Estudiando y soportando brechas viabilidad en coop Narvarte et al

ESTUDIANDO Y SOPORTANDO LAS
BRECHAS DE VIABILIDAD EN
COOPERATIVAS DE RECIENTE
FORMACIÓN: CONSTITUYENDO UNA
METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN
ACCIÓN PARTICIPATIVA QUE LES
APOYE A SUPERARLAS
XVII Congreso Internacional de Investigadores en
Economía Social y Cooperativa
La Economía Social: transformaciones recientes, tendencias y retos de futuro
Pedro Antonio Narvarte Arregui
Ximena Torres Lagos
Roberto Orellana
Francisca Frías Armijo
Milly Pulido Barriga
Universidad de Santiago de Chile
RESUMEN1
El Sector Cooperativo Chileno y en particular el de Trabajo Asociado ha tenido un
importante crecimiento en los últimos años. Esto motiva a tomar acciones que ayuden
a un desarrollo que asegure su viabilidad, en parte con el apoyo de las instituciones de
economía social del Estado y de aquellas entidades investigadoras de carácter
universitario, expertas en el tema. En este contexto, la División de Asociatividad y
Economía Social (DAES), del Ministerio de Economía entregó a un conjunto de
investigadores del Centro Internacional de Economía Social y Cooperativas de la
Universidad de Santiago de Chile (CIESCOOP) la tarea de diseñar e implementar un
programa de intervención que entregara asesoría técnica y capacitación a 7 cooperativas
de trabajo asociado de reciente constitución en un marco de participación acordada entre
el equipo investigador y las bases societarias de las cooperativas. El propósito final se
orientó a detectar y disminuir las brechas de viabilidad de las cooperativas elegidas,
mediante capacitación y asistencia técnica.
El trabajo, se planteó como objetivo general, el establecer una metodología que apoyara
a generar y desarrollar habilidades técnicas y organizacionales en cooperativas de
reciente constitución para superar sus brechas de viabilidad. Para conseguir dicho
objetivo, se diseñó una metodología sistémica de acción participativa, mediante la cual
se realizó un diagnóstico a cada cooperativa, se trabajó en la identificación de sus
brechas de viabilidad y se estableció un plan para disminuirlas mediante capacitación y
asistencia técnica. Luego, se diseñó un set de proyectos futuros, debidamente ajustados
a la Red de Fomento del Estado. Finalmente, como cierre del proceso, se constituyó una
instancia de Gestión del Conocimiento con la participación conjunta de las cooperativas,
donde se compartió las conclusiones y aprendizajes obtenidos individualmente por cada
cooperativa como en el conjunto de los participantes.
PALABRAS CLAVE
Enfoque sistémico, viabilidad organizacional, factores críticos para la viabilidad
cooperativa, cooperativismo, estrategias de desarrollo organizacional.
1. INTRODUCCIÓN
Reconociendo que uno -sino el mayor- de los desafíos del desarrollo de Chile, es superar
el estancamiento en la distribución de la riqueza. Entre los instrumentos económicos
poderosos en este sentido, podemos mirar con especial atención las organizaciones de
la economía social, y en especial a las empresas cooperativas. En Chile, las cooperativas
vigentes ascienden a 2.868, ellas asocian 1.858.538 personas, que se distribuyen en
distintos tipos de entidades, representando al 21,77 % de la población económicamente
activa del país (DAES, 2015).
El Estado de Chile, por intermedio de la Subsecretaría de Economía y Empresas de Menor
Tamaño, a través de su División de Asociatividad y Economía Social (DAES), le adjudicó
a un grupo de investigadores del Centro Internacional de Economía Social y Cooperativas
1
Proyecto DICYT código 06171NA: Universidad de Santiago de Chile.
2
de la Universidad de Santiago de Chile (CIESCOOP) el diseño e implementación de un
programa de intervención, basado en la investigación acción participativa, el cual
culminaría en asesoría técnica y capacitación para organizaciones de la economía social
de reciente constitución, en un marco de participación acordada entre el equipo
investigador y las bases societarias de las 7 cooperativas. El resultado de este trabajo
fue la consolidación de una metodología que apoye a superar las brechas de viabilidad
que sufren las cooperativas en Chile, con especial énfasis en la de trabajo asociado.
Las primeras cooperativas seleccionadas fueron elegidas por la DAES, entre las
pertenecientes al sector de trabajo asociado. La elección se debió a que este grupo de
instituciones, dentro del mundo cooperativo, son las que han tenido mayor crecimiento
en número en los últimos años, pero a la vez son las que representan mayor mortandad.
Se tienen datos de la DAES que demuestran que existe un crecimiento sostenido en la
constitución de cooperativas desde el 2005, en promedio, las cooperativas crecieron un
70% respecto a las entidades asociativas conformadas en ese año. (DAES, 2017)
Se propuso como marco conceptual el método de evaluación de las brechas de viabilidad
para una empresa cooperativa, a través de factores críticos para la viabilidad cooperativa
(Narvarte 2002). Este modelo, se sustenta en las bases teóricas del Modelo del Sistema
Viable (Beer, 1985; Espejo y Reyes, 2011, Narvarte, 2002, 2006, 2008, 2010, 2016) y
está diseñado para reconocer la naturaleza particular de las organizaciones cooperativas,
generando una evaluación sistémica que integra las percepciones de los actores
involucrados en la organización en factores críticos de base (cooperativistas u
organización cooperativa, y proyecto y capacidad empresarial); de entorno (legislación
o aspectos legales, entorno socioeconómico, y acceso al mercado de capitales o
financiamiento); e internos a la empresa (liderazgo, formación y educación, e
intercooperación o red de apoyo (Narvarte; Molina, Reyes y Baeza, 2010). (ver Figura
1)
3
Figura 1
FCVC y su relación con el Modelo Viable
Fuente: Elaboración Propia
En base a lo anteriormente expuesto se han definido las directrices generales que
orientan la presente investigación:
Hipótesis:
La medición y estudio de las brechas de viabilidad en cooperativas de reciente formación
y el acompañamiento temprano a superarlas, mediante un proceso de autoobservación,
les permitirán reforzar sus fundamentos organizacionales para asegurar su sobrevivencia
y desarrollo en el tiempo.
Objetivo General:
Para este trabajo, se planteó como objetivo general: “Establecer una metodología que
apoye a generar y desarrollar habilidades técnicas y organizacionales en cooperativas
de reciente constitución para superar sus brechas de viabilidad”.
Objetivos Específicos:
Para lograr este objetivo general se desglosaron los siguientes compromisos de trabajo:
4
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Conocer la situación que vive(n) la(s) cooperativa(s) estudiada(s), haciendo trabajo
de campo directamente en su realidad cotidiana.
Elaborar un diagnóstico de la situación de viabilidad que vive(n) la(s) cooperativa(s),
con especial énfasis en los factores de viabilidad.
Determinar e identificar las brechas de viabilidad para esta(s) cooperativa(s).
Disminuir las brechas identificadas llevando a cabo capacitación conjunta e
individual para cada cooperativa y asistencia técnica para cada una de ellas.
Poner a disposición de las diferentes cooperativas, un set de proyectos, los que
deberán ser auto gestionados por las cooperativas.
Generar una instancia que permitan gestionar el conocimiento entre las instituciones
de reciente constitución de la región Metropolitana, además de relevar las buenas
prácticas identificadas para enfrentar de mejor manera estas primeras etapas.
