edición Decimoquinta ALWAYS L E A R N I N G Código de acceso a MyManagementLab Para tener acceso y comenzar a usar MyManagementLab, ingrese a www.pearsonenespañol.com/corobbins y siga las instrucciones de registro del tutorial que se presenta. ¡El código de acceso para el alumno que viene a continuación solo puede usarse una vez y permite el acceso a esta plataforma durante un año! Si está adquiriendo un libro nuevo y este código aparece descubierto, es probable que alguien más lo haya utilizado. IMPORTANTE: Use una moneda para raspar y descubrir el código de acceso. No use objetos afilados porque podría dañarlo. El código de acceso no puede ser reemplazado en caso de daño. Comportamiento organizacional Comportamiento organizacional EDICIÓN 15 Stephen P Robbins — San Diego State University Timothy A. Judge — University o f Notre Dame Traducción: Leticia Esther Pineda Ayala Traductora especialista en temas de Administración Revisión técnica: Rosalinda Garza Estrada Centro Universitario de Ciencias Económico Administrativas (CUCEA) Universidad de Guadalajara México PEARSON Datos de catalogación bibliográfica ROBBINS, STEPHEN P. y JUDGE, TIMOTHY A. Comportamiento organizacional Decimoquinta edición PEARSON, México, 2013 ISBN: 978-607-32-1980-8 Área: Administración Formato: 21.5 X 27.5 cm Páginas: 712 Authorized translation from the English language edition, entitled ORGANIZACIONAL BEHAVIOR 15a edition, by STEPHEN ROBBINS and TIMOTHYJUDGE published by Pearson Education, Inc., publishingas Prentíce Hall,Copyright©2013.All rights reserved. ISBN 9780132834872 Traducción autorizada de la edición en idioma inglés, titulada ORGANIZATIONAL BEHAVIOR, 15a edi­ ción por STEPHEN ROBBINS y TIM O THY JUDGE, publicada por Pearson Education, Inc., publicada como Prentice Hall, Copyright © 2013. Todos los derechos reservados. Esta edición en español es la única autorizada. Dirección general: Dirección Educación Superior: Editor: Philip de la Vega Mario Contreras Guillermo Domínguez Chávez e-mail: [email protected] Felipe Hernández Carrasco José D. Hernández Garduño Shutterstock / Lilkar Editor de desarrollo: Supervisor de producción: Diseño de portada: Gerencia editorial Educación Superior Latinoamérica: Marisa de Anta DECIMOQUINTA EDICIÓN, 2013 D.R. © 2013 por Pearson Educación de México, SA . de C.V. Atlacomulco 500-5o. piso Industrial Atoto, C.P. 53519 Naucalpan de Juárez, Estado de México E-mail: [email protected] Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana. Reg. Núm. 1031. Reservados todos los derechos. Ni la totalidad ni parte de esta publicación puede reproducirse, regis­ trarse o transmitirse, por un sistema de recuperación de información, en ninguna forma ni por ningún medio, sea electrónico, mecánico, fotoquímico, magnético o electroóptico, por fotocopia, grabación o cualquier otro, sin permiso previo por escrito del editor. El préstamo, alquiler o cualquier otra forma de cesión de uso de este ejemplar requerirá también la autorización del editor o de sus representantes. ISBN VERSIÓN IMPRESA: 978-607-32-1980-8 ISBN E-BOOK: 978-607-32-1981-5 ISBN E-CHAPTER: 978-607-32-1982-2 Impreso en México. Printed in México. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 - 1 6 15 14 13 PEARSON Contenido abreviado Prefacio 1 xxii Introducción 1 2 Individual 2 La diversidad en las organizaciones 3 4 Las actitudes y la satisfacción en el trabajo Las emociones y los estados de ánimo 97 5 La personalidad y los valores 6 La percepción y la toma de decisiones individual 7 Conceptos de motivación 201 Motivación: de los conceptos a las aplicaciones 8 3 ¿Qué es d comportamiento organizacional? 3 39 69 131 165 239 Grupo 9 Fundamentos del comportamiento de los grupos 10 Los equipos de trabajo 11 Comunicación Liderazgo 367 13 Poder y política 271 307 335 12 411 14 Conflicto y negociación 15 Fundamentos de la estructura organizacional 445 479 vi C O N T E N ID O A B R E V IA D O 4 Sistemas organizacionales 16 Cultura organizacional 17 Políticas y prácticas de recursos humanos 18 Cambio organizacional y manejo del estrés Apéndice 543 577 La investigación en el comportamiento organizacional Casos extensos Indices 637 511 623 616 Contenido P r e fa c io 1 1 xxii Introducción ¿Qué es el comportamiento organizacional? 3 La im p o rta n c ia d e las h a b ilid a d e s in te rp e rs o n a le s 4 L o q u e hacen los g eren te s 5 Funciones de la gerencia 6 • Roles de la gerencia 6 • Habilidades gerenciales 8 • Actividades de una gerencia eficaz versus una gerencia exitosa 8 • Repaso del trabajo del gerente 9 In tro d u c c ió n a l c o m p o rta m ie n to o rg a n iza cio n a l 10 C om ple m e ntació n d e la in tu ic ió n con el e s tu d io sis te m á tic o 11 D isciplinas q u e in te rv ie n e n en e l cam po d e l CO 13 Psicología 14 • Psicología social 14 • Sociología 14 • Antropología 14 Hay pocos a bs o lu to s e n e l CO 14 Retos y o p o rtu n id a d e s d el CO 15 Respuesta ante las presiones económicas 15 • Respuesta ante la globalización 16 • Administración de una fuerza de trabajo diversa 18 • Mejora del servicio al cliente 18 • Mejora en las habilidades interpersonales 19 • Estimulación del cambio y la innovación 20 • Lucha contra “ lo temporal” 20 • Trabajo en organizaciones en red 20 • Ayudar a los empleados a equilibrar los conflictos entre el trabajo y su vida personal 21 • Creación de un ambiente laboral positivo 22 • M ejorar el comportamiento ético 22 Próxim as a tracciones: D esa rro llo d e un m o d e lo d e CO 23 Un panorama general 23 • Insumos 24 • Procesos 25 • Resultados 25 Resumen e im p lica cio n e s para los gerentes 30 Self-Assessm ent L ib ra ry ¿Cuánto conozco del co m p o rta m ie n to organizacional? 4 ¿ M ito o ciencia? T a mayoría de los actos de acoso en el lugar de traba jo im plican agresión de hom bres hacia m ujeres" 12 D ilem a ético ¿Se puede aprender del fracaso? 24 ¡G lobalización! ¿La cultura nacional afecta a las prácticas organizacionales? 30 P u n to /C o n tra p u n to ¿Perdido en la traducción? 31 P re g u n ta s d e rep aso 3 2 Ejercicio p rá c tic o Diversidad de la fuerza de traba jo 32 D ilem a é tic o Jekyll y Hyde 33 Caso 1 "Lecciones para los jefes 'encubiertos'" 3 4 Caso 2 ¿Estamos en la época del traba ja dor desechable? 3 5 v ii v iii C O N T E N ID O 2 2 Individual La diversidad en las organizaciones 39 Diversidad 40 Características demográficas de la fuerza laboral estadounidense 41 • Niveles de diversidad 42 • Discriminación 42 Características biográficas 44 Edad 44 • Género 46 • Raza y origen étnico 48 • Discapacidad 48 • Otras características biográficas: antigüedad, religión, orientación sexual e identidad de género 50 Aptitud 52 Capacidades intelectuales 52 • Aptitudes físicas 55 • El rol de las discapacidades 56 Imple mentación de estrategias para administrar la diversidad 56 Atracción, selección, desarrollo y conservación de empleados diversos 56 • La diversidad de los grupos 58 • Programas efectivos para la diversidad 58 Resumen e implicaciones para los gerentes 60 Self-Assessm ent Library ¿Cuál es mi actitud hacia la gente de edad avanzada? 40 ¿Mito o ciencia? "Las parejas donde ambos trabajan se divorcian menos" 47 Dilema ético Tatuajes religiosos 51 ¡Globalización! Imágenes de todo el mundo acerca de la diversidad 54 Punto/Contrapunto Los hombres tienen mayores destrezas matemáticas que las mujeres 61 Preguntas de repaso 62 Ejercicio práctico Sentirse excluido 62 Dilema ético Cuotas en los consejos de administración 62 C asol El efecto Flynn 63 Caso 2 Aumento de la diversidad de edades en el lugar de trabajo 64 3 Las actitudes y la satisfacción en el trabajo Actitudes 70 ¿Cuáles son los tres componentes principales de las actitudes? 70 • ¿El comportamiento siempre concuerda con las actitudes? 71 • ¿Cuáles son las principales actitudes hacia el trabajo? 73 Satisfacción laboral 78 Medición de la satisfacción laboral 79 • ¿Qué tan satisfechos se encuentran los individuos en sus puestos de trabajo? 80 • ¿A qué se debe la satisfacción laboral? 81 • El efecto que tienen los empleados insatisfechos y satisfechos en el lugar de trabajo 82 Resumen e implicaciones para los gerentes 88 Self-Assessm ent Libra ry ¿Qué tan satisfecho estoy con mi puesto de trabajo? 70 C O N TEN ID O ix D ilem a é tk o ¿Los em pleadores deben ofrecer puestos de traba jo más satisfactorios? 74 ¡G lobalización! Cultura y e q u ilib rio e n tre traba jo y vida personal 76 Self-Assessm ent L ib ra ry ¿Estoycom prom etido? 78 ¿M ito o ciencia? "¿Lasactitudes favorables hacia el traba jo hacen más redituables a las organizaciones?" 83 P u n to /C o n tra p u n to La lealtad e n tre em pleador y traba ja dor es un concepto obsoleto 87 Preguntasde repaso 88 Ejercicio práctico ¿Cuáles son los factores más im portantes para qu e esté más satisfecho con su trabajo? 89 Dilema ético Cazarrecompensas 89 Caso 1 Horas largas, cientos de correos electrónicos, y sin d o rm ir: ¿esto es un puesto de traba jo satisfactorio? 90 Caso 2 Creación de un m ejor puesto de tra b a jo 91 4 Las emociones y los estados de ánim o 97 ¿Qué son las em ociones y los estados d e ánim o? 98 El conjunto básico de las emociones 100 • Los estados de ánimo básicos: afecto positivo y afecto negativo 100 • La función de las emociones 102 • Fuentes de las emociones y de los estados de ánimo 103 T ra b a jo e m o cio n a l 108 Teoría d e los e ve n to s a fe c tiv o s 110 In te lig e n c ia e m o cio n a l 112 A fa v o r d e la lE 113 • En contra de la IE 114 • Regulación emocional 115 A plicaciones d e las em ociones y los estados d e á n im o a l CO 115 Selección 116 • Tom a de decisiones 116 • Creatividad 116 • Motivación 117 • Liderazgo 117 • Negociación 117 • Servicio al cliente 118 • Actitudes hacia el trabajo 119 • Conductas desviadas en el lugar d e trabajo 119 • Seguridad y lesiones en el trabajo 119 • ¿Cómo pueden los gerentes influir en los estados de ánimo 120 Resumen e im p lica cio n e s para los gerentes 121 Self-Assessm ent L ib ra ry ¿Cuáles son sus sentim ientos ahora? 98 Self-Assessm ent L ib ra ry ¿Cuál es m i intensidad afectiva? 104 ¿Mito o ciencia? Es más fác il juzgar cuando aIgu ien se siente feliz qu e cuando se siente triste 107 ¡Globa lización! ¿Deberíamosesperar recibir un'servicio con una sonrisa'en to d o el m undo? 108 Self-Assessm ent L ib ra ry ¿Cuál es m i puntuación en inteligencia em ocional? 115 D ilem a é tk o Schadenfreude 120 P u n to /C o n tra p u n to En ocasiones es recom endable estallar 122 Preguntasde repaso 121 Ejercicio práctico ¿Quién puede atrapar a un m entiroso? 123 Dilema ético Entrenadores de felicidad para los em pleados 123 Casol ¿Es recom endable llo ra re n el trabajo? 124 Caso 2 ¿Puede leer las em ociones en los rostros? 124 5 La personalidad y los valores 131 P ersonalidad 133 ¿Qué es la personalidad? 133 • El indicador de tipos de Myers-Briggs 135 • El m odelo de los cinco grandes de la personalidad 136 • Otros rasgos d e la personalidad que influyen en el CO 139 x CONTENIDO V alores 144 Importancia de los valores 144 • Los valores terminales frente a los valores instrumentales 144 • Valores generacionales 145 V in c u la c ió n d e la p e r s o n a lid a d y lo s v a lo re s d e u n in d iv id u o c o n e l lu g a r d e t r a b a jo 148 El ajuste entre el individuo y el puesto de trabajo 148 • El ajuste entre el individuo y la organización 150 V a lo r e s in te r n a c io n a le s 1 5 0 R e s u m e n e im p lic a c io n e s p a r a lo s g e r e n te s 1 5 4 S e lf-A s s e s s m e n t L ib r a r y ¿Soy narcisista? 132 ¿ M ito o c ie n c ia ? La personalidad logra predecir el desem peño de los em presarios ¡ G lo b a liz a c ió n l La persona adecuada para un lugar de tra b a jo global 142 143 D ile m a é t ic o ¿Deberíamos tra ta r de cam biar la personalidad de alguien? 147 P u n t o / C o n t r a p u n t o Los milenarios son más narcisistas 155 Preguntasde repaso 156 Ejercicio práctico ¿Cuál cultura organizacional prefiere? 156 Dilema ético ¿Libertad o falta de com prom iso? 156 Caso 1 ¿Ser dem asiado agradable tie n e un precio? 157 Caso 2 El liderazgo desde la perspectiva de alguien in tro ve rtid o 6 158 La percepción y la toma de decisiones individual i65 ¿Qué es la percepción? 166 Factores que influyen en la percepción 167 Percepción d e los seres hum an os: hacer ju k ío s acerca d e los dem ás 168 Teoría de la atribución 168 • Atajos utilizados al juzgar a otros 170 • Aplicaciones específicas de los atajos en las organizaciones 173 El vín cu lo e n tre la percep ción y la to m a d e d ecision es in d iv id u a l 174 La to m a d e decisiones e n las o rg a n iza cio n e s 175 El m odelo racional, la racionalidad acotada y la intuición 175 • Sesgos y errores comunes en la toma de decisiones 177 In flue ncia s so bre la to m a d e decisiones: d ife re n c ia s in d iv id u a le s y re s trk c io n e s o rg a n iz a d o nales 184 Diferencias individuales 184 • Restricciones organización ales 186 ¿Qué hay d e la ética en cu a n to a la to m a d e decisiones? 187 Tres criterios éticos de decisión 187 • Aumento de la creatividad en la toma de decisiones 188 Resumen e im p lica cio n e s para los g eren te s 190 Self-Assessm ent L ib ra ry ¿Cuáles son mis percepciones sobre los roles de género? 166 ¡ G lo b a liz a c ió n ! El tie m p o chino y el tie m p o norteam ericano 171 ¿ M ito o C ie n c ia ? La tom a de decisiones creativa es una activida d del cerebro derecho Self-Assessm ent L ib ra ry ¿Soy una persona qu e tom a decisiones cuidadosas? 183 U n d ile m a é t k o ¿Cuáles norm as éticas se deben seguir? 185 Self-Assessm ent L ib ra ry ¿Qué tan creativo soy? 190 P u n t o / C o n t r a p u n t o Las listas de verificación conducen a mejores decisiones 191 181 C O N TEN ID O xi P re g u n ta s d e rep aso 19 2 E jercicio p rá c tic o Sesgos en la tom a de decisiones 193 D ilem a é tic o ¿Las decisiones carentes de ética se derivan de un mal carácter? 19 3 Caso 1 Toma de decisiones com putarizada 194 Caso 2 Predicciones qu e no dieron un buen resultado 7 Conceptos de motivación 195 201 D e fin ic ió n d e m o t iv a c ió n 2 0 2 P rim e r a s t e o r í a s s o b r e la m o t iv a c ió n 2 0 3 Teoría de la jerarquía de las necesidades 203 • Las teorías X y Y 205 • Teoría de los dos factores 205 • Teoría de las necesidades de McClelland 207 T e o ría s c o n t e m p o r á n e a s d e la m o t iv a c ió n 2 0 8 Teoría de la autodeterminación 208 • Compromiso con el puesto de trabajo 211 • Teoría del establecimiento de metas 212 • Teoría de la autoeficacia 215 • Teoría del reforzamiento 218 • Teoría de la equidad y justicia organizacional 219 • Teoría de las expectativas 224 I n t e g r a c ió n d e la s t e o r í a s c o n te m p o r á n e a s d e la m o t iv a c ió n 2 2 6 R e s u m e n e im p lic a c io n e s p a ra lo s g e r e n te s 2 2 8 S e lf-A s s e s s m e n t L ib r a r y ¿Cuánto confío en m i capacidad para triunfar? 202 ¿ M ito o c ie n c ia ? "El apoyo de los demás aum enta la probabilidad d e qu e alcancemos nuestras metas" 204 D ile m a é t k o M otivado para com portarse de form a poco ética 209 ¡ G lo b a liz a c ió n ! Necesidades de autonom ía en to d o el m un do 210 S e lf-A s s e s s m e n t L ib r a r y ¿Cuáles son mis metas d e desem peño en el curso? 214 P u n t o / C o n t r a p u n t o El m iedo es un m o tiva d o r poderoso 229 P re g u n ta s d e rep aso 2 3 0 E jercicio p rá c tic o Tarea de establecim iento de metas 23 0 D ilem a é tic o ¿Un gran riesgo? 2 3 0 Caso 1 ¡No es ju sto ! 231 Caso 2 Jefes intim ida ntes 231 8 Motivación: de los conceptos a las aplicaciones 239 M o tiv a r m e d ía n te el diseño d e l pue sto d e tra b a jo : El m o d e lo d e las características d el pue sto 240 El m odelo de las características del puesto d e trabajo 240 • ¿Cómo se pueden rediseñar los puestos de trabajo? 242 • Diseños de trabajo alternativos 245 • El contexto social y físico del trabajo 249 In v o lu c ra m ie n to d e los tra b a ja d o re s 250 Ejemplos de programas de involucramiento de los trabajadores 251 • Vinculación de los programas de involucramiento de los trabajadores con las teorías sobre la motivación 252 Uso d e las recom pensas para m o tiv a r a los e m p le a do s 252 Qué pagar: Establecer una estructura salarial 252 • Cómo pagar: Recompensar a los empleados individuales mediante programas de salario variable 253 C O N TENIDO x ii • Prestaciones flexibles: Desarrollo de un paquete 257 • Recompensas intrínsecas: Programas de reconocimiento de los trabajadores 259 Resumen e im p lica cio n e s para los g eren te s 261 Self-Assessm ent L ib ra ry ¿Cuál es el potencial de m otivación de m i puesto de trabajo? 240 ¿ M ito o c ie n c ia ? 'N o es posible m edir el salario de un d ire c to r general" 243 D ile m a é t ic o Identificación de conflictos de interés 258 ¡ G lo b a liz a c ió n ! ¿M otivado p o r las metas individuales o por las metas de relación? 260 P u n t o / C o n t r a p u n t o "Si el dinero no lo hace feliz, es porque no lo está gastando de manera correcta" 262 P re g u n ta s d e rep aso 2 6 3 E je rcicio p rá c tic o Evaluación de la m otivación y satisfacción del em pleado con el m odelo de las características del puesto de traba jo 2 6 3 D ilem a é tic o Escupitajos p o r e n o jo 2 6 4 C a s o l Tareas m últiples: ¿Un buen uso de su tiem po? Caso 2 Los bonos pueden resultar contraproducentes 3 9 264 265 Grupo Fundamentos del comportamiento de los grupos 271 D e fin ic ió n y cla sifica ció n d e los g ru p o s 272 ¿Porqué las personas forman grupos? 272 Etapas d e l d e s a rro llo d e un g ru p o 274 M odelo de las cinco etapas 275 • Un m odelo alternativo para grupos temporales con fechas de terminación 276 P ropiedades d e los g ru po s: Roles, norm as, estatus, ta m a ñ o , cohesión y d iv e rs id a d 277 Primera propiedad de los grupos: Roles 277 • Segunda propiedad de los grupos: Las normas 280 • Tercera propiedad de los grupos: El estatus 285 • Cuarta propiedad de los grupos: El tamaño 286 • Quinta propiedad de los grupos: La cohesión 288 • Sexta propiedad de los grupos: La diversidad 288 Tom a d e decisiones g ru p a l 290 Grupos e individuos 290 • Pensamiento de grupo y desplazamiento del grupo 292 • Técnicas para la toma de decisiones en grupo 295 Resumen e im p lica cio n e s para los g eren te s 296 Self-Assessm ent L ib ra ry ¿Tengo una a ctitu d negativa hacia el traba jo en grupo? 272 Self-Assessm ent L ib ra ry ¿Confío en los demás? 280 ¡G lob alizació nl Formación de equipos internacionales en un m un do virtu a l 291 ¿ M ito o ciencia? "Los asiáticos tienen menos sesgos endogrupales qu e los estadounidenses" 292 D ilem a é tic o ¿Debería utilizar la presión de los m iem bros del grupo? 294 P u n to /C o n tra p u n to Los grupos afines contribuyen al é xito en los negocios 298 P re g u n ta s d e rep aso 29 7 E je rcicio p rá c tic o Supervivencia salvaje 2 9 9 D ilem a é tic o ¿La pereza social es una form a de evasión? 30 0 Caso 1 ¿La colaboración tien e aspectos negativos? 3 0 0 C a so 2 C om po rta m ien to de manada y la burbuja (y el colapso) inm obiliaria(o) 301 C O N T E N ID O 10 Los equipos de trabajo x iii 307 ¿Por qué los equipos se han vuelto tan populares? 308 Diferencias entre grupos y equipos 309 Tipos de equipos 310 Equipos para resolver problemas 310 • Equipos de trabajo autodirigidos 310 • Equipos transfuncionales 311 • Equipos virtuales 312 Creación de equipos eficaces 312 Contexto: factores que determinan el éxito de los equipos 313 • Composición del equipo 315 • Procesos de los equipos 319 Transformación de los individuos en hábiles miembros de equipo 322 Selección: Contratación de miembros de equipo hábiles 323 • Capacitación: Creación de miembros de equipo hábiles 324 • Recompensas: Dar incentivos para ser un hábil miembro del equipo 324 {Cuidado! Los equipos no siempre son la respuesta 324 Resumen e implicaciones para los gerentes 325 Self-Assessm ent Library ¿Qué tan hábil soy para construir y dirigir un equipo? 308 ¡Globalización! La cohesión grupal en diferentes culturas 314 Dilema ético Uso de equipos virtuales globales como una opción ambiental 315 ¿Mito o ciencia? Tos equipos trabajan mejor con líderes iracundos" 320 Self-Assessm ent Library ¿Cuáles la eficacia de mi equipo? 322 Punto/Contrapunto Fbdemos aprender mucho sobre los equipos de trabajo al estudiar a equipos deportivos 326 Preguntasde repaso 327 Ejercicio práctico Tripulaciones de vuelo fijas y variables 327 Dilema ético Equipos sin ética 327 Casol ¿Por qué los equipos no trabajan como se supone que deben hacerlo? 328 Caso 2 Equipos multinacionales y multiculturales en IBM 329 11 Comunicación 335 Funciones de la comunicación 336 El proceso de comunicación 338 La dirección de la comunicación 338 Comunicación descendente 339 • Comunicación ascendente 339 • Comunicación lateral 339 Comunicación interpersonal 340 Comunicación oral 340 • Comunicación escrita 341 • Comunicación no verbal 341 Comunicación organizacional 342 Redes formales de grupos pequeños 343 • Los rumores 343 • Comunicaciones electrónicas 345 • Administración de la información 349 Elección del canal de comunicación 350 C O N TENIDO x iv Comunicaciones persuasivas 351 Procesamiento automático y controlado 351 • Nivel de interés 352 • Conocimientos previos 352 • Personalidad 352 • Características del mensaje 352 Barreras para la co m u nica ció n eficaz 353 Filtrado 353 • Percepción selectiva 353 • Sobrecarga de información 353 • Emociones 353 • Lenguaje 354 • Silencio 354 • Miedo a la comunicación 355 • Mentiras 355 im p lica cio n e s g lo b a le s 356 Barreras culturales 356 • Contexto cultural 357 • Una guía cultural 358 Resumen e im p lica cio n e s para los g eren te s 360 Self-Assessm ent L ib ra ry ¿Soy alguien chismoso? 336 D ilem a é tic o La ética de los chismes en el tra b a jo 345 ¿ M ito o ciencia? 'Sabem os po r qu é un buen m entiroso es bueno" 356 ¡G lobalización! ¿Qué tan d ire cto debería ser? 358 P u nto/C o ntra pu nto Las redes sociales son un buen negocio 359 Self-Assessm ent L ib ra ry ¿Qué tan buenas son mis aptitudes para escuchar? 360 Preguntasde repaso 360 Ejercicio práctico Ausencia de com unicación no verbal 361 Dilema ético Desventajas del correo electrónico 361 C asol Uso de los medios sociales para el p ro p io beneficio 362 Caso 2 ¿Las compañías qu e despiden trabajadores deberían disparar prim ero? 362 12 Liderazgo 367 ¿Qué es e l liderazgo? 368 Teorías d e los rasgos 369 Teorías co nd uctu a le s 370 Resumen de las teorías de los rasgos y de las teorías conductuales 372 Teorías basadas en la co n tin g e n c ia 372 El m odelo de Fiedler 373 • Otras teorías de contingencia 375 Teoría d e l in te rc a m b io líd e r-m ie m b ro (TILM) 377 Lid era zgo ca rism á tico y lid e ra z g o tra n s fo rm a d o nal 379 Liderazgo carismático 379 • Liderazgo transformación al 382 Lid era zgo a u té n tic o : La ética y la confianza 386 ¿Qué es el liderazgo auténtico? 386 • La ética y el liderazgo 386 • Liderazgo de servicio 387 • Confianza y liderazgo 387 • ¿Cómo se desarrolla la confianza? 389 • La confianza como un proceso 390 • ¿Qué consecuencias tiene la confianza? 390 Lid era zgo para el fu tu ro : T utoría 391 Tutoría 391 Retos para el c o n s tru c to d e lid e ra z g o 393 El liderazgo como atribución 393 • Sustitutos y neutralizadores del liderazgo 394 • Liderazgo en línea 395 D e scu b rim ie n to y creación d e líd eres eficaces 396 Selección de líderes 3% • Capacitación d e los líderes 396 C O N T E N ID O R e s u m e n e im p lic a c io n e s p a ra lo s g e re n te s 3 9 7 ©O S e lf -A s s e s s m e n t L ib ra ry ¿Cuál es mi estilo de liderazgo? 368 ©o, S e lf -A s s e s s m e n t L ib ra ry ¿Cuál es mi puntuación en el cuestionario del C M P ? 373 ¡G lo b a liza ció n ! Estilos de liderazgo transcultura les 378 S e lf -A s s e s s m e n t L ib ra ry ¿Qué tan carismático soy? 382 S e lf -A s s e s s m e n t L ib ra ry ¿Soy un líder ético? 386 D ile m a é t k o ¿Los líderes tienen la responsabilidad de proteger a sus seguidores? 388 ¿ M i t o o c ie n c ia ? "El poder ayuda a los líderes a desempeñarse mejor" 392 P u n t o / C o n t ra p u n to Los héroes se hacen, no nacen 398 Preguntasde repaso 399 Ejercicio práctico ¿Qué es un líder? 399 Dilema ético Líderes encubiertos 399 Caso 1 El liderazgo forjado en la batalla 400 Caso 2 Fábricas de liderazgo 400 13 Poder y política 4ii U n a d e f in k i ó n d e p o d e r 4 1 2 C o m p a r a c ió n e n tre lid e ra z g o y p o d e r 4 1 3 B a se s d e l p o d e r 4 1 4 Poder formal 414 • Poder personal 415 • ¿Cuáles bases del poder son más eficaces? 416 • Poder yjusticia percibida 416 D e p e n d e n c ia : L a c la v e p a ra el p o d e r 4 1 6 El postulado general de la dependencia 416 • ¿Qué crea dependencia? 417 T áctkas del pod er 418 A c o s o se x u a l: P o d e r d e s ig u a l en el lu g a r d e tra b a jo 4 2 1 P o lftk a : El p o d e r e n a c c ió n 4 2 4 Definición de política arganizaáonal 424 • La realidad de la política 424 C a u s a s y c o n se c u e n c ia s d e l c o m p o rt a m ie n t o p o lf t k o 4 2 6 Factores que contribuyen al comportamiento político 426 • ¿Cómo responden los individuos ante la política organizacional? 429 • Manejo de la impresión 430 La é t k a d e l c o m p o r t a m ie n t o p o lític o 4 3 4 R e s u m e n e im p lic a c io n e s p a ra lo s g e re n te s 4 3 5 © O S e lf -A s s e s s m e n t L ib ra ry ¿Q ué tan político es mi ambiente laboral? 412 ¡G lo b a liza ció n ! Distancia del poder e innovación 420 D ile m a é t k o ¿Se debería prohibir cualquier conducta sexual en el trabajo? 423 ¿ M i t o o c ie n c ia ? "La actividad política corporativa ofrece beneficios" 428 © O I ® S e lf -A s s e s s m e n t L ib ra ry ¿Qué tan hábil soy para la política? 430 P u n t o / C o n t ra p u n to El poder corrompe a la gente 436 Preguntasde repaso 437 Ejercicio práctico Comprensión de la dinámica del poder 437 Dilema ético Espionaje corporativo 438 Caso 1 ¿Delegar el poder o conservarlo? 438 Caso 2 El imperativo de la persuasión 439 xv xvi C O N T E N ID O 14 Conflicto y negociación 44s D e fin ic ió n d e c on flicto 446 T ra n sicio n e s en el c o n c e p to d e con flicto 447 Perspectiva tradicional del conflicto 447 • Perspectiva interaccionista del conflicto 447 • Perspectiva enfocada a la resolución del conflicto 449 El p ro c e so del con flicto 449 Etapa 1: Oposición o incompatibilidad potencial 450 • Etapa II: Cognición y personalización 451 • Etapa III: Intenciones 452 • Etapa IV: Comportamiento 454 • Etapa V: Resultados 455 N e g o c ia c ió n 458 Estrategias para llegar a acuerdos 458 • El proceso de negociación 463 • Diferencias individuales en la eficacia de la negociación 464 • Negociaciones con terceros 467 R e su m e n e im p lic a c io n e s para lo s ge re n te s 469 0 .0 1 0 ) S e lf-A sse ssm e n t L ib rary ¿Cuáles mi estilo preferido para manejar conflictos? 446 ¿ M it o o ciencia? "En las negociaciones transcultura les es fundamental comunicarse bien" 462 ¡G lobalización! Enojo y conflictos entre culturas 467 O aO aO j S e lf-A sse ssm e n t L ib rary ¿Cuáles mi estilo de negociación? 467 D ile m a ético Uso de la empatia para negociar de forma ética 468 P u n to /C o n tra p u n to Las disputas entre jugadores y propietarios son innecesarias 471 Preguntasde repaso 472 Ejercicio práctico Interpretación de una negociación 472 Dilema ético El aspirante poco ambicioso 473 C a s o l Elija sus batallas 473 Caso 2 La mediación: ¿La mejor solución para las disputas laborales? 474 15 Fundamentos de la estructura organizacional 479 ¿Q u é es la e structura o rg a n iz a c io n a l? 480 Especialización en el trabajo 480 • Departamentalización 482 • Cadena de mando 483 • Extensión del control 484 • Centralización y descentralización 485 • Formal ización 486 D ise ñ o s o rga n iz a c lo n a les c o m u n e s 4 8 6 La estructura simple 486 • La burocracia 487 • La estructura matricial 488 N u e v a s o p c io n e s d e d ise ñ o 490 La organización virtual 490 • La organización sin fronteras 492 • La organización más eficiente: La restructuración 494 ¿ P o r q u é d ifiere n las e stru ctu ras? 496 Estrategia organizacional 496 • Tamaño de la organización 498 • Tecnología 498 • Ambiente 499 D ise ñ o s o rg a n iz a c io n a le s y c o n d u c ta d e los e m p le a d o s 501 R e su m e n e im p lic a c io n e s para lo s ge re n te s 502 C O N T E N ID O oo x v ii S e lf-A sse ssm e n t L ib rary ¿M e gusta la burocracia? 480 S e lf-A sse ssm e n t L ib rary ¿Qué tan dispuesto estoy a delegar? 486 ¡Globalización! La organización global 489 D ile m a é tk o Restructuración con conciencia 496 ¿ M it o o ciencia? T o s trabajadores resienten la subcontratación" 500 P u n to /C o n tra p u n to El fin de la gerencia 503 Preguntasde repaso 504 Ejercicio práctico Desmantelamiento de una burocracia 504 Dilema ético Guiara los directores 505 Caso 1 Desviación creativa: ¿Resistirse a la jerarquía? 506 Caso 2 La estructura simple de Siemens, no 506 Sistemas organizacionales Cultura organizacional si i ¿Q u é e s la cu ltu ra o rg a n iz a c io n a l? 512 Una definición de cultura organizacional 512 • La cultura es un término descriptivo 514 • ¿Las organizaciones tienen culturas uniformes? 514 • Culturas fuertes versus culturas débiles 514 • Cultura y formalización 515 ¿Q u é h ace n las cu ltu ra s? 516 Funciones de la cultura 516 • La cultura crea el ambiente 516 • La cultura como obstáculo 517 C re ación y m a n te n im ie n to d e la cultura 519 Cómo inicia una cultura 519 • Mantener viva una cultura 519 • Resumen: Cómo se forman las culturas 523 C ó m o ap re n d e n la cultura los e m p le a d o s 523 Historias 523 • Rituales 524 • Símbolos materiales 524 • Lenguaje 524 C re ación d e una cultura o rg a n iz a c io n a l é t k a 525 C re ación d e una cultura o rg a n iz a c io n a l p o sitiv a 527 E spiritu alid ad y cultu ra o rg a n iz a c io n a l 529 ¿Qué es la espiritualidad? 529 • ¿Por qué la espiritualidad ahora? 530 • Características de una organización espiritual 530 • Lograr que una organización sea espiritual 531 • Críticas a la espiritualidad 531 Im p lk a c io n e s g lo b a le s 532 R e su m e n e im p lic a c io n e s p ara los ge re n te s 533 S e lf-A sse ssm e n t L ib rary ¿Cuáles la cultura organizacional adecuada para mí? 512 ¡G lobalización! Cultura aparente, cultura de dignidad y cultura organizacional 515 ¿ M it o o ciencia? "Los empleados tratan a los clientes de la misma forma en que la organización los trata de ellos" 518 D ile m a é tk o Diseño de una cultura con expresión ética 526 x v iii C O N T E N ID O 0 . 0 1 0 ) S e lf-A sse ssm e n t L ib rary ¿Qué tan espiritual soy? 531 P u n to /C o n tra p u n to Las compañías deberían esforzarse por crear una cultura organizacional positiva 534 Preguntasde repaso 535 Ejercicio práctico Clasifique la cultura de su salón de clases 535 Dilema ético Una cultura en quiebra 536 C a s o l Las fusiones no siempre originan choques culturales 536 Caso 2 ¿La cultura de Toyota le causó sus problemas? 537 17 Políticas y prácticas de recursos humanos 543 P rácticas d e selección 544 Cómo funciona el proceso de selección 544 • Selección inicial 545 • Selección sustantiva 546 • Selección contingente 549 • Variaciones internacionales en los procesos de selección 550 P ro g ra m a s d e c ap a citació n y d e sa rro llo 551 Tipos de capacitación 551 • Métodos de capacitación 553 • Evaluación de la eficacia 554 E va lu a ció n del d e s e m p e ñ o 554 ¿Qué es el desempeño? 555 • Objetivos de la evaluación del desempeño 555 • ¿Qué se evalúa? 555 • ¿Quién debe realizar la evaluación? 556 • Métodos de evaluación del desempeño 558 • Sugerencias para mejorar las evaluaciones del desempeño 560 • Retroalimentación sobre el desempeño 562 • Variaciones internacionales en la evaluación del desempeño 563 M a n e jo d e lo s con flicto s entre el tra b a jo y la v id a p e rso n a l e n las o rg a n iz a c io n e s 563 R e su m e n e im p lic a c io n e s para lo s ge re n te s 566 OO; S e lf-A sse ssm e n t L ib rary ¿Cuántos conocimientos tengo acerca de la administración de recursos humanos (ARH)? 544 ¡G lo b alizació n ! Evaluación del desempeño en todo el mundo 558 OOJ D ile m a ético Reclutamiento de los desempleados 561 S e lf-A sse ssm e n t L ib rary ¿Qué tan hábil soy para dar retroalimentación sobre el desem peño? 563 ¿ M it o o ciencia? "El trabajo nos está engordando" 564 P u n to /C o n tra p u n to los medios sociales son una fuente excelente de nuevos empleados 567 Preguntasde repaso 568 Ejercicio práctico Evaluación del desempeño y retroalimentación 568 Dilema ético Verificación crediticia 568 C a s o l ¿El fin de las evaluaciones del desempeño? 569 Caso 2 Los candidatos que no tengan altas calificaciones en la prueba SAT, favor de abstenerse 570 18 Cambio organizacional y manejo del estrés 577 Fuerzas p ara e l c a m b io 578 C a m b io p la n e a d o 580 R esistencia al c a m b io 580 Superar la resistencia al cambio 582 • La política del cambio 584 C O N T E N ID O x ix E n fo q u e s p a ra a d m in istra r el c a m b io o rg a n iz a c io n a l 584 Modelo de tres etapas de Lewin 584 • Plan de ocho pasos de Kotter para implementar el cambio 586 • Investigación de la acción 587 • Desarrollo organizacional 587 C re ación d e una cultu ra p a r a el c a m b io 591 Estimulación de una cultura innovadora 591 • Creación de una organización que aprende 593 El estré s lab o ra l y c ó m o m an e jarlo 595 ¿Qué es el estrés? 595 • Fuentes potenciales de estrés 597 • Diferencias individuales 599 • Diferencias culturales 600 • Consecuencias del estrés 601 • Manejo del estrés 602 R e su m e n e im p lic a c io n e s p ara los ge re n te s 606 O © , OO S e lf-A sse ssm e n t L ib rary ¿Qué tan bueno soy para responder al cambio turbulento? 578 ¿ M it o o ciencia? T o s hombres experimentan más estrés laboral de las mujeres" 596 S e lf-A sse ssm e n t L ib rary ¿Qué tan estresante es mi vida? 600 D ile m a é tk o Manejo responsable del propio estrés 601 ¡G lo balizació nl El estrés causado por el trabajo y la familia en diferentes culturas 604 P u n to /C o n tra p u n to los gerentes responsables reducen el estrés de sus trabajadores 607 Preguntasde repaso 608 Ejercicio práctico El poder y el ambiente cambiante 608 Dilema ético Cambios de W PAC 609 Caso 1 Starbucks regresa a sus raíces 610 Caso 2 El auge de los trabajos extremos 610 Apéndice La investigación en el com portam iento organizacional 616 Casos extensos 623 índices 637 Cultura organizacional Cuando escucho la palabra cultura, echo mano a m i pistola. Fotografía: Presidenta y Consejera Designada de Xerox. Foente: Samuel Sánchez, d Pab Photas/N —Franz Kafka 512 CAPÍTULO 16 Cultura organizacional ser mejor. Como cualquier ejecutivo importante, Burns es acaudalada. Sin embargo, ella compra sus propios comestibles; conduce al trabajo y limpia su propia casa. "No eres el lugar donde estás", solía decirle su madre. Y parece que Burns ha vivido con esa creencia. Con una tranquila determ inación, está tratando de que la cultura de Xerox de alguna forma refleje lo que ella es. Fuentes: A. Biyant, "We're Family, So We Can Dlsagree", The N e w YorkTim es (21 de febrero de 2010), pp. BU1, BU9; K. Damore, “ Burns: Blazing A New Trait", C R N (23 de mayo de 2011), descargado el 15 de julio de 2011, de www.cm.com/; y D. Matttoli, “Xerox Makes Push for Faster Services Growth", The Wall Street Journal O -] de mayo de 2011), descargado el 15 de juliode 2011,de http://onllne.wsj.com/. U na cultura firme proporciona estabilidad a una organización. Pero como muestra el ejemplo que abre el capítulo, la cultura no va bien con todos. Y para algunas organizaciones, incluso llega a convertirse en un obstáculo importante para el cambio. En este capítulo se considera que cualquier organiza­ ción tiene una cultura que, dependiendo de su fortaleza, puede tener una enorme influencia sobre las actitudes y el comportamiento de sus integrantes. Primero vea­ mos qué clase de cultura organizacional prefiere usted. Para saberlo, resuelva la siguiente autoevaluación. ¿Cuál es la cultura organizacional adecuada para mí? SELF-ASSESSMENT LIBRAKY En la Self Assessment Library (disponible en CD y en línea), realice la actividad III.B.l (What’s the Right Organizational Culture for Me?) y responda las preguntas siguientes: 1. A juzgar por los resultados, ¿se ajusta mejor a una cultura formal y estructurada, o bien, a una más informal y poco estructurada? 2. ¿Le sorprenden sus resultados? ¿A qué piensa que se deban sus puntuaciones? 3. ¿Cómo podrían influir los resultados en su trayectoria profesional? ¿Qué es la cultura organizacional? ^ Definir la cultura organizacio­ nal y describir sus principales características. Alguna vez se le preguntó a un ejecutivo cuál era el significado de cultura organiza­ cional En esencia, fue la misma respuesta que la Suprema Corte de Justicia de cierta época dio alguna vez al tratar de definir la pornografía: “N o la puedo definir, pero la reconozco cuando la veo” . Sin embargo, se necesita una definición básica de la cultura organizacional para entender m ejor el fenómeno. En esta sección propone­ mos una definición específica y revisaremos varias ideas relacionadas. Una definición de cultura organizacional La cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido por los miembros, el cual distingue a una organización de las demás.1Al parecer, existen siete características fundamentales que captan la esencia de la cultura de una organización:2 1. Innovación y toma de riesgos. Grado en que se estimula a los trabajadores a que sean innovadores y corran riesgos. 2. Atención a los detalles. Grado en que se espera que los individuos muestren precisión, análisis y atención por los detalles. ¿Qué es la cultura organizacional? 513 3. Orientación a los resultados. Grado en que la gerencia se centra en los resulta­ dos o eventos, y no en las técnicas y procesos utilizados para lograrlos. 4. Orientación a la gente. Grado en que las decisiones de la gerencia toman en cuenta el efecto de los resultados sobre el personal de la organización. 5. Orientación a los equipos. Grado en que las actividades laborales están organi­ zadas por equipos en vez de por individuos. 6. Dinamismo. Grado en que las personas son dinámicas y competitivas en lugar de fáciles de complacer. 