235751497-Informe-Postmortem

Metrocarrier
Informe
Postmortem
Revision de Servicio de Video Para Grupo Posadas
Ángela Archila, Edison Molano, Enrique Kook, Gustavo Gutiérrez, Jesús
Larrota
24/08/2010
Contenido
1
2
3
Introducción .......................................................................................................................... 5
1.1
Alcance .......................................................................................................................... 5
1.2
Descripción del Documento .......................................................................................... 5
1.3
Definiciones, Siglas y Abreviaturas................................................................................ 5
1.4
Referencias .................................................................................................................... 5
Contexto ................................................................................................................................ 6
2.1
Objetivos del Proyecto .................................................................................................. 6
2.2
Requerimientos de Ciclo ............................................................................................... 6
2.3
Equipo ........................................................................................................................... 6
2.4
Planeación ..................................................................................................................... 7
2.5
Compromisos ................................................................................................................ 7
Reporte de Proyecto ............................................................................................................. 9
3.1
Reporte de Actividades ................................................................................................. 9
3.1.1
Actividad 1: Estudiar la Arquitectura Actual del Banco......................................... 9
3.1.2
Actividad 2: Modelar los Procesos Actuales.......................................................... 9
3.1.3
Actividad 3: Ajustar los Nuevos Procesos a la Infraestructura Actual................... 9
3.1.4
Actividad 4: Identificar Entidades de Negocio ...................................................... 9
3.1.5
Actividad 5: Identificar Actores ........................................................................... 10
3.1.6
Actividad 6: Identificar Funcionalidades de Negocio .......................................... 10
3.1.7
Actividad 7: Aplicaciones Legado ........................................................................ 10
3.1.8
Actividad 8: Matrices de Análisis......................................................................... 10
3.1.9
Actividad 9: Requerimientos no Funcionales ...................................................... 11
3.1.10
Actividad 10: Contratos ....................................................................................... 11
3.1.11
Actividad 11: Creación de Cuentas de Usuario y Cambio de Contraseñas ......... 11
3.1.12
Actividad 12: Instalación Básica del Ambiente de Desarrollo ............................. 11
3.1.13
Actividad 13: Creación de las Bases de Datos ..................................................... 11
3.1.14
Actividad 14: Montaje de las Aplicaciones Legado ............................................. 11
3.1.15
Actividad 15: Puesta en Ejecución del Proceso ................................................... 11
3.1.16
Actividad 16: Modificaciones al Proceso ............................................................. 11
3.2
Avance Frente a Metas del Ciclo ................................................................................. 11
3.2.1
Meta 1.1 – Determinar Componentes ................................................................ 11
3.2.2
Meta 1.2 – Determinar Brechas .......................................................................... 12
3.2.3
Meta 1.3 – Análisis de Arquitectura Actual ......................................................... 12
3.2.4
Meta 1.4 – Identificación de Servicios ................................................................ 12
3.2.5
Meta 1.5 – Análisis de Aplicaciones .................................................................... 12
3.2.6
Meta 1.6 – Atributos de Calidad ......................................................................... 12
3.2.7
Meta 1.7 – Diseños de Arquitectura ................................................................... 12
3.2.8
Meta 1.8 – Puesta en Marcha del Proceso Actual .............................................. 13
3.2.9
Meta 1.9 – Modificaciones al Proceso ................................................................ 13
3.3
4
Informe de Riesgos ...................................................................................................... 13
3.3.1
Riesgo 1 – Errores de Diseño ............................................................................... 13
3.3.2
Riesgo 2 – Retrasos en Actividades ..................................................................... 13
3.3.3
Riesgo 3 – Inasistencia a Reuniones .................................................................... 13
3.3.4
Riesgo 4 – Poca o Nula Disponibilidad de Equipos.............................................. 14
3.3.5
Riesgo 5 – Desarrollo Inadecuado de Competencias .......................................... 14
3.3.6
Riesgo 6 – Errores de Estimación ........................................................................ 14
3.3.7
Riesgo 7 – Errores de Comunicación con el Cliente ............................................ 15
3.3.8
Riesgo 8 – Problemas de Infraestructura ............................................................ 15
Reporte de Producto ........................................................................................................... 17
4.1
Calidad de Entregables ................................................................................................ 17
4.1.1
5
6
Informe de Defectos............................................................................................ 18
Reporte de Proceso ............................................................................................................. 20
5.1
Avance frente a Metas del Ciclo.................................................................................. 20
5.2
Avance frente a Planeación ......................................................................................... 20
5.2.1
Estado Actual ....................................................................................................... 20
5.2.2
Valor Ganado ....................................................................................................... 21
5.2.3
Tiempos frente a Planeación ............................................................................... 21
5.3
Seguimiento ................................................................................................................ 21
5.4
Equipo ......................................................................................................................... 22
5.4.1
Líder del Grupo .................................................................................................... 23
5.4.2
Líder de Planeación ............................................................................................. 23
5.4.3
Líder de Desarrollo .............................................................................................. 23
5.4.4
Líder de Calidad ................................................................................................... 23
5.4.5
Líder de Soporte .................................................................................................. 23
Resumen .............................................................................................................................. 24
6.1
Logros Alcanzados ....................................................................................................... 24
6.2
Problemas Encontrados .............................................................................................. 24
6.3
Lecciones Aprendidas .................................................................................................. 24
6.4
Oportunidades de Mejora ........................................................................................... 25
1 Introducción
1.1 Alcance
Este documento abarca el proceso de Postmortem del Ciclo 1 de desarrollo del proyecto de
automatización del proceso de originación de crédito del Banco de los Alpes.
1.2 Descripción del Documento
En el capítulo 1 se hace una breve introducción a este documento, indicando su propósito, su
alcance, describiendo su contenido y declarando las definiciones, siglas, abreviaturas y
referencias a que haya lugar.
