Offshoring más inteligente por Diana Farrell Junio 2006 Reimpresión r0606e-e This document is authorized for use only in Gina María Velásquez's Reclutamiento y Selección de Personal at UNITEC Business School from Jun 2020 to Jul 2020. Los lugares más populares para el offshoring de funciones de servicio se están sobrecalentando. Ahora es el momento de que las empresas exploren un mundo de oportunidades más allá de esas zonas calientes y de que basen sus decisiones de inversión no sólo en costos, sino también en talento, mercados, objetivos estratégicos y propensión al riesgo. Offshoring más inteligente por Diana Farrell L a práctica de trasladar funciones de servicio a países de bajos salarios está entrando en una nueva fase. Para tareas de offshoring que van desde programación computacional e I&D hasta centros de llamadas y labores de soporte, las empresas estadounidenses y europeas occidentales tendrán que expandir sustancialmente el número de ubicaciones a considerar. Al escoger una ciudad, deberán enfocarse menos en los bajos salarios y mucho más en otras formas en que las ciudades candidatas pueden satisfacer sus necesidades de negocios. En los últimos 10 a 15 años, la amplia mayoría de las tareas de servicio en el extranjero ha ido a parar a sólo un puñado de ciudades en India, Europa oriental y Rusia, notablemente Hyderabad, Bangalore, Delhi, Mumbai, Budapest, Praga y Moscú. Pero la popularidad ha tenido un precio. La tasa de rotación entre el personal de TI en el sector bancario es de 30% a 40% en algunas ciudades de India, y la contratación de graduados de los prestigiosos institutos tecnológicos de ese país se ha vuelto una pesadilla. “Tienes que esperar en línea desde las 5 a.m. y tomar compromisos con los postulantes en el momento”, cuenta un reclutador que ha buscado ingenieros para llenar puestos en empresas de software y hardware de TI. En Mumbai, una zona caliente para los bancos de inversión extranjeros, el aumento de los salarios y la acelerada rotación están comenzando a preocupar a las firmas que necesitan graduados universitarios para tareas sofisticadas, como conciliar transacciones en moneda extranjera. En Bangalore, la demanda por gente con educación universitaria y dominio del inglés para dotar centros de llamadas ha empujado los salarios al alza. La historia es similar en Moscú y San Petersburgo, donde el salario para ingenieros de software ha aumentado 50% en los últimos dos o tres años. Praga parece encaminarse en la misma dirección. Proyectamos que sus institutos y universidades locales tendrán dificultades para satisfacer la demanda por ingenieros de TI hacia el año 2008. No sorprende que algunos ejecutivos estén preguntándose si la oferta supuestamente infinita de talento 69 junio 2006 Copyright 2006 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos los derechos reservados. 3 This document is authorized for use only in Gina María Velásquez's Reclutamiento y Selección de Personal at UNITEC Business School from Jun 2020 to Jul 2020. O f f s h o r i n g m á s i n te l i g e n t e de bajo costo en los países en desarrollo ya se está agotando. La buena noticia es que los mercados laborales restringidos en estas zonas calientes son la excepción, y no la regla. El McKinsey Global Institute (MGI) evaluó recientemente la oferta de graduados universitarios aptos para ser contratados por empresas multinacionales en 28 países de bajos salarios. Descubrimos que existe una enorme y creciente reserva de talento de bajo costo dispersa alrededor del mundo (vea el gráfico “La vasta reserva de talento”). Más de 90% de esas personas se encuentra fuera de las actuales zonas calientes. Algunas viven en países con centros de offsho% ring en ciudades menos conocidas, como Zlin en la República Checa y las llamadas ciudades de tercer nivel en India, como Ahmadabad y Chandigarh. Otras están a la espera en países que recién se están sumando a la pelea, como Sudáfrica, Marruecos, Argentina y Brasil, entre otros. Pioneros como Amazon.com, Telefónica, Intel y Sakonnet Technology han establecido recientemente o anunciado planes para establecer centros extranjeros en Ciudad del Cabo, Tánger, Córdoba y Río de Janeiro, respectivamente. No todas las empresas se sentirán cómodas estableciendo una operación en el extranjero –especialmente la primera– en algún lugar que no sea seguro y probado. Pero para hacer una elección racional, necesitan comparar los costos reales de transitar el camino conocido versus emprender uno nuevo. Esto significa evaluar sus necesidades específicas para una determinada operación en el extranjero según varias dimensiones (incluyendo grado de calificación de los trabajadores, conectividad y entorno de negocios) y entender cómo diversas ubicaciones pueden satisfacer esas necesidades –y a qué riesgo y costo– en el futuro previsible. La mayoría de las empresas hoy en día no adopta este enfoque. Incluso aquellas con sofisticadas redes internacionales normalmente consideran sólo unas pocas ubicaciones, sobre la base de su experiencia previa y de lo que otras empresas están haciendo. La mayoría también aplica un conjunto bastante reducido de criterios de decisión, siendo generalmente los costos laborales, las consideraciones sobre zonas horarias y las comodidades básicas los más importantes. Para hacer la elección correcta entre el creciente número de posibles ubica- 72 Diana Farrell es la directora del McKinsey Global Institute, el centro de estudios económicos de McKinsey & Company, en San Francisco. 