Lo único que usted debe saber… para ser gerente y líder excepcional y alcanzar el éxito duradero 1. Gestión y liderazgo: ¿dónde está la diferencia? 6. Las disciplinas del liderazgo 2. Principios fundamentales para el gerente excepcional 7. Las personas del veinte por cierto 4. Un líder se gana la lealtad de sus seguidores 8. Las tres principales contendoras 5. Los puntos de claridad 9. ¿Cómo mantener el éxito cuando hay obstáculos emocionales? Gestión y liderazgo: ¿dónde está la diferencia? Las organizaciones extraordinarias necesitan líderes excepcionales. Los talentos más característicos de los gerentes excepcionales es la capacidad para sentir alegría cuando otra persona logra crecer, aunque sea de manera insignificativa. Cuando la organización está abocada a cambios drásticos, la mano firme del líder en el timón influye más que cuando lo único que necesita la organización es mantener su rumbo. Debemos saber identificar a las personas que lo poseen o que tienen por lo menos el potencial para desarrollarlo. Debemos saber cómo crear un ambiente que propicie y premie el liderazgo. La función del líder y la del gerente son radicalmente diferentes. Las responsabilidades son diferentes. Los puntos de partida son diferentes. También son diferentes los talentos que se necesitan para sobresalir en cada una de esas funciones. Entonces, ¿cuáles son los elementos que definen el liderazgo? ¿Qué es aquello que hacen los líderes que es diferente de aquello que hacen las personas comunes poseedoras de iniciativa, creatividad, resolución e integridad? No es exacto ni útil decir que todo el mundo debe ser líder, independientemente de su lugar en la jerarquía. Para ser líder se necesitan ciertos talentos naturales, la noción de que cualquiera puede aprender a ser un líder excepcional, por atractiva que parezca a primera vista, es igualmente inexacta y no ayuda mucho. La principal responsabilidad de un gerente excepcional no es hacer cumplir la calidad, ni garantizar el servicio al cliente, ni establecer las normas, ni formar equipos de algo desempeño. Todos éstos son resultados valiosos y no hay duda de que los gerentes excepcionales utilizan esos resultados para medir su éxito, pero esos resultados son el final del camino, no el punto de partida. El punto de partida es el talento de cada uno de los empleados. El reto está en encontrar la mejor manera de transformar esos talentos en desempeño. Ése es el oficio de los gerentes excepcionales. La contribución singular del gerente es hacer que las demás personas sean más productivas. Pueden tener otras responsabilidades como vender, diseñar o liderar pero, en lo que se refiere a la gerencia propiamente, su éxito depende de su capacidad para lograr que los empleados sean más productivos trabajando para él que para cualquier otra persona. El resultado es que los gerentes excepcionales saben que no tienen alternativa. Para hacer su trabajo deben partir de las emociones de los empleados. Deben convencerlos de que, para ellos, el éxito de sus empleados es lo más importante. Lo Único que usted debe saber… Marcus Buckingham La siguiente es la única definición satisfactoria que he encontrado como resultado de toda mi investigación: No se me malentienda. Un buen líder también puede ser competitivo, buen mentor y su mira puesta en el logro, pero no son ésas las características que los convierten en líder. Es líder únicamente en la medida en que pueda arrastrar a otros hacia el futuro mejor que visualiza. El líder nunca está satisfecho con el presente porque en su mente concibe un futuro mejor, y la fricción entre “lo que es” “lo que podría ser” lo enciende, lo sacude, lo impulsa hacia delante. Eso es liderazgo. Hay liderazgo siempre que una persona se esfuerza por lograr que otros vean un futuro mejor. Los mejores líderes ven muy claramente cuando se trata de evaluar las dificultades del momento. Sencillamente significa que a pesar de ver claramente los desafíos del presente, creen poseer lo necesario para vencerlos y seguir abriendo camino. Los mejores líderes tienden a querer adquirir cada vez más pericia. Son curiosos e inquisitivos, están siempre a la caza del mínimo indicio, de la idea novedosa que pueda darles el último empujón para conseguir la ventaja sobre sus competidores. Ver la diferencia vital entre la función del gerente y la del