7 DESPERDICIOS DEL SORTER VANDERLANDE EN EL CENTRO DE DISTRIBUCIÓN DE SUPERMERCADOS PERUANOS EN PUNTA NEGRA 2019

Escuela Superior Tecnológica del Senati
DIRECCION ZONAL LIMA CALLAO
Curso:
Especialidad: Procesos de Producción Industrial
“7 DESPERDICIOS DEL SORTER VANDERLANDE EN EL CENTRO DE
DISTRIBUCIÓN DE SUPERMERCADOS PERUANOS EN PUNTA NEGRA 2019”
Integrantes
: Alfredo Marcos Tarazona Di Natale
Roberto Marcelo Chicoma
Lesly Castro Diaz
Gresly Medrano Borja
Grocio Leiva Montañez
pág. 1
Contenido
1.
INTRODUCCION ...................................................................................................................... 3
2.
DESCRIPCION DE LA ORGANIZACIÓN............................................................................. 7
3.
FLUJO DE PROCESOS Y LAYOUT ................................................................................... 10
A.
CADENA DE VALOR ......................................................................................................... 10
B.
MAPA DE PROCESOS ..................................................................................................... 11
C.
LAYOUT ........................................................................................................................... 12
D.
FLUJOGRAMA................................................................................................................ 14
E.
Conceptos y términos utilizados. ..................................................................................... 15
IDENTIFICACION DE DESPERDICIOS ............................................................................. 16
4.
A.
DISEÑO DE CUESTIONARIO ......................................................................................... 19
B.
ESTADO AS – IS ................................................................................................................ 20
C.
METRICAS DE GESTION DE OPERACIÓN ............................................................. 24
D.
LEVANTAMIENTO DE INFORMACION ..................................................................... 25
5.
PRESENTACION DE RESULTADO ................................................................................... 26
6.
IDENTIFICACION DE CAUSA RAIZ ................................................................................... 29
7.
ACCIONES CORRECTIVAS ................................................................................................ 31
8.
HOSHIN KANRI ...................................................................................................................... 33
9.
GANT ........................................................................................................................................ 34
10.
CONCLUSIONES ............................................................................................................... 35
11.
BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................... 37
pág. 2
1.
INTRODUCCION
A nivel mundial históricamente el almacén era un área de poca relevancia
en las empresas cuya función solo era salvaguardar el patrimonio de la
empresa, pero la parte estratégica de las organizaciones fueros
considerando que su buena gestión es pilar imprescindible y sobre todo
cuando hay grandes flujos de materiales e información.
El día a día en la gestión logística y de almacén es bien retador, se convive
con infinidades de flujos operacionales entre los cuales hay ciertos errores
de procesos y humanos que retrasan las tareas y pueden generar una gran
congestión si no se detecta a tiempo y se soluciona como: personal
realizando movimientos innecesarios, envío de flete incompleto, errores en
manejo de sistema, rotura de stock, colas en área de despacho, realizar
procedimientos indebidos; en los cuales siempre se busca la manera de
que el impacto sea el mínimo.
Las compañías en el mundo han empezado a comprender que su cadena
de suministros, la logística y los almacenes deben tener prioridad
importante al momento de diseñar y establecer responsabilidades,
cambiando la perspectiva de que el cliente se adapte al stock del almacén a
que la logística y almacenes se adapten a las necesidades del cliente ya
sean en pequeños o grandes volúmenes que bien planificados no tienen por
qué crear conflicto en las organizaciones.
Según Thomas (2016), afirma que: “empresas mundiales deben ajustarse a
las necesidades y demanda del cliente final, y no a las condiciones
productivas ni a intermediarios de la cadena”.
Con relación a la tesis anterior, se deduce que la logística es la que se debe
adaptar a las necesidades de los clientes y no sea ellos quien deberían
adaptarse a los plazos de entrega y costos logísticos.
Según Emilio Moreno (2014), afirma que:
Actualmente cuando los mercados son más amplios y el comercio mundial
se acentúa, las actividades logísticas cobran una mayor importancia para
las empresas productoras. La distribución de los diversos productos implica,
pág. 3
en estos días, un mayor recorrido y manipulación, muy diferente de la que
se acostumbraba.