2. A PROXIMA CIÓ N TE ÓR ICO ME TO DO L ÓG ICA
Para llevar a cabo el cumplimiento de los objetivos planteados nos apoyamos por un marco
metodológico y conceptual situado en la sistémica y la cibernética organizacional (Narvarte,
2002), en el cual el Modelo de Sistema Viable (MSV) (Beer, 1985; Narvarte, Castillo y
Torres, 2006; Narvarte, 1995, 2002, 2006; Espejo y Reyes, 2011; Espejo, 2015; Medina,
2013) y VIPLAN (Espejo, 1997; Espejo, Bowling y Hooversadt, 1999; Narvarte, 2002;
Espejo y Reyes, 2011; Espejo, 2015) cumplen un papel fundamental para estudiar y
conducir cambios organizacionales. Junto con los Factores Críticos para la Viabilidad
Cooperativa, la que permite estudiar aspectos tales como liderazgo; formación y educación;
red de apoyo; organización cooperativista proyecto y capacidad empresarial; entorno
socioeconómico; acceso al financiamiento y legislación adecuada.
2.1. Metodología
Al observar la Figura 2 se visualiza que la metodología de trabajo se mueve en dos
espacios de aprendizaje, uno que nos coloca trabajando con la organización y el otro se
sitúa modelando la organización.
El primer espacio se enfoca en el sentido de ser y operar en la organización con un
sentido crítico. En este espacio se trabaja directamente con las cooperativas. Está
compuesto por las siguientes actividades:
1.
2.
3.
4.
Conociendo la(s) Cooperativa(s) (actividad 1).
Diagnóstico para la(s) cooperativa(s) (actividad 2).
Disminuir las brechas identificadas según necesidades de cada cooperativa
(actividad 4).
Establecer Instancias para gestionar el conocimiento (actividad 6)
El segundo espacio de acción se refiere a como idealizar la organización en modelos
mentales que se construyen y dan un sentido para ésta. Las actividades que componen
este espacio son:


Determinar e identificar las brechas de viabilidad y diseñar un plan de acción para
la(s) cooperativa(s) (actividad 3).
Diseñar y poner a disposición de la(s) cooperativa(s) un set de proyectos, ajustados
a la red de fomento, para que ella(s) la(s) realice(n). (actividad 5).
5
Las actividades siguen la secuencia de 1 al 6, moviéndose continuamente entre ambos
espacios de aprendizaje.
Para apoyar las actividades mencionadas, existen dos espacios más que proveen de las
herramientas que sustentan las actividades a realizar. En la Figura 2 se puede apreciar
un set de herramientas que apoyan las actividades en el trabajar con la organización y
otro set que ayudan en el modelarla.
Figura 2
Metodología para la Intervención
Fuente: Elaboración Propia
Para apoyar la Actividad 1, las herramientas metodológicas importantes a considerar
fueron: la construcción, para cada cooperativa, de su deriva histórica y la construcción
de un relato de su actualidad (ambas desarrolladas por los propios integrantes de cada
cooperativa en su espacio de vida laboral).
En el desarrollo de la Actividad 2, se hizo uso de tres instrumentos de evaluación:
medición algedónica (placer/dolor organizacional), encuesta SAFI (satisfacciones.
aspiraciones, frustraciones e insatisfacciones en la organización), para finalmente medir
6
los factores críticos de la viabilidad cooperativa (liderazgo, educación, intercooperación
entre cooperativistas, capacidad empresarial, entorno social, financiamiento y
legalidad).
La actividad 3, ya situados en el espacio de modelamiento, consistió en diseñar un plan
de acción que incluyera un programa de capacitación individual y colectiva, sumada a
asesorías técnicas individuales, para aquellas brechas consideradas más críticas y
abordables dentro del período de intervención. Las asistencias técnicas se realizaron
mayoritariamente en terreno e individualizadas según necesidades de cada una de ellas.
La actividad 4, nos devuelve al espacio de trabajo con la organización, y para ello se
llevó a cabo aquellas actividades diseñadas en 3, que ayudaran a reforzar los factores
críticos de mayor debilidad. Lo anterior, en función del tiempo programado para la etapa
de intervención.
La actividad 5, nuevamente en el espacio de modelamiento, pone el desafío de establecer
el Plan que a mediano plazo permita a cada cooperativa ir superando las brechas de
viabilidad aún presente, pero con la salvedad que la gestión de la implementación
corresponderá posteriormente a la misma organización. Se consideró, para efectos de
facilitar el financiamiento, que el formato de actividades se ajuste a los requerimientos
y exigencias de la Red de Fomento del Estado de Chile.
La actividad 6, última actividad de la intervención, constituyó en un taller participativo
debidamente guiado, que les permitió a todas las cooperativas, compartir colectivamente
sus aprendizajes en la experiencia vivida y presentárselo en una ceremonia de cierre a
representantes de la DAES.
2.2. El modelo del sistema viable (MSV)
El MSV tiene su origen en la Cibernética Organizacional. Fue creado por Stafford Beer y
continuado en su desarrollo por distintos autores sistémicos, quienes han aportado desde
campos disciplinares, tales como: la neurofisiología, la cibernética, la neurocibernética,
entre otros (Beer, 1972, 1979, 1985; Narvarte, 1995, 2002, 2006; Narvarte, Castillo y
Torres, 2006; Espejo y Reyes, 2011; Medina, 2013; Espejo, 2015). Este modelo
representa un modo de comprensión para las organizaciones humanas que supera a los
modelos jerárquicos y reduccionistas que caracterizan a gran parte de la administración
tradicional. Fue creado con el propósito de entregar una alternativa científica real para
el estudio de organizaciones de actividad humana, bajo la premisa de cumplir con la
condición de sostener la viabilidad organizacional como único requisito.
El MSV postula una organización recursiva, tal como se ilustra en la Figura 3.
Lo anterior significa que los sistemas viables –o autónomos- deben estar en sí
compuestos por sistemas viables o autónomos, cada uno preocupado por su propio
desarrollo. De esta manera los responsables de la administración, en cada nivel de la
organización, definen sus políticas a través de las tareas que ejecutarán en forma
autónoma, pero estructuralmente cohesionadas.
Para cada actividad viable identificada en el mapa recursivo, existen cinco subsistemas, los
que se ilustran en la Figura 3.
7
Figura 3
Modelo del Sistema Viable
5.
POLÍTICAS
Cuidar por la Identidad
Organizacional
(es normativa)
?
5-4-3
Mecanismo de
Adaptación
3-2-1
Mecanismo de
Cohesión
4.
INTELIGENCIA
MEDIO
FUTURO
Organismo Técnico de
Prospectiva
(el afuera y entonces)
3.
COHESIN
COHESIÓN
MONITOREO
3*
Organismo Técnico que
vela por la eficiencia
(el adentro y ahora)
2.
COORDINACIÓN
1.
IMPLEMENTACIÓN
El Sistema viable
MEDIO
PRESENTE
Sub sistemas Viables
Fuente: Elaboración Propia
Sub-sistema 1.
Función implementación.
Corresponde al quehacer de la organización. Se refleja en las actividades primarias
(viables), aquellas que constituyen la esencia y razón de existir de la organización,
dotándola de sentido y definiendo su identidad. Van acompañadas siempre de
actividades de apoyo no autónomas, para su regulación.
Sub-sistema 2.
Función de coordinación.
La función de coordinación filtra la variedad recursiva, para que la tarea de quienes
ejercen la función de cohesión se alivie. La coordinación es diseñada de modo que
permita lenguajes y protocolos de comunicación y conversaciones entre las actividades
primarias de un mismo nivel recursivo, a fin de cuidar la consolidación y cohesión del
sistema en la ejecución de sus tareas.