En el capítulo 2 se presenta un contexto general de lo estipulado en el lanzamiento y la
estrategia del proyecto, incluyendo objetivos, requerimientos del ciclo, equipo de trabajo,
planeación inicial y compromisos del grupo.
En el capítulo 3 se presenta el reporte de actividades y avance respecto a metas del proyecto,
incluyendo los riesgos del mismo y los eventos que se han presentado respecto a cada uno de
ellos y a sus estrategias de mitigación.
En el capítulo 4 se hace un reporte de avance en la elaboración del producto, describiendo su
avance en términos de casos de uso, y el nivel de calidad con que ha sido desarrollado.
En el capítulo 5 se hace un reporte del proceso en términos de sus metas, el avance frente a lo
planeado, cómo se ha realizado el seguimiento y cómo ha funcionado el equipo.
1.3 Definiciones, Siglas y Abreviaturas




BPMN – Business Process Modelling Notation.
ISO – International Standards Organization
TI – Tecnología Informática.
TSP – Team Software Process.
1.4 Referencias
Wiki del Proyecto – Grupo Neotect
http://backus1.uniandes.edu.co/~csof5104a04/dokuwiki/doku.php
Documento de Arquitectura por Componentes
2 Contexto
2.1 Objetivos del Proyecto





Automatizar el proceso de originación de crédito (segmentación del mercado,
validación del riesgo, estudio de crédito, apertura de productos, realce y activación)
del Banco de los Alpes.
Construir una solución automatizada de acuerdo a los requerimientos del Banco de los
Alpes y respetando aspectos como la arquitectura de TI, restricciones de tecnología,
tiempo, alcance y costo.
Adaptar y desarrollar el diseño para los nuevos procesos que satisfaga la estructura
establecida por el Banco de los Alpes en términos de arquitectura actual de TI,
portafolio de servicios y aplicaciones legado existentes.
Analizar y diseñar la arquitectura de software que permita la construcción de los
servicios identificados en la arquitectura de solución.
Correcto funcionamiento de la actual y nueva implementación del proceso de
originación de crédito del Banco de los Alpes en el ambiente de desarrollo.
Para cada uno de estos objetivos las metas se encuentran planteadas dentro de la estrategia
planteada para el Ciclo 1, documentada en la Wiki del proyecto.
2.2 Requerimientos de Ciclo
Dado que el presente ciclo no tiene entregables de partes de software, este no contemplará el
desarrollo de requerimientos funcionales del producto, por consiguiente dichos entregables de
la siguiente manera:






Realizar el estudio de la arquitectura actual del banco de los Alpes.
Adaptar la arquitectura objetivo desarrollada por Neotect a la arquitectura actual del
banco de los Alpes entregada.
Incluir los servicios de la arquitectura objetivo elaborada por Neotect al portafolio de
servicios existente en el banco de los Alpes.
Estudio de los productos sobre los cuales se va a hacer la implementación, los editores
que los soportan y el proceso de despliegue.
Poner a funcionar, en el ambiente de desarrollo de cada grupo, la implementación
actual del banco.
Configurar los ambientes de desarrollo del proyecto
2.3 Equipo
Se dio un cambio de roles con respecto a lo que se venía manejando el semestre pasado.
Excepto por el Líder de Calidad, a todos los demás miembros del equipo les fue asignado un rol
diferente al que anteriormente ocupaban.
Líder
de Edison
José
Grupo
Molano
Líder
de Wolfgand
Planeación
Enrique Kook
Líder
de Jesús Andrés
Conducir al grupo asegurarse de que todos los integrantes
reportan sus datos y terminan su trabajo como se planeó.
Dar soporte y guía al grupo en las tareas de planeación y
seguimiento del proyecto.
Liderar y guiar el grupo en la definición, diseño, desarrollo y
Desarrollo
Larrota
pruebas del producto.
Líder
de Ángela Archila Dar soporte al grupo en la determinación, obtención y
Calidad
Rincón
administración de las herramientas necesarias para
desarrollar el producto.
Líder
de Gustavo Adolfo Definir las necesidades del proceso, hacer el plan de calidad
Soporte
Gutiérrez
y hacer seguimiento al proceso y a la calidad del producto.
2.4 Planeación
Debido a las características específicas del proyecto, las actividades planteadas para TSP no
aplicaban específicamente para el ciclo. Sin embargo, se procuró realizar un ajuste de las
mismas para efectuar la planeación, lo cual dio lugar a la siguiente distribución.
Actividad
Lanzamiento
Estrategia
Planeación
Requerimientos
Plan de pruebas del sistema
Diseño de Alto Nivel
Diseño Detallado
Implementación
Pruebas
Postmortem
Tareas Administrativas
Total Horas
% Estimado
9%
15%
15%
22%
0%
7%
0%
9%
9%
7%
7%
Horas
12
20
20
30
0
10
0
12
12
10
10
136
2.5 Compromisos









Establecer un sitio de Reuniones (apartamento líder de calidad) y además ser puntual y
participar activamente en ellas.
Cumplir con los compromisos adquiridos para llevar a cabo el proyecto. De lo contrario
se incurrirá en el sistema de multas.
Cumplir con la disponibilidad propuesta para el desarrollo del proyecto por cada uno
de los miembros del grupo.
Realizar aportes al grupo para producir un producto de calidad.
Mantener actualizado el wiki con todos los artefactos necesarios luego de pasar por las
revisiones e inspecciones.
Mantener comunicación continua con los miembros del grupo de trabajo por
cualquiera de los medios existentes (teléfono, Chat, correo, wiki, skype).
En caso de no asistir a alguna de las reuniones ya establecidas, el miembro del grupo
debe comunicar al líder y enviar un informe del estado de avance del proyecto, si es en
la reunión de entregas para inspección, debe adjuntar los artefactos junto con la lista
de chequeo de los documentos. Y luego de la reunión el líder debe entregar a ese
miembro del grupo sus nuevas responsabilidades.