líder. Las dos son cruciales para el éxito duradero de la organización, pero las dos tienen un enfoque completamente diferente. « Ir al indice 1 El punto de partida del gerente es el empleado. Su labor consiste en estudiar la diversidad de talentos, destrezas, conocimientos, experiencias y metas de cada persona y, con base en ellos, diseñar un futuro específico en el cual la persona pueda tener éxito. El foco de su atención es el éxito de esa persona. El líder ve las cosas de manera diferente. Comienza con su imagen del futuro. Ese mejor futuro es el tema de sus conversaciones, de sus pensamientos, de sus desvelos. Ese futuro es lo que diseña y perfecciona, y es sólo cuando tiene la imagen clara en su mente que se dedica a convencer a otros del éxito que podrán alcanzar en ese futuro que tiene en mente, pero durante todo el proceso, el futuro sigue siendo el foco de atención. PRINCIPIOS FUNDAMENTALES PARA EL GERENTE EXCEPCIONAL Lo primero es seleccionar bien al personal. Claro está que eso no significa que no se pueda ayudar a las personas a crecer mejorar. Sencillamente significa que cuando usted contrata a alguien, consigue a un ser humano dotado de ciertos patrones previsibles de emoción, aprendizaje, memoria y comportamiento. La segunda destreza fundamental de un buen gerente es poder definir con claridad las expectativas. La mayoría de los gerentes no saben comunicarla. La investigación revela que menos del 50% de los empleados afirman saber lo que se espera de ellos en el trabajo. La tercera destreza básica se relaciona con los elogios y el reconocimiento. Debemos ser reconocidos como gerentes que premiamos y elogiamos inmediatamente la excelencia. A los buenos gerentes no hay que recordarles el poder del elogio. Es como si supieran instintivamente que el elogio no es sencillamente una reacción motivada por un desempeño extraordinario sino el origen del mismo. bien el resultado de la práctica constante y del mejoramiento gradual. La última destreza fundamental es tan cálida y ambigua que desconcierta: mostrar interés por la gente. Hay toda una multitud de estudios de investigación que confirman que los empleados son más productivos cuando sienten que alguien se interesa por ellos en el trabajo. Lo único que todos los gerentes excepcionales saben acerca de su oficio es lo siguiente: Descubrir aquello que hace única a cada persona y aprovecharlo. Los gerentes excepcionales no construyen sobre la singularidad de cada persona porque se equivoquen y contraten empleados mediocres. Aprovechan la singularidad de cada persona porque, aun cuando cuentan con la bendición de tener a los empleados más talentosos, reconocen el gran valor de la individualización. Al aprovechar la singularidad de cada persona se ahorra tiempo. Ni siquiera los empleados más talentosos son buenos en todo. El gerente ineficiente es aquél que lucha contra las imperfecciones y trata de erradicarlas. Cuando se identifica y aprovecha la singularidad de cada persona, todo el mundo adquiere mayor responsabilidad. Al aprovechar la singularidad de cada persona se construye un equipo de trabajo más fuerte y comprometido. Cuando se construye sobre la singularidad de cada persona se estimula la excelencia individual. Y cuando las personas sobresalen, no sólo se distinguen entre las demás sino crecen en estatura. A pesar de los múltiples beneficios de la individualización, los escépticos dirán: “Sí, ¿pero no podría llevarse demasiado lejos esa ansia de singularidad? El objeto de una organización no es darle a cada empleado la oportunidad de expresarse. El objeto de una organización es cumplir con una misión. La idea de individualizar no es ayudar a cada persona a sacar el niño que lleva dentro o algo por el estilo. La excelencia rara vez es producto de un logro aislado; más Lo Único que usted debe saber… Marcus Buckingham « Ir al indice 2 El punto es ayudarle a aportar en la mayor medida posible. Si no hay contribución, de nada sirve perder el tiempo y es mejor deshacerse de la persona. “¿Cuáles son las tres cosas que usted debe saber sobre una persona a fin de poder dirigirla eficientemente’” Fortalezas y debilidades Tal como lo revela la investigación, las personas que tienen una confianza algo exagerada en sus capacidades se desempeñan mejor que quienes se ven a sí mismos de una manera más realista. Los