4 La vasta reserva de talento Más de 90% de la oferta de profesionales jóvenes, aptos para trabajar en centros de offshoring, reside fuera de las actuales ciudades consideradas “zonas calientes”, y 72% vive fuera de India. China Rusia Filipinas Turquía 28% India Tailandia Polonia Brasil México Indonesia Otros 18 países de bajos salarios Reserva total: 6,4 millones en 2003 ciones, estas empresas deben considerar otros factores importantes tales como las tendencias de inflación de salarios, la oferta futura de trabajo y los costos de contratación. Por qué las empresas emigran en bandadas Los precursores del offshoring a comienzos de los 90 –gigantes globales como General Electric y British Airways– fueron atraídos hacia lugares con excelentes universidades que ofrecían una abundante oferta de talento de primer nivel a bajo costo. Tras observar las ventajas de costos de estos pioneros, otras empresas comenzaron a emigrar en bandadas a las mismas ciudades. Aparecieron proveedores locales de servicios que ofrecían alternativas propias a estos centros cautivos. Toda esta actividad estimuló la inversión pública y privada en infraestructura local, y el ambiente de negocios y las condiciones de vida mejoraron. También promovió el intercambio fluido de ideas y personas entre las empresas y las universidades locales. Con el tiempo, algunos de estos centros desarrollaron reservas de talento harvard business review This document is authorized for use only in Gina María Velásquez's Reclutamiento y Selección de Personal at UNITEC Business School from Jun 2020 to Jul 2020. O ffshoring más inteligente con habilidades distintivas, volviéndose irresistibles para las compañías que valoraban tales habilidades. Una vez que estas dinámicas se pusieron en movimiento, los riesgos para las empresas seguidoras continuaron En 28 países de bajos salarios, la oferta proyectada de trabajadores decreciendo. jóvenes con educación universitaria adecuados para centros de Pero existe un punto de inflexión. Cuando offshoring superará cómodamente la demanda en la mayoría de demasiadas empresas se aglomeran demasiado las profesiones. Los ingenieros son la única posible excepción. rápido en una ciudad, no sólo se recalienta su Aquí se presenta una mirada a las cinco principales categorías. mercado laboral, sino que muchas veces su infraestructura es incapaz de expandirse con rapidez suficiente para atender el explosivo Empleados 31,296 crecimiento en la demanda. Considere el caso (en miles), 2008 de Gurgaon, un suburbio de Nueva Delhi que 3,245 ha atraído a numerosas empresas extranjeras, incluyendo Fidelity Investments, Nokia y Microsoft. Se ha producido un boom en la construcción: se han levantado media docena de 2,184 centros comerciales, y unos treinta más están en camino. Pero la paralizante congestión vial 1,799 en Gurgaon, sus frecuentes cortes de electriOFERTA cidad y la interrupción de las comunicaciones hacen difícil que los residentes vivan confor946 tablemente, y ni hablar de trabajar eficiente752 722 mente. 596 DEMANDA Las empresas con operaciones en ciudades 112 cuyos costos aumentan y cuyas condiciones 50 de trabajo se deterioran son comprensiblesecretarias y generalistas finanzas y ingenieros analistas mente reacias a irse, debido a sus costos hunadministrativos (tales como contabilidad recursos didos. Esto es particularmente cierto para las humanos, operaciones intensivas en capital, tales como ventas y centros de llamadas o instalaciones de I&D marketing) (por ejemplo, establecer un call center típico Para más detalle de estos antecedentes, vea “The Emerging Global Local Market” en de 250 personas cuesta US$ 5,2 millones). www.mckinsey.com/mgi. La “adherencia” inherente de los centros de offshoring ya establecidos hace crucial elegir la ubicación correcta la primera vez. Por consiguiente, una empresa que planea una operación de offshoring al menos debería considerar las El porcentaje de trabajadores apropiados varía ammuchas alternativas atractivas que existen a las zonas pliamente de país en país. Por ejemplo, 10% de los ingecalientes. nieros en China son apropiados para