ESTUDIANDO Y SOPORTANDO LAS BRECHAS DE VIABILIDAD EN COOPERATIVAS DE RECIENTE FORMACIÓN: CONSTITUYENDO UNA METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN ACCIÓN PARTICIPATIVA QUE LES APOYE A SUPERARLAS XVII Congreso Internacional de Investigadores en Economía Social y Cooperativa La Economía Social: transformaciones recientes, tendencias y retos de futuro Pedro Antonio Narvarte Arregui Ximena Torres Lagos Roberto Orellana Francisca Frías Armijo Milly Pulido Barriga Universidad de Santiago de Chile RESUMEN1 El Sector Cooperativo Chileno y en particular el de Trabajo Asociado ha tenido un importante crecimiento en los últimos años. Esto motiva a tomar acciones que ayuden a un desarrollo que asegure su viabilidad, en parte con el apoyo de las instituciones de economía social del Estado y de aquellas entidades investigadoras de carácter universitario, expertas en el tema. En este contexto, la División de Asociatividad y Economía Social (DAES), del Ministerio de Economía entregó a un conjunto de investigadores del Centro Internacional de Economía Social y Cooperativas de la Universidad de Santiago de Chile (CIESCOOP) la tarea de diseñar e implementar un programa de intervención que entregara asesoría técnica y capacitación a 7 cooperativas de trabajo asociado de reciente constitución en un marco de participación acordada entre el equipo investigador y las bases societarias de las cooperativas. El propósito final se orientó a detectar y disminuir las brechas de viabilidad de las cooperativas elegidas, mediante capacitación y asistencia técnica. El trabajo, se planteó como objetivo general, el establecer una metodología que apoyara a generar y desarrollar habilidades técnicas y organizacionales en cooperativas de reciente constitución para superar sus brechas de viabilidad. Para conseguir dicho objetivo, se diseñó una metodología sistémica de acción participativa, mediante la cual se realizó un diagnóstico a cada cooperativa, se trabajó en la identificación de sus brechas de viabilidad y se estableció un plan para disminuirlas mediante capacitación y asistencia técnica. Luego, se diseñó un set de proyectos futuros, debidamente ajustados a la Red de Fomento del Estado. Finalmente, como cierre del proceso, se constituyó una instancia de Gestión del Conocimiento con la participación conjunta de las cooperativas, donde se compartió las conclusiones y aprendizajes obtenidos individualmente por cada cooperativa como en el conjunto de los participantes. PALABRAS CLAVE Enfoque sistémico, viabilidad organizacional, factores críticos para la viabilidad cooperativa, cooperativismo, estrategias de desarrollo organizacional. 1. INTRODUCCIÓN Reconociendo que uno -sino el mayor- de los desafíos del desarrollo de Chile, es superar el estancamiento en la distribución de la riqueza. Entre los instrumentos económicos poderosos en este sentido, podemos mirar con especial atención las organizaciones de la economía social, y en especial a las empresas cooperativas. En Chile, las cooperativas vigentes ascienden a 2.868, ellas asocian 1.858.538 personas, que se distribuyen en distintos tipos de entidades, representando al 21,77 % de la población económicamente activa del país (DAES, 2015). El Estado de Chile, por intermedio de la Subsecretaría de Economía y Empresas de Menor Tamaño, a través de su División de Asociatividad y Economía Social (DAES), le adjudicó a un grupo de investigadores del Centro Internacional de Economía Social y Cooperativas 1 Proyecto DICYT código 06171NA: Universidad de Santiago de Chile. 2 de la Universidad de Santiago de Chile (CIESCOOP) el diseño e implementación de un programa de intervención, basado en la investigación acción participativa, el cual culminaría en asesoría técnica y capacitación para organizaciones de la economía social de reciente constitución, en un marco de participación acordada entre el equipo investigador y las bases societarias de las 7 cooperativas. El resultado de este trabajo fue la consolidación de una metodología que apoye a superar las brechas de viabilidad que sufren las cooperativas en Chile, con especial énfasis en la de trabajo asociado. Las primeras cooperativas seleccionadas fueron elegidas por la DAES, entre las pertenecientes al sector de trabajo asociado. La elección se debió a que este grupo de instituciones, dentro del mundo cooperativo, son las que han tenido mayor crecimiento en número en los últimos años, pero a la vez son las que representan mayor mortandad. Se tienen datos de la DAES que demuestran que existe un crecimiento sostenido en la constitución de cooperativas desde el 2005, en promedio, las cooperativas crecieron un 70% respecto a las entidades asociativas conformadas en ese año. (DAES, 2017) Se propuso como marco conceptual el método de evaluación de las brechas de viabilidad para una empresa cooperativa, a través de factores críticos para la viabilidad cooperativa (Narvarte 2002). Este modelo, se sustenta en las bases teóricas del Modelo del Sistema Viable (Beer, 1985; Espejo y Reyes, 2011, Narvarte, 2002, 2006, 2008, 2010, 2016) y está diseñado para reconocer la naturaleza particular de las organizaciones cooperativas, generando una evaluación sistémica que integra las percepciones de los actores involucrados en la organización en factores críticos de base (cooperativistas u organización cooperativa, y proyecto y capacidad empresarial); de entorno (legislación o aspectos legales, entorno socioeconómico, y acceso al mercado de capitales o financiamiento); e internos a la empresa (liderazgo, formación y educación, e intercooperación o red de apoyo (Narvarte; Molina, Reyes y Baeza, 2010). (ver Figura 1) 3 Figura 1 FCVC y su relación con el Modelo Viable Fuente: Elaboración Propia En base a lo anteriormente expuesto se han definido las directrices generales que orientan la presente investigación: Hipótesis: La medición y estudio de las brechas de viabilidad en cooperativas de reciente formación y el acompañamiento temprano a superarlas, mediante un proceso de autoobservación, les permitirán reforzar sus fundamentos organizacionales para asegurar su sobrevivencia y desarrollo en el tiempo. Objetivo General: Para este trabajo, se planteó como objetivo general: “Establecer una metodología que apoye a generar y desarrollar habilidades técnicas y organizacionales en cooperativas de reciente constitución para superar sus brechas de viabilidad”. Objetivos Específicos: Para lograr este objetivo general se desglosaron los siguientes compromisos de trabajo: 4 1. 2. 3. 4. 5. 