cap 14 español

Capítulo 14
Lo esencial del control
GRÁFICO 14.1
El control permite a los gerentes supervisar y regular las acciones para alinear el rendimiento con
las expectativas, al igual que los productores de música alinean a los músicos y los efectos para
crear el sonido deseado.
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE DEL CAPÍTULO
La lectura de este capítulo le ayudará a lograr lo siguiente:
1. Comprender qué se entiende por control organizacional.
2. Diferenciar entre diferentes niveles, tipos y formas de control.
3. Conozca los fundamentos de los controles financieros.
4. Conozca los elementos esenciales de los controles no financieros.
5. Conozca los fundamentos de los sistemas de control lean.
6. Elabore un Cuadro de Mando Integral para una organización o para usted mismo.
Con la estructura de planificación, organización, dirección y control (P-O-L-C), los controles
organizativos deben proporcionar dos funciones básicas. Primero, deben ayudar a los gerentes a
determinar si su estrategia está logrando los resultados deseados. En segundo lugar, deberían ser
un sistema de alerta temprana en los casos en que la organización se está desviando un poco (o
mucho).
FIGURA 14.2 El marco P-O-L-C
Capítulo 14
1. CONTROL DE ORGANIZACIÓN
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
1. Saber qué se entiende por control organizativo.
2. Reconocer que los controles tienen costos.
3. Comprender los beneficios de los controles.
1.1.¿Qué es el control organizacional?
La cuarta faceta del marco P-O-L-C, el control organizacional, se refiere a los procesos por los
cuales una organización influye en sus subunidades y miembros para que se comporten de manera
que conduzcan al logro de las metas y objetivos organizacionales. Cuando se diseñan
adecuadamente, estos controles deben conducir a un mejor rendimiento, ya que una organización
es capaz de ejecutar mejor su estrategia. Como se muestra en la figura del marco de trabajo de PO-L-C, típicamente pensamos o hablamos de control en un sentido secuencial, donde los controles
(sistemas y procesos) son puestos en marcha para asegurar que el funcionamiento organizacional
está en camino. Los controles pueden ser tan simples como una lista de control, como las que
comúnmente utilizan los pilotos, las tripulaciones de vuelo y los médicos.
El control de organización implica normalmente cuatro pasos: (1) establecer estándares, (2) medir
el desempeño, (3) comparar el desempeño con los estándares, y luego (4) tomar acciones
correctivas según sea necesario. Las medidas correctivas pueden incluir cambios en los estándares
de desempeño que los hagan más altos o más bajos, o bien la identificación de normas nuevas o
adicionales. Los controles organizativos suelen ser más evidentes cuando parecen estar ausentes,
como en el colapso de los mercados financieros estadounidenses en 2008, la crisis de la industria
automotriz estadounidense, o la desaparición mucho más temprana de Enron y MCI/WorldCom
debido al fraude y a controles inadecuados. Como se muestra en estos ejemplos, los controles
efectivos son relevantes para un amplio espectro de organizaciones.
1.2.Costos y beneficios de los controles organizacionales
Los controles organizacionales proporcionan beneficios significativos, particularmente cuando
ayudan a la empresa a mantenerse en el camino correcto con respecto a su estrategia. Las partes
interesadas externas, como los gobiernos, los inversores y los grupos de interés público, también
tienen interés en que se establezcan ciertos tipos de controles. Sin embargo, debido a que los
controles también tienen un costo, hay compensaciones entre tener y no tener controles
organizacionales, e incluso entre las diferentes formas de control.
FIGURA 14.3 Controles de organización: Costos y beneficios
Capítulo 14
Costes Clave
Principales Ventajas
Los costos financieros podrían incluir
el pago a un contador por una
auditoría.
El control de los costes y de la productividad
garantiza el funcionamiento eficaz y eficiente
de la empresa.
Los costos de la cultura y la reputación
pueden incluir una relación dañada con
los empleados o una reputación
empañada con los inversionistas o el
gobierno.
Los costes de respuesta se refieren al
tiempo de inactividad entre una
decisión y las acciones necesarias para
aplicarla debido al cumplimiento de
los controles.
Los controles mal implementados
existen cuando la implementación falla
o la implementación de un nuevo
control entra en conflicto con otros
controles.
El control de calidad contribuye al control de
costos (es decir, menos defectos, menos
desperdicios), satisfacción del cliente (es decir,
menos devoluciones) y mayores ventas (es
decir, clientes repetitivos y nuevos clientes).
El reconocimiento de oportunidades ayuda a los
gerentes a identificar y aislar la fuente de
sorpresas positivas, como un nuevo mercado en
crecimiento.
La gestión de la incertidumbre y la complejidad
mantiene a la organización enfocada en su
estrategia y ayuda a los gerentes a anticipar y
detectar sorpresas negativas y a responder
oportunamente a las sorpresas positivas.
La toma de decisiones descentralizada permite
que la organización sea más receptiva al
trasladar la toma de decisiones a las personas
más cercanas a los clientes y a las áreas de
incertidumbre.
Costes
Los controles pueden costar a la organización en varias áreas, incluyendo (1) daños financieros,
(2) daños a la cultura y (3) daños a la salud. reputación, (3) menor capacidad de respuesta y (4)
implementación fallida. Un ejemplo de costo financiero es el hecho de que a menudo se exige a
las organizaciones que realicen y comuniquen los resultados de una auditoría financiera. Estas
auditorías suelen ser realizadas por empresas de contabilidad externas que cobran honorarios
sustanciales por sus servicios. servicios; el auditor puede ser una gran empresa como Deloitte o
KPMG, o una contabilidad independiente más pequeña oficina. Estas auditorías son una forma de
Capítulo 14
que los bancos, los inversores y otras partes interesadas clave comprendan las necesidades de la
empresa. salud financiera. Por lo tanto, si una organización necesita pedir dinero prestado a los
bancos o tiene inversores, puede sólo obtendrán estos beneficios si incurren en los costes
monetarios y de personal de la auditoría financiera.
Los controles pueden tener costos en términos de cultura y reputación de la organización. Mientras
que las organizaciones se benefician del seguimiento del comportamiento de los empleados, la
implementación de esfuerzos de monitoreo estrictos puede tener consecuencias culturales
indeseables en forma de reducción de la lealtad de los empleados, mayor rotación o daño a la
reputación externa de la organización.
La evidencia de la necesidad de controles se encuentra en la acusación de Hewlett-Packard (HP)
por los cargos de espionaje a su propia junta directiva. En una carta al consejo de administración
de HP, el director Tom Perkins dijo que sus cuentas habían sido "hackeadas" y adjuntó una carta
de AT&T explicando cómo ocurrió la violación. Los registros de las llamadas hechas desde el
teléfono de la casa de Perkins se obtuvieron simplemente con el número de teléfono de su casa y
los últimos cuatro dígitos de su número de Seguro Social. Sus registros de cuentas de larga
distancia se obtuvieron cuando alguien llamó a AT&T y se hizo pasar por Perkins, según la carta
de AT&T. La presidenta de HP, Patricia Dunn, defendió esta forma extrema de control como legal,
pero la cuantía de los daños a la empresa. la reputación de estos cargos llevó a la firma a
descontinuar la práctica. También provocó la dimisión de varios directores y oficiales
corporativos.
Otro costo potencial de tener controles es que pueden permitirse una menor flexibilidad
organizativa y una mayor flexibilidad. capacidad de respuesta. Típicamente, los controles se ponen
en marcha para prevenir problemas, pero los controles también pueden crear problemas. Por
ejemplo, la Agencia Federal para el Manejo de Emergencias (FEMA) es responsable de ayudar a
las personas y las empresas se enfrentan a las consecuencias de los desastres naturales, como los
huracanes. Después del huracán Katrina devastó comunidades a lo largo de la costa del Golfo de
EE.UU. en 2005, FEMA encontró que no podía proporcionar ayuda inmediata a las víctimas del
huracán debido a los muchos niveles de controles financieros que se aplican. tenía en su lugar.
Una última área de costo, la implementación fallida, es necesaria cuando los controles son mal
entendidos, de modo que su lanzamiento crea consecuencias negativas no deseadas. Por ejemplo,
cuando Hershey Foods puso en marcha un nuevo sistema de control por computadora, hubo tantos
problemas con su instalación que no pudo cumplir con un gran porcentaje de las ventas de
chocolate de la temporada de Halloween ese año. Finalmente, consiguió que los controles
funcionaran, pero el tiempo de inactividad generó enormes costes para la empresa en términos de
ineficacia y pérdida de ventas. Algunos controles añadidos también pueden interferir con otros.
Por ejemplo, un nuevo sistema de control de calidad puede mejorar el rendimiento del producto,
pero también puede retrasar su entrega. a los clientes.
Beneficios
Aunque los controles organizativos tienen un cierto costo, la mayoría de los controles son
herramientas de gestión válidas y valiosas. Cuando están bien diseñados e implementados,
Capítulo 14
proporcionan al menos cinco posibles áreas de beneficios, incluyendo (1) un mejor control de
costos y productividad, (2) un mejor control de calidad, (3) reconocimiento de oportunidades, (4)
una mejor capacidad para manejar la incertidumbre y la complejidad, y (5) una mejor capacidad
para descentralizar la toma de decisiones.
Los buenos controles ayudan a la organización a actuar de manera eficiente y efectiva, ayudando
a los gerentes a controlar los costos y los niveles de productividad. Los costos pueden ser
controlados usando presupuestos, donde los gerentes comparan los gastos reales con los
pronosticados. Del mismo modo, la productividad puede controlarse comparando cuánto puede
producir cada persona, en términos de servicios o productos. Por ejemplo, la productividad de un
restaurante de comida rápida como McDonald's depende de la velocidad de sus clientes y
preparadores de comidas. McDonald's puede mirar a través de todos sus restaurantes para
identificar la velocidad objetivo para tomar un pedido o envolver una hamburguesa, y luego medir
el rendimiento de cada tienda en estas dimensiones.