Cada miembro del grupo debe registrar en la planeación el tiempo en que demoro
realizando cada tarea
Cada uno debe velar por el cumplimiento de sus objetivos en cada ciclo


En caso de no cumplir con los objetivos y metas propuestas el líder debe estar
enterado las razones del atraso y tomar medidas pertinentes en compañía del líder de
planeación y calidad.
Se debe manejar un ambiente de armonía y compañerismo dentro del grupo.
3 Reporte de Proyecto
3.1 Reporte de Actividades
3.1.1 Actividad 1: Estudiar la Arquitectura Actual del Banco
Debido a que la solución propuesta por Neotect LTDA, tiene como restricción alinearse con la
estructura actual del Banco y además debe integrarse con los desarrollos y aplicaciones
existentes, la descripción de estas propiedades se encuentra descrita en el Documento
“AnalisisDisenoActual.pdf” proporcionado por el Banco de Los Alpes.
La actividad anterior se cumplió en un 100%, logrando este objetivo para el ciclo presente,
para ello los analistas de Neotect LTDA, realizaron el estudio correspondiente a la estructura
actual del banco, encontrando fuertes impactos sobre la solución propuesta en meses
anteriores lo cual tendrá que ser mitigado y resuelto en el siguiente ciclo del proyecto.
3.1.2 Actividad 2: Modelar los Procesos Actuales
Como segunda actividad del producto para este ciclo, se hizo imperativo realizar el
modelamiento de los procesos actuales del Banco de los Alpes dadas sus características en
arquitectura de TI, entendiendo que los procesos aquí expuestos son la base para la
automatización que finalmente es lo que se busca con este proyecto.
Esta actividad se cumplió en un 100%, logrando este objetivo para el ciclo presente, el equipo
de analistas de Neotect LTDA modeló los procesos en forma BPMN bajo la estructura definida
actualmente por el Banco de los Alpes.
3.1.3 Actividad 3: Ajustar los Nuevos Procesos a la Infraestructura Actual
La tercera actividad requerida fue el ajuste de los procesos que se modelaron de forma previa
por los analistas de Neotect LTDA. Esto se debe a que el Banco exige que las nuevas
implementaciones se integren con los desarrollos anteriores al igual que las aplicaciones
existentes.
Esta actividad fue cumplida en un 100%, logrando este objetivo para el ciclo presente. Luego
de las restricciones proporcionadas por el Banco de los Alpes, y de la información suministrada
de sus procesos actuales, el equipo de Neotect, vio la necesidad de ajustar su propuesta de
solución, enfocándola en la estructura actual del Banco, con el firme propósito de cumplir las
nuevas expectativas y condiciones surgidas recientemente.
3.1.4 Actividad 4: Identificar Entidades de Negocio
La cuarta actividad consistió en identificar las entidades de negocio existentes en el Banco de
los Alpes y alinearlas con las que fueron propuestas por el equipo de Neotect en su solución
previa de cara a la automatización de su proceso de originación de crédito.
La actividad en mención fue culminada en un 100%, en donde se identificaron las entidades
existentes por cada una de la aplicaciones legado del Banco y se contrastaron con las
entidades que se encontraban en la propuesta de solución del grupo de Neotect.
3.1.5 Actividad 5: Identificar Actores
La quinta actividad correspondió con la identificación de los actores involucrados, tanto en los
procesos existentes del Banco y sus correspondientes aplicaciones, como con los actores
identificados en la propuesta solución realizada por Neotect.
Esta actividad se realizó en un 100%, para lo cual se estableció una comparación directa entre
los procesos existentes y los procesos ajustados con los cuales se identificaron los actores
correspondientes.
3.1.6 Actividad 6: Identificar Funcionalidades de Negocio
La sexta actividad se enfoca en identificar aquellas funcionalidades de negocio que fueron
elaboradas por Neotect y que actualmente no existen en el Banco de los Alpes.
Esta actividad se realizó en un 100%. Algunas funcionalidades ya se encontraban al interior de
los procesos del banco y otras pueden ser construidas con las herramientas proporcionadas
por la entidad (portafolio de servicios). No se identificaron funcionalidades que deban ser
desarrolladas desde un punto vacio.
3.1.7 Actividad 7: Aplicaciones Legado
La séptima actividad para este ciclo, corresponde a la identificación, estudio y entendimiento
de las aplicaciones legado que existen en el Banco de los Alpes. Esta actividad posee un alto
nivel de importancia debido a que la automatización del proceso de originación de crédito
tiene su base en estas aplicaciones y son ellas las que nos indican el alcance de lo que se puede
implementar.
Esta actividad se realizó en un 100%. Se identificaron las aplicaciones Legado y se hizo un
análisis de las mismas, incluidas sus características y su funcionamiento. Se establecieron las
responsabilidades dentro del proceso y se hizo un mapeo de cada aplicación con las
funcionalidades que soporta.
3.1.8 Actividad 8: Matrices de Análisis
Entidades vs. Actividades: Se establecieron todas las relaciones entre las entidades existentes
en el sistema y las actividades que se desarrollan en los diferentes procesos. Durante del
desarrollo del análisis de la arquitectura empresarial y de solución realizadas durante el
proyecto de primer semestre, se encontraron varias de las entidades mencionadas en este
nuevo documento de análisis y diseño, sin embargo se fue necesario realizar algunos ajustes al
análisis inicial, con el fin de satisfacer las necesidades expresadas por el Banco de los Alpes.
Funcionalidades vs. Procesos: Se identificó y dedujo la relación entre funcionalidades y
procesos del sistema según el documento provisto por el banco.
Entidades vs. Aplicaciones Legado: Al igual que en el análisis de entidades por actividades, fue
sencillo identificar varias de las entidades ya consignadas en el análisis de arquitectura
empresarial y sus correspondientes dueños representados en aplicaciones legado que
actualmente las administran.
Funcionalidades vs. Aplicaciones: Se identificó y dedujo la relación entre funcionalidades y
procesos del sistema según el documento provisto por el banco.