6. Conocer la situación que vive(n) la(s) cooperativa(s) estudiada(s), haciendo trabajo de campo directamente en su realidad cotidiana. Elaborar un diagnóstico de la situación de viabilidad que vive(n) la(s) cooperativa(s), con especial énfasis en los factores de viabilidad. Determinar e identificar las brechas de viabilidad para esta(s) cooperativa(s). Disminuir las brechas identificadas llevando a cabo capacitación conjunta e individual para cada cooperativa y asistencia técnica para cada una de ellas. Poner a disposición de las diferentes cooperativas, un set de proyectos, los que deberán ser auto gestionados por las cooperativas. Generar una instancia que permitan gestionar el conocimiento entre las instituciones de reciente constitución de la región Metropolitana, además de relevar las buenas prácticas identificadas para enfrentar de mejor manera estas primeras etapas. 2. A PROXIMA CIÓ N TE ÓR ICO ME TO DO L ÓG ICA Para llevar a cabo el cumplimiento de los objetivos planteados nos apoyamos por un marco metodológico y conceptual situado en la sistémica y la cibernética organizacional (Narvarte, 2002), en el cual el Modelo de Sistema Viable (MSV) (Beer, 1985; Narvarte, Castillo y Torres, 2006; Narvarte, 1995, 2002, 2006; Espejo y Reyes, 2011; Espejo, 2015; Medina, 2013) y VIPLAN (Espejo, 1997; Espejo, Bowling y Hooversadt, 1999; Narvarte, 2002; Espejo y Reyes, 2011; Espejo, 2015) cumplen un papel fundamental para estudiar y conducir cambios organizacionales. Junto con los Factores Críticos para la Viabilidad Cooperativa, la que permite estudiar aspectos tales como liderazgo; formación y educación; red de apoyo; organización cooperativista proyecto y capacidad empresarial; entorno socioeconómico; acceso al financiamiento y legislación adecuada. 2.1. Metodología Al observar la Figura 2 se visualiza que la metodología de trabajo se mueve en dos espacios de aprendizaje, uno que nos coloca trabajando con la organización y el otro se sitúa modelando la organización. El primer espacio se enfoca en el sentido de ser y operar en la organización con un sentido crítico. En este espacio se trabaja directamente con las cooperativas. Está compuesto por las siguientes actividades: 1. 2. 3. 4. Conociendo la(s) Cooperativa(s) (actividad 1). Diagnóstico para la(s) cooperativa(s) (actividad 2). Disminuir las brechas identificadas según necesidades de cada cooperativa (actividad 4). Establecer Instancias para gestionar el conocimiento (actividad 6) El segundo espacio de acción se refiere a como idealizar la organización en modelos mentales que se construyen y dan un sentido para ésta. Las actividades que componen este espacio son: Determinar e identificar las brechas de viabilidad y diseñar un plan de acción para la(s) cooperativa(s) (actividad 3). Diseñar y poner a disposición de la(s) cooperativa(s) un set de proyectos, ajustados a la red de fomento, para que ella(s) la(s) realice(n). (actividad 5). 5 Las actividades siguen la secuencia de 1 al 6, moviéndose continuamente entre ambos espacios de aprendizaje. Para apoyar las actividades mencionadas, existen dos espacios más que proveen de las herramientas que sustentan las actividades a realizar. En la Figura 2 se puede apreciar un set de herramientas que apoyan las actividades en el trabajar con la organización y otro set que ayudan en el modelarla. Figura 2 Metodología para la Intervención Fuente: Elaboración Propia Para apoyar la Actividad 1, las herramientas metodológicas importantes a considerar fueron: la construcción, para cada cooperativa, de su deriva histórica y la construcción de un relato de su actualidad (ambas desarrolladas por los propios integrantes de cada cooperativa en su espacio de vida laboral). En el desarrollo de la Actividad 2, se hizo uso de tres instrumentos de evaluación: medición algedónica (placer/dolor organizacional), encuesta SAFI (satisfacciones. aspiraciones, frustraciones e insatisfacciones en la organización), para finalmente medir 6 los factores críticos de la viabilidad cooperativa (liderazgo, educación, intercooperación entre cooperativistas, capacidad empresarial, entorno social, financiamiento y legalidad). La actividad 3, ya situados en el espacio de modelamiento, consistió en diseñar un plan de acción que incluyera un programa de capacitación individual y colectiva, sumada a asesorías técnicas individuales, para aquellas brechas consideradas más críticas y abordables dentro del período de intervención. Las asistencias técnicas se realizaron mayoritariamente en terreno e individualizadas según necesidades de cada una de ellas. La actividad 4, nos devuelve al espacio de trabajo con la organización, y para ello se llevó a cabo aquellas actividades diseñadas en 3, que ayudaran a reforzar los factores críticos de mayor debilidad. Lo anterior, en función del tiempo programado para la etapa de intervención. La actividad 5, nuevamente en el espacio de modelamiento, pone el desafío de establecer el Plan que a mediano plazo permita a cada cooperativa ir superando las brechas de viabilidad aún presente, pero con la salvedad que la gestión de la implementación corresponderá posteriormente a la misma organización. Se consideró, para efectos de facilitar el financiamiento, que el formato de actividades se ajuste a los requerimientos y exigencias de la Red de Fomento del Estado de Chile. La actividad 6, última actividad de la intervención, constituyó en un taller participativo debidamente guiado, que les permitió a todas las cooperativas, compartir colectivamente sus aprendizajes en la experiencia vivida y presentárselo en una ceremonia de cierre a representantes de la DAES. 2.2. El modelo del sistema viable (MSV) El MSV tiene su origen en la Cibernética Organizacional. Fue creado por Stafford Beer y continuado en su desarrollo por distintos autores sistémicos, quienes han aportado desde campos disciplinares, tales como: la neurofisiología, la cibernética, la neurocibernética, entre otros (Beer, 1972, 1979, 1985; Narvarte, 1995, 2002, 2006; Narvarte, Castillo y Torres, 2006; Espejo y Reyes, 2011; Medina, 2013; Espejo, 2015). Este modelo representa un modo de comprensión para las organizaciones humanas que supera a los modelos jerárquicos y reduccionistas que caracterizan a gran parte de la administración tradicional. Fue creado con el propósito de entregar una alternativa científica real para el estudio de organizaciones de actividad humana, bajo la premisa de cumplir con la condición de sostener la viabilidad organizacional como único requisito. El MSV postula una organización recursiva, tal como se ilustra en la Figura 3. Lo anterior significa que los sistemas viables –o autónomos- deben estar en sí compuestos por sistemas viables o autónomos, cada uno preocupado por su propio desarrollo. De esta manera los responsables de la administración, en cada nivel de la organización, definen sus políticas a través de las tareas que ejecutarán en forma autónoma, pero estructuralmente cohesionadas. Para cada actividad viable identificada en el mapa recursivo, existen cinco subsistemas, los que se ilustran en la Figura 3. 7 Figura 3 Modelo del Sistema Viable 5. POLÍTICAS Cuidar por la Identidad Organizacional (es normativa) ? 