Sub-sistema 3.
Función de cohesión.
El interés fundamental de la función de cohesión está en la complejidad organizacional
interna, esto es lo que suele llamarse “el adentro y el ahora” (Espejo y Reyes, 2011),
del cual debe ser un atenuador y habilitador efectivo. Esto es crucial para la constitución
del mecanismo de cohesión. Para esto la función de cohesión necesita una apreciación
precisa de los logros y capacidades del sistema 1, así como de la coordinación de
8
potencialidades y requerimientos. En este sentido la función de cohesión es una forma
de control que respeta y habilita la autonomía de las actividades viables o primarias en
una organización. Incluye dentro de sí un monitoreo esporádico y conocido (3*), el que
asegura la delegación de confianza al siguiente nivel recursivo.
Sub-sistema 4.
Función inteligencia.
La función inteligencia tiene su ámbito de acción en el entorno de la organización,
preocupándose de su prospectiva y desarrollo futuro (el afuera y el mañana, las
oportunidades y amenazas), constituyendo la piedra angular para lograr su adaptación.
Sub-sistema 5.
Función política.
La función política, es normativa y está encargada de dar clausura al sistema viable,
cuidando la integridad y la identidad organizacional del sistema.
Mecanismos Reguladores
Estas cinco funciones antes presentadas, operan dinámicamente conformando dos
mecanismos reguladores: el Mecanismo de Adaptación (funciones 3-4-5) y el Mecanismo
de Cohesión (funciones 1-2-3), tal como lo indica la Figura 3. El Mecanismo de
Adaptación busca la efectividad organizacional –hacer lo correcto en relación a lo que
nos depara el futuro- mientras que el Mecanismo de Cohesión asegura la eficiencia
(hacer bien aquello que hago, sin cuestionar el quehacer). Estos dos mecanismos se
complementan sinérgicamente para asegurar la viabilidad organizacional, es decir la
capacidad de mantener una existencia separada (Espejo y Reyes, 2011: 92).
2.3. Conociendo las 7 cooperativas
Para conocer y comprender la situación de las cooperativas, se realiza un trabajo en
terreno en el cual el equipo de CIESCOOP en primera instancia, presenta la propuesta a
llevarse a cabo a los socios de las cooperativas, donde se les realiza una serie de
preguntas para construir el relato histórico y actual de cada organización.
2.3.1. Relato histórico
La importancia de esta herramienta es conocer la historia de la Cooperativa, en algunos
casos incluso desde antes de su constitución, para esta etapa se utilizó el instrumento
de la entrevista semi-estructurada, donde si bien se plantea una pauta, de los temas
cambian en el curso de la entrevista, y surgen nuevas preguntas en función de lo que
dice el entrevistado.
Algunas de las preguntas realizadas fueron: ¿En qué fecha se constituyeron?, ¿Cómo se
conocieron?, ¿Cuál fue su motivación original para formar la cooperativa?, ¿Qué trabajos
han realizado como cooperativa?, ¿Cuántos socios comenzaron con la cooperativa?,
¿Qué obstáculos tuvieron para constituir la cooperativa?, ¿Qué apoyo recibieron para
conformar la cooperativa?
De esta fase se desprende que la mayoría de las cooperativas de trabajo se constituyen
entre 2014 y 2015, pero en algunos casos los socios se conocen desde antes. En general
son personas del mismo rubro como aseo, imprenta o comercialización de ropa, que se
9
unen para lograr un beneficio en común como reducir costos, mantener empleos, tener
mayor flexibilidad horaria o trabajar de forma segura, pero, sobre todo, con la intención
de trabajar de forma colaborativa y autogestionada. Se reconoce la interculturalidad de
las cooperativas, donde algunas son integradas por distintas etnias y nacionalidades.
Dos de las cooperativas fueron promovidas por la Municipalidad de Recoleta (Jatún
Newén y Auxilio Te Limpio), sin embargo, las otras reconocen como uno de los
principales obstáculos no tener apoyo institucional y la poca información al respecto,
mientras algunos creen que la mayor debilidad está en la administración y contabilidad
de la organización interna.
2.3.2. Relato de actualidad
El relato de actualidad pretendía conocer el funcionamiento y aspiraciones en el corto,
mediano y largo plazo respecto de lo aprendido durante el tiempo de vida de la
cooperativa. Para obtener esta información se recurrió a una entrevista semiestructurada nuevamente con preguntas como: ¿Cómo se organizan?, ¿Cuántos socios
tiene la cooperativa actualmente?, ¿Qué trabajos están realizando como cooperativa?,
¿Qué esperan mejorar?, ¿a qué obstáculos se están enfrentando en este momento?,
¿Qué apoyo están recibiendo?
Las cooperativas estudiadas tienen entre 5 y 21 socios, solo el caso de la Cooperativa
Jatún Newén cuenta con una gran cantidad de socios (67 socios), en la mayoría de las
cooperativas los socios se han mantenido en el tiempo e incluso se han adherido nuevos
socios. Casi todas las organizaciones, reconocen fallas administrativas, falta de cultura
cooperativa y poca participación, sin embargo, hay una excepción, Coenergía, la cual se
autogestiona a través de decisiones consensuadas y activa participación. Si bien la
mayoría de las organizaciones no cuenta con mayor apoyo institucional, algunos cuentan
con capacitaciones y fondos de desarrollo. Pese a los obstáculos que comparten, la
generalidad de las cooperativas tiene proyecciones a futuro, desean mejorar sus
debilidades y seguir adelante con optimismo y confianza.
2.4. Diagnóstico para las 7 cooperativas
Para realizar un diagnóstico de cada una de las cooperativas se requirió aplicarles la
encuesta de satisfacciones, aspiraciones, frustraciones e insatisfacciones (SAFI) y la
encuesta de los factores críticos para la viabilidad cooperativa en una reunión con este
fin, cabe mencionar que los datos obtenidos son confidenciales y no existen respuestas
correctas o incorrectas, por lo que los participantes se sintieron en libertad de expresión.
2.4.1. SAFI
La encuesta cuenta con dos etapas; en la primera, se pregunta por datos
sociodemográficos, tales como género, edad, nivel educacional, estado civil, número de
cargas o hijos, tiempo que dedica a la cooperativa (en horas), condición de pertenencia,
y motivación de ingreso a la cooperativa. Más adelante, se pidió contestar una Respuesta
Algedónica (Placer/ Dolor), a través de señalar el grado de felicidad que siente respecto
al funcionamiento de la cooperativa, desde Muy Infeliz a Muy Feliz; y, por último, se
10
solicita redactar tres sentencias sobre las satisfacciones2, aspiraciones3, frustraciones4 e
insatisfacciones5 que siente respecto del funcionamiento de la cooperativa
La segunda etapa de la encuesta SAFI, se construye a partir de las sentencias solicitadas
a los encuestados referentes a las satisfacciones, aspiraciones, frustraciones e
insatisfacciones. Por lo tanto, para cada cooperativa esta encuesta es personalizada.
Luego se les solicita a los encuestados evaluar y valorizar cada una de las sentencias
establecidas con respecto al funcionamiento de la cooperativa de trabajo con notas del
1 al 5 (1 = Totalmente en desacuerdo, 2 = En desacuerdo, 3 = Ni de acuerdo ni en
desacuerdo, 4 = De acuerdo, 5 = Totalmente de acuerdo). La aplicación de la encuesta
puede ser presencial o virtualmente, según lo requiera cada cooperativa.