3.1.9 Actividad 9: Requerimientos no Funcionales
Fue abordado el tema de los requerimientos no funcionales de acuerdo a los conocimientos
adquiridos en los cursos de análisis y diseño y arquitectura por componentes, y se
establecieron los requerimientos no funcionales requeridos por el Banco de los Alpes. Se creó
un árbol de utilidad soportado por el documento de Arquitectura por Componentes, que
detalla mejor los compromisos adquiridos por Neotect en el desarrollo de dicha arquitectura.
3.1.10 Actividad 10: Contratos
Se identificaron los contratos de servicio y se procedió a la creación de contratos para aquellos
que no se encontraban ya disponibles en el Banco. Se estimaron 4 iteraciones, de acuerdo a
los métodos de identificación de servicios, sin embargo aún no se ha terminado una de las
iteraciones, y por tanto es posible que algunos servicios no hayan sido identificados. En total,
estimamos un avance del 58% con respecto a la totalidad de las subtareas que componen esta
actividad.
3.1.11 Actividad 11: Creación de Cuentas de Usuario y Cambio de Contraseñas
Se ingresó al ambiente replicado por el Banco de los Alpes y se crearon apropiadamente las
cuentas de usuario con sus respectivas contraseñas. Se cambió la contraseña del usuario
administrador.
3.1.12 Actividad 12: Instalación Básica del Ambiente de Desarrollo
Se montó el ambiente de desarrollo sobre Eclipse, de acuerdo a lo estipulado en la guía de
montaje dada por el Banco. Aún no se ha podido acceder al ambiente de desarrollo por vía
remota.
3.1.13 Actividad 13: Creación de las Bases de Datos
Se crearon las Bases de Datos para cada una de las aplicaciones legado, de acuerdo a la guía de
montaje proporcionada por el Banco. Se verificó sobre el explorador de la Base de Datos
phpmyadmin la correcta instalación y carga de datos en cada una de las Bases de Datos
creadas.
3.1.14 Actividad 14: Montaje de las Aplicaciones Legado
Se realizó el montaje de las aplicaciones legado a través de la herramienta ant, con ayuda de la
herramienta anexa de Eclipse para este fin, y de acuerdo a la guía de montaje de aplicaciones
proporcionada por el Banco. Sólo una de las aplicaciones montadas generó errores al
realizarse el montaje de la misma, y aún nos analizando el problema.
3.1.15 Actividad 15: Puesta en Ejecución del Proceso
El proceso aún no ha sido puesto en ejecución.
3.1.16 Actividad 16: Modificaciones al Proceso
No se ha realizado modificación alguna sobre el proceso actual del Banco.
3.2 Avance Frente a Metas del Ciclo
3.2.1 Meta 1.1 – Determinar Componentes
Determinar los componentes del proceso actual con su funcionamiento y establecer a partir de
allí la cantidad a modificar y crear requerida para el mejoramiento de sus procesos.
Estado: Se han determinado los componentes del proceso actual a nivel conceptual y se ha
creado un entorno replicado sobre el cual se ha verificado su funcionamiento, sin haberlo
detallado completamente aún. Los componentes a modificar y crear han sido identificados a
nivel conceptual (El “Qué”), pero no a nivel técnico (El “Cómo”).
3.2.2 Meta 1.2 – Determinar Brechas
Determinar las brechas en los procesos actual y requerido, estableciendo los proyectos para
cerrar cada una de ellas.
Estado: Meta lograda al 100%.
3.2.3 Meta 1.3 – Análisis de Arquitectura Actual
Descubrir, identificar y estudiar la arquitectura actual de TI del Banco de los Alpes con el
propósito de establecer el impacto y las restricciones a tener en cuenta para el desarrollo del
nuevo diseño de procesos de la originación de crédito.
Estado: El grupo se encuentra aún en proceso de conocer mejor las tecnologías específicas con
el fin de establecer claramente el alcance en términos de impacto y restricciones.
3.2.4 Meta 1.4 – Identificación de Servicios
Descubrir e identificar los servicios que no se encuentran incluidos en el portafolio actual del
banco y desarrollarlos, además de estudiar y utilizar los existentes.
Estado: Falta una iteración de las 5 planeadas para la identificación de servicios.
3.2.5 Meta 1.5 – Análisis de Aplicaciones
Descubrir, identificar y estudiar (procesos de despliegue) las aplicaciones legado existentes en
el Banco de los Alpes y sobre las cuales se apoyaran e implementaran los nuevos procesos de
automatización de originación de crédito.
Estado: Las aplicaciones han sido desplegadas adecuadamente y en el momento el grupo se
encuentra en proceso de estudiar su construcción y funcionamiento.
3.2.6 Meta 1.6 – Atributos de Calidad
Identificar los atributos de calidad más importantes desde la percepción del Banco para tomar
acciones certeras sobre las características de la solución a desarrollar.
Estado: Se han establecido los atributos de calidad y sus métricas asociadas, y se ha creado el
árbol de utilidad correspondiente. Se ha realizado una evaluación completa de los atributos de
calidad. La meta se ha logrado al 100%.
3.2.7 Meta 1.7 – Diseños de Arquitectura
Elaborar los diseños técnicos requeridos que permitan tener bosquejos de arquitectura de
software con el fin de probar conceptualmente los criterios de calidad establecidos en el
proyecto.
Estado: Se ha elaborado el modelo conceptual y a primer nivel describiendo en forma general
la arquitectura de la aplicación.
3.2.8 Meta 1.8 – Puesta en Marcha del Proceso Actual
Funcionamiento del 100% del proceso actual del proceso de originación de crédito.
Estado: El proceso se ha puesto en funcionamiento adecuadamente de acuerdo a la
implementación actual dada por el Banco. Cumplimiento al 100%.
3.2.9 Meta 1.9 – Modificaciones al Proceso
Funcionamiento del 100% del proceso actual con pequeñas modificaciones de mejoramiento.