5-4-3 Mecanismo de Adaptación 3-2-1 Mecanismo de Cohesión 4. INTELIGENCIA MEDIO FUTURO Organismo Técnico de Prospectiva (el afuera y entonces) 3. COHESIN COHESIÓN MONITOREO 3* Organismo Técnico que vela por la eficiencia (el adentro y ahora) 2. COORDINACIÓN 1. IMPLEMENTACIÓN El Sistema viable MEDIO PRESENTE Sub sistemas Viables Fuente: Elaboración Propia Sub-sistema 1. Función implementación. Corresponde al quehacer de la organización. Se refleja en las actividades primarias (viables), aquellas que constituyen la esencia y razón de existir de la organización, dotándola de sentido y definiendo su identidad. Van acompañadas siempre de actividades de apoyo no autónomas, para su regulación. Sub-sistema 2. Función de coordinación. La función de coordinación filtra la variedad recursiva, para que la tarea de quienes ejercen la función de cohesión se alivie. La coordinación es diseñada de modo que permita lenguajes y protocolos de comunicación y conversaciones entre las actividades primarias de un mismo nivel recursivo, a fin de cuidar la consolidación y cohesión del sistema en la ejecución de sus tareas. Sub-sistema 3. Función de cohesión. El interés fundamental de la función de cohesión está en la complejidad organizacional interna, esto es lo que suele llamarse “el adentro y el ahora” (Espejo y Reyes, 2011), del cual debe ser un atenuador y habilitador efectivo. Esto es crucial para la constitución del mecanismo de cohesión. Para esto la función de cohesión necesita una apreciación precisa de los logros y capacidades del sistema 1, así como de la coordinación de 8 potencialidades y requerimientos. En este sentido la función de cohesión es una forma de control que respeta y habilita la autonomía de las actividades viables o primarias en una organización. Incluye dentro de sí un monitoreo esporádico y conocido (3*), el que asegura la delegación de confianza al siguiente nivel recursivo. Sub-sistema 4. Función inteligencia. La función inteligencia tiene su ámbito de acción en el entorno de la organización, preocupándose de su prospectiva y desarrollo futuro (el afuera y el mañana, las oportunidades y amenazas), constituyendo la piedra angular para lograr su adaptación. Sub-sistema 5. Función política. La función política, es normativa y está encargada de dar clausura al sistema viable, cuidando la integridad y la identidad organizacional del sistema. Mecanismos Reguladores Estas cinco funciones antes presentadas, operan dinámicamente conformando dos mecanismos reguladores: el Mecanismo de Adaptación (funciones 3-4-5) y el Mecanismo de Cohesión (funciones 1-2-3), tal como lo indica la Figura 3. El Mecanismo de Adaptación busca la efectividad organizacional –hacer lo correcto en relación a lo que nos depara el futuro- mientras que el Mecanismo de Cohesión asegura la eficiencia (hacer bien aquello que hago, sin cuestionar el quehacer). Estos dos mecanismos se complementan sinérgicamente para asegurar la viabilidad organizacional, es decir la capacidad de mantener una existencia separada (Espejo y Reyes, 2011: 92). 2.3. Conociendo las 7 cooperativas Para conocer y comprender la situación de las cooperativas, se realiza un trabajo en terreno en el cual el equipo de CIESCOOP en primera instancia, presenta la propuesta a llevarse a cabo a los socios de las cooperativas, donde se les realiza una serie de preguntas para construir el relato histórico y actual de cada organización. 2.3.1. Relato histórico La importancia de esta herramienta es conocer la historia de la Cooperativa, en algunos casos incluso desde antes de su constitución, para esta etapa se utilizó el instrumento de la entrevista semi-estructurada, donde si bien se plantea una pauta, de los temas cambian en el curso de la entrevista, y surgen nuevas preguntas en función de lo que dice el entrevistado. Algunas de las preguntas realizadas fueron: ¿En qué fecha se constituyeron?, ¿Cómo se conocieron?, ¿Cuál fue su motivación original para formar la cooperativa?, ¿Qué trabajos han realizado como cooperativa?, ¿Cuántos socios comenzaron con la cooperativa?, ¿Qué obstáculos tuvieron para constituir la cooperativa?, ¿Qué apoyo recibieron para conformar la cooperativa? De esta fase se desprende que la mayoría de las cooperativas de trabajo se constituyen entre 2014 y 2015, pero en algunos casos los socios se conocen desde antes. En general son personas del mismo rubro como aseo, imprenta o comercialización de ropa, que se 9 unen para lograr un beneficio en común como reducir costos, mantener empleos, tener mayor flexibilidad horaria o trabajar de forma segura, pero, sobre todo, con la intención de trabajar de forma colaborativa y autogestionada. Se reconoce la interculturalidad de las cooperativas, donde algunas son integradas por distintas etnias y nacionalidades. Dos de las cooperativas fueron promovidas por la Municipalidad de Recoleta (Jatún Newén y Auxilio Te Limpio), sin embargo, las otras reconocen como uno de los principales obstáculos no tener apoyo institucional y la poca información al respecto, mientras algunos creen que la mayor debilidad está en la administración y contabilidad de la organización interna. 2.3.2. Relato de actualidad El relato de actualidad pretendía conocer el funcionamiento y aspiraciones en el corto, mediano y largo plazo respecto de lo aprendido durante el tiempo de vida de la cooperativa. Para obtener esta información se recurrió a una entrevista semiestructurada nuevamente con preguntas como: ¿Cómo se organizan?, ¿Cuántos socios tiene la cooperativa actualmente?, ¿Qué trabajos están realizando como cooperativa?, ¿Qué esperan mejorar?, ¿a qué obstáculos se están enfrentando en este momento?, ¿Qué apoyo están recibiendo? Las cooperativas estudiadas tienen entre 5 y 21 socios, solo el caso de la Cooperativa Jatún Newén cuenta con una gran cantidad de socios (67 socios), en la mayoría de las cooperativas los socios se han mantenido en el tiempo e incluso se han adherido nuevos socios. Casi todas las organizaciones, reconocen fallas administrativas, falta de cultura cooperativa y poca participación, sin embargo, hay una excepción, Coenergía, la cual se autogestiona a través de decisiones consensuadas y activa participación. Si bien la mayoría de las organizaciones no cuenta con mayor apoyo institucional, algunos cuentan con capacitaciones y fondos de desarrollo. Pese a los obstáculos que comparten, la generalidad de las cooperativas tiene proyecciones a futuro, desean mejorar sus debilidades y seguir adelante con optimismo y confianza. 2.4. Diagnóstico para las 7 cooperativas Para realizar un diagnóstico de cada una de las cooperativas se requirió aplicarles la encuesta de satisfacciones, aspiraciones, frustraciones e insatisfacciones (SAFI) y la encuesta de los factores críticos para la viabilidad cooperativa en una reunión con este fin, cabe mencionar que los datos obtenidos son confidenciales y no existen respuestas correctas o incorrectas, por lo que los participantes se sintieron en libertad de expresión. 