7. Estabilidad. Grado en que las actividades organizacionales hacen énfasis en mantener el status quo y no en el crecimiento. Cada una de esas características existe en un continuo que va de m enor a mayor grado. Entonces, al evaluar la organización al respecto, se obtiene un panorama completo de la cultura, así como una base para la forma en que los miembros per­ ciben a la organización, la manera en que ahí se hacen las cosas y la forma en que Comparación entre culturas organizacionales Organización A Esta organización es una empresa de manufactura. Se espera que tos gerentes documenten por completo todas las decisiones, y tos "buenos gerentes" son aquellos que proporcionan datos detallados para sustentar sus recomendaciones. No se fomentan las decisiones creativas que implican cambios o riesgos significativos. Como tos gerentes de proyectos fallidos se a-itican y sancionan abiertamente, no tratan de implementar ideas que se desvíen mucho cfel camino establecido. Un gerente de bajo nivel mencionó una frase de uso frecuente en la compañía: "Si no está roto, no lo compongas". En esta empresa hay muchas reglas y regulaciones que tos trabajadores deben seguir. Los gerentes supervisan de cerca a tos subalternos para asegurarse de que no haya desviaciones. A la gerencia le interesa la productividad elevada, sin importar el efecto que tenga en la moral o en la rotación de los empleados. Las actividades laborales se diseñan a nivel individual. Hay distintos departamentos y Ineas de autoridad, y se espera que tos empleados minimicen el contacto formal con otros empleados fuera de su área funcional o línea de mando. Las evaluaciones del desempeño y las recompensas hacen énfasis en el esfuerzo individual, aunque la antigüedad tiende a ser el factor principal para determinar tos aumentos de salario y los ascensos. Organización B Esta organización también es una empresa de manufactura. Sin embargo, aquí la gerencia estimula y premia la toma de riesgos y el cambio. Las decisiones que se basan en la intuición se valoran tanto como las bien razonadas. La administración está orgultosa de su historia de experimentación con nuevas tecnologías y su éxito con la introducción habitual de productos innovadores. Se invita a gerentes o empleados con buenas ideas a que las "echen a andar". Y las fallas se tratan como "experiencias de aprendizaje". La compañía se enorgullece de estar orientada al mercado y de responder con rapidez ante las cambiantes necesidades efe sus clientes. Hay pocas reglas y directrices que tos trabajadores deben obedecer, y la supervisión es laxa porque la gerencia piensa que su personal trabaja duro y es confiable. A la gerencia le hteresa la productividad, pero cree que se consigue al tratar al personal en la forma correcta. La empresa siente orgullo por su reputación de ser un buen lugar para trabajar. Las actividades laborales están diseñadas para realizarse en equipos, y se estimula a bs integrantes para que interactúen con personal que tiene otras funciones y niveles de autoridad. Los empleados hablan en forma positiva de la competencia entre los equipos. Los individuos y tos equipos tienen metas, y los bonos se basan en el logro de los objetivos. A los trabajadores se les da mucha autonomía para elegir los medios para alcanzar sus metas, v___________________________________________________________________ cultura organizacional Sistem a de significado compartido p o r lo s miembros, el cual distingue a una organización de las demás. 514 CAPÍTULO 16 Cultura organizacional se supone que todos deben comportarse. En la figura 16-1 demuestra cómo se mez­ clan esas características para crear organizaciones muy diversas. Otra investigación clasifica la cultura en cuatro tipos diferentes según los valores de competencia:3 el clan colaborativo y cohesivo, la adhocracia innovadora y adapta­ ble, la jerarquía controlada y consistente, y el mercado competitivo y enfocado en el cliente. Una revisión de 94 estudios reveló que las actitudes laborales eran muy po­ sitivas en las culturas basadas en clanes, que la innovación era bastante notoria en las culturas de mercado, y que el desempeño económico era especialmente bueno en las culturas de mercado.4Aunque la teoría de los valores de competencia recibió cierto apoyo en esta revisión, los autores señalaron que se requiere de mayor tra­ bajo teórico para asegurarse de que sea consistente con los valores culturales reales que se encuentran en las organizaciones. La cultura es un término descriptivo La cullura ojganizaáonalmuestra. la forma en que los empleados perciben las característi­ cas de la cultura de una organización, no si les gusta. Es decir, se trata de un término des­ criptivo, lo cual es importante debido a que distingue entre cultura y satisfacción laboral. Las investigaciones sobre la cultura organizacional buscan m edir la manera en que los empleados ven a su organización. ¿Estimula el trabajo en equipo? ¿Premia la innovación? ¿Apoya las iniciativas? En contraste, la satisfacción laboral busca medir los sentimientos de los empleados con respecto a las expectativas de la organización, las prácticas de recompensa y otros aspectos similares. Aunque los dos términos sin duda tienen características que se traslapan, hay que recordar que el término cullura organizacionales descriptivo, mientras que la satisfacción laborales evaluativa. ¿Las organizaciones tienen culturas uniformes? La cultura organizacional representa una percepción común de los miembros de una organización. Por tanto, se debería esperar que individuos con diferentes ante­ cedentes o distintos niveles en la organización tiendan a describirla cultura organi­ zacional en términos similares.5 Sin embargo, ello no significa que no existan subculturas. La mayoría de las organizaciones más grandes tienen una cultura dominante y diversas subculturas.6 Una cultura dominante expresa los valores fundamentales que comparte la mayoría de los miembros de la organización, y que le brinda a la organización su personali­ dad distintiva.7 Las subculturas tienden a desarrollarse en las organizaciones gran­ des para reflejar problemas o experiencias comunes que enfrentan los integrantes de un mismo departamento o lugar. El departamento de compras podría tener una subcultura que incluya los valores fundamentales de la cultura dominante, y tam­ bién valores adicionales exclusivos de los miembros de ese departamento. Si las organizaciones tan solo estuvieran compuestas por subculturas diversas, la cultura organizacional como variable independiente sería mucho menos poderosa. Es el aspecto del “significado compartido” de la cultura lo que hace que esta sea un elemento vigoroso para guiar y dar forma a la conducta. Es lo que permite decir, por ejemplo, que la cultura de Zappos valora la atención al cliente y la dedicación, más que la rapidez y la eficiencia, y utilizar esa información para entender m ejor el comportamiento de los ejecutivos y trabajadores de esa compañía.8 Sin embargo, las subculturas también pueden influir en la conducta de los miembros. Culturas fuertes versus culturas débiles Es posible establecer una diferencia entre culturas fuertes y débiles.9 Si la mayoría de los empleados (al responder encuestas administrativas) tienen la misma opinión acerca de la misión y los valores de la organización, entonces la cultura es fuerte; si las opiniones varían mucho, la cultura es débil. En una cultura fuerte, los valores fundamentales de la organización son compar­ tidos por muchos individuos y se adoptan de forma intensa.10 Cuanto más miembros acepten los valores fundamentales y mayor sea su compromiso, más fuerte será la cul­ tura y mayores influencias habrá sobre el comportamiento de sus integrantes, ya que la intensidad y alto grado en que se comparten sus valores crean un ambiente con un ¿Qué es la cultura organizacional? 515 ¡Globalización! Cultura aparente, cultura de dignidad y cultura organizacional omo hemos visto a lo largo del libro, la cultura puede estar re­ lado, en una cultura de dignidad las per­ sonas están más deseosas de definirse ras organizacionales en estas naciones destacarían los roles y los títulos que de­ presentada tanto a nivel nacional como a nivel organizacional. Las orga­ a sí mismos con base en sus propios juicios internos, y podrían mostrarse más finen a los empleados y que les ofrecen un sentido de seguridad en sí mismos. nizaciones globales necesitan conside­ renuentes ante los intentos de definicio­ Las culturas organizacionales en los paí­ rar de forma cuidadosa las diferencias culturales entre distintos países, con la nes extemas. Aunque se necesitan más investigaciones para especificar cuá­ ses con una orientación a la dignidad serían más flexibles al ofrecer las defini- finalidad de determinar cuáles prácticas administrativas tienen mayores probabili­ les culturas hacen mayor hincapié en la apariencia social y cuáles en la dignidad dones de los roles, permitiendo así que los individuos utilicen la expresión perso­ dades de resultar exitosas con diferentes poblaciones de trabajadores. personal para autodefinirse, la mayoría de los estudios han definido a las cultu­ nal para determinar quiénes son. C Recientem ente, los psicólogos so­ ras asiáticas como aparentes; y a los paí­ ciales han comenzado a explorar las diferencias entre las culturas naciona­ ses europeos, Estados Unidos y Canadá como culturas de dignidad. les "aparente" y "de dignidad". En la cultura aparente, los individuos utilizan ¿Cuáles son las implicaciones de esas diferencias? Los individuos de culturas la información de otros para determinar quiénes son, permitiendo así ser defini­ aparentes se muestran más preocupa­ dos por las implicaciones de los juicios dos por las opiniones sociales. Por otro jerárquicos sobre su valía. Así, las cultu­ Fuentes: Basado en Y. Kim, D. Cohén y W. Au, "The Jury and Abjury of My Peers: The Self in Face and Dignity Cultures", Journal of Personality and Social P sy ch o lo g y 98, núm. 6 (2010), pp. 904-916; y Y. Liao y M. H. Bond, "The Dynamics of Face Loss Following Interpersonal Harm for Chínese and Americans," Journal o f Cross-Cultural Rsychology 42, núm. 1 (2011), pp. 25-38. gran control del comportamiento. Los empleados de Nordstrom saben sin lugar a du­ das lo que se espera de ellos, y tales expectativas influyen mucho en la configuración de su comportamiento. En cambio, un competidor de Nordstrom, Macy’s, ha enfrentado dificultades por una crisis de identidad y está esforzándose por reafirmar su cultura. Una cultura fuerte debería reducir la rotación de personal, ya que demuestra un alto nivel de acuerdo con respecto a aquello que la organización representa. Esa clase de unanimidad de propósito fomenta la cohesión, la lealtad y el compromiso organizacional. Estas características, a la vez, reducen la tendencia de los emplea­ dos a abandonar la empresa.11 En una organización de servicios, un estudio reveló que cuanto más empleados coincidían en la orientación hacia el cliente, mayor era la rentabilidad de la unidad de negocios.12 Otro estudio encontró que cuando los gerentes de los equipos y sus integrantes no percibían de la misma forma el apoyo de la organización, el estado de ánimo de los miembros era más negativo, y el des­ empeño de los equipos era menos eficaz.13Los efectos negativos son especialmente notorios cuando los gerentes perciben más apoyo por parte de la organización que los trabajadores. Cultura y formalizadón Se ha visto que altos niveles de formalizadón facilitan el orden, la consistencia y la posibilidad de predicción. Una cultura fuerte logra el mismo objetivo sin necesidad de documentos escritos.14 Por consiguiente, la formalizadón y la cultura deberían verse como dos caminos diferentes hacia un destino común. Cuanto más fuerte cultura dominante Expresa lo s valores fundamentales que comparte la m ayoría de lo s Integrantes de la organización. valores fundamentales Los valores principales o dom inantes que son aceptados en toda la organización. subculturas Miniculturas dentro de una organización; por lo general están definidas por las d esign aciones departamentales y la separación geográfica. cultura fuerte Aquella donde lo s valores fundam entales se com parten con intensidad y en forma extensa. 516 CAPÍTULO 16 Cultura organizacional sea la cultura de una organización, menos necesidad tendrá la gerencia de preo­ cuparse por desarrollar reglas y directrices formales que guíen la conducta de los empleados, quienes internalizan esa normatividad cuando aceptan la cultura de la organización. ¿Qué hacen las culturas? Com parar los efectos funcionales y disfuncionales que la cultura organizacional tiene sobre las personas y Fuente: Jonathan Sprague/Redux. la organización. Facebook se describe a sí misma como "una compañía de tecnología de vanguardia, que constantemente enfrenta nuevos desafíos en el mundo de los milisegundos y los terabytes". La gran mayoría de los empleados de la compañía tienen menos de 40 años y disfrutan la emoción de trabajar en un ambiente vertiginoso, con grandes cambios y ambigüedades. Facebook alienta a sus empleados para que interactúen en un ambiente creativo que fomenta la experimentación, y tolera los conflictos y los riesgos. La compa­ ñía fom enta una identidad divertida, casual y jovial en sus trabajadores. Ahora revisaremos las funciones de la cultura y veremos si es capaz de convertirse en un obstáculo para una organización. Fundones de la cultura En primer lugar, la cultura tiene un papel que ayuda a definir las fronteras, es de­ cir, establece las diferencias entre una organización y las demás. En segundo lugar, transmite un sentimiento de identidad a los miembros de la organización. En ter­ cer lugar, facilita la generación de compromiso con algo que va más allá del mero interés individual. En cuarto lugar, aumenta la estabilidad del sistema social. La cultura es el adhesivo social que ayuda a mantener unida la organización al proveer estándares de lo que deberían decir y hacer los trabajadores. Por último, la cultura sirve como mecanismo que da sentido y control, que guía y da forma a las actitudes y al comportamiento de los empleados. Es esta última función la que tiene un inte­ rés particular para nosotros.15 La cultura define las reglas del juego. La tendencia actual hacia las organizaciones descentralizadas hace que la cul­ tura sea más importante que nunca, aunque de forma irónica también dificulta más el establecimiento de una cultura firme. Cuando se reducen la autoridad formal y los sistemas de control, el significado compartido de la cultura puede guiar a todos hacia la misma dirección. Sin embargo, los empleados que están organizados en equipos podrían mostrar mayor lealtad a su equipo y a sus valores, que la organi­ zación como un todo. En las organizaciones virtuales, la falta de contacto personal frecuente dificulta considerablemente el establecimiento de un conjunto de nor­ mas común. Un liderazgo firm e, que comunique con frecuencia las metas y las prioridades comunes es muy importante en las organizaciones innovadoras.16 El “ajuste” entre el individuo y la organización — es decir, el hecho de si las actitudes y la conducta del aspirante o el trabajador son compatibles con la cul­ tura— influye mucho en quién recibe una oferta de trabajo, una evaluación del desempeño favorable o un ascenso. N o es coincidencia que casi todos los emplea­ dos de los parques temáticos de Disney tengan una apariencia atractiva, limpia e integra, y muestren sonrisas brillantes. La compañía selecciona a los empleados que logren mantener esa imagen. En el trabajo, una cultura fuerte respaldada por re­ glas y reglamentos formales garantiza que se actuará de una manera relativamente uniforme y predecible. La cultura crea el ambiente Si ha trabajado con alguien cuya actitud positiva le inspiró a dar lo mejor, o con un equipo deslucido que disminuyó su motivación, entonces ya experimentó los efectos del ambiente. El ambiente organizacional se refiere a las percepciones que com ­ parten los miembros de la organización sobre la empresa y el clima laboral.17 Este aspecto de la cultura es como el espíritu de equipo a nivel organizacional. Cuando todos tienen los mismos sentimientos generales acerca de lo que es importante o de la forma en que están resultando las cosas, el efecto de esas actitudes es más que la suma de las partes individuales. Un metanálisis descubrió que, entre docenas de casos diferentes, el ambiente psicológico estaba muy relacionado con la satisfacción laboral, la participación, el compromiso y la motivación de los individuos.18 Un am­ biente general positivo en el lugar de trabajo también se ha relacionado con mayor satisfacción de los clientes y un m ejor desempeño financiero.19 ¿Qué hacen las culturas? 517 Encuesta de CO Cómo perciben los líderes la cultura de su compañía Mi compañía ... } 59% 55% 49% 41% 45% 51% es una meritocrada entiende qué es lo que motiva a los trabajadores Üi 46% 54% sobresale por su colaboración se mueve con mayor rapidez que nuestra competencia Encuesta de 479 altos directivos en Asia, América del Norte, Europa, América Latina y África. fuente: Basado en Globo/ Firms ¡n 202 0 (Econom ist Inte&gence Uní», 2010). D escargado e l 2 de ¡u to de 2011, de www.slw m .ofg/. Se han estudiado docenas de dimensiones del ambiente, incluyendo la seguri­ dad, lajusticia, la diversidad y el servicio al cliente.20 Quien se encuentra con un ambiente positivo para el desempeño pensará más en hacer un buen trabajo y creerá que los demás apoyan su éxito. El individuo que se encuentra con un ambiente positivo para la diversidad se sentirá más cómodo al colaborar con los colegas sin importar sus antecedentes demográficos. Los ambientes pueden interactuar entre sí para generar conductas. Por ejemplo, un ambiente positivo para dar facultades a los trabajadores favorece un m ejor desempeño en las organizaciones que también cuentan con un ambiente que favorece la responsabilidad personal.21 El ambiente también influye en los hábitos de las personas. Si hay un ambiente positivo para la seguridad, entonces todos utilizarán equipo de seguridad y seguirán las directrices establecidas, incluso si de manera individual no suelen pensar mucho en la seguri­ dad. De hecho, muchos estudios han demostrado que un ambiente positivo para la seguridad reduce el número de lesiones documentadas en el lugar de trabajo.22 La cultura como obstáculo La cultura puede aumentar el compromiso organizacional y la consistencia del comportamiento del trabajador, lo que claramente es benéfico para una organiza­ ción. Desde el punto de vista de un empleado, la cultura también es valiosa porque indica cómo se hacen las cosas y qué es lo importante. Pero no se deberían ignorar los aspectos potencialmente disfuncionales de la cultura, sobre todo aquellos que tengan mucha influencia sobre la eficacia de la organización. Institucionalización Cuando una compañía experimenta la institucionalización y se vuelve institucionalizada — es decir, se le valora por sí misma y no por los bienes o servicios que produce— adquiere vida propia, más allá de sus fundadores o m iem ­ bros.23 Esa compañía no deja de operar incluso si sus metas originales ya no son relevantes. Las formas de conducta aceptables se vuelven demasiado evidentes para sus miembros y, aunque no sea completamente negativo, implica que las conductas ambiente organizacional Percepciones com partidas que tienen lo s m iem bros de la organización acerca de su com pañía y su clima laboral. institucionalización Condición que se da cuando una organización adquiere vida propia, m á s allá de s u s m iem bros, y se vuelve Inmortal. 518 CAPÍTULO 16 Cultura organizacional y los hábitos que deben cuestionarse y analizarse ahora se dan por sentados, lo cual podría reducir la innovación y hacer que el mantenimiento de la cultura de la orga­ nización se convierta en un fin en sí mismo. Obstáculos para el cam bio La cultura se convierte en un obstáculo cuando los valores compartidos no coinciden con aquellos que aumentan la eficacia de la or­ ganización. Es más probable que esto suceda cuando el ambiente de una organiza­ ción está sufriendo cambios rápidos y su cultura arraigada deja de ser adecuada.24 La consistencia en el comportamiento, que es valiosa cuando hay un ambiente estable, podría convertirse en una carga y provocar que sea más difícil responder ante los cambios. Obstáculos para la diversidad La contratación de empleados nuevos que difieren de la mayoría en cuanto a raza, edad, género, discapacidad u otras características crea una paradoja:25 la gerencia quiere demostrar apoyo por las diferencias que esos empleados aportan al lugar de trabajo, pero los nuevos trabajadores que desean adaptarse deben aceptar los valores culturales fundamentales de la organización. Dado que en los comportamientos diversos y las fortalezas únicas tienden a dis­ minuir conforme la gente trata de incorporarse, las culturas dominantes pueden convertirse en obstáculos cuando eliminan de manera efectiva esas ventajas. Una cultura fuerte que condona los prejuicios, apoya el sesgo o se vuelve insensible ante las personas que son diferentes, puede socavar incluso las políticas corporativas for­ males sobre la diversidad. Obstáculos para las adquisiciones y las fusiones Históricamente, cuando la ge­ rencia consideraba decisiones sobre adquisiciones y fusiones con otras empresas, los principales factores que tomaban en cuenta eran las ventajas económicas y la sinergia en los productos. En años recientes, la compatibilidad cultural se ha con­ vertido en la principal preocupación.26 Si todos los demás factores permanecen ¿Mito o ciencia? “Los empleados tratan a los dientes de la misma forma en que la organizadón los trata a ellos” A sta afirmación es verdadera en un equipos autoadministrados y trabajado­ ambiente de servicio se relacionaba más grado significativo. Dos estudios que utilizaron diferentes métodos res con autonomía, tenían un mejor am­ biente para el servicio al cliente, y si este de manera positiva con la satisfacción del cliente cuando el servicio interno era para operacionalizarel trato organizacional demostraron que cuando los empleados ambiente de servicio estaba relacionado con un mejor desempeño organizacional. elevado, es decir, que un ambiente posi­ tivo para el servicio produce clientes más reciben un buen trato, son más proclives De hecho, las prácticas que benefician a los empleados favorecieron un mejor satisfechos, sobre todo cuando la com­ E a tratar bien a los clientes; pero cuando no se les trata bien, tampoco tratarán desempeño a través de un ambiente po­ bien a los clientes. De esta manera, una cultura que fomenta un trato positivo para sitivo para el servicio al cliente. La segunda investigación estudió el los empleados tiende a crear una cultura de un trato positivo hacia los clientes. "servicio interno", es decir, el grado en que los empleados creen que sus unida­ El primer estudio reunió datos de 292 gerentes, 830 empleados y 1,772 des de trabajo reciben un buen trato de la organización en su conjunto. Más de 600 clientes bancarios en Japón. Los inves­ empleados de una empresa de servicios tigadores examinaron si las compañías q je proporcionaban prácticas laborales financieros del Caribe describieron su servicio interno, y después se reunieron de alto desempeño, como capacitación de servicio, información compartida, datos sobre la calidad de casi 2,000 clien­ tes. Los resultados demostraron que el pañía brinda un servicio interno positivo a sus empleados. Fuentes: H. Liao, K. Toya, D. Lepak y Y. Hong, "Do They See Eye to Eye? Management and Employee Perspectives of High-Performance Work Systems and Influence Processes on Service Quality", Journal of Applied Psychology 94, núm. 2, (2009), pp. 371-391; y K. H. Ehrhart, L. A. Witt, B. Schneider, y S. J. PBrry, "Service Employees Give as They Get: Internal Service as a Moderatorof the Service Climate-Service Outcomes Link", Journal of Applied Psychology 96, núm. 2 (2011), pp. 423-431. Creación y mantenimiento de la cultura 519 constantes, parece que el éxito de una adquisición se relaciona más con el grado de ajuste cultural que hay entre las dos organizaciones. Una encuesta realizada por la empresa de consultoría A. T. Kearney reveló que 58 por ciento de las fusiones no había logrado alcanzar sus metas financie­ ras.27 Com o señaló un experto, “las fusiones tienen una tasa de falla inusualmente elevada, y siempre se debe a problemas del personal” — en otras palabras, a cul­ turas organizacionales en conflicto. Por ejemplo, la fusión realizada en 2001 por $183,000 millones entre America Online (A O L ) y Tim e Warner fue la más grande en la historia corporativa estadounidense, y también resultó un desastre. Solo dos años después, las acciones habían caído un sorprendente 90 por ciento, y la nueva compañía reportó lo que en ese entonces era la pérdida financiera más grande en la historia estadounidense. Hasta hoy, las acciones de Time Warner (que se vendían por unos $32 cada una a finales de 2011) continúan con un valor de tan solo una fracción de su precio anterior (alrededor de $200 por acción antes de la fusión). Es común escuchar que el choque cultural fue una de las causas de los problemas de A O L Tim e Warner. Com o observó un experto, “en cierta forma, la fusión de A O L con Tim e Warner fue como el matrimonio de una adolescente con un banquero de edad madura. Las culturas eran muy distintas. En A O L la gente andaba en jeans y en mangas de camisa, mientras que en Tim e Warner usaba trajes formales” .28 Creación y mantenimiento de la cultura Identificar los factores que determinan y mantienen la cultura de una organización. La cultura de una organización no surge de la nada y, una vez establecida, rara vez desaparece. ¿Qué aspectos influyen en la creación de una cultura? ¿Qué la refuerza y la mantiene una vez que se establece? 1 ^ Cómo inicia una cultura MyManagementLab Consulte los diversos auxiliares interactivos de aprendizaje, para fortalecer su comprensión de los conceptos del capítulo, en www.mymanagementlab.com. Las costumbres y tradiciones actuales de una organización, y su forma general de hacer las cosas se deben en gran parte a lo que se ha hecho antes y al éxito que ha tenido con esos esfuerzos. Esto nos lleva a la fuente esencial de la cultura de una organización: sus fundadores.29 Libres de costumbres o ideologías previas, los fundadores tienen una visión de lo que la organización debería ser, y el pequeño tamaño de la empresa facilita la imposición de esa visión en todos sus miembros. Una cultura se crea de tres maneras.30 En primer lugar, los fundadores única­ mente contratan y mantienen a los trabajadores que piensan y sienten de la misma forma que ellos. En segundo lugar, socializan y adoctrinan a estos empleados en su manera de pensar y sentir. Y, por último, la conducta misma de los fundadores anima a los empleados a identificarse con ellos y a internalizar sus creencias, valores y suposiciones. Cuando la organización triunfa, la personalidad de los fundadores queda integrada en la cultura. El estilo bravio y competitivo, y la naturaleza disciplinada y autoritaria de Hyundai, el conglom erado coreano gigante, muestran las mismas características que se utilizan con frecuencia para describir a su fundador Chung Ju-Yung. Otros ejemplos de fundadores que han tenido gran influencia en la cultura de sus orga­ nizaciones son Bill Gates en Microsoft, Ingvar Kamprad en IKEA, Herb Kelleher en Southwest Airlines, Fred Smith en FedEx y Richard Branson en Virgin Group. Mantener viva una cultura Una vez que se ha establecido la cultura, ciertas prácticas al interior de la orga­ nización la mantienen brindando a los empleados un conjunto de experiencias similares.31 El proceso de selección, los criterios de evaluación del desempeño, las actividades de capacitación y desarrollo, y los procedimientos para dar ascensos (que se estudian en el capítulo 17) garantizan que quienes sean contratados se ajusten a la cultura, se recompense a quienes la apoyan y se sancione (o incluso 520 CAPÍTULO 16 Cultura organizacional Fuente: Brad Swonetz/Redux. expulse) a aquellos que la desafían. Hay tres fuerzas que tienen una función espe­ cialmente relevante en el mantenimiento de una cultura: las prácticas de selección, las acciones de la alta gerencia y los métodos de socialización. Veamos cada una. Tony Hsieh, director ejecutivo de Zappos.com, también es el arquitecto de la cultura de la compañía. Hsieh invitó a todos los empleados a partíapar en la creación de 10 valores fun­ damentales que definen la cultura de Zappos y que sirven como el marco de referencia para tomar todas las deci­ siones. Los valores fundamentales son entregar un servicio completamente W O W ; adoptar y dirigir el cambio; crear diversión y un poco de extra­ vagancia; ser atrevido, creativo y de mente abierta; buscar el crecimiento y el aprendizaje; establecer relaciones abiertas y honestas con comunicación; crear un equipo positivo y un espírítu de familia; hacer más con menos; ser apasionado y determinado; y ser humilde. Hsieh mantiene la cultura utilizando el proceso de contratación y los programas de capacitación de su organización, para asegurarse de que los empleados estén comprometidos con los valores fundamentales. Selección La meta explícita del proceso de selección consiste en identificar y con­ tratar a individuos que tengan el conocimiento, la capacidad y las habilidades para lograr un desempeño exitoso. Dado que la decisión final está muy influida por la forma en que quien toma las decisiones juzga lo bien que los aspirantes se ajustarían a la organización, tal decisión identifica a las personas cuyos valores son esencial­ mente consistentes con, al menos, una buena parte de los valores de la organiza­ ción.32 La selección también brinda información a los candidatos. Aquellos que perciben un conflicto entre sus valores y los de la organización pueden abandonar voluntariamente el proceso. Entonces, la selección se vuelve un asunto de dos sen­ tidos, que permite al em pleador y al solicitante evitar una incompatibilidad y man­ tener la cultura de una organización al eliminar a quienes socaven u obstaculicen sus valores fundamentales. W. L. Gore & Associates, fabricante de la tela Gore-Tex usada en prendas de vestir abrigadoras, está orgulloso de su cultura democrática y su trabajo en equipo. En Gore no hay títulos, jefes ni cadenas de mando. T o d o el trabajo se realiza en equipos. En el proceso de selección de Gore, equipos de trabajadores someten a los candidatos a entrevistas extensas para asegurarse de que puedan manejar el nivel de incertidumbre, flexibilidad y trabajo en equipo que se acostumbra en las plantas de Gore. A nadie sorprende que W. L. Gore aparezca regularmente en la lista de “las 100 mejores compañías para trabajar” de Fortune (número 31 en 2011).33 Alta gerencia Las acciones de la alta gerencia también tienen un efecto signifi­ cativo en la cultura de la organización.34 A través de lo que dicen y hacen, los altos ejecutivos establecen normas que se filtran a través de la organización, como si es deseable correr riesgos; cuánta libertad deben dar los gerentes a sus subalternos; lo que constituye una vestimenta adecuada; y qué acciones son redituables en térmi­ nos de aumentos de salario, ascensos y otros beneficios. La cultura de la cadena de supermercados Wegmans — que considera que los trabajadores felices, leales y con iniciativa están más dispuestos a ayudarse entre sí y a proporcionar un servicio ejemplar a los clientes— es el resultado directo de las ideas de la familia Wegman. La cadena inició en 1930, cuando los hermanos John y W alter Wegman abrieron su primera tienda de abarrotes en Rochester, Nueva York. Su preferencia por los alimentos tipo gourmet los separó rápidamente de las otras tiendas— un enfoque mantenido por los trabajadores de la cadena, muchos de los cuales son contratados con base en su interés por los alimentos. En 1950 Robert, hijo de Walter, se convirtió en presidente y agregó prestaciones generosas a los empleados, como reparto de utilidades y cobertura completa de gastos médicos. En la actualidad, el presidente de la empresa es Danny, hijo de Robert, quien ha continuado con la tradición de los Wegman de cuidara su fuerza laboral. Hasta la fecha, Wegmans ha pagado más de $54 millones en becas universitarias para sus trabajadores, tanto de tiempo completo como de medio tiempo. Los salarios están muy por arriba del prom edio del mercado, por lo que la rotación anual de los empleados de tiempo completo es de solo 6 por ciento, según el Food Marketing Institute. (El promedio de la industria es de 24 por ciento). Wegmans también apa­ rece regularmente en la lista de Fortune (número 3 en 2011). Socialización No importa qué tan bueno sea el trabajo de reclutamiento y selec­ ción que haga una empresa, los nuevos empleados necesitan ayuda para adaptarse a la cultura existente, y esa ayuda es la socialización.35 Por ejemplo, todos los infantes de marina deben asistir a un campo de entrenamiento, donde demuestran su com­ promiso y aprenden el “estilo de la marina”. La empresa de consultoría Booz Alien Hamilton inicia su proceso de inducción con los nuevos empleados incluso antes de su primer día de trabajo. Ellos visitan el portal W eb interno para conocer a la empresa, y participan en algunas actividades que les ayudan a entender la cultura de la organización. Una vez que empiezan a trabajar, continúan aprendiendo el funcionamiento de la organización mediante una aplicación de redes sociales con- Creación y mantenimiento de la cultura 521 Un m odelo de socialización Proceso de socialixación Antes del ingreso —►- Encuentro H► Resultados Metamorfosis —► Productividad — —► Compromiso —►- Rotación y V tínuas que vincula a los nuevos trabajadores con los integrantes más arraigados de la empresa, garantizando así que la cultura se siga transmitiendo.36 La socialización puede considerarse como un proceso que consta de tres etapas: antes del ingreso, encuentro y metamorfosis,37 el cual se ilustra en la figura 16-2 y tiene un impacto sobre la productividad laboral del nuevo empleado, su compro­ miso con los objetivos de la organización y la decisión final de permanecer en ella. En la etapa antes del ingreso, se reconoce que cada individuo llega con un con­ junto de valores, actitudes y expectativas acerca del trabajo y de la organización. Por ejemplo, un objetivo importante de una escuela de negocios consiste en lograr que los estudiantes desarrollen las actitudes y las conductas que las empresas de negocios desean, a través de la socialización. Los individuos que llegan por primera vez a orga­ nizaciones de alto perfil con una fuerte posición en el mercado desarrollan sus pro­ pias suposiciones sobre cómo se trabaja en ese lugar.38La mayoría de los empleados recién contratados supondrán que Nike es una empresa dinámica y estimulante, que en un prestigiado bufete de abogados hay grandes presiones y recompensas, y que el cuerpo de infantería exigirá disciplina y valor. Sin embargo, no importa lo bien que crean los gerentes que han socializado a los recién llegados, el índice de pronóstico más importante del comportamiento futuro es su conducta previa. Lo que la gente sabe antes de llegar a la organización, y lo proactiva que sea su personalidad, predi­ cen de manera crítica lo bien que se ajustarán a la nueva cultura.39 Una forma de aprovechar las características previas a la contratación durante la socialización consiste en utilizar el proceso de selección para informar a los candi­ datos acerca de la organización como un todo. Además, como ya se dijo, el proceso de selección también actúa para garantizar que se elija a los individuos del “tipo correcto”, es decir, a quienes sí se ajustarán. “De hecho, la habilidad que tiene el in­ dividuo para presentar la imagen adecuada durante el proceso de selección deter­ mina, en primer lugar, su capacidad para ingresar en la organización. Así, el éxito depende de que el aspirante haya anticipado de manera correcta las expectativas y los deseos de los miembros de la organización que estén a cargo de la selección” .40 Al ingresar a la organización, el nuevo miembro pasa a la etapa de encuentro, y se enfrenta a la posibilidad de que las expectativas sobre el puesto de trabajo, los colegas, el jefe y la organización en general no coincidan con la realidad. Si sus ex­ pectativas resultan bastante precisas, la etapa de encuentro solo reafirmará las per­ cepciones previas. Sin embargo, esto no sucede a menudo. En un caso extremo, un nuevo miembro podría sentirse muy desilusionado y renunciar. El reclutamiento y la selección adecuados debieran reducir de forma significativa ese resultado, junto con los alentadores lazos de amistad que existan dentro de la organización: los socialización Proceso que adapta a lo s e m pelados a la cultura de la organización. etapa previa al ingreso Periodo de aprendizaje en el proceso de socialización, que ocurre antes de que un nuevo em pleado se una a la organización. etapa de encuentro Etapa del proceso de socialización en la cual un nuevo em pleado ve cóm o e s la organización en realidad y se enfrenta a la posibilidad de que s u s expectativas y la realidad no coincidan. 