un trabajo en una multinacional, comparado con 20% de los ingenieros filipinos. Así, aunque la población de China es 16 veces Más allá de las zonas calientes la de Filipinas, su reserva de ingenieros apropiados es En los 28 países de bajos salarios estudiados por MGI, solamente tres veces mayor. Del mismo modo, Polonia hay unos 6,4 millones de profesionales jóvenes aprotiene casi tantos ingenieros adecuados como Rusia, que piados para trabajos de offshoring. Hay graduados unitiene mucha más población. versitarios con hasta siete años de experiencia que tieMGI proyecta que en los próximos años la oferta de nen las capacidades y atributos (destrezas de idioma, talento con estudios universitarios continuará supeconocimiento técnico, capacidad para interactuar exirando a la demanda de las multinacionales en el exterior tosamente en un ambiente corporativo) que las mulprácticamente en las ochos categorías ocupacionales tinacionales quieren. A pesar de que no todos estos que estudiamos. Por ejemplo, proyectamos que la oferta trabajadores viven en –o cerca de– una ciudad grande, de gente de apoyo y de profesionales jóvenes generaliscreemos que esas multinacionales pueden acceder a la tas, apropiados para empleos en empresas multinaciomayoría de ellos. nales en mercados emergentes, superará a la demanda La perspectiva de la oferta y la demanda junio 2006 5 This document is authorized for use only in Gina María Velásquez's Reclutamiento y Selección de Personal at UNITEC Business School from Jun 2020 to Jul 2020. O f f s h o r i n g m á s i n te l i g e n t e en 98% y 78%, respectivamente, en 2008. Sólo la oferta agregada de ingenieros en los países con bajos salarios aparentemente será un poco rígida (vea el recuadro “La perspectiva de la oferta y la demanda”). La brillante perspectiva para la oferta global de talento de bajo costo se debe en parte al robusto crecimiento del número de graduados universitarios que los países en desarrollo están lanzando en cantidades industriales: 5,5% por año, comparado con el crecimiento anual de apenas 1% en los países desarrollados. Por supuesto, los países desarrollados tienen una mayor masa de graduados, pero un crecimiento más rápido de la reserva de graduados en los países en desarrollo está cerrando la brecha. Por ejemplo, en 2003 había cerca de 30% de menos ingenieros en las economías de bajos salarios que en los países de salarios medios y altos. Al 2008, cuando los ingenieros jóvenes en el mundo totalicen más de dos millones, esa brecha será de 18%. La oferta de profesionales contables y financieros de los países en desarrollo superará en ese momento a la de los países de altos salarios. El crecimiento en la oferta de graduados con las calificaciones que más desean las multinacionales es particularmente rápido: en apenas cinco años, la proporción de titulados en negocios y economía ha saltado de 18% a 31% del total en Rusia, y de 16% a 36% en Polonia. La enorme oferta agregada de profesionales competentes en los mercados emergentes significa que sus Los factores para escoger una ubicación Para tomar las decisiones correctas sobre offshoring, las empresas deberían reunir información detallada sobre una serie de factores: Costo • Trabajo: salarios promedio actuales para trabajadores Potencial de mercado • tractivo del mercado local: PIB actual y tasa de A crecimiento del PIB • Acceso a mercados cercanos: en el país huésped y en la región adyacente calificados y ejecutivos • Infraestructura: costos unitarios para redes de telecomunicaciones, acceso a Internet y electricidad • Inmobiliario: costo de espacio de oficinas clase A • Impuestos a las empresas: carga tributaria total o, a la inversa, beneficios tributarios y otros incentivos Perfil de riesgo • ventos disruptivos: riesgo de agitación laboral, E intranquilidad política y desastres naturales Disponibilidad de habilidades • Reserva de habilidades: tamaño de la fuerza laboral con las capacidades requeridas • Seguridad: riesgos a la seguridad personal y a la propiedad por fraude, crimen y terrorismo • amaño del sector offshore: volumen en dólares y tasa T de participación del empleo en el sector, así como de estos servicios como porcentaje de las exportaciones • iesgo regulatorio: estabilidad, neutralidad y eficiencia R del marco legal • iesgo macroeconómico: inflación de costos, fluctuación R monetaria y movimiento de capitales • iesgo de propiedad intelectual: solidez del régimen de R protección de datos y propiedad intelectual • anorama del proveedor: tamaño del sector local que P provee de servicios de TI y otras funciones de negocios Entorno • 6 poyo gubernamental: política sobre inversión A extranjera, leyes laborales, carga burocrática y regulatoria y nivel de corrupción • ntorno de negocios: compatibilidad con la ética y la E cultura de negocios