Cultura y Talento Organizacional

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN
DE NEGOCIOS.
CULTURA Y TALENTO
ORGANIZACIONAL
ENTREGABLE FINAL
RAMIRO VALADEZ LARA
2/12/2017
UNITEC CAMPUS ECATEPEC
ALEJANDRA PATRICIA ARROYO CUEVAS
Contenido
INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................... 2
RESUMEN ................................................................................................................................ 3
OBJETIVO PRINCIPAL .............................................................................................................. 5
OBJETIVOS SECUNDARIOS ...................................................................................................... 5
DESCRIPCIÓN Y JUSTIFICACIÓN .............................................................................................. 6
SUPUESTOS DE INVESTIGACIÓN ............................................................................................. 7
PREGUNTAS ............................................................................................................................ 8
REFERENCIAS ........................................................................................................................ 10
Referencias ........................................................................................................................... 10
INTRODUCCIÓN
Sabemos que el l choque cultural cuando se realiza una fusión es muy común ya
que todas las personas estamos impregnadas de cultura propia es decir tenemos
una identidad nacional, así mismo ocurre con las empresas, cada empresa tiene su
misión, visión, valores y su manera de no fracasar y asegurar la productividad de
sus empleados, cuando se realiza una fusión de dos empresas cuyas comodidades
y ciertos aspectos dentro de lo laboral se puede dar el caso de un choque cultural
totalmente drástico y empleados de la empresa que gozaba de mayores privilegios,
comodidades, salarios y demás aspectos, acaben por abandonar la empresa y así,
afectar la productividad y funcionamiento de la misma.
Analizando el siguiente caso incidental veremos las estrategias empleadas a fin de
que la fusión de dos empresas con culturas totalmente distintas no caiga en el
fracaso y, no solo mantener, sino, aumentar la productividad de cada una de ellas y
no realizar una desmotivación a su personal.
Bank of America, una empresa con una cultura donde el valor de los trabajadores
radica en la inteligencia con una operación de bajo costo por lo cual carecen de
proyección y cuentan con poca competitividad, por su parte MBNA se caracterizaba
por un espíritu de libre de empresa, oficinas lujosas, altos salarios y una vida laboral
llena de comodidades, una fusión así llevaría a cualquiera a la deducción de fracaso
sin pensarlo dos veces, sin embargo, no fue así, a continuación, sabremos el cómo
y porque esta fusión fue exitosa a contrario de lo que el resto de la gente e incluso
mismos empleados de ambas empresas creían.
RESUMEN
En 2005 Bank of America anunció la adquisición por $35 millones de dólares de la
empresa MBNA, siendo estas dos empresas con culturas totalmente diferentes
muchas personas dedujeron que esta fusión sería un total fracaso, y, es que, a
juzgar por sus culturas; Bank of America para la cual la inteligencia es lo más
importante y MBNA cuyos empleados gozan de bastantes comodidades y muy altos
salarios, cualquiera lo vería igual, sin embargo, contrario a lo que todos pensaban
Bank of America creció en economías y por supuesto esta fusión no fue un fracaso,
esto, gracias a que Bank of America tuvo la sabiduría de saber que prácticas de
MBNA intentar cambiar y cuales no tocar. Para tratar de administrar la transición
cultural, los ejecutivos de ambas compañías comenzaron a comparar miles de
prácticas que iban desde la contratación hasta la operación de los centros de
atención telefónica. Una de las prácticas que Bank of America decidió cambiar de
MBNA eran los altos salarios de los ejecutivos, lo que lógicamente causo el
descontento de algunos que decidieron dejar la empresa, sin embargo, aun así
fueron más quienes decidieron seguir trabajando aún con la disminución de salario,
otro caso fue el código de vestimenta de MBN en diferencia a el de Bank of America
que era mucho más formal que finalmente se habrían adaptado de acuerdo a el
departamento en el que se encontrará cada ejecutivo, y, por supuesto que la
mayoría de los privilegios de los que gozaban en MBNA en su mayoría
desaparecieron.
En julio de 2005 Bank of America anunció la compra de MBNA, el mayor emisor de
tarjetas de crédito del mundo por $35 millones de dólares con la cuál que para
algunos sería beneficiosa para otros 6,000 no sería así pues era el número de
empleos que se preveía eliminar, el presidente ejecutivo de Bank of America afirmó
que el negocio de ambas compañías financieras solo era complementario a
ayudaría a ahorrar al menos 850 millones de dólares para el año de 2007. En un
inicio el pronóstico era un fracaso total y por ende la quiebra de ambas entidades
financieras, esto gracias a el choque cultural que la fusión de estas causaría, los
empleados de MBNA que pasarían a formar parte de Bank of America sabían que
todo sería diferente, pues a contrario de los lujos y salarios a los que estaban
acostumbrados, Bank of America tenía un cultura empresarial que daría un giro de
180º a la cultura que por años habían tenido, no obstante, Bank of America cambio
la predicción de todo quienes decían que fracasarían pues supo manejar
perfectamente la fusión al saber que aspectos de MBNA cambiar y cuáles no, así
los empleados no estarían del todo inconformes por los cambios que se esperaban
y fue entonces así con la fusión contrario a lo que se decía fue exitosa y por
supuesto provocó un aumento económico para Bank of America.