Estado: Aún no se han realizado las modificaciones indicadas por el Banco.
3.3 Informe de Riesgos
3.3.1 Riesgo 1 – Errores de Diseño
Errores de diseño presentes en la arquitectura de solución propuesta.
Estado: En este momento el riesgo no ha tenido probabilidad de materializarse.
Estrategia de Mitigación: Neotect usará las tácticas/técnicas de análisis y diseño aprendidas en
los diferentes cursos de la especialización, todo sustentado en la disciplina requerida por las
metodologías de trabajo en equipo usadas para el desarrollo del presente proyecto. Dentro de
las acciones a tomar en pro de evitar la capitalización de este riesgo, se encuentra por ejemplo
las revisiones por pares de ingenieros, durante las cuales se detectarán los posibles errores
inyectados.
Estado de la Estrategia: Implantada y seguida al 100%.
3.3.2 Riesgo 2 – Retrasos en Actividades
Retraso de alguno de los miembros del equipo en la entrega de las actividades asumidas al
inicio de la planeación.
Estado: El riesgo se ha materializado en varias oportunidades, pero su impacto ha sido
minimizado por la labor de los otros integrantes del grupo. La probabilidad de materialización
del riesgo sigue vigente.
Estrategia de Mitigación: Para mitigar este riesgo es fundamental el compromiso de cada una
de las partes del equipo con la entrega a tiempo (según lo planeado) de los artefactos
completos, aún más cuando de la realización y completitud de estos dependen otras tantas
actividades del ciclo asignadas a otros compañeros.
Estado de la Estrategia: Se ha comprobado que la estrategia no es suficiente, por lo que se ha
establecido un esquema de multas ante retrasos con las entregas, y una redistribución de
cargas para minimizar el impacto. Asimismo, se ha establecido como compromiso de cada
miembro del equipo avisar con anticipación cualquier sobrecarga de trabajo que le impida
cumplir a tiempo con las tareas asignadas.
3.3.3 Riesgo 3 – Inasistencia a Reuniones
Inasistencia de uno de los miembros del equipo a alguna de las reuniones de seguimiento.
Estado: El riesgo se ha materializado en varias oportunidades, pero su impacto ha sido
minimizado por la labor de los otros integrantes y la comunicación del grupo. La probabilidad
de materialización del riesgo sigue vigente.
Estrategia de Mitigación: Implementar y hacer uso del plan de comunicaciones para que por
medio de este se establezcan acciones a tomar para dar a conocer a los integrantes del grupo
el horario de las reuniones además de generar compromiso con respecto a la asistencia a las
mismas. Es importante el sentido de deber de cada uno de los participantes citados a la
reunión, para dar un correcto manejo a su agenda de tal manera que sus actividades
cotidianas no interfieran con la agenda de reuniones.
Estado de la Estrategia: En forma adicional se ha extendido el esquema de multas para los
retrasos sin previo aviso a las reuniones; se ha procedido con las reuniones normalmente, y se
han tomado decisiones por mayoría. Se ha expandido el plan de comunicaciones para
informar a los miembros del equipo que no participen de la reunión de las decisiones que se
toman en la misma.
3.3.4 Riesgo 4 – Poca o Nula Disponibilidad de Equipos
Poca o nula disponibilidad de alguno de los computadores del equipo de trabajo.
Estado: Se han presentado fallas menores, pero en ningún momento han impedido las labores
del equipo de trabajo.
Estrategia de Mitigación: Se procura el uso adecuado de las máquinas destinadas al desarrollo
del proyecto, tomando precauciones mínimas de uso de antivirus, firewall y diferentes
herramientas que apoyan el uso seguro de los sistemas de producción del proyecto.
Estado de la Estrategia: Se encuentra en funcionamiento y ha funcionado efectivamente.
3.3.5 Riesgo 5 – Desarrollo Inadecuado de Competencias
Desarrollo inadecuado de las competencias requeridas para la utilización de las herramientas
de software provistas para el progreso del proyecto.
Estado: Hasta el momento, éste no ha sido un problema dentro de la ejecución del proyecto.
Estrategia de Mitigación: El grupo de trabajo se encuentra en proceso de adquisición de las
competencias necesarias para el uso correcto de estas herramientas, necesarias para el
desarrollo del proyecto. Cada miembro del equipo ha decidido hacerse cargo del aprendizaje
de la configuración y manejo de cada uno de los sistemas requeridos como parte del soporte
de la solución propuesta en el proyecto.
Estado de la Estrategia: Se ha visto insuficiente. Aún el conocimiento de las herramientas es
mínimo, la documentación insuficiente, y el apoyo del equipo técnico del Banco inexistente.
Las alternativas para dar solución a este problema latente se encuentran aún en discusión.
3.3.6 Riesgo 6 – Errores de Estimación
Errores en la estimación de tiempos asignados para la realización de tareas correspondientes a
los ciclos.
Estado: El riesgo se ha materializado constantemente. Sin embargo, fallas en las estimaciones
por exceso han tendido a compensarse con fallas en estimaciones por defecto, lo cual ha
tendido a subsanar los problemas.
Estrategia de Mitigación: Neotect se ha preocupado por afinar sus métodos de estimación a
través de las técnicas aprendidas en los cursos de la especialización y de la concienzuda
utilización de los postmortem obtenidos de los diferentes talleres y ejercicios realizados en lo
que va corrido del postgrado. Es por esto que confiamos en la correcta utilización de estos
mecanismos en el desarrollo del presente proyecto.
Estado de la Estrategia: Se ha visto insuficiente, pues si bien las técnicas aprendidas en los
demás cursos permiten estimar fácilmente el tamaño y el esfuerzo asociado al desarrollo de
Software, muchas de las tareas no son específicamente asociadas al desarrollo. Se ha buscado
retroalimentación a partir de semanas anteriores, lo cual ha venido dando resultados
paulatinamente, pero se estima que aún faltan varias iteraciones antes de realizar un ajuste
que se aproxime a la realidad.