predominantes • ntorno social: calidad general de vida, prevalencia del E virus del sida y tasa de criminalidad • ccesibilidad: tiempo de viaje, frecuencia de vuelos y A zona horaria Calidad de la infraestructura • Telecomunicaciones y TI: tiempo de inactividad de la red, rapidez del servicio de reposición, conectividad • Inmobiliario: disponibilidad y calidad • ransporte: escala y calidad de la red de caminos T y ferrocarriles • Electricidad: confiabilidad del suministro eléctrico harvard business review This document is authorized for use only in Gina María Velásquez's Reclutamiento y Selección de Personal at UNITEC Business School from Jun 2020 to Jul 2020. O ffshoring más inteligente salarios promedio permanecerán relativamente bajos en el futuro previsible, a pesar de lo que pudiera sugerir la actual inflación de salarios en las zonas calientes. Considere a los ingenieros, la categoría ocupacional con la oferta más restringida. Nuestro modelo indica que cuando la demanda agregada presiona al alza de los salarios de los ingenieros en India, donde el salario promedio es el más bajo del mundo, desde su 12% respecto del nivel actual en Estados Unidos hasta 30%, las empresas comenzarán a emplear graduados de los muchos otros países –entre ellos, Filipinas, China y México– donde los salarios promedio serán más bajos o comparables. Debido a que la oferta de ingenieros de estos países será suficiente para satisfacer toda la demanda probable de las operaciones en el extranjero de las empresas hasta al menos 2015, en lo que podemos razonablemente proyectar, creemos que los salarios promedio de los ingenieros en estos países no se elevarán más allá de 30%. Al mismo tiempo, el offshoring probablemente no va a causar una disminución significativa de los salarios en los países donde son altos (las únicas excepciones serán unos pocos segmentos ocupacionales, como la labor de poco valor agregado de codificación de software). Esto se debe a que el empleo total en servicios de offshoring probablemente representará por décadas una pequeña fracción del empleo total en las economías desarrolladas. Estas tendencias indican que por muchos años más el offshoring será una estrategia valiosa de seguir. Nuevos candidatos emergentes Incluso en los países que ya están atrayendo muchas operaciones, existen abundantes reservas de mano de obra calificada y menos costosa, más allá de las zonas calientes. Los ejecutivos pueden encontrar a esa gente si usan su imaginación. En algunos casos, las empresas pueden ser capaces de convencer a empleados atractivos de trasladarse desde otras ciudades a su lugar clave de operación, por ejemplo, con créditos preaprobados a bajo costo para una casa. Los ejecutivos de los mayores centros de operaciones en Praga han utilizado tales tácticas para contratar gente desde otras ciudades checas y eslovacas como Brno y Bratislava. Tácticas similares pueden ser apropiadas en China. Solamente una cuarta parte de los graduados en China viven cerca de una ciudad o región que está cerca de un aeropuerto internacional importante y, por tanto, que resulta ser un lugar viable para una operación de offshoring. Pero el análisis de patrones de migración de MIG indica que 34% de los graduados en las áreas menos accesibles estaría dispuesto a trasladarse a un buen trabajo (en contraste, en Rusia, donde un tercio de los graduados vive cerca de un aeropuerto importante, sólo 16% del resto estaría preparado para moverse a uno más cercano por un trabajo). junio 2006 Establecer operaciones en pueblos que están a una distancia razonable de un aeropuerto importante o proveer a los empleados de equipos para trabajo remoto son otras maneras de aprovechar las reservas de talento no utilizado. Las empresas están usando ambos métodos en India, por ejemplo; varias de ellas que ahora encuentran a Mumbai demasiado sobrecalentada, han establecido operaciones más pequeñas en la –por ahora– agradable ciudad universitaria de Pune, a unos 200 kilómetros. Algunas empresas de TI, proveedores locales y emprendimientos externos han empezado a utilizar el trabajo remoto en ciudades como Chandigarh y Mysore para labores sencillas, tales como digitar, ingresar datos y procesar órdenes de compra. Por su parte, en varias naciones de bajos salarios los gobiernos están evaluando qué ventajas distintivas ofrecen sus países (por ejemplo, en términos de destrezas laborales, perfil de riesgo o infraestructura de comunicaciones) y están apuntando a aquellas multinacionales que más probablemente aprecian tales ventajas. Dubai, por ejemplo, es un protagonista relativamente reciente del mercado global del trabajo. Su gobierno auspició un estudio sobre las fortalezas y debilidades de las ubicaciones competidoras para identificar un nicho donde podría superarlos. El estudio descubrió