2.4.1. SAFI La encuesta cuenta con dos etapas; en la primera, se pregunta por datos sociodemográficos, tales como género, edad, nivel educacional, estado civil, número de cargas o hijos, tiempo que dedica a la cooperativa (en horas), condición de pertenencia, y motivación de ingreso a la cooperativa. Más adelante, se pidió contestar una Respuesta Algedónica (Placer/ Dolor), a través de señalar el grado de felicidad que siente respecto al funcionamiento de la cooperativa, desde Muy Infeliz a Muy Feliz; y, por último, se 10 solicita redactar tres sentencias sobre las satisfacciones2, aspiraciones3, frustraciones4 e insatisfacciones5 que siente respecto del funcionamiento de la cooperativa La segunda etapa de la encuesta SAFI, se construye a partir de las sentencias solicitadas a los encuestados referentes a las satisfacciones, aspiraciones, frustraciones e insatisfacciones. Por lo tanto, para cada cooperativa esta encuesta es personalizada. Luego se les solicita a los encuestados evaluar y valorizar cada una de las sentencias establecidas con respecto al funcionamiento de la cooperativa de trabajo con notas del 1 al 5 (1 = Totalmente en desacuerdo, 2 = En desacuerdo, 3 = Ni de acuerdo ni en desacuerdo, 4 = De acuerdo, 5 = Totalmente de acuerdo). La aplicación de la encuesta puede ser presencial o virtualmente, según lo requiera cada cooperativa. Los resultados de la encuesta permiten conocer las características y percepciones de los trabajadores y directivos socios y no socios de la cooperativa, con el fin de elaborar un pre-diagnóstico de la situación que viven en vistas a construir una organización que apoye con efectividad la importante labor que realizan. Además, las respuestas algedónicas, son útiles para la realización de un análisis de la variabilidad y tendencia del ‘grado de contento’ de los integrantes según los diferentes datos sociodemográficos, por ejemplo, que rango etario se siente más o menos contento de participar de la cooperativa. En ese sentido, la participación de los socios de la encuesta fue entre un 57% y 100%, excepto la Cooperativa Jatún Newén que presenta porcentajes muy bajos. En cuanto a las respuestas, cada cooperativa expresó los sentimientos según su realidad, sin embargo, es posible identificar elementos en común, dentro de las satisfacciones se tiene el trabajo en equipo, el crecimiento de la organización, la estabilidad laboral y el aprendizaje del modelo; mientras que las aspiraciones compartidas expresan como deseable tener un local propio, mayor participación y compromiso de los socios, tener más clientes y profesionalizarse en sus trabajos; referente a las frustraciones en común son el poco compromiso y compañerismo de los socios, la escasa información y la falta de apoyo institucional; por último, las insatisfacciones tiene que ver con la poca comunicación interna, críticas a actitudes de los socios, como egoísmo e irresponsabilidad, y la desorganización administrativa. 2.4.2. Factores Críticos para la Viabilidad Cooperativa La encuesta de los factores críticos se desarrolló a partir de la metodología propuesta por el Dr. Pedro Antonio Narvarte Arregui, la cual sirve para identificar la viabilidad de la organización en aspectos claves tales como: liderazgo; formación y educación; red de apoyo; organización cooperativista, proyecto y capacidad empresarial; entorno socioeconómico; acceso al financiamiento y legislación adecuada. La viabilidad, entendida como la capacidad empresarial que busca mantener una existencia separada y autónoma, la que se potencie y potencie un entorno de vida, siendo este el paradigma que se va a tomar, se considera la rentabilidad, solvencia y crecimiento, por 2 “Situación que en estos momentos le reporte un sentimiento de alegría, que cumpla con sus deseos o anhelos, al respecto del funcionamiento de la cooperativa” 3 “Sus anhelos, lo que desearía para mejorar el funcionamiento de la cooperativa” 4 “Situación desagradable, castrante, a la que no le vea solución al corto o mediano plazo con respecto al funcionamiento de la cooperativa” 5 “Situación incómoda desde un punto de vista personal, pero de solución al corto plazo, en lo relativo al funcionamiento de la Cooperativa” 11 tanto, serán restricciones a cuidar y vigilar, pero teniendo claro que lo que debe imponerse, son el gobierno de las premisas de viabilidad y su acompañante obligado: El Desarrollo Organizacional La encuesta fue modificada para los objetivos de la consultoría. Para el desarrollo de la encuesta en las 7 cooperativas, en primer lugar, se les preguntó sobre los Datos Sociodemográficos: género, edad, tiempo que dedica a la cooperativa (en horas), y condición de pertenencia. Luego se les solicitó a los encuestados evaluar y valorizar cada una de las afirmaciones con notas del 1 al 5 (1 = Totalmente en desacuerdo, 2 = En desacuerdo, 3 = Ni de acuerdo ni en desacuerdo, 4 = De acuerdo, 5 = Totalmente de acuerdo). Además, se agregó un acápite para consultarles sobre los temas de interés para la asistencia técnica y capacitaciones que desearían recibir con esta consultoría, con el fin de contrastarlo con el diagnóstico. Tras la aplicación y análisis de datos, el porcentaje de participación de los integrantes de las cooperativas en la actividad se aprecia en la siguiente tabla: Tabla Nº1 Participación en la Encuesta de los Factores Críticos Nombre cooperativa Servicios y Talleres Gráficos Jatún Newén Coenergía Auxilio Te Limpio Sumak Otavalos Centro Alerta M30M Encuestas aplicadas (número socios) Encuestas respondidas Participación 21 14 67% 63 14 7 9 9 5 20 9 3 6 9 4 32% 64% 43% 67% 100% 80% de 3. DETERMINAR E IDENTIFICAR LAS BRECHAS Y DISEÑAR UN PLAN DE ACCIÓN PARA LAS 7 COOPERATIVAS Determinación e identificación de las brechas y diseñar un plan de acción para las siete cooperativas 3.1. Análisis SAFI por Factor Crítico En las tablas siguientes se muestran la cantidad de Satisfacciones, Aspiraciones, Frustraciones e Insatisfacciones por cada uno de los factores críticos analizados en cada cooperativa. Cada una de las cooperativas fueron analizadas para incluirlas en el plan de trabajo, según el promedio de nota que se le asignó y la desviación estándar. 