522 CAPÍTULO 16 Cultura organizacional Opciones de socialización para el ingreso Formal e informal. Cuanto más se aísla a un nuevo empleado del entorno laboral y se marca la diferencia de alguna forma para dejar en claro su función como nuevo integrante, más formal será la socialización. Algunos ejemplos son la inducción especifica y los programas de capacitación. La socialización informal coloca al nuevo empleado directamente en el puesto, ©n poca o ninguna atención especial. hidividual y colectiva. Los nuevos miembros pueden socializarse deforma individual. Esto es b que ocurre en muchas oficinas profesionales. También pueden agruparse y organizarse mediante un conjunto de experiencias idéntica* como se hace en los campamentos militares. fija y variable. Se refiere a la programación para que los nuevos empleados pasen a ser miembros de la compañía. Un programa fijo establece etapas estandarizadas de transición, b que es característico de los programas rotatorios de capacitación. También incluye periodos de prueba, como el estatus de "asociado" que dura entre 8 y 10 años, y que se utiliza por despachos de contabilidad y de abogados antes de decidir si un candidato se convertirá en socio. Los programas variables no proporcionan por adelantado su cronograma de transición. Los sistemas variables describen el sistema de ascensos común, donde el empleado no avanza a la siguiente etapa sino hasta que esté "listo". Serial y aleatorio. La socialización serial se caracteriza por el uso de modelos de roles que capacitan y motivan al nuevo integrante. Algunos ejemplos son los programas de aprendizaje y tutoría. En la socialización aleatoria no se utilizan modelos de roles de forma deliberada; se deja que los nuevos empleados descubran las cosas por sí mismos. kivestidura y despojo. La socialización por investidura supone que las cualidades y las habilidades del nuevo trabajador son los ingredientes necesarios para el éxito laboral, de manera que se confirman y respaldan. La socialización por despojo trata de eliminar ciertas características del individuo. Las "novatadas" de las universidades utilizan la socialización por despojo para enseñara los estudiantes su rol adecuado. ________________________________________________________ empleados de nuevo ingreso se muestran más comprometidos cuando sus amigos y colegas les ayudan a “aprender los trucos” .41 Por último, para resolver cualquier problema que se descubra durante la etapa de encuentro, el nuevo miembro cambia o pasa por la etapa de metamorfosis. Las opciones que se presentan en la figura 16-3 son alternativas diseñadas para lograr la transformación deseada. La mayoría de las investigaciones sugieren que existen dos “paquetes” básicos de prácticas de socialización. Cuanto más programas de socializa­ ción formales, colectivos, secuenciales, fijos, seriales y de despojo utilice la gerencia, mayores serán las probabilidades de que las diferencias de los nuevos empleados desaparezcan y sean remplazadas por conductas estandarizadas y predecibles. Tales prácticas mstüuáonalesson comunes en los departamentos de policía y de bomberos, así como en otras organizaciones que valoran el orden y el acatamiento de las reglas. Los programas que son informales, individuales, aleatorios, variables, disyuntivos y de investidura tienen mayores probabilidades de dar a las nuevas contrataciones la sensación de tener tanto un rol como métodos de trabajo innovadores. Los campos creativos, como la investigación y el desarrollo, la publicidad y la producción fflmica se basan en dichas prácticas individuales. La mayoría de las investigaciones sugiere que altos niveles de prácticas institucionales estimulan un ajuste entre el individuo y la organización, así como altos niveles de compromiso, en tanto que las prácticas individuales generan una mayor innovación de los roles.42 El proceso tripartita de socialización para el ingreso termina cuando los nuevos miembros hayan internalizado y aceptado las normas de la organización y de su grupo de trabajo, cuando confían en sus habilidades, y cuando sientan que sus co­ legas los valoran y confían en ellos. Entienden el sistema: no solo sus propias tareas sino también las reglas, los procedimientos y las prácticas informalmente aceptadas. Por último, saben qué se espera de ellos y cuáles criterios se utilizarán para medir y evaluar su trabajo. Com o se observa en la figura 16-2, la metamorfosis exitosa debe­ ría tener un efecto positivo sobre la productividad de los nuevos empleados y en su compromiso con la organización, así como reducir su proclividad a abandonaría. Cómo aprenden la cultura los em pleados 523 Cóm o se form an las culturas organizacionales ^ Filosofía de los fundadores de la organización Criterios de selección Alta gerencia k / \ v Cultura de la organización 1 Socialización / V Los investigadores han empezado a examinar la forma en que cambian las ac­ titudes de los empleados durante la socialización al efectuar mediciones en varios momentos durante los primeros meses de trabajo. Un estudio documentó patrones de “luna de miel” y “resaca” para los nuevos trabajadores, indicando que el periodo de ajuste inicial suele estar marcado por una disminución en la satisfacción laboral, conforme sus esperanzas idealizadas se ponen en contacto con la realidad de la vida organizacional.43 Otra investigación sugiere que los conflictos de roles y la sobre­ carga del rol que experimentan los nuevos empleados aumenta con el tiempo, y que los trabajadores que muestran los mayores incrementos en estos problemas ex­ perimentan la mayor reducción tanto en el compromiso como en la satisfacción.44 Tal vez se deba a que el periodo de ajuste inicial de los nuevos empleados plantea demandas y dificultades crecientes, al menos en el corto plazo. Resumen: Cómo se forman las culturas En la figura 16-4, se resume la forma en que se establece y mantiene la cultura de una organización. La cultura original se deriva de la filosofía del fundador, e influye significativamente en los criterios de contratación que utiliza la empresa durante su crecimiento. Las acciones de la alta gerencia establecen el ambiente general, incluyendo lo que constituye un comportamiento aceptable. La manera en que socialicen los empleados dependerá del grado del éxito que se logre al ajustar los valores de los nuevos empleados con los de la organización en el proceso de selección y en los métodos de socialización que prefiera utilizar la alta gerencia. Cómo aprenden la cultura los empleados Mostrar cóm o se transmite la cultura a los empleados. La cultura se transmite a los empleados en varias formas, y las más poderosas son las historias, los rituales, los símbolos materiales y el lenguaje. Historias Cuando Henry Ford II era presidente de Ford Motor Company, usted difícilmente sabría de un gerente que no hubiera escuchado la forma en que el Sr. Ford se diri­ gía a los gerentes que se volvían demasiado arrogantes: “Mi nombre es el que está en el edificio”. El mensaje estaba claro: Henry Ford II dirigía la compañía. etapa de metamorfosis Fase del proceso de socialización en la cual un nuevo empleado cambia y se ajusta al puesto, al grupo de trabajo y a la organización. 524 CAPÍTULO 16 Cultura organizacional Varios altos ejecutivos de Nike dedican gran parte de su tiempo a servir como narradores corporativos.45 Cuando narran la manera en que el cofundador (y en­ trenador de pruebas de pista en O regon ) Bill Bowerman entró a su taller y vertió caucho en la wafflera de su esposa para crear un m ejor calzado para correr, ha­ blan del espíritu de innovación de Nike. Cuando los nuevos empleados escuchan las historias de la estrella del adetismo de O regon Steve Prefontaine y sus batallas para hacer de las carreras un deporte profesional y obtener equipo de mayor ren­ dim iento, aprenden del compromiso de Nike para ayudar a los adetas. Historias com o estas circulan en muchas organizaciones, anclando el p re­ sente con el pasado, y dando legitim idad a las prácticas actuales. Por lo general, contienen la narrativa de eventos acerca de los fundadores de la organización, la transgresión de las reglas, historias de pobres convertidos en ricos, reduc­ ciones de la fuerza laboral, reubicación de empleados, reacción ante errores del pasado y dificultades organizacionales.46 Los em pleados también crean sus propias historias sobre cóm o lograron adaptarse o no a la organización durante el proceso de socialización, incluyendo sus prim eros días en el puesto, sus p ri­ meras interacciones con los demás y sus primeras impresiones acerca de la vida organizacional.47 Rituales Los rituales son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores fundamentales de la organización: qué metas son las más importantes, cuáles personas importan y de quiénes se puede prescindir.48 U no de los rituales corporativos más conocidos es el cántico de la compañía Walmart. Iniciado por el fundador de la empresa, el fallecido Sam Walton, com o una form a para motivar y unir a su fuerza de trabajo: “ Denme una W, denme una A, denme una L, denm e un culebreo, ¡denme ahora M, A, R, T ! ” se ha convertido en un ritual de la com ­ pañía que une a los trabajadores y refuerza la creencia de Sam Walton de la forma en que sus empleados contribuyen al éxito de la organización. Otras compañías, como IBM, Ericsson, Novell, Deutsche Bank y PricewaterhouseCoopers utilizan cánticos corporativos similares.49 Símbolos materiales Las oficinas centrales de Alcoa no son com o las oficinas corporativas comunes. Hay pocas oficinas individuales, aun para los altos ejecutivos. El espacio está ocu­ pado principalm ente por cubículos, áreas comunes y salas de reuniones. Esta informalidad les transmite a los empleados que Alcoa valora la apertura, la igual­ dad, la creatividad y la flexibilidad. Algunas corporaciones dan a sus altos eje­ cutivos limosinas con chofer y un avión corporativo. Otros directores generales conducen un automóvil de la empresa y vuelan en clase económica. La distribución de las oficinas corporativas, el tipo de automóvil que reciben los altos ejecutivos, y la presencia o ausencia de aviones de la empresa son ejem ­ plos de símbolos materiales. Otros incluyen el tamaño de las oficinas, la elegancia del m obiliario, privilegios ejecutivos y vestuario.50Tales símbolos comunican a los empleados quién es importante, el grado de igualdad que desea la alta gerencia y los tipos de comportamiento que se consideran adecuados, com o tomar riesgos, o ser conservador, autoritario, participativo, individualista o social. Lenguaje Muchas organizaciones y unidades dentro de ellas utilizan un lenguaje para que los miembros se identifiquen con la cultura, manifiesten que la aceptan y ayu­ den a preservarla. Existen términos únicos para describir el equipo, los funcio­ narios, individuos clave, proveedores, clientes o productos que se relacionan con el negocio. Es probable que al principio los nuevos em pleados se sientan abrumados por los acrónimos y la jerg a , los cuales, una vez asimilados, actúan como un denom inador común que une a los miembros de una cultura o subcultura dadas. Creación de una cultura organizacional ética 525 Fuente: Melanie Stetson Freeman/CSM/Newscom. En Sermo, los empleados pueden llevar a sus mascotas al trabajo e incluirlas en las reuniones de la compañía, como se observa en esta fotografía. Sermo es una comunidad en línea para médicos, donde pueden colaborar y mejorar la atención a los pacientes. La cultura de la compañía se deriva de su fundador y presidente, el doctor Daniel Palestrant, que desea que los empleados amen ir a trabajar, se sientan cómodos, se diviertan y actúen de manera natural, en un espacio adecuado para ellos. El ambiente laboral informal de Sermo, así como su planeación de oficinas abiertas, indica a tos empleados que la compañía valora la apertura, la indivi­ dualidad, la creatividad y la flexibilidad. Creación de una cultura organizacional ética Demostrar cóm o se favorece una cultura ética. rituales Secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores fundam entales de la organización, cuáles m etas so n las m ás importantes, cuáles p erso n a s destacan y de quién se puede prescindir. La cultura organizacional que tiene más probabilidades de transmitir estándares éticos altos entre sus miembros es aquella con una alta tolerancia a los riesgos, baja a moderada agresividad y un enfoque tanto en los medios com o en los re­ sultados.51 Este tipo de cultura adopta una perspectiva de largo plazo y equilibra los derechos de diversos asociados, incluyendo a los trabajadores, los accionistas y la comunidad. Los gerentes reciben apoyo para correr riesgos e innovar, se desa­ lienta que se involucren en una competencia desenfrenada y se les guía para que no solo se concentren en cuáles son las metas, sino en cómo alcanzarlas. Si la cultura es fuerte y respalda estándares éticos elevados, debería tener una influencia poderosa y positiva sobre la conducta de los trabajadores. En los m e­ dios de comunicación encontramos casi todos los días algunos ejemplos de orga­ nizaciones que no han logrado establecer códigos de conducta ética adecuados. Algunas organizaciones engañan de manera activa a los clientes o a los consu­ midores. Otras fabrican productos que dañan a la gente o al ambiente, o bien, hostigan o discriminan a ciertos grupos de trabajadores. Otras son más sutiles y ocultan sus transgresiones. Las consecuencias negativas de una cultura sistemá­ tica de comportamiento sin ética pueden ser graves e incluir boicots organizados por los clientes, multas, demandas y regulación gubernamental de las prácticas organizacionales. símbolos materiales Lo que indica a los em p lead os quién es importante, el gra d o de igualdad que busca la alta gerencia y lo s tipos de conductas que son adecuadas. 526 CAPÍTULO 16 Cultura organizacional ¿Qué pueden hacer los gerentes para favorecer una cultura más ética? Podrían seguir los siguientes principios:52 • Sea un m odelo de roles visible. Los empleados observarán el comporta­ miento de la alta gerencia como un ejemplo de la conducta adecuada. Envíe un mensaje positivo. • Comunique las expectativas éticas. Disminuya lo más posible las ambigüeda­ des éticas al divulgar un código de ética organizacional, donde se enuncien los valores fundamentales y las reglas éticas que deberán seguir los trabajadores. • Proporcione capacitación en ética. Organice seminarios, talleres y progra­ mas de capacitación para reforzar los estándares de conducta de la organiza­ ción, para aclarar cuáles prácticas están permitidas y para resolver posibles dilemas éticos. • Recompense de forma explícita los actos éticos y sancione los actos carentes de ética. Evalúe las decisiones de los gerentes con respecto al código de ética de la organización. Revise los medios así como los fines. Recompense de forma evidente a quienes actúen con ética y castigue visiblemente a quienes no lo hagan. • O frezca mecanismos de protección. Proporcione mecanismos formales para que los trabajadores analicen dilemas éticos y reporten el comporta­ miento carente de ética sin temor a sufrir represalias. Esto podría incluir la creación de consejeros de ética, defensores de derechos humanos o funcio­ narios para la ética. El trabajo de establecer un clima ético positivo debe empezar en el extremo superior de la organización.53 Un estudio de 195 gerentes demostró que cuando la alta gerencia destaca fuertes valores éticos, los supervisores son más proclives a ejercer un liderazgo ético. Las actitudes éticas positivas se transfieren desde arriba hacia los trabajadores de línea, los cuales muestran niveles menores de conductas desviadas, así como mayores niveles de cooperación y ayuda. Un estudio sobre audi­ tores reveló que la presión percibida por parte de los líderes organizacionales para mostrar un comportamiento poco ético estaba relacionada con mayores intencio­ nes de involucrarse con prácticas carentes de ética.54 Es evidente que una cultura organizacional inadecuada influiría de manera negativa la conducta ética de los D ilem a ético Diseño de una cultura con expresión ética □chas investigaciones han he­ 1. Luche contra el silencio. Los trabaja­ supervisar y ofrecer capacitación para cho hincapié en la forma en que las organizaciones esta­ dores que saben que algo está mal podrían abstenerse de hablar por te­ asegurarse de que los trabajadores conozcan los valores fundamentales blecen principios éticos que se supone q je sus trabajadores deben seguir. Un mor a las represalias. Las medidas oficiales y no oficiales deben alentar de la compañía y puedan analizar el comportamiento ótico en la práctica. estudio más reciente examina cómo las a las personas para que notifiquen a oompañías pueden aprovechar el sentido inherente del bien y del mal de su fuerza la alta gerencia acerca de las fallas éticas, y que se les recompense por laboral, para que hable cuando considere que las acciones de la organización no hacerlo. 2. Anime a los empleados a investigar son congruentes con sus propios princi­ pios éticos. de manera continua si su comporta­ miento es consistente con los valores Decir que las organizaciones deberían organizacionales. Muchas faltas a la establecer una cultura para un comporta­ miento ético es bastante sencillo, pero ótica no corresponden tanto a actos deshonestos o maliciosos, sino que desarrollar una cultura donde los indivi­ duos sientan que tienen el poder para son el resultado de no reconocer al­ gún aspecto moral. expresarse es mucho más difícil. Las si­ guientes son algunas sugerencias: 3. Diseñe roles formales para funciona­ rios de la ética, los cuales deberán Fuentes: M. Kaptein, "Ethics Programs and Ethical Culture: A Next Step in Unraveling Their Multi-Faceted Relationship", Journal of Business Ethics 89, núm. 2 (2009), pp. 261281; P. Verhezen, "Giving Voice in a Culture of Silence. From a Culture of Compliance to a Culture of Integrity", Journal of Business Ethics 96. núm. 2 (2010), pp. 187-206; y M. Kaptein, "From Inaction to External Whistleblowing: The Influence of Ethical Culture of Organizations on Employee Responses to Observed Wrongdoing", Journal of Business Ethics 98, núm. 3 (2011), pp. 513-530. Creación de una cultura organizacional positiva 527 empleados. Por último, los individuos cuyos valores éticos son similares a los del departamento donde laboran tienen mayores probabilidades de lograr un ascenso, por lo que también podría considerarse que la cultura ética se transmite de abajo hacia arriba en la jerarquía.55 Creación de una cultura organizacional positiva Describir una cultura organizacional positiva. A primera vista, la creación de una cultura positiva parecería totalmente ingenua o como una conspiración al estilo Dilbert. Sin embargo, lo que hace que creamos que esta tendencia llegó para quedarse son las señales, que indican que están conver­ giendo la práctica de la administración y las investigaciones sobre el CO. Una cultura organizacional positiva hace énfasis en el desarrollo de las forta­ lezas de los empleados, recompensa en vez de castigar, y destaca la vitalidad y el crecimiento individuales.56 Consideremos cada una de esas áreas. Desarrollo de las fortalezas de los em pleados Aunque una cultura organizacional positiva no ignora los problemas, hace énfasis en mostrar a los trabajadores cómo pueden aprovechar sus fortalezas. Como señaló Peter Drucker, el gurú de la admi­ nistración: “La mayoría de los estadounidenses no sabe cuáles son sus fortalezas. Cuando se les pregunta al respecto, te ven con una mirada perdida o responden en términos de un conocimiento subjetivo, que es la respuesta equivocada”. ¿No sería m ejor pertenecerá una cultura organizacional que lo ayudara a uno a descubrir sus fortalezas y a aprender a lograr el mayor provecho de ellas? Larry Hamm ond usó este enfoque en el momento menos esperado: en los peo­ res días de su negocio. Hammond es director general de Auglaize Provico, compa­ ñía agroindustrial con sede en Ohio. Cuando la empresa enfrentaba sus mayores dificultades financieras y tuvo que despedir a una cuarta parte de su personal, Hammond decidió intentar un método diferente. En vez de concentrarse en lo que estaba mal, decidió aprovechar lo que estaba bien. “Si realmente quieres [so­ bresalir], tienes que conocerte a ti mismo — saber para qué eres bueno, y en qué no eres tan bueno” , asegura Hammond. Con la ayuda de Barry Conchie, consul­ tor de Gallup, Hammond se centró en descubrir y utilizar las fortalezas de los em­ pleados, con lo cual ayudó a dar un vuelco a la empresa. “Si le preguntas a Larry [Hamm ond] cuál es la diferencia, te dirá que son los individuos usando sus talentos naturales”, reconoce Conchie.57 Recom pensar más que castigar Aunque la mayoría de las organizaciones se en­ focan lo suficiente en recompensas extrínsecas como el salario y los ascensos, a menudo se olvidan del poder de las recompensas más pequeñas (y menos costosas), como los elogios. En parte, crear una cultura organizacional positiva implica “atra­ par a los trabajadores haciendo algo bueno” . Muchos gerentes evitan los elogios ya sea porque teman que los trabajadores reduzcan su desempeño o porque no valo­ ren los elogios. Por lo general, los subalternos no piden elogios, y los gerentes no suelen darse cuenta de los costos por no usarlos. cultura organizacional positiva Aquella que hace énfasis en el desarrollo de las fortalezas de lo s trabajadores, que recom pensa en vez de castigar, y que desfaca la vitalidad y el crecimiento individuales. 528 CAPÍTULO 16 Cultura organizacional Fuente: Reed Saxon/AP Images. Los empleados de Pricewaterhouse Coopers trabajan en una cultura organizacional positiva que destaca la vitalidad y el crecimiento de los indi­ viduos. Al ser una de las empresas de contabilidad más grandes del mundo, PwC ofrece a su fuerza laboral oportu­ nidades de aprendizaje profesional e hdividual en el puesto de trabajo, en bs sitios laborales de sus clientes y en programas formales de capacitación. El Learning and Education Group de PwC brinda acceso a la información más reciente sobre los estándares de la industria y los modelos a seguir, y ofrece clases para ayudar a los empleados a desarrollar sus habilida­ des técnicas. La compañía proporciona entrenamiento y tutoría a tos trabaja­ dores, con la finalidad de diseñar una carrera profesional personalizada. El equipo de PwC, que aquí se observa, cuenta tos votos de los Oscares para la Academy of Motton Picture Arts and Science* compañía que ha sido su diente durante más de 75 años. Considere a El’ zbieta Górska-Kolodziejczyk, una gerente de planta en las ins­ talaciones de International Paper en Kwidzin, Polonia. Los empleados laboran en un sótano frío y sombrío sin ventanas. El número de trabajadores es de solo un tercio, aproximadamente, de su nivel anterior, aunque la producción se ha tri­ plicado. Estas dificultades se presentaron durante el periodo de los tres gerentes anteriores, por lo que cuando Górska-Kolodziejczyk tomó el mando, aunque tenía muchas ideas para transformar la organización, las más importantes eran el re­ conocimiento y el elogio. Al principio le resultó difícil elogiar a aquellos que no estaban acostumbrados a recibirlos, sobre todo los hombres. “Al principio eran como cem ento” , dice, “ com o cem ento” . Sin embargo, con el tiempo descubrió que valoraban, e incluso compartían, los elogios. Un día, un supervisor de su de­ partamento la llamó para decirle que estaba haciendo un buen trabajo. “Eso sí lo recuerdo, sí” , reconoció.58 Énfasis en la vitalidad y e l crecim iento Ninguna organización obtendrá lo me­ jo r de una fuerza laboral que se considera a sí misma como el simple engrane de una máquina. Una cultura positiva reconoce la diferencia entre un trabajo y una carrera, y no únicamente reconoce la forma en que el empleado contribuye a la eficacia de la organización, sino también lo que la compañía puede hacer para que el empleado logre mayor eficacia, tanto a nivel personal como profesional. Aunque en ciertos tipos de industrias se requiere más creatividad para esti­ mular el crecimiento de los trabajadores, considere el caso de la industria de los alimentos. En la compañía Masterfoods con sede en Bélgica, Philippe Lescom ez dirige a un equipo de empleados, el cual incluye a Didier Brynaert, quien trabaja en Luxemburgo, a casi 240 kilómetros de distancia. Brynaert era considerado un buen prom otor de ventas, que cumplía con las expectativas cuando Lescom ez decidió que su trabajo podría ser más importante si lograba que no fuera considerado como otro vendedor, sino cómo un experto en las características únicas del mercado de Luxemburgo. De esamanera, Lescom ez pidió a Brynaert información que pudiera compartir con la casa matriz. Esperaba que al hacer crecer su perfil en Bruselas po­ dría crearen él un mayor sentimiento de propiedad sobre su remoto territorio de ventas. “Comencé a comunicar mucho más lo que hacía a otras personas [dentro de la compañía], porque hay mucha distancia entre la oficina en Bruselas y el área donde trabaja. Así que me dediqué a comunicar, comunicar y comunicar. Cuanto más comunicaba, más material me daba”, afirma Lescomez. Com o resultado, “hoy Espiritualidad y cultura organizacional 529 se le considera el especialista en Luxemburgo, es decir, el individuo que es capaz de establecer una relación fuerte con los clientes de esa zona”, afirma Lescomez. Desde luego, lo que es bueno para Brynaert también lo es para Lescomez, quien recibe el crédito por ayudar a aquel a crecer y a desarrollarse.59 Lím ites de una cultura positiva ¿Una cultura positiva lo cura todo? Aun cuando empresas como GE, Xerox, Boeing y 3M han adoptado aspectos de una cultura organizacional positiva, es una idea demasiado nueva para saber con certeza cómo y cuándo funciona mejor. No todas las culturas valoran tanto una actitud positiva como la estadounidense, e incluso dentro de la cultura de Estados Unidos seguramente existen límites a los cuales se debe llegar con la finalidad de preservar una cultura positiva. Por ejemplo, Admiral, una compañía de seguros británica, ha establecido el Ministerio de Diversión en sus centros de atención telefónica, con la finalidad de organizar eventos tales como escritura de poemas, fútbol de mesa, competencias de conker (juego inglés que se hace con castañas) y días de vestidos extravagantes. ¿Cuándo la persecución de una cultura positiva comienza a ser coercitiva o hasta orwelliana? Como señaló un crítico, “fomentar una ortodoxia social de positividad se enfoca en una constelación particular de estados y características deseables pero, al buscarla, se puede estigmatizar a aquellos que no cumplan con lo esperado” .60 Tal vez el establecimiento de una cultura positiva genere beneficios, pero una organización también necesita ser objetiva y evitar rebasar los límites de la eficacia. Espiritualidad y cultura organizacional ¿Qué tienen en común Southwest Airlines, Ford, Hewlett-Packard, Th e M en’s Wearhouse, Tyson Food, Wetherill Associates y T o m ’s o f Maine? Que se encuen­ tran entre un número cada vez mayor de organizaciones que han adoptado la espi­ ritualidad en el lugar de trabajo. ¿Qué es la espiritualidad? La espiritualidad en el trabajo no se refiere a las prácticas religiosas organizadas. No tiene que ver con Dios o con la teología. La espiritualidad en el lugar de trabajo reconoce que las personas tienen una vida interior que alimenta un trabajo signi­ ficativo y, a la vez, es alimentada por este, en el contexto de una comunidad.61 Las organizaciones que promueven una cultura espiritual reconocen que las personas tratan de encontrar un significado y un propósito en su trabajo, y que desean co­ nectarse con otros seres humanos y formar parte de una comunidad. Muchos de los temas que se han analizado, desde el diseño del puesto (diseñar actividades que sean significativas para los empleados) hasta el liderazgo transformacional (prácti­ cas de liderazgo que hacen hincapié en un propósito de orden superior y metas que trascienden al individuo) se adaptan bien al concepto de la espiritualidad organiza­ cional. Cuando una compañía destaca su compromiso de pagar a los proveedores de las naciones en desarrollo un precio justo (superior al del mercado) por su café para facilitar el desarrollo de la comunidad — como lo hizo Starbucks— o alienta a los trabajadores a que compartan oraciones o mensajes inspiradores por correo electrónico— entonces estimula una cultura más espiritual.62 espiritualidad en el lugar de trabajo Reconocim iento de que las p ersonas tienen una vida interior que alimenta un trabajo significativo y e s alimentada p o r este, en el contexto de la com unidad. 530 CAPÍTULO 16 Cultura organizacional Fuente: m42/ZUMA Press/Newscom. Steve Baxter, empleado de Target Corporation, intenta consolar a un niño mientras trabaja como voluntario para Project Homeless Connect, un programa comunitario que propor­ ciona vivienda, atención dental, servi­ cio médico, trabajo, cuidados infantiles y otros servicios a personas sin hogar y a gente necesitada. Baxter y otros empleados de Target están inspirados por una fuerte motivación para mos­ trar su amabilidad, atender y hacer sentir felices a los clientes, los colegas y los miembros de la comunidad. Los empleados experimentan la alegría y la satisfacción que se deriva de ayudar a tos demás al participar como volun­ tarios en programas de servicio social que alimentan a tos menesterosos, evitan la violencia familiar, proporcio­ nan refugio a las personas sin hogar y actúan en casos de desastre. ¿Por qué la espiritualidad ahora? Como se señaló en el análisis sobre las emociones en el capítulo 4, el mito de la ra­ cionalidad supone que la organización bien administrada descarta los sentimientos. En el modelo perfectamente racional no hay interés alguno por la vida interior de los trabajadores. Sin embargo, de la misma forma en que ahora nos damos cuenta de que el estudio de las emociones mejora nuestra comprensión del comporta­ miento organizacional, estar conscientes de la espiritualidad nos ayuda a entender m ejor el comportamiento de la fuerza laboral en el siglo xxi. Desde luego, los trabajadores siempre han tenido una vida interior, entonces, ¿por qué hasta ahora surge la búsqueda del significado y el propósito del trabajo? En la figura 16-5 se resumen las razones. Características de una organización espiritual El concepto de espiritualidad en el lugar de trabajo se remite a los análisis previos sobre los valores, la ética, la motivación y el liderazgo. ¿Qué distingue a las organiza­ ciones espirituales de sus contrapartes no espirituales? Aunque las investigaciones Razones para el credente interés en la espiritualidad • La espiritualidad puede contrarrestar las presiones y el estrés causados por un ritmo de vida turbulento. Los estilos de vida contemporáneos —familias con un solo padre, movilidad geográfica, naturaleza temporal de los trabajos, nuevas tecnologías que nterponen distancia entre tos individuos— resaltan la falta de un sentimiento colec­ tivo e incrementan la necesidad de involucramiento y conexión. • Para muchas personas la religión institucionalizada no ha funcionado, por lo que con­ tinúan buscando puntos de referencia que sustituyan la falta de fe y llenen la creciente sensación de vacío espiritual. • Las exigencias laborales han hecho que el lugar de trabajo domine la vida de muchas personas, aunque continúen cuestionándose el significado del trabajo. • Los individuos desean integrar los valores de la vida personal con su vida profesional. • Un número cada vez mayor de personas está descubriendo que la adquisición de más bienes materiales no les satisface. V Espiritualidad y cultura organizacional 531 al respecto son preliminares, varias características culturales tienden a ser evidentes en las organizaciones espirituales:63 • Generosidad. Las organizaciones espirituales valoran tanto las demostra­ ciones de amabilidad hacia otras personas, como el hecho de fomentar la felicidad de los trabajadores y de otros asociados de la organización. • Un intenso sentido d e propósito. Las organizaciones espirituales constru­ yen sus culturas en tom o a un propósito significativo. Aunque las utilidades son importantes, no son los valores principales de la organización. • Confianza y respeto. Las organizaciones espirituales se caracterizan por la confianza, honestidad y apertura mutuas. A los trabajadores se les trata con aprecio y estima, de manera consistente con la dignidad de cada individuo. • Apertura. Las organizaciones espirituales valoran a los empleados que son creativos y que tienen un pensamiento flexible. ©O SELF-ASSESSMENT LIBRAKY ¿Qué tan espiritual soy? En la Self Assessment library (disponible en CDy en línea), realice la actividad IV.A.4 (How Spiritual Am I?). Nota: Las puntuaciones de los individuos en este aspecto varían con el tiempo; tómelo en cuenta al interpretar los resultados. Lograr que una organización sea espiritual Muchas organizaciones están interesadas en la espiritualidad pero tienen dificul­ tades para llevar sus principios a la práctica. Varios tipos de prácticas facilitan la creación de un lugar de trabajo espiritual 64 incluyendo aquellas que fomentan un equilibrio entre el trabajo y la vida personal. Los líderes pueden demostrar valores, actitudes y conductas que estimulan una motivación intrínseca y un sentimiento de inspiración a través del trabajo. A nim ara los empleados a pensar en la manera en que su trabajo les brinda un sentido de propósito mediante el apoyo comunitario también sirve para desarrollar un lugar de trabajo espiritual; a menudo esto se logra gracias a la orientación grupal y el desarrollo organizacional, temas que se exami­ nan en el capítulo 18. Críticas a la espiritualidad Identificar las características de una cultura espiritual. Los críticos del movimiento espiritual en las organizaciones se centran en tres cuestiones. La primera se refiere a las bases científicas. ¿Qué es en realidad la espirituali­ dad en el lugar de trabajo? ¿Es solo un término nuevo en la jerga administrativa? En segundo lugar, ¿son legítimas las organizaciones espirituales? En específico, ¿tienen el derecho de imponer valores espirituales a sus trabajadores? El tercero es la parte económica: ¿Son compatibles la espiritualidad y las utilidades? Primero, como puede imaginarse, hay muy pocas investigaciones acerca de la espiri­ tualidad en el lugar de trabajo. N o sabemos si el concepto trascenderá. ¿Las caracterís­ ticas culturales que acabamos de identificar realmente distinguen a las organizaciones espirituales? La espiritualidad se ha definido de forma tan amplia en algunas fuentes, que prácticas que van desde la rotación de puestos hasta los retiros corporativos en centros de meditación se han identificado como espirituales. Es necesario responder algunas preguntas antes de que el concepto adquiera plena credibilidad. En la segunda cuestión, es evidente que un énfasis en la espiritualidad puede incom odara ciertos empleados. Los críticos han argumentado que las instituciones laicas, sobre todo las empresas de negocios, no deben imponer valores espirituales en los trabajadores.65Esta crítica es válida indudablemente cuando la espiritualidad se define invocando a la religión y a Dios en el ambiente laboral. Sin embargo, pa­ rece menos dañino cuando la meta se limita a ayudar a los empleados a encontrar sentido y propósito a su vida en el trabajo. Si las razones que se describen en la fi­ gura 16-5 realmente caracterizan a un gran segmento de la fuerza laboral, entonces quizás las organizaciones puedan hacerlo. 