que las desventajas de Dubai –costos relativamente altos en trabajo y telecomunicaciones y un débil potencial de ventas de su mercado local, comparado con, digamos, China– quedan hasta cierto punto compensadas por su fuerza de trabajo multinacional, calificada y estable (las leyes en Dubai prohíben las rotaciones de trabajo frecuentes), robusta infraestructura, cero impuestos y entretenciones cinco estrellas. Dubai se está haciendo marketing como el lugar ideal para la recuperación de desastres en TI y para instalaciones de respaldo para empresas intensivas en TI y con operaciones de offshoring en países como India y Filipinas, donde el trabajo es más barato pero también la infraestructura es menos robusta. Sudáfrica ofrece un paquete que cree particularmente atractivo para empresas en los sectores de seguros y bancario: una reserva de gente calificada (el país tiene una cantidad inusualmente grande de actuarios), una bien desarrollada infraestructura de telecomunicaciones y TI, y buenos servicios de negocios. Sudáfrica no se equipara con India en costos: operar un puesto en un centro de llamadas en Ciudad del Cabo cuesta un tercio más (aunque todavía cerca de la mitad de lo que costaría en el Reino Unido). Más aún, las telecomunicaciones son más caras que en países competidores, y los riesgos inherentes de hacer negocios en Sudáfrica son relativamente altos. Aún así, los empleados sudafricanos valoran los trabajos en los centros de llamadas –a diferencia de algunos empleados en ciudades de Europa Central– y se sienten entonces muy motivados y poco inclinados a saltar 7 This document is authorized for use only in Gina María Velásquez's Reclutamiento y Selección de Personal at UNITEC Business School from Jun 2020 to Jul 2020. O f f s h o r i n g m á s i n te l i g e n t e de un trabajo a otro. Sudáfrica también disfruta ciertas ventajas en destrezas. Por ejemplo, algunas aseguradoras británicas reconocen las competencias de Sudáfrica para procesar reclamos. Aunque el país entonces podría parecer caro para una empresa que está escogiendo una ubicación sobre la base exclusiva de los costos, aquéllas que le otorgan más ponderación a sus beneficios lo encuentran altamente atractivo. Amazon.com abrió un centro de desarrollo de software en Ciudad del Cabo en 2005, e IBM tiene planes para un centro de llamadas en Johannesburgo para clientes corporativos. Otros países se están posicionando ante las multinacionales con cierto éxito. Marruecos es ahora el hogar de centros de procesamiento que trabajan para varias empresas españolas y francesas en información del cliente y soporte de oficina, y que requieren empleados bilingües. La vecina Túnez ha utilizado su fuerza de trabajo estable y de bajo costo, su moderna infraestructura y sus regulaciones amigables para atraer a empresas como Siemens, GE Capital Bank y Wanadoo, proveedor de servicios por Internet. Vietnam ofrece graduados universitarios que están bien entrenados en matemáticas, hablan francés, inglés, alemán o ruso, y no demandan salarios altos (esperan una salario inicial solamente un poco más alto que el de los obreros no calificados en China). Atraída por esas ventajas, World’Vest Base, una empresa con sede en Chicago que vende información de mercado a inversionistas en todo el mundo, emplea a unos 50 jóvenes, mayormente mujeres graduadas en Ciudad Ho Chi Minh, para buscar información en Internet. Navegando en el mercado global del trabajo Los problemas que están enfrentando las zonas calientes, unidos a la emergencia de muchos otros países capaces y dispuestos a proveer servicios de offshoring, hacen que escoger una ubicación ha llegado a ser un asunto más complicado. Una empresa necesita un proceso que articule con precisión lo que se requiere para una operación de offshoring, y evaluar todos los lugares que podrían ajustarse a aquellas necesidades en el futuro previsible a riesgos y costos aceptables. Esto involucra evaluar las condiciones actuales (vea el recuadro “Los factores para escoger una ubicación”) y cómo la dinámica de las condiciones de oferta y demanda en los mercados del trabajo locales puede afectar la actividad de la empresa en el tiempo. Una empresa debería ponderar los datos de las ubicaciones alternativas sobre la base de la importancia relativa de los factores que explican su decisión de hacer offshoring. Si la búsqueda de talento del más bajo costo es el principal detonante, entonces la información sobre este factor debería recibir la ponderación más alta. Pero muchas empresas querrán dar una ponderación sustan8 cial a otros factores, como el tamaño del mercado accesible desde un sitio particular o si un ejecutivo del país de origen estaría dispuesto a vivir ahí. El resultado de este proceso es un ranking simple de ubicaciones potenciales, basado en una comprensión