3.3.7 Riesgo 7 – Errores de Comunicación con el Cliente
Errores en la comunicación entre el grupo de desarrollo y el cliente del proyecto.
Estado: El riesgo se ha materializado constantemente. Ha habido retrasos y problemas que no
han sido informados por el cliente, y preguntas que no han sido contestadas. El cliente ha
procurado dar plazos a las entregas para compensar por estos problemas, pero esto no ha
logrado compensar los tiempos y costos para Neotect.
Estrategia de Mitigación: Neotect ha implementado un plan para la gestión de las
comunicaciones, de cuya correcta utilización depende el éxito del intercambio de información
entre él y el cliente del proyecto. Se estimaron los medios existentes para ser utilizados como
canales apropiados de transferencia de la información y las actividades a seguir para la
correcta comunicación entre las partes.
Estado de la Estrategia: Se ha visto insuficiente. En este momento Neotect se encuentra
evaluando alternativas que permitan mitigar este riesgo.
3.3.8 Riesgo 8 – Problemas de Infraestructura
Mal funcionamiento de la infraestructura de tecnología disponible para el desarrollo del
proyecto.
Estado: Hasta el momento, la infraestructura tecnológica ha tenido un buen funcionamiento.
Sin embargo, los miembros del equipo no se sienten aún seguros en cuanto a su capacidad
para responder efectivamente a cualquier problema que se presente con esta infraestructura.
Estrategia de Mitigación: Se cuenta con el personal idóneo para la utilización de esta
infraestructura, personal que se encuentra en proceso de capacitación, lo que le permitirá
hacer uso correcto de la misma; esto reducirá considerablemente la posibilidad de ocasionar
daños o mal funcionamiento de las plataformas.
Estado de la Estrategia: Se ha visto insuficiente. Se ha procurado que cada miembro del
equipo se documente sobre las herramientas que componen la infraestructura, haciéndose
experto en la misma, para minimizar la probabilidad de fallas debidas a error humano.
4 Reporte de Producto
El producto para este ciclo en particular no tiene entregables de software por lo que no se
constituyó una pieza de software probada y en ambiente de pruebas oficial. Lo estipulado
para este primer ciclo se enfoca en la preparación completa y estratégica de lo que finalmente
será el proyecto y cómo será la integración de la solución, con lo que actualmente posee el
Banco de los Alpes.
4.1 Calidad de Entregables
En este ciclo se instauro un plan de calidad basado en los resultados del grupo en la etapa de
TSP desarrollada al comienzo del año, se establecieron métricas, metas, y un proceso el cual se
debe tener en cuenta para el proceso de pruebas, se espera que a medida que se utilice se
pueda ir mejorando y adaptando a las necesidades del grupo y del producto de nuestros
clientes.
Nos basamos en ISO 9126 el cual abarca características que se tuvieron en cuenta al definir las
métricas, se resumen el siguiente cuadro.
Para el primer ciclo el proceso mencionado no se requiere o no se tendrá en cuenta, debido a
que en el primer ciclo los objetivos a cumplir no requieren de desarrollo de código del
producto, sino documentos que permiten realizar el análisis del producto a construir. Sin
embargo, se presenta a continuación.
4.1.1 Informe de Defectos
El objetivo primario de las inspecciones es encontrar errores en el producto para evitar que se
conviertan en defectos después de la entrega del software. El beneficio obvio de estas
inspecciones es el descubrimiento de errores al principio para que no se propaguen al paso
siguiente del proceso de desarrollo del software.
Según acuerdo del equipo, y con la aprobación de líder de calidad se toma la decisión de
realizar inspecciones especiales al documento de arquitectura de componentes donde se
describen las necesidades del negocio, los motivadores, las restricciones y se priorizan los
atributos de calidad, para establecer el enfoque que tomará el producto según las necesidades
del Banco los Alpes en su proceso de originación de crédito.
Específicamente, para este documento se realizan las inspecciones de la siguiente manera: se
establece que todos los miembros del equipo deben realizar inspección al documento, se
corrigen defectos una vez encontrados, y se maneja un control de cambios, sin embargo, las
inspecciones no se realizan paralelamente, sino que se asignaron turnos, logrando así 5
iteraciones, donde la última persona que realiza la inspección tiene un documento de una muy
alta calidad.
Para los demás artefactos se asignan responsables para la revisión y la inspección de los
documentos, se resume a continuación los hallazgos encontrados en todos los artefactos
revisados:
Ciclo: 1
Documento
Arquitectura
Modelo de procesos as-is
Ajustes de proceso to-be
Entidades
Total
Defectos Encontrados
8
5
10
4
27
Defectos Corregidos
8
5
8
4
25
Tiempo Invertido
2h
2h
4h
2h
10h
Los resultados son dispersos, la tasa de inspección y corrección inmediata es de: 2.5 defectos/
hora. El grupo analiza que depende la complejidad del artefacto el tiempo invertido para
detección y corrección es variable, se desea a medida que se va iterando lograr mejorar el
proceso de inspección y corrección y llegar así a tomar menos tiempo invertido a las
correcciones. Y culminarlas al 100% así como se define en las metas.
Se instauro un sistema de multas en dos circunstancias, la primera, personas que no cumplan
con sus actividades en las fechas acordadas, la segunda, personas que lleguen tarde a las
reuniones establecidas con anterioridad por el grupo. Este sistema nos ha permitido cumplir
con nuestra meta de menos de dos días de desfase en la planeación del proyecto.
5 Reporte de Proceso
5.1 Avance frente a Metas del Ciclo
5.1.1.1 Meta 2.1 – Informes de Inspección
Se recogió la totalidad de los informes de inspección (100% de ellos) en la página control del
proyecto.
Estado: En un principio el proyecto avanzó sin la realización de inspecciones formales, a causa
del peso que esto imponía sobre el proceso y de la premura de tiempo. Después de llegar a un
acuerdo entre todo el equipo, se determinó un cambio en el proceso de calidad, que permitió
la realización de inspecciones. A partir de ese punto, se recogió el 100% de los informes
correspondientes.