Los resultados de la encuesta permiten conocer las características y percepciones de los
trabajadores y directivos socios y no socios de la cooperativa, con el fin de elaborar un
pre-diagnóstico de la situación que viven en vistas a construir una organización que
apoye con efectividad la importante labor que realizan. Además, las respuestas
algedónicas, son útiles para la realización de un análisis de la variabilidad y tendencia
del ‘grado de contento’ de los integrantes según los diferentes datos sociodemográficos,
por ejemplo, que rango etario se siente más o menos contento de participar de la
cooperativa.
En ese sentido, la participación de los socios de la encuesta fue entre un 57% y 100%,
excepto la Cooperativa Jatún Newén que presenta porcentajes muy bajos. En cuanto a
las respuestas, cada cooperativa expresó los sentimientos según su realidad, sin
embargo, es posible identificar elementos en común, dentro de las satisfacciones se
tiene el trabajo en equipo, el crecimiento de la organización, la estabilidad laboral y el
aprendizaje del modelo; mientras que las aspiraciones compartidas expresan como
deseable tener un local propio, mayor participación y compromiso de los socios, tener
más clientes y profesionalizarse en sus trabajos; referente a las frustraciones en común
son el poco compromiso y compañerismo de los socios, la escasa información y la falta
de apoyo institucional; por último, las insatisfacciones tiene que ver con la poca
comunicación interna, críticas
a actitudes de los socios, como egoísmo e
irresponsabilidad, y la desorganización administrativa.
2.4.2. Factores Críticos para la Viabilidad Cooperativa
La encuesta de los factores críticos se desarrolló a partir de la metodología propuesta
por el Dr. Pedro Antonio Narvarte Arregui, la cual sirve para identificar la viabilidad de
la organización en aspectos claves tales como: liderazgo; formación y educación; red de
apoyo; organización cooperativista, proyecto y capacidad empresarial; entorno
socioeconómico; acceso al financiamiento y legislación adecuada.
La viabilidad, entendida como la capacidad empresarial que busca mantener una existencia
separada y autónoma, la que se potencie y potencie un entorno de vida, siendo este el
paradigma que se va a tomar, se considera la rentabilidad, solvencia y crecimiento, por
2
“Situación que en estos momentos le reporte un sentimiento de alegría, que cumpla con sus deseos o anhelos,
al respecto del funcionamiento de la cooperativa”
3
“Sus anhelos, lo que desearía para mejorar el funcionamiento de la cooperativa”
4
“Situación desagradable, castrante, a la que no le vea solución al corto o mediano plazo con respecto al
funcionamiento de la cooperativa”
5
“Situación incómoda desde un punto de vista personal, pero de solución al corto plazo, en lo relativo al
funcionamiento de la Cooperativa”
11
tanto, serán restricciones a cuidar y vigilar, pero teniendo claro que lo que debe imponerse,
son el gobierno de las premisas de viabilidad y su acompañante obligado: El Desarrollo
Organizacional
La encuesta fue modificada para los objetivos de la consultoría. Para el desarrollo de la
encuesta en las 7 cooperativas, en primer lugar, se les preguntó sobre los Datos
Sociodemográficos: género, edad, tiempo que dedica a la cooperativa (en horas), y
condición de pertenencia. Luego se les solicitó a los encuestados evaluar y valorizar cada
una de las afirmaciones con notas del 1 al 5 (1 = Totalmente en desacuerdo, 2 = En
desacuerdo, 3 = Ni de acuerdo ni en desacuerdo, 4 = De acuerdo, 5 = Totalmente de
acuerdo).
Además, se agregó un acápite para consultarles sobre los temas de interés para la
asistencia técnica y capacitaciones que desearían recibir con esta consultoría, con el fin
de contrastarlo con el diagnóstico.
Tras la aplicación y análisis de datos, el porcentaje de participación de los integrantes
de las cooperativas en la actividad se aprecia en la siguiente tabla:
Tabla Nº1
Participación en la Encuesta de los Factores Críticos
Nombre cooperativa
Servicios y Talleres
Gráficos
Jatún Newén
Coenergía
Auxilio Te Limpio
Sumak Otavalos
Centro Alerta
M30M
Encuestas
aplicadas
(número
socios)
Encuestas
respondidas
Participación
21
14
67%
63
14
7
9
9
5
20
9
3
6
9
4
32%
64%
43%
67%
100%
80%
de
3. DETERMINAR E IDENTIFICAR LAS BRECHAS Y DISEÑAR UN PLAN DE ACCIÓN
PARA LAS 7 COOPERATIVAS
Determinación e identificación de las brechas y diseñar un plan de acción para las siete
cooperativas
3.1. Análisis SAFI por Factor Crítico
En las tablas siguientes se muestran la cantidad de Satisfacciones, Aspiraciones,
Frustraciones e Insatisfacciones por cada uno de los factores críticos analizados en cada
cooperativa.
Cada una de las cooperativas fueron analizadas para incluirlas en el plan de trabajo,
según el promedio de nota que se le asignó y la desviación estándar.
12
La mayor cantidad de satisfacciones estaban dadas por el factor crítico Organización
Cooperativista, Proyecto y Capacidad Empresarial y Formación y Educación.
En cuanto a las Aspiraciones, estas estaban dadas en mayor cantidad en Proyecto y
Capacidad Emprendedora y Organización Cooperativista.
Las Frustraciones en su mayoría están en Proyecto y Capacidad Empresarial y Entorno
Socioeconómico.
Finalmente, la mayor cantidad de Insatisfacciones están en los factores críticos Proyecto
y Capacidad Emprendedora y Organización Cooperativista.
Legislación
Adecuada
Acceso al
Financiamiento
Entorno SocioEconómico
Proyecto y
Capacidad
Empresarial
Organización
Cooperativista
Red de Apoyo
Formación y
Educación
FCVC /
Cooperativa
Liderazgo
Tabla Nº2
Cantidad de satisfacciones por factor crítico de cada cooperativa
Cooperativa 1
2
3
1
6
5
-
-
-
Cooperativa 2
2
1
2
9
4
-
-
1
Cooperativa 3
-
-
-
10
-
-
-
-
Cooperativa 4
-
3
-
2
4
-
-
-
Cooperativa 5
-
2
-
6
2
-
-
-
Cooperativa 6
-
2
1
2
3
-
-
1
Cooperativa 7
-
1
-
5
6
1
-
-
13
Legislación
Adecuada
Acceso al
Financiamiento
Entorno SocioEconómico
Proyecto y
Capacidad
Empresarial
Organización
Cooperativista
Red de Apoyo
FCVC /
Cooperativa
Formación y
Educación
Liderazgo
Tabla Nº3
Cantidad de aspiraciones por factor crítico de cada cooperativa
Cooperativa 1
-
3
-
5
8
-
-
-
Cooperativa 2
3
4
-
4
11
-
-
-
Cooperativa 3
-
-
1
-
11
-
1
-
Cooperativa 4
-
-
1
4
4
-
-
-
Cooperativa 5
1
-
2
1
12
-
2
-
Cooperativa 6
-
1
3
3
6
1
-
-
Cooperativa 7
-
1
2
-
5
3
2
-
Legislación
Adecuada
Acceso al
Financiamiento
Entorno SocioEconómico
Proyecto y
Capacidad
Empresarial
Organización
Cooperativista
FCVC /
Cooperativa
Red de Apoyo
Liderazgo
Formación y
Educación
Tabla Nº4
Cantidad de frustraciones por factor crítico de cada cooperativa
Cooperativa 1
-
-
-
2
1
-
-
-
Cooperativa 2
-
-
2
-
2
-
-
-
Cooperativa 3
-
-
1
-
2
2
2
-
Cooperativa 4
-
-
-
3
1
-
-
-
Cooperativa 5
-
2
-
-
4
3
3
-
Cooperativa 6
-
-
-
1
1
-
1
-
Cooperativa 7
-
-
1
-
3
5
-
1
14
FCVC /
Cooperativa
Liderazgo
Formación y
Educación
Red de Apoyo
Organización
Cooperativista
Proyecto y
Capacidad
Empresarial
Entorno SocioEconómico
Acceso al
Financiamiento
Legislación
Adecuada
Tabla Nº5
Cantidad de insatisfacciones por factor crítico de cada cooperativa
Cooperativa 1
2
-
-
4
8
-
-
-
Cooperativa 2
1
-
-
-
-
-
-
-
Cooperativa 3
-
1
1
-
8
1
1
-
Cooperativa 4
-
-
-
1
1
1
-
-
Cooperativa 5
-
1
-
2
5
1
1
-
Cooperativa 6
-
-
-
3
4
3
-
-
Cooperativa 7
-
-
1
-
4
2
2
1
Para analizar el instrumento aplicado de los Factores Críticos y con el propósito de
estimar las brechas de viabilidad cooperativa, se calculó el promedio de cada una de las
evaluaciones por cada una de las afirmaciones de los factores críticos (evaluación entre
1 y 5), con los resultados obtenidos se clasificaron en tres categorías, las que fueron
identificadas al igual que un semáforo con tres colores: rojo (entre valores promedios 1
y 2,33), amarillo (entre valores promedios 2,34 y 3.66) y verde (entre valores promedios
3,67 y 5).