mucho más detallada de sus atractivos relativos que la que las empresas puedan tener hoy en día (vea el recuadro “Comparando ubicaciones objetivamente”). Este tipo de enfoque riguroso no sólo es importante para las empresas que están estableciendo su primera operación cautiva de offshoring. Las firmas que están agregando nuevas operaciones cautivas a las que ya poseen, así como las empresas que toman la ruta del proveedor –esto es, que están tratando de tercerizar una función o proceso con un proveedor independiente de offshoring– también se beneficiarán de un análisis de este tipo. Una empresa qua ya tiene una red global de operaciones cautivas puede, con mucha razón, sentir que se justifica localizar una nueva actividad en un lugar que ya conoce, sin mayor análisis. Utilizar los recursos existentes de gestión y de infraestructura, y las conexiones con el gobierno en un lugar conocido, obviamente disminuye el riesgo de cualquier emprendimiento en el extranjero. Pero lo conocido puede no ser necesariamente lo mejor para el negocio. Una empresa de software con sede en Estados Unidos tenía un fuerte sesgo a favor de ubicar en India un centro de offshoring. Tenía operaciones de ventas ahí, y muchos de los miembros de la junta directiva eran indios. Un análisis objetivo y riguroso de las ubicaciones potenciales, sin embargo, reveló que un centro de servicios ubicado en China, versus uno en India, tenía un valor presente neto notablemente mayor. La razón: el centro podría ayudar a la empresa a ganar acceso al mercado local chino, notablemente más grande, entregando valioso conocimiento local, contactos y experticia en gestión. De igual forma, Intel decidió en noviembre pasado abrir en Córdoba, Argentina, sus próximos centros de desarrollo de software en el extranjero, en vez de simplemente expandir sus centros actuales en China y Rusia. Intel señaló que el plan estratégico de Argentina para fortalecer su industria de software, que incluye beneficios tributarios para las empresas de tecnología y mayores inversiones en educación e investigación, tuvo influencia en su elección. Las empresas que eligen tercerizar con proveedores locales pueden sentir que gastarían mejor su tiempo analizando los términos de oferta de los proveedores rivales, que ponderando los pros y contras de las ubicaciones competidoras. Pero a menos que una empresa comprenda la dinámica de costos de los lugares donde operan los proveedores, no será capaz de entender si éstos serán capaces de ajustarse a las necesidades de la empresa a través del tiempo. En lugares donde es posible cambiar fácilmente de proveedor, esto puede ser harvard business review This document is authorized for use only in Gina María Velásquez's Reclutamiento y Selección de Personal at UNITEC Business School from Jun 2020 to Jul 2020. O ffshoring más inteligente Comparando ubicaciones objetivamente El enfoque de MGI para comparar el potencial de las ubicaciones de offshoring puede ayudar a los ejecutivos a decidir la mejor opción, que descanse en hechos más que en la intuición, las preferencias personales o la experiencia pasada. No todas las empresas tendrán los recursos para reunir toda la información detallada que recomendamos. Eso está bien. Lo importante es reunir información suficiente para comprender las fortalezas y debilidades de las ubicaciones potenciales. 1 2 Elaborar una larga lista de posibles ubicaciones. Todas las empresas tendrán algunas razones importantes para llevar un emprendimiento al extranjero, ya sea la necesidad de reducir costos, encontrar nuevas fuentes de ingresos, o asegurar nuevas fuentes de talento. Tendrán también algunas aversiones generales: por ejemplo, podría no gustarles la idea de ubicar un emprendimiento nuevo en una zona horaria distante o en un país conocido por su inestabilidad política. Con este tipo de consideraciones generales en mente, una empresa puede preparar una lista de unas ocho ciudades candidatas, de tres a cinco países. Definir el criterio de decisión. Nuestra investigación muestra que las empresas normalmente consideran seis factores clave para describir la ubicación ideal en el extranjero: el costo total de operación; la disponibilidad de las destrezas que buscan; el potencial de ventas del mercado interno local y los mercados adyacentes; el riesgo intrínseco de hacer negocios en el lugar; el atractivo de los entornos de negocios y de calidad de vida; y la calidad de la infraestructura. Para seleccionar los candidatos desde su larga lista, una empresa requerirá considerar varios subcriterios en cada área. Por ejemplo, la calidad global de la infraestructura de la ciudad depende de la confiabilidad de la red de telecomunicaciones, la oferta de buenos espacios de oficina y el estado de los caminos y ferrocarriles. 