El control de calidad es una segunda ventaja de los controles. Cada vez más, la calidad puede
cuantificarse en términos de tiempo de respuesta (es decir, ¿cuánto tiempo se tardó en preparar
una hamburguesa?) o de precisión (es decir, ¿la hamburguesa pesaba realmente un cuarto de
libra?). Del mismo modo, Toyota realiza un seguimiento de la calidad de sus coches en función de
cientos de dimensiones cuantificadas, incluyendo el número de defectos por coche. Sin embargo,
algunas medidas de calidad son cualitativas. Por ejemplo, Toyota también trata de medir cuán
"encantado" está cada cliente con sus vehículos y el servicio de su concesionario. Una marca de
control de calidad es la recepción del premio Malcolm Baldrige Performance Excellence Program
Award. El premio Baldrige es otorgado por el presidente de los Estados Unidos a empresas industriales y de servicios, pequeñas y grandes- y a organizaciones educativas, de atención de la
salud y sin fines de lucro que se destacan en siete áreas: liderazgo; planificación estratégica;
enfoque en el cliente y el mercado; medición, análisis y gestión del conocimiento; enfoque en
recursos humanos; gestión de procesos; y resultados. El control - en qué medida la organización
mide y analiza sus procesos - es un criterio clave para ganar el premio. El premio Baldrige se
otorga a las organizaciones en una amplia gama de categorías e industrias, desde la educación
hasta la ética y la fabricación.
La tercera área en la que las organizaciones pueden beneficiarse de los controles es el
reconocimiento de oportunidades. Por ejemplo, cuando Nestlé compró Carnation Company para
su negocio de helados, también había planeado para vender la línea de productos de comida para
mascotas de Carnation. Sin embargo, a través de sus controles financieros, Nestlé encontró que
que el negocio de los alimentos para mascotas era aún más rentable que el de los helados, lo que
llevó a la decisión de mantener ambos.
Los controles también ayudan a las organizaciones a gestionar la incertidumbre y la complejidad.
Esta es una cuarta área de beneficio de controles bien diseñados e implementados. Quizás el
ejemplo más fácil de entender de este tipo de beneficio es la forma en que los controles financieros
ayudan a una organización a navegar por las recesiones económicas. Sin presupuestos y controles
de productividad, la organización podría no saber que ha perdido ventas. o que los gastos están
fuera de control hasta que es demasiado tarde.
Capítulo 14
FIGURA 14.4 Criterios de control para el premio Baldrige Performance Excellence Program
Award
Medición, Análisis y Mejora del Desempeño Organizacional: ¿Cómo medir, analizar y
luego mejorar el rendimiento de la organización? (45 puntos)
Describa cómo su organización mide, analiza, alinea, revisa y mejora su desempeño utilizando
datos e información a todos los niveles y en todas las partes de su organización. Describa cómo
utiliza sistemáticamente los resultados de las revisiones para evaluar y mejorar los procesos.
Dentro de su respuesta, incluya respuestas a las siguientes preguntas:
1. Medición del rendimiento
1.1. ¿Cómo seleccionar, recopilar, alinear e integrar los datos y la
información para el seguimiento de las operaciones diarias y para el
seguimiento del desempeño general de la organización, incluidos los
progresos en relación con los objetivos estratégicos y los planes de
acción?
¿Cuáles son sus principales medidas de desempeño
organizacional, incluyendo medidas financieras clave a corto y largo
plazo? ¿Cómo se utilizan estos datos e información para apoyar la
toma de decisiones y la innovación en la organización?
1.2. ¿Cómo seleccionar y asegurar el uso efectivo de datos e información
comparativa clave para apoyar la toma de decisiones operativas y
estratégicas y la innovación?
1.3. ¿Cómo mantener actualizado su sistema de medición del rendimiento
con las necesidades y orientaciones de la empresa? ¿Cómo se asegura
de que su sistema de medición del rendimiento es sensible a cambios organizativos o externos
rápidos o inesperados?
2. Análisis, revisión y mejora del rendimiento
2.1. ¿Cómo se revisan el desempeño y las capacidades de la organización? ¿Qué análisis realiza para
apoyar estas revisiones y asegurar que las conclusiones sean válidas? ¿Cómo se utilizan estas
revisiones para evaluar el éxito de la organización, el desempeño competitivo y el progreso en
relación con los objetivos estratégicos y los planes de acción? ¿Cómo utiliza estas revisiones
para evaluar la capacidad de su organización para responder rápidamente a las necesidades y
desafíos cambiantes de la organización en su entorno operativo?
2.2. ¿Cómo se traducen los hallazgos de la evaluación del desempeño organizacional en prioridades
para la mejora continua y el avance decisivo y en oportunidades para la innovación? ¿Cómo se
despliegan estas prioridades y oportunidades en los grupos de trabajo y en las operaciones a nivel
funcional en toda la organización para permitir un apoyo eficaz en la toma de decisiones?
Cuando sea apropiado, ¿cómo se despliegan las prioridades y oportunidades a sus proveedores,
socios y colaboradores para asegurar la alineación organizacional?
2.3. ¿Cómo se incorporan los resultados de las revisiones del desempeño organizacional en la
evaluación y mejora sistemática de los procesos clave?
Capítulo 14
La quinta área de beneficio en el control organizativo está relacionada con la toma de decisiones
descentralizada. Los investigadores de la organización han argumentado durante mucho tiempo
que el desempeño es mejor cuando aquellos individuos y áreas de la organización que están más
cerca de los clientes y los focos de incertidumbre también tienen la capacidad (es decir, la
información y la autoridad) para responder a ellos. Sería difícil dar a un gerente de tienda de
McDonald's información sobre el rendimiento de una tienda y las posibles opciones si la
información sobre el rendimiento sólo se recopilara a nivel de ciudad, regional o corporativo. Con
el seguimiento del rendimiento a nivel de tienda (o, mejor aún, el seguimiento del rendimiento por
hora dentro de una tienda), McDonald's ofrece a los gerentes de tienda la información que
necesitan para responder a los cambios en la demanda local. Del mismo modo, equipa a
McDonald's para dar a esos gerentes la autoridad para tomar decisiones locales, hacer un
seguimiento de ese desempeño en la toma de decisiones, y a los sistemas de control y recompensa.
CARRETERA CLAVE
Este capítulo introdujo los fundamentos de los controles, el proceso por el cual una organización
influye en sus subunidades y miembros para que se comporten de manera que conduzcan al
logro de las metas y objetivos de la organización. Cuando se diseñan correctamente, los
controles conducen a un mejor rendimiento al permitir que la organización ejecute mejor su
estrategia. Los gerentes deben sopesar los costos y beneficios del control, pero un nivel mínimo
de control es esencial para la supervivencia y el éxito de la organización.
PREGUNTAS PARA DEBATIR
1. ¿Qué es lo que permiten a una organización hacer los controles correctamente concebidos e
implementados?
2. ¿Cuáles son los tres pasos comunes en el control organizacional?
3. ¿Cuáles son algunos de los costos de los controles organizacionales?
4. ¿Cuáles son algunos de los beneficios de los controles organizacionales?
5. ¿Cómo determinan los gerentes cuándo los beneficios superan los costos?
2. TIPOS Y NIVELES DE CONTROL
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
1. Conozca la diferencia entre controles estratégicos y operativos.
2. Comprender los diferentes tipos de controles.
3. Ser capaz de diferenciar entre controles financieros y no financieros.
Los controles estratégicos y los controles de gestión (a veces llamados controles operativos) son
dos tipos clave de controles organizativos. En esta sección describimos la naturaleza y el propósito
de cada tipo.
2.1.Dos niveles de control: Estratégico y Operativo
La analogía de un capitán que pilota un barco puede ser útil para entender los dos tipos clave de
controles organizativos. Los controles estratégicos aseguran que el barco va en la dirección
Capítulo 14
Control Estratégico
El proceso mediante el cual una
organización
realiza
un
seguimiento de la estrategia a
medida
que
se
va
implementando, detectando las
áreas
problemáticas
o
potenciales
áreas
problemáticas que puedan
sugerir que la estrategia es
incorrecta, y haciendo los
ajustes necesarios.
correcta, mientras que los controles de gestión y operación
aseguran que el barco esté en buenas condiciones antes,
durante y después del viaje. En el contexto de pilotear
organizaciones, el control estratégico se refiere a seguir la
estrategia mientras que se está poniendo en práctica,
detectando cualquier área problemática o áreas problemáticas
potenciales que sugieren que la estrategia es incorrecta, y
haciendo cualquier ajuste necesario. Los controles estratégicos
permiten a los gerentes dar un paso atrás y mirar el panorama
general y asegurarse de que todas las piezas del panorama
estén alineadas correctamente.
Por lo general, hay un lapso de tiempo significativo entre la
implementación inicial de una estrategia y el logro de los
resultados esperados. Por ejemplo, un barco que va de San
Diego a Seattle necesitaría una tripulación, suministros, combustible, etc. El viaje podría retrasarse
hasta que el tiempo permita al capitán hacer el viaje con seguridad. Del mismo modo, en las
organizaciones más grandes, se llevan a cabo numerosos proyectos, se realizan inversiones y se
toman medidas para aplicar la nueva estrategia al mismo tiempo. Mientras tanto, la economía
podría estar en auge o quizás cayendo en recesión. Los
Control de Funcionamiento
controles estratégicos son necesarios para guiar a la empresa a
través de estos eventos. Deben proporcionar algunos medios
Un proceso relacionado con la
para corregir la dirección sobre la base del rendimiento
ejecución de la estrategia.
intermedio y de la nueva información.
El control operacional, en contraste con el control estratégico, se refiere a la ejecución de la
estrategia. Cuando se imponen controles operativos, funcionan dentro del marco establecido por
la estrategia. Normalmente estas metas, objetivos y estándares se establecen para los principales
subsistemas dentro de la organización, tales como unidades de negocio, proyectos, productos,
funciones y centros de responsabilidad. Las medidas de control operativo típicas incluyen el
rendimiento de la inversión, los beneficios netos, el coste y la calidad del producto. Estas medidas
de control son esencialmente sumas de medidas de control de grano más fino. La acción correctiva
basada en los controles operativos puede tener implicaciones para los controles estratégicos
cuando implican cambios en la estrategia.
2.2.Tipos de control
Dentro de los niveles estratégicos y operacionales de control, hay varios tipos de control. Los dos
primeros tipos pueden ser mapeados a través de dos dimensiones: nivel de proactividad y resultado
versus comportamiento. En la Figura 14.5 se resumen estos aspectos junto con ejemplos de cómo
podrían ser dichos controles.