optimistas excesivamente seguros de sí mismos también son más persistentes y más flexibles a la hora de enfrentar los obstáculos. Su labor no es pintarle una imagen exacta de los límites de sus capacidades y la deficiencia de sus debilidades. Usted es gerente, no terapeuta. Su objetivo es lograr desempeño. Infle lo que la persona piensa de sus fortalezas y desafíela a encontrar la mejor manera de aplicar esas fortalezas para lograr resultados. Al tener que enfrentar las debilidades de una persona, no cierre los ojos con la esperanza de que desaparezcan por algún poder mágico del pensamiento positivo. Determine si las dificultades se deben a la falta de destrezas o conocimiento y no de talento. Esto en realidad es fácil de hacer. ¿Podrá encontrar un compañero para esa persona, alguien cuyos talentos sean fuertes precisamente en los aspectos en los cuales ella es débil? La alianza no es la muleta de la persona imperfecta, sino el secreto de la persona exitosa. Quizá le sirva al empleado que experimenta dificultades. Incluya en el mundo del empleado una técnica o un truco que le permita lograr mediante la disciplina aquello que no puede lograr mediante el instinto. Si la capacitación para impartir destrezas y conocimientos no surte efecto, si un compañero complementario no es práctico, si no logra encontrar una técnica elegante, tendrá que reorganizar el mundo de trabajo del empleado a fin de que su debilidad no entre en juego. Lo Único que usted debe saber… Marcus Buckingham Factores detonantes El problema con los factores detonantes es que vienen en millones de formas. El factor que motiva a un empleado podría tener relación con la hora del día. El factor detonante de otro empleado podría estar relacionado con el tiempo que pasa en compañía de su jefe. El factor que motiva a otro empleado podría ser todo lo contrario: la independencia. El estilo de aprendizaje La vida de los gerentes sería mucho más fácil si todo el mundo aprendiera exactamente de la misma manera, pero obviamente no es así. El receptor mental de cada persona está sintonizado en una frecuencia diferente. El primer estilo es el analítico. La mejor manera de enseñarle a una persona analítica es concederle mucho tiempo en el aula de clase. Descomponga su desempeño en todos sus componentes para que ella pueda reconstruir el todo. Siempre concédale tiempo suficiente para prepararse. Recuerde que el analítico detesta equivocarse. Se dice que “se aprende de los errores” pero esto no es cierto en el caso del analítico. En efecto, la razón por la cual esta persona se prepara con tanta diligencia es para minimizar la probabilidad de cometer algún error. Por consiguiente, no importa lo que usted haga, no pretenda que aprenda mayor cosa si la pone en medio de una situación nueva y le pide que salga adelante como pueda. El segundo estilo predominante de aprendizaje es el del hacedor. Este estilo contrasta directamente con el del analítico y definitivamente la mejor manera de enseñarle a esta persona es ponerla en una situación nueva y pedirle que salga adelante como pueda. La preparación es una actividad aburrida que no le produce inspiración. Sólo la actividad misma, con la posibilidad inherente de fracasar o de salir adelante, es lo suficientemente intensa para obligarlo a concentrarse y aplicarse. « Ir al indice 3 Si desea que un hacedor aprenda, no le pida que haga “juegos de roles” con usted. Para él, el juego es ficticio y no encierra aliciente alguno. Lo que debe hacer es elegir una tarea sencilla que sea parte de la función de la persona, repasar brevemente con ella los resultados que desea obtener y dejarla después a sus anchas. Los hacedores pueden ser alumnos frustrantes porque no dan mucha credibilidad a los consejos de su mentor. Necesitan experimentar por su cuenta los resultados buenos y malos para convencerse. Por otro lado, es maravilloso contar con esa clase de personas. Siempre será los primeros en tomar un nuevo desafío por los cuernos y atacar con denuedo. Por último está el estilo de la observación o, para utilizar el término técnico, la “imitación”. Los observadores suelen ser vistos como malos alumnos. Podrán ser malos alumnos pero no malos aprendices. Los observadores pueden aprender mucho, pero sólo cuando tienen la oportunidad de ver el cuadro completo del desempeño. Si tiene a