través del empleo de la estrategia.
Formula:
𝑃𝑀𝐴 − 𝑃𝑀𝑎
%𝑁𝑃 = (
) ∗ 100
𝑃𝑀𝑎
Dónde:
%NP = porcentaje de aumento en el nivel de producción.
PMA = producción media actual.
PMa = producción media anterior.
Frecuencia de actualización: anual.
128
Evaluación de desvío
El porcentaje de aumento en la producción fue mayor al 15%
lo que indica que la implementación de la estrategia fue
%NP > 15%
exitosa y el objetivo supero la meta
El porcentaje de aumento en la producción fue igual a 15% lo
que indica que la estrategia apenas tuvo efecto permitiendo
%NP = 15%
cumplir con el objetivo.
El porcentaje de aumento en la producción fue menor al 15%
lo que indica que la estrategia no surtió el efecto esperado y el
%NP < 15%
objetivo no fue alcanzado.
 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Porcentaje de empleados capacitados: el objetivo de este indicador
es contabilizar que porcentaje de empleados han recibido capacitación o
adiestramiento mediante el empleo de la estrategia.
Formula:
𝐶𝐸𝐶
%𝐸𝐶 = (
) ∗ 100
𝑇𝐸
Dónde:
%EC = porcentaje de empleados capacitados.
CEC = cantidad de empleados capacitados
TE = total de empleados
Frecuencia de actualización: anual.
Evaluación de desvío
%EC > 50%
%EC = 50%
%EC < 50%
El porcentaje de empleados capacitados fue mayor al 50%, el
proceso de capacitación y adiestramiento fue exitoso.
El porcentaje del personal que recibió capacitación fue igual a
50% lo que indica que se cumplió el objetivo establecido.
El porcentaje del personal que recibió capacitación fue menor
al 50%, no se alcanzó el objetivo trazado.
129
4.10.5 Mapa de estrategias
Luego de establecer los lineamientos principales de la organización
como lo son la misión, visión y valores, así como la formulación de los
objetivos estratégicos, el diseño de estrategias y finalmente enlazarlos a las
perspectivas del cuadro de mando integral se procedió a diseñar un mapa
de estrategias que permita visualizar de forma gráfica las metas de la
organización y el como pretende alcanzarlas
El objetivo de elaborar un mapa de estrategias es para establecer un
plan de acción para la comunicación e implantación del modelo de gestión
balanceado
de
indicadores,
esto
se
debe
a
que
este
conecta
conceptualmente los objetivos de alto nivel de la organización (misión, visión,
valores) con los pasos que cada empleado debe de dar.
En el mapa estratégico de Sabor, Sazón y algo más C.A, se puede
observar de acuerdo a cada perspectiva como se entrelazan unos con otros
los objetivos para el logro de los mismos. De acuerdo a esto la relación
causa efecto es:
El aumentar el patrimonio intelectual de la empresa permitirá un mejor
desempeño por parte del talento humano que labora en ella, lo que llevara a
un mejor uso de los equipos por estar debidamente capacitados y al tanto de
sus tareas permitiendo usarlos a su máxima capacidad productiva
conllevando a un aumento en el nivel de producción, esto conlleva a que la
misma pueda satisfacer una mayor porción de la demanda en el mercado, en
conjunto con el aumento de alternativas en productos ofrecidas, permitirá
aumentar la cantidad de clientes a los cuales la empresa presta su servicio y
finalmente esto permitirá a la empresa aumentar sus utilidades debido al
aumento en su cuota de participación del mercado y su capacidad
productiva.
130
Ser pioneros en el mercado de producción y comercialización de rubros alimenticios listos para el consumo a nivel
nacional, siempre con la mejor calidad, sabor y la más rápida atención que solo nosotros podemos ofrecer.
PERSPECTIVA FINANCIERA
Aumentar en mínimo un 25% las utilidades
de la empresa para fínales del año 2015.