12 La mayor cantidad de satisfacciones estaban dadas por el factor crítico Organización Cooperativista, Proyecto y Capacidad Empresarial y Formación y Educación. En cuanto a las Aspiraciones, estas estaban dadas en mayor cantidad en Proyecto y Capacidad Emprendedora y Organización Cooperativista. Las Frustraciones en su mayoría están en Proyecto y Capacidad Empresarial y Entorno Socioeconómico. Finalmente, la mayor cantidad de Insatisfacciones están en los factores críticos Proyecto y Capacidad Emprendedora y Organización Cooperativista. Legislación Adecuada Acceso al Financiamiento Entorno SocioEconómico Proyecto y Capacidad Empresarial Organización Cooperativista Red de Apoyo Formación y Educación FCVC / Cooperativa Liderazgo Tabla Nº2 Cantidad de satisfacciones por factor crítico de cada cooperativa Cooperativa 1 2 3 1 6 5 - - - Cooperativa 2 2 1 2 9 4 - - 1 Cooperativa 3 - - - 10 - - - - Cooperativa 4 - 3 - 2 4 - - - Cooperativa 5 - 2 - 6 2 - - - Cooperativa 6 - 2 1 2 3 - - 1 Cooperativa 7 - 1 - 5 6 1 - - 13 Legislación Adecuada Acceso al Financiamiento Entorno SocioEconómico Proyecto y Capacidad Empresarial Organización Cooperativista Red de Apoyo FCVC / Cooperativa Formación y Educación Liderazgo Tabla Nº3 Cantidad de aspiraciones por factor crítico de cada cooperativa Cooperativa 1 - 3 - 5 8 - - - Cooperativa 2 3 4 - 4 11 - - - Cooperativa 3 - - 1 - 11 - 1 - Cooperativa 4 - - 1 4 4 - - - Cooperativa 5 1 - 2 1 12 - 2 - Cooperativa 6 - 1 3 3 6 1 - - Cooperativa 7 - 1 2 - 5 3 2 - Legislación Adecuada Acceso al Financiamiento Entorno SocioEconómico Proyecto y Capacidad Empresarial Organización Cooperativista FCVC / Cooperativa Red de Apoyo Liderazgo Formación y Educación Tabla Nº4 Cantidad de frustraciones por factor crítico de cada cooperativa Cooperativa 1 - - - 2 1 - - - Cooperativa 2 - - 2 - 2 - - - Cooperativa 3 - - 1 - 2 2 2 - Cooperativa 4 - - - 3 1 - - - Cooperativa 5 - 2 - - 4 3 3 - Cooperativa 6 - - - 1 1 - 1 - Cooperativa 7 - - 1 - 3 5 - 1 14 FCVC / Cooperativa Liderazgo Formación y Educación Red de Apoyo Organización Cooperativista Proyecto y Capacidad Empresarial Entorno SocioEconómico Acceso al Financiamiento Legislación Adecuada Tabla Nº5 Cantidad de insatisfacciones por factor crítico de cada cooperativa Cooperativa 1 2 - - 4 8 - - - Cooperativa 2 1 - - - - - - - Cooperativa 3 - 1 1 - 8 1 1 - Cooperativa 4 - - - 1 1 1 - - Cooperativa 5 - 1 - 2 5 1 1 - Cooperativa 6 - - - 3 4 3 - - Cooperativa 7 - - 1 - 4 2 2 1 Para analizar el instrumento aplicado de los Factores Críticos y con el propósito de estimar las brechas de viabilidad cooperativa, se calculó el promedio de cada una de las evaluaciones por cada una de las afirmaciones de los factores críticos (evaluación entre 1 y 5), con los resultados obtenidos se clasificaron en tres categorías, las que fueron identificadas al igual que un semáforo con tres colores: rojo (entre valores promedios 1 y 2,33), amarillo (entre valores promedios 2,34 y 3.66) y verde (entre valores promedios 3,67 y 5). En la tabla siguiente se muestra el promedio por Factor Crítico y por Cooperativa obtenido en las encuestas, en los resultados se puede apreciar que se encontraron valores en rojo, amarillo y verde. En promedio se observa que los Factores Críticos con menor evaluación son Red de Apoyo, Proyecto y Capacidad Empresarial, Acceso al Financiamiento y Legislación Adecuada. 15 Cooperativa 3 Cooperativa 4 Cooperativa 5 Cooperativa 6 Cooperativa 7 Promedio Total A. Afirmaciones de Liderazgo B. Afirmaciones de Formación y Educación C. Afirmaciones de Red de Apoyo D. Afirmaciones de Organización Cooperativista E. Afirmaciones de Proyecto Y Capacidad Empresarial F. Afirmaciones de Entorno Socioeconómico G. Afirmaciones de Acceso Al Financiamiento H. Afirmaciones de Legislación Adecuada Cooperativa 2 Factor Crítico Cooperativa 1 Tabla N°6 Promedio de Factor Crítico por Cooperativa 4,3 3,6 4,1 3,5 3,7 4,0 4,2 3,9 3,6 3,5 4,1 4,0 4,0 3,2 4,0 3,8 2,7 3,6 3,6 3,6 4,1 2,7 4,2 3,5 4,2 3,6 4,4 4,2 4,4 4,2 4,5 4,2 3,7 3,3 3,7 3,4 3,1 3,5 3,5 3,5 3,8 3,3 3,5 4,0 3,3 2,5 3,8 3,4 3,5 3,1 2,2 3,0 2,0 1,5 2,6 2,6 3,7 3,3 3,1 3,5 2,9 3,3 3,0 3,3 Plan de Acción Para la realización del plan de acción se revisaron los resultados de las encuestas de factores críticos que arrojaron resultados en amarillo y en rojo y además se tomaron en cuenta las sugerencias de Asistencia Técnica y Capacitaciones solicitados por las cooperativas, las cuales fueron contestadas junto con la Encuesta de los Factores Críticos. El Plan de acción contempla tres etapas: una de Asistencia Técnica Conjunta, donde se abordarán los temas seleccionados al mismo tiempo con las siete cooperativas, de manera de lograr un aprendizaje colectivo a partir de la experiencia de cada una de las cooperativas y del facilitador a cargo del tema. También se contemplan capacitaciones y asistencias técnicas individuales, en los temas más relevantes, para poder superar las brechas encontradas en los diagnósticos de cada una de las cooperativas. A continuación, se presentan la Tablas con los temas abordados en cada una de las cooperativas. Tabla Nº7.1 Propuesta de Asistencia Técnica Conjunta N° 1 2 3 Ítem Asistencia Técnica Conjunta 1 Asistencia Técnica Conjunta 2 Asistencia Técnica Conjunta 3 Nombre Identidad Legal Financiera - contable 16 Horas 4 4 4 Tabla Nº7.2 Propuesta de Capacitación por Cooperativa N° 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 Ítem Capacitación Capacitación Capacitación Capacitación Capacitación Capacitación Capacitación Capacitación Capacitación Capacitación Capacitación Capacitación Capacitación Capacitación Capacitación Capacitación Capacitación Cooperativa Cooperativa Cooperativa Cooperativa Cooperativa Cooperativa Cooperativa Cooperativa Cooperativa Cooperativa Cooperativa Cooperativa Cooperativa Cooperativa Cooperativa Cooperativa Cooperativa 1 1 1 2 2 3 3 3 5 5 4 4 4 6 6 6 7 - Taller Taller Taller Taller Taller Taller Taller Taller Taller Taller Taller Taller Taller Taller Taller Taller Taller Nombre Contabilidad Comercialización y Marketing Desarrollo Organizacional Contabilidad Liderazgo y Trabajo en equipo Administración Cooperativa Gestión de costos Comercialización y Marketing Financiera - contable Introducción al Modelo de Negocio Liderazgo Comercialización y Marketing Administración Cooperativa Administración Cooperativa Legislación Cooperativa Comercialización y Marketing Financiero - contable 1 2 3 1 2 1 2 3 1 2 1 2 3 1 2 3 1 Horas 4 4 4 8 4 4 4 4 8 4 4 4 4 4 4 4 8 Tabla Nº7.3 Propuesta de Asistencia Técnica por Cooperativa N° Ítem 1 Asistencia Técnica Cooperativa 1 - AT1 2 Asistencia Técnica Cooperativa 1 - AT2 4 4 5 6 Asistencia Asistencia Asistencia Asistencia Técnica Técnica Técnica Técnica Cooperativa Cooperativa Cooperativa Cooperativa 2 2 2 2 - AT1 AT2 AT3 AT4 7 8 9 10 Asistencia Asistencia Asistencia Asistencia Técnica Técnica Técnica Técnica Cooperativa Cooperativa Cooperativa Cooperativa 3 3 3 3 - AT1 AT2 AT3 AT4 11 12 13 14 Asistencia Asistencia Asistencia Asistencia Técnica Técnica Técnica Técnica Cooperativa Cooperativa Cooperativa Cooperativa 5 5 5 5 - AT1 AT2 AT3 AT4 15 Asistencia Técnica Cooperativa 4 - AT1 17 Nombre Elaboración de Plan de Negocio Elaboración de Proyectos y Fuentes de financiamiento Mapa de actores/ Sociograma Financiera – contable Gestión proyectos Elaboración de Proyectos y Fuentes de financiamiento Mapa de actores/ Sociograma Financiera – contable Sistemas de información Elaboración de Proyectos y Fuentes de financiamiento Mapa de actores / Sociograma Planificación Estratégica Modelo de negocio Elaboración de Proyectos y Fuentes de financiamiento Mapa de actores/ Sociograma Horas 17 9 6 