Proactividad
La proactividad puede definirse como el seguimiento de los problemas de una manera que permita
su prevención oportuna, en lugar de la reacción posterior a los hechos. En la administración, esto
Capítulo 14
se conoce como control de retroalimentación; aborda lo
que se puede hacer con anticipación para ayudar a que un
plan tenga éxito. La esencia del control de la
retroalimentación es ver los problemas de antemano. Por
ejemplo, los controles de retroalimentación incluyen el
mantenimiento preventivo de maquinaria y equipo y la
diligencia debida sobre las inversiones.
Control de Realimentación
El monitoreo activo de los problemas
de una manera que proporcione su
prevención oportuna, en lugar de una
reacción después de los hechos.
FIGURA 14.5 Tipos y ejemplos de control
Proactividad de Control
Control de Comportamiento
Control Previo
Cultura Organizacional
Control Concurrente
Supervisión de gestión
practica durante un proyecto
Control de retroalimentación
Medidas cualitativas de
satisfacción del cliente
Control de resultados
Demanda de mercados o
pronostico económico
La velocidad en tiempo real
de una línea de producción.
Medidas financieras como
rentabilidad, crecimiento de
ventas.
Controles simultáneos
El proceso de seguimiento y ajuste de las actividades y procesos en
curso se conoce como control concurrente. Estos controles no son
necesariamente proactivos, pero pueden evitar que los problemas
empeoren. Por esta razón, los controles concurrentes se consideran
controles en tiempo real porque se ocupan del presente.
Controles Simultáneos
Procesos que implican el
seguimiento y ajuste de las
actividades en curso.
Controles de retroalimentación
Los controles de retroalimentación implican la
recopilación de información sobre una actividad
completada, la evaluación de esa información y la toma de
medidas para mejorar actividades similares en el futuro.
Este es el menos proactivo de los controles y es
generalmente una base para las reacciones. Los controles
de retroalimentación permiten a los gerentes utilizar
información sobre el pasado. el rendimiento para adaptar
el rendimiento futuro a los objetivos previstos.
Controles de retroalimentación
Procesos que implican la recopilación
de información sobre una actividad
completada, la evaluación de esa
información y la adopción de
medidas para mejorar las actividades
similares en el futuro.
Control como lazo de retroalimentación
Colectivamente, los diferentes tipos de control funcionan como un mecanismo de
retroalimentación para ayudar a los líderes y gerentes a hacer ajustes en la estrategia, como tal vez
se refleje en los cambios en la planificación, organización, y componentes principales. Este
circuito de retroalimentación se caracteriza en la figura 14.6.
Capítulo 14
¿Por qué sería útil para los gerentes pensar en los controles como parte de un circuito de
retroalimentación en el P-O-L-C proceso? Un empresario que escribe un plan de negocios para un
negocio completamente nuevo probablemente comenzaría con el componente de planificación y
se abrirá camino hasta el componente de Controlling explicando cómo o va a evaluar si la nueva
empresa va por buen camino. La mayoría de las personas trabajan dentro de una organización que
ya está en funcionamiento, y esto significa que ya existe un plan. Con el plan en marcha, los
gerentes enfrentan continuamente el desafío de entender los desafíos organizativos, de liderazgo o
de control frente a la organización.
Controles de Resultados y Conducta
Los controles de resultados son generalmente preferibles
cuando el desempeño puede ser medido a través de
métricas de desempeño tangibles.
Controles de resultados
Procesos que generalmente son
preferibles cuando sólo una o dos
medidas de rendimiento (por ejemplo,
el rendimiento de la inversión o el
rendimiento de los activos) son
buenos indicadores de la salud de una
empresa.
FIGURA 14.7 Controles de salida
Los controles de resultado evalúan la producción mensurable y otros resultados tangibles. A
menudo los controles de salida enfatizan el rendimiento de "línea inferior". Ilustramos algunos
controles de resultado que se encuentran en las organizaciones a continuación.
Capítulo 14
Debido a que los agentes inmobiliarios se pagan un
porcentaje del precio de venta cuando una casa
vende, la cantidad de dólares generados en casas
vendidos es una métrica importante. Muchas
oficinas en bienes raíces tienen diseños como
"cinco millones de dólares" para reconocer a los
bienes raíces muy productivos.
Los promedios de calificaciones
proporcionan un medio tangible para
comparar
estudiantes
para
empleadores y escuelas de posgrado.
En la película Elf, el personaje principal
Buddy abandona el taller de Santa cuando la
cantidad de juguetes Etch-A-Sketch que
produce es casi novecientas unidades más
bajas que el ritmo estándar.
Para obtener la tenencia en escuelas de negocios
centradas en la investigación, la producción de un
profesor generalmente debe incluir la publicación de
numerosos artículos de alta calidad en revistas
académicas acreditadas.
Dentro de los restaurantes, los servidores pueden
aumentar una cantidad clave de sugerencias
recibidas, al proporcionar a los clientes un servicio
rápido, amigable y de alta calidad.
Capítulo 14
Los controles de comportamiento implican la evaluación directa de las acciones de la gerencia y
de los empleados, no de los resultados de las decisiones de la gerencia. Los controles de
comportamiento son típicamente más apropiados cuando las acciones de los individuos pueden
estar claramente ligadas al desempeño de la organización.
FIGURA 14.8 Controles de comportamiento
Los controles de comportamiento dictan las acciones de los individuos. Tales controles a menudo
enfatizan reglas y procedimientos. Ilustramos algunos controles de comportamiento que se
encuentran en las organizaciones a continuación.
Sin zapatos, sin camisa, sin sueldo. Muchas empresas
de servicios de alimentos tienen requisitos estrictos de
vestimenta para asegurarse de que los empleados
cumplan con las normas de la Administración de
Alimentos y Medicamentos y de los departamentos de
salud locales.
Los viernes informales
brindan un merecido
descanso en las
oficinas que aplican
estrictos códigos de
vestimenta.
Muchas empresas requieren que los cheques sean firmados por
dos personas. Esto evita que un empleado deshonesto malverse
dinero.
La asistencia a la calificación es un control de comportamiento
diseñado para obligar a los estudiantes a presentarse a clase. Esto
puede ser muy útil porque la investigación muestra que la asistencia
está positivamente relacionada con las calificaciones.
Desafortunadamente, sin embargo, no hay controles de
comportamiento que obliguen a los profesores a ser interesantes.
¿Me tengo que ir? Tenga cuidado de no tomar demasiado tiempo en
ciertas fábricas de automóviles, donde se supervisan los descansos en
el baño en un esfuerzo por reducir los costos. Algunos empleados de
empresas estadounidenses están limitados a cuarenta y seis minutos de
baño por turno, mientras que los fabricantes de automóviles japoneses
les permiten a sus empleados estadounidenses solo 30 minutos por
turno.
Capítulo 14
Controles financieros y no financieros
El control financiero implica la gestión de los costes y gastos de
Control Financiero
una empresa para controlarlos en relación con a las cantidades
presupuestadas. Así, la gerencia determina qué aspectos de su La gestión de los costes y
situación financiera, tales como los activos, las ventas o la gastos de una empresa para
rentabilidad, son lo más importante, trata de pronosticarlos a controlarlos en relación con
través de presupuestos y luego compara de la ejecución real a la los importes presupuestados.
ejecución presupuestada. A nivel estratégico, las ventas totales
y los indicadores de la rentabilidad serían los controles estratégicos pertinentes.
Un mecanismo clave en el que confían los gerentes para controlar el desempeño es el uso de
referentes de desempeño que sirven como puntos de comparación para entender si el rendimiento
es el adecuado. El uso de múltiples de los referentes, ya que las diferentes medidas proporcionarán
una visión diferente de la situación de la organización. funcionando. De manera similar, se deben
utilizar múltiples medidas de desempeño cuando las personas acceder a sus propias finanzas
personales.
FIGURA 14.9 Cómo pueden utilizar las organizaciones y los individuos las medidas y los
referentes de desempeño financiero
Tipos de
medidas
Medidas
de
liquidez:
Útil
para comprender
si
las
obligaciones se
pueden
pagar
cuando vencen.
Medidas
de
apalancamiento:
Útil
para
comprender si el
nivel de deuda es
alto. El termino
apalancamiento
se refiere a la
medida en que se
utiliza el dinero
prestado.
Aplicaciones para organizaciones
Medida clave
Referente clave
Ratio Corriente
Una relación de
menos de 1.0
(Activo
sugiere que la
corriente/Pasivo empresa no tiene
corriente)
suficiente
efectivo
para
pagar
sus
cuentas.
Coeficiente de Relación
de
endeudamiento
deuda a capital
de
los
competidores.
El uso de la
deuda
varía
según
las
industrias. Las
compañías
automotrices,
por
ejemplo,
tienden a tener
una alta deuda a
capital porque
deben construir
fábricas masivas.
Solicitud para individuos
Medida clave
Referente clave
Efectivo en su ¿Tiene suficiente
cuenta corriente efectivo
para
cubrir sus deudas
mensuales?
Relación deuda – Si tiene una
ingreso
relación deudaingreso superior
(Pagos
al 40%, puede
mensuales de la estar a punto de
deuda / Ingresos convertirse
en
mensuales)
riesgo de crédito
Capítulo 14
Medidas
de
rentabilidad: Útil
para comprender
cuanta ganancia,
si es que hay
alguna,
realmente se esta
obteniendo.
Ingresos netos
(Ingresos
después
impuestos)
Ingresos netos
del año pasado.
Un
aumento
de muestra que las
ganancias de la
empresa se están
moviendo en la
dirección
correcta.
Ingresos netos ¿Está ganando
(ingresos
suficiente dinero
después
de para cubrir sus
impuestos)
gastos anuales y
ahorrar para la
jubilación?
Cada vez son más las organizaciones que miden la lealtad
Controles no Financieros
de los clientes, las referencias, la satisfacción de los
empleados y otras áreas de rendimiento que no son Procesos que rastrean aspectos de la
financieras. A diferencia de los controles financieros, los organización que no son de naturaleza
controles no financieros hacen un seguimiento de los financiera inmediata, pero que se
aspectos de la organización que no son de naturaleza espera que conduzcan a resultados de
financiera inmediata, pero que se espera que conduzcan desempeño financiero positivos.
a resultados positivos en el desempeño. La idea detrás de
estos controles no financieros es que deben proporcionar a los gerentes una idea del progreso de
la organización mucho antes de que los resultados financieros puedan ser medidos. Por ejemplo,
GE ha descubierto que los clientes altamente satisfechos son los mejores predictor de ventas
futuras en muchos de sus negocios, por lo que realiza un seguimiento regular de la satisfacción del
cliente.