3 Reunir información para cada ubicación potencial. Alguna información será cuantitativa, como los costos laborales para los diversos niveles de destreza requeridos. Alguna será más cualitativa, como las percepciones del riesgo. Pero una empresa puede hacer evaluaciones objetivas, incluso para criterios cualitativos, consultando las fuentes de información correctas. Para evaluar el riesgo intrínseco de un lugar, por ejemplo, estas fuentes incluyen la clasificación de relaciones laborales del Economist Intelligence Unit, el índice de seguridad personal y propiedad privada del Anuario de Competitividad Mundial, y el índice de riesgo de desastres del PNUD. Alguna información, como el potencial del mercado local, será válida para todos los lugares en el país. Pero en muchas instancias, la información puede variar significativamente entre ciudades, incluyendo aquellas en el mismo país. ¿Cuáles son los costos locales del trabajo, telecomunicaciones, electricidad e inmobiliarios? ¿Cuán elevados son los impuestos de los negocios locales? ¿Es la ciudad propensa a las inundaciones? junio 2006 4 Otorgar más ponderación a los criterios más relevantes para su empresa. Las empresas deberían asignar pondera- ciones a cada uno de los criterios; de ese modo los puntajes finales reflejan su importancia relativa. Un banco europeo, entusiasmado por entrar a nuevos mercados, otorgó la mayor ponderación al criterio de mercado potencial, mientras una institución financiera de EE.UU. que buscaba una ubicación para un centro de TI para servir a sus clientes estadounidenses, otorgó las más altas ponderaciones a costos, infraestructura y riesgo, particularmente seguridad. Evaluar las ponderaciones adecuadas para cada criterio es una labor subjetiva. Pero ésta es una fortaleza del enfoque: la discusión permite a los miembros del equipo de gestión alcanzar una comprensión compartida de aquellos factores que maximizarán los ingresos, minimizarán los costos, o ambos, para la actividad en cuestión. Éste es un debate que todos los equipos de gestión necesitan tener, incluso si no llegan a completar todo el cálculo detallado. 5 6 Ranquear las ubicaciones de acuerdo con el atractivo para su empresa. El paso siguiente es multiplicar los puntajes por sus ponderaciones y luego promediar los puntajes ponderados para llegar a un puntaje total para cada ubicación. Ahora el equipo puede identificar las dos o tres ciudades que pueden calificar como mejores ubicaciones. Evaluar la dinámica de la reserva laboral. La prueba final para la lista corta de ciudades es si acaso la oferta local de talento es sustentable. Puede haber variaciones muy grandes entre las ciudades. Las empresas deben estimar la oferta y demanda futuras de profesionales jóvenes y ejecutivos medios en las ocupaciones que probablemente contratarán. Utilizando información de universidades locales y entrevistas con ejecutivos de recursos humanos que conocen la ciudad, las empresas pueden estimar cuánta gente joven se graduará de las escuelas locales en los próximos cinco años en las disciplinas relevantes, qué porcentaje podría calzar en un entorno multinacional y cuán fácil será llenar alguna brecha con graduados de otras ciudades del mismo país. Los planes de otras empresas para expandir o construir nuevos centros en la ciudad entregarán un cuadro del crecimiento futuro de la demanda. Examinar movimientos recientes en los niveles de salarios y en las tasas de rotación revelará si la oferta local de trabajo en algún área de calificación está ya restringida. Esta información también ayudará a las empresas a realizar supuestos fundados sobre cuánto durarán los actuales niveles de salarios. 9 This document is authorized for use only in Gina María Velásquez's Reclutamiento y Selección de Personal at UNITEC Business School from Jun 2020 to Jul 2020. O f f s h o r i n g m á s i n te l i g e n t e apenas un detalle. Pero cambiar proveedores también involucra costos adicionales y mucha atención de la alta dirección. Una empresa global de servicios financieros utilizó ese enfoque para escoger a un proveedor offshore que operara sus procesos de finanzas y contabilidad. Su consejo de administración tenía una fuerte preferencia por un proveedor en India. Sin embargo, la empresa decidió considerar a otros proveedores y analizó a varios en India, Europa Oriental y el este de Asia. Conocer las circunstancias del mercado laboral en varias ciudades significaba que el equipo de gestión podría realizar detalladas preguntas a los proveedores en competencia sobre sus planes para enfrentar las alzas de salarios o las rotaciones de personal en caso de sobrecalentamiento de sus mercados laborales. Por ejemplo, ¿tenía un proveedor planes alternativos para abrir nuevos lugares en el mismo país, o trasladarse a una ciudad en otro país? ¿Estaba planeando expandir la oferta