5.1.1.2 Meta 2.2 – Brecha de Planeación en Valor
Durante el desarrollo la diferencia entre el valor ganado y el valor planeado no fue mayor al
10%.
Estado: En un principio, la diferencia superó el 30%. A medida que el proyecto ha avanzado, la
diferencia se ha disminuido hasta un mínimo de 3%. Los detalles se encuentran en el capítulo
siguiente.
5.1.1.3 Meta 2.3 – Brecha de Planeación en Tiempo
La diferencia entre el tiempo planeado y el tiempo real de la duración no presenta una
variación superior al 4% del total del tiempo estimado.
Estado: Aunque para el plan como un todo la variación se ha mantenido constante y dentro
del rango, la diferencia entre el tiempo planeado y el real de duración para las diferentes
tareas sí ha presentado una diferencia bastante alta, en ocasiones hacia arriba, y en ocasiones
hacia abajo, lo que ha terminado por balancear el tiempo total.
5.1.1.4 Meta 2.4 – Retrasos en Avances
No se presentaron retrasos (0 en número de demoras) en la entrega de avances
comprometidos como parte de entregables de mayor importancia.
Estado: En un principio, se presentaron bastantes demoras. Los retrasos disminuyeron
durante las siguientes semanas, y no se han presentado retrasos desde la tercera semana.
5.2 Avance frente a Planeación
5.2.1 Estado Actual
En este momento se presenta un avance del 71% en el proyecto, lo que corresponde a un 89%
de lo planeado a la fecha. Se han efectuado las labores planeadas correspondientes al proceso
TSP en su mayor parte, y se han ejecutado varias de las tareas correspondientes al ajuste de
los documentos entregados por el Banco de los Alpes a la arquitectura propuesta.
5.2.2
Valor Ganado
120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
Estimado
Real
5.2.3 Tiempos frente a Planeación
Se presentaron bastantes retrasos en un principio, a causa de la pérdida de ritmo del grupo
respecto a lo adquirido el semestre anterior. Tras la reunión de seguimiento de la primera
semana se evaluó el avance y se tomaron acciones correctivas, que condujeron a una gran
mejoría en las siguientes semanas.
Aún teniendo esto en cuenta, es claro que el avance del equipo en las tareas del proyecto es
relativamente bajo en los días entre semana, y tiene saltos evidentes en los fines de semana.
A pesar del compromiso del grupo para ponerse al día en sus tareas, se presentó un retraso en
las entregas de los insumos por parte del Banco, que dificultó el avance en las tareas asignadas
para la última semana del ciclo.
En general, algunos de los integrantes han mantenido un ritmo constante desde el inicio del
proyecto. Otros, sin embargo, comenzaron a un ritmo bastante lento, y fue necesario imponer
multas y otras penalidades para lograr su compromiso.
5.3 Seguimiento
El plan de seguimiento realizado por el grupo para el proyecto de originación de crédito del
Banco de los Alpes se dividió en tres partes principales realizadas en las semanas definidas
para el mismo:
La reunión de seguimiento de la primera semana partió de la evaluación de las tareas
realizadas referentes a la construcción del lanzamiento y estrategia del grupo hacia el primer
ciclo en el cual se revisaron los objetivos generales y específicos del mismo, se realizó revisión
sobre objetivos y metas por cada uno de los integrantes del equipo de trabajo y se confirmó la
disponibilidad de los integrantes frente al proyecto a realizar.
Una vez realizado el lanzamiento del presente ciclo, se verificaron las estrategias de producto
orientadas al manejo de la calidad de los entregables, se validaron los riesgos del equipo frente
al proyecto y sus planes de mitigación y se estableció la planeación de la siguiente semana de
acuerdo a todos los entregables a manejar. En este primera reunión de seguimiento se
aclararon dudas en relación a la responsabilidad de los roles y se establecieron compromisos
claves de comportamiento al interior del grupo de trabajo.
La segunda reunión de seguimiento realizada por el equipo de trabajo fue basada en la
verificación de tareas ejecutas vs las tareas planeadas haciendo incremental la adopción del
proceso de TSP. En él se tomaron medidas de acción frente a los compromisos de las tareas
asignadas, se aclararon entregables que se no estaban completamente detallados, se
comunicó el manejo de los riesgos que fueron revelados en la semana y se determinaron
planes de acción contra los mismos.
Como punto principal de la reunión de seguimiento de esta semana se observó la necesidad de
incluir en el proceso todos los entregables asociados o no al proyecto que el equipo debe
realizar para el conjunto de materias de la especialización buscando definir mejor las
actividades y responsabilidades del grupo frente a la siguiente semana.
Como parte de la estrategia específica de ciclo, la semana 2 inició con la conceptualización de
los documentos de la arquitectura actual del banco entendiendo el proceso actual, los
servicios construidos, el esquema de construcción, las tecnologías adoptadas por el banco para
la construcción de los productos y forma de atacar la siguiente semana de construcción.
El seguimiento realizado de la semana 3 fue realizado haciendo énfasis en el post-mortem de
proceso recuperando información de lecciones aprendidas, evaluación del grupo de trabajo,
oportunidades de mejora para el siguiente ciclo, logros alcanzados, recopilación de
información por cada uno de los frentes de trabajo de acuerdo a roles y responsabilidades e
informe de estado actual de proyecto. Si bien el ciclo aún se encuentra en proceso y aún
existen entregables y compromisos de entrega, consideramos que el equipo de trabajo ha
adoptado la metodología planteada y ha desarrollado habilidades incrementales en dicho
proceso realizando adaptaciones a las necesidades buscando el éxito del proyecto.
5.4 Equipo
El equipo presentó fallas hacia el principio del ciclo, pues el ritmo que se venía manejando del
semestre pasado se había bajado, y a algunos de los miembros les costó un poco retomarlo.