un observador en su equipo, recuerde que la técnica más eficaz es sacarlo del aula de clase, apartarlo de los manuales y pedirle que ponga manos a la obra en compañía de uno de sus mejores colaboradores. “¿Cómo identificar estas palancas?” Las fortalezas y las debilidades, los factores detonantes y el es tipo de aprendizaje son las tres cosas que usted debe saber sobre una persona para que su labor como gerente sea eficiente. ¿Pero cómo identificar estas palancas? Bueno, obviamente no hay nada mejor que la observación. El gerente excepcional pasa mucho tiempo por fuera de su oficina, recorriendo las instalaciones, observando las reacciones de cada persona, oyendo, tomando nota mental sobre las cosas que atraen a las distintas personas y aquéllas que se les dificultan. Lo Único que usted debe saber… Marcus Buckingham UN LÍDER SE GANA LA LEALTAD DE SUS SEGUIDORES Los logros de un líder pueden ser admirables y sus conocimientos y experiencia pueden ser muy valiosos, pero si no tiene empatía, si pierde de vista las cosas comunes a todos, no podrá liderar. CINCO TEMORES, CINCO NECESIDADES, UN SOLO PROPÓSITO 1. El miedo a la muerte (propia y de los seres queridos) – La necesidad de sentir seguridad. 2. El miedo de los extraños – La necesidad de ser parte de una comunidad. 3. El miedo al futuro – La necesidad de claridad. 4. El miedo al caos – La necesidad de autoridad 5. El miedo a la insignificancia – La necesidad de respeto. Cuanto mejor pueda comprender el líder la interacción entre esos miedos y necesidades de su gente, más eficaz será su liderazgo. Si los gerentes excepcionales son catalizadores que aceleran la reacción entre los talentos de la persona y las metas de la compañía, entonces los líderes excepcionales son alquimistas. De alguna manera, tienen la capacidad para transformar nuestro miedo a lo desconocido en confianza en el futuro. ¿Cómo lo hacen? Siendo desapasionados. No hay duda de que un líder apasionado puede inspirar a las personas en un momento de efervescencia, pero, por definición, las pasiones son volátiles, impredecibles y, por ende, transitorias. Puesto que tienden a desvanecerse, los seguidores tendemos a no confiar mucho en ellas. « Ir al indice 4 LOS PUNTOS DE CLARIDAD “¿En qué aspectos claman los seguidores por claridad?” 1: ¿A quién servimos? Si el líder sabe a quién sirve podrá tomar decisiones más precisas acerca de las estrategias que debe implantar, la manera de asignar sus activos y la de diseñar la organización. Pero por exacta que sea esta explicación, no llega al meollo del asunto. Usted, el líder, debe tener claridad sobre los clientes a los cuales sirve porque nosotros, sus seguidores, se los exigimos. Si hemos de seguirlo hasta el futuro, debemos saber exactamente a quién tratamos de complacer. Realmente asusta mucho tratar de complacer a todo el mundo a toda hora. También están los líderes que anuncian que la misión de su organización es devolverles valor a sus accionistas. El problema con esta respuesta no es sencillamente que sea equivocada, porque lo es. Los accionistas son como los padres de familia de una escuela: es necesario satisfacerlos a ambos para que la compañía o la escuela pueda cumplir su misión, pero ambos deben ser medios para cumplir con la misión en vez de la misión misma. Un líder no debe ser claro con respecto a todo y que uno de los aspectos en los cuales debe permitirse mucha ambigüedad es en el de las estrategias y tácticas que sus empleados escojan. Debe ser claro con respecto al cliente a quien busca servir, pero debe alentar a sus empleados a inventar formas novedosas y no comprobadas para servir a ese cliente. 2. ¿Cuál es nuestra fortaleza medular? Son muchos los competidores. ¿Por qué los venceremos? Son muchos los obstáculos que se alzan en nuestro camino. ¿Por qué los superaremos? ¿Cuáles son las ventajas que tenemos? ¿En qué aspecto vamos adelante? Cuanto más claridad tenga el líder para responder estas preguntas, mayor será nuestra seguridad. Es interesante señalar que las fortalezas elegidas no tienen que reflejar la realidad del momento. El líder no necesita tener la razón. Lo único que necesita es claridad. Lo Único que usted debe saber… Marcus Buckingham 3. ¿Cuál es nuestro indicador medular? Mi propósito, ante todo, es reiterar el poder de los indicadores. Las viejas verdades nos dicen que “todo lo que se mide se puede administrar” y “se obtiene aquello que se inspecciona”. En segundo lugar, quisiera sugerir que le corresponde a usted la responsabilidad como líder de identificar, entre las muchas cosas que se pueden medir, aquel indicador en el cual nosotros, los seguidores, debemos centrar nuestra atención. Si desea que lo sigamos hacia el futuro, debe eliminar toda esa complejidad y darnos sólo un indicador, sólo un número para llevar la cuenta de nuestro avance. Analice todos los indicadores disponibles y elija uno que se ajuste a los clientes a quienes su gente trata de servir, o que cuantifique la fortaleza que usted piensa que su gente posee o, lo que es más importante, que sea un indicador sobre el cual su gente pueda incidir. 4. ¿Cuáles medidas podemos tomar hoy mismo? Tener que pedirle a un líder que actúe es tan absurdo como tener que empujar a un jugador de baloncesto para que enceste. Al igual que el jugador de baloncesto, el líder tiene muchas responsabilidades mientras está en la “cancha”, pero a menos que esas actividades culminen en un momento en el cual deba frenar, apuntar y lanzar, no podrá suceder nada bueno. Lo mismo que el jugador de baloncesto, el líder sabe que aunque muchos lanzamientos terminarán siendo infructuosos, debe continuar lanzando. Cada vez que lance, bien sea que enceste o no, aprenderá algo sobre sí mismo, su situación, su equipo y sus competidores, esas lecciones deberán contribuir a que su siguiente lanzamiento sea mejor y más certero. Si desea que sus actos cumplan esa función de aclarar en vez de ser simples instrumentos de cambio, tenga presente que nosotros respondemos mejor a dos tipos de acción: acción sistemática y la acción simbólica. Los dos son poderosos pero contribuyen a la claridad de manera diferente. « Ir al indice 5 La acción sistemática interrumpe nuestra rutina cotidiana y nos obliga a involucrarnos en actividades nuevas. Es perturbadora. La acción simbólica no altera lo que hacemos; sencillamente atrae nuestra atención. Nos distrae brindándonos algo nuevo y vívido en lo cual enfocar la atención. LAS DISCIPLINAS DEL LIDERAZGO El reto para el líder ocupado no radica sencillamente en la cadena interminable de reuniones sino en el hecho de que para cada una de ellas necesita un enfoque completamente diferente. El líder moderno debe tener la agilidad mental. He visto a partir de la investigación que, si bien no hay dos líderes idénticos, tal parece que todos los líderes eficaces desarrollan ciertas disciplinas de trabajo que les ayudan en su búsqueda de claridad. Primera disciplina: destinar tiempo para reflexionar Al parecer, todos reconocen que ese tiempo para pensar es de un valor indescriptible, puesto que los obliga a procesar todo lo sucedido, hallar luces en medio de la complejidad, examinar sus distintas ideas hasta el fondo y, finalmente, llegar a alguna conclusión. ¿Y en qué piensan los líderes eficientes durante ese tiempo que destinan a reflexionar? Imagino que piensan en toda clase de cosas, aunque la excelencia siempre forma parte de su lista de temas. Todos piensan en el éxito. ¿Por qué esta operación arroja resultados mucho mejores que las demás? ¿Por qué estos clientes son mucho más fieles que los demás? ¿Por qué este equipo de gerentes es mucho más flexible y persistente que los demás? A diferencia de la mayoría de los sociólogos, los líderes comprenden que el éxito no es lo contrario del fracaso. Sencillamente es diferente y, por tanto, necesitan de toda su atención para poder identificar sus características fundamentales. En esencia, se dan cuenta de que lo único peor que no comprender la razón por la cual algo falla es no comprender la razón por la cual algo surte efecto. Después de todo, si no pueden analizar el éxito, les será muy difícil repetirlo. Lo Único que usted debe saber… Marcus Buckingham Segunda disciplina: seleccionar a los héroes con mucho cuidado Me refiero a los empleados cuyo desempeño celebran. Si se desea predecir el comportamiento futuro de cualquier comunidad de personas –un equipo, una tribu, una compañía o hasta un país-- basta con mirar quiénes son sus héroes. Basta con mirar las personas y los sucesos objetos de veneración. Es preciso que usted, como líder, recuerde que los empleados cuyo desempeño desee celebrar darán una señal acerca del futuro que