CARRETERA CLAVE
Los controles organizativos pueden adoptar muchas formas. Los controles estratégicos ayudan
a los gerentes a saber si una estrategia elegida está funcionando, mientras que los controles
operativos contribuyen a la ejecución exitosa de la estrategia actual. Dentro de este tipo de
estrategias, los controles pueden variar en términos de proactividad, siendo los controles de
retroalimentación los menos proactivos. Los controles de resultados son juzgados por el
resultado de las actividades de la organización, mientras que los controles de comportamiento
involucran el monitoreo de cómo los miembros de la organización se comportan diariamente.
Los controles financieros se ejecutan monitoreando los costos y gastos en relación con el
presupuesto de la organización, y los controles no financieros complementan los controles
financieros monitoreando intangibles como la satisfacción del cliente y la moral de los
empleados.
PREGUNTAS PARA DEBATIR
1. ¿Cuál es la diferencia entre controles estratégicos y operativos? ¿Qué nivel de la gerencia se
preocuparía más por los controles operativos?
2. Si los controles de retroalimentación son los más proactivos, entonces ¿por qué las
organizaciones necesitan o utilizan controles de retroalimentación?
3. ¿Cuál es la diferencia entre los controles de comportamiento y los controles de resultados?
Capítulo 14
4. ¿Cuál es la diferencia entre los controles financieros y no financieros? ¿Es un control
financiero un control de comportamiento o un control de resultados?
3. CONTROLES FINANCIEROS
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
1. Comprender la naturaleza de los controles financieros.
2. Aprenda cómo funciona un balance general.
3. Sepa cómo funciona una declaración de ganancias y pérdidas.
4. Vea las fuentes del flujo de caja.
Los controles financieros son un elemento clave para el éxito y la supervivencia de la organización.
Hay tres informes financieros básicos que todos los gerentes deben ser capaces de entender para
interpretar y gestionar sus negocios con éxito: (1) el balance, (2) la cuenta de pérdidas y ganancias
y (3) el estado de flujos de efectivo. Estos tres informes se denominan a menudo colectivamente
"los informes financieros". Los bancos a menudo requieren una proyección de estos estados
financieros para obtener financiamiento.
Los controles financieros proporcionan la base para una gestión
sólida y permiten a los gerentes establecer directrices y políticas
que permiten que el negocio tenga éxito y crezca. La
presupuestación, por ejemplo, generalmente se refiere a una lista de
todos los gastos e ingresos planificados. Un presupuesto global
incluye a menudo una proyección mensual o trimestral de cómo
será el balance y la cuenta de explotación (PyG) en función de los
gastos e ingresos planificados.
GRÁFICO 14.10
Los controles financieros le
indican cuándo el buen
desempeño organizacional
se refleja en resultados
financieros positivos.
3.1.Naturaleza de los controles financieros
Los estados financieros proporcionan una de las herramientas más
valiosas para ayudar a gestionar los controles financieros. Cada año,
después de que la organización ha esbozado estrategias para
alcanzar sus metas y objetivos, se presupuestan los fondos para los Presupuestación
recursos y la mano de obra necesarios. A medida que se gasta el
dinero, los estados de cuenta se actualizan para reflejar cuánto se Una lista de todos los
e
ingresos
gastó y cómo se gastó. Los gerentes utilizan estos estados gastos
financieros, tales como un estado de resultados o un balance planificados.
general, para monitorear el progreso de los programas y planes. Los
estados financieros proporcionan a la administración información para supervisar los recursos y
las actividades financieras. La cuenta de explotación (PyG) muestra los resultados de las
operaciones de la organización, como los ingresos, los gastos y las pérdidas o ganancias. El balance
general muestra el valor de la organización (activos) en un momento dado, y la medida en que esos
activos se financiaron a través de la deuda (pasivos) o de la inversión del propietario (capital).
Capítulo 14
Las organizaciones a menudo realizan auditorías financieras, o investigaciones formales, para
asegurar que las prácticas de gestión financiera sigan los procedimientos, políticas, leyes y pautas
éticas generalmente aceptadas. Las auditorías son realizadas tanto internamente por miembros del
departamento de contabilidad de la empresa como por empresas de contabilidad externas
contratadas para realizar una auditoría externa.
El análisis de la ratio financiera examina la relación entre cifras específicas de los estados
financieros para ayudar a explicar la importancia de esas cifras. Al analizar los informes
financieros, los gerentes pueden determinar qué tan bien lo está haciendo el negocio e identificar
las acciones que pueden mejorar la viabilidad financiera de la empresa.
Si bien el rendimiento financiero real es de naturaleza histórica, los gerentes proactivos planifican
con anticipación los problemas que el negocio puede encontrar y las oportunidades que pueden
surgir. Para ello, utilizan datos financieros pro forma, que son proyecciones; por lo general, se
proyectan para tres ejercicios fiscales. Ser proactivo requiere leer y analizar los estados financieros
regularmente. El análisis financiero mensual, y a veces diario o semanal, es común en muchas
industrias. El gerente proactivo tiene datos financieros disponibles basados en resultados reales y
los compara con el presupuesto. Este proceso señala las debilidades del negocio antes de que
alcancen proporciones de crisis y permite al gerente hacer los cambios y ajustes necesarios antes
de que se desarrollen problemas mayores.
Un gestor reactivo espera para reaccionar a los problemas y luego los resuelve mediante la gestión
de crisis. Este tipo de gerente va de crisis en crisis con poco tiempo para notar las oportunidades
que puedan estar disponibles. El negocio del gerente reactivo rara vez está preparado para
aprovechar rápidamente las nuevas oportunidades. Las empresas que se gestionan de forma
proactiva tienen más probabilidades de tener éxito, y este resultado puede ser ayudado por el uso
de iniciativas a nivel de toda la compañía para promover controles proactivos.
3.2.El balance general
El balance general es una instantánea de la situación financiera de la empresa en un momento
determinado. Esto puede ser cualquier día del año, pero los balances se completan generalmente
al final de cada mes.
Como se muestra en la Figura 14.11, este estado financiero es una lista de los activos totales (lo
que el negocio posee - elementos de valor) y los pasivos totales (lo que el negocio debe). Los
activos totales se desglosan en subcategorías de activos corrientes, activos fijos y otros activos.
Los pasivos totales se desglosan en subcategorías de pasivos corrientes, pasivos a largo
plazo/deuda y patrimonio neto.
Activos
Los activos corrientes son aquellos que son efectivo o que
pueden convertirse fácilmente en efectivo a corto plazo, como
las cuentas por cobrar o las existencias. En el balance que se
muestra en la figura 14.11, los activos circulantes son efectivo,
caja chica, cuentas por cobrar, inventario y suministros.
Activos Actuales
Activos que son efectivo o que pueden
convertirse fácilmente en efectivo a
corto plazo, como las cuentas por cobrar
o las existencias.
Capítulo 14
GRÁFICO 14.11 Balance de situación de la muestra
31 DE DICIEMBRE DE 2013
Bienes
Activos Corrientes
Dinero en efectivo
Dinero para gastos
menores
Cuentas por cobrar
Inventario
Suministros
Total Activos
Corrientes
Inversiones
Propiedades, planta y
equipo
Tierra
Mejoras de la tierra
Edificio
Equipo
Menos Acumulación.
Depreciación
Puntal, planta y
equipo Neto
Activos Intangibles
Fondo de comercio
Nombres
Comerciales
Total Activos
Intangibles
Otros Activos
Activos Totales
Pasivo
Pasivo circulante
12,300 Pagarés
100 Cuentas por pagar
Salarios a pagar
40,500 Intereses a pagar
31,000 Responsabilidad de la
garantía
5,300
89,200 Total Pasivo
Circulante
36,000 Pasivos a Largo
Plazo
Pagarés
Bonos por pagar
5,500 Total Pasivo Largo
Plazo
6,500
180,000
201,000 Total de Pasivos
(56,000)
5,000
35,900
14,600
2,900
1,100
59,500
20,000
400,000
420,000
479,500
337,000
Capital Contable
105,000 Acciones Comunes
200,000 Beneficios de balance
305,000 Menos acciones
propias
3,000
770,200 Total Pasivo y
Capital Contable
110,000
229,000
(50.000)
768,500
Algunos individuos definen los activos actuales como aquellos que el negocio espera usar o
consumir en el futuro. año fiscal. Así, los activos no corrientes de un negocio serían aquellos que
tienen una vida útil de más de 1.000 millones de euros. un año. Éstos incluyen los activos fijos y
los activos intangibles.
Capítulo 14
Los activos fijos son aquellos que no son fácilmente convertibles en
efectivo en el corto plazo, es decir, que son son activos que sólo
cambian a largo plazo. Terrenos, edificios, equipos, vehículos,
muebles y accesorios son algunos ejemplos de activos fijos. En la
figura 14.11 del balance ilustrativo, los activos fijos que se muestran
son muebles y enseres y equipos. Estos activos fijos se muestran
menos los acumulados depreciación.
Los activos intangibles (netos) también pueden figurar en un
balance. Estos pueden ser buena voluntad, marcas comerciales,
patentes, licencias, derechos de autor, fórmulas y franquicias. En este
caso, neto significa el valor de los activos intangibles menos la
amortización.
Pasivo
Los pasivos circulantes son gastos que se vencen en el corto plazo,
por lo general el año siguiente. Estas son las cuentas por pagar; los
impuestos sobre el empleo, los ingresos y las ventas; los salarios por
pagar; el seguro de desempleo federal y estatal; y la porción del año
en curso de la deuda multianual. Si se comparan los activos
circulantes de la empresa con sus pasivos circulantes, se puede
apreciar su capital circulante. Muchos gerentes utilizan un informe
de antigüedad de las cuentas por cobrar y un listado de inventario
actual como herramientas para ayudarles en la gestión del activo
actual. estructura.
Activos Inmovilizados
Activos que no se
convierten fácilmente en
efectivo en el corto plazo,
es decir, son activos que
sólo cambian en el largo
plazo. La tierra, los
edificios, el equipo, los
vehículos, el mobiliario y
las instalaciones son
algunos ejemplos de
activos fijos.