En la tabla siguiente se muestra el promedio por Factor Crítico y por Cooperativa
obtenido en las encuestas, en los resultados se puede apreciar que se encontraron
valores en rojo, amarillo y verde. En promedio se observa que los Factores Críticos con
menor evaluación son Red de Apoyo, Proyecto y Capacidad Empresarial, Acceso al
Financiamiento y Legislación Adecuada.
15
Cooperativa 3
Cooperativa 4
Cooperativa 5
Cooperativa 6
Cooperativa 7
Promedio Total
A. Afirmaciones de Liderazgo
B. Afirmaciones de Formación y
Educación
C. Afirmaciones de Red de Apoyo
D. Afirmaciones de Organización
Cooperativista
E. Afirmaciones de Proyecto Y Capacidad
Empresarial
F. Afirmaciones de Entorno
Socioeconómico
G. Afirmaciones de Acceso Al
Financiamiento
H. Afirmaciones de Legislación Adecuada
Cooperativa 2
Factor Crítico
Cooperativa 1
Tabla N°6
Promedio de Factor Crítico por Cooperativa
4,3
3,6
4,1
3,5
3,7
4,0
4,2
3,9
3,6
3,5
4,1
4,0
4,0
3,2
4,0
3,8
2,7
3,6
3,6
3,6
4,1
2,7
4,2
3,5
4,2
3,6
4,4
4,2
4,4
4,2
4,5
4,2
3,7
3,3
3,7
3,4
3,1
3,5
3,5
3,5
3,8
3,3
3,5
4,0
3,3
2,5
3,8
3,4
3,5
3,1
2,2
3,0
2,0
1,5
2,6
2,6
3,7
3,3
3,1
3,5
2,9
3,3
3,0
3,3
Plan de Acción
Para la realización del plan de acción se revisaron los resultados de las encuestas de
factores críticos que arrojaron resultados en amarillo y en rojo y además se tomaron en
cuenta las sugerencias de Asistencia Técnica y Capacitaciones solicitados por las
cooperativas, las cuales fueron contestadas junto con la Encuesta de los Factores
Críticos.
El Plan de acción contempla tres etapas: una de Asistencia Técnica Conjunta, donde se
abordarán los temas seleccionados al mismo tiempo con las siete cooperativas, de
manera de lograr un aprendizaje colectivo a partir de la experiencia de cada una de las
cooperativas y del facilitador a cargo del tema. También se contemplan capacitaciones
y asistencias técnicas individuales, en los temas más relevantes, para poder superar las
brechas encontradas en los diagnósticos de cada una de las cooperativas.
A continuación, se presentan la Tablas con los temas abordados en cada una de las
cooperativas.
Tabla Nº7.1
Propuesta de Asistencia Técnica Conjunta
N°
1
2
3
Ítem
Asistencia Técnica Conjunta 1
Asistencia Técnica Conjunta 2
Asistencia Técnica Conjunta 3
Nombre
Identidad
Legal
Financiera - contable
16
Horas
4
4
4
Tabla Nº7.2
Propuesta de Capacitación por Cooperativa
N°
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
Ítem
Capacitación
Capacitación
Capacitación
Capacitación
Capacitación
Capacitación
Capacitación
Capacitación
Capacitación
Capacitación
Capacitación
Capacitación
Capacitación
Capacitación
Capacitación
Capacitación
Capacitación
Cooperativa
Cooperativa
Cooperativa
Cooperativa
Cooperativa
Cooperativa
Cooperativa
Cooperativa
Cooperativa
Cooperativa
Cooperativa
Cooperativa
Cooperativa
Cooperativa
Cooperativa
Cooperativa
Cooperativa
1
1
1
2
2
3
3
3
5
5
4
4
4
6
6
6
7
-
Taller
Taller
Taller
Taller
Taller
Taller
Taller
Taller
Taller
Taller
Taller
Taller
Taller
Taller
Taller
Taller
Taller
Nombre
Contabilidad
Comercialización y Marketing
Desarrollo Organizacional
Contabilidad
Liderazgo y Trabajo en equipo
Administración Cooperativa
Gestión de costos
Comercialización y Marketing
Financiera - contable
Introducción al Modelo de Negocio
Liderazgo
Comercialización y Marketing
Administración Cooperativa
Administración Cooperativa
Legislación Cooperativa
Comercialización y Marketing
Financiero - contable
1
2
3
1
2
1
2
3
1
2
1
2
3
1
2
3
1
Horas
4
4
4
8
4
4
4
4
8
4
4
4
4
4
4
4
8
Tabla Nº7.3
Propuesta de Asistencia Técnica por Cooperativa
N° Ítem
1 Asistencia Técnica Cooperativa 1 - AT1
2 Asistencia Técnica Cooperativa 1 - AT2
4
4
5
6
Asistencia
Asistencia
Asistencia
Asistencia
Técnica
Técnica
Técnica
Técnica
Cooperativa
Cooperativa
Cooperativa
Cooperativa
2
2
2
2
-
AT1
AT2
AT3
AT4
7
8
9
10
Asistencia
Asistencia
Asistencia
Asistencia
Técnica
Técnica
Técnica
Técnica
Cooperativa
Cooperativa
Cooperativa
Cooperativa
3
3
3
3
-
AT1
AT2
AT3
AT4
11
12
13
14
Asistencia
Asistencia
Asistencia
Asistencia
Técnica
Técnica
Técnica
Técnica
Cooperativa
Cooperativa
Cooperativa
Cooperativa
5
5
5
5
-
AT1
AT2
AT3
AT4
15 Asistencia Técnica Cooperativa 4 - AT1
17
Nombre
Elaboración de Plan de Negocio
Elaboración de Proyectos y Fuentes
de financiamiento
Mapa de actores/ Sociograma
Financiera – contable
Gestión proyectos
Elaboración de Proyectos y Fuentes
de financiamiento
Mapa de actores/ Sociograma
Financiera – contable
Sistemas de información
Elaboración de Proyectos y Fuentes
de financiamiento
Mapa de actores / Sociograma
Planificación Estratégica
Modelo de negocio
Elaboración de Proyectos y Fuentes
de financiamiento
Mapa de actores/ Sociograma
Horas
17
9
6
6
5
9
6
6
5
9
6
6
5
9
6
N° Ítem
16 Asistencia Técnica Cooperativa 4 - AT2
17 Asistencia Técnica Cooperativa 4 - AT3
18
19
20
21
Asistencia
Asistencia
Asistencia
Asistencia
Técnica
Técnica
Técnica
Técnica
Cooperativa
Cooperativa
Cooperativa
Cooperativa
6
6
6
6
-
AT1
AT2
AT3
AT4
22 Asistencia Técnica Cooperativa 7 - AT1
23 Asistencia Técnica Cooperativa 7 - AT2
Nombre
Planificación
estratégica
y
organizacional
Elaboración de Proyectos y Fuentes
de financiamiento
Mapa de actores/ Sociograma
Financiera – contable
Gestión de proyectos
Elaboración de Proyectos y Fuentes
de financiamiento
Financiera - Contable
Elaboración de Proyectos y Fuentes
de financiamiento
Horas
11
9
6
6
5
9
17
9
3.2. Validación
Para compartir y recibir retroalimentación acerca de los resultados obtenidos en la etapa
de diagnóstico y propuesta de Plan de Acción se realizó un “Informe de Diagnóstico y
Propuesta de Asesoría Técnica y Capacitación”, para cada una de las cooperativas. Cada
Informe contiene el diagnóstico de la cooperativa, que consiste en los resultados
obtenidos, el análisis, el plan de acción y propuesta de asesoría técnica y capacitación.