usted esta tratando de crear. Cuando usted sube a un empleado al escenario para aplaudir su desempeño, produce un impacto a nivel de la gestión. Este empleado se sentirá apreciado y motivado para desempeñarse todavía mejor. Entonces, si usted logra comunicarnos claramente qué fue lo que hizo esa persona para merecer ese reconocimiento, si puede mostrarnos a cuáles clientes sirvió o cuál fue la fortaleza que encarnó o los indicadores con los cuales cumplió o las medidas que tomó, todo será mucho más claro. Tercera disciplina: practicar Los líderes más eficaces no pierden tiempo tratando de inventar discursos nuevos y mejores. Al contrario, puesto que han practicado y perfeccionado su discurso, buscan públicos nuevos y más grandes para repetírselo. Ensaye distintas combinaciones de palabras. Descarte aquéllas que suenan vacías y vuelva una y otra vez a aquéllas que resuenan y nos brindan a sus seguidores la claridad que necesitamos. Y, por encima de todo, no se preocupe de sonar repetitivo. Quizás ese momento en el cual comience a cansarse de oír el sonido de su voz será aquél en el cual penetre finalmente en nuestra mente, atraviese con su voz nuestra confusión y nos permita ver su mejor futuro por primera vez. Para ser eficiente, un líder no necesita ser apasionado, ni encantador, ni brillante. No tiene que poseer el don de llegarles a las masas ni de ser un gran orador. Pero debe ser claro y, por encima de todo, no debe olvidar nunca la verdad de que de todos los factores universales humanos –las necesidades de seguridad de comunidad, de claridad, « Ir al indice 6 de autoridad y de respeto--, la necesidad de claridad, una vez satisfecha, ofrece una probabilidad mucho mayor de engendrar confianza, persistencia, flexibilidad y creatividad. Lo único que todos debemos saber para alcanzar el éxito duradero: Descubrir lo que no nos gusta hacer y dejar de hacerlo. Muéstrenos claramente a quién debemos servir, dónde radica nuestra fortaleza medular, cuál es el indicador que debemos perseguir y cuáles medidas debemos tomar inmediatamente, y nosotros lo premiaremos trabajando con el corazón para hacer que nuestro mejor futuro sea una realidad. El secreto para mantener el éxito está en saber cuáles actividades nos exigen comprometer nuestras fortalezas y cuáles no, y saber rechazar estas últimas. Las personas del veinte por cierto El éxito no es tanto una cuestión de acumular como de editar. La metáfora no es construir sino esculpir, en el sentido de que el éxito se mantiene no a base de lo que adicionamos sino de aquello que eliminamos con rigurosa disciplina. Según la investigación de la Organización Gallup, sólo el 20% de las personas manifiestan ocupar un cargo en el cual tienen la oportunidad de hacer diariamente lo que mejor saben hacer, mientras que el resto de las personas sienten que no aplican sus fortalezas todos los días. Al veinte por cierto pertenecen esas personas que, gracias a su habilidad, a su tenacidad, a su esfuerzo, a sus contactos y, sí, a un poco de suerte, lograr experimentar un éxito extraordinario, continuo y duradero. Eligen sabiamente al comienzo de sus carreras y, a medida que transcurren los años van construyendo sobre sus éxitos anteriores, esquivando con destreza los obstáculos de la vida o demoliéndolos a base de jugadas acertadas en una serie aparentemente interminable de apuestas inteligentes y desempeño excelente. Son personas excelentes en su campo de trabajo pero que no sienten que han llegado al final del camino. Son cuerpos en movimiento, se sienten orgullosos de sus logros por un instante, pero están dispuestas a pisar sus laureles tan pronto como aparece el siguiente desafío, y así sucesivamente, Según mi investigación, la diferencia entre los del veinte por ciento y nosotros no está tanto en lo que hacen sino en aquello que optan por no hacer. El tiempo es un recurso espantosamente inelástico. No es posible frenar el tiempo ni acelerarlo, ni guardarlo en alguna parte, ni comprar más. Ante un recurso tan escaso y flexible como ése, las personas del veinte por ciento son rigurosamente quisquillosas en su manera de utilizarlo. Por tentadora que sea la oferta, rehúsan dejarse atrapar por actividades que saben, por instinto, que no disfrutarán. LAS PRIMERAS CONTENDORAS Por razones obvias, el éxito duradero no tiene nada que ver con