Es decir, Cuando más grande es la empresa y su cartera de clientes es
internacional la logística en almacenes y distribución tienen mayor
relevancia puesto que están al margen de muchos estándares de calidad
que implica hacer que los materiales roten y se distribuyan eficientemente.
Desde hace 10 años los países con mejor economía en américa hispana
son Brasil, Chile y México debido a su investigación, tecnología e inversión.
Esto, es en parte, debido al desarrollo constante
del comercio electrónico, en el que los consumidores exigen buen stock y
una entrega rápida con el menor costo posible.
En Grupo El Comercio (2016), indica que:
Brasil, Chile y México han comenzado a invertir en los mejores niveles de
WMS y en equipos de clasificación y ruteo de productos (conveyors, fajas,
clasificadores, sorters). Los „retailers‟ sudamericanos están poniendo más
atención a esto, lo que proporciona una mejor gestión de inventario, flujo de
caja, contabilidad financiera, analítica y gestión de ventas.
A través de esta referencia se concluye que para estar a la altura
organizativa de estos países tenemos que realizar una gestión enfocada en
el cliente y con la tecnología del momento que ayude a agilizar procesos
garantizando mejor productividad.
En Latinoamérica como en Perú empresas están cambiando el rumbo de su
logística y almacenes con el nuevo método Lean Logistics erradicando de
raíz actividades que no generan valor produciendo procesos flexibles,
capaces de adaptarse a las necesidades del cliente. “El Mercado te exige
que modifiques tus procesos a fin de sincronizarlos y hacer que cada
eslabón de la logística calce perfectamente y genere eficiencia” ahonda
German Velásquez (2016); apoyando la teoría que Lean Logístics
impactará significativamente en la gestión de almacenes.
Según León (2016), ex jefe de almacenes Camposol afirma que: como
organización deducimos que el almacén no aporta valor a la organización
pág. 4
por tanto la gestión de almacenes no tiene porqué perjudicarla” es decir, Si
el Core Business de la empresa es exportar espárragos, él almacén no
aporta valor a dicha actividad por tanto tampoco debe perjudicarla en el
sentido de que no deben perderse cosas, no deben haber demoras de
abastecimiento, deben gestionar la rotación de inventarios, no debe haber
inmovilizados y tienen que tener una respuesta rápida ante cualquier
percance.
Compañías en Trujillo, actualmente enfrentan nuevos retos al buscar
mejores formas organizativas con clientes y competencia cada vez más
exigente. Se busca actualmente nuevos métodos producción y estrategias
comerciales que permitan ser líderes y sostenibles en el tiempo.
En el afán de progresar constantemente, las organizaciones adoptan la
filosofía Lean en estrategias comerciales y logísticas a través de la
detección y reducción de todo tipo de desperdicios.
En almacén, los materiales que ingresan tienen un costo por tanto es dinero
almacenado. Tendencias modernas dicen que un almacén debe llamarse
centro de distribución, por tanto, En el 2016, Albitres; jefe de almacenes de
Danper, afirma que: “El mejor almacén es el que no tiene stock puesto que
la función principal del almacén es hacer que los materiales roten y roten
eficientemente”
quiere decir que, La eficiencia de almacén se mide a base de un valorizado
de los materiales almacenados.
Un perfecto almacén no es el que recibe los materiales y los almacena
hasta que al usuario lo retire, si no es el que recibe materiales y gestiona su
rotación con el usuario, ayudándolos en los pedidos y planificación de uso.
La empresa en estudio tiene más de 20 años de operaciones en el sector
comercial – industrial especializado en la fabricación, comercialización y
distribución de lubricantes automotrices, industriales, y minero logrando
consolidarse en las 13 principales ciudades el país para tener respuesta
rápida a las necesidades de los clientes cada vez más exigentes.
pág. 5
Dentro de los problemas encontrados en el área de almacén de la empresa,
se pudo concluir en los siguientes:
- Los supervisores no ven el planeamiento desde la macro perspectiva, no
señalan los objetivos centrales, de manera que las acciones diarias no los
acerquen cada vez más a las metas.
- Personal realiza movimientos necesarios al momento de realizar el picking
para despacho, en el momento de almacenar los materiales y al momento
de trasladarse el cual incrementa el lead time de los procesos.