Para presentarle a cada cooperativa la propuesta de trabajo, para disminuir las brechas
el diagnóstico y propuesta de Asistencia Técnica y Capacitación, se agendaron reuniones
en donde se les expuso los informes, correspondientes a cada una de las siete
cooperativas. Cada presentación contenía en forma resumida lo realizado en cada
“Informe de Diagnóstico y Propuesta de Asesoría Técnica y Capacitación”.
4. DISMINUIR LAS BRECHAS IDENTIFICADAS SEGÚN NECESIDADES DE CADA
COOPERATIVA
4.1. Resultados de intervención y nueva situación de las brechas
Luego de ejecutar el Plan de Acción se les aplicó a las cooperativas nuevamente la
encuesta que mide los factores críticos, donde se les solicitó valorar en que porcentaje
habría mejorado su situación respecto de las brechas en los factores críticos para la
viabilidad cooperativa.
Con las encuestas recibidas se calculó el promedio del porcentaje de mejora entre lo que
opinó cada participante, para cada una de las brechas. Con esta información se puede
inferir la necesidad de más capacitaciones y asistencia técnica, para mantener la
continua mejora en la gestión de las cooperativas de trabajo, y también se visualizan e
identifican aquellas brechas que no se pueden solucionar con este tipo de programa de
apoyo técnico, si no que con cambio en la política pública.
Las encuestas no representan la opinión de todos los integrantes de las cooperativas,
sólo de las personas que participaron del programa, pero procuraron representar a la
mayoría de sus compañeros, ya que aquellos que no participaron no tenía cómo saber
18
si el programa incidió en superar en alguna medida las brechas. Sólo respondieron las
encuestas cinco cooperativas: N°1, 3, 4, 5 y 6.
4.2. Análisis de la nueva situación de las brechas
Para el análisis se utilizaron sólo los valores de las brechas trabajadas en las asesorías
y capacitaciones.
Cooperativa 1
La Cooperativa 1 evaluó en cuánto se contribuyó a supera la brecha descrita en el
diagnóstico realizado. Para el Factor de Liderazgo consideró que se superó en un 50%
en promedio. Para el Factor Crítico Formación y Educación lo superó en un 85% en
promedio, para el Factor Crítico Red de Apoyo lo superó en un 40%. El factor Crítico
Proyecto y Capacidad Empresarial lo superó en un 56%. El Factor Crítico Entorno Socio
Económico lo superó en un 39%. En el Factor Crítico Acceso al Financiamiento lo superó
en 50%. El Factor Crítico Legislación adecuada fue superado en un 17%.
El promedio general de la Cooperativa 1, respecto de la superación de los Brechas
detectadas y trabajadas con la consultoría, fue de 48%.
Superación promedio de brechas
Cooperativa 1
50%
Factor Crítico
Liderazgo
85%
40%
Red de Apoyo
56%
39%
Entorno Socioeconómico
50%
Legislación Adecuada
17%
48%
Cooperativa 3
La Cooperativa 3 evaluó en cuánto se contribuyó a superar la brecha descrita en el
diagnóstico realizado. En el Factor Crítico Formación y Educación consideraron que
superaron sus brechas en 17% en promedio, en el Factor Crítico Red de Apoyo lo
superaron en un 14%. El factor Crítico Proyecto y Capacidad Empresarial fue uno de los
que consideraron superado mayormente junto con el Factor Crítico Acceso al
Financiamiento, en 46% y 47% respectivamente. El Factor Crítico Entorno Socio
Económico lo superaron en un 17%. Para el Factor Crítico Legislación adecuada fue
superado en un 8%.
El promedio general de la Cooperativa 3, respecto de la superación de los Brechas
detectadas y trabajadas con la consultoría, fue de 25%.
19
Factor Crítico
Superación promedio de brechas
Cooperativa 3
17%
14%
Formación y Educación
Red de Apoyo
Proyecto y Capacidad Empresarial
Entorno Socioeconómico
Acceso al Financiamiento
Legislación Adecuada
Promedio Factores Críticos
46%
17%
47%
8%
25%
Cooperativa 4
La Cooperativa 4 evaluó siete Factores Críticos en cuánto se contribuyó a superar la
brecha descrita en el diagnóstico realizado. En el Factor Crítico Liderazgo consideraron
que superaron sus brechas en 67% en promedio. Para el Factor Crítico Red de Apoyo se
consideró superado en 67%. Para el Factor Crítico Organización Cooperativista se evaluó
como superada la brecha en 75%. El factor Crítico Proyecto y Capacidad Empresarial fue
superado en 64%. El Factor Crítico Entorno Socio Económico lo superaron en 50%. El
Factor Crítico Acceso al Financiamiento en 38%. Para el Factor Crítico Legislación
adecuada fue superado en un 25%.
La Cooperativa 4, consideró que la superación de los Brechas detectadas y trabajadas
con la consultoría, fue de 55%.
Superación promedio de brechas
Cooperativa 4
67%
67%
Factor Crítico
Liderazgo
75%
Organización Cooperativista
64%
50%
Entorno Socioeconómico
38%
25%
Legislación Adecuada
55%
Cooperativa 5
La Cooperativa 5 evaluó siete Factores Críticos en cuánto se contribuyó a supera la
brecha descrita en el diagnóstico realizado. En el Factor Crítico Liderazgo superaron sus
brechas en 51% en promedio. Para el Factor Crítico Organización Cooperativista se
20
evaluó como superada la brecha en 58%. Para el Factor Crítico Red de Apoyo se
consideró superado en 25%. El factor Crítico Proyecto y Capacidad Empresarial fue
superado en 41%. El Factor Crítico Entorno Socio Económico lo superaron en un 46%.
El Factor Crítico Acceso al Financiamiento en 25%. Para el Factor Crítico Legislación
adecuada fue superado en un 41%.