potencial de trabajo, mediante el entrenamiento a personal menos calificado? Esta línea de interrogantes condujo a la empresa a seleccionar un candidato que tenía la mayoría de sus operaciones en una ciudad de Europa del Este y respaldaba servicios en el este de Asia. Un proceso de selección de la ubicación que esté profundamente enraizado en necesidades específicas de negocios conducirá a empresas diferentes a tomar decisiones diferentes. En muchos casos, un enfoque así puede resultar en decisiones que son contrarias a la intuición o que desafían los supuestos iniciales. Para los muy adversos al riesgo, la ubicación más racional para una importante nueva operación puede ser una zona caliente muy conocida. Considere la decisión reciente de un banco regional de tamaño medio de establecer un centro de offshoring que empleará 1.500 técnicos de TI en una zona caliente india. A pesar del sobrecalentado mercado del trabajo de la ciudad, el banco lo calificó número uno entre las diez ubicaciones que evaluó. El banco conocía la ciudad: manejó un centro que había empleado a unas cien personas en trabajos de apoyo en los últimos diez años. Algunos competidores importantes tenían ahí operaciones significativas, similares a las nuevas que el banco quería establecer, así que el banco entrante sabía que podría contratar las destrezas que necesitaba. La cultura y el clima locales les venían bien a los ejecutivos del banco que llegaban de afuera. Había vuelos directos hacia y desde la ciudad huésped. Finalmente, los ejecutivos del banco confiaban en que todavía mantendrían una enorme ventaja de costos incluso si al final tuvieran que pagar mucho más para atraer y retener talento (ahora existe un 80% de diferencia entre los salarios de los ingenieros de software en el país sede del banco y aquellos en la ciudad india. Pero los ejecutivos calcularon que incluso si la inflación de los salarios de los ingenieros de software 10 indios se disparara, todavía habría una brecha de 40% en 20 años). Los costos en otras ubicaciones probablemente permanecerán más bajos por un largo tiempo, pero debido a la mayor ponderación que otorgaba el banco al riesgo y otros factores, la zona caliente conocida ganó la competencia. Las empresas un poco menos adversas al riesgo probablemente encontrarán una variedad de atractivas alternativas a los lugares en boga, incluso si los costos son su mayor preocupación. Una aerolínea estadounidense que buscaba una nueva ubicación para sus funciones de apoyo al cliente clasificó a 16 ciudades de países con salarios altos, medios y bajos sobre la base de seis criterios. La empresa ponderó en 40% los costos, y ciudades en India y China se ubicaron en primer y segundo lugar de acuerdo con ese criterio. Cuando se tomaron en cuenta todos los criterios, sin embargo, ciudades de varios otros países quedaron bastante por delante de aquellas de India y China. En lugar de tercerizar la operación a un proveedor en China, como era la intención original del consejo, el equipo de localización se está inclinando ahora por Brasil, debido a sus más atrayentes condiciones de vida e infraestructura. Construir un mercado sustentable Una mayor reflexión acerca de cómo las ubicaciones offshore pueden servir sus necesidades particulares, y no sólo seguir al rebaño, coloca a las empresas en condiciones de cosechar ventajas más amplias y de más largo plazo. Una de éstas son costos más bajos en los países en desarrollo como un todo. La expansión del mercado de zonas calientes, que pasa a incluir muchas ciudades nuevas, provocará un aumento suave y gradual de los salarios para los profesionales jóvenes en los mercados emergentes. Incluso los incrementos en las actuales zonas calientes se mantendrán en línea. Las empresas estadounidenses y europeas no serán las únicas beneficiadas por estas tendencias. Muchas ciudades y países que hasta el momento han jugado roles secundarios en el emergente mercado del trabajo global también se beneficiarán. Las operaciones offshore les proveerán de empleos y capitales urgentemente necesarios. Los graduados en materias empresariales tendrán oportunidad de desarrollar las destrezas y la experiencia en gestión requeridas para empezar negocios locales propios que sirvan a corporaciones locales y extranjeras. El resultado será una creciente clase media de profesionales y un crecimiento económico acelerado que ayudará a los países en desarrollo a salir de la pobreza. Extendiendo sus redes más ampliamente para conseguir talento a bajo costo, las empresas estadounidenses y europas occidentales pueden ayudar a esos países y a sí mismas. Reimpresión R0606E-E harvard business review This document is authorized for use only in Gina María Velásquez's Reclutamiento y Selección de Personal at UNITEC Business School from Jun 2020 to Jul 2020.