- Colas para atender a usuarios.
- Colas para atender a proveedores.
- Demoras en aprobaciones.
- Trámites Burocráticos.
- No se aprovecha al máximo el transporte como por ejemplo olvidando
materiales, no se descarga todo el flete a tiempo, no se comunica a los
puntos de distribución que las unidades pasarán por su punto recogiendo
materiales a un destino final, falta de comunicación con logística,
incapacidad de aprovechar el espacio total de los camiones y personal poco
capacitado.
- Errores en el sistema como por ejemplo al ingresar materiales se produce
mala digitación, al despachar materiales puede se puede confundir con
cantidades, naturaleza y unidades de medida del materia.
- La inexactitud de los inventarios es un tema frecuente en el área y se
puede producir desde la recepción ya que si se recibe materiales y
cantidades erróneas afecta el inventario, como también en despacho que el
personal puede dar otra cantidad que no pide el usuario y por robo.
- Camioneta Parada.
- No mantienen a la vez el enfoque en el futuro y el presente; ya que, no
refuerzan los principios adquiridos en la visión, misión y estrategias.
pág. 6
2.
DESCRIPCION DE LA ORGANIZACIÓN
Razón Social: Supermercados Peruanos S.A.
Visión:
Ser la primera opción de compra para todos los peruanos.
Misión:
Generar excelentes experiencias de compra para que nuestros clientes
regresen y tengan una mejor calidad de vida.
Objetivos:
Generamos bienestar para todos los peruanos entregando calidad todos los
días.
Valores:
Trabaja en Equipo, ordenado y honesto, muy trabajador, actitud Innovadora,
servicial.
Productos: Food, NonFood, Electro
Servicio: E-Comerce, Atención personalizada al cliente.
Clientes y mercado: Publico en general
pág. 7
Estructura de la Organización
Director Suplay
Chain
Gerencia de
Abastecimiento
Gerencia de
Transporte
Jefe de
Abastecimiento
Jefe de
Transporte
Analista de Food
Analista de
NonFood
Analista de
Transporte
Auxiliares de
Transporte
Gerencia de
Planificacion de
Proyectos
SubGerente de
Panning
Gerente de
Centro de
Distribucion
Analista de
Proyectos
Jefe de Picking
Jefe de Inbound
Jefe de Despacho
Jefe de Sorter
Analista de
Planning
Analista Picking
Analista Inbound
Analista
Despacho
Analista Sorter
Coordinador de
Planning
Coordinador
Picking
Coordinador
Inbound
Coordinador
Despacho
Supervisor Sorter
Analistas de
Electro
Auxiliar Picking
Auxiliar Inbound
Auxiliar
Despacho
Estructura del Área
Supervisor
Induccion
Jefe Sorter
Auxiliar
Soporte
Analista Sorter
Auxiliar
Induccion
Auxiliar
Habilitador
Auxiliar Rampa
Supervisor
Rampa
Auxiliar
Soporte
Auxiliar
Paletizador
AuxiliarAuditor
pág. 8
Axiliar Sorter
ID
Codigo
del
Puesto
0001 20190001
0002 20190002
0003 20190003
0004 20190004
0005 20190005
0006 20190006
0007 20190007
0008 20190008
Nombre del
Puesto
Descripcion del Puesto
Supervisar el personal de la Compañía fomentando del buen
clima laboral y creando oportunidades de crecimiento.
Mantener la información del personal al día y completa.
Analisar, gestionar e implementar mejoras, dar soluciones a
Analista Sorter
las incidencias diarias. Elaboracion de reportes KPI.
Supervisar el personal que se encuentra en la induccion, que
Supervisor
cumpla los parametros establecidos evitando las incidencias y
Induccion
aumentado la produccion.
Supervisar el personal que se encuentra en las rampas de
Supervisor
caida que cumpla los parametros establecidos evitando las
Rampa
incidencias y disminuyendo las recirculaciones.
Auxiliar
Dar soporte al supervisor mediante elaboracion de reportes,
Soporte
control de personal y reportando incidencias.
Auxiliar
Inducir los bultos los bultos siguiendo los parametros
Induccion indicados en la capacitaciones.