El promedio general de la Cooperativa Centro de Alerta, respecto de la superación de los
Brechas detectadas y trabajadas con la consultoría, fue de 41%.
Superación promedio de brechas
Cooperativa 5
51%
Liderazgo
58%
Factor Crítico
Organización Cooperativista
25%
Red de Apoyo
41%
Proyecto y Capacidad Empresarial
46%
Entorno Socioeconómico
25%
Acceso al Financiamiento
40%
Legislación Adecuada
41%
Promedio Factores Críticos
Cooperativa 6
La Cooperativa 6 evaluó ocho Factores Críticos en cuánto se contribuyó a superar la
brecha descrita en el diagnóstico realizado. En el Factor Crítico Liderazgo consideraron
que superaron sus brechas en 50% en promedio. Para el Factor Crítico Formación y
Educación se consideró superada en 30%. Para el Factor Crítico Red de Apoyo se
consideró superado en 13%. Para el Factor Crítico Organización Cooperativista se evaluó
como superada la brecha en 63%. El factor Crítico Proyecto y Capacidad Empresarial fue
superado en 27%. El Factor Crítico Entorno Socio Económico lo superaron en 28%. El
Factor Crítico Acceso al Financiamiento en 38%. Para el Factor Crítico Legislación
adecuada fue superado en un 25%.
La Cooperativa 6, consideraron que la superación de los Brechas detectadas y trabajadas
con la consultoría, fue de 34%.
21
Superación promedio de brechas
Cooperativa 6
50%
Liderazgo
30%
Factor Crítico
Formación y Educación
13%
Red de Apoyo
63%
Organización Cooperativista
27%
Proyecto y Capacidad Empresarial
28%
Entorno Socioeconómico
38%
Acceso al Financiamiento
25%
Legislación Adecuada
34%
Promedio Factores Críticos
Análisis General
Analizado en conjunto los resultados de la superación de brechas en las Cooperativas
encuestadas, luego de ejecutado el Plan de Acción, las brechas encontradas se superaron
en promedio en 43%6.
Se destaca que el Factor que mayormente se superó fue el Factor Crítico Organización
Cooperativista en un 65%, seguido por el Factor Crítico Liderazgo superado en 55%.
En un nivel intermedio de superación de brechas (mayor a 30% y menor a 50%)
estuvieron los Factores Críticos Formación y Educación, Red de Apoyo, Proyecto y
Capacidad Empresarial, Entorno Socioeconómico y Acceso al Financiamiento.
Por último, podemos mencionar que la brecha que menos se superó fue la del factor
Crítico Legislación adecuada, dado que las acciones que se pueden llevar a cabo, más
allá de su propio entendimiento de la legislación, son acciones a largo plazo, que en
general no depende de las acciones individuales de la Cooperativa, sino más bien de un
trabajo de manera conjunta para promover cambios en la legislación cooperativa
Cabe mencionar que durante el proceso de la ejecución de actividades la Ley de
Cooperativas fue modificada, 6 de enero de 2016, por lo tanto, también este escenario
pudo influir en que fuera considerado por algunas Cooperativas, en parte, superada esta
brecha.
6
Se utilizó un tiempo de 10 semanas para realizar las actividades para superar dichas brechas.
22
Superación promedio de brechas
Cooperativa Encuestadas
55%
Liderazgo
44%
Factor Crítico
Formación y Educación
32%
Red de Apoyo
65%
Organización Cooperativista
47%
Proyecto y Capacidad Empresarial
36%
Entorno Socioeconómico
40%
Acceso al Financiamiento
23%
Legislación Adecuada
43%
Promedio Factores Críticos
5. DISEÑAR Y PONER A DISPOSICIÓN DE LAS COOPERATIVAS UN SET DE
PROYECTOS AJUSTADOS A LA RED DE FOMENTO PARA QUE ELLAS LAS
REALICEN
Con el objetivo de preparar un set de proyectos para cada cooperativa, los cuales
pudiesen ser postulados en los fondos concursables de la Red de Fomento de Chile, se
realizó primero la Identificación de ideas de proyectos y posteriormente la Elaboración
de los Proyectos y su Validación.
Tabla Nº8
Set de Proyectos ajustados a la Red de Fomento por Cooperativa
Cooperativa
Cooperativa 1
Cooperativa 1
Cooperativa 3
Cooperativa 3
Cooperativa 4
Cooperativa 5
Proyecto
Compra de maquinaria
Perfil de Proyecto para recibir orientación
sobre fondos que se ajusten a sus
necesidades
Implementación de un taller de confección
de muebles
Perfil de Proyecto para recibir orientación
sobre fondos que se ajusten a sus
necesidades
Capacitación y Compra de maquinaria
Proyecto de Difusión de la Economía Social
Cooperativa 5
Proyecto de Prospección de la Economía
Popular
Cooperativa 6
Proyecto de Inversión para realizar más
ferias artesanales y más
Proyecto de Inversión y más capacitaciones
Cooperativa 7
23
Nombre Fondo
CRECE SERCOTEC
CORFO
CRECE SERCOTEC
PERFIL
DE
PROYECTO CORFO
CRECE SERCOTEC
PROGRAMA
DE
DIFUSIÓN
TECNOLÓGICA
CORFO
PROGRAMA
DE
PROSPECCIÓN
CORFO
CRECE SERCOTEC
CRECE SERCOTEC
La metodología utilizada primero comenzó con una presentación de la Red de Fomento,
con apoyo de Power Point, luego se estableció un diálogo para determinar las
necesidades de la cooperativa, que pudieran ser financiables por la red de Fomento, se
eligió un proyecto para desarrollar, que puede ser postulable al Fondo Crece de
SERCOTEC y finalmente se eligió realizar consultas para obtener financiamiento a través
de CORFO o se eligió un proyecto a desarrollar, en la línea de prototipos de CORFO.
El diseño de cada proyecto fue de acuerdo al formato establecido por el fondo
concursable de interés.
6. ESTABLECER INSTANCIAS PARA GESTIONAR EL CONOCIMIENTO
Consiste en un taller participativo de aprendizaje donde el objetivo será levantar mejoras
al programa con la participación de organizaciones intervenidas, profesionales de la red
de fomento, representantes de la consultora y profesionales de la DAES.
El Taller de trabajo se realizó en una jornada de mañana, el que se compuso de tres
actividades con las empresas cooperativas asistentes:
- Actividad n°1:
- Actividad n°2:
- Actividad n°3:
Desafíos internos y externos para la gestión de las cooperativas de
trabajo.
Mejoras al programa
Sugerencias y mejoras al funcionamiento del Sector Cooperativo
chileno.
Por parte de la consultora CIESCOOP las mejoras al programa son las siguientes:
1. Que la selección de Cooperativas, reúna aquellas que sean de giro similar. Esto con
el fin de lograr sinergias, tanto en aprendizajes comunes como para conseguir formar
alianzas competitivas (intercooperación).
2. Que el ciclo temporal de realización sea durante el año, evitando meses como enero,
febrero y diciembre.
3. Que, como exigencia de la selección de cooperativas participantes en la consultoría,
ellas comprometan un horario semanal de dedicación a las diferentes actividades de la
consultoría. El que deberá ser respetado.
4. Sería conveniente que previo a la consultoría se establezcan mecanismos de acuerdo
que aseguren mayor participación de los socios de las cooperativas en las actividades
que son para cada una de ellas.
5. Que las diversas actividades formativas se desarrollen en un mismo lugar. Distinto es
el caso de las consultorías, las que tienen un carácter específico propio de cada
cooperativa.