6 5 9 6 6 5 9 6 6 5 9 6 N° Ítem 16 Asistencia Técnica Cooperativa 4 - AT2 17 Asistencia Técnica Cooperativa 4 - AT3 18 19 20 21 Asistencia Asistencia Asistencia Asistencia Técnica Técnica Técnica Técnica Cooperativa Cooperativa Cooperativa Cooperativa 6 6 6 6 - AT1 AT2 AT3 AT4 22 Asistencia Técnica Cooperativa 7 - AT1 23 Asistencia Técnica Cooperativa 7 - AT2 Nombre Planificación estratégica y organizacional Elaboración de Proyectos y Fuentes de financiamiento Mapa de actores/ Sociograma Financiera – contable Gestión de proyectos Elaboración de Proyectos y Fuentes de financiamiento Financiera - Contable Elaboración de Proyectos y Fuentes de financiamiento Horas 11 9 6 6 5 9 17 9 3.2. Validación Para compartir y recibir retroalimentación acerca de los resultados obtenidos en la etapa de diagnóstico y propuesta de Plan de Acción se realizó un “Informe de Diagnóstico y Propuesta de Asesoría Técnica y Capacitación”, para cada una de las cooperativas. Cada Informe contiene el diagnóstico de la cooperativa, que consiste en los resultados obtenidos, el análisis, el plan de acción y propuesta de asesoría técnica y capacitación. Para presentarle a cada cooperativa la propuesta de trabajo, para disminuir las brechas el diagnóstico y propuesta de Asistencia Técnica y Capacitación, se agendaron reuniones en donde se les expuso los informes, correspondientes a cada una de las siete cooperativas. Cada presentación contenía en forma resumida lo realizado en cada “Informe de Diagnóstico y Propuesta de Asesoría Técnica y Capacitación”. 4. DISMINUIR LAS BRECHAS IDENTIFICADAS SEGÚN NECESIDADES DE CADA COOPERATIVA 4.1. Resultados de intervención y nueva situación de las brechas Luego de ejecutar el Plan de Acción se les aplicó a las cooperativas nuevamente la encuesta que mide los factores críticos, donde se les solicitó valorar en que porcentaje habría mejorado su situación respecto de las brechas en los factores críticos para la viabilidad cooperativa. Con las encuestas recibidas se calculó el promedio del porcentaje de mejora entre lo que opinó cada participante, para cada una de las brechas. Con esta información se puede inferir la necesidad de más capacitaciones y asistencia técnica, para mantener la continua mejora en la gestión de las cooperativas de trabajo, y también se visualizan e identifican aquellas brechas que no se pueden solucionar con este tipo de programa de apoyo técnico, si no que con cambio en la política pública. Las encuestas no representan la opinión de todos los integrantes de las cooperativas, sólo de las personas que participaron del programa, pero procuraron representar a la mayoría de sus compañeros, ya que aquellos que no participaron no tenía cómo saber 18 si el programa incidió en superar en alguna medida las brechas. Sólo respondieron las encuestas cinco cooperativas: N°1, 3, 4, 5 y 6. 4.2. Análisis de la nueva situación de las brechas Para el análisis se utilizaron sólo los valores de las brechas trabajadas en las asesorías y capacitaciones. Cooperativa 1 La Cooperativa 1 evaluó en cuánto se contribuyó a supera la brecha descrita en el diagnóstico realizado. Para el Factor de Liderazgo consideró que se superó en un 50% en promedio. Para el Factor Crítico Formación y Educación lo superó en un 85% en promedio, para el Factor Crítico Red de Apoyo lo superó en un 40%. El factor Crítico Proyecto y Capacidad Empresarial lo superó en un 56%. El Factor Crítico Entorno Socio Económico lo superó en un 39%. En el Factor Crítico Acceso al Financiamiento lo superó en 50%. El Factor Crítico Legislación adecuada fue superado en un 17%. El promedio general de la Cooperativa 1, respecto de la superación de los Brechas detectadas y trabajadas con la consultoría, fue de 48%. Superación promedio de brechas Cooperativa 1 50% Factor Crítico Liderazgo 85% 40% Red de Apoyo 56% 39% Entorno Socioeconómico 50% Legislación Adecuada 17% 48% Cooperativa 3 La Cooperativa 3 evaluó en cuánto se contribuyó a superar la brecha descrita en el diagnóstico realizado. En el Factor Crítico Formación y Educación consideraron que superaron sus brechas en 17% en promedio, en el Factor Crítico Red de Apoyo lo superaron en un 14%. El factor Crítico Proyecto y Capacidad Empresarial fue uno de los que consideraron superado mayormente junto con el Factor Crítico Acceso al Financiamiento, en 46% y 47% respectivamente. El Factor Crítico Entorno Socio Económico lo superaron en un 17%. Para el Factor Crítico Legislación adecuada fue superado en un 8%. El promedio general de la Cooperativa 3, respecto de la superación de los Brechas detectadas y trabajadas con la consultoría, fue de 25%. 19 Factor Crítico Superación promedio de brechas Cooperativa 3 17% 14% Formación y Educación Red de Apoyo Proyecto y Capacidad Empresarial Entorno Socioeconómico Acceso al Financiamiento Legislación Adecuada Promedio Factores Críticos 46% 17% 47% 8% 25% Cooperativa 4 La Cooperativa 4 evaluó siete Factores Críticos en cuánto se contribuyó a superar la brecha descrita en el diagnóstico realizado. En el Factor Crítico Liderazgo consideraron que superaron sus brechas en 67% en promedio. Para el Factor Crítico Red de Apoyo se consideró superado en 67%. Para el Factor Crítico Organización Cooperativista se evaluó como superada la brecha en 75%. El factor Crítico Proyecto y Capacidad Empresarial fue superado en 64%. El Factor Crítico Entorno Socio Económico lo superaron en 50%. El Factor Crítico Acceso al Financiamiento en 38%. Para el Factor Crítico Legislación adecuada fue superado en un 25%. La Cooperativa 4, consideró que la superación de los Brechas detectadas y trabajadas con la consultoría, fue de 55%. Superación promedio de brechas Cooperativa 4 67% 67% Factor Crítico Liderazgo 75% Organización Cooperativista 64% 50% Entorno Socioeconómico 38% 25% Legislación Adecuada 55% Cooperativa 5 La Cooperativa 5 evaluó siete Factores Críticos en cuánto se contribuyó a supera la brecha descrita en el diagnóstico realizado. En el Factor Crítico Liderazgo superaron sus brechas en 51% en promedio. Para el Factor Crítico Organización Cooperativista se 20 evaluó como superada la brecha en 58%. Para el Factor Crítico Red de Apoyo se consideró superado en 25%. El factor Crítico Proyecto y Capacidad Empresarial fue superado en 41%. El Factor Crítico Entorno Socio Económico lo superaron en un 46%. El Factor Crítico Acceso al Financiamiento en 25%. Para el Factor Crítico Legislación adecuada fue superado en un 41%. El promedio general de la Cooperativa Centro de Alerta, respecto de la superación de los Brechas detectadas y trabajadas con la consultoría, fue de 41%. Superación promedio de brechas Cooperativa 5 51% Liderazgo 58% Factor Crítico Organización Cooperativista 25% Red de Apoyo 41% Proyecto y Capacidad Empresarial 46% Entorno Socioeconómico 25% Acceso al Financiamiento 40% Legislación Adecuada 41% Promedio Factores Críticos Cooperativa 6 La Cooperativa 6 evaluó ocho Factores Críticos en cuánto se contribuyó a superar la brecha descrita en el diagnóstico realizado. En el Factor Crítico Liderazgo consideraron que superaron sus brechas en 50% en promedio. Para el Factor Crítico Formación y Educación se consideró superada en 30%. Para el Factor Crítico Red de Apoyo se consideró superado en 13%. Para el Factor Crítico Organización Cooperativista se evaluó como superada la brecha en 63%. El factor Crítico Proyecto y Capacidad Empresarial fue superado en 27%. El Factor Crítico Entorno Socio Económico lo superaron en 28%. El Factor Crítico Acceso al Financiamiento en 38%. Para el Factor Crítico Legislación adecuada fue superado en un 25%. La Cooperativa 6, consideraron que la superación de los Brechas detectadas y trabajadas con la consultoría, fue de 34%. 