532 CAPÍTULO 16 Cultura organizacional Por último, el tema de si la espiritualidad y las utilidades son compatibles debe ser relevante para los gerentes y los inversionistas de negocios. Las evidencias, aun­ que limitadas, indican que sí lo son. Las organizaciones que brindaban a sus em­ pleados oportunidades de desarrollo espiritual mostraban un m ejor desempeño que las empresas que no lo hacían.66 Otros estudios reportan que la espiritualidad de las organizaciones se relaciona de manera positiva con la creatividad, la satisfac­ ción laboral, el involucramiento en el trabajo y el compromiso organizacional 67 Implicaciones globales g Mostra r cóm o la cultura nacio­ nal podría afectar la forma en que la cultura organizacional se traslada a un país diferente. En el capítulo 5 se estudiaron valores culturales globales (colectivismo-individualismo, distancia del poder, etcétera). En esta sección el enfoque es un poco más modesto: ¿Cómo se ve afectada una cultura organizacional por el contexto global? La cultura organizacional es tan poderosa que a menudo trasciende las fronteras nacionales, pero ello no significa que las compañías deban o puedan ignorar la cultura local. A menudo las culturas organizacionales reflejan la cultura nacional. La cultura de la aerolínea AirAsia, con sede en Malasia, favorece un atuendo informal para no crear diferencias de estatus. La compañía organiza muchas fiestas, utiliza una gerencia participativa y no cuenta con oficinas privadas, reflejando así la cultura relativamente colectivista de Malasia. La cultura de US Airways no refleja la misma informalidad. Si esta compañía quisiera empezar a operar en Malasia o fusionarse con AirAsia, necesitaría tomar en cuenta tales diferencias culturales. Una de las tareas principales para los gerentes de Estados Unidos es tener sen­ sibilidad cultural. Este país es una fuerza dominante en los negocios y la cultura, y con la influencia viene la reputación. “En todo el mundo somos vistos como gente arrogante, totalmente egoísta y ruidosa” , afirma un ejecutivo estadounidense. Compañías como American Airlines, Low e’s, Novell, ExxonMobil y Microsoft han implementado programas de capacitación para sensibilizar a sus gerentes ante las diferencias culturales. Algunas de las formas en que los directivos estadounidenses pueden alcanzar la sensibilidad cultural incluyen bajar el volumen de su voz, hablar más lentamente, escuchar más, y evitar las discusiones sobre religión y política. La administración del comportamiento ético es una área donde la cultura na­ cional podría entrar en conflicto con la cultura corporativa 68 Los gerentes esta­ dounidenses justifican la supremacía de fuerzas de mercado anónimas y, de manera implícita o explícita, consideran el aumento de las utilidades como una obligación moral para las organizaciones de negocios. Esta perspectiva mundial considera el so­ borno, el nepotismo y el uso indebido de contactos personales como actividades muy poco éticas. Cualquier acción que se desvíe del incremento de las utilidades podría indicar que existen conductas inadecuadas o corruptas. En contraste, los gerentes de las economías en desarrollo tienden a considerar las decisiones éticas desde el contexto del ambiente social, lo cual significa que hacer favores especiales para la fa­ milia y los amigos no solo es adecuado, sino quizás incluso una responsabilidad ética. Los gerentes en muchos países también consideran el capitalismo con escepticismo, y creen que los intereses de los trabajadores deberían ser tan importantes como los intereses de los accionistas. Los trabajadores estadounidenses no son los únicos que necesitan tener sen­ sibilidad cultural. Por ejemplo, tres veces a la semana los trabajadores de la uni­ dad canadiense del fabricante japonés de juegos de video Koei inician cada día de pie ju n to a su escritorio, de frente a su je fe y diciendo al unísono “Buenos días” . Continúan con alocuciones breves de los empleados sobre temas que van desde los principios corporativos hasta los motores de los juegos en 3D. Koei también exige a los empleados registrar su llegada y su salida, y pide que las mujeres sirvan té a los altos ejecutivos que van de visita. Aunque estas prácticas son consistentes con la cul­ tura de Koei, no son adecuadas con la cultura de Canadá. “Es como en la escuela”, asegura un empleado canadiense.69 Resumen e implicaciones para los gerentes 533 MyManagementLab Ahora que terminó de estudiar este capítulo, visite nuevamente www.mymanagementlab.com para continuar practicando y aplicando los conceptos que haya aprendido. Resumen e implicaciones para los gerentes La figura 16-6 describe la cultura organizacional como una variable interventora. Los empleados se forman una percepción general subjetiva de la organización con base en factores tales como el grado de tolerancia al riesgo, el énfasis en los equipos y el apoyo a las personas. Esta percepción general se convierte, en efecto, en la cul­ tura o personalidad de la organización, y afecta el desempeño y la satisfacción de los trabajadores, de modo que las culturas más fuertes ejercen una mayor influencia. • Así como la personalidad de los individuos tiende a ser estable con el paso del tiempo, lo mismo sucede con las culturas fuertes, lo que hace difícil que los gerentes las cambien en caso de que no coincida con su ambiente. Modificar la cultura de una organización es un proceso largo y difícil. Por lo tanto, al menos en el corto plazo, los gerentes deberían tratar la cultura de la compa­ ñía como algo relativamente fijo. • Una de las implicaciones más importantes de la cultura organizacional para la gerencia tiene que ver con las decisiones de selección de personal. Contratar a individuos cuyos valores no coincidan con los valores de la organización im­ plicaría tener una fuerza laboral sin motivación ni compromiso, insatisfecha con su puesto de trabajo y con la organización.70 N o es sorprendente que los empleados que “no se ajustan” tengan niveles de rotación considerablemente mayores. • El desempeño de un trabajador también depende mucho de que sepa lo que debe hacer o no. Entender la forma correcta de hacer un trabajo indica una socialización adecuada. • Como gerente, usted puede determinar la cultura de su ambiente laboral tanto como esta lo determina a usted. Todos los gerentes pueden hacer algo para fomentar una cultura de ética, así como para tomar en cuenta la espiri­ tualidad y su papel en la creación de una cultura organizacional positiva. Forma en que las culturas organizacionales influyen en el desem peño y la satisfacción de los trabajadores Fortaleza Factores objetivos • Innovación y toma de riesgos • Atención a los detalles • Orientación a los resultados • Orientación a las personas • Orientación a los equipos • Dinamismo • Estabilidod Alta ¡ Se percibe como * L Desempeño Cu|tura / > < organ izocional Baja _ Satisfacción 534 CAPÍTULO 16 Cultura organizacional Las com pañías deberían esforzarse por crear una cultura organizacional positiva PUNTO as organizaciones deberían hacer todo lo posible por esta­ blecer una cultura positiva porque es muy útil. Los resultados de estudios recientes han demostrado que los individuos que L CONTRAPUNTO xisten muchas preguntas sin respuesta acerca de los méri­ tos del uso de un ambiente organizacional positivo para crear culturas positivas. Revisemos tres de ellas. E tienen un estado mental positivo en el trabajo, y fuera de él, gozan de una vida más feliz, más productiva y más plena. Dadas las evi­ dencias acumuladas, los investigadores ahora están estudiando la forma de lograrlo. En un artículo reciente de Harvard Business Review, Adam ¿Qué es una cultura positiva? Las relaciones en el empleo pue­ den ser amigables e incluso mutuamente benéficas. Sin embargo, restar importancia a las diferencias que existen de manera natural en los intereses, con la finalidad de fomentar una cultura positiva, es intelectualmente deshonesto y potencialmente nocivo. De vez en Grant, miembro del profesorado de Wharton, analiza un concepto interesante: la subcontratación de la inspiración. ¿Qué quiere decir cuando, alguna organización necesita tomar medidas impopulares. ¿Es posible despedirá un individuo de manera positiva (yhonesta), con eso? Grant escribe que "un creciente número de investigacio­ o explicarle a alguien porque otros sí recibieron un aumento? Es pe­ nes indica que los usuarios finales consumidores, clientes, pacien­ tes y otros individuos que se benefician de los productos y servicios de una compañía son sorprendentemente eficientes al motivar al personal para que trabaje con mayor esfuerzo, de manera más inte­ ligroso tratar de engañar a los empleados. Las relaciones positivas se crean (o no) por sí mismas. Es mejor predicar que las personas, al igual que las culturas organizacionales, deberían ser honestas y justas, en vez de ridiculamente positivas. ligente y de forma más productiva'’. Los siguientes son algunos ejemplos tangibles de cómo puede funcionar esto: ¿La práctica está m ás avanzada que la ciencia? Antes de empe­ zar a pedir a las organizaciones que construyan culturas positivas, • • contacto a pacientes con Alzheimer y científicos que trabajan deberíamos asegurarnos de que tales intervenciones funcionen como creemos. Muchas tienen consecuencias inadvertidas, y sim­ plemente no contamos con las investigaciones suficientes para para desarrollar tratamientos para dicha enfermedad. En una sucursal de Merrill Lynch, las reuniones semanales de sustentar las afirmaciones planteadas. Como señaló un revisor: “Todos quieren creer que podrían tener un mayor control sobre su los equipos inician con historias sobre la manera en que el equipo ha marcado alguna diferencia en la vida de los clientes. vida si tan solo cambian la manera como piensan. Las investigacio­ nes que sustentan esta idea reciben una extensa publicidad". Pero El “programa de amigos" de la Northwestern University pone en • “Todos los empleados en Medtronic experimentan un'momento defínitorio' donde tienen contacto cara a cara con un paciente cuya historia los impacta profundamente", escribió el antiguo director general Bill George. • En Wells Fargo, los gerentes muestran a los banqueros videos de personas que describen la forma en que los préstamos con intereses bajos los rescataron de un endeudamiento significa­ tivo un recordatorio vivido para los banqueros de que deben luchar por servir a sus clientes y no a sus gerentes. Desde luego, existen otras formas de crear una cultura organiza­ cional positiva, como aprovecharlas fortalezas y recompensar más que sancionar. La creación de una cultura positiva en la organización no es mágica, pero suele tener efectos sumamente positivos para las compañías que la tienen. La subcontratación de la inspiración es una forma adecuada para que los empleados se sientan aprecia­ eso no está basado en una gran cantidad de evidencias. ¿La creación de una cultura positiva es una manipulación? La psicóloga Lisa Aspinwall escribe acerca del "terrorismo de la sacarina", donde los empleados son obligados por Entrenadores de la Felicidad a experimentar un estado mental positivo. Tal vez usted piense que se trata de una exageración, pero compañías como UBS, American Express, KPMG, FedEx, Adobe e IBM utilizan Entrenadores de la Felicidad para hacer exactamente eso. Como señaló un crítico: “Alentar a las personas para que mantengan una perspectiva feliz, al enfrentar condiciones mucho menos que ideales, es una buena manera de mantener a los ciudadanos bajo control a pesar de los graves problemas sociales, o bien, de lograr que los trabajadores sigan siendo productivos cuando reciben un salario bajo y muy escasas prestaciones". dos, para que experimenten empatia y vean el impacto que tiene su trabajo. Son resultados motivadores que conducirán a las organiza­ ciones a ser más eficaces y permitirán que los individuos se sientan más satisfechos en su trabajo. fuentes: B. Azar. "Positive Psychology Advances, with Growing Pains", Monitor on Psychology {abril de 2011), pp. 32-36; A Grant. “ How Customers Can Rally Your Troops," Harvard Business Reviewijunio de 2011), descargado el 12 de julio de 2011. de http://hbr.org/; y J. McCarthy. “5 Big Problems with Positive Thinking (And Why You Should Do It Anyway)\ Positive ftyc/w/03>'(octubrede2O1O), descargado el 10 de julio de2011.de http://psychologyofwlbeing.com/ Ejercicio práctico 535 PREGUNTAS DE REPASO 1 ¿Qué es la cultura organizacional y cuáles son sus características com u nes? 2 ¿Cuáles son los efectos funcionales y disfuncionales de la cultura organizacional? 3 ¿De qué forma se favorece una cultura ética? 6 ¿Qué es una cultura organizacional positiva? 7 ¿Cuáles son las características d e una cultura espiritual? ¿Q ué factores crean y sostienen la cultura d e una 8 ¿Cóm o afecta la cultura nacional la ma ñera en que la cultura organizacional se traslada a un país diferente? organización? 4 5 ¿Cóm o se transmite la cultura a los em pleados? e je r c ic io p r á c t ic o Clasifique la cultura de su salón de clases A continuación hay 14 afirmaciones. En una escala de 5 opciones (que va desde totalmente de acuerdo hasta totalmente en desacuerdo), responda cada afirmación encerrando en un círculo la que represente mejor su opinión. Totalm ente de acu e rd o De acu e rd o N eutral E n d e sa cu e rd o Totalm ente en d esa cu e rd o 1. Me siento cómodo cuando desafío las afirmaciones de mi profesor. 1 2 3 4 5 2. M i profesor sanciona con severidad las tareas que no se entregan a tiempo. 1 2 3 4 5 3. M i profesor piensa que "e l resultado final es lo que cuenta". 1 2 3 4 5 4. M i profesor es sensible ante mis necesidades y problemas personales. 1 2 3 4 5 5. Gran parte de mi calificación depende de lo bien que trabaje con otros en la dase. 1 2 3 4 5 6. A menudo me siento nervioso y tenso cuando estoy en clase. 1 2 3 4 5 7. M i profesor parece preferir la estabilidad en vez del cambio. 1 2 3 4 5 8. M i profesor me motiva para que desarrolle ¡deas nuevas y diferentes. 1 2 3 4 5 9. M i profesor tiene poca tolerancia ante la pereza mental. 1 2 3 4 5 10. A mi profesor le interesa más el modo en que llego a una conclusión que la conclusión en sí. 1 2 3 4 5 11. Mi profesor trata igual a todos los estudiantes. 1 2 3 4 5 12. A mi profesor le molesta que los estudiantes se ayuden entre sí con las tareas. 1 2 3 4 5 13. Las personas dinámicas y competitivas tienen derta ventaja en esta clase. 1 2 3 4 5 14. Mi profesor me anima a ver el mundo en forma diferente. 1 2 3 4 5 536 CAPÍTULO 16 Cultura organizacional Calcule su puntuación total sumando los números que en­ cerró en un círculo. Obtendrá una puntuación entre 14 y 70. Una calificación alta (49 o más) describe una cultura abierta, que arriesga, de apoyo, humanística, orientada a los equipos, cordial y orientada al crecimiento. Una puntuación baja (35 o menos) indica una cultura organizacional ce­ rrada, estructurada, orientada a la tarea, individualista, tensa y proclive a la estabilidad. Note que la diferencia cuenta, de modo que una puntuación de 60 corresponde a una cultura d ile m a é t i c o más abierta que una de 50. Asimismo, observe que una cul­ tura no es preferible que otra. Lo que se considere como una cultura “correcta” depende de usted y de sus preferen­ cias para un ambiente de aprendizaje. Formen equipos de cinco a siete integrantes. Comparen sus puntuaciones. ¿Qué tanto coinciden? Analicen y resuel­ van las discrepancias. Con base en el análisis de su equipo, ¿qué tipo de estudiante cree que se desempeñaría mejor en esta clase? Una cultura en quiebra Como muchos periódicos, el Chicago Tribune enfrenta dificul­ tades. Fundado hace 165 años, el periódico fue comprado en 2007 por el magnate de los bienes inmuebles Sam Zell, quien rápidamente se declaró en bancarrota. Esto no sorprendió a los expertos, pero sí lo que Zell hizo después. Zell contrató a Randy Michaels como director general de Tribune Company. Poco después de la llegada de Michaels, lanzó un ataque a la cultura de Tribune. En una reunión in­ formal con un grupo de ejecutivos asociados de la compañía, Michaels dijo, “Vean esto” y ofreció $100 a la mesera que los atendía por mostrar los senos. El grupo quedó atónito. Pero Michaels no se detuvo allí. El era aficionado a una cultura que incluyera “insinuaciones sexuales, bromas pe­ sadas en el lugar de trabajo e improperios". Un boletín de prensa anunció la contratación de Kim Johnson, de quien se dijo era “una antigua mesera de ‘ Knockers, el lugar de losju e­ gos calientes y la cerveza fría’ ”. Otro ejecutivo que reportaba a Michaels enviaba ligas de sitios Web obscenos en mensajes de correo electrónico. A Michaels se le escuchó discutiendo en voz alta con otros ejecutivos que se había llevado con él “las destrezas sexuales de varios trabajadores”. Cuando alguien se quejó del cambio en la cultura, Michaels modificó el manual del empleado. El manual planteaba lo si­ guiente: “Trabajar en Tribune significa aceptar que podría escuchar una palabra que ustedes, de manera personal, no usarían. Podría experimentar una actitud que no comparte y atestiguar una broma que no consideraría divertida. Eso se debe a que una atmósfera laxa, divertida y abierta es impor­ tante para el proceso creativo". Después concluía: “Esto debe entenderse, no debe sorprender a nadie y no debe conside­ rarse hostigamiento". Con el tiempo, Michaels fue obligado a irse, pero el daño ya estaba hecho. El Tribune continúa operando en banca­ rrota y más de 5,000 empleados han perdido su fuente de trabajo. En retrospectiva, Zell calificó esta transacción como “pacto con el diablo". Parece que designó al director general adecuado para ese trato. Preguntas 1. ¿Qué le indica esta historia acerca de los efectos que tiene la alta gerencia sobre la cultura organizacional? 2. Denise Brown, quien formó parte de la gerencia del Tribune, señaló: “Si alguien expresaba su desacuerdo, lo calificaban de miedosos". ¿Qué habría hecho usted si hubiera visto algunos de esos comportamientos? 3. ¿De qué manera podría determinar cuándo se cruza la línea entre una cultura divertida e informal, y una que es ofensiva e inadecuada? Fuentes: D . Carr, “At Dcbt-Ridden Tribune, a Culture Run Amok” , The New York Times (6 de octubre de 2010), pp. A l, A22; M. Oneal y P. Rosenthal. T rib u n e Co. CEO Randy Michaels Resigns Amid Accusations o f Crass Behavior", Chicago Tribune (22 de octubre de 2010), descargado el 12 de julio de 2011, de http://articles. chkagotribunc.com/; y P. Whoriskey, “ Former Tribune, Times Mirror Executives, Editors Sue Sharcholders", Washington Post (2 de junio de 2011), descargado el 11 de julio de 2011, de www.washingtonpost.com/.. caso i Las fusiones no siempre originan choques culturales Muchas fusiones generan choques culturales y, en última instancia, el fracaso. Por ello, cuando en 2005 el gigantesco Bank of America (BOA) anunció la adquisición por $35 mil millones de dólares de la enorme empresa de taijetas de cré­ dito MBNA, muchos pensaron que en pocos años la fusión fracasaría debido a diferencias culturales. La cultura de MBNA se caracterizaba por un espíritu de libre empresa que también mantenía los secretos. Sus em­ pleados estaban acostumbrados a la gran vida. Sus oficinas corporativas en Wilmington, Delaware, se describirían como lujosas, y los empleados de la empresa disfrutaban de salarios altos y prestaciones generosas: desde una cancha de golf pri­ Caso 2 vada en sus oficinas centrales, hasta una flotilla de aviones corporativos y yates privados. En contraste, el Bank o f America creció gracias a la aus­ teridad. Su operación era de bajo costo y sin excesos. A dife­ rencia de MBNA, creía que el tamaño y la inteligencia eran más importantes que la rapidez. Era una máquina de adqui­ siciones que algunos comparaban con la implacable mente colectiva de Star Trek. En pocas palabras, las culturas de las dos empresas eran muy, muy diferentes. Aunque tales diferencias culturales parecían una receta para el desastre, a juzgar por las reacciones de los empleados tanto de BOA como de MBNA la fusión ha funcionado bien. ¿Cómo fue posible? BOA tuvo la sabiduría de saber cuáles prácticas de MBNA intentar cambiar y cuáles conservar. Fueron especialmente críticos el aprecio y respeto de BOA por la cultura de MBNA. “El primer día, me indicaron que este no sería ya como aque­ llos que yo acostumbraba”, dijo ClifFord Skelton, quien ha­ bía ayudado a dirigir la compra de FleetBoston Financial por parte de BOA, antes de adquirir MBNA. Para intentar administrar la transición cultural, los ejecu­ tivos de ambas compañías comenzaron a comparar miles de prácticas que iban desde la contratación hasta las operacio­ nes en los centros de atención telefónica. En muchos casos, el BOA eligió conservar las prácticas culturales de MBNA, en otros, impuso las suyas a esta última. Por ejemplo, como las tasas salariales de MBNA estaban muy por arriba del mer­ cado, muchos de sus ejecutivos fueron obligados a disminuir su salario. Algunos se fueron, pero la mayoría se quedaron. 537 En otros casos, las culturas se adaptaron entre sí. Por ejem­ plo, el código de vestimenta de MBNA era mucho más formal que el enfoque casual del BOA, y al final se adoptó un estilo híbrido donde se estableció el uso de trajes de negocios en las oficinas corporativas de la división de tarjetas de crédito y para la atención a clientes, aunque en los demás casos la norma era lo casual. Si bien la mayoría cree que la fusión fue exitosa, existen tensiones. Algunos directivos del BOA consideran a los de MBNA como arrogantes y autócratas, mientras que algunos de MBNA perciben a los del BOA como burocráticos. Desde luego, el BOA hizo otra adquisición más reciente y mucho más grande: Merrill Lynch. Después de un inicio áspero, la mayoría de las evidencias sugieren que esta megafusión salvó a Merrill de la bancarrota, y parece estar fun­ cionando bien, lo cual quizá sugiera que BOA descubrió el secreto para lograr megafusiones exitosas. Preg u ntas 1. ¿En qué formas las culturas de Bank of America y MBNA eran incompatibles? 2. ¿Por qué piensa que sus culturas parecen mezclarse, más que chocar? 3. ¿Cree que la cultura sea importante para el éxito de una fusión o adquisición? ¿Por qué? 4. ¿Qué proporción de la tranquila transición, si acaso, cree que se deba a que ambas compañías ocultaron sus diferencias reales en un esfuerzo por hacer que la fusión tuviera éxito? Fuentes: Basado en E. Dash, “A Clash o f Cultures, Avertcd”, The New York Times (20 de febrero de 2007), pp. Bl, B3; L. Moyer, “Bankof America LcwisMust Wait on His Fate”,Forbes (29de abril de 2009),www.forbes.com; y K. MacFadyen, “From the People Who Brought You BofA", Mergers and Acquisitions (octubre de 2009), pp. 38-40. caso 2 ¿La cultura de Toyota le causó sus problemas? Tal vez esté familiarizado con los problemas que han abru­ mado recientemente a Toyota. Sin embargo, es probable que no sepa toda la historia. Primero veamos los hechos. En 2010 Toyota anunció una serie de retiros de varios modelos de au­ tomóviles. El más grave fue por un defecto llamado “acelera­ ción no intencional”, que ocurre cuando un vehículo acelera sin movimiento aparente por parte del conductor. Las inves­ tigaciones revelaron que la aceleración no intencional en los automóviles Toyota había sido la causa de 37 muertes desde el año 2000. Sin embargo, cuando el problema salió a la luz por primera vez, Toyota lo negó. A final de cuentas, se dis­ culpó y retiró más de 9 millones de automóviles. Para muchos, la verdadera causa de los problemas de Toyota era su cultura insular y arrogante. Fortune comentó que: “Como le ocurrió antes a GE, Toyota se ha vuelto so­ berbia. Cree que la forma de Toyota es la única que existe”. Time informó de “un equipo gerencial de Toyota que se enamoró de sí mismo y se aisló demasiado para manejar de forma adecuada la crisis actual”. El secretario de transporte Ray LaHood describió la cultura de Toyota como “sorda para la seguridad". ¿Pero esta es la realidad? Cada vez más evidencias sugieren que la cultura de Toyota (o incluso los automóviles que fa­ brica) no es la fuente del problema. Un informe de 2011 de la U.S. National Highway Traffic Safety Administration (NH TSA) concluyó que la aceleración no intencional no era causada por problemas en los circuitos electrónicos. The Wall StreetJournal escribió que “los controla­ dores de la seguridad, los expertos en errores humanos y los fabricantes de automóviles dicen que el error del conductor es la principa] causa de la aceleración repentina”. Forbes y The Atlantic comentaron que la mayoría de los incidentes de ace­ 538 CAPÍTULO 16 Cultura organizacional leración repentina en los automóviles Toyota ocurrieron con conductores de edad avanzada, y que se sabe que estas perso­ nas son más proclives a confundir los pedales. Muchas otras investigaciones independientes, incluyendo algunas realiza­ das por expertos en automóviles de PopularMechanicsy de Car and Driver llegaron a la misma conclusión: la principal causa de la aceleración repentina se debía a que los conductores confundieron el pedal del acelerador con el pedal del freno. Existe una larga historia de reportes erróneos sobre este tema. Audi casi se declara en bancarrota cuando 60 Minuies transmitió el reporte “Fuera del control” que supuestamente demostraba que los defectos en el automóvil había provocado seis accidentes letales por aceleración repentina. Resultó que 60 Minutes se dedicó a alterar el automóvil, llenando una lata de aire comprimido conectada con la transmisión, para cau­ sar la aceleración repentina que se mostraba en el segmento. Investigaciones posteriores no encontraron evidencias de que los defectos en los automóviles Audi hubieran generado los incidentes. ¿Toyota tiene una cultura corporativa insular y cerrada? Probablemente sí. Pero así ha sido durante mucho tiempo, y no se ha demostrado que la cultura, o incluso los automóviles de la compañía, sean responsables de las fallas por acelera­ ción repentina. Preguntas 1. Si Toyota no es el causante de la aceleración no inten­ cional, ¿por qué se le culpó de ella? 2. Las investigaciones han demostrado que después de que se publican las historias sobre la aceleración repentina, aumenta el informe de incidentes de todos los fabrican­ tes de automóviles. ¿Por qué ocurre esto? 3. ¿Es posible tener una cultura fuerte — e incluso arrogante— y aun así fabricar vehículos seguros y de alta calidad? 4. Si usted hubiera sido el director de Toyota cuando se publicó la historia por primera vez, ¿cómo habría reaccionado? Fuentes: A. Taylor, “ How Toyota Lost Its Way” , Fortune (26 de julio de 2010), pp. 108-117; P. 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Para ver una revisión de esta pp. 3-18. perspectiva y de enfoques en conflicto, véase D. Meyereon y J. 10. Y. Wiener, “Forms o f Valué Systems: A Focus on Organizational Martin, “Cultural Change: An Integration o f Three Different Views”, Journal o f Managtment Studies (noviembre de 1987), pp. Effectiveness and Cultural Change and Maintenance”, Academy cf Management Review (octubre de 1988), p. 536; y B. Schneider, 623-647; y P. J. Frost, L. F. Moore, M. R. Louis, C. C. Lundbergy A. N. Salvaggio, y M. Subirats, “Climate Strength: A New J. Martin (eds.), Reframing Organizational Culture (Newbuiy Park, Direction for Climate Research”, Journal o f Applied Psychology 87 CA: Sage, 1991). (2002), pp. 220-229. Notas 539 11. R. T. Mowday, L. W. Porter y R. M. Steers, Employee Litikages: The S. Pugh, J. Dietz, A. P. Brief y j. W. 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W., 233n Atwater, L., 234n, 402n 612n, 613n Andersson, L. M., 303n Atwater, L. E., 196n, 235n, 408n, 574n Au, W., 515n Audia, P.G ., 611n, 612n Augier, M., 197n Andrews, M., 615n Andrews, M. C., 441n, 442n Albariacín, D., 92n, 197n Alcandri, Emclisc, 232 Alge, B.J., 364n Algesheimer, R L., 291 n 365n, 442n Ashkanasy, N. M., 11 le, 125n, 127n, Anderson, C., 441n, 475n, 477n, 509n Anderson, N., 65n, 66n, 129n, 163n, 266n, 363n, 403n, 571n, 572n, Aguinis, H., 329n, 573n Ajzen, I., 92n Akerlof, G. A , 198n Akst, D., 402n Ashford,J., 36n Ashford, S.J., 365n, 61 ln Ashforth, B. E., 125n, 126n, 129n, 302n, Ashmos, D. P., 267n, 541 n Aspinwall, L. G., 126n Ando,J., 160n Aimc, F., 330n AirAsia, 347f, 532 Asch, Solomon, 282, 293 Ash, Mary Kay, 379 Andersen,J. A , 197n Aglc, B. R , 408n Agnvall, E., 364n Aguirrc, F., 35n Aheam c, M., 304n, 402n Ahlburg, D., 93n Ahlfinger, N. Richardson, 305n Ahmad, A S., 66n Aiken, M., 509n Ailon, G., 162n Aryee, S., 267n, 407n, 442n Asch, S. E., 196n, 303n Andrews, J. P., 403n Andrews, S., 412n Ang, S., 378n, 401n, 574n Angelí, L. C., 331 n Ansberry, C., 266n Anstey, K.J., 65n Anthony, S. D., 507n Anthony, W. P., 442n Antonakis,J., 401n Applebaum, E., 267n Applebaum, S. H., 283e Aquino, IC, 423n Aranya, N., 509n Arbaugh, J. B., 573n Ardena, R , 18 ln Ardichvili, A , 37n, 54ln Argyris, C., 613n Ariely, D., 36n Arita, E., 268n Austin, N., 35n Austin, S., 614n Autio, E., 612n Avallone, F., 612n Avery, D. R., 65n, 66n, 67n, 302n Avolio, B. J., 92n, 233n, 404n, 405n, 406n, 408n,409n Awamleh, R , 403n Awong, T., 21 On Axelrod, J., 262n Axtell, R E., 365n Aycan, Z., 93n, 236n, 267n Ayman, R., 402n Azar, B., 534n B Baas, M., 128n, 199n Babcock, L., 476n, 477n Babkoff, H., 126n Bacdayan, P., 573n Bacharach, S. B., 44ln Alien, P., 538n Alien, T. D., 266n, 407n, 408n, 614n Alien, W. R , 573n Alliger, G. M., 402n, 408n, 573n Arkani, S., 87n Armeli, S., 93n Allison, M., 363n Allouf, M., 442n Alloy, L. B., 128n Allport, G. W., 159n Araau, R C., 159n Backstrom, I., 35n Badal, J., 44On Am old, D., 541 n Arnold,J., 475n Bader, P., 408n Baer, M., 160n Arnold.J. A , 129n Arnold, T., 613n, 615n Bagsby, P. G., 128n Allport, Gordon, 133 Armenakis, A A , 305n, 330n Armour, S., 37n, 574n, 611n, 613n Bachiochi, P. D., 93n Bachrach, D. G., 94n, 406n, 442n Bailey, D. E., 330n, 476n 637 638 ÍN D IC E S Benoit, A , 471n Bailcy, J., 94n, 197n Bailey, W., 37n Bashshur, M. R , 539n Bass, B. M., 404n, 408n, 409n, 440n Bailyn, L., 574n Baker, Avcry, 90 Basuil, D., 496n Bateman, T. S., 161n Baker, P., 308n Baker, R , 610n Bates,J., 508n Batey, M., 160n Ben-Ze’ev, A , 126n Berdahl, J. L., 423n Berg,J. M., 92n Baker, W. F., 157, 158n Battistelle, R A G., 54r Bauer, C. C., 305n Berger,J., 303n Bergman, M. E., 441n, 539n Baldwin, T. T., 65n, 365n Balkundi, P., 330n Bauer, T. N., 403n, 540n Baughman, K., 509n Baughn, G., 185n Bergmann, T. J., 475n, 508n Berkowitz, L., 195n, 235n Berlo, D. K., 363n Ball, Arie, 567r Ballinger, G. A , 364n Baum,J. R , 405n Baumann, M. R , 305n Balloun.J. L., 37n Ball-Rokeach, S. J., 161n Baltes, B. B., 266n, 305n Baumeister, R F., 392n Baxter, Steve, 530f Baynton, D., 573n Balthazard, P., 160n, 404n Balzer, W. K., 93n Bamberger, P., 303n Bamberger, P. A , 330n Bayo-Moriones, A , 269n, 420n Bazerman, M., 234n Bazerman, M. H., 193n, 194n, 197n, 258n, 476n, 477n Bernard, D. S., 269n Bernerth,J. B., 332n Bernstein, E., 362n Berry, C. M., 159n, 303n, 572n Berson, Y., 404n, 405n Bertua, G, 66n, 571 n Bess, L., 159n Beus,J. M., 539n Banaji, M., 126n Bazerman, Max, 258r Beal, D.J., 127n, 304n Beard, D. W., 509n Beccalli, N., 405n Beyer, J. M., 196n Bezos,Jeff, 580f Bechara, A , 127n, 129n Bhappu, A. D., 476n Bhatia, P., 92n, 405n Bakker, A- B., 233n, 572n, 615n Bakker, P., 572n Banaji, M. R , 128n Bandelli, A C., 160n Bandura, A , 235n Bandura, Albert, 216-217 Banks, W. C., 303n Bannister, B. D., 402n Barbarían,J., 573n Barber, L. K., 128n Barber, N., 66n Barbuto, J. E.,Jr., 609n Barclays, 38 Barden,J., 365n Bardes, M., 37n, 406n, 541n Bardi, A , 161n Barge, J. K., 612n Barker, B., 37n Barker, P. B., 129n Baricay, L. J., 236n Barling,J., 37n, 93n, 304n, 405n, 406n, 409n Barnes-Farrell, J. L., 267n Barón, H., 572n Bar-On, R , 127n Barón, R A , 197n, 441n, 475n Barón, R S., 305n Barr, AnthonyJ., 68 Barrett, F., 612n Barrett, L. F., 127n Barrick, M. R , 66n, 92n, 159n, 330n, Becherer, R C., 161n Bechger, T. M., 196n Bentein, K-, 93n, 94n, 540n Benz, M., 81e, 93n Beyer, D., 473n Bezuijen, X. M., 197n Bhalla, A , 489n Bhawe, N. M., 196n Bechky, B. A , 365n Becht, B., 489n Becker, A , 573n Becker, B., 571 n Bhidé, A , 194n Bhidé, Amar, 194 Bianco, Janet, 421 Bieser, M., 305n Becker, D. V., 127n Bigley, G., 235n, 236n Bilotta, J. G., 302n Becker, T. E., 233n, 403n Becker, W. S., 237n Beckham, David, 323 Beckhard, R , 540n bin Laden, O sama, 306 Bing, M .N ., 541 n Binnewies, C., 601n, 615n Beckman, C., 125n Bedeian, A G., 129n, 236n, 305n Binney, E., 364n Binns, A , 439n Beehr, T. A , 162n, 540n Beem, A L., 614n Beersma, B., 320n, 477n Birdi, K., 571n Birger, J., 400 Begley, S., 63n, 194n Behfár, K. J., 332n, 475n, 476n Birkeland, S. A , 159n Birkinshaw, J., 61 ln Biron, M., 303n Behson, S.J., 266n Beimel, S., 403n, 404n Birtch, T., 236n Birtch, T. A , 196n, 558n, 574n Belau, L., 331n Bischoff, S.J., 196n Bishop, V., 264n Bixby, M. B., 185n Bizer, G. Y., 365n Belfield, C. R , 268n Belkin, L. Y., 365n Bell, Alexander Graham, 189 Bell, B. S., 66n, 573n Bizjak, J., 231 Bell, J., 198n Bell, S. T., 67n, 162n, 302n, 314n, Black, M. M., 65n Blackmon, K-, 365n Barry, B., 476n, 477n Barsade, S. G., 125n, 128n 331n, 332n Belohlav,J. A , 66n, 302n, 314n Benbow, C P., 199n Blackwell, K. C., 127n Blader, S. L., 94n Barsness, Z. I., 267n, 443n Bartol, K. M., 269n, 330n, 405n Benedict, C., 232n Bennett, N., 304n Bartram, D., 36n Bartz, Garol, 375f Bennett, R J ., 129n, 303n Bennett, W., 573n, 574n Blank, H., 408n Blankenship, K. L., 364n Blasi, J., 269n Basch,J., 127n Bennis, W., 403n Blass, F. R , 44On 331n, 405n, 571n, 572n Barringer, M. W., 269n Barron, F. X., 199n Blair, C. A , 92n, 94n Blair, E. S., 234n ÍN D IC E S Blau, G.J., 92n Bowen, F., 365n Blau, K., 398n Blau, P. M., 509n Blickle, G., 440n Bowler, W. M., 442n Brown, D., 269n, 615n Brown, D.J., 92n, 161n Bowles, H. R , 476n, 477n Bowman, K-, 93n Brown, E. R , 61n Brown,J. D., 196n Bliese, P.D ., 571n,612n Bligh, M. C., 408n Boyar, S. L., 162n, 575n Boyatzis, R E., 233n Brown, K. G., 36n, 235n, 473n, 475n, 573n Bliss-Moreau, E., 127n Blonk, R W. B., 615n Bluc, L., 615n Bluedorn, A. C., 509n Boyd, C., 423n Bozeman, B., 408n Bozeman, D. P., 44ln , 442n Bozionelos, N., 408n Bracken, D., 70n Brown, M., 406n Bracker, J. S., 233n Bradley, B. H., 405n, 473n, 475n Bradley,J. C., 129n, 571 n Bradlow, E. T., 407n Brady, D., 36n, 157, 158n, 364n, 409n Brown-Radford, J. A , 405n Bruch, H., 65n, 303n Brunner, E., 614n Bruursema, K-, 95n Bryant, A , 362n, 366n, 503n, 512n Bryant, F. B., 198n Bryant, P., 198n Bodic, N .L ., 185n Brady, M. P., 305n Brafman, O., 272n Brafman, R , 272n Brandt, R L., 366n Bodinson, G., 329n Bodncr, T., 540n, 574n Bochm, S. A-, 65n Boerner, S., 404n Brannick, M. T., 159n Branson, Holly, 134f Branson, Richard, 134f, 369, 382, 398, 519 Bogan, S., 439n Bogg, T., 160n Branzei, O ., 440n Brass, D.J., 161n, 302n Bratko, D., 128n Bratton, V. K., 442n Brauer, M., 305n Bravo,J., 407n Brazil, D. M., 403n Blum, T. C., 199n Blume, B. D., 365n Boal, K. R , 92n Boatwright, K.J., 402n Bobko, P., 65n, 572n Bock, Laszio, 366 Bock, W., 540n Bode, N., 44ln Bodensteiner, W. D., 509n Boje, D. M., 540n Bolger, N., 204n, 614n Bolino, M. G., 67n, 234n, 236n, 432n, 442n Bolman, L., 437n Bomers, G. B.J., 454n Bommcr, W., 36n Brown, M .E ., 406n, 541n Brown, P., 480n Brown, P. D., 197n Brown, T.J., 539n Brymer, R. A , 128n Brynaert, Didier, 528-529 Bryon, K., 363n Buchanan, D. A , 441n Buchanan, M. A , 185n Buchanan, N. T., 614n Buchko, A A , 269n Buckley, M. R , 67n, 405n Budhwar, P. S., 442n Bufíardi, L. C., 37n Buffett, Warren, 436r, 503r Bühner, M., 572n Bulger, C. A , 575n Bulkeley, W. M., 508n Bommcr, W. H., 403n Brechan, I., 197n Breckler, S.J., 92n Brett.J., 475n, 477n Bond, F. W., 93n, 266n Bond, M. H., 162n, 443n, 515n Bretl,J. F., 574n BrettJ. M., 36n, 365n, 477n Bunch, R , 329n Burae k, E. H., 54 ln Bond, R , 303n Bonett, D. G., 92n Breugelmans, S. M., 126n Bridoux, F., 267n Burgess, M., 233n Bonner, B. L., 305n Bono, J. E., 94n, 129n, 160n, 233n, 234n, BridweU, L. G., 232n Brief, A P., 539n Briggs, A L., 331 n 383e, 401n, 405n Boomsma, D. I., 614n Bomas, S., 64n Bordcrs, 579 Bordia, P., 302n Borg, M. R , 305n Borman, W. C., 160n, 574n Boroditsky, L., 171n Borre, Karen, 122r Borritz, M., 614n Bos,J., 567n Boss, A. D., 407n Bosson,J. K., 364n Boster, F.J., 305n, 365n Briggs, T. E., 266n Brin, Sergey, 503r Briñol, P., 364n, 365n, 440n Brion, S., 61 ln , 612n Broadwater, Gene, 212 Bültmann, U., 614n Bunce, D., 93n, 266n Burke, C., 204n Burke, C. S., 332n Burke, D., 158n, 400, 611n Burke, L. A-, 197n, 573n Burke, M., 572n Burke, M.J., 304n Burke, R J ., 574n, 614n Brockner, J., 267n Brockway,J. H., 198n Burnett, D. D., 163n Burnham, D. H., 233n Burns, G. N., 268n Burns,J. M., 406n Brodbeck, F. C., 305n Broersen, J. P.J., 615n Burns, L. R , 508n Burns, M., 230n Brookbank, Renee, 337f Brooks, A W., 477n Brooks, S. M., 36n Broschak, J. P., 94n Burns, T., 508n Burns, Ursula M., 510, 51 l f Burris, E. R , 407n Boswell, W. R , 94n, 364n, 540n, 574n, 613n Bouchard, T. J., 159n Brotheridge, C. M., 127n Bursik, K., 441n Burson, K. A , 197n Brotherton, P., 267n Brouer, R L., 440n Burt, R S., 406n Burton, C. M., 197n Bouchard, T. J.,Jr., 159n Boudreau, J. W., 613n Broughton, P. D., 238n Brown, B., 507n Bushman, B.J., 198n Buss, A H ., 159n Bowen, D. E., 540n, 571n Brown, C. E., 509n Butalid, L., 126n 639 640 ÍN D IC E S Butterfield, D. A-, 65n Cartwright, S., 539n Butts, M., 407n Butts, M. M., 267n, 615n Butz, D. A , 198n Byrne, Z. S., 127n, 539n, 615n Byrnes, N., 268n Caruso, D. R , 127n Byron, C., 364n c Cable, D. M., 162n, 302n, 540n Caceda, R , 127n Cacioppo.J. T., 126n Cadsby, C. B., 269n Cain, D. M., 195n Cakar, N. D., 420n Caldwell, D., 163n Caldwell, D. F., 163n, 538n Caldwell, S., 612n Caldwell, S. D., 612n Callan, Erin, 38, 39f, 40 Callender, J. C., 572n Callister, R. R , 127n, 304n, 476n Camerer, C., 406n Camerer, C. F., 539n Cameron,J., 233n Cameron, K. S., 538n, 54ln Campagnino,John, 567r Campbell, Ann-Marie, 34Of Campbell, E. M., 266n Campbell, J. P., 162n Campbell, S. M., 162n Cascio, W., 558n Cascio, W. F., 573n Casey-Campbell, M., 37n Casper, W. J., 37n, 573n Casserly, M., 596n Cassidy, J., 408n Castro, S. L., 403n, 442n Catanzaro, D., 575n Cath, D. C., 614n Chiang, F. F. T., 196n, 236n, 558n, 574n Child.J., 507n Chin, J. L., 64n Chiu, C., 108r, 199n, 406n Chiu, C. Y., 196n Chiu, S. F., 443n Choi, C. C., 539n Choi,J. N., 305n Chonko, L. B., 406n Cavanaugh, M. A , 613n Cawley, B. D., 574n Ced, S.J., 61 n Chow Hou, W., 199n Christensen, H., 65n Christensen, K. B., 614n Christian, M. S., 233n, 234n, 330n Christian, S., 44 ln Christie, A M., 304n Christie, R , 160n Cepero, F. R., 162n Cervone, D., 235n Chrístini, A , 266n Chua, C. H., 462n Cevallos, E. A , 366n Cha, S. E., 405n Chakra, Al, 329 Chakraborty, A , 198n Chamarro-Premuzix, T., 160n Chambers,John, 5f Chan, Donna, 570 Chuang, A., 36n Chun, J. U., 129n Chung, Doo-Ri, 540n Cattell, R B., 159n Cavanagh, G. F., 199n Chan, K., 401n, 574n Chan, S., 336n Chandler, A. D.,Jr., 509n Chang, A , 302n Chao, G. T., 408n Charan, R , 506n Chungju-Yung, 519 Chung Mong-koo, 213f Chung-Yan, G. A , 615n Church, A T., 160n Church, T. S., 564n Churchill,John, 439 Cialdini, R , 439n Cialdini, R. B., 303n, 432n Cialdini, Robert, 439 Charles, A C., 574n Ganci, A M., 159n Cicero, D. C., 197n Charles, M. A , 364n Chatman,J., 163n, 538n Chatman,J. A , 538n, 539n, 541 n Chatterjee, D., 123n Cicero, L., 440n Claessens, B.J. C., 615n Clark, A , 359n Qark, David, 90-91 Chattopadhyay, P., 64n, 196n, 302n, 304n Chay, Y. W., 407n Chebat, J., 93n, 94n Clark, E. K-, 61n Qark, K- D., 571 n Qark, L. A , 126n Qark, R. D., III, 305n Qarke, S., 160n Carlson, D. S., 266n, 406n, 442n Chelte, A F., 93n Chemers, M. M., 402n Qay, R. A , 265n Clegg, C., 126n, 571n Carlson, K. A , 197n Carmeli, A , 302n C h en ,G , 128n Chen, C. C., 196n, 443n Clegg, S. R , 612n Carnahan, Kristin, 570 Carnevale, P.J. D., 475n Chen, G., 92n, 266n, 330n, 405n Carney, D., 440n Carpenter, M. A , 302n, 540n Carr, D., 536n Carr,J. C., 162n C arrJ. Z., 539n Chen, J., 614n Chen, P. Y., 236n O inton, Bill, 379 Clinton, Hillary, 306 Q outhier, George, 229r Cobb, A T., 363n Chen, X., 233n Chen, Z., 403n, 442n Cober, R T., 161n Cochran, Bill, 361 Chen, Z. X., 267n, 405n Chenault, Ken, 369 Cochran, P. L., 37n, 573n Cody, M.J., 363n Cogliser, C. C., 402n Campbell, W. K., 160n, 198n Campion,J. E., 572n Campion, M. A , 64n, 65n, 196n, 266n, 330n, 500n, 508n, 509n, 572n Caplan, J., 92n Cappelli, P., 35, 572n Capraro, M. M., 159n Capraro, R M ., 159n Carbonara, P., 572n Carey, B., 122n Cari, D. E., 405n Carretta, T. R , 65n Carroll, G. R , 540n, 61 ln Carroll, S.J., 235n Carson,J. B., 330n Carson, K. D., 440n Carson, P. P., 440n Chavez, R S., 181n Cheng, K. H. C., 558n Cherniss, C., 127n Carstensen, L. L., 126n Cheung, R. Y., 122n Cheung, Y .H ., 160n Chew,J., 407n Chi, N., 268n, 304n Chi, S. S., 196n Cárter, A , 406n Chiaburu, D. S., 93n, 94n, 95n, 573n Cohén, B. P., 304n Cohén, D., 515n Cohén, F., 404n Cohén, J. D., 126n Cohén, R , 473n Cohén, R. R , 304n Cohén, S. G., 330n ÍN D IC E S Cohén, T. R , 468n Colarelli, S. M., 572n Cozzens, M. D., 613n Craig, S. B., 574n Darley, J. M., 304n D’Art, D., 269n Colbcrt, A- E., 234n, 266n, 402n, 405n Colé, M. S., 303n, 401 n Cramer, P., 160n Crant, J. M., 161n Dasborough, M. T., 195n, 401n Dasgupta, N., 196n Colé, N. D., 269n Colella, A., 66n Craske, M. G., 614n Crawford, D., 507n Dash, E., 198n, 537n DaSilva, N., 267n Colletti, Ned, 118f Crawford, E. R , 93n, 233n, 614n, 615n Crawford,J., 538n Datta, D. K., 268n, 496n, 508n Collins, C.J., 540n, 571 n Collins, Jim, 408n Collins, M. D., 302n Collins, S., 157n Colquitt, A., 33ln Colquitt,J. A., IGOn, 236n, 407n, 573n Combs, D.J., 120r Comer, D. R , 304n Conant, Douglas R , 386, 473 Conchie, Barry, 527 Conde, Cristóbal, 503r Cone,J., 197n Conger, J. A., 380e, 403n, 409n Conlin, M., 36n, 91n, 267n Conlon, D. E., 236n, 477n Connelly, B. S., 572n Connelly, Thomas, 580 Connery, H., 198n Connors, G., 362n Conte,J. M., 128n, 302n Contractor, N. S., 508n, 613n Con way, A., 126n Cooke, F. L., 54r Crenshaw, D., 265n Creswell.J., 198n Crisp, R J ., 67n Daus, C. S., l i l e , 125n, 127n Davenport, S., 508n Davenport, T. H., 194n Davidson, A., 507n Grites, S. L., 92n Cromer, K., 16ln Davidson, K. M., 198n Davidson, M. M., 302n Crook, T. R , 428n Cropanzano, R , 93n, 125n, 126n, 127n, Davidson, O . B., 196n 236n,615n Cropanzano, R S., 44ln Cross, B., 508n Cross, R L., 508n Cross, S. E., 260n Crown, D. F., 234n, 331n Crutchfíeld, J. H., 304n Cuban, Mark, 346 Culbert, S. A., 570n Culbertson, S. S., 540n C ullenJ. B., 199n,541n Cummings, L. L., 93n, 125n, 199n, 232n, 237n, 303n, 331 n, 333n, 364n, 509n, 539n, 613n Cunningham, G. B., 612n Curham, J. R , 476n Davidson, R J ., 125n Davies, M., 127n, 128n, 407n Davies, P. G., 196n Davila,J., 204n Davis, D. D., 508n Davis,J. H., 406n, 407n Davis, K., 364n Davis-Blake, A., 94n Davy,J., 36n Dawson, C., 267n Dawson, J. F., 331 n Day, A., 573n Day, D. L., 613n Day, D. V., 161n, 403n, 409n, 571n Day, E. A., 332n Day, R., 407n Daft, R L., 350n, 364n, 507n, 508n De Cremer, D., 406n, 440n de Groon, E. M., 615n De Dreu, C., 305n De Dreu, G. K. W., 128n, 129n, 199n, 260n, 474n,475n, 476n, 477n de Fruyt, F., 66n, 571n de Hooge, I. E., 126n De Hoogh, A. H. B., 404n deJonge,J., 613n de Luque, M. S., 163n, 401n, 402n De Mesa Graziano, C., 37n Dahl, D., 508n Dahlgren, G., 508n De Meuse, K. P., 508n de Olivera,J. H. C., 54r Cordery, J., 291n Cordery, J. L., 332n Dahlin, K. B., 476n Dahling,J.J., 127n, 160n Cortina, L. M., 43e, 64n, 66n, 303n, Dalal, R S., 475n Dalton, G. M., 506n Deal,Justen, 346 Deal, T. E., 437n Dean, K. L., 54ln Dearbom, D. C., 170, 196n Debiah, Y. A., 328n DeCenzo, D. A., 269n DeChurch, L. A., 330n, 331 n, 332n Deci, E., 233n Deci, E. L., 233n Deci, Edward, 265 Cooke, L. P. P., 47r Coombs, T., 235n Coons, A. E., 402n Cooper, C., 37n, 231, 304n, 615n Cooper, C. D., 407n Cooper, C. L., 94n, 305n, 539n, 541n, 613n, 614n Cooper, Cary, 231 Cooper, E. A., 235n Cooper, H., 308n Cooper, W. H., 94n Cooper-Thornas, H. D., 163n Copeland,J., 442n 441n, 614n Costa, P. T., Jr., 160n Cote, S., 126n, 129n, 402n, 477n, 508n Cotton, 268n Cotton,J. L., 407n Cottone, K., 266n Curhan,J. R , 476n, 477n Curral, L. A., 33ln Curry, Eddy, 474 Cyert, R