Aumentar en un 15% como
mínimo el número total de clientes
para el último trimestre del año 2015.
PERSPECTIVA DE CLIENTES
Aumentar por lo menos en un 100%
el número de alternativas en
productos ofrecidas al cliente para
PERSPECTIVA DE PROCESOS
INTERNOS
PERSPECTIVA APRENDIZAJE
Y DESARROLLO
Incrementar en no menos de un 15% el nivel de
producción de la empresa para el año 2015.
Aumentar en mínimo un 50% el patrimonio
intelectual de la empresa para el año 2015.
Figura 4.7: Mapa estratégico
Fuente: Elaboración propia
4.10.6 Tabla balanceada de indicadores
Una vez realizado el mapa estratégico se procedió a elaborar una tabla
balanceada de indicadores, tomando para estos las estrategias prioritarias,
esto permitirá visualizar a futuro cual será el rendimiento de los objetivos
según su cumplimiento.
132
Tabla 4.25 Tabla balanceada de indicadores
Mapa estratégico
Estrategia
Indicador
Línea base
Línea meta
Utilidad neta
%VUN=25%
%VUN>25%
Porcentaje de
clientes nuevos
%CN=15%
%CN>15%
Cantidad de
productos
ofrecidos
ACP=1
ACP>1
Nivel de
producción
%NP=15%
%NP>15%
%EC=50%
%EC>50%
Establecer nuevos convenios con
Aumentar en mínimo un 25%
las utilidades de la empresa
para fínales del año 2015.
proveedores sobre pedidos precios y formas
de pagos.
Implementar campañas publicitarias que
Aumentar por lo menos en un
100% el número de alternativas
en productos ofrecidas al cliente
para finales del año 2015.
133
Aumentar en un 15%
como
mínimo
el
número
total
de
clientes para el último
trimestre del año 2015.
Incrementar en no menos de
un 15% el nivel de producción
de la empresa para el año 2015.
lleguen a un mayor número de clientes
potenciales.
Desarrollar nuevas presentaciones en los
productos que satisfagan las distintas
necesidades de los clientes.
Implementar un programa de inversiones en
equipos industriales de tal forma que se
fabrique mayor volumen de productos.
Implementar un programa de capacitación al
Aumentar en mínimo un 50%
talento humano de cocina, administración y
el patrimonio intelectual de
atención al cliente de tal forma que se
la empresa para el año 2015.
especialicen en sus áreas de trabajo.
Fuente: Elaboración Propia
Porcentaje de
empleados
capacitados
CONCLUSIONES
Luego de finalizar el estudio realizado a la empresa Sabor, Sazón y
algo más C.A, se obtuvieron las siguientes conclusiones:
A través de la descripción del sistema en estudio se logró conocer los
principales aspectos o focos críticos que tiene la empresa, los cuales
imposibilitan el óptimo desenvolvimiento de la misma, tales como la ausencia
de indicadores que permitan medir su desempeño, la poca eficiente
publicidad, la falta de capacitación por parte del talento humano y el manejo
rudimentario de la contabilidad de la empresa.
Se realizó un análisis interno donde se identificaron las fortalezas y
debilidades que posee la empresa, así como también un análisis externo que
permitió determinar las oportunidades y amenazas a las cuales la empresa
se verá enfrentada, esto permitió construir la matriz de evaluación de factores
externos (EFE) y la matriz de evaluación de factores internos (EFI) las cuales
arrojaron como resultado ponderado 2,65 y 2,30 respectivamente, estos
permitieron determinar la posición estratégica de la empresa en el mercado,
así como también fueron la base para los estudios posteriores.
Luego de conocer la posición estratégica de la empresa, se procedió a
formular objetivos estratégicos que establecieran un rumbo claro a la
empresa, esto acorde a la situación actual de la misma, a su capacidad
adquisitiva y a la decisión de la gerencia.