21 Superación promedio de brechas Cooperativa 6 50% Liderazgo 30% Factor Crítico Formación y Educación 13% Red de Apoyo 63% Organización Cooperativista 27% Proyecto y Capacidad Empresarial 28% Entorno Socioeconómico 38% Acceso al Financiamiento 25% Legislación Adecuada 34% Promedio Factores Críticos Análisis General Analizado en conjunto los resultados de la superación de brechas en las Cooperativas encuestadas, luego de ejecutado el Plan de Acción, las brechas encontradas se superaron en promedio en 43%6. Se destaca que el Factor que mayormente se superó fue el Factor Crítico Organización Cooperativista en un 65%, seguido por el Factor Crítico Liderazgo superado en 55%. En un nivel intermedio de superación de brechas (mayor a 30% y menor a 50%) estuvieron los Factores Críticos Formación y Educación, Red de Apoyo, Proyecto y Capacidad Empresarial, Entorno Socioeconómico y Acceso al Financiamiento. Por último, podemos mencionar que la brecha que menos se superó fue la del factor Crítico Legislación adecuada, dado que las acciones que se pueden llevar a cabo, más allá de su propio entendimiento de la legislación, son acciones a largo plazo, que en general no depende de las acciones individuales de la Cooperativa, sino más bien de un trabajo de manera conjunta para promover cambios en la legislación cooperativa Cabe mencionar que durante el proceso de la ejecución de actividades la Ley de Cooperativas fue modificada, 6 de enero de 2016, por lo tanto, también este escenario pudo influir en que fuera considerado por algunas Cooperativas, en parte, superada esta brecha. 6 Se utilizó un tiempo de 10 semanas para realizar las actividades para superar dichas brechas. 22 Superación promedio de brechas Cooperativa Encuestadas 55% Liderazgo 44% Factor Crítico Formación y Educación 32% Red de Apoyo 65% Organización Cooperativista 47% Proyecto y Capacidad Empresarial 36% Entorno Socioeconómico 40% Acceso al Financiamiento 23% Legislación Adecuada 43% Promedio Factores Críticos 5. DISEÑAR Y PONER A DISPOSICIÓN DE LAS COOPERATIVAS UN SET DE PROYECTOS AJUSTADOS A LA RED DE FOMENTO PARA QUE ELLAS LAS REALICEN Con el objetivo de preparar un set de proyectos para cada cooperativa, los cuales pudiesen ser postulados en los fondos concursables de la Red de Fomento de Chile, se realizó primero la Identificación de ideas de proyectos y posteriormente la Elaboración de los Proyectos y su Validación. Tabla Nº8 Set de Proyectos ajustados a la Red de Fomento por Cooperativa Cooperativa Cooperativa 1 Cooperativa 1 Cooperativa 3 Cooperativa 3 Cooperativa 4 Cooperativa 5 Proyecto Compra de maquinaria Perfil de Proyecto para recibir orientación sobre fondos que se ajusten a sus necesidades Implementación de un taller de confección de muebles Perfil de Proyecto para recibir orientación sobre fondos que se ajusten a sus necesidades Capacitación y Compra de maquinaria Proyecto de Difusión de la Economía Social Cooperativa 5 Proyecto de Prospección de la Economía Popular Cooperativa 6 Proyecto de Inversión para realizar más ferias artesanales y más Proyecto de Inversión y más capacitaciones Cooperativa 7 23 Nombre Fondo CRECE SERCOTEC CORFO CRECE SERCOTEC PERFIL DE PROYECTO CORFO CRECE SERCOTEC PROGRAMA DE DIFUSIÓN TECNOLÓGICA CORFO PROGRAMA DE PROSPECCIÓN CORFO CRECE SERCOTEC CRECE SERCOTEC La metodología utilizada primero comenzó con una presentación de la Red de Fomento, con apoyo de Power Point, luego se estableció un diálogo para determinar las necesidades de la cooperativa, que pudieran ser financiables por la red de Fomento, se eligió un proyecto para desarrollar, que puede ser postulable al Fondo Crece de SERCOTEC y finalmente se eligió realizar consultas para obtener financiamiento a través de CORFO o se eligió un proyecto a desarrollar, en la línea de prototipos de CORFO. El diseño de cada proyecto fue de acuerdo al formato establecido por el fondo concursable de interés. 6. ESTABLECER INSTANCIAS PARA GESTIONAR EL CONOCIMIENTO Consiste en un taller participativo de aprendizaje donde el objetivo será levantar mejoras al programa con la participación de organizaciones intervenidas, profesionales de la red de fomento, representantes de la consultora y profesionales de la DAES. El Taller de trabajo se realizó en una jornada de mañana, el que se compuso de tres actividades con las empresas cooperativas asistentes: - Actividad n°1: - Actividad n°2: - Actividad n°3: Desafíos internos y externos para la gestión de las cooperativas de trabajo. Mejoras al programa Sugerencias y mejoras al funcionamiento del Sector Cooperativo chileno. Por parte de la consultora CIESCOOP las mejoras al programa son las siguientes: 1. Que la selección de Cooperativas, reúna aquellas que sean de giro similar. Esto con el fin de lograr sinergias, tanto en aprendizajes comunes como para conseguir formar alianzas competitivas (intercooperación). 2. Que el ciclo temporal de realización sea durante el año, evitando meses como enero, febrero y diciembre. 3. Que, como exigencia de la selección de cooperativas participantes en la consultoría, ellas comprometan un horario semanal de dedicación a las diferentes actividades de la consultoría. El que deberá ser respetado. 4. Sería conveniente que previo a la consultoría se establezcan mecanismos de acuerdo que aseguren mayor participación de los socios de las cooperativas en las actividades que son para cada una de ellas. 5. Que las diversas actividades formativas se desarrollen en un mismo lugar. Distinto es el caso de las consultorías, las que tienen un carácter específico propio de cada cooperativa. 