Activo Inmaterial
Un activo que no puede
ser tocado físicamente, o
que no es de naturaleza
física.
Pasivo Circulante
Pasivos que vencen a
corto plazo, generalmente
el año siguiente.
La deuda a largo plazo, o pasivos, pueden ser billetes de banco o préstamos hechos para comprar
la estructura de activos fijos del negocio. La deuda/pasivo a largo plazo vence en un período de
más de un año. La parte de un billete de banco que no es pagadera en el año siguiente es
deuda/pasivo a largo plazo.
Por ejemplo, el dueño de un negocio puede sacar un billete de banco
para comprar un terreno y un edificio. Si el terreno tiene un valor de
$50,000 y el edificio tiene un valor de $50,000, el total de activos
fijos del negocio es de $100,000. Si se hacen $20,000 como pago
inicial y se financian $80,000 con un billete de banco durante 15 años,
los $80,000 son la deuda a largo plazo.
Equidad del Propietario
Deuda A Largo Plazo
Los pasivos pueden ser
billetes de banco o
préstamos
para
la
compra el activo fijo del
negocio
estructura.
Deuda a largo plazo/ los
pasivos se vencen en un
tiempo período de más
de 1 año.
La equidad del propietario se refiere a la cantidad de dinero que el
propietario ha invertido en la empresa. Este monto se determina
restando los pasivos corrientes y la deuda a largo plazo del total de
los activos. El capital restante es lo que el propietario habría dejado en caso de liquidación, o la
Capítulo 14
cantidad en dólares de los activos totales que el propietario puede reclamar después de que se
hayan pagado todos los acreedores.
3.3.La Cuenta de Pérdidas y Ganancias (Pérdidas y Ganancias)
La cuenta de pérdidas y ganancias (PyG) muestra la relación entre ingresos y gastos para un
intervalo de tiempo específico. El estado de resultados se expresa en un formato de un mes, del 1
de enero al 31 de enero, o en un formato trimestral del 1 de enero al 31 de marzo. Este estado
financiero es acumulativo durante un período fiscal de 12 meses, momento en el cual se cierra. Se
inicia un nuevo registro acumulativo al comienzo del nuevo período fiscal de 12 meses.
La cuenta de resultados se divide en cinco categorías principales: (1) ventas o ingresos, (2) costo
de ventas/costo de ventas, (3) utilidad bruta, (4) gastos de operación y (5) utilidad neta. Discutimos
brevemente cada una de las categorías a continuación.
Ventas o Ingresos
La parte de ventas o ingresos del estado de resultados es donde el precio al por menor del producto
se expresa en términos de dólares por el número de unidades vendidas. Pueden ser unidades de
producto o unidades de servicio. Las ventas pueden expresarse en una categoría como ventas
totales o pueden desglosarse en más de un tipo de categoría de ventas: ventas de automóviles,
ventas de piezas y ventas de servicios, por ejemplo. En nuestro ejemplo, si la empresa vendiera
20.000 libros a un precio de venta de 25 dólares cada uno, los ingresos totales serían de 500.000
dólares. Si una empresa vende todos sus libros a crédito (es decir, cargados en una tarjeta de
crédito), la empresa no cobra en efectivo por estas ventas hasta que al final del mes, o cuando la
compañía de la tarjeta de crédito se establece con la empresa.
Precio de coste/Coste de ventas
La parte de la cuenta de explotación (PyG) correspondiente al precio de coste muestra el coste de
los productos comprados para reventa, o el costo directo de la mano de obra (salarios del personal
de servicio) para las empresas de servicios. Precio de coste/ventas también pueden incluir
categorías adicionales, tales como costos de flete o costos de mano de obra subcontratada. Estos
Los costos también pueden expresarse en una categoría como costo total de ventas o pueden
desglosarse de la siguiente manera se corresponden con las categorías de ventas: compras de
automóviles, piezas, compras y salarios de servicio, por ejemplo.
GRÁFICO 14.12 Ejemplo de estado de resultados
Por el año terminado el 31 de diciembre de 2013
Ventas/ingresos (todo a crédito):
$500.000
Costo de los bienes vendidos
$380.000
Ganancia bruta
120.000
Gastos de Operación
Gastos de venta
35.000
Gastos de administración
45.000
Total de gastos operativos
(80.000)
Utilidad de Operación
40.000
Capítulo 14
Gastos por intereses
Utilidad Antes de Impuestos
Gasto por Impuesto sobre la Renta
Ingreso Neto
(12.000)
28.000
(5.000)
$23.000
El desglose de las ventas y el coste de las mercancías vendidas/ventas en categorías separadas
puede tener una ventaja sobre la combinación de todas las ventas y costes en una sola categoría.
El desglose de las ventas permite a los gerentes ver cuánto cuesta cada producto vendido y la
ganancia bruta de cada producto. Este tipo de análisis permite a los gerentes tomar decisiones de
inventario y ventas sobre cada producto individualmente.
Ganancia bruta
La parte de beneficios brutos de la cuenta de pérdidas y ganancias indica la diferencia entre el
precio de venta del producto o servicio y el coste del producto o servicio. La meta de cualquier
negocio es vender suficientes unidades de producto o servicio para poder restar el costo y tener
una ganancia bruta lo suficientemente alta como para cubrir los gastos operativos, además de
generar un ingreso neto que sea un retorno razonable de la inversión. La clave para operar un
negocio rentable es maximizar la ganancia bruta.
Si los gerentes aumentan el precio al por menor de un producto demasiado por encima de la
competencia, pueden perder unidades de ventas a la competencia y no producir una ganancia bruta
lo suficientemente alta como para cubrir los gastos. Sin embargo, si disminuyen el precio al por
menor del producto demasiado por debajo de la competencia, pueden ganar unidades adicionales
de ventas, pero no obtener suficiente ganancia bruta por unidad vendida para cubrir los gastos.
Una estrategia de precios cuidadosamente pensada maximiza la ganancia bruta para cubrir los
gastos y obtener un ingreso neto positivo. A un nivel muy básico, esto significa que los precios se
fijan a un nivel en el que se cubren los costes marginales y de explotación.
Gastos de Operación
La sección de gastos de explotación de la cuenta de pérdidas y ganancias es una medida de todos
los gastos de explotación del negocio. Hay dos tipos de gastos, fijos y variables. Los gastos fijos
son aquellos que no varían con el nivel de ventas; por lo tanto, las empresas tendrán que cubrir
estos gastos incluso si las ventas son menores que los gastos. Los gerentes tienen poco control
sobre estos gastos una vez que son establecidos. Algunos ejemplos de gastos fijos son el alquiler
(acuerdo contractual), los gastos de intereses (acuerdo de nota), una cuenta de contabilidad o un
bufete de abogados para servicios legales por un monto de X por mes durante 12 meses, y cargos
mensuales por electricidad, teléfono y conexiones a Internet.
Los gastos variables son aquellos que varían con el nivel de ventas. Ejemplos de gastos variables
incluyen bonos, salarios de los empleados (horas trabajadas por semana), gastos de viaje y
entretenimiento, y compras de suministros. El control de gastos es un área donde los gerentes
pueden maximizar los ingresos netos manteniendo los gastos al mínimo.
Capítulo 14
Ingreso Neto
La parte de ingresos netos de la cuenta de pérdidas y ganancias es el resultado final. Esta es la
medida de la capacidad de una empresa para operar con beneficios. Muchos factores afectan el
resultado de la línea de fondo. Nivel de ventas, estrategia de precios, control de inventario, control
de cuentas por cobrar, procedimientos de pedidos, mercadeo del negocio y del producto, control
de gastos, servicio al cliente y productividad de los empleados son sólo algunos de ellos. factores.
El ingreso neto debe ser suficiente para permitir el crecimiento del negocio a través de la
reinversión de y para dar al propietario un retorno razonable de la inversión.
3.4.Estado de flujos de efectivo
El estado de flujo de efectivo es el detalle del efectivo recibido y del efectivo gastado en cada mes
del año. Un estado de flujo de caja proyectado ayuda a los gerentes a determinar si la compañía
tiene un flujo de caja positivo. El flujo de caja es probablemente el indicador más inmediato de un
problema inminente, ya que un flujo de caja negativo puede llevar a la quiebra a la empresa si
continúa durante un período suficientemente largo. Si las proyecciones de la compañía muestran
un flujo de caja negativo, los gerentes podrían necesitar revisar el plan de negocios y resolver este
problema.
Un viejo chiste dice, "¿Cómo puedo estar quebrado si todavía tengo cheques en mi chequera (o si
todavía tengo una tarjeta de débito/crédito, etc.)? Aunque tal vez con mal humor, muchos de los
nuevos gerentes piensan de manera similar que el único estado financiero que necesitan para
administrar su negocio de manera efectiva es un estado de resultados/PyG; es decir, un estado de
flujo de caja con exceso de detalle. Ellos creen erróneamente que la ganancia final es todo lo que
necesitan saber y que, si la compañía está mostrando una ganancia, ésta va a ser exitosa. A largo
plazo, la rentabilidad y el flujo de caja tienen una relación directa, pero los beneficios y el flujo de
caja no significan lo mismo a corto plazo. Un negocio puede estar operando con pérdidas y tener
una fuerte posición de flujo de caja. Por el contrario, un negocio puede estar mostrando una
excelente ganancia, pero no tener suficiente flujo de caja para sostener el crecimiento de sus ventas.
El proceso de reconciliar el flujo de caja es similar al proceso que siguen los individuos para
reconciliar sus cuentas corrientes bancarias personales. El estado de flujo de caja se compone de
(1) efectivo disponible al inicio del mes, (2) cobros/depósitos de efectivo para el mes, (3) efectivo
pagado para el mes, y (4) posición de caja final.
CARRETERA CLAVE
Los controles financieros proporcionan un modelo para comparar con los resultados reales una
vez que el negocio está en funcionamiento. Una comparación y análisis del plan de negocios
con los resultados reales puede indicar a los gerentes si su negocio se ajusta a los objetivos. Las
correcciones o revisiones a las políticas y estrategias pueden ser necesarias para lograr los
objetivos del negocio. Los tres controles financieros más importantes son (1) el balance general,
(2) la cuenta de resultados, (3) la cuenta de resultados y (4) la cuenta de resultados. (a veces
llamado estado de resultados), y (3) el estado de flujo de caja. Cada uno le da al gerente un
diferentes perspectivas y percepciones sobre la forma en que la empresa está operando para
Capítulo 14
alcanzar sus objetivos. Analizando los estados financieros mensuales es una necesidad ya que
la mayoría de las organizaciones necesitan poder pagar sus cuentas para mantenerse en negocios.