En la primera reunión se dio un “jalón de orejas” al grupo, y de común acuerdo se implantó un
sistema de multas que fue impuesto de inmediato, y que tuvo buenos resultados para el resto
del ciclo.
Todos los miembros del equipo, con la excepción del líder de Calidad, cambiaron sus roles, lo
cual creó problemas, en algunos casos, en cuanto a la transmisión de conocimiento y a la
apropiación de las actividades. Hacia el final del ciclo, sin embargo, todos los miembros del
equipo se habían apropiado del nuevo rol, y lo ejercían en forma apropiada.
Aún a pesar de los obstáculos mencionados, el equipo funcionó apropiadamente, y cada uno
de sus miembros estuvo pendiente de ejecutar las tareas asignadas, y de apoyar a sus
compañeros cuando así fuese necesario.
5.4.1 Líder del Grupo
Tomó desde el principio el liderazgo del grupo, y supo motivarlo para el trabajo en equipo, así
como manejar efectivamente los conflictos que surgieron durante este ciclo. Fue el miembro
más comprometido con el cumplimiento de tiempos tanto en las tareas como en las reuniones.
Faltaron algunas acciones de seguimiento, si bien estas fueron implementadas gradualmente a
lo largo del ciclo.
5.4.2 Líder de Planeación
Se desagregaron bien las actividades de cada uno de los miembros del equipo, y se hizo
seguimiento acertado de las tareas a ejecutar y del valor ganado. Quedaron, sin embargo,
algunas tareas que no se vislumbraron, y en ocasiones esto llevó a la sobrecarga de algunos
miembros del equipo.
5.4.3 Líder de Desarrollo
El nuevo líder de desarrollo hizo una planeación acertada de la forma en que el equipo iba a
desagregar el trabajo para la creación y adaptación del documento de arquitectura, y efectuó
una distribución acertada del mismo, de acuerdo con los conocimientos y roles de cada
miembro del equipo. Faltó una mejor planeación, sin embargo, de la forma en que dichos
esfuerzos iban a ser integrados para la generación del documento final.
5.4.4 Líder de Calidad
Se mantuvo al frente de su área, que había asumido desde el principio del curso de
especialización, y definió políticas claras y efectivas, adaptando el proceso de verificación para
aprovechar la revisión de pares, la tecnología existente y las ventajas del control de cambios de
herramientas como Microsoft Word, y estableciendo también entregas claras y verificables.
5.4.5 Líder de Soporte
El nuevo líder de soporte supervisó la actualización del Wiki, y se mantuvo al frente de la
provisión de herramientas para el trabajo en grupo. Si bien al parecer hubo una falla en la
transición de roles, que por un tiempo lo dejó desactualizado en cuanto a las herramientas
disponibles y su ubicación, lideró efectivamente todas las tareas tendientes al montaje del
ambiente replicado y a la puesta en funcionamiento del proceso actual del Banco.
6 Resumen
6.1 Logros Alcanzados





La planeación fue conjunta, lo cual la hizo más efectiva.
Las responsabilidades de cada rol fueron asumidas muy bien y cada uno se apropio de
su respectivo rol.
Se definieron compromisos claros en el grupo, a través de un sistema de multas que
creó conciencia en sus miembros.
Se aprovecharon las herramientas disponibles para lograr una comunicación fluida
entre los miembros del equipo.
Se dedicó bastante tiempo al análisis del documento y al ajuste de la arquitectura. Se
logró una revisión conjunta de los procesos, lo que permitió que se lograra un
artefacto de alta calidad.
6.2 Problemas Encontrados






Pérdida de ritmo en el grupo, en términos de seguimiento del proceso.
Demoras en la ejecución de tareas y en la asistencia a reuniones.
El cambio de roles produjo fallas de información en las personas que asumieron un
nuevo rol.
El hecho de que uno de los miembros del grupo no esté viendo una de las materias de
la especialización dificulta reuniones y desbalancea en parte el grupo.
Las dificultades laborales de dos de los miembros del grupo dificultaron la ejecución de
las tareas que tenían asignadas, lo cual afectó bastante el avance del proyecto.
La demora en la entrega de insumos clave por parte del Banco provocó un retraso en
varias de las tareas críticas.
6.3 Lecciones Aprendidas






Crear un sistema de multas para retrasos en las tareas y en la llegada a las reuniones
funciona más como un elemento disuasivo para retrasos en dichas tareas que como
elemento de lucro.
Se deben implementar mecanismos claros de transferencia de conocimiento cuando
se planean cambios de roles entre los miembros del equipo.
No es necesaria una herramienta compleja para hacer seguimiento a las tareas. Una
buena comunicación en el equipo y una herramienta básica como Google Docs pueden
suplir herramientas más especializadas.
De la misma manera, existen soluciones alternativas que pueden optimizar el proceso
de calidad, y la revisión de pares, sumada a herramientas como el control de cambios
de Word, parecen ser útiles en ese sentido.
Las reuniones demasiado extensas, sin objetivos claros, sin control de tiempos y a
horas muy tardías se vuelven improductivas.
Un documento de Word no es suficiente para la visualización integral de matrices
complejas de análisis de arquitectura empresarial. Todo análisis de este tipo debe ser
apoyado por herramientas externas que permitan la visualización global de toda la
problemática.
6.4 Oportunidades de Mejora



Se debe adaptar el proceso a las particularidades del proyecto, puesto que TSP está
orientado principalmente al desarrollo de Software, y el componente de desarrollo de
Software, tanto en este ciclo como en los subsecuentes, es mínimo.
Se debe buscar una forma para que cada miembro del grupo pueda visualizar más
fácilmente sus actividades, y para que se facilite el seguimiento de las mismas.
Se debe iterar sobre el proceso de calidad, buscando la mejor forma de hacerlo
eficiente a través de la revisión de pares y el uso del control de cambios, pero sin
perder la formalidad y especificidad lograda con la rigurosidad del método propuesto
por TSP.