Auxiliar
Retirar y apilar los bultos que caen por las rampas de salida
Rampa
siguiendo los parametros indicados en la capacitaciones.
Habilitar a las inducciones de unidades logísticas traidas
Auxiliar
desde la DROP_INDUCCION para que el auxiliar de induccion
Habilitador
pueda inducir y no tener tiempos muertos.
Jefe Sorter
0009 20190009
Auxiliar
Paletizador
0010 20190010
Auxiliar
Auditor
Numero
Numero
Conduce
de
Turnos de Maneja
Conduce Manipula Manipula
de
Order
Peronas Trabajo Personal
Traspallet Bultos
PC
Peronas
Picker
por Turno
1
1
Mañana
Si
No
No
No
Si
1
1
Mañana
Si
Si
Si
No
Si
2
1
Mañana y
Tarde
Si
Si
Si
Si
Si
2
1
Mañana y
Tarde
Si
Si
Si
Si
Si
4
2
No
Si
Si
Si
Si
28
14
No
Si
Si
Si
Si
48
24
No
Si
Si
Si
Si
4
2
Mañana y
Tarde
No
Si
Si
Si
No
Paletizar undiades logísticas llenas, unificar etiqueta de cierre
de unidad logisitca y numero de numero de unidad logistica,
llevar unidades logísticas hasta la zona de despacho.
4
2
Mañana y
Tarde
No
Si
Si
Si
No
Auditar unidades logísticas que tuvieran alguna incidencia
durante la operación.
4
2
Mañana y
Tarde
No
Si
Si
Si
No
Mañana y
Tarde
Mañana y
Tarde
Mañana y
Tarde
pág. 9
3.
FLUJO DE PROCESOS Y LAYOUT
A.
CADENA DE VALOR
pág. 10
B.
MAPA DE PROCESOS
Planeamiento de cadena de suministro
Planeamiento de
Abastecimiento
Productos Food
y NonFood
Productos
Electro
Planeamineto
de Recepcion
Planeamiento
de Picking
Planeamiento
de Distribucion
Productos
para Plaza Vea
Productos de
Almacenamiento
Productos para
Picking Manual
Productos
para Vivanda
Productos de
Flujo Continuo
Productos para
Sorter
Productos
Importaciones
Productos
para CT Mass
Productos de
Cross Docking
Devolucion de Merma
Conocida
Devolucion de Exceso
de Inventario
1. Administarcion y RR.HH.
2. Administarcion de la Informacion
3. Administracion de Inventario
4. Administarcion de Transporte
5. Cumplimiento de planes establecidos
6. Administarcion de la cadena de suministros
7. Administarcion de Activos
pág. 11
C.
LAYOUT
pág. 12
Infeed
(Inducciones)
Outfeed (Rampa
/ Salida)
pág. 13
D.
FLUJOGRAMA
pág. 14
E.
Conceptos y términos utilizados.
•
Infeed, Entradas de inducción
•
Outfeed, Rampas de salidas
•
Issues, Incidencias y/o erroes que suceden en el soeter
•
Sorter, Maquina distribuidador de bultos
•
Clasificador de zapatas deslizantes Posisorter, el de mayor
gama en clasificadores lineales.
•
BF = Transportador de Banda motorizado.
•
BC = Curva de bandas de diferentes grados.
•
BJ= Transportador multibandas
•
BFW = Transportador Banda con Báscula
•
BMS =Colector Lateral de banda
•
LRC = Curva de rodillos de acción
•
GR= Camino de rodillos de Gravedad
•
FSC = Sistema de control de flujos o programa que gestiona
cada uno de los elementos electromecánicos.
•
Tracking = seguimiento del paquete y sus datos asociados
durante el proceso
•
Host = Llamaremos Host al sistema del cliente que se
encargara de generar la información de clasificación y recibir
los datos de clasificación.
•
Bascula = será el captador de datos encargado de obtener el
peso de los paquetes
•
Pistola de lectura = Captador de datos manual (lectura de
código de barras)
•
eXS = Programa de direccionado donde que se encarga de
dar destino a los bultos y pasar la información al sistema del
Cliente.
pág. 15
4.
IDENTIFICACION DE DESPERDICIOS
¿Qué debe entenderse por desperdicio?