M., 440n Gtajka, J. M., 66n D Dacin, T., 509n Daellenbach, U., 508n Dalton, D. R , 506n Daly, J. A., 365n Damanpour, F., 613n Damas, A., Jr., 303n Damasio, A. R , 126n, 129n Cox, Rosalind, 298r Cox, T. H., 476n Damasio, H., 129n D’ Amelio, A., 61 ln Damen, F., 320n Damore, K., 512n Danay, E., 572n Cox, T., Jr., 539n Coy, P., 36n, 195n Dañe, E., 197n Daniel, D. L., 408n Dejoy, D. M., 267n, 615n Delazer, M., 65n Coyne, William, 388 D’Annunzio, L. S., 508n Delbecq, A. L., 305n Courtright, J. A., 508n Courtright, S. H., 405n Coutu, D., 328n, 331 n Decker, T., 128n Deeney,J. M., 302n DeGrafT, J., 538n Deisenhammer, E. A., 65n 641 642 ÍN D IC E S Delgado, M. R , 198n Dixon, M. R , 269n DcMatteo, J. S., 333n Demerouti, E., 233n Demos, T., 238n Dobbin, F., 67n Dobbins, G. H., 407n Dobbs, K-, 573n Den Hartog, D. N., 332n, 403n, 404n Dcnburg, N. L., 127n Drnis, M., 364n DeNisi, A. S., 66n, 302n Denison, D., 539n Denissen, J.J. A , 126n Dolan, S. L., 539n Domínguez, A , 476n Dentón, E. A , 541n DePater, I. E., 614n De Paulo, B. M., 127n, 365n Derouin, R E., 573n DeRue, D. S., 302n, 477n, 571n Descartes, R , 125n DeShon, R P., 304n, 305n, 332n, 443n, 539n Desivilya, H. S., 476n Dess, G. G., 509n DeSteno, D., 196n Detert,J. R , 407n DeVader, G. L., 402n, 408n Dcvaro.J., 330n DeVoe, S. E., 197n DeVore, C.J., 129n DeWall, C. N., 392n DeWall, Nathan, 155r Dewe, P.J., 613n Dholakia, U. M., 291 n DiazGrandos, D., 266n Donnellan, M. B., 155n Donnelly,J. H.,Jr., 304n Donovan,J. J., 159n, 237n Donovan, Michelle, 366 Dorell, O ., 398n Dorfman, P., 405n Dorfman, P. W., 163n, 401n, 402n, 408n Dormann, C., 613n Dorsey,Jack, 592f Doucouliagos, C., 267n Dougherty, T. W., 407n, 572n Douglas, G., 44On Douglas, S. C., 129n Doverspike, D., 162n Downes, M., 143r Downey, R. G., 233n Drach-Zahavy, A , 509n Drasgow, F., 441 n Drasgow, R , 267n Dreher, G. F., 365n Drexler, A B., 333n Driskell, J. E., 314n Driver, Donald, 278f Drory, A , 441n, 443n Duchenne, Guillaume, 124 Dickens, W. T., 65n Dickmann, K. A , 267n Dickson, M. W., 305n Dickson, W.J., 303n Dickter, D. N., 127n Duchon, D., 267n, 403n, 541n DiDonato, T. E., 292n Didreichsen, F., 614n Duke, A. B., 441n, 443n Duke, Mike, 158 Diefendorff, J. M., 92n, 127n, 233n Diekman, A. B., 61 n Dukerich, J. M., 408n Dulye, L., 363n Dumaine, B., 613n Diekmann, K. A , 443n Diener, E., 94n, 126n, 128n Diener, M., 94n Dierdorff, E. C., 235n, 268n, 302n, 314n Diestel, S., 615n Dietl, E., 572n Dietrich, A , 181n Dietz, J., 36n, 539n Duck,J., 302n Duffy, M. K-, 304n, 332n, 475n Dufíy, Michelle, 232 Dufresne, R. L., 54ln Dunford, R., 198n Dungy, Tony, 326 Dunham, K. J., 571n Dunlop, W. L., 398n Dunn, E. W., 262n Dunnette, M. D., 36n, 66n, 161n, 303n, 453n, 474n Digh, P., 199n Dunning, D., 195n, 197n Durlach, P., 129n, 475n Dill, F., 304n Dillon, R L., 24n Dutta, S., 362n Dutta, Soumitra, 362 DiMaggio, P.J., 539n Dimotakis, N., 614n Dutton,J., 37n Dutton,J. E., 37n, 92n, 266n, 541n, 61 ln DiNatale, M., 64n Dionne, S. D., 408n Duval, Robert, 468 Dipboye, R. L., 572n Dirks, K., 406n Dirks, K. T., 330n, 407n DiTomaso, N., 538n Dvir, T., 405n, 409n Dvorak, P., 363n, 408n, 541n Dweck, C. S., 107r Dwyer, D.J., 613n Dyck, B., 539n, 613n Dyer,J. H., 612n Dyer, W. G., 612n Dyer, W. W. G., 612n E Eagly, A H., 64n, 197n, 364n, 383e, 408n Earley, P. C., 163n, 234n, 331 n Earp, N. C., 51 r Eaton, S. G., 267n Eberhardt, J. L., 196n Eby, E. T., 407n Eby, L., 407n Eby, L. T., 333n, 407n, 408n Eddy, E. R , 266n Edelhart, C., 609n Edén, C., 612n Edén, D., 196n, 235n, 405n, 409n Eder, P., 93n Edlund,J. E., 365n Edmonds, G., 155n Edmonson, A C., 24n Edwards, B. D., 332n, 613n, 615n Edwards,J. E., 612n Edwards,J. R , 162n, 171n, 302n Effland, V. S., 305n Efrati, A , 503n Egan, T. D., 67n Ehrhart, K. H., 518n, 539n Ehrhart, M. G., 36n, 303n, 404n, 614n Ehrlich, S. B., 408n Eid, M., 126n Eisenbeiss, S. A , 404n Eisenberger, R , 93n, 233n, 403n Eisenhardt, K. M., 509n Eisner, Michael, 381 Ekman, P., 125n, 127n Ekman, Paul, 124 Elacqua, T. C., 572n Elfenbein, H. A , 127n, 128n, 476n, 477n Elfering, A , 303n, 615n Elias, M., 66n, 198n Elias, S. M., 612n Elliott, A J., 233n Elliott, E. K-, 128n Ellis, A D., 65n Ellis, A P. J., 328n, 330n, 331n, 332n, 443n, 476n, 509n Ellison, Larry, 140, 256 Ellison, M. L., 66n Elman, N. S., 407n Elms, H., 284e, 303n, 330n Elshafi, M., 51 Ely, K-, 573n Emerson, R E., 440n Ensher, E. A , 573n Enzle, M. E., 233n Epley, N., 195n Epstein,J. A , 365n Erdogan, B., 304n, 403n, 540n, 574n ÍN D IC E S Erez, A., 128n, 160n, 284e, 303n, 330n,404n Erez, M., 93n, 234n, 236n Erezand, A., IGOn Ferris, G. R , 65n, 305n, 403n, 407n, 440n, 441n,442n, 443n Forgas.J. P., 128n Fomaciari, G J., 541n Ferris, M., 267n, 604n Ferzandi, L., 332n Foroohar, R , 231 Forrester, R , 333n Ergeneli, A-, 92n Erickson, J.J., 604n Erickson, R J ., 127n Erickson, T., 333n Ertürk, A., 420n Erwin, P.J., 129n Esser,J. K., 305n Festinger, L., 92n Festinger, León, 72-73 Forrester, R H., 331 n Forret, M. L., 408n Fialka.J. J., 438n Fiedler, F., 402n Fiedler, F. E., 402n Forstmann, Teddy, 139 Fiedler, Fred, 373 Field, U .S ., 67n, 615n Foster, G. A., 160n Foster, R D., 612n Esterl, M., 507n Estes, B., 573n Field, R H . G . , 402n, 403n Fíksenbaum, L., 615n Foti, R J ., 160n, 401 n, 402n Foulkes, N., 440n Ettling,J. T., 403n Euwema, M. C., 476n Evans, D. P., 574n Evans,J. M., 476n Evans, M. G., 402n Evans, R , 405n Fils,J., 93n, 94n finch, D. M., 613n, 615n Rne, G. A., 364n Fineman, S., 541 n Rnschilescu, G., 612n Fox, A., 21 ln Fox, M. L., 613n Fox, S., 95n Frager, R. D., 203n Francesco, A. M., 76r, 604n Ewing,J., 363n, 507n Rorina, Carly, 381 Fischer, A. H., 127n Francis-Gladney, L., 236n Franco, Z. E., 398n F Físcher, R , 210n, 236n Fischoff, B., 197n Frank, T., 94n Fabrigar, L. R , 92n, 365n Facchin, S., 44ln Facteau,J. D., 574n Fadiman,J., 203n Fai, K., 198n Fairhurst, G. T., 508n Fairley, J., 122n, 569n Falbe, C M . , 440n Falk, C. F., 196n Falk, D. W., 232n Fandt, P. M., 442n, 443n Fanelli, A., 404n Farber, Henry, 156 Farh, G. I. C., 332n, 475n Farh, J., 93n, 332n, 405n, 475n Farmer, S. M., 235n Fisek, M. H., 303n Fisher, G D., 125n, 127n Fisher, G. G., 126n Fisher, Martyn, 254 Fisher, S. L., 573n Fiske, S. T., 92n, 120r Fiss, P. C., 61 ln Fitzgerald, L. F., 441n, 614n Fítzgerald, M. P., 266n Ranagan, M. F., 266n Flaxman, P. E., 266n Fleck, D., 468n Fleenor, J., 162n, 572n Fleeson,W., 159n Fleischhacker, W. W., 65n Fleischman, G., 573n Foss, D. J., 304n Foss, S., 571 n Frauenheim, E., 364n, 495n, 571n Frazier, M. L., 613n, 615n Frederick, W. C., 145e, 162n Fredrickson, B. L., 126n Freedman, S. M., 615n Freeman, R , 269n Freeman, R B., 94n French, J. R P .,J r., 440n Frese, M., 403n, 404n, 613n Freund, A., 509n Frey, B. S., 8 le, 93n Frey, D., 195n, 197n, 198n, 305n Freyer, B., 330n Frick, R., 197n Fried,J., 476n Fried, Y., 615n Fleishman, E. A., 67n Fleiss, Alexander, 164, 165f Fleming, N., 265n Friedman, A., 236n Friedman, R , 196n, 475n, 477n Friedman, R A., 477n Friedmann, P., 269n Fast,J., 363n Fletcher, J. K., 574n Rint, D. H., 269n Friesen, W. V., 127n Frieswick, K., 269n Faure, C., 305n Faust, K., 508n Fayol, H., 6, 36n Fedor, D. B., 612n Rorey, A. T., 64n Rynn, F.J., 161n, 401n, 441n Rynn,J. R , 65n Frijda, N .H ., 125n Frimer,J. A., 398n Frings-Dresen, M. H. W., 615n Frink, D. D., 234n, 441n, 442n Fritsche, I., 292n Farrar, D., 471 n Farrell, D., 94n, 442n Farrell, P., 16 Fasel, U., 303n Feeney, M. K., 408n Feild, H. S., 330n Feist, G.J., 160n, 199n Rynn, James, 63 Foereter,J., 198n Foldes, H.J., 129n Folger, R , 236n Feldman, D. C., 65n, 66n, 92n, 540n Feldman, R S., 160n Fong, E., 284e, 303n Fong, S. G. L., 269n Felfe, J., 408n Felsenthal, E., 476n Ferguson, A.J., 440n Femet, C., 614n Ferrante, G J., 269n Fontaine, J., 21 On Foo, M., 36n, 129n Ferrie,J. E., 614n Ferrin, D., 406n Ferrin, D. L., 407n Fritz, C., 614n Fritzsche, B. A., 573n Frost, P. J., 404n, 409n, 538n Fiy, L. W., 538n,541n Fry, R , 612n Foote, N., 304n Frye, N., 126n Fu, P. P., 440n, 443n, 476n Ford, Henry, 480-481, 523 Ford, J. D., 611n Fuchs, D., 196n Fúgate, M., 61 ln Ford, J. K., 539n Ford, Kelly, 49f Fuhrman, O., 171n Fuld, Richard, 38, 182f Ford, L .W ., 61 ln Fuller,J. A., 126n 643 644 ÍN D IC E S Fulmer, I. S., 36n, 94n, 160n George, E., 64n, 94n, 196n, 302n Fulmcr, R M., 406n Fumham, A-, IGOn George, J. M., 94n, 128n, 129n, 199n, G o h ,A , 95n Goh, D. P. S., 54r 234n,401n Gergen, K., 236n Goh, Y. W., 596n Goldberg, L. R , 159n G Gerhardt, M. W., 401 n Gerhart, B., 30n, 36n, 95n, 268n, 571n Goldberg, S. G., 66n Golden, L., 91n Gerioff, E. A , 509n Gersick, C.J. G., 302n Goldman, B. M., 403n Gaertner, S., 66n, 94n, 236n Gage, Phineas, 102 Gagné, M., 233n, 614n Cailliot, M. T., 198n Gaines, J., 538n Galagan, P., 573n Galang, M. C., 442n Galarcep, I., 332n Galbraith, J. R , 508n Gerstner, C. R , 403n Goldsmith, M., 540n Goldstein, H . W., 162n, 540n Gettman, H., 477n Geyelin, M., 476n Ghiselli, E. E., 571 n Giacalone, R A , 432n, 442n, 541n Goldstein, N. J., 303n Goleman, D., 364n Giacobbe-Miller, J. K., 236n Giacobbi, P. R , 126n Giacomantonio, M., 477n Goncalo,J. A , 305n Galbreath, J., 63n Gale, S. F., 539n Gulinsky, A- D., 199n, 234n, 476n, 477n Gallagher, P., 159n Giancola, F., 268n Giangreco, A , 612n González, David, 186 Gonzalez-Morales, M. G., 403n Gallo, D. D., 402n Giannakakis, A E., 292n Gibbs,J. L., 508n Gibson, C. B., 302n, 332n, 378n, 508n Gibson, D. E., 125n Gibson, G. B., 326n Gibson, J. L., 304n González-Romá, V., 475n, 539n Gooding, R Z., 509n Goodman, P. S., 235n, 236n, 268n, Galunic, D. C., 509n Galvin, B. M., IGOn, 404n Camero, N., 475n Gamm, L. D., 235n Gan Kleef, G. A , 477n Gangestad, S. W., 161n Gans, Keri, 564 Ganster, D. C., 613n Ganzach, Y., 67n García, S., 539n García-Morales, V.J., 404n Garcia-Zamor,J.-C., 54ln Gard, M. G., 126n Gardner, A , 564n Gardner, W. L., 403n, 405n, 442n Gardner, W. T., 126n Gárling, T., 198n Garrett, R P., 269n Garrosa, E., 614n Garst, H., 613n Garvey, C., 235n Garza, A S., 233n, 234n Gasparino, C., 40n Gates, B., 364n Gates, Bill, 103, 398, 436r, 519 Gates, Robert, 306 Gaugler, B. B., 572n Gavin,J. H., 64n, 332n Gavin, M. B., 407n, 441 n Gawande, Atul, 19Ir Gebert, D., 67n, 332n Geddes, D., 122n, 127n, 129n G efterJ., 441 n Gehmawat, P., 489n Geier, J. G., 401n Geis, F. L., 160n Geletkanycz, M. A , 540n Gelfand, M., 477n Gelfand, M. J., 93n, 162n, 236n, 476n Gellatly, I. R , 66n Geller, E. S., 234n Gibson, S. K., 408n Giebels, E., 365n Giessner, S. R , 440n Gigerenzer, G., 197n Giglio, G., 613n Gigone, D., 305n Gilboa, S., 615n Giles, W. F., 330n Gilkey, R , 127n Gillispie, Billy, 396 Gilman, M., 268n Gilmore, D. C., 443n Gilovich, T., 197n Gilson, K. K., 330n Gilson, L., 329n Gilson, L. L., 199n, 330n Gilstap.J. B., 432n, 442n Giluk, T. I., 36n Gimein, M., 540n Gino, F., 158n, 574n Gioia, D. A , 302n Gittell,J. H., 507n Gladwell, M., 198n Gladwell, Malcolm, 182 Glasman, L. R , 92n Glast, F., 454n Glater,J. D., 571n Gleason, M. E., 204n Gleaves, D. H., 159n Gleibs, I. H., 539n Glibkowski, B. G., 407n Glick, W. H., 196n, 304n, 509n Glomb, T. M., 93n, 303n, 475n, 614n Goates, N., 475n, 477n Goerke, M., 195n Gogus, G. I., 612n Goleman, Daniel, 127n Gomez-Mejia, L. R , 268n, 269n Gong, Y., 405n González, A , 549n 303n, 615n Goodstein,J., 541 n Goodwin, V. L., 234n Gopalan, R , 243n Gordon, A H., 126n Gordon, G. G., 538n Gordon, M., 412n Gordon, W.J.J., 199n Gordono, F. S., 54r Gore,J. S., 260n Górska-Kolodziejczyk, El'zbieta, 528f Gosling, S. D., 159n Gottesman, 1.1., 159n Gottfredson, G. D., 162n Gottfredson, L. S., 66n Goudreau,J., 564n Gough, O., 87n Gouvier, W. D., 66n Govan, G. L., 477n Goyette, K. A , 64n Graeff, C. L., 402n Graen, G. B., 403n Gramzow, R H . , 195n Grandey, A , 108r, 127n, 129n Grandey, A A , 127n, 129n, 614n Granhag, P. A , 356n, 365n Grant, A , 94n, 534n, 575n Grant, A M., 158n, 160n, 161n, 266n Grant, Adam, 534r Grant, D., 612n Grantham, Bronwyn, 329 Grant-Vallone, E., 573n Gratton, L., 333n Gratton, Linda, 87 Gratz, K. L., 126n Grawitch, M.J., 128n Gray, B., 365n, 476n Gray, H. M., 128n Grayson, C., 198n ÍN D IC E S Grazioplene, R , 181n Green, B. A., 159n Green, S. G., 127n, 304n, 403n Greenbaum, R., 37n, 541 n Greenberg, Hank, 381 Greenberg, J., 235n, 236n, 404n Greenberg, M., 236n Greenberg, Spencer, 164, 165f Greenglass, E. R , 615n Greenhouse, S., 37n, 569n, 607n Greenstein, F. I., 127n Greenwald, J., 364n Greer, L., 475n, 476n Gregersen, H., 143r Gregory, G., 328n Greguras, G.J., 92n, 127n, 233n Grensing-Pophal, L., 539n Grewel, D., 127n Griffeth, R. W., 66n, 94n, 236n Griffin, M. A-, 613n Griffin, R W., 199n, 266n, 283e, 303n H Hackel, S., 47ln Hackett, R D., 93n Hackman, J. R , 244e, 263n, 266n, 303n, 330n, 540n, 615n Hackman, Richard, 240-241, 328 Hage,J., 509n H agedoom , M., 613n Hbhn,U., 198n Hahn, V. C., 601n, 615n Haidt, J., 126n Hakanen, J. J., 615n Halbesleben, B., 234n Halbesleben,J. B., 614n Halbesleben,J. R B., 442n Hale, J. L., 305n Hall, A T., 441 n Hall, D. T., 232n, 407n Hall, E. T., 365n Hall, J. E., 364n Hall, R J ., 442n Halrynjo, S., 65n Griffíth, J. M., 235n Griffith, J. W., 614n Griffíth, T. L., 359n Grijalva, E., 155n Griskevicius, V., 232n, 365n G rizzleJ. W., 539n Grópel, P., 615n Gross, J. J., 107r, 126n, 128n Grosser, T. J., 364n Halvereon, K. C., 404n Ham,J., 442n Hambley, L. A , 408n Hambrick, D. C., 540n Hamdani, M. R , 473n, 475n Hamel, G., 61 ln Grossman,M., 126n Grossman, R , 235n Grossman, R J ., 64n Grover, M. B., 65n Gruenfeld, D. H., 476n Hamm, S., 235n Hammen, C., 614n Gruys, M. L., 508n, 541 n Grynbaum, M. M., 196n, 264n Grzywacz.J. G., 266n Guerrero, S., 302n Guilbault, R L., 198n Guillaume, G., 65n Güilo, K., 90n Gumbel, P., 539n Gunia, B. C., 477n Gunnthorsdottir, A , 304n Gunz, S., 258n Gupta, N., 268n, 509n Gupta, Rajat, 410, 41 l f Gupta, S., 329n Gupta, V. K., 196n Gurau, C., 291n Hamilton, A L., 302n Hamilton, D. L., 196n Hamilton, K., 332n Hammer, L. B., 574n Hammond, Larry, 527 Hampson, S. E., 159n, 162n Han,J., 574n Han, T., 268n Haney, C., 303n Hanges, P., 405n Hanges, P.J., 67n, 163n, 196n Hanke, K., 21 On Hankin, B. L., 195n Hannah, S. T., 541n Hannan, M. T., 611n Hansen, M. T., 301n Hansson,J., 508n Harding, D.J., 305n Hardman, D., 197n Hardy, C., 612n Hargis, M. B., 575n Harkins, S. G., 234n, 304n Gurchiek, K., 364n, 572n Gurtner, A , 332n Harold, C. M., 236n Harrell, M. M., 266n Gustafson, D. H., 305n Harries, C., 197n Harrington, A , 613n Harrington, B., 575n Harris, K.J., 406n, 441n, 442n, 443n Guthrie, J. P., 268n, 496n, 508n Guttman, H. M., 333n Guzman, M. J., 266n Guzzo, R. A , 305n Gwin, Donna, 474 Harris, P. R., 304n, 509n Harris, S. G., 615n 645 Harris, T. B., 572n Harrison, D. A , 64n, 67n, 92n, 93n, 94n, 95n, 143r, 233n, 330n, 332n, 475n, 541 n Harrison,J. R , 540n Hart, P .M ., 613n Hart, W., 197n Hartel, C E.J., 125n, 127n Harter,J. K., 83r, 93n, 94n, 233n, 541n Hartke, D. D., 402n Hartman, L. P., 406n Hartnell, C. A , 388n, 406n, 538n Harvey,J., 234n Harvey, M. G., 405n Harvey, P., 129n, 195n Harvey, R J ., 159n Harvey, S., 404n Haselhuhn, M. P., 477n Haslam, S. A , 303n Hastie, R., 305n Hastings, R R , 66n, 298n Hatfíeld, J. D., 236n Hauenstein, M. A , 160n Ha usen bias, H. A , 126n Hauser, M., 404n Hauserman, N., 441 n Hausknecht, J. P., 93n, 94n, 571n Haviland, J. M., 125n HavilandJones,J. M., 128n Hawver, T. H., 401n Hayes, L. J., 269n Hayes, T. L., 93n, 94n, 233n Haynes, D., 129n He, D., 540n He, X., 198n Head.J., 614n Healey, A , 66n Healy,J., 196n Heaphy, E., 37n Heaphy, E. D., 37n Heath, C., 36n Hebl, M. R , 65n, 67n Hedberg, B., 508n Hedge,J. W., 574n Hedlund, J., 33ln Heidemeier, H., 574n Heilman, M. E., 65n, 196n Heim, K., 436n Heimpel, S. A , 128n Heine, S.J., 196n,440n Helfet, C. E., 507n Heller, D., 266n Heller, F., 267n Hellweg, S. A., 365n Hemmasi, M., 143r Heneman, H. G., III, 196n, 237n Henley, N. M., 363n Henneman, T., 364n Hensel, R , 574n Hepper, E. G., 195n 646 ÍN D IC E S Herbst, M., 36n Hernández, E. G., 12n Hofstede, G., 162n, 163n, 232n, 304n Hofstede, Geert, 150 Hudy, M.J., 93n Huff, C., 364n Hernández, M., 67n, 539n Herold, D. M., 612n Hogan,J., 159n H o g a n ,R , 160n Huff, J. W., 266n Huffcutt, A. I., 572n Herper, M., 142r Herrbach, O ., 302n Hershey, J. C., 407n Hertel, G., 332n Herzberg, F., 232n Herzberg, Frederick, 205-206 Heskett,J., 74r Hogan, R T., 159n Hoge, W., 37n Hogg, M., 302n Hughes, S., 314n Hui, C., 302n Hogg, M. A., 302n, 303n Holden, E. W., 65n Hulin, C., 441 n Hulin, G. L., 234n Hülscheger, U. R , 66n Humberd, B., 575n Hess, A. M „ 508n Hess,J. A., 127n Hesselbein, F., 540n Hetland, H., 405n Hewlett, S. A., 61 ln Hewlin, P. F., 304n, 365n Hezlett, S. A., 407n, 408n Holland, E., 159n Holland,J. L., 162n Hicks,J. A., 197n Higgins, G. A., 159n, 440n, 443n, 613n Higgins, E. T., 407n, 440n Higgins, L. H., 196n Higgins, M., 476n Higgins, M. J., 508n Higgs, G. A., 330n Highhouse, S., 612n M il, Dan, 124 M il, E.J., 267n, 604n M il, G. W., 305n M il, T. E., 365n Hiller, N.J., 93n, 94n, 161n M itón,J. L., 196n Hinds, P.J., 476n Mnings, C. R , 612n Hinkin, T. R , 404n, 440n M rschfeld, R R , 330n, 332n Mrschhorn, L., 344e Mrschman, C., 363n Mrst, G., 199n M te, B., 162n Hmieleski, K. M., 197n Ho, S. S., 236n Hobson, W., 30ln Hochschild, A. R , 127n Hochtief, 354f Holladay, C. L., 67n, 235n Holland, B., 159n Holland,John, 148 Holland, K., 95n Hollander, E. P., 406n Hollenbeck,J. R , 67n, 198n, 234n, 305n, 331n, 333n, 509n Hollingshead, A. B., 305n Holman, D., 126n Holmes, E. K., 604n Holtz, B. C., 236n Huismans, S. E., 476n Humke, A., 441 n Humphrcy, R H., 125n, 401 n Humphrey, S. E., 36n, 67n, 93n, 126n, 129n, 198n, 266n, 267n, 330n, 331n,333n Hung, J., 614n Huning, T. M., 615n Hunsinger, D., 200n Hunsinger, M., 196n Hunt, J. G., 404n Hom, P. W., 65n, 66n, 94n Hom, W., 94n Homan, A. C., 67n, 320n, 476n Hong, Y., 108r, 406n, 518n Hong, Y. Y., 196n Hopkins.Jim, 363 H om er, M. T., 574n Horwitz, I. B., 67n, 33ln Hunter, E. M., 601n Hunter, J., 57ln Hunter, J. E., 67n, 232n, 235n, 571n Hunter, L. W., 613n Huo, Y. J., 236n Huonker, J. W., 267n Hurst, C., 94n, 158n, 160n Hurtz, G. M., 159n Huselid, M. A-, 571 n Horwitz, S. K-, 67n, 331 n Hosking, D. M., 612n Hoskins, Diane, 113f Hosmer, L. T., 406n Hough, L. M., 303n, 453n, 474n Hourigan, S., 364n Huseman, R C., 236n Hutcherson, C. A-, 126n Hutchins, H. S., 573n Huxham, C., 612n Huy, Q. N., 612n Hyatt, D. E., 330n, 332n House, R J., 163n, 232n, 237n, 401n, Hyde, J. S., 195n, 198n Hymowitz, C., 329n, 507n 402n, 403n,404n, 405n House, Robert, 376, 379 Houston, J. M., 402n Houston-Philpot, K-, 407n I Iaconi, G. D., 283e Howard, A., 126n, 508n, 574n Howard,J. L., 442n Iansiti, M., 613n Ibar, Y., 197n Howell, A. W., 613n Howell, J. M., 403n, 404n, 405n, 406n, Ibish, H., 43e Ignatius, A-, 610n 409n, 613n Howell, J. P., 402n, 408n H o Y in g J ., 406n Iida, M., 204n Ilgen, D. R , 67n, 302n, 331n, 332n, Hsee, C. K., 197n Hsiao, Y. P., 196n Ilies, R , 94n, 128n, 129n, 159n, 160n, 266n, 314n, 401n, 402n, 403n, Hoegl, M., 199n Hoel, H., 264n Hoffman, B. J., 92n, 94n, 162n Hoffman, D. A., 538n Hoffman, L. R , 477n Hsieh, T., 538n Hsieh, Tony, 229r, 520f Hu, J., 388n, 406n 406n, 441n Illies, R , 614n Hoffman, M. E., 575n Hoffman, R L., 476n Hofman, D. A., 158n Hofmann-Towfígh, N., 16ln Hofmeister, A., 468n Huang, J., 405n Huang, Y., 304n Immelt,J., 22 Immelt,Jeff, 428r Inglehart, R. F., 162n Irani, Ray, 243r Irwin,J. L., 93n Huang, Y.-M., 129n Huber, G., 196n baacowitz, D. M., 128n Isen, A. M., 126n, 128n, 129n, 475n Huber, G. P., 304n, 509n Isenberg, D.J., 305n Hochwarter, W., 539n Hochwarter, W. A., 65n, 440n, 441 n, 442n, 615n Hodgetts, R. M., 9n, 36n Hodson, R , 93n Hu, L., 305n Hu, Q., 614n 333n, 509n ÍN D IC E S Islam, G., 540n Ivancevich, J. M., 234n, 304n, 615n Iverson, R. D., 93n, 129n, 406n, 508n Iwata, Satoru, 139f Johnson, D. E., 404n Iycngar, S. S., 197n Izard.C .E ., 125n J Jabbour, G. J. C., 54r Jackson, G L., 235n, 331 n, 332n, 613n Jackson, M. R., 67n Jackson, S. E., 571 n Jackson, T., 199n Jacobshagcn, N., 615n Jaffc, D., 303n Jago, A. G., 402n, 403n Jakupcak, M., 126n James, A-, 198n James, L. R , 159n, 408n, 539n Janis, I. L., 161n, 305n Janiszewski, C., 197n Jansen, K.J., 540n Janssen, O ., 613n Janssens, M., 302n Jaramillo, J. F., 54ln Jarrett, C., 107r Jauhar, S., 191n Jauhar, Sandccp, 19Ir Javers, E., 438n Javidan, M., 163n, 401n, 402n, 404n,405n Jawahar, I. M., 574n Jaworski, R A-, 304n, 331 n Jay, C., 475n Jayson, S., 65n, 194n Johnson, E. C., 571 n Kammeyer-Mueller,J. D., 93n, 161n, 196n, 408n, 508n, 540n, 614n Johnson, K., 126n Johnson, M., 364n Kamprad, Ingvar, 519 Kanagawa, C., 260n Johnson, M. D., 94n, 160n, 266n, 302n, 305n, 333n Johnson, P. D., 539n Johnson, R , 94n Johnson, S. L., 196n Kanar, A. M., 573n Kandola, Binna, 87 Johnson, W., 159n Johnston, A. M., 61n Joiner, T. E., 161n Jokisaari, M., 615n Kanter, R M., 440n, 613n Kanungo, R N., 380e, 403n, 409n Joñas, E., 197n Joñas, K., 442n Jondle, D., 37n, 541n Kaplan, S. N., 158n Jones, C.J., 160n Jones, D., 125n, 401n, 407n Kaptein, M., 526n Karaevli, A., 612n Karagonlar, G., 403n Karalakulasingam, C. J., 269n Karau, S. J., 304n Jones, D. A., 236n Jones, D. C., 267n Jones, E., 195n Jones, J. R , 614n Jones, J. W., 614n Jones, K., 40On Jones, L. M., 538n Joni, S. A., 473n Jordán, A. H., 107r Jordán, M. H., 330n Jorm, A. F., 65n Joseph, D. L., 127n, 128n Joshi, A., 67n, 291n, 331n Joss, Robert, 505 Kane, K., 161n Kanfer, R , 234n, 330n Kan so, R , 181n Kapko, M., 474n Kaplan, S., 129n Kapp>es, H. B., 204n Kaps, S. C., 475n Kashlak, R , 36n Kashy, D. A., 365n Kass, N., 405n Katerberg, R , 302n Katigbak, M. S., 160n Kato, T., 266n Katz, R L., 36n Katzenbach,J. R., 329n Kauhanen, A., 267n Joyce, W. F., 509n Judd, C. M., 305n Kaymaz, K , 266n Kearney, E., 67n, 332n Keating, J. E., 195n Keegan, A. E., 404n Judge, T. A., 36n, 82e, 94n, 126n, 128n, 129n, 158n,159n, 160n,161n, Keeping, L M . , 574n Kelleher, Herb, 381, 519 Jefferson, Thomas, 386 Jehn, K. A., 474n, 475n, 476n, 538n Jenkins, G. D., Jr., 268n Jensen,J. M., 302n Jensen, M. G., 302n Jenson, A. R., 66n Jeong, S. S., 161n, 474n Jepperson, R L., 539n lermier, I. M., 395e, 538n 540n, 571n, 614n Jundt, D., 333n Keller, M .C ., 126n Keller, R T., 405n Kelley, H. H., 195n Kelloway, E. K., 93n, 405n, 409n Jung, Andrea, 382 Jung, D. I., 332n, 404n, 406n Kelly, E., 67n Kelly, S., 56ln Jung, R E., 181n Jurkiewicz, G L., 54ln Ji, L., 171n Jianzhou, Wang, 393f Justin, J. E., 408n Jick, T., 508n Jimenez-Rodriguez, M., 330n Jobs, Steve, 24r, 243r, 369, 379, 380, 381, K Kelner, S., 128n Kemmler, G., 65n Kendall, D., 332n Kennedy, D. A., 159n Kennedy, J. G., 440n, 574n 396, 398, 436r, 506 Johannesen-Schmidt, M. C., 383e Kacmar, K. M., 65n, 406n, 432n, 441n, 442n, 443n Johll, N. L., 305n John, O . P., 107r, 128n, 159n Johns, G., 30n Johns, T., 507n Johnsen, T. B., 405n Johnson, A. B., 364n Johnson, B. T., 364n Johnson, C. E., 209n Kahai, S. S., 408n Kahn, W. A., 233n Kahneman, D., 197n, 198n, 301 n Kalbfleisch, P.J., 363n Kalev, A., 67n 162n, 196n,197n, 233n,235n, 266n, 272n, 383e, 401n, 402n, 404n, 405n, 408n, 440n, 443n, Kabanoff, B., 402n Kacmar, G.J., 305n, 44ln Kalmi, P., 267n Kamdar, D., 477n Kamin, A. M., 92n Keller, B., 268n Kennedy, J. K., 402n Kennedy, John F., 379, 386 Kennedy, R B., 159n Kenny, D. A., 401n Kenrick, D. T., 127n, 232n Keoun, B., 506n Kem, W., 400n Kerr, N. L., 305n Kerr, S., 395e, 508n Kerechreiter, R , 305n Kersting, M., 66n Kessels, J., 574n 647 648 ÍN D IC E S Kessler, Eric, 194 Kcssler, S., 95n Klotz, A C., 473n, 475n Knafo, A , 162n Krieger, L. S., 573n Kring, A M., 126n Kcsslcr, S. R., 160n Key, M. S., 365n Kniffin, K, M., 345n Knight, A. P., 304n, 331 n Krings, F., 441n Krischer, M. M., 601 n Keynes,John Maynard, 301 Keys, D.J., 198n Knight, Bobby, 103 KnopofF, K., 125n Krisensen, T. S., 614n Kriska, S. D., 443n Khanin, D. M., 269n Khurana, R., 404n Kicslcr, C. A-, 303n Kicslcr, S. B., 303n Kiewitz, C., 65n, 129n, 442n, 615n Kd, G. E., 539n Kristof, A L., 443n Kobata, M. T., 364n Kocieniewski, D., 428n Kristof-Brown, A E., 405n, 571n Krizan, Z., 305n Kock, N., 364n Koenig, A M., 408n Kroeck, K. G., 405n Krueger, J. I., 292n KifTin-Peterson, S. A-, 332n Kiger, P.J., 397n Koestner, R., 233n Kofman, F., 613n Kihm, J. A , 93n Kijima, N., 160n Kilduff, G.J., 477n Kilduff, M., 161n, 302n Killeen, M. B., 66n Kilts, C., 127n Kim, C., 64n Koh, C., 574n Kruger,J., 197n Kruglanski, A , 308n Kruglanski, A. W., 197n, Kim, D .H ., 613n Kim, D. O., 268n Kim, J., 268n Kim, K-, 539n Kim, M .U ., 305n Kim, P. H., 407n Kim, Y., 129n, 515n King, E. B., 66n King, L., 128n King, L. A , 197n King, Martin Luthcr, Jr., 379, 386 Kinicki, A , 94n, 538n, 539n Kinicki, A J ., 611n Kinlaw, D. G., 329n Kipnis, D., 440n Kirchlcr, E., 198n Kirchmcycr, C., 65n Kirkendol, S. E., 365n Kirkman, B., 291n Kirkman, B. L., 162n, 330n, 332n, 405n Kirkpatrick, S. A , 401n, 404n, 405n Kim, S. P., 37n Kirsch, D. A , 509n Kisamorc,J. L., 159n Kitagawa, Hidekazu, 466f Koh, W., 92n, 405n Kohles, J. C., 408n Kolb, D. A , 233n Kolodinksy, R. W., 440n, 441n, 541n Komaki, J. L., 235n Konrad, A M., 36n Konradt, U., 332n Koole, S. L., 128n Koopman, P. L., 332n, 403n, 404n Kopelman, R. E., 232n Kopelman, S., 477n Korgaard, M. A , 402n Korkki, P., 87n Korsgaard, A M., 266n Korsgaard, M. A , 161n, 474n Kosalka, T., 160n 407n, 44On Kruml, S.M ., 129n Kruse, D., 267n, 269n Kuchinsky, David, 474 Kuenzi, M., 37n, 541 n Kuhn, K- M., 268n Kulik, G. T., 235n Kullman, Ellen, 580 Kumar, K., 331n Kumar, N., 236n Kunstman, J. W., 441 n Kunze, F., 65n Kurke, L. B., 615n Kurland, N. B., 363n Kurman,J., 234n Kurtzberg, T. R., 365n Koslowsky, M., 442n Kossek, E. E., 267n, 407n, 574n Kostova, T., 303n Kotter,J. P., 586n, 611n, 612n Kurz, Tony, 90 Kwon, S., 477n Kwong,J. Y. Y., 197n, 198n, 574n Kotter,John, 586 K ou von en ,A , 303n Kovac,J. C., 268n L Kovacich,J., 302n Kowalski, K. B., 573n Kowalski, R. M., 442n Koys, D.J., 94n Kozlowski, Dennis, 381, 386 Kozlowski, S. W.J., 332n, 613n Kraatz, M. S., 303n Kraiger, K., 329n, 573n Labedo, O . J., 442n Labianca, G., 364n Labianca, J., 345n Labianca, Joe, 345r Labich, K., 65n Labroo, A A , 129n, 475n LaChapelle, M., 571 n Lachnit, G., 571n Ladika, S., 359n Lafley, A G., 24r, 214, 401 LaFrance, M., 126n LaGanke,J., 305n Lam, S. S. K., 67n, 92n, 330n, Klebanov, M. M., 158n Klein, E., 301n Kraimer, M. L., 161n Kram, K. E., 407n Kramer, M. W., 127n Kramer, R. M., 267n, 441n Kranhold, K., 541n Klein, H. J., 159n, 234n, 237n Klein,J. Z., 471n Krants, G., 364n Kranz, G., 397n, 540n Klein, K.J., 36n, 66n, 304n, 331n, 404n,614n Krause, N., 268n 405n, 406n Lam, W., 403n Lambert, L., 541 n Lambert, L. S., 162n, 171n Lamborghini, Ferruccio, 417 Kraut, A I., 36n Kravitz, D. A , 65n, 67n, 304n Lampel,J., 489n Lámsá, A , 573n Kray, L.J., 477n Kreamer, A , 124n Lance, C. E., 162n Landers, R. N., 571 n Kreiner, G. E., 575n Krell, E., 364n, 508n Landy, F. J., 128n, 237n Kitayama, S., 476n Kittlcr, M. G., 358n, 365n Kivimáki, M., 303n, 614n Klein, K. W., 613n Kleinfeld, Klaus, 506-507 Kleinmann, M., 572n Kleysen, R. F., 539n, 613n Klimoski, R. J., 92n, 305n Kline, T.J. B., 408n Krell, T. G., 425n Lañe, S. P., 204n Lang, J., 66n ÍN D IC E S Lang, J. W. B., 66n, 612n Lang, Z., 301 n Langan-Fox, J., 305n, 363n Langfred, G W., 330n Langhout, R D., 441n Lanzara, G. F., 539n Lapedis, D., 266n Lapierre, L. M., 614n LaReau, J., 267n Larraza-Kintana, M., 269n, 42On Larrick, R P., 197n, 477n Larsen, R J ., 126n Larson,J., 198n Larson, L. L., 404n Larsson,J., 35n Laschinger, K. S., 573n Lash, S., 474n Lashinsky, A., 506n La tapie, H. M., 508n Latham, G. P., 216n, 232n, 234n, 235n, 304n Latimer, L. C., 315n Lau, R S., 363n Laubacher, R J ., 507n Lauckner, Jon, 478 Lautsch, B. A., 267n Lavelle, L., 336n Leiter, M. P., 573n Leitman, I. M., 269n Lejuez, C. W., 161n Lemmon, M., 231 Lengel, R H., 350n, 364n Lentz, E., 407n, 408n Leong,J. L. T., 443n Leoni, P., 301 n Lepak, D., 518n Lepak, D. P., 267n, 500n LePine,J. A., 93n, 160n, 161n, 233n, Lindberg, E., 235n Lindberg, M., 197n 330n, 331n, 332n, 407n, 573n, 613n, 614n, 615n LePine, M. A., 404n, 613n Lepper, Mark, 265 Lem er,J. S., 124n LeRouge, G., 500n, 508n Lescomez, Philippe, 52&-529 Leslie, L M . , 65n, 67n Lipp, M.J., 269n Lips-Miersma, M., 541n Lawler, E.J., 441 n Lawler, J.J., 267n Lawrence, K. A., 61 ln Lawrence, T. B., 539n, 613n Lawrence-Ell, G., 615n Levine,J. M., 304n Levine, S., 475n, 476n Lawson, Lance, 540n Lawson, T., 195n Levine, T. R , 365n Levitz, J., 43e Lazarova, M. B., 291n Le, H., 159n Lean, E., 328n Lean a, C. R , 268n, 403n Levy, P. E., 160n, 161n, 442n, 574n Law, K. S., 127n, 40ln Lawler, E. E., III, 232n, 237n Leary, M. R , 365n, 442n Lewicki, R., 476n Lewicki, R J ., 477n Lewin, K., 612n Lewin, Rurt, 584 Lebherz, C., 442n LeBoeuf, R A., 197n Lewis, A., 198n Lewis, K., 403n Lechleiter, John, 243r Ledford, G. E.,Jr., 268n Lewis, K. M., 128n Lee, A., 573n Lee, C., 302n, 332n, 475n Lee, F. K., 407n Lee,J. A., 161n Lee,J. M., 539n Lee, K., 129n, 266n, 441n, 614n Lee, R. T., 127n, 442n Lee, T. H., 95n LeHew, C. W., 268n Lehman Brothers, 38, 182f, 579 Lehrer, J., 398n, 436n Lei, L., 476n, 477n Leiponen, A., 507n Lievens, F., 364n, 572n Light, J., 567n Lim, B. C., 304n, 33ln Leung, A. K., 199n Leung, K., 236n Lev-Arey, D., 65n, 67n Leventhal, G. S., 236n Levering, R., 540n Levi, R , 330n Levin, B., 2n, 406n Levin, R , 269n Le vine, D., 90 n Lavidor, M., 126n Lavis, C. A., 36 5n Lidogoster, H., 476n Lidsky, D., 364n Lienhardt, N., 572n Liersch, M.J., 197n Leonard, A. S., 302n Leonard, B., 66n, 330n, 364n Leonard, D., 446n Leonardelli, G.J., 196n, 408n Leonardi, P., 363n Lester, S. W., 16ln Lewis, Lewis, Li, C., Li, N., M., 125n, 128n M. W., 612n 196n 161n 649 Um, S., 303n, 573n, 614n Lima, L., 408n Lin, S., 304n Lind, A. E., 236n Lines, R , 612n Ling, Y., 76r, 404n, 405n, 539n, 604n Linna, A., 303n Lisco, C. C., 475n, 477n Liska, L. Z., 402n Litchfield, R C., 305n Litow, Stanley, 329 Little, A. S., 195n Liu, C., 614n Liu, D., 233n Liu, H., 128n Uu, J., 405n Liu, L. A., 462n Uu, M., 467n Liu, W., 196n Liu, Y., 128n Livingston, B. A., 158n Llorens, S., 235n Llorens-Montes, F. J., 404n Lloyd, J. W., 302n Lobel, S. A., 407n, 476n Locander, W. B., 541 n Locher, A. H., 574n Locke, E., 235n Locke, E. A., 67n, 94n, 128n, 159n, 216n, 234n, 235n, 237n, 268n, 269n, 330n, 401n,404n, 405n, 440n, 612n, 615n Lockwood, A., 407n, 408n Lockwood, A. L., 407n Lockwood, N. R , 93n, 162n Loewenstein, G., 129n Loffredo, D. A., 365n Loítus, E. F., 356n Loher, B. T., 266n Li, W., 540n Li, Y., 476n Liang,J., 93n, 161n Liao, H., 36n, 291n, 303n, 475n, 508n, 518n Lok, P., 538n Liao, Y., 515n Lichtenstein, S., 197n Liden, R C., 304n, 331n, 388n, 403n, 406n Liden, Wayne, 403n López, P. N., 402n Lopez-Kidwell, V., 364n Lombardi, Vince, 326 Lombardo, Gian Paolo, 90 Long, R J ., 269n Loomis, C.J., 61 ln Lord, R G., 92n, 402n, 408n Lorenzet, S. J., 266n Lorsch,J. W., 330n 650 ÍN D IC E S Lorsch,Jay, 256 Mainemelis, C., 506n Lóscher, Peter, 507 Louis, M. R., 508n, 538n Louvet, E., 66n Lo val lo, D., 301 n Lovett, B.J., 107r Lovewell, D., 269n Lowe, K. B., 405n Lowe, M. D., 234n Loyd, D. L., 304n Lu,J., 76r Mainous, A G., III, 94n Maslow, A , 232n Maslow, A H., 203n Majchrzak, A , 330n, 539n Major, V. S., 36n, 614n Maslow, Abraham, 203-204 Masón, P. A , 540n Ma-Kellams, C., 292n Malamut, A B., 441 n Masterson, S. S., 403n Masuda, A D., 266n Malhotra, A , 330n, 539n Mallott, M., 161n Malmendier, U., 160n Malone, T. W., 507n Maloney, M. M., 476n Mathe, K., 539n Lubatkin, M. H., 404n, 405n, 539n Lubin,J. S., 158n Lubinski, D., 199n Lublin,J. S., 268n Lucas, L., 577n Luce, C. B., 61 ln Luchman,J. N., 129n Ludwig, T. D., 234n Lukasik, M. A., 331 n Lukaszewski, K. M., 539n Lumpkin, G. T., 142r Lund, T., 614n Lundberg, G C., 538n Maltby, E., 571n Man déla, Nelson, 369 Matsumoto, D., 108r Matsushita, 417 Maner,J. K., 161n, 198n Manger, N. R., 236n Mann, L., 161n Matteson, M. T., 615n Mann, S., 356n Mannetti, L., 477n Mattioli, D., 47f, 512n Maue, B., 198n Manning, M. R., 614n Mannix, E., 304n Mannix, E. A , 332n, 474n, 475n, 476n Mannor, M.J., 331n Manson, T. M., 159n Manstead, A S. R., 127n, 129n Maurer,J. G., 161n Maurer, S. D., 572n Lunsford, J. L., 406n Lüscher, L. S., 612n Manwell, L. A , 128n Manz, G C., 613n Maples, M. F., 302n Marcchione, Sergio, 593 March, J. G., 197n, 440n Márchese, M., 408n Margerison, G., 33ln Marginson, P., 268n Marinova, S. V., 573n Maris, G., 196n Mark, M. M., 365n Markels, A , 365n Luthans, F., 8, 9n, 36n, 37n, 235n, 269n, 405n, 541 n, 574n Lux, S., 428n, 440n Lyall, S., 320n Lyass, A., 66n Lyon, J. S., 160n Lyubomirsky, S., 128n M Ma, Z., 476n Macan, T. H., 615n Macchiavelli, Niccolo, 140 Maccoby, M., 160n MacDonald-Wilson, K. L., 66n MacDuffie, J. P., 268n Macey, W. H., 93n MacFadyen, K., 53 7n Machan, T., 199n MacKenzie, S. B., 94n, 304n, 402n Mackinnon, A , 358n, 365n MacMillan, I., 613n Maddux, W. W., 199n, 467n Madjar, N., 128n Madoff, Bem ie, 436r Madsen, P. M., 24n Maeder, E., 441 n Mael, F., 302n Maeriac,J. P., 94n Markham, S. E., 269n Marks, M. A , 330n Markus, H. R., 476n Marmot, M. G., 614n Marriott, J. W.,Jr., 72f Marrone,J. A , 330n Marshak, R. J., 612n Marshall, T. R., 575n Martell, R. F., 305n, 574n Martens, M. L., 37n Martin, Al, 434 Martin, B., 304n Martin, J., 125n, 538n Martin, M., 404n Martin, T. A , 160n Martínez, B., 268n Martínez,J. G., 54r Martinko, M., 129n Mathieu, J., 291n, 329n Mathieu, J. E., 302n, 330n, 332n Matousek, A , 283e Matson, E., 304n Matthews, R. A , 575n Matthews, V., 540n Maurer, T.J., 64n Mausner, B., 232n Mauws, M. K., 539n, 613n Maxfíeld, M., 404n May, D. R., 405n Mayer, D. M., 37n, 65n, 67n, 160n, 304n, 406n, 407n, 440n, 54ln Mayer,J. D., 127n, 128n Mayer, R. C., 406n, 407n Maynard, M. T., 329n, 330n Mayo, E., 303n Mayo, M., 404n Mayville, S., 66n Mazerolle, M. D., 159n Mazzetti, M., 308n McCann, D., 331 n McCarthy, D., 269n, 401 n McCarthy, D. J., 541n McCarthy, J., 534n McCarthy,J. M., 65n McCarthy, S., 36n McCarmey, S., 541 n McClellan, E. L., 65n McClelland, D. C., 128n, 233n McClelland, David, 207-208 McClure, B., 243n McCormick, K., 171n McCrae, R. R., 159n, 160n McCroskey,J. C., 365n McCune, E., 540n McDaniel, D. M., 326n, 378n McDaniel,Jonathan, 86 McDaniel, M. A , 65n, 235n, 572n Martinko, M. J., 195n, 442n McDaniel, R. R-,Jr., 267n McDonald, R., 440n Magley, V.J., 303n, 614n Mahar, L., 402n Mahony, D. M., 474n Martins, L. L., 330n Martinson, V., 267n Martocchio,J. J., 234n, 267n, 407n, 440n Masarech, M. A , 538n McEvily, B., 330n McFarlan, F. W., 613n McFarland, L., 572n McFarland, L. A , 443n, 572n Maier, N. R. F., 304n, 305n, 476n Maslach, G., 305n McGlynn, R. P., 305n Maertz, G. P., 500n, 508n, 575n Magee.J. C., 476n ÍN D IC E S McGonigal, K. M., 128n McGrath, J. E., 305n, 364n McGrath, R. G., 24n, 507n McGrcgor, D., 232n McGrcgor, Douglas, 205 McGrew, J. F., 302n McGurk, D., 305n Mcllroy, A., 18ln McIntrye,J. M., 233n Me Kay, P. F., 65n, 66n, 67n, 302n McKcc, G. H., 269n McKenna, D. D., 36n McKenna, J. F., 235n McKenzie, G R. M., 197n McKinnon,J. D., 428n McLendon, C. L., 304n McLeod, P. L., 476n McMahon, J. T., 234n McNall, L. A., 266n McNatt, D. B., 196n, 197n McNeil, P. K-, 539n M cNem ey, J., 22 M cNem ey, Jim, 382, 386 McSweeney, B., 162n Mead, N. L., 392n Mcdskcr, G. J., 266n, 330n Meer, J., 294n Meglino, B. M., 161n, 162n, 266n Mehra, A., 161n, 302n Mchrabian, A-, 363n Mcicr, L. L., 303n, 615n Mcijcrs, F., 574n Meindl, J. R-, 408n Mclancon,J. G., 159n Melchers, K. G., 572n Mcloy, M. G., 197n Mcndcnhall, M. E., 425n Mendes, E., 106c Menk, Michacl, 301 Mcnon, T., 196n, 406n Mentó, A. J., 234n Mcriac, J. P., 92n Michelson, G., 345n, 363n Michon, R., 93n, 94n Moore, S. E., 365n Moran, R. T., 304n, 509n Middeldorp, C .M ., 614n Mignonac, K., 302n, 540n Moregeson, F. P., 572n Moreland, R. L., 304n Mignone, L., 229n Mikels, J., 126n Mikolajczak, M., 262n Milboum, T., 243n Miles, E. W., 236n M oreno Jiménez, B., 12n, 614n Morgan, H.J., 125n Morgan, P. M., 476n Morgan Stanley, 52 Morgenson, G., 198n Miles, R. E., 508n, 509n Milkovich, G. T., 269n Morgeson, F. P., 36n, 93n, 266n, 267n, 302n, 314n, 331n, 403n, 406n, Müler, A.G., 195n Miller, G C., 363n, 509n 509n, 571n Mori, Ikuo, 466f Miller, D. J., 236n Miller, E. K-, 126n \filler, K. L., 267n Morris, G G., 199n Miller, M. K., 197n Milliken, F.J., 365n Mills, J. A., 235n M in er, K. R., 332n Mineka, S., 614n Miner,J. B., 36n, 161n, 233n Miners, C. T. H., 402n Mingroni, M. A., 63n Minton, M. K., 539n Minton-E versóle, T., 572n Mintzberg, H., 6, 7n, 36n, 440n, Morrison, D., 93n Morrison, E. W., 302n, 365n, 54On 441n, 508n Miquelon, P., 615n Mirabile, M., 544n Misangyi, V., 404n Misangyi, V. F., 404n Mitchell, A., 37n Mitchell, A- A-, 408n Mitchell, Dawn, 567r Nfitchell, J. A-, 541n Mitchell, M. S., 232n Nfitchell, T. R., 234n, 237n, 363n, 402n Mitra, A., 268n Mitroff, I. A., 54ln Mitsuhashi, H., 509n Morris, M. A., 66n, 67n Morris, M. W., 196n, 477n Morrison, S., 503n Morrison, T. G., 442n Mortinussen, M., 614n Mosakowski, E., 331 n Moscoso, S., 66n, 57ln Moser, K-, 574n Moskowitz, M., 540n Mossholder, K. W., 260n, 475n Motowidlo, S.J., 614n Mount, M. K., 36n, 92n, 159n, 33ln, 571n, 572n,574n Mowday, R. T., 236n, 539n Mowen.J. C., 539n Moyer, L., 537n Moynihan, D. P., 92n Mroczek, D., 147r Muccino, A., 540n Muir, N. K-, 475n, 509n Mulcahy, Anne, 510 Mulki, J. P., 541n Mullen, B., 304n, 305n Mulligan, C. B., 200n Mullin, B. A-, 302n Mcrklc, C., 183n Mittal, V., 198n Miyamoto, Y., 443n Mullins, M. E., 613n Mumby, D. K., 125n Merrill, L., 197n Merritt,J., 37n Moberg, D.J., 199n Moede, W., 304n Mumford, T. V., 266n Mesmer-Magnus, J. R., 330n, 332n Mesquita, B., 126n Moeller, N. L., 266n Mohammed, S., 331n, 332n Mojza, E.J., 601n,615n Messervey, D., 171n Messner, M., 365n Metcalf, L, 363n Mojzisch, A., 305n Mol, M.J., 61 ln Metin, S., 92n Meyer, G J., 302n, 330n, 331n, 333n Molenaar, P. C. M., 613n Moller, J., 195n Meyer, J. P., 233n Meyer, L. L., 477n Mondore, S., 539n Money, W. H., 402n Monge, P. R., 267n, 613n Meyerson, D., 538n Mezulis, A. H., 195n, 198n Michaels, Randy, 536 Michaelsen, L. K., 33ln Michalcova, S., 613n Michel, J. S., 575n 651 Mummendey, A., 539n Munson,J. M., 162n Munson, L.J., 441 n Munter, M., 365n Munz, D. C., 128n Murakami, F., 476n Muros,J. P., 129n, 596n Murphy, K., 129n Murphy, S. E., 127n, 233n, 403n, 408n Murphy, S. M., 304n Monin, B., 107r Moon, H., 198n, 331n, 440n, 477n, 509n Murray, A., 503n Murray, B., 268n Moore, D. A., 197n, 258n, 476n Moore, H., 575n Moore, L. F., 538n Murray, C., 66n Murray, M., 407n Musch,J., 198n 652 ÍN D IC E S Nifadkar, S. S., 30n, 93n Nijhof, A H. J., 574n Nijstad, B. A , 128n, 199n, 475n Nisbett, R. E., 66n Ong, M., 234n Ono, Y., 160n Oore, D. G., 573n Opland, R. A , 302n Nishii, L. H., 65n, 160n, 304n, 476n, 500n Noack, P., 539n Nocera, J., 92n, 237n Oppenheimer, D. M., 197n Opt, S. K., 365n Noe, R. A , 266n, 350n, 407n, 573n Noel, M., 541 n Oreg, S., 612n O ’Reilly, C. A , 67n, 163n, 539n Nam, S., 196n Nolen-Hoeksema, S., 198n Nooyi, Indra, 369f O ’Reilly, G. A , III, 331n, 538n Ormiston, M. E., 440n