PREGUNTAS PARA DEBATIR
1. ¿Qué son los controles financieros? En su respuesta, describa cómo elaboraría un presupuesto
para una organización.
2. ¿Cuál es la diferencia entre un activo y un pasivo?
3. ¿Cuál es la diferencia entre el balance y una cuenta de explotación (PyG)? ¿Cómo se
relacionan el balance y la cuenta de explotación (PyG)?
4. ¿Por qué es importante controlar el flujo de caja de una organización?
4. CONTROLES NO FINANCIEROS
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
1. Familiarícese con los controles no financieros.
2. Aprenda sobre los errores comunes asociados con los controles no financieros.
3. Ser capaz de idear posibles soluciones a errores comunes en los controles no financieros.
Los controles no financieros se definen como controles en los que se miden los resultados del
desempeño no financiero. Es importante medir estos resultados porque es probable que afecten a
la rentabilidad a largo plazo. En esta sección esbozamos algunos ejemplos de controles no
financieros.
4.1. Errores comunes con los controles no financieros
En una revisión de las prácticas actuales de control no financiero, los
profesores de Harvard Chris Ittner y David Larcker comentaron: "El
seguimiento de cosas como la satisfacción del cliente y la rotación de
empleados puede complementar poderosamente la contabilidad
tradicional. Desafortunadamente, la mayoría de las compañías arruinan el
trabajo."
Sin embargo, las investigaciones muestran que las empresas que ponen
en marcha estos controles no financieros y pueden validarlos, obtienen
beneficios mucho mayores que las que no los utilizan. En esta sección,
discutiremos los errores comunes que las organizaciones cometen en sus
procedimientos de control.
FIGURA 14.13
La satisfacción del
cliente
es
una
medida cada vez más
importante en los
fuertes controles no
financieros.
Falta de uso de controles no financieros
Si bien los controles no financieros mal concebidos e implementados son sin duda un costo para
las organizaciones, incluirlos en el sistema de controles de una organización puede agregar un
valor considerable. Por ejemplo, considerando la relación entre la satisfacción del cliente y las
ventas de una tienda minorista, un cliente insatisfecho es difícil de recuperar (y puede haber sido
Capítulo 14
lo suficientemente insatisfecho como para abandonar la tienda antes incluso de hacer esa primera
compra).
No enlazar el control con la estrategia
Este error parece ser común, pero su causa raíz, la falta de adaptación del sistema de control a la
estrategia específica de la organización, no es obvia. El aumento del interés en los controles no
financieros ha llevado a la adopción generalizada de sistemas como el Balanced Scorecard. Sin
embargo, debido a que tal sistema puede ser complejo, los gerentes tienden a ponerlo en práctica
sin adaptarlo a las necesidades y características específicas de su organización.
Varias cosas pueden salir mal cuando los controles no financieros no están vinculados a la
estrategia. En primer lugar, los sistemas de control tienden a estar vinculados a los sistemas de
recompensa, y si los gerentes y empleados son remunerados sobre la base del logro de ciertos
resultados no estratégicos y no financieros, entonces la estrategia de la empresa y, por lo tanto, su
desempeño, podrían verse afectados. En segundo lugar, si los controles no están vinculados a la
estrategia, o si los vínculos no están claros, entonces los administradores no entienden realmente
qué controles no financieros son los más importantes.
Falta de validación de los enlaces
Hay dos desafíos clave que las organizaciones enfrentan cuando tratan de usar controles no
financieros. En primer lugar, los controles no financieros están indirectamente relacionados con el
desempeño financiero; la relación es como una secuencia de resultados no financieros que se
reduce en cascada hasta el desempeño financiero. Por ejemplo, (1) una buena contratación de
empleados conduce a (2) empleados satisfechos, lo que conduce a (3) una base de empleados que
crea valor, lo que conduce a (4) clientes satisfechos, lo que conduce a (5) patrones de compra
rentables por parte de los clientes, lo que conduce a (6) una buena rentabilidad. Si bien estos seis
resultados no financieros pueden conducir a un buen desempeño financiero, puede ser difícil
identificar y administrar los insumos para cada paso.
Una vez que los gerentes toman el paso de identificar estos vínculos, el segundo desafío es mostrar
que los vínculos existen realmente. Mientras más compañías están poniendo en práctica estos
modelos, pocas están recopilando la información para probar y validar las relaciones reales en su
organización. De hecho, Ittner y Larcker descubrieron que menos de la cuarta parte de las empresas
encuestadas realmente hicieron alguna validación formal del modelo no financiero que habían
desarrollado. En consecuencia, un control no financiero que carece de validez podría en realidad
conducir a un desempeño organizacional más deficiente que el de no utilizar controles no
financieros en su totalidad.
Falta de establecimiento de objetivos de rendimiento adecuados
La tercera área común de debilidad en el uso de controles no financieros es la falta de
establecimiento de objetivos de rendimiento adecuados. Una empresa puede querer fijarse metas
altas, y por lo tanto controlar, para cosas como la satisfacción del cliente o la rotación de
empleados, pero el costo de lograr una satisfacción del cliente del 100% o una rotación de
empleados cero puede exceder su beneficio financiero.
Capítulo 14
Si no se establecen objetivos de rendimiento adecuados, se puede adoptar otra forma. En tales
casos, en lugar de establecer controles no financieros inadecuados y objetivos relacionados, la
organización simplemente ha establecido demasiados. Esto puede ocurrir cuando se instala un
nuevo sistema de control, pero no se elimina el antiguo. Con la misma frecuencia, puede ocurrir
porque la gerencia no ha tomado las decisiones difíciles acerca de cuáles son los aspectos no
financieros de la gestión. Los controles son muy importantes y se invierten en la validación de su
uso.
Fallo de medición
En muchos casos, se utiliza una medida inadecuada para evaluar si se está logrando un control no
financiero específico. Esto puede suceder por varias razones. En primer lugar, las diferentes partes
del negocio pueden evaluar la satisfacción del cliente de forma diferente. Esto hace muy difícil
evaluar consistentemente la relación entre la satisfacción del cliente (un control no financiero) y
el desempeño financiero. En segundo lugar, incluso cuando se utiliza una base común para la
evaluación, el significado puede no ser claro en el contexto de cómo se mide. Por ejemplo, si una
empresa creó una simple encuesta de satisfacción del cliente, en la que se calificaba a las personas
en un rango de 1 (insatisfechas) a 7 (satisfechas), ¿qué significa cada una de las puntuaciones entre
1 y 7? Por último, a veces el control u objetivo no financiero es complejo. La satisfacción del
cliente o de los empleados, por ejemplo, no es necesariamente fácil de captar en una escala del 1
al 7. Imagínese que está tratando de introducir controles para la capacidad de liderazgo (es decir,
sabemos si tenemos líderes fuertes, que toman buenas decisiones, lo que a la larga conduce a un
buen desempeño financiero) o la capacidad de innovación (es decir, los productos frescos llevan a
un mayor entusiasmo del cliente, lo que a su vez conduce a un desempeño financiero). Estos
intangibles son extremadamente difícil de medir y rastrear.
CARRETERA CLAVE
Los controles no financieros, como los relacionados con la satisfacción de los empleados, el
servicio al cliente, etc., son una forma importante y cada vez más aplicada de control
organizacional. Si bien las empresas que utilizan controles no financieros también se
desempeñan mucho mejor que las empresas que no los utilizan, se cometen numerosos errores
de gestión con respecto a su conceptualización, implementación o ambas cosas. Más allá del
mero uso de controles no financieros, las mejores prácticas en torno a dichos controles incluyen
su alineación con la estrategia, la validación de los vínculos entre los controles no financieros y
los controles financieros, el establecimiento de objetivos adecuados de desempeño de los
controles y la confirmación de la necesidad de medida del control deseado.
PREGUNTAS PARA DEBATIR
1. ¿Qué son los controles no financieros? Nombra algunos ejemplos.
2. ¿Cuál debería ser la relación entre los controles no financieros y los controles financieros?
3. ¿Cuáles son algunos de los errores comunes que cometen los gerentes con respecto a los
controles no financieros?
4. ¿Cuáles son algunas de las soluciones a los errores comunes que usted identificó?
Capítulo 14
5. CONTROL DE LA LIMPIEZA
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
1. Sepa qué se entiende por controles esbeltos.
2. Comprender la aplicación de lean.
3. Conozca los cinco principios básicos de lean.
El control lean, o simplemente lean, se ha convertido en los últimos
Lean
años en una metodología inmensamente popular de control y mejora
del negocio. El control Lean es un ejemplo muy refinado de controles
Un sistema de controles
no financieros en acción. Lean es un sistema de controles no
no financieros utilizado
financieros utilizado para mejorar la calidad de los productos y
para mejorar la calidad de
servicios y reducir los residuos. Las investigaciones sugieren que
los productos y servicios y
hasta el 70% de las empresas manufactureras están utilizando alguna
reducir los residuos.
forma de lean en sus operaciones comerciales. Lean se enfocó
inicialmente en mejorar las operaciones de manufactura, pero ahora se utiliza para mejorar el
desarrollo de productos, el procesamiento de pedidos y una variedad de otras actividades no
relacionadas con la manufactura. (a veces llamado "lean in the office").
5.1. ¿Qué Significa el Control Lean?
La popularidad de Lean ha sido impulsada por una
explosión en el volumen de recursos educativos
relacionados con Lean. Los colegios y universidades, las
asociaciones comerciales de la industria y las empresas
privadas de consultoría ofrecen rutinariamente cursos,
seminarios y conferencias para explicar lo que es lean y
cómo implementar el control lean.
FIGURA 14.14
Desarrollado por Motorola en
1986, el término Seis Sigma se
refiere a un proceso en el que,
estadísticamente, el 99,99966% de
los productos fabricados (o 3,4
defectos
por
millón
de
operaciones) están libres de
defectos.
El control esbelto, según una definición, "es un proceso para
medir y reducir el inventario y racionalizar la producción.