OBJETIVO PRINCIPAL
Analizaremos el caso incidental acerca de la fusión entre Bank of America y MBNA
con el fin de saber las estrategias aplicadas para que el choque cultural de estas no
afectara la productividad del personal de una u otra y cómo esta fusión tuvo éxito.
OBJETIVOS SECUNDARIOS
Saber la manera de trabajar de Bank of America y la manera de trabajar de MBNA,
identificar los aspectos que se decidieron dejar de MBNA y cuales se cambiaron,
saber que paso durante el proceso de fusión de ambas empresas que ganancias
hubo y que pérdidas hubo tanto de personal como de capital.
DESCRIPCIÓN Y JUSTIFICACIÓN
Las primeras investigaciones en el campo de las fusiones y adquisiciones (F/As) se
centraron fundamentalmente en los aspectos estratégicos y financieros. A partir de
la década de los ochenta surgió una línea de investigación complementaria,
desarrollada por los estudiosos del comportamiento organizativo, con el propósito
de analizar la repercusión de las F/As sobre las tensiones individuales y los
conflictos originados por las diferencias en filosofías, valores y prácticas de las
empresas que se combinan.
La integración organizativa puede provocar un conflicto intenso entre las empresas
a medida que diferentes estilos de dirección, culturas organizativas, sistemas y otros
aspectos de la vida organizativa entran en contacto. La unión de las empresas
trastorna sus identidades sociales y genera actitudes negativas hacia los miembros
de la otra parte, dificultándose la cooperación entre los empleados.
El proceso de combinar dos empresas puede examinarse, en consecuencia, en
términos de asimilación o acomodación de sus culturas empresariales.
De forma creciente se ha reconocido que la incompatibilidad cultural es un obstáculo
para el éxito de las F/As.
SUPUESTOS DE INVESTIGACIÓN
Analizando el caso y basándonos en las fuentes consultadas lo ideal sería no tocar
absolutamente nada de las cultural de cada una de las empresas, aunque ahora
sean una solo, sin embargo, es algo imposible pues muchos trabajadores no
estarían de acuerdo pues unos tendrían una vida laboral llena de lujos y altos
salarios a diferencia de otros que seguirían con salarios bajos y con la mentalidad
de que su inteligencia es más valiosa que su productividad.
Así pues es como nos damos cuenta que los métodos que Bank of America empleo
de saber que cosas no tocar y cuales intentar cambiar fue la mejor solución, pues
todos los trabajadores tenían las mismas condiciones de acuerdo a el departamento
al que pertenecían pues no debemos olvidar que el código de vestimenta cambio
de acuerdo a el área en donde estuviera cada empleado.
PREGUNTAS
1.
¿En qué formas las culturas de Bank of América y MBNA son
incompatibles?
Bank of America, está orientado a los resultados, ya que su operación era de bajo
costo sin nada que no tuviera un sentido, para ellos era más importante el tamaño
e inteligencia.
Mientras que MBNA, se orientaba a las personas, donde sus empleados estaban
acostumbrados a la gran vida y altos salarios y en su forma de operación la
velocidad era los más importantes.
En cuanto a su forma de autoridad algunos directivos de Bank of America ven a los
MBNA como arrogantes y autócratas mientras que algunos directivos de MBNA
perciben a los de Bank of America como burócratas.
2.
¿Por qué piensa que sus culturas parecen mezclarse, más que chocar?
Los altos ejecutivos de Bank of America entendieron muy bien la cultura de MBNA
y lejos de querer implementar su propia cultura en ese momento, decidieron tomar
características de ambas culturas y haciendo un proceso de transición que beneficie
en la fusión. Algo muy importante que hizo Bank of America es que incluyo dentro
del equipo directivo de la división de tarjetas a los altos ejecutivos de MBNA, como
permitiendo que mantuvieran su cultura un tiempo mientras lograban la integridad
requerida para beneficio de la empresa.
3.
¿Piensa que la cultura es importante para el éxito de una fusión o
adquisición? ¿Por qué si o no?
Es importante, ya que la cultura influye en el comportamiento de los individuos y
define a la empresa como tal, y las empresas que participan en la fusión podrían
pretender mantener su cultura convirtiendo la misma en un conductor al éxito o
fracaso de la organización.
REFERENCIAS
Referencias
C., C. C. (2003). Redaedem. Obtenido de http://redaedem.org/articulos/iedee/v09/092129.pdf
P. Robbins, S., & A. Judge, T. (2003). Comportamiento Organizacional. Pearson.
Pozzi, S. (1 de Julio de 2005). El País. Obtenido de
https://elpais.com/diario/2005/07/01/economia/1120168815_850215.html