Nandkeolyar, A. K., 477n Nanus, B., 407n Nord, W. R., 612n Norman, R. Z., 303n Ornstein, S., 236n Ortega,J., 266n Napa Scollon, C., 126n Napiersky, U., 195n Norris, M., 155n Northcraft, G. B., 475n Norton,J., 268n Órtqvist, D., 615n Nougaim, K. E., 232n Novicevic, M. M., 405n Osborn, A F., 305n Ostroff, C., 94n, 196n, 235n, 539n, 540n, 571n O ’Sullivan, M., 127n Oticon A/S, 493 Muse, L. A , 615n Musk, Elon, 363 N Nadisic, T., 236n Nagarajan, N. J., 408n Nagele, C., 332n Naguin, C. E., 365n Nahrgang, I. D., 36n, 93n, 266n, 267n, 403n, 406n Naquin, C. E., 196n, 333n, 408n, 477n Nardelli, Bob, 372 Natanovich, G., 196n Naumann, S. E., 303n Nauta, A , 260n Neale, M. A , 304n, 441n, 477n Needleman, S. E., 238n Neeley, T., 363n Neff, T.J., 506n Negroni, C., 166n Neider, L., 402n Neider, L. L., 402n Nelissen, R. M. A , 126n Nelson, C. E., IGOn Nelson, D., 94n Nelson, D. L., 541n, 614n Nelson,J. K., 364n Nelson, L. D., 197n Nelton, S., 129n Nesselroade, J. R., 126n Neubaum, D. O., 541 n Neuberg, S. L., 127n, 232n Neubert, M.J., 331n, 406n Neufeld, S. L., 365n Neugebauer, W em er, 507 Neuman, G. A , 266n Neumeister, L., 412n Neves, P., 403n Newman, D. A , 92n, 95n, 127n, 128n, 233n Newport, F., 16n Newton, Jeremy, 164, 165f N g,C . K., 198n Ng, Ng, Ng, Ng, K., 378n, 401n, 574n K. Y., 236n S., 198n T. W. H., 65n, 66n, 92n Nguyen, D., 441 n Nguyen, N. T., 235n Nguyen, T., 231 Nichols, E., 363n Nicklin, J. M., 266n Nieboer, Crispin, 117 Niederhoffer, K., 364n Nielson, T. R., 573n Nyberg, A J., 508n O Oakley, J. L., 364n Obama, Barack, 306, 380 0 ’Brien,J. M., 94n O ’Brien, K., 474n O ’Connell, P., 401 n O ’Connor, K. M., 129n O ’Connor, W. E., 442n O ’Day, B., 66n Odbert, H. S., 159n Odean, Terrance, 178 O ’Donnell, Larry, 399 O ’Driscoll, M., 614n O ’Driscoll, M. P., 613n Offermann, L. R., 44ln Ogilvie, D. T., 196n Ordóñez, L. D., 234n Orvis, K. A , 573n Oryol, V. E., 160n Ott, E., 126n Ou, A .Y., 30n, 93n, 538n Oumlil, A B., 37n Ouwerkerk, J. W., 120r Overbeck, J. R., 477n Ozer, M., 403n P ftickard,J. S., 614n Paddock, E. L., 236n Padgett, M. Y., 65n Paese, P. W., 305n Paetzold, R. L., 66n Page, Larry, 158, 503r Page, R., 572n Oh, H., 161n Oh, I., 159n, 405n, 571n, 572n Oishi, S., 126n Oke, A , 388n, 406n Paine, J. B., 94n Palestrant, Daniel, 525f Palmer, D. K., 572n Palmer, K., 266n O ’Keefe, B., 158n, 400 O ’Keefe, E., 267n, 446n Palmieri, P. A , 44ln Pan, P. P., 268n Okimoto, T. G., 65n Okumura, T., 477n Rinaccio, A , 540n Pandey, A , 496n Oldham, G. R., 128n, 199n, 263n, Pandey, S. K., 92n 266n, 615n Oldham, Greg, 240-241 Papper, E. M., 330n Parasuraman, S., 613n O ’Leary-Kelly, A M., 234n, 283e, 303n Olekalns, M., 363n, 475n, 477n Parboteeah, K. P., 199n Rarise, M. R., 408n Oliver, C., 61 ln , 612n Ollo-López, A , 420n Park, G., 199n, 304n, 305n Park, I. J., 122n 01son-Buchanan,J. B., 94n, 364n Olve, N., 508n O ’Malley, M., 157, 158n Park,J., 128n Oneal, M., 536n O ’Neal, Stan, 394 Park, W. W., 305n Parker, Mark, 415f O ’Neill, R. M., 611n O ’Neill, T. A , 331n, 408n Parker, S. K., 266n Parker-Hope, T., 564n Ones, D. S., 65n, 129n, 266n, 303n, 363n, Parker-Pope, T., 47r 403n, 572n,612n, 613n Park, R., 267n Park, W., 305n Parks, L., 268n ÍN D IC E S Parra, L. F., 93n Parry, E., 162n Pesonen, H., 573n Peters, L. H., 402n Polos, L., 61 ln Pomeroy, A., 67n Parsons, G. K., 54On Pastor, J. C., 404n, 614n Peters, T., 35n Peters, Tom , 87 Pondy, L. R , 475n Poole, E., 541n Pasupathi, M., 126n Patel, T., 185n Petersen,J. C., 442n Peterson, M. F., 162n, 266n, 303n Poon,J. M. L., 442n Popp, E., 539n Patón, G., 573n Patrick, Danica, 32l f Patriotta, G., 539n Popp, P. O., 66n Patterson, F., 572n Patterson, M., 571n Peterson, R , 454n Peterson, R S., 332n, 475n, 476n Peterson, S. J., 269n, 574n Petraeus, David, 400 Prtrecca, L., 12n, 359n Patterson, S., 166n Pattison, K., 229n Petrides, K. V., 128n, 262n Petty, R E., 92n, 364n, 365n, 440n Patton, G. K., 94n Paul,J., 539n Pfarrer, M. D., 2G9n 509n, 612n Porter, L. W., 235n, 236n, 237n, 539n Porter, S., 356n, 365n Paul,J. R. B., 442n Paulson, G. D., 408n Paulus, P. B., 305n Pavlo, W., 412n Pawar, B. S., 541 n Payne, C. R , 400 Payne, R , 613n Payne, R. L., 93n Payne, S. C., 539n, 540n, 574n Pearce, G. L., 408n Pearsall, M.J., 328n, 330n, 476n Pearson, A- W., 162n Pearson, C. M., 303n, 573n Peccei, R , 612n Pedigo, P. R., 36n Peeters, H., 572n Peiró,J. M., 475n Pelled, L. H., 363n Pendleton, A., 268n, 269n Peng, A. C., 330n, 406n Peng, K-, 196n, 292n Peng, S., 476n Peng, T. K., 440n Pfeffer,J., 440n, 441n, 570n Pfeffer,Jeffery, 569 Phan, K. T., 609n Phelps, S., 35n Porath, G L., 303n, 573n Porcelli, A.J., 198n Poropat, A. E., 159n Porter, C. O . L. H., 236n, 331n, Posavac, E. J., 198n Posner, B. Z., 162n Posthuma, R A., 64n, 196n, 572n Postlewaite, B. E., 473n, 475n Phillipchuk, J., 232n Phillips, J. S., 615n Phillips, K. W., 196n, 304n, 408n Phillips, S. L., 365n Picasda, S., 126n Poteet, M. L., 407n, 408n Potosky, D., 65n Piccolo, R F., 82e, 160n, 332n, 402n, 404n Powell, W. W., 539n Pozzoli, D., 266n Pichler, S., 574n Piekstra,J., 159n Pierce, B., 541 n Prager, J. H., 571n Prati, L .M ., 128n Pratkanis, A. R , 305n Pierce,J. R , 573n Pierce, L., 332n Pratt, M. G., 128n, 197n, 540n, 541n Prehar, C. A., 236n Pierce, W. D., 233n Pierro, A., 44On Pieterse, A. N., 332n Pil, F. K., 268n Pilcher, J. J., 126n Pinae Cunha, M., 539n, 541 n Premack, S., 234n Prest, W., 234n Preston, L. E., 145e, 162n Price, K- H., 64n, 332n Price, K. N., 302n Priem, R L., 475n Pritchard, R. D., 266n Probst, T. M., 267n, 508n Pronovost, Peter, 191r Prottas, D. J., 232n Proudfoot, S., 47r Pinder, C., 232n Povemy, L. M., 126n Powell, C. A., 120r Powell, G. N., 65n, 76r, 604n Pepitone,J., 93n Peppler, Bill, 567r Pinder, C. C , 232n Pinkley, R L., 475n Piotrowski, M., 571 n Pirozzolo, F. J., 127n, 233n, 408n Pitariu, A. H., 474n Pitcher, P., 476n Pittenger, D.J., 159n Plattner, Hasso, 214 Player, S., 508n Plous, S., 197n Ployhart, R E., 509n Perlowski, H., 64n Perman, S., 44On Pochic, S., 65n Pochobradsky, Mary, 417f Purdic-Vaughns, V.J., 196n Purvanova, R K-, 596n Perrewe, P. L., 615n Perrewe, P. L., 65n, 128n, 305n, 440n, Podsakoff, N. P., 82e, 613n Podsakoff, P., 94n, 304n Podsakoff, P. M., 402n, 440n, 573n Pusic, E., 267n Putka, D.J., 162n Putnam, L. L., 125n, 363n Poelmans, S., 614n Poelmans, S. A. Y., 614n Puttonen, T., 573n fyrillis, R , 567n, 570n Pohley, K., 572n Pohlmann, J. T., 402n Pyszczynski, T., 404n Penke, L., 126n Penner, L. A., 441 n Penney, L. M., 95n, 160n, 234n, 402n, 601n Pennings, J. M., 508n Penny, L. M., 475n Pentti,J., 303n Penttila, C., 36n 441n, 442n Perrone,J., 124n Perrow, C., 440n, 509n Perry, S. J., 234n, 402n, 518n, 539n Perry-Smith,J. E., 199n Persaud, R , 160n Peruche, B. M., 198n Pescovitz, D., 508n Poister, T. H., 235n Pollack,J. M., 401n Polman, E., 305n Pruitt, B. H., 574n Prussia, G. E., 61 ln Puffer, S. M., 541n Pugh, D. S., 509n, 539n Pugh, S. D., 36n Pugliese, D., 196n Pulliam, S., 198n Q Qian, Z., 196n Quigley, N. R., 476n 653 654 ÍN D IC E S Q iin n ,J., 40n Q jin n , R., 37n Q iin n , R. E., 37n, 538n, 541n Q iin n , R. T., 37n Q iinones, M. A., 572n (p iñ o n es, M. A , 67n, 235n Rcnn, R. W., 615n Quirk, Peter, 349 Quoidbach, J., 262n Reyna, C., 196n Reynolds, M., 269n Reynolds, N., 129n Rezvani, S., 70n Rhoades,J. A , 475n R Raclin,J. A , 404n Rafael i,' A , 108r, 540n Rafferty, A E., 61 ln , 613n Raftcr, M. V., 607n Raghavan, A , 43c Ragins, B. R., 66n, 407n Rajaratnam, Raj, 386, 410 Raju, N. S., 161n Rakoff, D., 120r Rentsch, J. R-, 94n, 266n Resick,C.J., 161n, 331n Rcstubog, S. L. D., 61 ln Reuss, Mark, 478 Rcuvcr, R. S. M. de, 143r Roethlisberger, F.J., 303n Rogers, D. L., 235n Rogers, G., 94n Rogers, L. E., 508n Rice, R. E., 364n Rice, R. W., 402n Rokeach, M., 161n Rich, B. L., 82e, 93n, 161n, 233n, 235n, 614n, 615n Richard, E .M ., 127n Rampcll, Catherine, 574n Ramsey, Gordon, 320r Richardson, R. J., 404n Richeson,J. A , 65n Ramunujam, R., 365n Randall, K. R., 33ln Richey,J. A , 161n Richtel, M., 359n, 364n Richter, E., 441n Ricketts, M., 540n Rietzschel, E. F., 199n Riggio, R. E., 127n, 233n, 403n, 408n Rigoglioso, M., 304n Rao, Srikumar, 123 Rapoport, A , 304n Roe, R. A , 92n, 615n Roehling, M. V., 613n Roemer, L., 126n Roh, H., 67n, 331n Rojstaczer, S., 560n Richardson, Richardson, Richardson, Richardson, Randall, S., 496n Rodríguez-Muñoz, A , 12n, 614n Roe, C. W., 44On Rhoades, L., 93n, 233n Rhode, Karen, 349 Ralston, D. A , 266n, 305n Ramcsh, A , 160n, 162n Rampell, C., 561 n Randolph, W. A , 92n, 267n Ransdell, E., 540n Rodgers, R., 235n Rodríguez Mosquera, P. M., 127n A M., 614n H. A , 260n, 268n K. M., 615n N., 305n Rokeach, Milton, 145 Rolland,J. P., 66n, 571n Romm, T., 441n, 443n Roiaff, C. E., 508n Rose, R-, 614n Rosedale, Philip, 491 Rosen, B., 291 n, 330n, 539n Rosen, C. C., 442n Rosen, D. H., 159n Rosenberg, E. L., 127n Rosenberg, Mona, 75f Rosenberg, T., 294n Rosenbloom, S., 262n Rosenfeld, Irene, 576 Rosenfeld, P., 432n, 442n Rosenkrantz, A , 9n, 36n Ringelmann. Max, 287 Riordan, C. M., 268n Rosenthal.J., 538n Rosenthal, P., 536n Rosenzweig, P., 196n Rosette, A S., 196n, 408n, 477n Rashottc, L. S., 363n Rioux, S. M., 441 n Rist, R. C., 235n Rosnow, R. L., 364n Ross,J., 191 n Rau, R., 129n Rauschcnbcrgcr,J., 232n Ristikari, T., 408n Robbins, S. B., 159n Ravcn, B., 440n Ravcn, B. H., 440n Robbins, S. P., 178e, 197n, 269n, Ross, L., 195n Rossi, A M., 305n Rosso, B. D., 266n Rost, J. C., 406n Roth, L., 161n Rapoport, R., 574n Rapp, T., 329n Rapp, T. L., 302n, 332n Rappcp>ort, A , 577n Ravcn, B.J., 440n Raver,J. L., 65n, 476n Riketta, M., 92n 454n, 455n Roberson, L., 65n Ravid, S., 108r Roberson, Q., 236n Roberson, Q. M., 67n Ravlin, E., 303n Ravlin, E. C., 162n Robert, C., 160n, 267n Roberts, B., 569n Raymond, Rick, 89, 90 Raynor, J. O ., 233n Reade, C., 303n Reagan, Ronald, 379, 380 Ree, M.J., 65n Reeve, E., 161n Rccvcs, E., 269n Roberts, B. W., 147r, 155n, 159n, 160n Roberts, J. A , 406n Roberts, L. M., 37n Roth, P. L., 65n, 92n, 95n, 161n, 572n Roth, W. F., 235n Rothaemel, F. T., 508n Rothstein, H. R., 615n Rotundo, M., 441n, 573n, 614n Rounds.J., 162n Rousseau, D. M., 36n, 302n, 406n Roberts, R. D., 127n, 128n Robertson, I., 160n Roussel, P., 540n Rout, L., 570n Robie, G., 93n Robins, R. W., 125n Rcgo, A , 54ln Reicher, S., 303n Reichers, A E., 93n Rciczigcl,J., 301 n Reinhard, M., 365n Robinson, A , 268n, 269n, 571n Robinson, S. L., 129n, 302n, 303n Roy, M. H., 573n Rózsa, L., 301 n Rubin, D., 126n Robison,J., 54 ln Rubin, I. M., 233n Rucd, A. J., 37n Roccas, S., 162n Roch, S. G., 236n Ruddy, T. M., 330n, 332n Rudy, D., 21 On Reiter-Palmon, R-, 44ln Rcn, H., 365n, 476n Rodebaugh, T. L., 365n Rodgers, Aaron, 543f Rueff, Rusy, 363 Rugulies, R., 614n Rcn, L. R., 66n Rodgers, B., 65n Ruiz-Quin tan illa, S. A , 266n ÍN D IC E S Rukavishnikov, A- A., 160n Rule, N .O ., 125n Rundle, R., 364n Rupp, D. E., 127n, 129n, 236n, 615n Saporito, B., 538n Sashkin, M., 409n Saúl, J. R., 332n Schulte, M., 94n, 539n Schultz, H., 61 On Schultz, Howard, 610 Schultz-Hardt, S., 305n Rusbult, G. E., 94n Rushton, J. P., 66n Sauley, K. S., 236n Saunders, D., 476n Schulze, W., 332n Schulz-Hardt, S., 195n, 197n, 198n Russ, G. S., 442n, 443n Russ-Eft, D. F., 573n Russell, Cindy, 606f Russell.J. E. A., 407n Russell, S. S., 126n Sawang, S., 596n Sawyer,J. E., 199n Schacter, D. L., 92n Schaefer, A-, 185n Schaefer, K-, 35n Schurtz, D. R., 120r Russinova, Z., 66n Russo,J. E., 197n Schaffer, B. S., 267n, 615n Schaller, M., 232n Rutte, C. G., 615n Ryan, A. M., 65n, 67n, 94n, 302n, 443n, 572n Ryan, R., 233n Ryan, R. M., 233n Ryan, Rcx, 326 Schantz, A., 234n Schaubroeck, J., 67n, 233n, 330n, 405n, 406n, 614n Schwartz, S. H., 162n Schwartz, Tony, 607r Schwarzer, R., 615n Schwarzwald,J., 442n Schweiger, D. M., 268n Rygl, D., 358n, 365n Rynes, S. L., 36n, 268n s Saad, L., 80e, 106e Saavedra, R., 129n Sabramony, M., 268n Sacco,J. M., 65n, 67n Sackett, P. R., 129n, 303n, 441n, 571n, 572n, 573n Sagarin, B.J., 365n Sage, Alan, 570 Sagie, A-, 267n Sagiv, L., 162n Saglam, G., 92n Saini, D. S., 54r Sajkovic, A. D., 234n Sakamoto, A., 64n Saks, A., 93n Salanova, M., 235n Salas, E., 235n, 305n, 314n, 332n, 573n Salas, S., 407n Salavich, Brad, 52 Salgado, J. F., 66n, 160n, 571n Salmón, P., 615n Salopek,J. J., 266n Salovey, P., 127n, 402n Salters, K., 126n Saltz, J. L., 304n, 33ln Salvador, R., 37n, 476n Salvador, S., 54ln Salvaggio, A- N., 160n, 538n Sánchez,J. I., 614n Sandal, G. M., 405n Sandberg,J., 365n Sanders, R., 197n Sanders, W. G., 540n Sandomir, R-, 160n Sandvik, E., 94n Sanz-Vergel, A-1., 614n Sapienza, H. J., 612n Saraceno,J., 544n Schaufeli, W. B., 233n, 235n, 614n Scheer, L. K., 236n Schein, E. H., 402n, 538n, 540n, 612n Schepers, P., 613n Schepman, S., 235n Schermer, J. A., 128n Schermerhom,J. R., 405n Schettler,J., 572n Scheu, C. R., 65n, 67n Schillinger, L., 157, 158n Schippers, M. C., 332n Schleicher, D.J., 92n, 304n Schlenker, B. R., 365n, 432n Schlesinger, L. A., 61 ln Schmaltz, R., 233n Schmidt, A. M., 332n Schmidt, A. M., 539n Schmidt, Eric, 503r Schmidt, F. L., 67n, 83r, 93n, 94n, 233n, 571n, 572n Schmidt, K-, 615n Schmidt, N. B., 161n Schmidt, S. M., 440n Schminke, M., 303n, 509n, 541 n Schmit, M. J., 94n Schmitt, N., 65n, 67n, 232n, 613n Schmitt, R. B., 573n Schneider, André, 362 Schneider, B., 93n, 160n, 162n, 500n, 518n, 538n, 539n, 540n, 572n Schoenborn, S., 403n, 404n Schoenherr, R. A., 509n 655 Schuster,J. R., 268n Schwab, D. P., 232n, 237n Schwartz, B., 198n Schwartz, R. D., 304n Schweitzer, M. E., 234n, 407n, 477n, 574n Schwochau, S., 441 n Schyns, B., 408n, 612n Scott, B., 235n Scott, B. A., 94n, 126n, 129n, 160n, 236n, 272n, 407n, 614n Scott, G. G., 265n Scott, J., 438n Scott, K. D., 65n, 94n, 269n Scott, K. L., 475n Scott, K. S., 36n Scott, M., 577n Scott, W. G., 235n, 363n Scullen, S. E., 36n, 574n Sebastiano, A-, 612n Sedikides, C., 195n, 198n See, Y. H. M., 365n Seers, A., 302n Segal,J. A., 359n Seibert, S. E., 92n, 142r, 161n, 267n Seidel, M. L., 267n, 443n Seijts, G. H., 159n, 304n, 332n Seiling,J., 612n Seiling,J. G., 540n Seligman, D., 573n Seligman, M. E. P., 94n Sellers, P., 40n Sellers, R. M., 303n Seis, L., 302n Seltzer, J., 404n Selvadural, Naveen, 494f Scholl, W., 235n Schollaert, E., 572n Selye, H., 614n Semba, Toshiro, 424f Schomer, S., 326n Schon, D. A-, 613n Schoorman, F. D., 406n, 407n Schouten, B. C., 406n Schram, J., 64n Semmer, N. K., 303n, 332n, 615n Sendry, J., 425n Senge, P. M., 594n, 613n Srnin, I. G., 160n Seo, M., 127n Schramm,J., 508n, 613n Schriesheim, C. A-, 402n, 403n, 404n, 440n Scmovitz, Andy, 363 Serota, K. B., 365n Schroeder, A- N., 574n Schubert, T. W., 440n Settles, I. H., 303n Settoon, R. P., 260n Schuler, R. S., 305n, 365n, 571n, 613n Setty, Prasad, 366 656 ÍN D IC E S Shaffer,J. A-, 571 n Shaffer, M. A , 143r, 269n Shafir, E., 197n Shah, A , 330n Shteigman, A , 302n Shufíler, M., 33On Shulkin, D.J., 269n Shulkin, S., 266n Shah, A K-, 197n Shalhoop,J., 161n Stbony, O ., 301 n Stllito, S. D., 305n Shallcnbargcr, S., 96n Shalley, C. E., 199n Shamir, B., 404n, 405n Shane, S., 613n Shani, A B., 196n Silver, S. D., 304n Silver, S. R-, 92n, 267n Silver, T., 266n SUver, W. S., 234n Silverstein, S., 441n Silverthome, C., 614n Sim,J., 406n Simmonds, D., 378n Simmons,J. P., 197n Shanock, L. R., 236n Shapiro, D. A , 475n Shapiro, D. L., 332n, 407n Shapiro, H. J., 237n Sharma, E. K., 573n Sharma, R. T., 96n Sharma, S., 123n Shavcr, P. R., 125n Shavitt, S., 440n Shaw,J. C., 82c, 235n, 236n Shaw.J. D., 268n, 304n, 332n, 44ln, 443n, 475n, 509n Shaw, M. E., 304n Sheehan, M. K., 574n Sheikh, S., 198n Sheldon, K. M., 210n, 233n, 573n Shell, A , 166n Shellenbarger, S., 37n, 123n, 267n Shenkar, O ., 509n Shepherd, L., 269n Smith, Smith, Smith, Smith, P. L., 477n Phil, 399 R., 198n R. H., 120r Smith, S., 544n Smith, S. M., 92n Smith, W. K-, 439n Smither, J. W., 363n Smith Jackson, T. L., 613n Simón, B., 538n Smola, K.W ., 162n Smulian, M., 573n Snabe, J. H., 194n Snow, C. C., 508n, 509n Snyder, M., 161n, 442n Snyderman, B., 232n Sokol, David, 503r Simón, H. A , 170, 196n, 197n Simóns, T., 236n Soldat, A. S., 365n Solinger, O . N., 92n Simpson,J. A , 406n, 407n Simpson, R. L., 363n Simsek, Z., 404n, 405n, 539n Sin, H., 127n Solis, D., 43e Soll,J. B., 197n Solomon, R. C., 125n, 126n Solomon, S., 404n Somech, A , 476n Sommers, S. R., 304n Sonenshein, S., 37n Song, F., 243n, 269n Song, L. J., 127n Song, Z., 129n Sínangil, H. K., 65n, 129n, 363n, 612n, 613n Sínar, E. F., 93n Sinclair, R. C., 365n Síne, W. D., 509n Sippola, A , 67n Sítkin, S. B., 36n, 406n Sítzman, T., 573n Sitzmann, T., 573n Sonnenfeld,J. A , 408n Sonnentag, S., 601n, 614n, 615n Sherman, M. P., 305n Sivaprasad, L., 269n Sivasubramaniam, N., 405n Soo, C., 291 n Sorensen, J. B., 538n, 539n, 612n Sorenson, M., 158n Sorkin, A R., 503n Shevell, Nancy, 264 Shi, K., 76r, 405n, 540n Skarlicki, D. P., 236n Skilling, Jeff, 386 Sosik,J.J., 332n Soutar, G. S., 161n Shi, L., 614n Shields, J. L., 269n Skinner, B. F., 235n Slack, T., 612n Slaughter, J. E., 233n, 234n Slocum,J. W., 54ln Slocum,J. W., Jr., 538n Slovic, P., 197n, 198n Sluiter, J. K., 615n Smale, A , 67n Small, D. A , 477n Sparrow, P., 126n Sparrowe, R. T., 403n Spataro, S. E., 44ln Spaulding, A C., 235n Spector, E., 93n Sheppard, L., 509n Shepperd,J. A , 304n Shifleti, S., 402n Shih, H., 475n Shiller, R.J., 198n, 301n Shiller, Robert, 301 Shin, S. J., 331n, 404n Shin, Y., 508n Shiota, M. N., 365n Shipley, M. J., 614n Shipp, A J ., 162n, 171n, 540n Shipper, F., 36n, 613n Shirako, A , 467n Siu, O ., 76r, 405n Smith, A D., 476n Smith, A K-, 197n Smith, D. B., 162n, 540n, 572n Spector, P. E., 76r, 95n, 160n, 475n, 614n Spell, C. S., 509n Spence,J. R., 574n Spence,J. T., 304n Spencer, L. M.J., 128n Spencer, S., 129n Spencer-Rodgers, J., 196n, 292n Spicer, A , 37n Spirling, L. I., 160n Spisak, B. R-, 408n Spitzmüller, C., 126n Shirom, A , 615n Smith, D. K-, 329n Smith, D. M., 127n Shishkin, P., 43e Shiv, B., 129n Smith, Fred, 519 Smith, J., 123n Shleicher, D.J., 161n Shmulyian, S., 94n, 539n Smith,J. A , 402n Smith, Jim, 123 Shockley, K. M., 266n Shonk,J. H., 329n Smith, K .G ., 269n, 612n Spitzmuller, M., 94n, 160n Spitznagel, E., 90n Smith, Smith, Smith, Smith, Smith, Spreitzer, G., 37n Spreitzer, G. M., 37n Spychalski, A G., 572n Srinivasan, D., 408n Srivastava, S., 128n, 159n, 330n Shonk, K., 124n Shore, L. M., 403n Shotland, A , 573n Shrout, P. E., 204n M. A , 159n Morgan, 371f N. R., 233n P. B., 236n, 303n, 358n P. C., 93n, 126n ÍN D IC E S S l Clair, L., 36n Stack, J., 269n Strack, F., 198n Straus, S. G., 364n Stagl, K. G., 332n Stahl, G. K., 462n Straus, S. S., 330n Strauss, G., 267n Stahl, M. J., 233n Stajkovic, A, D., 234n, 235n, 269n Strauss,J. P., 92n, 159n Streib, G., 235n Stalkcr, G. M., 508n Taskin, L., 267n Stanton, J. M., 126n, 267n Staples, D. S., 304n Stride, C. B., 571n Stroh, L. K., 36n Stross, R., 364n Stuhlmacher, A F., 477n Sturges,Jonathan, 164, 165f Stark, E. M., 304n, 332n Staudinger, U., 126n Sturman, M. C., 37n Su, Z., 420n Taylor, G. S., 94n Taylor, H., 573n Staw, B. M., 93n, 125n, 198n, 199n, 237n, Subirats, M., 538n Subramanian, N., 198n Subramony, M., 266n Taylor, P., 540n Taylor, P.J., 365n, 573n Taylor, R. N., 16ln Stecklow, S., 441n Steel, P., 162n, 441n, 614n, 615n Subway, 55 Sue-Ghan, C., 234n Taylor, S., 162n, 572n Teel, K. S., 574n Steel, R., 94n Steel, R. P., 266n Suh,E. M., 160n Sullenberger, Sully, 398 Tekleab, A G., 476n Tellegen, A , 126n Steenkamp, J.-B. E. M., 236n Steensma, H., 66n Steers, R., 236n íkillivan, K., 204n Sulsky, L M., 574n Summers, Larry, 61 Sundstrom, E., 333n Ten Velden, F. S., 477n Tenant, Kate Riley, 439 Tcnbrunscl, A. E., 194n, 258n Stankov, L., 127n, 128n Stanovich, K. E., 198n 267n, 303n, 331n, 333n, 364n, 509n, 539n, 613n Steers, R. M., 196n, 235n, 539n Steffy, B. D., 614n Steiden, B., 308n Steiger-Mueller, M., 403n Stein, E. W., 364n Stein, J. H., 236n Steindl,J. R., 65n Steiner, D. D., 108r Steiner, I. D., 332n Steinl, W., 129n Stephens, P., 269n Stem, I., 443n Stevens, C. K., 67n, 443n Stewart, D., 573n Stewart, G. L., 67n, 330n, 331n, 571n, 572n, 613n Stewart, S. M., 508n, 541n Stewart, T. A-, 330n Stewart, W. H., Jr., 161n Stewart. A , 43e Stibal, J., 44ln Stickney, L. T., 122n Stilwell, D., 403n Stine-Cheyne, K. J., 574n Stinglhamber, F., 93n, 403n Stipp, D., 64n Stogdill, R. M., 402n Surface, E. A , 235n, 268n Surowiecki,J., 36n Susanto, E., 475n Suttle,J. L., 232n, 244e, 266n, 54On Sutton, C., 614n Sutton, G D., 162n Sutton, J. M., 614n Sutton, R. I., 12n, 388n Suzuki, A , 160n Sverdlik, N., 612n Swann, W. B., Jr., 364n Skvartz,J., 359n Sweeney, B., 541 n Swider, B. W., 572n Sy, T., 129n, 508n Symons, C., 305n Sytsmajordan, S., 66n Szalavitz, M., 107r Szulanski, G., 475n, 476n Szymanski, K., 304n T Taber, T. D., 403n Taggar, S., 332n Taggart,J., 269n Tait, M., 65n Stone, Biz, 592f Stone, D. L., 539n Takemura, K., 196n Takeuchi, K., 267n Stone, E. F., 266n Takeuchi, R., 267n Tamir, M., 128n Tamkins, M. M., 196n Tan, C., 406n Stoner, J., 539n Stone-Romero, E. F., 539n Story, L., 336n Stout, D., 404n Stoute, Steve, 416 Stovall, J. F., 408n Tan, C. S. F., 407n Tan, H. H., 210n, 407n Tangirala, S., 364n, 365n, 407n Stoverink, A C., 572n Tanikawa, M., 235n Tanlu, L., 258n Tannenbaum, S. I., 573n Tapón, F., 269n Taras, V., 162n Taris, T. W., 614n Tasa, K., 332n Tatcher,J. B., 441 n Tate, G., 160n Tausky, C., 93n Taylor, A , 480n, 538n, 613n Tcnne-Gazit, O ., 405n Tcpper, B.J., 209n, 402n Tcpper, Bennett, 232 Tcrry, D. J., 302n, 303n Tesluk, P. E., 330n, 476n Tctrault, L. A , 402n Tetrick, L. E., 403n Tett, R. P., 163n Thain,John, 182 Thakor, A. V., 243n, 538n Thatcher,J. B., 443n Thatcher, S. M. B., 613n Thau, S., 232n Thayer, S. K., 404n Thelen, N., 197n Thierry, H., 197n, 237n, 404n Thomas, J. B., 302n Thomas, K., 326n, 453n Thomas, K. W., 474n, 476n, 477n Thomas, M. D., 612n Thomas, S. G., 57ln Thompson, E., 544n Thompson, J. R., 268n Thompson, K. R., 539n Thompson, L., 330n, 477n Thompson, L.J., 185n Thoresen, C. J., 94n, 159n, 571n Thoresen,J. D., 571 n Thorman, Rebecca, 156 Thornton, M., 200n Thurm, S., 243n Thurow Króning, B., 198n Tiem ey, B. W., 508n Tiem ey, J., 61 n Tiem ey, P., 235n Tillquist, K., 157, 158n Tilstone, P., 315n 657 658 ÍN D IC E S Tims, M., 233n Tindale, R. S., 305n, 476n Turley, James, 607r Tínslcy, G H., 24n Tischler, L., 91n Tjosvold, D., 474n Tluchowska, M., 64n Tum er, M. E., 305n Tum er, R. N., 67n Todorov, A., 196n Toh, S. M., 302n, 509n Tomljenovic, B., 442n Tum er, M., 607n Tum er, T., 269n Turnley, W. H., 236n, 432n, 442n Tushman, M. L., 439n Tuzinski, K. A., 571 n van Dijk, E., 129n van Dijk, W., 120r xan Dijke, M., 406n, 440n Van Dyne, L., 378n Van Eerde, W., 237n, 615n Van Engen, M. L., 383e \an Ginkel, W. P., 332n Van Hoye, G., 364n Van Iddekinge, C. H., 65n, 162n Tong, K-, 236n Tonidandcl, S., 67n Tversky, A., 198n Twenge,J. M., 162n, 304n Tyler, K-, 474n Tordera, N., 303n Torelli, C J., 440n Tyler, T. R., 94n, 236n Tynan, R. O ., 196n, 333n Van Kleef, G. A., 67n, 129n, 320n, 477n \an Knippenberg, B., 320n, 406n Torcn, N., 36n T o s í , H. L., 235n, 404n Tóthmérész, B., 301n Tzeng,J. M., 64n Van Knippenberg, D., 67n, 199n, 320n, u 332n, 404n, 406n, 476n \an Koningsbruggen, G. M., 120r Tottcrdcll, P., 129n Towlcr, A. J., 403n, 409n Uchitelle, L., 2n Toya, K-, 518n Toyama, M., 476n Tozzi, J., 267n Tracey,J. B., 440n Tracey, T.J., 162n Uggerslev, K. L., 574n Uhl-Bien, M., 403n Uliaszek, A. A., 614n Ullman, Mike, 386 Ullrich, J., 292n Ulrich, D., 87, 508n Tracy, B., 615n Tracy, J. L., 125n Tran, V. N., 508n Tranel, D., 127n Trap, P., 580n Travaglione, A-, 508n Travcr, H., 573n Ulrich, M., 126n Unckless, A. L., 161n Trcadway, D. C., 440n, 441n, 443n Tredoux, C., 612n Tremblay, M., 93n, 94n Trent,J., 197n Uy, D., 197n Uy, M. A., 129n Underhill, C. M., 407n United Auto Workers, 461 f United Nations, 421 Urwin, P., 162n Useem, J., 408n V Trcvino, L. K., 37n, 364n, 641 n, 573n Trcviño, L. K., 406n Vaánánen, A., 303n Trevor, C. O., 37n, 95n, 508n Vail, Diana, 89 Valasquez, M., 199n Valen tiñe, S., 573n Valle, M., 442n Triandis, H. C., 160n Tricmcr, A., 129n Trochim, W. M. K., 332n, 476n Tropp, L., 612n Trougakos,J. P., 127n Trump, Donald, 141 Truxillo, D., 540n Truxillo, D. M., 540n Trzesniewski, K. H., 155n Tsai, W.-C., 127n, 129n, 443n Tschan, F., 332n Tse, Irene, 90 Tsui, A. S., 540n Tsui, B., 439n Tsui, O ., 378n Tubbs, M. E., 234n, 305n Tucker, J. S., 540n Tuckman, B. W., 302n Tugend, A., 265n Tully, S., 36n Tuna, C., 36n Turban, D. B., 36n, 196n, 407n, 572n Turkheimer, E., 159n Vahtera, J., 303n, 614n Vallerand, R.J., 615n Valley, K- L., 476n xan Aken, M. A- G., 126n %an Beest, I., 129n \an Breukelen, W., 66n xan Dam, K., 197n, 612n Van de Ven, A- H., 509n Van de Vliet, E., 305n, 474n, 476n xan den Berg, P. T., 197n, 404n, 613n \&n den Brande, I., 302n \an derH aar, D., 612n xan d erH eijden , B. I.J. M., 574n ran \an van xan derLaan, S., 258n der Leeden, R., 574n der Vlist, R-, 66n der Weide,J. G., 404n xan der Zee, K. I., 159n, 572n Van Deusen, F., 575n van Iterson, A., 345n, 363n \an Ittersum, K-, 400 Van Maanen.J., 54On \an O lffen , W., 92n \an Raaij, F., 198n xan Rhenen, W., 233n, 614n \an Vianen, A., 163n Van Vianen, A. E. M., 127n, 541 n Van Vugt, M., 408n \an W oerkom , M., 143r Van Yperen, N. W., 613n Vanee, R.J., 93n, 94n Vandenberg, R., 93n Vandenberg, R-J., 267n, 268n, 615n Vandenberghe, C., 93n, 94n, 233n, 539n, 540n VandenHeuvel, A., 65n Vanderheiden, P. A., 508n Varella, P., 404n Varma, A., 66n Varner, 1.1., 143r Vaudair, C., 210n Vecchio, R. P., 236n, 402n, 403n Vehkaperá, M., 573n Veiga.J. F., 404n, 405n, 539n Venkataraman, S., 613n Venkataramani, V., 304n, 475n V erdújover, A. J., 404n Verepej, M. A., 329n Veres,J. G., 67n Vergel, A., 12n Verghese, A., 294n Verhezen, P., 526n Vemey, T. P., 305n V em on, L. L., 365n Vernon, P. A-, 128n Verquer, M. L., 162n, 540n Vest, M.J., 162n Vickers, M. H., 124n Víctor, B., 541 n Victorov, V. I., 236n Viechtbauer, W., 159n Vigoda, E., 442n, 443n Van deVen, A. H., 305n Villa, J. R., 402n, 408n Villado, A.J., 162n, 33ln \an Dierendonck, D., 406n Villadsen, E., 614n ÍN D IC E S Vinson, G., 129n Virick, M., 267n Viswesvaran, G., 65n, 129n, 363n, 572n, 612n, 613n Vlasic, B., 480n Voclpel, S. C., 332n Vogcl, M., 572n Vohs, K. D., 392n Volkema, R., 468n Volkcma, R. J., 475n von Aarburg, M., 572n Von Glinow, M. A., 407n von Hippel, W., 196n Vonk, R., 442n Vora, D., 303n Voss, K., 332n Vrcdcnburgh, D.J., 305n Vrij, A., 356n, 365n Vroman, K., 302n Vroom , V. H., 236n, 237n, 402n W Waddington, K., 345n, 364n Wadlingcr, H. A , 128n Wagner, D. T., 314n Wagner, J. A , 33ln Wagner, J. A , III, 267n, 268n, 509n Wagner, R., 541 n Wagner, S. E., 162n Wagner, S. H., 54On Wagner, T., 126n Wagner, U., 612n Wagoner, Richard, 396f Wahba, M. A , 232n, 237n Waldman, D. A , 160n, 404n Waldrock, David, 324 Walker, A. G., 363n Walker, D., 43e Walker, L. J., 398n Wall, J, A , Jr., 304n,476n Wall, T. D., 126n, 571n Wallace,J. C., 539n, 613n, 615n Wallen, A S . , 196n Waller, M. J., 196n, 302n Walsh, Bill, 326 Walsh, J., 196n Walsh,J. P., 365n Walster, E., 235n Wang, H., 233n, 267n, 540n Wang,J., 573n Welch, W. M., 20On Weldon, E., 332n Wang, L., 196n Wang, M., 540n Welker, R. B., 236n Weller, A , 126n Wang, P., 233n Wang, X., 405n, 614n Wang, X. M., 574n Wang, Y., 509n, 540n Wanous,J., 93n Weller, I., 95n Wells, A , 198n Wanous,J. P., 54On Wansink, B., 400 Werdigier, J., 63n Werth, L., 198n Ward, E. A., 440n Warr, P., 93n Wessel, H., 571n Wesseling, Y. M., 120r Wesson, M. J., 236n Warren, P. A , 198n Warrior, Padmasree, 362 Wells, G. L., 198n Welsh, E. T., 407n Wenger, E., 304n Waryszak, R., 36n Washington, George, 436r West, B.J., 443n,509n West, M. A , 475n West, R. F., 198n Westcott, S., 266n Wasserman, M. E., 573n Wasserman, S., 508n Westerman, G., 613n Westphal,J. D., 443n Wassmer, U., 508n Wasti, S. A , 441 n Waters, A , 614n Watson, C., 477n Watson, D., 104e, 105e, 126n Westrick, P., 159n Westwood, R., 538n Wetzel, Jim, 540n Whetzel, D. L., 572n Whitaker, B. G., 160n White, B., 508n White, D. W., 328n Wartzman, R., 157n Watson, S. B., 596n Watson, W. E., 331n Watt,J. D., 92n Wayne, S. J., 304n, 331n, 403n, 407n Weaver, G. R., 37n, 573n Webb,J. W., 612n Weber, D., 268n Weber,J., 145e, 162n, 409n Weber, M., 183n, 403n Weber, Max, 379 Weber, R. A , 539n Weber, T., 405n Webster, E. G., 196n Webster, J., 364n Wee, Susie, 326 Weekley,J. A , 509n Wefald, A J., 233n Wegener, D. T., 364n Weightman, Mike, 316f Weiner, R. L., 44ln White, E., 95n, 268n, 439n White, F. A , 364n White, M., 35n Whiting, S. W., 573n Whitman, D. S., 161 n Whitmore, B., 400 Whitney, D., 612n Whittaker,J., 233n Whittington, E. J., 128n Wholey, D. R., 508n Whoriskey, P., 536n Wicker, A W., 92n Wicks, A C., 541 n Wiechmann, D., 332n Wiemann, S., 572n Wiener, L., 268n Wiener, Y., 538n Weingarden, S. M., 161n Weingart, L., 477n Weingart, L. R., 332n, 363n, 475n, Wiess, E. M., 65n Wigdor, L. A , 232n Wiggins.J. A , 304n Wiklund, H., 35n Walster, G. W., 235n Walter, F., 303n, 40ln 476n, 477n Weinstein, B., 496n Wild, E., 236n Wildavsky, A , 199n Walters, A E., 477n Weinstein, Elaine, 256 Weiss, B., 160n Wilderom, C. M., 162n Walton, K. E., 159n Walton, Sam, 398, 524 Walumbwa, F. O ., 233n, 388n, 405n, 406n, 541n Weiss, H. M., 93n, 125n, 126n, 127n Weiss, L., 304n Weiss, T., 61 ln Wilding, M., 232n Wildman,J., 330n Wiley,J. W., 36n, 500n, 508n, 539n Wilk, S. L., 572n Wanberg, C. R., 93n, 161n, 407n, 408n, 54On W elboum e, T. M., 268n, 269n Welch, F., 64n Wang, D., 420n Welch, J., 267n, 61 ln Welch, Jack, 381, 492 Wilken, B., 443n Willaby, H . W., 477n Willemsen, G., 614n Williams, A , 364n Welch, S., 267n, 61 ln Williams, C. C., 507n Wang, E., 476n Wang, G., 159n, 405n, 572n 659 660 ÍN D IC E S Williams, G R., 234n Williams, E. N., 302n Woodward, D., 265n Woodworth, R. D., 126n Williams, Evan, 592f Williams, J. R., 574n Workman, M., 36n Woychowski, TerryJ., 478 Zacharatos, A., 406n Zahn-Waxler, G., 92n Zajac, E. J., 61 ln Zaleskiewicz, T., 198n Williams, K. D., 304n Williams, K. Y., 331 n Wrenn, K. A., 64n Wright, J., 93n, 422n Zand, D. E., 406n Zappe, J., 569n Williams, L. A., 196n Wright, J. A., 266n Zardkoohi, A., 198n Williams, M., 330n Williams, M.J., 196n Wright, M. A-, 539n Wright, P., 33n Zatzick, G. D., 508n Zedeck, S., 44ln Williams, M. L., 235n Williams, S., 162n Wright, P. M., 268n Wright, T. A-, 92n Zeelenberg, M., 126n Zeidner, R., 364n Williams, Sunita, 348f Williams, W., 61 n Zelditch, M., 303n Zell, Sam, 536 Williamson, B., 267n Wrzesniewski, A., 92n, 160n, 161n Wu, G., 477n Wu, H., 64n Williamson, I. O ., 162n WillisjJ., 196n Wu, P., 36n Wu, S.J., 125n Willis, R., 236n Willness, G. R., 441n, 614n Wu, S. Y., 305n Wyer, M. M., 365n Wyer, R. S., 108r Wysocki, B.,Jr., 268n Zellmer-Bruhn, M. E., 476n Zerbe, W. J., 125n, 127n Zhan, Y., 54On Zhang, A., 196n Wilpert, B., 267n Wilson, D. C., 65n, 66n Wilson, D. S., 345n Wilson, E., 476n Wilson, J. A., 407n X Wilson, J. W., 330n Wilson, M .G ., 267n,615n Wilson, T. L., 235n Wimpfheimer, O ., 21f Wincent, J., 615n Xia, F., 196n Xiao, Z., 197n Xie,J. L., 614n Xin, K. R., 36n, 540n Winter, C., 336n Winter, D. G., 233n Winter, R.J., 441 n Winters, M., 67n Wipro, 551 Wirtz, J., 108r Wiseman, R. M., 268n Wisher, R., 573n Withers, L. A., 365n Withey, M. J., 94n Witt, L. A., 65n, 163n, 234n, 402n, 442n, 518n,539n Witvliet, C , 572n Woehr, D. J., 92n, 94n, 428n, 572n, 574n Woertz, Patricia, 207f Wofford.J. C., 234n, 402n Wojnaroski, P., 234n Wolchover, N., 155n Wong, C., 127n Wong, C.-S., 40ln Wong, E., 198n Wong, K, F. E., 197n, 198n, 574n Xanthopoulou, D., 233n Xu, H., 476n Y Zhu, W., 92n, 405n Ziegert,J. C., 67n, 196n, 304n, 331n Vkhoo!, 499 Yakushko, O ., 302n Yamagata, S., 160n Yamaguchi, S., 476n Yammarino, F. J., 403n, 404n, 408n Yan, A-, 508n \kn, X. H., 476n Vknadori, Y., 266n Yanashita, Koichi, 254 ^m g, D., 42On \kng, H.-C., 305n Mmg, J., 475n, 549n, 580n Yaniv, I., 197n 'b o , X., 233n %tes, C., 613n Vbarra, O ., 126n Yetton, P. W., 402n Yik, M., 198n Yockey, M. D., 268n Yoshioka, I., 36n Wood, R. E., 234n Wood, S.J., 571 n Wood, W., 126n Wooden, M., 65n Z Wood,J. V., 128n Wood, M. B., 573n Woodman, R. W., 199n Woodruff, S., 302n Woods, S. A., 162n Zhang,J., 197n Zhang, X., 269n, 405n Zhang, Z., 171n Zhao, H., 142r, 407n Zhao, L., 304n Zhong, J. A., 403n Zhou,J., 94n, 128n, 199n, 331n, 404n,442n Zhou, X., 403n Zhu,J., 475n Youssef, C. M., 37n, 541 n Yu, G., 196n Yuki, M., 196n Yukl, G., 440n Yutaka, K., 160n Wood, J., 229n Zellars, K. L., 305n, 615n Ziegler, M., 572n Zimbardo, P. G., 303n, 398n Zimbardo, Phil, 398 Zimbardo, Philip, 279 Zimmerman, R. D., 66n, 571 n, 572n, 573n Zinbarg, R. E., 614n Zingheim, P. K., 268n Zivnuska, S., 406n, 441n, 442n, 443n, 615n Zohar, D., 405n Zyphur, M.J., 540n índice de empresas Las referencias que van seguidas p o r r indican recuadros; p o r f figuras; y p o r n, notas A Aaron’s Rents, 42l f ABB, 488 Abbott, 565e Accenture, 565e, 567r ADM, 52 Admiral, 529 Adobe Systems, 396, 605 Alliance o f M otion Picture and Zaal.J.N., 159n Zablah, A. R., 539n Zaccaro, S. J., 266n, 401 n, 404n, 408n Televisión Producers (A M P T P ), 474 Allianz AG, 428f Allstate, 565e ÍN D IC E S Alltel, 52 Alters, Boldt, Brown, Rash, and DreamWorks Animation, 605 DuPont, 565e, 580 Culmo, 606f Amazon.com, 20, 580f E American Airlines, 221f, 532 American C oundl on Education, 81 American Express, 18, 52, 249, 565e, 591, 605 Ameriquest, 579 A O L (America O n lin e), 519 Apex Precisión Technologies, 244 eBay, 147f Eli Lilly, 243 Encoré Capital Group, 598f Enron, 382 Enterprise Rent-A-Car, 16 Equal Employment Opportunity Commission (E E O C ), 51, 56Ir Auglaize Provico, 527 Ericsson, 524 Ernst & Young, 248f, 607 Everett G in ic, 259 ExxonMobil, 16, 52, 532 B F Bal Seal Engineering, 274f Bank o f America (B O A ), 400, 536-537, Facebook, 359, 503, 516f, Apple, 24, 109f, 381, 494, 497, 503, 506, 569, 578 A T & T , 249, 492, 494 549, 565e Basex, 349 Bear Stearns, 579 Berkshire Hathaway, 503 Best Buy, 298, 396 BHP Billiton, 396 Blizzard Entertainment, 106f Blockbuster, 181 Blue CrossBlue Shield o f North Carolina, 565e BMW Group, 16, 311, 488, 493f Boeing, 20, 386, 488, 491f, 494, 503, 529 Bristol-Myers Squibb, 565e Burger King, 16 c 567r, 581 r factory Card & Party Outlet, 55 Federal Express (Fedex), 250f, 446 Ford M otor Company, 16, 298, 311, 461f, 498, 523, 529 Foursquare, 494f Fuji Heavy Industries, 466f 661 I IBM, 52, 249, 254, 311, 329, 359, 439, 456f, 488, 524, 565e IDS Financial Services, 256 Im ageNet Company, 550f Intel, 52, 605 International Atomic Energy Commission, 316f Intuit, 298 j Jake, 460 Johnson &Johnson, 298, 565e K Kaiser Permanente, 346 KeySpan Corp., 256 KFC, 86 Koei, 532 Kraft, 576 L Lindblad Expeditions, 157 Linkedln, 567r, 581 r Liz G a ib om e, 579 L ’Oreal, 116, 188, 324 G Galleon Group, 410 Gannett, 363 Cenentech, 77f, 605 General Electric (G E ), 21, 214, 400, 428, 492, 529 General Foods, 308 General Mills, 565e, 605 General Motors (G M ), 26f, 186, Los Angeles Dodgers, 118f Los Angeles Galaxy, 323 LoveMachine, 491 Low e’s, 400, 532 M Macy’s, 298, 515 Manpower Business Solutions, 351 Marks & Spencer, 497 Marriott International, 72f Caterpillar, 77, 498 Chrysler, 311, 372, 494, 579, 593 311, 478, 479f, 480, 494, 579 Genetech, 565e Gensler, 113f Gentex Corp., 16 Ghana Airways, 328 Q ob oforce, 569 Goldman Sachs, 90, 334, 396 Cigna, 324f Google, 366, 499, 503, 570 Cisco, 298,311,494, 565e Citi, 565e GreenForest, 329 G rou p on ,503 GTE, 591 Mercedes-Benz, 16 Merck, 400 Merrill Lynch, 310, 350, 394, 579 MGM, 491 C oid Stone Creamery, 554f Colgate-Palmolive, 565e H Microsoft, 49f, 362, 483, 483f, 499, 532, R J . Heinz, 52 Conference Board, 74 Countrywide Financial, 579 Hallmark Cards Inc., 324, 565e Harrah’s En tertain men t, 549 549, 605 Miller Brewing, 551 Crouse Hospital, 488f Harvard Business Review, 24, 206n Hawthorne Works, 281 Cabela’s, 547f Cadbury, 576, 577f Capital Alliance Partners, 90 Carlson, 565e Gtibank, 505 Coca-Cola, 493 CSN Stores, 84 f HealthSouth, 382 D Deloitte, 87, 565e Delta Airlines, 174f Deutsche Bank, 524, 565e, 607 Discovery Communications, 565e Disney, 516 D om ino’s, 20 Hewitt Associates, 254 Hewlett-Packard (H P ), 90, 492, 498, 529 Hollywood Video, 181 Hom e Depot, 340f, 372, 400 Honda, 16, 311 Hyundai, 213f, 519 Mars, 438 Mary Kay Cosmetics, 226f Masterfoods, 528 MBNA, 536-537 M cDonald’s, 16, 187f, 482, 493 McKinsey& Company, 400, 410 The M en ’s Wearhouse, 529 Mitsubishi, 421 Molson Coors, 77 Monster.com, 567r Momingstar, 605 Motorola, 52, 492 MTS Systems, 122 M TV, 90 N NASCAR, 59f, 32l f National Football League (N F L ), 471 662 ÍN D IC E S National Hockey League (N H L ), 471 National Public Radio (N P R ), 40 Scania, 273f Science Applications International U.S. Bureau o f the Census, 48 U.S. Department o f the Census, 249 NEC Corporation, 494 Nestlé, 52, 438 Nestlé Purina, 564 New York Stock Exchange (NYSE), 505 Corporate (SAIC), 567 Screen Actors Guild (SAG ), 474 U.S. Equal Employment Opportunity Commission, 49 Securities and Exchange Commission (SEC), 505 U.S. Naval Academy, 552f U.S. Navy, 591 The New Yorker, 12 Security Alarm, 55 U.S. Supreme Court, 550 Newman’s Own, 491 Nike, Inc., 176f, 415f, 520, 524 Sermo, 525f ServiceMaster, 590f Nintendo, 139f Nissan M otor Company, 52, 57f, 311 Sharper Image, 579 Shea 8c Gould, 457 U.S. W inter Olympics Team, 326 UCLA, 81 United Auto Workers, 46 l f University o f Chicago, 188 Nokia, 16, 17f, 396 Nordstrom ’s, 514-515 Shui On Group, 298 Siemens, 506-507 University o f Kentucky, 396 University o f Michigan, 371 Northern Grumman, 298 Singapore Airlines, 243 UPS (U nited Parcel Service), 359, Novell, 524, 532 Nucor, 255 Smith 8c Wesson, 551 Society for Human Resource 421, 446 US Airways, 85, 532 O Management (SH R M ), 41 Sodexo, 567 U.S. Equal Employment Opportunity Commission, 49 Southwest Airlines, 499, 529, 549 Sprig Toys, Inc., 31 l f Starbucks, 116f, 285f, 311, 362, 610 State Farm Insurance, 400 Subaru, 466f U.S. News and World Report, 169 U.S. Postal Service (USPS), 444, 446 Oracle Corporation, 90, 259f P Rirk N icollet Health Services, 494 Ratagonia, 19 Pearson, 565e Peoples Flowers, 55 Pepsi, 499 Phoenix Inn, 259 PNC, 567 PricewaterhouseCoopers, 524, 528f Procter 8c Gamble, 417, 482, 485, 488, 549 Progress Energy, 41 Prudential, 298, 565e Publix Supermarkets, 44f, 257 R Radio Shack, 345-346 Raybestos Products, 89 Raytheon, 52 Rebellion Research Technologies, 164 Reckitt Benckiser, 489 REI, 565e Renault, 87 Research in Motion, 494 Richmond Group, 361 Ritz Carlton H otel Company, 19f Roadway Express, 591 Rubbermaid, 52 s Safeway, 59, 474 SAS Institute, 68, 70, 564, 565e, 569 Sun Microsystems, 249 SunGard, 503 Symantec Corporation, 259 V VeriSign, 494 Veterinary Cáncer Group, 75f Virgin Group, 134 f Volkswagen, 16 Volvo, 308 T Target, 448f, 530f Tata, 551 Tesla Motors, 363 3M, 492, 497, 529 Tim e Warner, 519 Tommy Hilfiger, 90 T om ’s o f Maine, 529 Towers Watson, 74 Toyota M otor Corporation, 217f, 311, 537-538 TRANSCO , 59 Translation, 416 Transportation