Se formularon estrategias que permitieran alcanzar los objetivos
establecidos para la empresa mediante un compendio de tres etapas: en la
etapa de adecuación se partió de los resultados arrojados por los análisis
134
internos y externos realizados a la empresa donde se determinaron los
principales factores que afectan a la misma, en la etapa de adecuación se
usaron los factores encontrados para la formulación de estrategias que
permitan el cumplimiento de los objetivos, esto a través de la matriz FODA la
cual arrojo como resultado: dos (2) estrategias de tipo FO, dos (2) estrategias
de tipo FA, cinco (5) estrategias de tipo DO y una (1) estrategia de tipo DA,
también se diseñó una matriz IE o matriz interna-externa la cual permitió
definir cuál perfil se adapta mejor a la posición estrategia actual de la
empresa, y finalmente en la etapa de decisión se utilizaron los resultados
obtenidos previamente para seleccionar las estrategias prioritarias y las
estrategias de contingencia que se emplearan para el cumplimiento de los
objetivos.
Se clasificaron los objetivos estratégicos y se ubicaron en las
perspectivas del modelo de gestión balanceado de indicadores, obteniendo
asi un objetivo por cada perspectiva.
Se diseñaron indicadores de gestión que permitieran medir y/o
monitorear el rendimiento de los objetivos formulados para la empresa.
Finalmente se elaboró el mapa de estrategia el cual permitió visualizar
de forma general las cuatros y sus objetivos. Además se diseñó una tabla
balanceada de indicadores que permitirá medir el desempeño actual y futuro
de la empresa.
135
RECOMENDACIONES
Luego de realizar el estudio a la empresa Sabor, Sazón y algo más C.A,
se recomienda:
Realizar un seguimiento exhaustivo de las diferentes actividades que se
llevan a cabo en la empresa para poder detectar las fallas que se presentan
en la misma.
Se sugiere implementar un sistema de información que permita llevar
un mejor control de las actividades administrativas de la empresa.
Capacitar
al
talento
humano
de
la
empresa
tanto
del área
administrativa, operativa y de atención al cliente para garantizar un óptimo
desempeño de los mismos.
Comunicar a todo el talento humano de la empresa las intenciones y
rumbo de la misma. La implementación del modelo balanceado de
indicadores requiere de un constante seguimiento y de la comunicación del
mismo a todo el personal de manera de que se involucren y participen en la
mejora de sus procesos.
136
BIBLIOGRAFIA
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Venezuela: Episteme.
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Ciudad de México, México: Pearson Educación.
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México, México: Pearson Educación.
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empresa de servicios en el ramo electromecánico en Barcelona estado
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Anzoátegui, Venezuela.
Humberto Serna, G (2008). Gerencia Estratégica (10a edición). Bogotá,
Colombia: 3R
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137
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planificación estratégica para la toma de decisiones de la empresa
Shafinca, C.A. ubicada en el estado Carabobo. Trabajo de grado no
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de licores ubicada en Carúpano estado Sucre. Trabajo de grado no
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Stricklan y Thompson (2012). Administración Estratégica (18a edición).
Ciudad de México, México: Mc Graw Hill.
Vásquez, C (2013). Plan estratégico para una empresa expendedora de
alimentos en la ciudad de Maturín estado Monagas. Trabajo de grado
no publicado. Universidad de Oriente, Anzoátegui, Venezuela.
138
APÉNDICE
ANEXO 1
Cuestionario aplicado a los propietarios de la empresa
Lea detenidamente y justifique su respuesta de ser necesario. Marque
con una “X” la respuesta acorde a su criterio.
1. ¿Cuál es la reseña historia de la empresa?
Sabor, sazón y algo más C.A. Fue fundada en enero del año 2006 y
surge de la idea de crear un negocio familiar con la intención de encontrar la
independencia financiera tomando en cuenta la pasión por la cocina por
parte de nosotros. Contábamos hasta el momento con una infraestructura de
aproximadamente 20 mts2 . Este local cuenta con los equipos necesarios
para la elaboración, preparación y distribución de los almuerzos. Ofreciendo
precios competitivos, una excelente atención a sus clientes y una calidad en
sus productos inigualables características que hacen de este negocio una de
las mejores opciones en el mercado.