7. CO N CLUS IONES
La intervención realizada en las siete cooperativas permitió vislumbrar una serie de
componentes esenciales para la viabilidad del sector cooperativo chileno de reciente
constitución. Los componentes fundamentales se encuentran entre los ocho factores
críticos del MSV, descrito en los apartados anteriores, que analizaremos a continuación
para finalmente proponer elementos de mejora desde las relaciones en el interior de las
24
mismas cooperativas, desde el sector cooperativo comprendido en su conjunto y desde
la institucional Estatal.
De acuerdo a lo anterior, para las cooperativas de reciente constitución en Chile los tres
elementos determinantes para su viabilidad son:
-El acceso al financiamiento: este factor crítico está influenciado por el estigma social y
desconocimiento de las cooperativas de parte de las instituciones financieras del país.
Ya sean estas de carácter público (fundamentalmente a través de fondos concursables)
o de carácter privado (bancos, financieras e, inclusive, cooperativas de ahorro y crédito).
El estigma social está en la creencia per se que las cooperativas no son entes
económicamente viables y por tanto el riesgo que corren las entidades al prestar dinero
a este tipo de organizaciones es mucho mayor que a otras formas jurídicas. El
desconocimiento surge de la prácticamente escasa formación de profesionales
especialistas en el área y la capacitación de la institucionalidad pública referida al
funcionamiento y potencialidad económica que tienen las cooperativas. Estas dos
creencias llevan a que la desconfianza en las cooperativas, como modelo empresarial y
por tanto como posible receptor de fondos, se vea fortalecida y dificulte el
funcionamiento de las cooperativas coartando el acceso a financiamiento, así como a
condiciones crediticias similares a los que otros modelos empresariales distintos al
cooperativo pueden acceder. Respecto al acceso al financiamiento Estatal presenta una
variable adicional, donde la cantidad de instrumentos de generación y fortalecimiento,
especialmente diseñados para cooperativas, es reducido y muchas veces no se ajusta a
las necesidades de las cooperativas ni a sus particularidades, especialmente entendiendo
que dentro de la legislación chilena existen diversos tipos de cooperativas con
quehaceres específicos.
-Una legislación adecuada: las causas pueden sintetizarse en el medioambiente externo
e interno de la organización. En el medioambiente interno (dentro de la cooperativa), se
encuentra el desconocimiento de la Ley General de Cooperativas y su Reglamento, así
como los demás cuerpos legales que norman el funcionamiento de las cooperativas en
Chile (circulares o instrucciones emitidas por Jefes de Servicios). Afectando el
funcionamiento e, inclusive, poniendo en riesgo la validez de algunas de sus acciones
por el desconocimiento de procedimientos normados en el marco jurídico vigente. En el
medioambiente externo, se encuentra la legislación chilena cooperativa y relacionada,
que no es capaz de ser clara ni lo suficientemente ágil como para adaptarse a las
necesidades del sector Cooperativo. Esto influye en aspectos como, por ejemplo: la
burocracia, los costos y el gran periodo de tiempo que toma la conformación legal de
una cooperativa versus la creación de cualquier otro tipo de empresa en Chile. Que los
miembros del Poder Legislativo tampoco tengan mayor información relativa al modelo
cooperativo ni su enfoque, lleva al sector a mirar con cierta suspicacia cualquier cambio
en el cuerpo legal específico.
-El entorno socioeconómico: las cooperativas analizadas no tienen un fuerte arraigo en
el territorio inmediato dónde operan. Pudiendo tener su origen en componentes
específicos de las cooperativas estudiadas, pues los socios no necesariamente son
vecinos del lugar donde funciona la cooperativa y, por tanto, no se ven afectados por su
operación en el territorio. Si bien en su mayoría los integrantes de las organizaciones
cooperativas quisieran participar en instancias de política pública, las oportunidades
vinculantes son escasas. Además, implican para los socios participantes tener que
sacrificar tiempo productivo en la cooperativa para poder participar, implicando una
disminución en sus ingresos mensuales.
25
Propuestas de mejora
Es imposible pensar en el mundo hiperconectado actual en organizaciones que no estén
relacionadas con el medio mediato e inmediato, así como los actores que los componen.
Es por ello que pensar en las relaciones Socios-Cooperativas, en el Cooperativas-Sector
Cooperativo en su Conjunto y en Cooperativas-Institucionalidad Pública, es fundamental.
-Socios-Cooperativas: Las relaciones de los socios con las cooperativas deben apuntar
no tan solo a satisfacer sus necesidades laborales y/o productivas (incluyendo servicios),
sino que también deben satisfacer necesidades axiológicas de entendimiento,
participación, afectivas e identitarias. Promoviendo la participación y mayor pertenencia
de los socios para con su cooperativa, generando instancias que fomenten el
conocimiento y aprendizaje mutuo, así como los lazos de confianza entre los socios. Con
ello la identificación de necesidades y la educación cooperativa entre los mismos socios
mejorarán sustancialmente, disminuyendo los riesgos basados en conocimiento y el
relato que pudiese llevar la cooperativa a la institucionalidad pública como representante
de su cuerpo societario.
-Cooperativas-Sector Cooperativo en su Conjunto: un punto especialmente débil en el
SCCH es la cooperación entre cooperativas, acción casi inexistente entre cooperativas
de distinto tipo. Es así como las cooperativas de ahorro crédito no suelen financiar a las
cooperativas de servicios o de trabajo. Para ello es fundamental volver a conformar redes
de entendimiento y conocimiento entre distintas cooperativas, para llegar al punto de
que entre Cooperativas de Ahorro y Crédito se forme un fondo común que sirva para
este efecto. De esa manera se reducen los riesgos individuales para cada una de las
Cooperativas de Ahorro y Crédito a la vez que el acceso al financiamiento permitirá un
fortalecimiento del sector cooperativo en Chile en el mediano plazo.
-Cooperativas-Institucionalidad Pública: Actualmente existe una mesa pública privada
del sector, aunque debe fortalecerse y sus definiciones deben ser vinculantes para que
en caso de generarse cambios en la autoridad política no deba iniciar todo el proceso
desde cero. Aumentando la participación de cooperativas en la postulación a fondos
públicos concursables como al fortalecimiento del sector cooperativo, que promueve un
empleo más estable al estar menos condicionado a los vaivenes de la economía y al
poner al centro al ser humano y no al capital. También es fundamental acercar a las
cooperativas con los órganos sectoriales del Estado como: SEREMI, Municipalidades,
Servicio de Impuestos Internos y Gobiernos Regionales, con el fin de mejorar el nivel de
conocimiento por parte de los funcionarios públicos de este tipo de empresas.
26
BIBLIOGRAFIA
BIBLIOTECA DEL CONGRESO NACIONAL DE CHILE. (2002) Modifica la Ley General de
Cooperativas. Biblioteca Electrónica del Congreso Nacional [en línea] Diario
Oficial 04 de noviembre, 2002. Disponible en Internet: http://www.bcn.cl
BEER S. (1985) Diagnosing the system for organizations. Décima edición. Chichester:
Wiley. 152 p. ISBN: 0471906751.
CHECKLAND, P. y POULTER, J. (2009). Soft Systems Methodology: Método radical para
integrar actividades organizativas. Milrazones. p. 192. ISBN: 8493755218.
DIVISIÓN DE ASOCIATIVIDAD Y ECONOMÍA SOCIAL. (2017). Entidades de la
Economía Social: Panorama Nacional. Santiago. Disponible en
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