Security Administration (TSA), 85 Tribune Company, 536 Tu m er Broadcasting, 565e 20th Century Fox, 491 Twitter, 503, 567r, 581r, 592f Tyco, 382 Tyson Foods, 529 u U.S. A ir Forcé, 116 U.S. Bureau o f Labor Statistics, 122 w W. L. Gore 8c Associates, 257, 308, 520, 591-592 Walmart, 52, 86f, 252, 255f, 400, 421, 524 Warner Brothers, 491 Washington Mutual, 579 Wegmans Food Markets, 251f, 520 Wells Fargo, 298, 319f Western Electric, 280 Wetherill Associates, 529 W hole Foods, 324 W orkforce Employment Solutions, 55 Workplace Bullying Institute (W B I), 12 W orld Bank, 421 W orldCom , 382 X Xerox, 510, 529 Z Zappos, lOf, 85, 229, 520f, 569 índice com binación de glosario e índice analítico Las referencias que van seguidas por r indican recuadros; p o r f figuras; y por i, imágenes. Administración del conflicto: uso de técnicas de resolución y estimulación para bgrar el nivel deseado de conflicto, A Acoso, 12 Acoso sexual: cualquier actividad no deseada 454, 455f Administración por objetivos (a p o ): programa que incluye metas específicas, ctablecidas en participación, para un de un individuo y crea un ambiente de periodo explícito y con retroalimentación trabajo hostil, 43f, 46-47, 107, 421-424 sobre el progreso hacia las metas, verdaderos sentimientos más íntimos con base en las regias de demostración, 110, 111 Actuación superficial: esconderlos sentimientos más profundos y limitar las expresiones emocionales en respuesta a las reglas de demostración, 110, 111 Acuerdo distributivo: negociación que busca dividir utm cantidad fija de recursos, 458-460 ofertas en el, 460 Acuerdo integrador: negociación que busca uno o más acuerdos que puedan generar una solución de ganar-ganar, 459f, 460-462 Administración cultura organizacional y, 520 estructura cambiante de, 503 política organizacional y, 425f y liderazgo, 368 Administración basada en evidencias ( a b e ) : las decisiones gerenáales se toman con base en la mejor evidencia científica disponible, 11 Administración de la diversidad: el proceso y los programas que utilizan los gerentes para fomentar ¡a toma de conciencia y la sensibilidad hacia las necesidades y diferencias de los demás, 56-57 Administración de recursos humanos, 8 medios sociales y, 567r proceso de selección, 544-551 programas de capacitación y desarrollo, 551-554 corrección de errores mediante la modificación de los objetivos, las políticas y las rutinas estándar de la de carácter sexual que afecta el empleo Actitudes: enunciados o juicios que evalúan objetos, individuos o eventos, 70-78 componente (s) de las, 70-71 comportamiento y, 71-73 en el modelo del CO, 26 en el trabajo, 73-78, 119 implicaciones globales, 88 margen de ganancia y, 83r satisfacción laboral y, 73 singularidad de las, 78 variables que afectan las, 73 Activación, 217 Actividades sociales comunicación en, 337 como fuente de las emociones y estados de ánimo, 105 Actuación profunda: tratar de modificar los Aprendizaje de doble ciclo: proceso de 214-215 Administración tradicional, 8 Adquisiciones, 518-519 Adulación, 432f Afabilidad: dmtnsión de la personalidad que describe a alguien cortés, cooperativo y confiable, 136, 137, 138-139 Afecto: amplia gama de sentimientos que experimentan los seres humanos, 98-99, 100-101 Afecto negativo: dimensión del estado de ánimo que en el extremo alto consiste en nerviosismo, estrés y ansiedad; y en el extremo bajo, relajación, tranquilidad y aplomo, 100-101 Afecto positivo: dimensión del estado de ánimo que consiste de emoáones positivas epecíficas, 100-101 Agentes del cambio: personas que actúan como catalizadores y asumen la responsabilidad de dirigir las actividades para el cambio, 580, 581 Ajuste entre el individuo y la organización, 516 Altruismo, 389 Ambiente: instituciones o fuerzas ajenas a una organización que tienen el potencial de afectar su desempeño, 499-500 Ambiente del lugar de trabajo, 22 Ambiente organizacional: percepáones compartidas que tienen los miembros de la orgarúzaáón acerca de su compañía y su clima laboral, 516-518 Ansiedad social, 355 Antecedentes históricos y toma de decisiones, 186-187 Antigüedad, 50 Antropología: estudio de ¡as sociedades con d objetivo de aprender sobre los seres humanos y sus actividades, 13f, 14 Apertura a la experiencia: dimensión de la personalidad que caracteriza a dguien en términos de su capacidad de maginación, sensibilidad y curiosidad, 136, 137, 138, 370 Apoyo organizacional percibido (a o p ): grado en que los trabajadores creen que la organización valora su contribución y se ocupa de su bienestar, 76-77, 78 organización, 594, 595 Aprendizaje de un ciclo: proceso de corrección de errores mediante d uso de rutinas anteriores y políticas actuales, 594, 595 Aptitud: capacidad de un individuo para realizar las distintas tareas de un puesto de trabajo, 52, 53 confianza y, 389 de los miembros del equipo, 315-316 física, 55-56 individuos con discapacidad y, 48-49 intelectual, 52-55, 61 r, 185 Aptitud física: capacidad para realizar tareas que demandan vigor, destreza, fuerza y otras características similares, 55-56 Aptitud técnica: habilidad para aplicar d conocimiento o la experiencia especializados, 8, 551-552 Arbitro: tercero en una negociación, con la autoridad para dictaminar un acuerdo, 468, 469 Arte corporal, 51 Ascensos, 79 Asertividad, en el manejo de conflictos, 453 Asia, percepción transcultural en, 467r Asignador de recursos, 7-8 Aumento del compromiso: incremento del compromiso con una decisión anterior a pesar de la información negativa, 180, 181 Ausentismo compromiso organizacional y, 75 edad y, 45 género y, 46 satisfacción laboral y, 85 Autoconsistencia: qué tan congruentes son los motivos de las personas para alcanzar las metas con sus intereses y valores esenciales, 210 Autoeficacia: creencia que tiene un individuo de que es capaz de realizar una tarea, 215-218, 370 Autoevaluaciones esenciales: condusiones más importantes que los individuos tienen sobre sus aptitudes, compdencia y valía como personas, 82, 139-140 Autonomía: grado en que el trabajo ofrece ñbertad y discrecionatidad sustanciales al individuo, para que programe su trabajo y determine los procedimientos que usará para llevado a cabo, 210r, 240-241 Autopromoción, 432f, 433 Autoridad: derechos inherentes a un puesto gerencial para dar órdenes y esperar que estas se obedezcan, 484, 485 663 664 ÍN D IC E Autorreaüzación: impulso para desarrollar todo el potencia^ 203, 204, 205 Autovigilancia: rasgo de la personalidad Canales formales: canales de comunicación establecidos por una organización, con lafinalidad de transmitir mensajes que mide la capacidad que tiene relacionados con las actividades un individuo para (gustar su profesionales de sus miembros, 338, 339 comportamiento antefactores situacionales externos, 141 Aversión al riesgo: tendencia a preferir la ganancia garantizada de una cantidad moderada, en vez de un resultado más riesgoso, incluso si este último pudiera tener un mayor beneficio, 180-181 Canales informales: vías de comunicación que se crean en forma espontánea y brindar ayuda a otros aunque esta no se individuales, 338, 339 solicite, 555 Capacidad, en la estructura organizacional, 499 Capacidad intelectual: habilidad para realizar razonamiento y solución de problemas, Baby boomers, 18, 146 Blog (Web lo g ): sitio de Internet donde se 52-55, 61, 185 Capacidad intelectual general factor general de inteligenáa, según lo se muestran en orden cronológico sugieren ¡as correlaciones positivas entre inverso, acerca de noticias, eventos y dimensiones específicas de la habilidad 348, 349 Bonos: programa de pago que recompensa a los empleados por su desempeño reciente y no por el histórico, 255-256 Boomers, 18, 146 Burlas, 43f Burocracia: estructura organizacional con tareas de operación altamente rutinarias, lo cual se logra a través de tspeciahzaáón, formalizarán elevada de reglas y directrices, agrupamiento de mental, 53 Capacitación de habilidades, 551 electrónica, 553, 554i en el trabajo, 553 fuera del trabajo, 553 métodos de, 553-554 para equipos, 324 para fomentarla cortesía, 552-553 para líderes, 396 programas de, 551-554 Capacitación para la sensibilidad: grupos de tareas en departamentos funcionales, entrenamiento que buscan un cambio en centralización de la autoridad, grados la conducta mediante la interacáón en de control reducidos y toma de decisiones que sigue la cadena de mando, 487-488 un grupo no estructurado, 588-589 Características biográficas: características personales -como edad, género, raza c y la antigüedad laboral- que son Cadena de mando: línea ininterrumpida de autoridad que se extiende desde la parte objetivas y se obtienen con facilidad superior de la organización hasta los de los expedientes personales, tales características son representativas de la niveles inferiores, y aclara quién debe diversidad de nivel superficial, 44, 45 reportar a quién, 483-484 Cambio: hacerlas cosas de manera diferente,, 580, 581 como desafío para la organización, 20 cultura organizacional y, 518 fuerzas para el, 578-579 organizacional, 584-586 creación de una cultura para, 591595 implicaciones globales del, 606 modelo de Lewin de tres pasos, 584586 plan de ocho pasos de Kotter para, 586-587 proceso de la investigación de la acción para, 587 resistencia al, 580-584 tácticas para superar la resistencia al, 582-584 Cambio planeado: actividades para el cambio que son intencionales y están orientadas a alguna meta, 580, 581 Gasificación grupal: método de evaluación que coloca a los trabajadores en una dosificación en particular, como los cuartiles, 559 Gasificación individual: método de evaluación que ordena a los trabajadores del mejor (c ig ): acriben comentarios que por lo general acontecimientos personales cotidianos, psicológico de la organización, como surgen como respuestas a las decisiones actividades mentales como pensamiento, B orientación de largo plazo en, 153i percepción cultural del tiempo en, 171r transcultural en, 467r Chismes, 344, 345r Civismo: acáones que contribuyen al ambiente antigüedad, 50 discapacidad, 48-49 edad, 44-46 género, 46-47 identidad de, 51-52 orientación sexual, 51-52 raza, origen étnico, 48 religión, 5051 Ceden situación en la cual cada parte de un conflicto está dispuesta a renunciar a algo, 453, 454, 455, 462 Centralización: nivel en que la toma de decisiones se aglutina en un solo punto de la organización, 485, 501 Centros de evaluación: conjunto de pruebas de simulación del desempeño diseñadas para evaluar el potencial directivo de un candidato, 548 China estructura organizacional en, 499i evaluación del desempeño en, 558r al peor, 559 Gima, como fuente de emociones, estado de ánimo, 104 Coaliciones, 418 Coerción, 584 Cognición, en el proceso del conflicto, 451-452 Cohesión: grado en que los miembros de un grupo se sienten atraídos entre s í y están motivados para permanecer en el grupo, 288, 289 Cohesión grupal: grado en que los miembros de un grupo se apoyan y convalidan entre sí en el lugar de trabajo, 28 Colaboran situación en la que cada una de las parles de un conflicto desea satisfacer por completo los intereses de todas las partes, 453 Colectivismo: (tributo de una cultura nacional que describe una estructura social estrecha donde los individuos esperan que el resto de los integrantes de los grupos de los que forman parte los cuiden y protejan, 150, 151 Comparación forzada: método de evaluación con el cual se compara el desempeño de un trabajador con el de otros (por ejemplo, un empleado podría ser clasificado en tercer lugar entre los 10 empleados de su unidad de trabajo), 559 Competir: deseo de satisfacer los propios intereses, sin importar qué efectos tenga en la otra parte del conflicto, 453, 579 Complejidad, en la estructura organizacional, 499 Componente afectivo: segmento emocional o sentimental de una actitud, 70-71 Componente cognitivo: segmento de opinión o creencia de una actitud, 70-71 Componente del comportamiento: intención de comportarse de cierto modo hacia alguien o algo, 70-71 Comportamiento actitudes y, 71-73 antisocial, 283 a i el proceso del conflicto, 454 a i la evaluación del desempeño, 556 ético, 22-23 ÍN D IC E Comportamiento de ciudadanía: conducta discrecional que contribuye al ambiente psicológico y social del lugar de trabajo, 27,84-85 Comportamiento de distanciamiento: conjunto de acciones que realizan los empleados para aislarse de la organización, 27 Comportamiento desviado en el lugar de trabajo: conducta voluntaria que contraviene las normas organizacionales importantes y, al hacerlo, amenaza el bienestar de ¡a organización o de sus miembros; también se le llama comportamiento antisocial u hostigamiento laboral, 32, 85-86, 119, 283-284 Comportamiento organizacional (co ): campo de estudio que investiga d efecto que tienen los individuos, los grupos y la estructura sobre el comportamiento dentro de ¡as organizaciones, con la fina¡idad de aplicar tal conocimiento para mejorar la efectividad de las organizaáones, 10 aplicaciones para las emociones y los estados de ánimo, 115-120 desafíos, oportunidades paia, 15-23 disciplinas del, 13-14 implicaciones globales del, 30, 32 literatura acerca del, 31 modelo, 25f de desarrollo de, 22-30 de los cinco grandes y, 138f %ariablesen, 14-15 Comportamiento político: actividades descendente, 339, 340i diferencias transculturales en la, 356-359, 462r electrónica, 345-349 escrita, 341 funciones de la, 336-337 implicaciones globales de la, 360 lateral, 339-340 no verbal, 341-342 obstáculos para una comunicación efectiva, 353-355 oral, 340-341 procesamiento de la, 351-352 reducción de personal y, 495 selección de canales de, 350-351 Conciliador: tercero confiable que ofrece un vínculo de comunicación informal entre d negociador y su oponente, 468, 469 Conductas defensivas: comportamientos reactivos y protectores para evitar la acción, la culpa o el cambio, 430, 431 Conductismo: teoría que establece que e¡ comportamiento surge de los estímulos de una manera relativamente irreflexiva, 218,219 Conferencia electrónica: reunión donde bs participantes inteructúan a través de computadoras, ¡o cual permite comentarios y votación anónimos, 295- 296 Confianza: expectativa positiva de que dra persona no actuará de forma oportunista, 387-390 comportamiento político y, 427 en los equipos, 314 Confianza basada en la identificación: que no forman parte del rolformal aquella que sefundamenta en ¡a de un individuo en la organización, comprensión mutua de ¡as intenciones y pero que influyen o tratan de influir en la distribución de las ventajas y d reconocimiento de los deseos del otro, desventajas dentro de la organización, 424-430 en las organizaciones, 424-425, 427, 428r en los individuos, 426-427 Comprensión verbal, 53f Compromiso con el puesto de trabajo: grado en que un empleado invierte su energía física, cognitiva y emocional en su desempeño labora¡, 211-212 Compromiso del empleado: involucramiento, satisfacción y entusiasmo de un individuo con el trabajo que realiza, 77-78 Compromiso organizacional: grado en que un empleado se identifica con una organización particular y con sus metas, y desea seguir siendo miembro de día, 74-75, 78 Comunicación: transferencia y comprensión de un significado, 8, 9, 336 ascendente, 339 como fuente de conflicto, 450 confianza y, 390 395-396 Conflicto: proceso que comienza cuando una de ¡as partes percibe que la otra ha afectado negativamente, o está por afectar, algo a que a la primera le preocupa, 446-447 desempeño de la unidad y, 470f en equipos, 322 fuentes de, 450 percepción transcultural del, 467r perspectivas del, 447-449 resuelto, 447, 449 variables personales como fuente de, 451 Conflicto advertido: invo¡ucramiento emocional en un conflicto, que crea ansiedad, tensiones, frustración u hostilidad, 452, 453 Conflicto de proceso: conflicto sobre cómo se debe reatizar d trabajo, 448, 449 Conflicto de relación: conflicto basado en las relaciones interpersonales, 448, 449 Conflicto de roles: situación en la cual un individuo es confrontado por expectativas divergentes en su rol, 278- 279 665 Conflicto de tarea: eonflicto sobre d contenido y las metas del trabajo, 448, 449 Conflicto disfuncional: aquel que dificulta el desempeño del grupo, 448, 449, 456457 Conflicto funcional: aquel que sustenta las metas del grupo y mejora su desempeño, 447-448, 455-456 Conflicto percibido: conciencia de una o más de las partes de la existencia de condiciones que generan oportunidades para el surgimiento de un conflicto, 451-452 Conformidad: ajuste del propio comportamiento para acatar las normas del grupo, 282-283, 290, 432f Congraciamiento, 418, 433 Consejos laborales, 251 Consenso, en la teoría de la atribución, 168 Consideración: grado en que un líder suele tener relaciones laborales caracterizadas por la confianza mutua, así como por el respeto hacia las ideas y los sentimientos de sus subordinados, 371 Consistencia en la actitud y el comportamiento, 72-73 en la teoría de la atribución, 168 Consulta, como táctica de poder, 418 Consultoría del proceso (CP): reunión donde un consultor ayuda a su cliente a entender los eventos de procesos que debe enfrentar, así como a identificar cuáles de los procesos necesitan mejorar, 589 Contagio emocional: proceso mediante el cual las emociones de las personas son causadas por las emociones de otros, 118-119 Contexto y percepción, 167 Contrato psicológico: acuerdo no escrito que establece lo que la gerencia espera del trabajador y a la inversa, 278 Control comunicación como una forma de, 336337 de proceso, 222 Controlan ligila r actividades para garantizar que se lleven a cabo según se haya planeado y corregir cualquier desviación significativa, 6 Cooperación, en el manejo del conflicto, 452-453 Coordinación corporal, 55f Correlación ilusoria: tendencia de las personas a asociar dos eventos cuando en realidad no haya conexión alguna entre dios, 104, 105 Correo electrónico, 345-347 Corrupción y poder, 436 Creatividad: habilidad para generar ideas novedosas y útiles, 116-117, 181 r, 188-189 666 ÍN D IC E Cuestionario sobre el colega menos p r e fe r id o (C M P ): instrumento que pretende medir si una persona está orientada a la tarea o a la relación, 373 Cultura aparente, 515r de dignidad, 515r modelo de Hofstede, para evaluar la, 150-153 Cultura de alto contexto: aquella donde la comunicación depende mucho de indicios sutiles y no verbales de la situación, 357 Cultura de bajo contexto: la que depende micho de las palabras para dar sgnificado a la comunicación, 357 Cultura dominante: expresa los valores fundamentales que comparte la mayoría de los integrantes de la organización, 514,515 Cultura fuerte: aquella donde los valores Demografía organizacional: grado en que los miembros de una unidad de trabajo comparten un atributo demográfico común, como edad, género, raza, nivel académico o antigüedad al servicio de la organización, y la influencia de dicho atributo en la rotación, 318, 320 Departamentalización: base según la cual se agrupan los puestos de trabajo en una organización, 482-483 Dependencia: relación de B con respecto de A cuando A posee algo que B requiere, 412413, 416-418 Desarrollo grupal, etapas del, 274-276 Desanroflo intergrupal: esfuerzos del DOpara cambiar ¡as actitudes, los estereotipos y las percepciones que tienen unos grupos de otros, 590591 Desarrollo organizacional ( d o ) : conjunto de intervenciones para d cambio planeado, con base en va¡ores humanistas y fundamentales se comparten con democráticos, que busca incrementar intensidad y en forma extensa, 514-515 tanto la eficaáa organizacional como el bienestar de los trabajadores, 587-591 Cultura organizacional: sistema de significado compartido por los miembros, el cual Descongelamiento: cambio para superarlas distingue a una organización de las presiones de la resistencia individual y demás, 420, 427 ambiente positivo para la, 527 como obstáculo, 517-518 consideraciones éticas para la, 525527 creación y mantenimiento de la, 519-523 culturas aparente y de dignidad en la, 515r definición de, 512-514 dinamismo en la, 513 espiritualidad en el lugar de trabajo y, 529532 funciones de la, 516519 implicaciones globales de la, 533 Cultura organizacional positiva: aquella de la conformidad grupal, 584 Descortesía, 43f en el lugar de trabajo, 43f, 283 Desempeño en pruebas, 48 grupal, 58 laboral autoevaluación esencial y, 139-140 definición de, 555 individuos con discapacidad y, 49-50 meticulosidad y, 136-137 organizacional y, 501502 atisfacción laboral y, 84 Desempeño de la tarea: ¡a combinación de que hace énfasis en el desarrollo de lasfortalezas de los trabajadores, que eficaáa y eficiencia al realizar las tareas fundamentales del puesto, cumpliendo recompensa en vez de castigar, y que con las obügadones y responsabilidades destaca la vitalidad y el crecimiento que contribuyen a la producción de un bien o servicio o para Henar a cabo tareas individuales, 527529, 534r D Decisiones: decciones hechas entre dos o más alternativas, 174, 175 Declaración de visión: expresión formal de la visión o misión de una organización, 381 Defensores de las ideas: individuos que adoptan una innovación y promueven administrativas, 26, 555 Desempleado, durante mucho tiempo, 561 r Desplazamiento del grupo: cambio entre ¡a decisión de un grupo y la decisión individual que un miembro del grupo tomaría; d cambio puede llevar a una decisión más conservadora o más Día(s) de la semana, como fuente de emociones, estado de ánimo, 104 Diferencias culturales como reto organizacional, 17 cultura organizacional, 532533 de los factores de personalidad, 139 en el comportamiento organizacional, 30 en el estrés, 600 en el liderazgo, 372, 378r, 385 en el manejo del estrés, 604r en el proceso de selección, 550 en elecciones éticas y toma de decisiones, 190 en emociones y estados de ánimo, 102 en establecimiento de metas, 213-214 en la autodeterminación y la autonomía, 210r en la cohesión grupal, 314r a i la comunicación, 356-359 a i la estructura organizacional, 502 en la evaluación del desempeño, 558r, 563 en la jerarquía de necesidades, 204 en la motivación, 260r en la percepción, 169 en la resolución de conflictos, 457-458 en la satisfacción laboral, 79-80 a i la toma de decisiones, 185-186 en las negociaciones, 462r, 465-466 en las políticas organizacionales, 434 en las tácticas de poder, 419-420 manifestación de emociones y, 108r modelo de Hofstede de las, 150-153 Dilemas y decisiones éticos: situaciones en ¡as cuales se requiere que los individuos distingan entre una conducta correda o una incorrecta, 22-23 de la reestructuración, 496 en la toma de decisiones, 187-188 fas recompensas como, 258r iderazgo y, 386-387 bs chismes como, 345r motivación y, 209r relaciones románticas en el lugar de trabajo como, 423r toma de decisiones y, 185i Dinamismo, en la cultura organizacional, 513 Dirección, de la motivación, 202 Dirigir fundón que iriduye motivar a ¡a fuerza laboral, dirigir a otros, sdeccionar los arriesgada, pero generalmente representa canales de comunicación más eficaces y una versión más extrema de la postura resolver conflictos, 6 la idea en forma activa o entusiasta, la respaldan, vencen la resistencia y se origitml del grupo, 292, 294-295 Destrezas conceptuales: capacidad intdectual Discapacidad, individuos con, 48-49, 56 Discriminación: señalar una diferencia entre aseguran de que la idea se implemente, para analizar y diagnosticar situaciones cosas; a menudo se hace referencia a la complejas, 8 discriminación injusta, la cual implica 593 Demandas: responsabilidades, presiones, Desviación positiva: tendencia de la mayoría hacerjuicios acerca de los individuos (Aligaciones e incluso la incertidumbre que enfrentan los individuos en su lugar de individuos a experimentar un estado con base en estereotipos con respedo a su de ánimo ligeramente positivo, si hay grupo demográfico, 42-43 de trabajo, 596, 597 una aportación igual a cero (cuando no sucede nada en particular), 101 de nivel superficial, 44-52, 290 formas de, 43f ÍN D IC E por edad, 46 racial, étnica, 48 religiosa, 51-52 sexual, 46-47 Disculpas, 432f Diseño del puesto: forma en que están organizados los elementos de un puesto de trabajo, 240 Disonancia cognitiva: cualquier incompatibilidad entre dos o más Educación organizacional positiva: áraz de ¡a investigación del co que se ocupa de la forma en que las organizaciones desarrollan sus fortalezas humanas, atimulan su vitalidad y resistencia, y desarrollan el potencial, 22 Efecto de contraste: evaluación de las características de una persona que se ve afectada por las comparaciones con otros individuos a quienes se actitudes, o entre el comportamiento y las encontró recientemente, y que obtienen actitudes, 72, 73 puntuaciones mayores o menores en esas Disonancia emocional: inconsistencia entre las emociones que sentimos y las que proyectamos, 109 Distancia del poden atributo de la cultura tmcional que describe d grado en que una sociedad acepta que el poder en las instituciones y organizaciones se distrib uya enforma desigual, 150,151, 420r Distinción en la teoría de la atribución, 168 en la teoría de la identidad social, 274 Divereidad: grado en que bs miembros de un grupo difieren o se asemejan entre si, 5657, 288-290 cultura organizacional y, 518 de los miembros de equipo, 317-318 desempeño grupal y, 58 diferencias culturales en la, 54r en la fuerza laboral estadounidense, 40-42 implicaciones globales de la, 60 niveles de, 42 programas para la, 58-59 Divereidad de la fuerza laboral: concepto en que las organizaciones se están volviendo más heterogéneas en términos del género, la edad, la raza, el origen étnico, la orientación sexual y la inclusión de otros grupos diversos, 17, 18, 40-42 Divereidad de nivel profundo: diferencias en valores, personalidad y preferencias laborales, que se vuelven cada vez más importantes para dderminar las amilitudes conforme las personas se conocen mejor entre si, 42 Divereidad de nivel superficial: diferencias en las características que se perciben confacilidad, como género, raza, origen étnico, edad o una discapaádad, y que no necesariamente reflejan los pensamientos o los sentimientos de las personas, aunque podrían activar áertos estereotipos, 42 Dominio en el acto, 216 E Economía, 15-16 Edad, 44-46, 107 mismas caraderísticas, 171-172 Efecto de Calatea, 217 Efecto de halo: tendencia a formarse una impresión general de un individuo con base en una sola característica, 171 Efecto Pigmalión, 217 Eficacia: grado en d cual una organización satisface las necesidades de su clientela o de sus consumidores, 28 confianza y, 390 de los gerentes, 9 de un equipo, 312-322 en la toma de decisiones de grupo, 291 reestructuración y, 495 Eficiencia: grado en d cual una organización puede lograr sus fines a un bajo costo, 28, 291 Ejemplificadón, 432f lyercicio, como fuente de la emoción, estado de ánimo, 107 El mejor yo reflejado, 22 Emociones: sentimientos intensos que están árigidos hacia alguien o algo, 98-100 aplicaciones al co, 115-121 como obstáculo para la comunicación, 353-354 diferencias culturales en las, 102 en el correo electrónico, 346 en el proceso de conflicto, 452 en las negociaciones, 465, 468r fuentes de, 103-108 funciones de las, 102-103 implicaciones globales de las, 121 juzgar las, 107 Emociones experimentadas: emociones que realmente siente un individuo, 109, 110 Emociones manifestadas: aqudlas que requiere la organización y se consideran adecuadas para un puesto de trabajo determinado, 108r, 109-110 Empatia, en la negociación, 468r Empleado (s) conducta de aislamiento del, 26i, 75, 85 cultura organizacional y, 523-525, 527529 divereidad étnica del, 18 estrés en los, 607r lealtad del, 87r participación y reducción de personal, 495 prestaciones para los, 257-259, 495 667 proceso de selección de, 544-551 programa (s) de capacitación y desarrollo para, 551554 de participación para, 250-252 de reconocimiento para, 259-261 reclutamiento de empleados divereos, 56-57 respuesta a las políticas organizacionales, 429-430 satisfacción y comunicación de los, 360 e insatisfacción de los, 205-207, 250 selección de, 116, 520 socialización de los, 520523 subcontratadón y, 500r transgénero, 52 Encargados de atender conflictos, 7 Encuesta de valores Rokeach ( e v r ) , 145 Enojo en el trabajo, 119 en la negociadón, 118 equipos y, 320r percepción entre culturas, 467r Enriquecimiento del puesto: expansión vertical de los puestos de trabajo que incrementa el control que tiene el individuo en la planeación, ejecución y evaluación del trabajo, 244-245 Ensayos, escritos, 558 Entrevistas, 173, 433, 548-549 Equidad, percepción de, 58, 84, 222, 416, 434 Equilibrio, 55f Equilibrio entre el trabajo y la vida personal, 21-22 conflictos con respecto al, 563-566 diferencias culturales en el, 76r estrés y, 604 Equipo (s) composición de los, 315-319 convertirá los individuos en, 322-324 cuándo usar, 324-325 en la cultura organizacional, 513 enojo y, 320r globales, 291, 315r implicaciones globales de los, 325 influencias del contexto en los, 313-315 modelamiento en equipos deportivos, 326 preferencias de los miembros en los, 318319 procesos de los, 319-322 tamaño del, 318 Equipo de trabajo: grupo donde los esfuerzos individuales dan como resultado un desempeño mayor que la suma de las aportaciones de cada individuo, 309 Equipos de trabajo autodirigidos: grupos de 10 a 15 individuos que asumen las responsabilidades de sus supervisores, 310,311 668 ÍN D IC E Equipos para resolver problemas: grupos Estado de ánimo: sentimientos que suden ser de chico a 12 empleados del mismo departamento que se reúnen durante menos intensos que las emociones y que que se caracteriza por un bajo nive¡ carecen de un estímu¡o contextúal, de departamentalización, grados de unas horas por semana para analizar formas de mejorar la calidad, la eficienóa y el ambiente laboral, 310, 311 Equipos transfuncionales: empleados de un niveljerárquico similar, pero de áreas de trabajo distintas, que se reúnen para levar a cabo una tarea, 311-312 Equipos virtuales: aquellos que usan tecnobgía de cómputo para reunir a miembros dispersosfísicamente,, con la finalidad de alcanzar una meta común, 312, 313 Error de aleatoriedad: tendencia de bs individuos a creer que pueden pronosticar el resultado de los eventos aleatorios, 180, 181 Error de atribución fundamental: tendencia 98-99, 100-102 aplicaciones en el CO, 115-121 empleo y, 106i fuentes del, 103-108 implicaciones globales del, 121 Estados Unidos, características valiosas en, 153i Estatus: posición o rango definido socialmente que los demás dan a los grupos o a sus miembros, 274, 285-286 Estereotipo: juzgar a alguien basándose en la percepción que se tiene del grupo al que pertenece,; 42-43, 172-173 Estima, necesidad de, 203 Estrategia de imitación: atrategia que busca a subestimar la influencia de los moverse hacia nuevos productos o ingresar a nuevos mercados, tan solo factores externos y sobrestimar la después de que se haya demostrado su influencia de bs internos, cuando se hacen juicios sobre la conducta délos demás, 169 Escalas de calificación basadas en el comportamiento (ecbc): escalas liabiüdad, 497-498 Estrategia de innovación: estrategia que enfatiza ¡a introducción de productos y servicios nuevos e importantes, 497 Estrategia de minimización de costos: Estructura simple: estructura organizacional control extensos, centralización de ¡a autoridad en una sola persona y escasa formalización, 486-487 Estudio sistemático: buscar relaciones de tipo causa y efecto, y basar las conclusiones obtenidas en evidencia áentífica, 11-12 Estudios Hawthome, 280-281 Etapa de desempeño: cuarta fase del desarrollo de un grupo, cuando este es completamente funciona¡, 275 Etapa de encuentro: etapa ddproceso de socialización en la cual un nuevo empleado ve cómo es la organización en realidad y se enfrenta a la posibilidad de que sus expectativas y la realidad no coincidan, 521 Etapa de formación: primera fase en el desarrollo de un grupo, caracterizada básicamente por la incertidumbre, 275 Etapa de metamorfosis: fose dd proceso de socialización en la cual un nuevo empleado cambia y se (gusta a l puesto, que combinan elementos importantes de estrategia que hace hincapié en bs métodos de incidentes críticos y de d control estricto de los costos, acolas gráficas. E l evaluador califica evitación de innovaciones o gastos a los individuos con base en reactivos de comercialización innecesarios, y desarrollo de un grupo, caracterizada ubicados a lo largo de un continuo, pero reducción de precios, 497 por relaciones estrechas y cohesión, 275 bs puntos son ejemplos de la conducta Estrés: condición dinámica en la que al grupo de trabajo y a la organización, 522, 523 Etapa de normatividad: tercerafase en el Etapa de suspensión: fosefin a l en el desarrollo mal en el trabajo específico, que van un individuo se enfrenta a una de los grupos temporales; se caracteriza más allá de lo que ofrecen los listados de oportunidad, demanda o recurso que por la preocupación por finalizar las rasgos o las descripciones, 559 Escalas gráficas de calificación: método de evaluación en d que el evaluador califica factores del desempeño sobre una iscala gradual, 559 Escasez y dependencia, 417-418 Especialización, como fuente de conflictos, 451 Especialización en el trabajo: grado en que las tareas de una organización se subdividen en puestos separados, 480-482, 501 Espiritualidad en el lugar de trabajo: reconocimiento de que ¡as personas tienen una vida interior que alimenta un trabajo significativo y es alimentada por este, en el contexto de ¡a comunidad, 529-532 Estabilidad, en la cultura organizacional, 513 Estabilidad emocional: dimensión de ¡a se relaciona con algo que desea y cuyo actividades más que por la realización de resultado percibe incierto e importante, la tarea, 275 26, 595-600 como fuente de emoción, estado de ánimo, 105 consecuencias del, 601-602 diferencias individuales en, 599-600 en el modelo de CO, 26 fuentes de, 597-599 Estructura de iniciación: grado en que un líder tiende a definir y estructurar su rol y d de ¡os empleados, en la búsqueda del ¡ogro de las metas, 371 Estructura de la tarea: grado en que están definidos los procedimientos para las tareas del puesto, 374, 375 Estructura matricial: atructura organizacional que crea Uneos dobles de autoridad y combina la departamentalización fúnciona¡ y por producto, 488-490 Estructura organizacional: forma en que las personalidad que caracteriza a alguien tareas del puesto de trabajo se dividen, como tranquilo, con confianza en sí agrupan y coordinan formalmente, 480 mismo, seguro (positivo); o bien, como nervioso, deprimido e inseguro (negativo), 136, 137 Establecimiento de metas, implementación del, 214-219 como fuente de conflicto, 450-451 diferencias en la, 496-501 diseños de, 486-496 global, 489r implicaciones globales de la, 502 Etapa de tormenta: segunda fase del desarrollo de un grupo, caracterizada por el conflicto endogrupal, 275 Etapa previa al ingreso: periodo de aprendizaje en el proceso de socialización, que ocurre antes de que un nuevo empleado se una a la organización, 521 Etica capacitación para la, 553 durante las negociaciones, 468r emociones y, 103 en el comportamiento político, 434-435 en la cultura organizacional, 525-527 equipos virtuales globales y, 315r fracaso y, 24r Evaluación del desempeño comportamiento político en la, 427 consideraciones administrativas de la, 560-563 ejecución de la, 556-558 en equipos, 314-315 manejo de la impresión y, 433 métodos de, 558-560 objetivos de la, 554-558 percepción en la, 173 toma de decisiones y, 186 ÍN D IC E Evaluación (es) de personal, implicaciones globales de la, 558 de 360 grados, 557 Evitación de la incertidumbre: a tributo de la cultura nacional que describe el grado en que una sociedad se siente amenazada Feminidad: atributa de b cultura nacional que marca poca diferencia entre los roles de bs hombres y las mujeres; una puntuación alta indica que las mujeres y los hombres se tratan con igualdad en todos bs ámbitos sociales, 151 Filtrado: manipulación que hace el emisor de por la incertidumbre y las situaciones ambiguas, y trata de evitarlas, 151 Evitar: d e ¿o de alejarse de un conflicto o diminarlo, 453 Exclusión, 43f Excusas, 432f Expectativas, 173 del desempeño, 173 Expectativas del rol: Lo que otros piensan cierta información para que esta sea individuo en utui situación dada, 278 Experimento de la prisión de Zimbardo, 279-280 Explicaciones, 222 Expresiones faciales, 100 Extraversión: ámensián de la personalidad que describe a alguien sociable y asertivo, 136, 137-138, 370 F Factores de estrés desafiantes: aquellos presiones de tiempo, 596, 597 (papdeo burocrático, políticas de oficina, confusión en las responsabilidades del trabajo), 596, 597 Factores de higiene: factores como la política eficacia, 484-485, 501 Grupo (s ): dos o más individuos que miemetúan, que son interdependientes y que se reúnen para lograr objdivos mejorar b confianza y la apertura, 589-590 Formalúación: rúvd de estandarización de los puestos de trabajo dentro de una organización, 486, 487, 515-516 Formatos de solicitud: 545-546 Fracaso, 24r Fuerza del tronco, 55f dinámica, 55f física, 55f Fuerzas impulsoras: fuerzas que dirigen el específicos, 272, 273, 343 cohesión del, 314r diversidad en los, 58, 290 etapas de desarrollo del, 275-276 implicaciones globales del, 296-297 propiedades de los, 278-290 tamaño del, 286-287 temporales, 276 toma de decisiones en los, 290-296 Grupo de trabajo: aquel que interactúa básicamente para compartir información y tomar decisiones, que ayuden a cada uno de sus miembros a desempeñarse en su área de responsabilidad, 309 Grupo formal: grupo de trabajo designado y definido por la estructura de la organización, 272, 273 Grupo informal: aqud que no está comportamiento para que se aleje del statu quo, 585 Fuerzas restrictivas: fuerzas que obstaculizan el Factores de estrés obstructores: aquellos que impiden d logro de las metas puede dirigir un gerente con eficiencia y receptor, 353 entre los integrantes dd equipo para asociados con la carga laboral, la presión para terminar d trabajo y las influencia sobre los estados de ánimo y emociones, 120 organizaciones que aprenden y, 593595 Globalización, 16-17 Grado de control: número de subalternos que vista de modo más favorable p o r el Flexibilidad de estiramiento, 55f dinámica, 55f física, 55f Formación de equipos: interacción amplia acerca de cómo debería actuar un movimiento desde el punta de equilibrio, 585 Funcionamiento grupal: cantidad y calidad del resultado de un equipo de trabajo, 28 Funciones de los gerentes, 6 Fusiones, 518-519 estructurado de manera formal, ni determinado p o r b organización, 272,273 Grupos de referencia: grupos importantes a los cuales bs individuos pertenecen o esperan pertenecer, y cuyas normas es probable que obedezcan, 283 Grupos interactuantes: grupos comunes donde sus miembros ínteractúan entre s í cara a cara, 295-296 y la administración