la edad, el género, la raza o la religión. Aunque la educación puede tener algo que ver, no es la única respuesta. Todos conocemos personas con muchos estudios que no han encontrado ni el éxito ni la satisfacción en la vida. Tampoco el esfuerzo es la respuesta. Claro está que todas las personas pertenecientes al veinte por cierto trabajan duro, pero igualmente lo hacen muchas otras personas que nunca ven premiados sus esfuerzos tan generosamente. ¿QUÉ SIGNIFICA MANTENER EL ÉXITO? Mantener el éxito significa ejercer el mayor impacto posible durante el mayor tiempo posible Podemos ser más específicos. Para tener un impacto extraordinario durante un período de tiempo prolongado se necesitan dos cosas. En primer lugar, que la persona tome sus talentos naturales y su entusiasmo y se aplique a aprender suficientes destrezas y conocimientos pertinentes para su función a fin de que se la pueda considerar buena en algo. El éxito no sólo implica aprender destrezas y conocimientos Lo Único que usted debe saber… Marcus Buckingham « Ir al indice 7 específicos para una función, sino también dirigir el aprendizaje hacia las áreas en las cuales se tiene una ventaja comparativa con respecto a todas las demás personas. En segundo lugar, según esta definición del éxito, la persona no sólo debe aprender a ser buena en algo sino seguir siendo buena y tener probabilidad de mejorar. Las tres principales contendoras PRIMERA CONTENDORA “Identificar las tácticas acertadas y emplearlas”. La premisa sobre la cual se fundamenta esta escuela de pensamiento es que el éxito tiene poco que ver con conceptos envolventes tales como el talento o la inteligencia. Lo que propone en cambio es que, independientemente del talento o de la inteligencia, el éxito sólo se logra si se aplican las tácticas acertadas. SEGUNDA CONTENDORA “Identificar las carencias y corregirlas”. La premisa básica es la siguiente: Si bien todos poseemos una combinación singular de fortalezas y debilidades, son éstas últimas las que nos ofrecen mayor espacio para crecer. Así, a fin de alcanzar el éxito, debemos identificar nuestras debilidades y tratar de mejorarlas. Las debilidades son aquellas cosas que nos producen dificultad pero, según esta escuela de pensamiento, la buena noticia es que, puesto que aquello que es difícil también plantea un reto, nuestras debilidades nos mantienen en estado de alerta al reclamar permanentemente nuestra atención. Centrar la atención en las debilidades no es precisamente la mejor manera de llenarse de energía y superar los desafíos La autoeficiencia no es lo mismo que la autoestima. La autoestima se refiere a una sensación global de dignidad, si bien, por lo general, debe ser bueno sentir autoestima, un Lo Único que usted debe saber… Marcus Buckingham estudio nacional patrocinado recientemente por la Sociedad Estadounidense de Psicología reveló que la autoestima no sirve para predecir nada en absoluto: ni la flexibilidad, ni la persistencia, ni la capacidad para fijar metas, y menos aún la capacidad para realizarse en la vida. La autoeficiencia Predice la rapidez con la cual la persona se recupera cuando falla en la actividad, el grado de perseverancia frente a los obstáculos que se presentan durante la actividad, el nivel de las metas fijadas para la actividad y, lo que es más importante, la probabilidad de alcanzar dichas metas. En lo que a desempeño se refiere, la autoeficiencia es uno de los estados mentales más poderosos. Si bien la autoeficiencia está ligada a unas actividades concretas, es muy útil cuando surgen desafíos nuevos. Por consiguiente, si usted desea mantener su entusiasmo y su energía al pasar de un desafío a otro, lo peor que puede hacer es abandonar su zona de comodidad para lanzarse completamente diferente de lo que ha aprendido a dominar. No es posible tener grandes éxitos y un alto grado de entusiasmo en territorio inexplorados y diferentes a donde se llega por primera vez. Sucede todo lo contrario. Los grandes éxitos y el entusiasmo se producen en situaciones conocidas y semejantes. Cuanto más se parezca un desafío nuevo a alguna de las áreas que usted ya domina, mayor será la probabilidad de que pueda aprender rápidamente, perseverar y fijar y alcanzar metas elevadas. TERCERA CONTENDORA “Descubrir las fortalezas y cultivarlas” Cuanto más estudie sus éxitos anteriores, más