Es un medio para cambiar la forma en que una empresa mide
el rendimiento de la planta. Es un sistema basado en el
conocimiento. Lleva años de duro trabajo, preparación y
apoyo de la alta dirección. Lean se llama así porque pretende
usar mucho menos de ciertos recursos (espacio, inventario,
trabajadores, etc.) que los sistemas normales de producción
en masa para producir una producción comparable". El
término se generalizó con la publicación en 1990 del libro The Machine That Changed the World
(La máquina que cambió el mundo), de James P. Womack, Daniel T. Jones y Daniel Roos.
Esta abundancia de recursos educativos sobre el tema de lean es en realidad una bendición mixta
para los gerentes que recién ahora se están interesando en lean porque no existe una definición
universal de lean y hay poco acuerdo sobre cuáles son los principios verdaderamente centrales de
lean. Por ejemplo, programas de calidad como Six Sigma, o incluso Lean Six Sigma, son otros
títulos que compiten por el espacio intelectual "Lean". Por lo tanto, los expertos lean a menudo
abordan el tema desde diferentes perspectivas y describen lean de diferentes maneras. Muchos
Capítulo 14
expertos sostienen firmemente que su "marca" particular de lean es la única manera correcta de
implementar e implementar use lean.
5.2. Aplicaciones Lean
Lean se asocia a menudo con Toyota Motor Corporation
FIGURA 14.15
porque muchas herramientas y técnicas asociadas con el
concepto lean fueron desarrolladas por Toyota en Japón Las organizaciones Lean se esfuerzan
a partir de la década de 1950. Después de la Segunda por mejorar el flujo reduciendo el
Guerra Mundial, los líderes de Toyota estaban decididos tamaño de los lotes de producción, y
a hacer de la compañía una empresa de fabricación de en el proceso, aumentan la flexibilidad
automóviles y camiones de gama completa, pero se y reducen los costos.
enfrentaron a varios desafíos serios. El mercado japonés
de vehículos de motor era pequeño y, sin embargo, exigía
una gama bastante amplia de tipos de vehículos. Esto
significaba que Toyota necesitaba encontrar una manera
de obtener ganancias mientras fabricaba una variedad de
vehículos en bajos volúmenes. Además, el capital era
extremadamente escaso, lo que hacía imposible que Toyota realizara grandes compras de equipos
de producción de última generación. Para tener éxito, o incluso sobrevivir, Toyota necesitaba una
forma de construir vehículos que requirieran menos recursos. Para lograr este objetivo, los líderes
de Toyota, principalmente Eiji Toyoda y Taiichi Ohno, comenzaron a crear e implementar las
técnicas y herramientas de producción que se conocieron como lean.
Para obtener los mayores beneficios de lean, los gerentes deben ser capaces de determinar qué
herramientas y técnicas específicas de lean serán efectivas en su negocio en particular. Y para
hacer esa determinación, deben entender claramente para qué está diseñado lean (sus objetivos
primarios) y en qué principios básicos se basa lean. Con esta comprensión, los gerentes pueden
decidir qué herramientas lean funcionarán bien en su negocio, qué herramientas lean deberán
modificarse o adaptarse para que funcionen bien y qué herramientas son las siguientes
simplemente no es apropiado.
Capítulo 14
FIGURA 14.16 Ahorros usando el control Lean
Muda es un tema japonés para la actividad que es derrochador y no agrega valor. También es
un concepto clave en el control eficiente La reducción de desechos es una forma efectiva de
aumentar la rentabilidad. Aquí están los siete desechos mortales, junto con sus definiciones.
7.
Los defectos evitan que el cliente acepte el producto producido. El esfuerzo para crear estos defectos
se desperdicia. Se deben agregar nuevos procesos de gestión de residuos en un esfuerzo por recuperar
algo de valor para el producto de desecho que de otro modo sería.
6.
La sobreproducción es la producción o adquisición de artículos antes de que sean realmente necesarios.
Es el desperdicio más peligroso de la empresa porque oculta los problemas de producción. La
sobreproducción debe almacenarse, gestionarse y protegerse.
5.
El transporte es un costo sin valor agregado. Además, cada vez que se mueve un producto, corre el
riesgo de dañarse, perderse y retrasarse. El transporte no transforma el producto de ninguna manera
que el consumidor esté dispuesto a pagar.
4.
Esperar se refiere tanto al tiempo que pasan los trabajadores esperando que lleguen los recursos, a la
cola para que sus productos se vacíen, como al capital hundido en bienes y servicios que aún no se
entregan al cliente. Es frecuente que existan procesos para gestionar esta espera.
3.
El inventario en forma de materias primas, productos en proceso o productos terminados representa un desembolso
de capital que aún no ha generado ingresos ni para el productor ni para el consumidor. Cualquiera de estos tres
elementos que no se procesan activamente para agregar valor es un desperdicio.
2.
La moción se refiere a las acciones realizadas por el productor, trabajador o equipo. El movimiento
tiene importancia para el daño, el desgaste y la seguridad. También incluye los activos fijos y los gastos
incurridos en el proceso de producción.
1.
El sobre procesamiento se define como el uso de un recurso más costoso o valioso que el que se necesita para la tarea
o la adición de características diseñadas para el cliente, pero innecesarias. Hay un problema particular con este
artículo con respecto a las personas. Las personas pueden necesitar realizar tareas para las que están sobrecalificadas
para mantener su competencia. Este costo de capacitación se puede utilizar para compensar el desperdicio asociado
con el sobre procesamiento.
Capítulo 14
¿Cuáles son los principales objetivos y principios básicos de lean? A
muda
pesar de los argumentos y debates que a menudo rodean a los intentos
de definir y describir lean, está claro que el objetivo final de lean es Un término japonés para
evitar la actividad derrochadora (apodada muda en japonés) en todas una actividad que es
las operaciones comerciales. Como se muestra en la Figura 14.16, el derrochadora y no agrega
muda comprende siete desechos mortales. En el mundo lean, los valor.
residuos son cualquier actividad o condición que consume recursos
pero no crea valor para los clientes. Por lo tanto, los residuos incluyen la producción de productos
defectuosos que deben ser rehechos o fijados, la producción de más productos de los que el
mercado comprará, el exceso de inventarios de trabajo en curso, el sobreprocesamiento (etapas de
procesamiento que no son realmente necesarias o que no agregan valor), el movimiento
innecesario de personas o productos y las esperas innecesarias. por los empleados.
5.3. Los Cinco Principios Básicos de Lean
Las metodologías Lean son lean porque permiten a una empresa hacer más con menos. Una
organización lean utiliza menos esfuerzo humano, menos equipo, menos espacio en las
instalaciones, menos tiempo y menos capital, al tiempo que se acerca más a las necesidades exactas
de los clientes. Por lo tanto, lean no es sólo otro programa de reducción de costos del tipo que
vemos a menudo en las organizaciones empresariales. Lean es mucho más sobre la conservación
de recursos valiosos que sobre la reducción de costos.
En su libro más vendido, Lean Thinking, James Womack y Daniel Jones identificaron cinco
principios básicos de lean. En esta sección, explicamos cada uno de ellos.
Definir el valor desde la perspectiva del cliente
El primer principio básico del marco lean de Womack/Jones es que el valor debe ser definido y
especificado desde la perspectiva del cliente. Para ser significativo, el valor debe definirse en
términos de productos específicos. Esto significa que los gerentes deben entender cómo cada
producto específico satisface las necesidades de clientes específicos a un precio específico y en un
momento específico.
Describa la cadena de valor para cada producto o servicio
El segundo principio básico de lean es describir el flujo de valor para cada producto o servicio (o,
en algunos casos, para grupos o familias de productos similares). El flujo de valor es el conjunto
de actividades que el negocio está realizando para llevar un producto terminado a un cliente.
Incluye tanto las actividades de fabricación directas como las actividades indirectas como el
tratamiento de pedidos, las compras y la gestión de materiales. El desarrollo de una descripción o
mapa detallado de cada flujo de valor suele revelar grandes cantidades de residuos. Permite a los
gestores identificar qué actividades del flujo de valor añaden valor al producto, qué actividades no
añaden valor pero no pueden ser eliminadas inmediatamente por diversas razones, y qué
actividades no crean valor y pueden ser eliminadas inmediatamente (o al menos reducidas
sustancialmente).
Capítulo 14
Crear flujo en cada cadena de valor
El tercer principio esencial de la esbeltez se encarna en la palabra flujo. Cuando un flujo de valor
ha sido completamente descrito como innecesario, las actividades que no agregan valor han sido
eliminadas, la idea básica del flujo es organizar las actividades restantes secuencialmente, de modo
que los productos se muevan suave y continuamente de una actividad a la siguiente. Sin embargo,
el flujo significa más que facilidad de movimiento. El flujo es el principio lean que desafía
directamente el modelo tradicional de fabricación en el que las personas y los equipos están
organizados y ubicados por función, y los productos (y los componentes) se fabrican en grandes
lotes. Las organizaciones Lean se esfuerzan por mejorar el flujo reduciendo el tamaño de los lotes
de producción, y en el proceso, aumentan la flexibilidad y reducen los costos.
Producir al ritmo de la demanda real de los clientes
Producir al ritmo de la demanda real de los clientes es el cuarto principio clave de lean. Uno de los
mayores beneficios de pasar de la fabricación tradicional a la producción en flujo continuo es que
los plazos de entrega se reducen drásticamente. Los plazos de entrega reducidos y la mayor
flexibilidad significan que las organizaciones lean pueden responder a la demanda real de los
clientes en lugar de intentar predecir de antemano cuál será ese nivel de demanda. Esto permite a
las organizaciones lean reducir sustancialmente tanto los inventarios de productos terminados
como los inventarios de trabajo en curso.
Esforzarse por mejorar continuamente todas las operaciones comerciales
El quinto principio básico de lean es la mejora continua, expresada en japonés con la palabra
kaizen. Las compañías que implementan lean adoptan la mentalidad de que siempre es posible
mejorar cualquier actividad de negocios, y regularmente realizan eventos Kaizen en sus
organizaciones para mejorar procesos u operaciones específicas. Hoy en día, Toyota es reconocida
como una de las empresas de negocios más "lean" en el mundo. el mundo.