de la compañía, la supervisión y el salario que, cuando son G adecuados para un puesto, mantienen Género como fuente de emociones y estados de ánimo, 107-108 diferencias del acoso por, 12 en la fuerza laboral, 46-47 en las negociaciones, 466 estrés y, 596r influencia del, sobre la toma de decisiones, 184 Gerencia participatíva: proceso mediante tranquilos a los trabajadores. Si dichos factores son adecuados, las personas no estarán insatisfechas, 205-206 Facultación psicológica: creencia de los empleados en d grado en que influyen en su ambiente de trabajo, su competencia y la importando de su puesto, así como la autonomía que perciben en su trabajo, 74 Falta de productividad: acciones que dañan de manera activa a la organización, como d robo, ¡as conductas agresivas hacia los compañeros y llegar tarde o ausentarse, 85,555 Favores, 432i Favoritismo endogrupal: perspectiva que señala que consideramos a bs miembros del propio grupo mejores que otras personas, y que a todos bs individuos cgenos a nuestro grupo los vemos iguales, 273 Fechas límite, 186, 460 669 H Habilidad (es) básicas, 551 de pensamiento creativo, 189 del personal, mejoría de, 19-20 interpersonales, 4-5, 552 numérica, 53f para resolver problemas, 552 Habilidades humanas: facilidad para trabajar con otras personas y entenderlas y d cual bs subalternos comparten motivarbs, tanto en lo individual como ágnificativámente el poder para tomar en grupo, 8 decisiones con su jefe inmediato, 251 Gerentes: individuos que logran bs metas interactuando con otras personas, 5 acoso sexual y, 423-424 actividades de los, 8-9 comportamiento organizacional y, 30, 32 conflicto funcional y, 457-458 cultura organizacional y, 525 efectivos frente a exitosos, 9 funciones de los, 6 habilidades interpersonales de los, 4-5 Habilidades políticas: capacidad de in flu ir en los demás para buscar alcanzar objdivos personales, 420, 421 Herencia: factores que quedan determinados en d momento de b concepción; naturaleza inherentemente biobgica, fisiológica y psicológica, 134 Historias, 523-524 Hora del día, como fuente de las emociones, estados de ánimo, 104, 105f 670 ÍN D IC E Horario de trabajo, 46 Horario flexible: horas de trabajo adaptables, 245-247, 248i Intuición: sentimiento visceral que no necesariamente se apoya en investigaciones, 11-12,177 Inventario de preferencias vocacionales, 148 Investigación de la acción: proceso de cambio I Identidad de género, 51-52 Identidad de la tarea: grado en que el basado en la recolección sistemática de puesto requiere que se complete una datos y en la posterior elección de un fracción de trabajo y sea identificable, cambio, basado en los resultados del análisis de los datos, 587 240, 241 Importancia de la tarea: grado en que el Involucramiento de los trabajadores: proceso partiápatwo que utiliza las aportaciones de los empleados y que busca incrementar puesto tiene un efecto sustancial en las lidas o los trabajos de otras personas, 240, 241 Incertidumbre, reducción de la, en la teoría de la identidad social, 274 Incidentes críticos: firmas de evaluación su compromiso con d éxito de la organización, 250-251 Involucramiento en el trabajo: grado en que un individuo se identifica con su puesto de las conductas fundamentales para de trabajo, participa activamente en distinguir entre la ejecución eficaz e él y considera su desempeño como algo importante que lo beneficia, 74, 78 ineficaz de un trabajo, 558 Indagación apreciativa (I A ): método que busca identificar las cualidades únicas J y las fortalezas especiales de una japón, 130-132, 217i Jerarquía de necesidades: jerarquía de las organización, para usarlas en la anco necesidades de Abraham Maslow mejora del desempeño, 591 Indicador de tipos de Myers-Briggs y sonfisiológicas, de seguridad, sociales, (IT M B ): de estima y de autorrealización; conforme se satisfacen las de un tipo, se vuelven prueba de personalidad que evalúa cuatro características y clasifica a bs individuos en uno de 16 tipos de personalidad, 135-136 Individualismo: atributo de la cultura nacional que desaribe el grado en que las personas prefieren actuar como dominantes las del siguiente, 203-204 Justicia distributiva: noción de que la cantidad y asignación de recompensas entre los individuos esjusta, 222, 223 Justicia interactiva: la noción del grado en que un individuo es tratado con dignidad, interés y respeto, 223 individuos en vez de como miembros de grupos, 150, 151 Informantes: individuos que reportan aI Justicia organizacional: percepción generalizada de lo que esjusto en el exterior las prácticas carentes de ética que realiza su empleador, 188 Innovación: idea nueva que se aplica para iniciar o mejorar un producto, proceso o servicio, 20, 420r, 512, 591-593 Institucionalización: condiáón que se da lugar de trabajo; comprende las justicias distributiva, procedimental e interactiva, 222,223 Justicia procedimental: la equidad que se percibe en el proceso utilizado para determinar la distribución de cuando una organización adquiere vida recompensas, 222, 223 Insultos, 43f Insumo: variables que conducen a los procesos, 24-25 Integridad, 389, 547-548 Inteligencia emocional ( i e ) : capacidad para detectary manejar señales e información emocionales, 112-115, 116, 370 Inteligencia y autoeficacia, 217-218 Intenciones: decisiones de actuar de cierta forma, 452 454 Intensidad afectiva: dferencias individuales oí la fuerza con que las personas experimentan sus emociones, 103 Intensidad, en la motivación, 202 Intercambio, como táctica de poder, 418 Interpretación y contexto, 167 Intimidación, 43f y dirigirlo hada el logro de un objetivo o un conjunto de metas, 368 administración y, 368 auténtico, 386-387 carismático, 377-382 como atribución, 393 creación de un liderazgo efectivo, 396397, 398r emociones, estados de ánimo y, 117 en línea, 395 en los equipos, 313-314 estilo, 372-374 ética y, 386-387 implicaciones globales de, 397 neutralizadores del, 394-395 no otorgado, 368 podery, 413-414 sustitutos para el, 394-395 teoría (s) de contingencia, 372-379 de los rasgos del, 369-370 del camino hacia la meta, 376 del intercambio líder-miembro (TILM ), 377-379 del liderazgo situacional, 376 transformacional, 382-385 tutoría y, 391-392 Liderazgo carismático socializado: concepto del hderazgo que establece que bs líderes transmiten valores centrados en los demás y no centrados en sí mismos, y que son modebs de una conducta ética, 387 Liderazgo de servicio: etilo de liderazgo que se caracteriza por trascender bs propios intereses del líder, y que se concentra en bs oportunidades para ayudar al crecimiento y desarrollo de sus seguidores, 387, 388r Liderazgo global y eficacia del comportamiento organizacional (GLOBE), 153-154, 372, 385 Líderes auténticos: aqudbs que saben quiénes son, que conocen sus creencias y sus propia, más allá de sus miembros, y se vuelve inmortal, 517-518 Liderazgo: habilidad para influir en un grupo L vabres, y que actúan con base en estos de Lealtad: msatisfacáón expresada por la espera forma abierta y sincera. Sus seguidores pasiva de que las condiciones mejoren, 82-84 Legitimidad, como táctica de poder, 418 Lenguaje, 354, 356-357, 524-525 Lesiones, seguridad en el trabajo y, 119-120 Ley para los Estadounidenses con Discapacidad ( l e d ) , 48-49, 550 Líder orientado a la producción: líder que bs consideran individuos éticos, 386-387 Líderes transaccionales: aquellos que guían o motivan a sus seguidores en la búsqueda de metas establecidas al acbrar bs requisitos del rol y de b tarea, 382, 383 Líderes transformacionales: qiienes inspiran a sus seguidores para que trasciendan destaca los aspectos de la tarea o técnicos a sus intereses personales y que son del trabajo, 372, 373 capaces de tener un efecto profundo y Líder orientado a los empleados: aquel que hace énfasis en las relaciones interpersonales, que muestra un interés extraordinario sobre los seguidores, 382 Listas de verificación, 191 r Lluvia de ideas: proceso de generación de ideas personal por las necesidades de los que estimula de manera específica todas subalternos y acepta las diferencias individuales entre estos, 371-372 y cada una de las alternativas, sin hacer ninguna crítica de ellas, 295-296 ÍN D IC E M adecuada entre d estilo de un líder para Manejo de la impresión (M I): proceso nteractuar con sus subalternos, y el mediante d cual los individuos tratan de controlar la impresión que los demás seforman de ellos, 430-434 Manejo del estrés, 602-606, 607r Mano de obra, de bajo costo, 17 MAPAN: ¡a mejor alternativa para un acuerdo negociado; lo menos que d individuo debería aceptar, 464, 465 Maquiavelismo: grado en que un individuo espragmático, mantiene distancia emoáoiuil y piensa que elfin justifica los medios, 140 Masculinidad: dributo de la cultura grado en que tiene control e influencia sobre la situación, 372-375 Modelo de Hofstede, para evaluar la cultura, 150-153 Modelo de las características del puesto de trabajo (M CPT): propone que cualquier puesto puede describirse en términos de cinco dimensiones laborales jundamentales: variedad de habilidades, identidad de la tarea, importancia de la tarea, autonomía y retroalimentación, 240-242 Modelo de los cinco grandes: modelo de nacional que describe el grado en que evaluación de la personalidad que sefavorecen los roles laborales tbarta anco dimensiones básicas, 136- tradicionales masculinos de logro, poder y control, valores sociales que se caracterizan por la seguridad en sí mismo y el materialismo, 150-151 Mediador: tercero neutral que facilita una solución negociada por medio del razonamiento, la persuasión y la sugerencia de alternativas, 467-468 Medios sociales, 566 Memoria, 53f Mensajería de texto (M T ), 347 Mensajería instantánea (M I), 347 Mentiras, 355, 356r Mentor: empleado de alio rango que patrocina 139, 142r, 369-370 Modelo de los tres componentes de la creatividad: propone que la creatividad individual requiere experiencia, pensamiento creativo y motivación Extrínseca hacia la tarea, 189-190 Modelo de participación del líder: teoría del liderazgo que ofrece un conjunto de reglas para determinar la forma y cantidad de decisiones que se toman en conjunto en situaciones diferentes, 376-377 Modelo del equilibrio puntuado: Jases que 671 integración de las teorías contemporáneas de la, 226-228 intrínseca de la tarea, 190, 208-209 involucramiento de los trabajadores y, 252 modelo de las características del puesto y, 240-242 recompensas y, 252-261 reconocimiento de los empleados como, 261 teoría (s) de jerarquía de necesidades y, 203-204 de la autodeterminación y, 208-209 de la equidad/justida organizacional y, 219-222 de los dos factores de la, 204-208 de McClelland de las necesidades y, 207-208 del establecimiento de metas y, 212214 X, Y y, 205 Motivadón: equilibrio entre trabajo y vida personal Movimiento: proceso de cambio que lleva a la organización del statu quo a un estado fin a l deseado, 584, 585 Mujeres, 46 incremento de, en la fuerza laboral estadounidense, 18 negociación y, 467 (traviesan los grupos temporales, y que y apoya a un trabajador menos vnphcan una transiáón entre la inercia N experimentado, llamado protegido, y la actividad, 276 Nardsismo: tendencia a ser arrogante, tener 391-392 Metas compromiso con las, 213 logro de, 204r subconscientes, 214 Meticulosidad: dimensión de la personalidad Modelo mecanicista: a tructur a caracterizada importancia, requerir admiración dta formalización, red de información excesiva y creer ser merecedor de todo, imitada y centralización, 496-498 Modelo orgánico: estructura que es plana, emplea equipos multidisciplinarios que describe a alguien que es raponsable, de diversas jerarquías, tiene escasa confiable, persistente y organizado, 136, formalización, posee una amplia red 137,370 Miedo a la comunicación: tensión y ansiedad excesivas causadas por la comunicación oral o escrita, o por ambas, 355 Miedo como motívador, 228r Miembros de la generación X, 146 de la generación Y, 146, 155 Milenarios, 146-148, 155 Modelamiento vicario, 217 Modelo: abstracción de la realidad. Representación simplificada de algún fenómeno del mundo real, 23-25 Modelo de cinco etapas del desarrollo de un grupo: las cinco Jases distintas por las que atraviesan los grupos: formación, tormenta, normatividad, desempeño y s uspensión, 275-276 Modelo de contingencia de Fiedler: teoría que establea que los grupos eficaces dependen de la coincidencia un sentido grandioso de la propia por una extensa departamentalización, de información y confía en la toma de decisiones participativa, 496-498 Modelo racional de toma de decisiones: d que describe la manera en que deben comportarse los individuos para maximizarun resultado dado, 175 Modelos mentales: aonocimiento y creencias de los integrantes de un equipo respecto de cómo deben hacer el trabajo, 321-322 Motivación: proceso que determina la óitensidad, direcáón y persistencia del efuerzo de un individuo hacia el logro de una meta, 202, 203 comunicación como forma de, 337 contexto social y físico del trabajo, 249250 creatividad)' tarea, 190 diseños de trabajo alternativos, 245-249 el miedo como, 228r emociones, estados de ánimo y, 117 implicaciones globales de la, 228 140,155 Necesidad de afiliación (nAfi): deseo de tener relaciones interpersonales amigables y cercanas, 207 Necesidad de logro (nLog): impulso por sobresalir, por tener éxito con respedo a un conjunto de estándares y por luchar para triunfar, 207 Necesidad de poder (nPod): necesidad de hacer que otros se comporten de una manera que no se lograría con ningún otro medio, 207 Necesidades de orden inferior: aquellas que se satisfacen en forma externa, como las necesidadesfisiológicas y de seguridad, 203-204 Necesidades de orden superior las que se satisfacen internamente, como las necesidades sociales, de estima y de automatización, 203, 204 Necesidades fisiológicas, 203 sociales, 203 Negligenda: insatisfacción expraada al permitir que las condiciones empeoren, 82-84 672 ÍN D IC E Negociación: proceso en el que dos o más partes intercambian bienes o servicios, y tratan de ponerse de acuerdo en la tasa de cambio para cada quien, 11 7-118, 458, 459 de terceros, 467-468 diferencias transculturales en la, 462r en los deportes, 471 enojo en la, 118 implicaciones globales de la, 469-470 proceso de, 463-467 punto de resistencia en la, 459-460 Netters, 146, 155 Neutralizadores: atributos que impiden que el comportamiento del líder haga alguna diferencia en los resultados de un seguidor, 394-395 Nexters, 146, 155 Niveles de interés, 352 Normas: estándares aceptables de comportamiento dentro de un grupo y que son compartidos por sus miembros, 280, 281, 285-286 O Objetivo, en la negociación, 459 Objetos, en la percepción, 167 Ofertas, en el acuerdo distributivo, 460 Oficinas virtuales, 248 Organización: unidad social coordinada en forma consciente que incluye a dos o más personas, quienes funcionan sobre una base de continuidad relativa, para alcanzar una meta o conjunto de metas comunes, 5 Organización que aprende: aquella que ha desarrollado la capacidad continua para adaptarse y cambiar, 593-595 Organización sin fronteras: aquella que trata de eliminarla cadena de mando, tiene grados de control ilimitados y sustituye ¡os departamentos con equipos facultados, 492-494 Organización virtual: pequeña organización central que subcontrata las principales funciones empresariales, 490-492 Organizan determinar las tareas a reaüzar, quién las efectuará, cómo van a agruparse, quién reporta a quién y dónde se tomarán las decisiones, 6, 9 Orientación al desempeño, 154 hacia los demás, 142-143 humana, 154 sexual, 51-52 Orientación a corto plazo: alributo de la cultura nacional que hace énfasis en d pasado y ei presente, que respeta la tradición y cumple con las obligaciones sociales, 151 Orientación a largo plazo: atributo de la implicaciones globales de la, 154 influencia de la, sobre la toma de decisiones, 184 futuro, el ahorro y la perseverancia, 151 Origen étnico, 48 maquiavelismo y, 140 medición de la, 133 modelo de los cinco grandes de la, 136P 139 Pago con base en las aptitudes: establece niveles de pago con base en ¡a cantidad narcisismo y, 140 de habilidades que tienen bs empleados orientación a los demás, 142-143 o el número de actividades que pueden percuasión y, 352 proactiva, 142 realizar, 256, 257 Papel (es) pruebas de la, 547 rasgos de, 134i, 135 de negociador, 7f, 8 tipología de Holland de la, 148-149 emprendedores, 7, 142r í^rejas donde ambos trabajan, 47r loma de riesgos y, 141-142 Participación en las ganancias: plan de Personalización, en el proceso del conflicto, 451-452 incentivos grupal basado en una Perspectiva inteiaccionista del conflicto: fórmula, 256, 257 Participación representativa: asterna donde creencia de que d conflicto no solo es una cultura nacional que hace énfasis en el los trabajadores participan en b toma de decisiones de la organización a través de un pequeño grupo de empleados representativos, 251-252 listel completo: creencia de que sob hay una cantidad establecida de bienes o servicios para repartirse entre bs partes, 459 Pensamiento grupal: fenómeno en el cual la norma de consenso impide b evaluación realista de cursos de acción alternativos, 292-294 Percepción: proceso mediante el cual los individuos organizan e interpretan las impresiones de sus sentidos con la finalidad de dar significado a su enlomo, 166-173, 190, 192 objetos en la, 167 Percepción del rol: punb de visb de un individuo con respecto a la manera en que debe actuaren cierta situación, 277 Percepción selectiva: tendencia a interpretar de manera selectiva lo que se observa con base en bs propios intereses, antecedentes, experiencia y actitudes, 170, 171,353 Pereza social: tendencia mediante b cual los individuos hacen menos esfuerzo cuando trabajan en forma colectiva que cuando trabajan deforma individual, 287, 288i, 322 Pericia, creatividad y, 189 Perseverancia, en la motivación, 202 Personalidad: características perdurables que describen el comportamiento de un individuo, 133 autoeficacia y, 217-218 como fuente de las emociones, estado de ánimo, 103-104 de los miembros de equipo, 316-317 determinantes de la, 134-135 en la negociación, 464-465 en un sitio de trabajo global, 143r formación de la, en el lugar de trabajo, 147 fuerza positiva dentro de un grupo, sino que también es absolutamente necesario para que el grupo tenga un desempeño eficaz, 447 Perepectiva tradicional del conflicto: creencia de que todo conflicto es dañino y debe evitarse, 447 Persuasión, 351-352 racional, 418 verbal, 217 Peticiones hspiradoras, 418 personales, 418 Plan de pago a destajo: aquel que remunera a bs trabajadores con una cantidad fija por cada unidad de producción que terminen, 254 Plan de pago con base en el mérito: * basa en bs puntuaciones de b evaluación del desempeño, 254-255 Plan de propiedad de acciones para los trabajadores: p b n de prestaciones establecido por b compañía, mediante el cual bs empleados adquieren acciones, con frecuencia a precios por debajo de los del mercado, como parte de sus prestaciones, 257 Plan de reparto de utilidades: programa que incluye a toda b organización y que remunera según alguna fórmula establecida y diseñada con respecto a la rentabilidad de la compañía, 256, 257 Plan modular, para prestaciones, 258 Ranean proceso que incluye definir metas, establecer b estrategia y desarrollar pbnespara coordinar las actividades, 6 Planes de base más prestaciones, 258-259 Planes de gastos flexibles, para las prestaciones, 259 Poden capacidad que tiene A para in flu ir en el comportamiento de B, de modo que este actúe de acuerdo con los deseos de A. acoso sexual como demostración de, 420424 ÍN D IC E bases del, 414-416 corrupción y, 436 definición de, 412-413 formal, 414 implicaciones globales del, 435 justicia y, 416 legitimidad como táctica de, 418 liderazgo y, 413-414 personal, 415 Poder coercitivo: base del poder que depende del temor a los resultados negativos por la falta de obediencia, 414, 415 Poder de la posición: influencia que se deriva de la posición estructuralformal que ocupa una persona en la organización; incluye el poder para contratar, despedir, disciplinar, ascendery dar aumentos de salario, 374, 375 Poder de recompensa: cbediencia lograda con base en la capacidad de distribuir Procesamiento controlado: consideración msumos, y que conducen a áertos influencia que las personas tienen entre resultados, 25 sí, 13f, 14 de atención, 219 de reforzamiento, 219 de reproducción motora, 219 de retención, 219 debido, en la evaluación del desempeño, 562 Proceso de comunicación: etapas entre la fíente y el receptor, que resultan en la transferencia y comprensión de un ágnificado, 338, 339 Proceso de conflicto: un proceso que incompatibilidadpotencial, cognición como resultado de su puesto en la jerarquía formal de una organización, 414,415 Poder personal: influencia que se deriva de las características de un individuo, 415 Poder referente: influencia que se basa en comportamiento y resultados, 449-458 Productividad: combinación de la eficacia y la eficiencia de una organización, 28-29 edad y, 45 compromiso organizacional y, 73 confianza y, 390 Profecía autocumplida: situación donde una persona percibe enforma inexacta a otra y las expectativas que así se originan cuenta con recursos o rasgos personales ocasionan que la segunda se comporte cada trabajadorforme un paquete de prestaciones individual, hedió según sus necesidades y su situación, 257-258 Prestaciones y reducción de la plantilla laboral, 495 Prisión, experimento de la, de Zimbardo, 279-280 Privacidad, en el correo electrónico, 346347 Problema: dsciepanáa entre cierto estado actual de las cosas y algún estado deseado, 174, 175 de salud, 564r Procesamiento automático: consideración Puestos compartidos: arreglo que permite que dos o más individuos compartan un puesto tradicional de 40 horas a la semana, 247-248 Puesto(s) de trabajo en servicios, 18 movimiento de los, 17 rediseño de, 242-249 Punto de resistencia, en la negociación, 459-460 Puntuación de potencial motivador (PPM ): índice de pronóstico que sugiere el potencial de motivación de un puesto de trabajo, 242, 243 ypersonalización, intenciones, la identificación con una persona que deseables, 415 Polarización grupal, 294-295 Política (s) discriminatorias, 43f mundial y cambio, 579, 584 organizacional, 424-426, 429 Presión como táctica de poder, 418 de los compañeros, 294r Prestaciones, plan modular para, 258 Prestaciones flexibles: plan que permite que combina conceptos de la psicología y ¡a sociología, y que se centra en la organizaciones como resultado de los tiene cinco etapas: oposición o habilidades o conocimientos especiales, 13f, 14 Psicología social: rama de la psicología que bs individuos, los grupos y las valiosas, 414,415 415 Poder legítimo: el que recibe una persona en ocasiones, cambiar el comportamiento de los seres humanos y de otras especies, información, con base en hechos, afras y recompensas que los demás consideran Poder del experto: influencia que se basa en Psicología: ciencia que busca medir, explicar y, detallada de las evidencias y la lógica, 351 Proceso (s ): acciones realizadas por 673 enformas consistentes con esa percepción aiginal, 173 Programa (s) de capacitación eficacia de los, 554 formal e informal, 553 para evaluadores, 562 de reconocimiento, 259-260 Programa de pago variable: plan de remuneración que basa una parte del salario del individuo en alguna medida de desempeño indimdual y/u organizacional, 253-254 Programas de bienestar: programas apoyados Q Quienes perciben (receptores), 167 R Racional: hacer decciones consistentes que maximicen el valor dentro de restricciones específicas, 175 Racionalidad acotada: proceso de toma de decisiones mediante la construcción de modelos simplificados que extraen las características esenciales de bs problemas, sin incluir toda su complejidad, 176-177 Rapidez, de la comunicación, 340-341 Rasgos de personalidad, 134i, 135 en la evaluación del desempeño, 556 Raza, 48 Razonamiento deductivo, 53f inductivo, 53f Reales, 432f Reclutamiento, 56-57, 561r Recompensas extrínsecas y motivación, 208-211 Recongelamiento: etapa que implica por la organización, que se centran en estabilizar la intervención para el cambio ¡a condición física y mental integral del al equilibrar las fuerzas impulsoras y trabajador, 605 Prueba (s) de aptitud cognitiva de Wonderlic, 54-55 de simulación del desempeño, 548 del cociente intelectual (O ), 53 escritas, 547 para detección de drogas, 549-550 Pruebas de muestras de trabajo: amutaciones riativamente superficial de las prácticas de una parte o de todo el evidencias y la información, mediante el trabajo, que deben realizar los aspirantes uso de la heurística, 351 a puestos rutinarios, 548 restrictivas, 584, 585 Recursos: bs elementos que puede controlar el individuo y que se usan para resolver las demandas, 596, 597 para equipos, 313 y dependencia, 417 Red (Joats (Delta), I74i Redes formales de grupos pequeños, 343 Redes sociales, 347-348, 359, 581 comunicación formal y, 343 Reducción de la incertidumbre, en la teoría de la identidad social, 274 674 ÍN D IC E Reestructuración, 494-496 Referente otro dentro/fuera, 220-221 Referentes yo dentro/fuera, 220-221 Reflexión, 184 Reflexividad: característica que tienen los equipos de recapacitar y ajustar el plan maestro cuando sea neaesario, 321 Regulación (es) de emociones, 111 formales, 186 Relación entre desempeño y recompensa, 223 entre recompensas y metas personales, 224 esfuerzo-desempeño, 223 Relaciones miembro-líden grado de confianza y rapeto que los subordinados aenten por su líder, 373-374 Religión, en el lugar de trabajo, 50-51 Remuneración como elemento para la motivación, 262r establecimiento de la estructura para la, 252-253 medición de la, del director general, 243r programas variables de, 252-257 satisfacción laboral y, 79, 81, 82f Representantes ante el consejo, 251 Resistencia estática, 55f explosiva, 55f Responsabilidad ambigua, 291, 451 Resultados: Jactora clave que se ven afectados por otras variables. en el modelo del CO, 25 en el proceso del conflicto, 455-458 en la cultura organizacional, 513 en la evaluación del desempeño, 555-556 Retroalimentación: grado en que la ejecución de las actividades laborales requeridas por el puesto permiten que el individuo ditenga información directa y clara sobre la eficacia de su desempeño, 213, 241, 340-341, 562-563 Retroalimentación por encuesta: uso de cuestionarios para identificar las discrepancias entre las percepciones de los miembros, 589 Riqueza del canal: cantidad de información (pie puede transmitirse durante un episodio de comunicación, 350, 352 Rituales: secuenáas repetitivas de actividades que expresan y refuerzan bs valores fundamentales de la organización, cuáles metas son bs más importantes, cuáles personas destacan y de quién se puede presándir, 524, 525 Rol (es): conjunb de patrones de comportamiento esperado atribuidos a alguien que ocupa una posición dada en ia unidad social, 277 ambigüedad y comportamiento político, 427 asignación de, en los equipos, 317 de divulgador, 7 de enlace, 6, 7f de liderazgo, 6, 7f de los gerentes 6-7, 7f de representantes, 6, 7f de toma de decisiones, 7-8 de vigilancia, 7 informales, 7 informativos, 7, 7f interpersonales, 6, 7f Rotación, 27-28 compromiso organizacional y, 75 edad y, 45 estructura organizacional fuerte y, 515 género y, 46 raza, origen étnico y, 48 satisfacción laboral y, 85 Rotación de puestos: cambio periódico que hace un individuo de una tarea a otra, 243-244 Rumores: b red de comunicación informal en b organización, 343-344 s Sesgo (s) de endogrupo, 292r en la toma de decisiones, 177-182, 292r por exceso de confianza, 177-178, 182183 Sesgo al servicio del yo: tendencia de los individuos a atribuir sus éxitos a factores internos; y sus fracasos, a factores externos, 169 Sesgo por anclaje: tendencia a apegarse a b información inicial, b cual después no se puede ajustar enforma adecuada con la información posterior, 178-179 Sesgo por confirmación: tendencia a buscar información que reafirme las selecciones del pasado y a eliminar aqudb que contradiga los juicios realizados, 179 Sesgo por disponibilidad: tendencia a que las personas basen susjuicios en la información que se obtiene con facilidad, 179 Sesgo retrospectivo: tendencia por la que creemos en forma equivocada que Salario basado en el conocimiento, 256 basado en la competencia, 256 Salida: insatisfacción expresada con un comportamiento dirigido a abandonar la organización, 82-84 Satisfacción del cliente, 18-19, 19i, 84i manifestación de emociones y, 108 emociones y estados de ánimo en la, 118-119 Satisfacción laboral: sentimiento positivo respecb del puesto trabajo propio, que resulta de una evaluación de las características de este, 74, 78-87 actitudesy, 73 ascensos y, 79 causas de la, 81-82 desempeño laboral y, 84 diferencias culturales en la, 79-80 edad y, 45 impacto del lugar de trabajo en la, 82-86 implicaciones globales de la, 88 inteligencia y, 55 medición de la, 79 niveles de, 79-81 rentabilidad y, 86 Schadenfreude, 120r Seguridad de la información, 350 en el trabajo, 119-120, 203 lesiones y, 119-120 Selección contingente, 549-550 sustantiva, 546-547 Semejanza, en la teoría de la identidad social, 273-274 habríamos pronosticado corredamente el resultado de un evento, una vez que este se conoce realmente, 181-182 Silencio, 354-355, 526r, 581 Símbolos materiales: bs que indican a bs empleados quién es importante, el grado de igualdad que busca b alta gerencia y los tipos de conductas que son adecuadas, 524, 525 Sistemas de recompensa, 186 comportamiento político y, 427-429 cultura organizacional y, 527-528 en los equipos, 314-315, 324 motivación y, 208-211, 252-253 Sistema de valores: jerarquía basada en b cbsificación de los vabres de un individuo en cuanb a su intensidad, 144 Sistemas de equipos múltiples: aqudlos en bs cuales diversos equipos necesitan coordinar sus esfuerzos para obtener el resultado deseado, 314, 315 Sobrecarga de información: condición en que elflu jo de información excede la capacidad de procesamiento de un individuo, 349-350, 353 Socialización: proceso que adapta a bs empleados a la cultura de la organización, 520-523 de investidura, 522f fija y variable, 522f por despojo, 522f serial, 522f Sociología: estudio de bs personas en relación con su ambiente social o su cultura, 13f, 14 Subcontratación, 500r ÍN D IC E Subculturas: miniculturas dentro de una organizaáón; por lo general están Teoría de la equidad: plantea que los definidas por las designaciones individuos comparan sus aportaciones y sus resultados en el trabajo con las departamentales y la separación de otras personas y, luego, responden geográfica, 514, 515 para eliminar cualquier desigualdad, Sueño, como fuente del estado de ánimo, 106 Supervivencia organizacional: grado en el que una organización es capaz de existir y crecer en d largo plazo, 29 Sustitución y dependencia, 418 Sustitutos: atributos, como la experiencia y la capacitación, que pueden remplazar la necesidad del apoyo de un Uder o de su capacidad para crear una estructura, 394-395 219-222 Teoría de la evaluación cognitiva: versión de Tácticas de influencia y poder, 419 Tácticas de poden formas en que los individuos convierten las bases del poder en acciones específicas, 418-420 Tamaño de las organizaciones, 498 de los equipos, 318 de los grupos, 451 Tatuajes, 51 Técnica del grupo nominal: método para tomar decisiones en grupo, en el cual los miembros se reúnen cara a cara para unificar sus juicios enforma sistemática pero independiente, 295-296 Tecnología: la manera en que una organizaáón convierte sus inversiones en producción, 498 Temporalidad, como desafío organizacional, 20 Tendencia (s) a confiar, 390 sociales y cambio, 579 Teoría (s) cognoscitiva social, 214 de la motivación e higiene, 204-205 de las necesidades, jerarquía de, 202-203 del ajuste entre la personalidad y la organización, 150 del condicionamiento operante, 218 Teoría de la atribución: intento por determinar si cierto comportamiento i nivel general de motivación, si se considera que las recompensas ejercen dgún control, 208, 209 Teoría de la identidad social: perspectiva que atablece cuándo y por qué los individuos 272,273 Teoría de las características del estatus: perspectiva que señala que las diferencias en las características del estatus crean jerarquías dentro de los grupos, 285 t o n a de las expectativas: establece que la fortaleza de una tendencia para actuar de cierta manera depende de la fortaleza de la expectativa de que el acto irá seguido por un resultado dado que es atractivo para el individuo, 224-226 Teoría de las necesidades de McClelland: plantea que d logro, d poder y ¡a afiliación son tres necesidades importantes que ayudan a explicar la motivación, 207-208 l o r i a de los dos factores: relaciona factores intrínsecos con la satisfacción laboral y asocia factores extrínsecos con la insatisfacción; también se le llama teoría de la motivación e higiene, 205-207,252 Teoría de los eventos afectivos: modelo que sugiere que los eventos en el lugar de trabajo ocasiotmn reacciones emocionales en los empleados, las cuales influyen después en sus actitudes y comportamientos laborales, 110-112 Teoría del ajuste entre la personalidad y el trabajo: identifica seis tipos de personalidad y propone que el ajuste entre el tipo de personalidad y el ambiente ocupacional determina la satisfacción y la rotación, 148-150 Teoría del aprendizaje social: perspectiva que indica que es posible aprender mediante la observación y la experiencia directa, atribución que la gente hace a ciertos individuos, 393-394 Teoría de la autodeterminación: teoría que expone los efectos benéficos de la motivación intrínseca y los efectos mejor desempeño, 212-214 Teoría del intercambio líder-miembro: teoría que respalda la creación de un circulo interno y un círculo externo puntuaciones de desempeño, menor externas, 168-170 plantea que el liderazgo es tan solo una con retroalimentación conducen a un etablece que dar recompensas extrínsecas por un comportamiento que ya se premió del individuo tiene causas internas o Teoría de la atribución del liderazgo: que las metas específicas, desafiantes y por parte del Uder, los subordinados se. consideran miembros de un grupo, T Teoría del establecimiento de metas: afirma ¡a teoría de la autodeterminación, que enforma intrínseca tiende a socavar 214,219 Teoría del camino hacia la meta: plantea que es trabajo del líder ayudar a que sus seguidores alcancen sus metas, así como proporcionar la dirección y/o el apoyo necesarios para asegurarse de que sus nocivos de la motivación extrínseca, metas sean compatibles con los objetivos generales del grupo o la organización, 208-211 376, 377 675 dd círculo interno tendrán mayores rotaáón y mayor satisfacción laboral, 377-379 Teoría del liderazgo carismático: establece que los seguidores atribuyen habilidades de liderazgo heroicas o extraordinarias cuando observan ciertas conductas, 379-382 Teoría del liderazgo situacional: teoría de contingencia que se centra en la disponibilidad de los seguidores, 376, 377 Teoría del reforzamiento: enfoque que plantea que d comportamiento está en función desús consecuencias, 218-219 Teoría X: supone que a los empleados les disgusta el trabajo, que son perezosos, que no les agrada la responsabilidad y que deben ser obligados a laborar, 204, 205, 252 Teoría Y: supone que a los empleados les gusta el trabajo, que son creatixMS, que buscan la responsabilidad y que pueden dirigirse a sí mismos, 204, 205, 252 Teorías conductuales del liderazgo: aqudlas que proponen que lo que distingue a los líderes son sus conductas específicas, 370-372 Teorías de los rasgos del liderazgo: aqudlas que consideran las cualidades y características personales que distinguen a los líderes de quienes no lo son, 369370 Tiempo, asignación del, de los gerentes, 9f Toma de decisiones diferencias individuales y, 184-186 durante la crisis económica de 2008, 182183 emociones, estados de ánimo y, 116 en las organizaciones, 175-177 grupal, 290-296 implicaciones globales de la, 192 la comunicación como facilitador en la, 337 listas de verificación en la, 191r percepción y, 174-175 racional, 175-177 restricciones organizacionales sobre la, 186-187 sesgos en la, 177-182 Toma de decisiones intuitiva: proceso inconsciente creado por la experiencia depurada, 177 676 ÍN D IC E Toma de riesgos, 141-142 confianza y, 390 en la cultura organizacional, 512 Trabajadores afroestadounidenses, 18 hispanos, 18 Trabajo, contexto del, 249-250 Trabajo a distancia: laborar desde la casa al Uso de redes sociales como actividad administrativa, 8 como desafío organizacional, 20-21 uso social, 347-348, 359 Utilitarismo: sistema donde las decisiones se situacionales; variables que moderan la relación entre dos o más t/ariables, 187 \klores: convicciones fundamentales acerca individuo expresa emociones que se de que a nivel personal y social cierto modo de conducta o de estadofin a l desean en la organización, durante las de existencia es preferible a otro modo transacciones interpersonales en el lugar opuesto o inverso, 144-145, 153i redes donde los usuarios envían y leen mensajes llamados tweets, muchos de bs cuales se refieren a temas de CO, 348, 349 generacionales, 145-148 implicaciones globales de los, 154, 156 importancia de los, 144 internacionales, 150-153 tabla de, 152f terminales frente a instrumentales, 144-145 Valores fundamentales: los valores principales o dominantes que son u aceptados en toda la organización, Unidad del mando: noción de que un subalterno solo debería tener un superior Variables de contingencia: factores al número más grande de personas, de una computadora conectada con su de trabajo, 108-109 Traslado de puestos de trabajo a otro país, 500r Twitter: servicio gratuito de publicación y de existencia; metas que le gustaría alcanzar a un individuo durante su vida, 145 toman para brindar d mayor beneficio menos dos días de la semana, a través oficina en la compañía, 248-249 Trabajo emocional: situación en la cual un Valores terminales: atados finales deseables 514,515 \klores instrumentales: modos preferibles de ante el cual es directamente responsable, conducta o medios para alcanzar los 484, 485 valores terminales propios, 145 15 \&riables personales, como fuente de conflicto, 451 Variedad de habilidades: grado en que el puesto requiere que se realicen varias actividades diferentes, 240, 241 Velocidad perceptual, 53f Verificación de antecedentes, 546 Videoconferencias, 348-349 Vigor, 55f Visión: estrategia de largo plazo para alcanzar una o varias metas, 380, 381 Visual ización espacial, 53 f Volatilidad, en la estructura organizacional, 499 Voz: insatisfacción expresada mediante intentos activos y constructivos para mejorar las condiciones, 82-84 Management Visite mymanagementlab.com y 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