fácil le será reconocer una serie de patrones de comportamiento o de percepción que afloran repetidamente. Si logra tomar distancia suficiente, verá no sólo que esos patrones son parte constante de su personalidad (siempre es competitivo, o centrado, o paciente o conceptual) sino que también sus éxitos son mayores cuando esos patrones son la fórmula perfecta para el desafío que tiene entre manos. Esos patrones son sus fortalezas. Con el tiempo podrá aprender a canalizarlos de manera más productiva y a « Ir al indice 8 aplicarlos cada vez con mayor perfección, pero no podrá modificarlos mayormente. Sin embargo, a medida que vamos creciendo y experimentando el éxito, debemos mantenernos alerta a aquellos aspectos de nuestras funciones que nos aburren, nos frustran o nos agotan. Cada vez que tomemos conciencia de un aspecto que nos desagrada, debemos abstenernos de esforzarnos para superarlo. No debemos incluirlo dentro de las realidades de la vida, no debemos tolerarlo sino erradicarlo de nuestra vida lo antes posible. Habrá personas que le dirán que el que le agrade o no su trabajo no es lo que importa, sino hacerlo bien. Dude de ese consejo. Es probable que usted realice bien algunas actividades que no disfruta, pero debe recordar que el goce es el combustible necesario para continuar practicando la actividad, para exigirse, para invertir y para empujarse hacia niveles superiores. Si ese goce no está presente, su desempeño se estancará en algún punto. ¿Cómo mantener el éxito cuando hay obstáculos emocionales? A primera vista, la parte de “descubrir las cosas que nos desagradan” parece relativamente fácil. ¿Por qué habrá de ser difícil reconocer que no nos gusta algo? Sin embargo, la parte sobre “dejar de hacerlas” parece mucho más difícil. Y hay razón en pensar así. Cuando se trata de eliminar aspectos de nuestro trabajo que nos desagradan, el mundo está en contra de nosotros. Generalmente, en las cosas que nos desagradan interviene una de cuatro emociones discernibles. ABURRIMIENTO Si la sensación primordial que lo agobia es el aburrimiento, lo más probable es que su trabajo no gire alrededor de las cosas que más le interesan. Es probable que disfrute las actividades en sí mismas, pero el contenido le es totalmente indiferente. VACÍO A veces el desagrado no se debe a una falta de interés sino a la sensación de vacío. Es probable que la persona disfrute las actividades de su trabaje y hasta las realice bien, pero es posible que éstas no tengan nada que ver con sus valores. Si su trabajo implica mantenerse desconectado de sus valores o tener que sacrificarlos, usted debe hacer lo mismo. Permanecer en él por razones de dinero o de estabilidad será, a la larga, un mal negocio. Le robará lo mejor que lleva dentro. FRUSTRACIÓN Esta emoción no se debe a la falta de interés, no a la desilusión, ni a la represión de las fortalezas. Se produce cuando el trabajo comienza a exigir gradualmente, o de un día para otro, una destreza donde se tiene una debilidad. Cuando se le exige a alguien actuar todos los días de una manera que le es ajena, cuando todos los días esa persona omite cosas que debió reconocer, cuando las cosas que les parecen claras a los demás la confunden todas los días, la experiencia es verdaderamente agotadora. AGOTAMIENTO Cuando se encuentra en una función que le exija aplicar sus áreas débiles, más vale que recuerde que encontrar buenos aliados es el secreto bien guardado de las personas exitosas. A fin de fortalecerse contra esas presiones e inyectarse una dosis estimulante de realidad durante los desvíos esperanzadores, recuerde este principio fundamental: cuando más tolere los aspectos de su trabajo que le desagradan, menor será su éxito. Por tanto, en la medida de lo posible y cuanto más pronto mejor, deje de hacer esas cosas. Verá todo lo que podrá lograr una vez esté libre de las cadenas y tenga el entusiasmo necesario para dar lo mejor de sí mismo y centrar su atención. Si el contenido de su trabajo carece totalmente de interés para usted, la única salida es cambiar de oficio. Lo Único que usted debe saber… Marcus Buckingham « Ir al indice 9 Elaborado por [email protected] Resumen elaborado del libro Lo Único que usted debe saber… por Marcus Buckingham. Copyright © 2006 Editorial Norma. Impreso en Colombia. Carlos Aguirre P. [email protected]