CARRETERA CLAVE
El control lean, o simplemente lean, es el sistema de controles no financieros utilizado para
mejorar la calidad de los productos y servicios y reducir los residuos. Si bien se popularizan a
través de los dramáticos éxitos de Toyota en la fabricación de automóviles, los procesos lean se
utilizan para mejorar la calidad y reducir los desechos en la mayoría de las industrias de servicios
y de fabricación de todo el mundo. En esta sección, usted vio ejemplos de los siete desperdicios
mortales (muda) y los cinco principios básicos de lean, que culminan en una mejora continua, o
kaizen.
PREGUNTAS PARA DEBATIR
1. ¿Qué es el control lean?
2. ¿Qué tipos de industrias podrían encontrar valiosos los controles lean?
3. ¿Qué significa muda y cuáles son algunos ejemplos de ella?
4. ¿Cuáles son los cinco principios lean?
Capítulo 14
5. Escoja una compañía con la que esté familiarizado: ¿qué tendría que hacer de manera diferente
para cumplir con los cinco principios lean?
6. ELABORACIÓN DE SU CUADRO DE MANDO INTEGRAL
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
1. Vea cómo el Balanced Scorecard integra los controles financieros y no financieros.
2. Ser capaz de delinear un Balanced Scorecard personal.
6.1. Introducción al Cuadro de Mando Integral
El Balanced Scorecard se introdujo originalmente para
Cuadro de mando integral
integrar los controles financieros y no financieros de una
manera que proporcionara una comprensión equilibrada Un marco diseñado para traducir las
de los determinantes del rendimiento de la empresa. Es declaraciones de visión y misión de
también una herramienta estratégica de la gerencia del una organización y la estrategia
funcionamiento porque ayuda a los encargados a general de negocios en metas y
identificar y a entender la manera que los controles de objetivos específicos y cuantificables, y
funcionamiento se atan a los controles estratégicos, y en para monitorear el desempeño de la
última instancia, al funcionamiento firme. En este sentido organización en términos de alcanzar
estas metas.
más amplio, un Balanced Scorecard es un sistema de
control que traduce la visión, la misión y la estrategia de
una organización en objetivos específicos y cuantificables y monitorea el desempeño de la
organización en términos de alcanzar estos objetivos.
Según Robert S. Kaplan y David P. Norton, el enfoque del Balanced Scorecard "examina el
desempeño en cuatro áreas. El análisis financiero, el indicador de rendimiento más utilizado
tradicionalmente, incluye evaluaciones de medidas como los costes de explotación y el
rendimiento de la inversión. El análisis de los clientes se centra en la satisfacción y la retención de
los clientes. El análisis interno se centra en la producción y la innovación, midiendo el rendimiento
en términos de maximizar los beneficios de los productos actuales y siguiendo indicadores de
productividad futura. Por último, el análisis de aprendizaje y crecimiento explora la eficacia de la
gestión en términos de medidas de satisfacción y retención de los empleados y el rendimiento del
sistema de información".
Mientras que el cuadro de mando identifica áreas de rendimiento financieras y no financieras, el
segundo paso en el proceso del cuadro de mando es el desarrollo de un mapa estratégico. La idea
es identificar áreas clave de rendimiento en el aprendizaje y el crecimiento y mostrar cómo estas
métricas se relacionan con las áreas de rendimiento interno, de clientes y financiero.
Capítulo 14
FIGURA 14.17 La Jerarquía del Cuadro de Mando Integral
- Visión y Misión
-La Estrategia
-El cuadro de mando
integral y el mapa estratégico
-Iniciativas Estratégicas
(lo que tenemos que hacer)
-Métricas
(cómo sabremos cuando lo hayamos
hecho)
-Objetivos personales
(lo que necesito hacer)
Con el cuadro de mando y el mapa de estrategias, los directivos pueden desglosar sucesivamente
los objetivos generales en visión, estrategias, iniciativas estratégicas y métricas. Como ejemplo,
imagine que una organización tiene el objetivo de mantener la satisfacción de los empleados en
sus declaraciones de visión y misión. Esta sería la visión de la organización en el ámbito del
aprendizaje y el crecimiento, ya que la satisfacción de los empleados está indirectamente
relacionada con el rendimiento financiero. Las estrategias para lograr esa visión de aprendizaje y
crecimiento podrían incluir enfoques como el aumento de la comunicación entre los empleados y
la dirección. Las iniciativas emprendidas para aplicar la estrategia podrían incluir, por ejemplo,
reuniones periódicas con los empleados. Las métricas podrían incluir cuantificaciones de las
sugerencias de los empleados o encuestas de empleados. Por último, los gerentes querrían poner
a prueba sus suposiciones sobre la relación entre la satisfacción de los empleados y las áreas
posteriores, como el rendimiento interno, el de los clientes y el financiero. Por ejemplo, los
empleados satisfechos pueden ser más productivos y menos propensos a renunciar (internos), lo
que conduce a mejores productos o servicios y a una mejor relación con el cliente (cliente), lo
que se traduce en menores costes de contratación y formación de los empleados y en mayores
ventas y repetición de ventas (financieras). Esta secuencia de relaciones causales se resume en la
Figura 14.18.
FIGURA 14.18 El Mapa Estratégico: Una relación causal entre los controles financieros y no
financieros
Aprendizaje
y
crecimiento

Estrategia - lo que 
queremos lograr
Interno
Estrategia - lo que 
queremos
Cliente
Financieros
Estrategia - lo que 
queremos
Estrategia - lo que
queremos lograr
Capítulo 14


en el aprendizaje
y el crecimiento
Iniciativas - lo
que tenemos que
hacer en este
ámbito
Métricas - Cómo
mediremos
nuestro éxito


conseguir en el
ámbito interno
Iniciativas - lo
que tenemos que
hacer en este
ámbito
Métricas - Cómo
mediremos
nuestro éxito


conseguir en el
cliente
Iniciativas - lo
que tenemos que
hacer en este
ámbito
Métricas - Cómo
mediremos
nuestro éxito


en el ámbito
financiero
Iniciativas - lo
que tenemos que
hacer en este
ámbito
Métricas - Cómo
mediremos
nuestro éxito
6.2. Su Cuadro de Mando Personal
Ahora que usted tiene una comprensión de los controles financieros y no financieros, y casos
específicos como los sistemas de control lean y el Balanced Scorecard, puede considerar la
noción del Balanced Scorecard para aplicaciones personales. Recuerde que la figura muestra su
posición en el contexto del Cuadro de Mando Integral: le pide que declare sus objetivos
personales, en el contexto de los objetivos de la organización. Sin embargo, al desarrollar su
propio Cuadro de Mando Integral, usted estará trazando una hoja de ruta para lograr sus
objetivos personales y profesionales (o su misión y visión más ampliamente), que pueden
solaparse mucho o muy poco con los objetivos de la organización. Mientras que usted puede
elegir enfocar el cuadro de mando de manera más estrecha en algo como su carrera, usted estará
mucho mejor servido por el Cuadro de mando personal si persigue un enfoque holístico (personal
+ profesional). Por ejemplo, usted puede tener metas personales particulares acerca de la
independencia financiera, y esto se relacionaría con otras decisiones que usted quiera tomar
acerca de sus prioridades personales y profesionales.
El psicólogo social Hubert Rampersad ha buscado traducir el Cuadro de Mando Integral del
negocio en un puntaje personal equilibrado, proporcionándole las siguientes cuatro sugerencias.
1. Aprendizaje y crecimiento: sus habilidades y capacidad de aprendizaje. ¿Cómo aprendes y
cómo puedes tener éxito en el futuro? Por ejemplo, el curso que usted está tomando junto con
este libro puede conducir a un título, ser un requisito previo para otros cursos, y así
sucesivamente.
2. Interno: su salud física y su estado mental. ¿Cómo puede controlarlos para crear valor para
usted y para los demás? ¿Cómo puedes seguir sintiéndote bien tanto en el trabajo como en tu
tiempo libre? Por ejemplo, sus objetivos y actividades relacionadas con la salud física y
emocional.
3. Cliente (externo): relaciones con su cónyuge, hijos, amigos, empleador, colegas y otros.
¿Cómo te ven?
4. Financiera: estabilidad financiera. ¿Hasta qué punto puede satisfacer sus necesidades
financieras? Una vez más, ¿busca independencia financiera, recursos para financiar otras
iniciativas?
Capítulo 14
La mejor manera de poner en práctica estas sugerencias es trabajar en el cuadro de mando en
varias sesiones, ya que hay una amplia gama de factores a considerar. Su objetivo para la primera
sesión debe ser desarrollar su declaración de visión personal y enumerar varias áreas de
desarrollo en las facetas de aprendizaje, internas, de clientes y financieras del cuadro de mando.
Usted debe ser capaz de encajar el cuadro de mando en una sola página, para una referencia fácil
y frecuente. Puede utilizar su próxima sesión con el cuadro de mando para refinar sus objetivos
de desarrollo y establecer medidas relevantes y objetivos a corto plazo. Publique el cuadro de
mando donde pueda consultarlo con frecuencia. Y, al igual que con las organizaciones, si sus
circunstancias cambian, entonces ese es el momento crítico para revalidarse. o revisar su
Balanced Scorecard personal.
CARRETERA CLAVE
Los componentes esenciales del Balanced Scorecard pueden ser integrados en la visión, misión
y estrategia de una organización y con sus controles financieros y no financieros. Los
componentes del Balanced Scorecard deben estar claramente vinculados a la estrategia y a las
relaciones entre los controles no financieros y financieros. Es necesario establecer objetivos de
control adecuados y utilizar los indicadores de rendimiento adecuados para medir el rendimiento
financiero y no financiero. Esta sección concluyó con la descripción de los pasos que los
individuos podrían seguir para construir un Balanced Scorecard personal.
PREGUNTAS PARA DEBATIR
1. ¿Qué es un Balanced Scorecard? ¿Cuál es la diferencia entre un Balanced Scorecard y una
simple lista de controles financieros y no financieros?
2. ¿Qué roles juegan la visión, la misión y la estrategia en el desarrollo de un Balanced
Scorecard?
3. ¿Cuáles podrían ser algunas de las diferencias entre el Balanced Scorecard de una
organización y su Balanced Scorecard personal? ¿Cuáles podrían ser algunas de las similitudes?
4. ¿Bajo qué circunstancias debe revisarse el Balanced Scorecard de una organización o de un
individuo?