7. CO N CLUS IONES La intervención realizada en las siete cooperativas permitió vislumbrar una serie de componentes esenciales para la viabilidad del sector cooperativo chileno de reciente constitución. Los componentes fundamentales se encuentran entre los ocho factores críticos del MSV, descrito en los apartados anteriores, que analizaremos a continuación para finalmente proponer elementos de mejora desde las relaciones en el interior de las 24 mismas cooperativas, desde el sector cooperativo comprendido en su conjunto y desde la institucional Estatal. De acuerdo a lo anterior, para las cooperativas de reciente constitución en Chile los tres elementos determinantes para su viabilidad son: -El acceso al financiamiento: este factor crítico está influenciado por el estigma social y desconocimiento de las cooperativas de parte de las instituciones financieras del país. Ya sean estas de carácter público (fundamentalmente a través de fondos concursables) o de carácter privado (bancos, financieras e, inclusive, cooperativas de ahorro y crédito). El estigma social está en la creencia per se que las cooperativas no son entes económicamente viables y por tanto el riesgo que corren las entidades al prestar dinero a este tipo de organizaciones es mucho mayor que a otras formas jurídicas. El desconocimiento surge de la prácticamente escasa formación de profesionales especialistas en el área y la capacitación de la institucionalidad pública referida al funcionamiento y potencialidad económica que tienen las cooperativas. Estas dos creencias llevan a que la desconfianza en las cooperativas, como modelo empresarial y por tanto como posible receptor de fondos, se vea fortalecida y dificulte el funcionamiento de las cooperativas coartando el acceso a financiamiento, así como a condiciones crediticias similares a los que otros modelos empresariales distintos al cooperativo pueden acceder. Respecto al acceso al financiamiento Estatal presenta una variable adicional, donde la cantidad de instrumentos de generación y fortalecimiento, especialmente diseñados para cooperativas, es reducido y muchas veces no se ajusta a las necesidades de las cooperativas ni a sus particularidades, especialmente entendiendo que dentro de la legislación chilena existen diversos tipos de cooperativas con quehaceres específicos. -Una legislación adecuada: las causas pueden sintetizarse en el medioambiente externo e interno de la organización. En el medioambiente interno (dentro de la cooperativa), se encuentra el desconocimiento de la Ley General de Cooperativas y su Reglamento, así como los demás cuerpos legales que norman el funcionamiento de las cooperativas en Chile (circulares o instrucciones emitidas por Jefes de Servicios). Afectando el funcionamiento e, inclusive, poniendo en riesgo la validez de algunas de sus acciones por el desconocimiento de procedimientos normados en el marco jurídico vigente. En el medioambiente externo, se encuentra la legislación chilena cooperativa y relacionada, que no es capaz de ser clara ni lo suficientemente ágil como para adaptarse a las necesidades del sector Cooperativo. Esto influye en aspectos como, por ejemplo: la burocracia, los costos y el gran periodo de tiempo que toma la conformación legal de una cooperativa versus la creación de cualquier otro tipo de empresa en Chile. Que los miembros del Poder Legislativo tampoco tengan mayor información relativa al modelo cooperativo ni su enfoque, lleva al sector a mirar con cierta suspicacia cualquier cambio en el cuerpo legal específico. -El entorno socioeconómico: las cooperativas analizadas no tienen un fuerte arraigo en el territorio inmediato dónde operan. Pudiendo tener su origen en componentes específicos de las cooperativas estudiadas, pues los socios no necesariamente son vecinos del lugar donde funciona la cooperativa y, por tanto, no se ven afectados por su operación en el territorio. Si bien en su mayoría los integrantes de las organizaciones cooperativas quisieran participar en instancias de política pública, las oportunidades vinculantes son escasas. Además, implican para los socios participantes tener que sacrificar tiempo productivo en la cooperativa para poder participar, implicando una disminución en sus ingresos mensuales. 25 Propuestas de mejora Es imposible pensar en el mundo hiperconectado actual en organizaciones que no estén relacionadas con el medio mediato e inmediato, así como los actores que los componen. Es por ello que pensar en las relaciones Socios-Cooperativas, en el Cooperativas-Sector Cooperativo en su Conjunto y en Cooperativas-Institucionalidad Pública, es fundamental. -Socios-Cooperativas: Las relaciones de los socios con las cooperativas deben apuntar no tan solo a satisfacer sus necesidades laborales y/o productivas (incluyendo servicios), sino que también deben satisfacer necesidades axiológicas de entendimiento, participación, afectivas e identitarias. Promoviendo la participación y mayor pertenencia de los socios para con su cooperativa, generando instancias que fomenten el conocimiento y aprendizaje mutuo, así como los lazos de confianza entre los socios. Con ello la identificación de necesidades y la educación cooperativa entre los mismos socios mejorarán sustancialmente, disminuyendo los riesgos basados en conocimiento y el relato que pudiese llevar la cooperativa a la institucionalidad pública como representante de su cuerpo societario. -Cooperativas-Sector Cooperativo en su Conjunto: un punto especialmente débil en el SCCH es la cooperación entre cooperativas, acción casi inexistente entre cooperativas de distinto tipo. Es así como las cooperativas de ahorro crédito no suelen financiar a las cooperativas de servicios o de trabajo. Para ello es fundamental volver a conformar redes de entendimiento y conocimiento entre distintas cooperativas, para llegar al punto de que entre Cooperativas de Ahorro y Crédito se forme un fondo común que sirva para este efecto. De esa manera se reducen los riesgos individuales para cada una de las Cooperativas de Ahorro y Crédito a la vez que el acceso al financiamiento permitirá un fortalecimiento del sector cooperativo en Chile en el mediano plazo. -Cooperativas-Institucionalidad Pública: Actualmente existe una mesa pública privada del sector, aunque debe fortalecerse y sus definiciones deben ser vinculantes para que en caso de generarse cambios en la autoridad política no deba iniciar todo el proceso desde cero. Aumentando la participación de cooperativas en la postulación a fondos públicos concursables como al fortalecimiento del sector cooperativo, que promueve un empleo más estable al estar menos condicionado a los vaivenes de la economía y al poner al centro al ser humano y no al capital. También es fundamental acercar a las cooperativas con los órganos sectoriales del Estado como: SEREMI, Municipalidades, Servicio de Impuestos Internos y Gobiernos Regionales, con el fin de mejorar el nivel de conocimiento por parte de los funcionarios públicos de este tipo de empresas. 26 BIBLIOGRAFIA BIBLIOTECA DEL CONGRESO NACIONAL DE CHILE. (2002) Modifica la Ley General de Cooperativas. Biblioteca Electrónica del Congreso Nacional [en línea] Diario Oficial 04 de noviembre, 2002. Disponible en Internet: http://www.bcn.cl BEER S. (1985) Diagnosing the system for organizations. Décima edición. Chichester: Wiley. 152 p. ISBN: 0471906751. CHECKLAND, P. y POULTER, J. (2009). 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