2. ¿Cuál es la ubicación exacta de la empresa?
“Sabor, sazón y algo más” está ubicada en la calle San Carlos local #
G-106, frente al terminal de Barcelona, Municipio Simón Bolívar, Estado
Anzoátegui.
3. ¿Cuáles considera son las principales fallas que posee la
empresa?
139
No manejamos de forma clara los costos, gastos y precios de los
productos, los asignamos según un criterio propio apenas calculando el costo
de los productos y poseemos muy poca publicidad
4. ¿Cómo funciona la empresa?
Yo soy el Chef y encargado de la cocina, de preparar todos los platillos,
elaborar el menú así como de tomar las decisiones gerenciales, el personal
se encarga del acomodo y envasado de los platillos así como de su entrega.
5. ¿Posee el taller lineamientos estratégicos (misión, visión,
objetivos, estrategias)?
No, no poseemos ningún tipo de lineamiento estratégico de los antes
mencionados, trabajamos con la finalidad de obtener buenos dividendos.
6. ¿La empresa ofrece adiestramiento al talento humano?
Si
X
No
7. ¿Posee la empresa un método de selección y contratación de
personal?
Si
No
8. ¿La empresa lleva un control sobre las horas de entra, salida,
retrasos y faltas por parte del talento humano que labora en ella?
Si
No
140
9. ¿La empresa motiva o incentiva al talento humano? Si su
respuesta es sí justifique de qué forma lo hace
Si
A través de bonos de dinero.
No
10. ¿La empresa realiza encuestas o investigaciones a los clientes
para determinar nuevas necesidades?
Si
No
11. ¿La empresa cuenta con proveedores fijos y confiables?
Si
No
12. ¿La empresa cuenta con estrategias publicitarias efectivas?
Si
No
13. ¿La empresa realiza actividades de investigación y desarrollo?
Si
No
14. ¿La empresa cuenta con capital suficiente para nuevas
inversiones?
Si
No
15. ¿La empresa cuenta con capacidad crediticia suficiente para la
obtención de nuevos créditos?
141
Si
No
16. ¿La empresa cuenta con equipos de uso industrial que faciliten la
producción de un mayor volumen de productos?
Si
No
17. ¿La empresa cuenta con un control de inventario eficiente?
Si
No
18. ¿La empresa cuenta con políticas o procedimientos de control de
calidad?
Si
No
19. ¿La empresa cuenta con un sistema de información que les
permita llevar un control de la contabilidad e inventario de una
forma automatizada?
Si
No
142
ANEXO 2
Cuestionario aplicado al talento humano de la empresa
Lea detenidamente y justifique su respuesta de ser necesario. Marque
con una “X” la respuesta acorde a su criterio.
1. ¿Los puestos están bien definidos así como las funciones de
cada uno de los empleados?
Si
No
2. ¿Existe una constante comunicación con los propietarios de la
empresa?
Si
No
3. ¿Existen buenas relaciones entre los empleados y los dueños de
la empresa?
Si
No
4. ¿Recibe incentivos o motivación como recompensa a su trabajo
o esfuerzo?
Si
No
143
5. ¿Recibe capacitación sobre las actividades y funciones que debe
realizar en la empresa?
Si
No
144
ANEXO 3
Cuestionario aplicado a los clientes de la empresa
Lea detenidamente y justifique su respuesta de ser necesario. Marque
con una “X” la respuesta acorde a su criterio.
1. ¿La empresa Sabor, Sazón y algo más C.A, ofrece productos
con un precio más bajo que los de la competencia?
Si
No
2. ¿Cómo considera la calidad de los productos ofrecidos por la
empresa?
Excelente
Regular
Baja calidad
145