Cualquier elemento dentro del proceso de producción que añade costo sin valor al
producto. Estas surgen de la clasificación desarrollada por Ohno y comprende:
Muda de sobreproducción
Producir mas de lo demandado o producir algo antes de que sea necesario. Se
hace visible en el inventario de material. Esto no solo se refiere a producto
terminado, se puede sobre producir en cualquier proceso, es decir, producir mas
de lo necesario para el siguiente proceso, producir antes de que lo necesite el
siguiente proceso o producir más rápido de lo que requiere el siguiente proceso.
Las principales causas de la sobreproducción son:
• Una lógica “just in case”: producir mas de lo necesario “por si acaso”.
• Hacer un mal uso de la automatización y dejar que las maquinas trabajen al
máximo de su capacidad.
• Una mala planificación de la producción.
• Una distribución de la producción no equilibrada en el tiempo.
Muda de espera
La espera a que las maquinas hagan el proceso debe ser eliminada. En vez de
maximizar la utilización de las maquinas, lo que se tiene que promover es
maximizar la eficiencia del trabajador. Las causas de la espera pueden ser:
• Hacer un mal uso de la automatización: dejar que las maquinas trabajen y
que el operador esté a su servicio cuando debería ser lo contrario.
• Un mantenimiento no planeado que obligue a parar la línea para limpiar o
arreglar una avería.
• Un largo tiempo de arranque del proceso.
• Una mala planificación de la producción.
• Una distribución de la producción no equilibrada en el tiempo.
• Problemas de calidad en los procesos anteriores.
pág. 16
Muda de inventario
Es la existencia de material entre diferentes operaciones debido a lotes de
producción muy grandes o de procesos con un tiempo de ciclo muy grande. Las
causas de esta pérdida pueden ser:
• Prevenir la compañía de posibles casos de ineficiencia o problemas inesperados
en el proceso.
• Un producto complejo que pueda ocasionar problemas.
• Una mala planificación de la producción.
• Prevenir la compañía de posibles faltas de material por ineficiencia de los
proveedores.
• Una mala comunicación.
• Una lógica “just in case”: tener stock “por si acaso”.
Muda de procesos innecesarios
Tienen que ser eliminados haciéndose la pregunta, por qué un proceso es
necesario y por qué un producto es producido. Todos los procesos innecesarios
tienen que ser eliminados. Las posibles causas de este tipo de pérdidas son:
• Una lógica “just in case”: hacer algo “por si acaso”.
• Un cambio en el producto sin que haya un cambio en el proceso.
• Los requerimientos del cliente no son claros.
• Una mala comunicación.
• Aprobaciones o supervisiones innecesarias.
• Una información excesiva que haga hacer copias extra.
Muda de transporte
No añade ningún valor al producto. En vez de mejorar el transporte, éste debe ser
minimizado o eliminado cuando sea necesario, por medio de celdas de trabajo, por
ejemplo. El transporte de material puede ser causado por:
• Una mala distribución en la planta.
• El producto no fluye continuadamente.
• Grandes lotes de producción, largos tiempos de suministro y grandes áreas de
almacenamiento.
pág. 17
Muda de movimiento
Movimiento de los trabajadores, de las maquinas o del producto. Las causas más
comunes de movimiento innecesario son:
• Eficiencia baja de los trabajadores (por ejemplo, no aprovechan un viaje a una
zona de mala accesibilidad para hacer todo lo necesario allí, en vez de ir dos
veces).
• Malos métodos de trabajo.
• Mala distribución en la planta.
• Falta de orden, limpieza y organización (por ejemplo, si no se encuentran las
herramientas es necesario un movimiento de los operadores para buscarlas).
Muda de productos defectuosos
Prevenir los defectos, en vez de buscarlos y eliminarlos. Las causas de estos
defectos pueden ser:
• Falta de control en el proceso.
• Baja calidad.
• Un mantenimiento mal planeado.
• Entrenamiento de los operadores insuficiente.
• Mal diseño del producto.
Desaprovechar trabajadores
No aprovechar las habilidades de la gente, por diferentes causas como:
• Una cultura y política de empresa anticuada que subestima a los operadores.
• Insuficiente entrenamiento a los trabajadores.
• Salarios bajos que no motiven a los trabajadores.
pág. 18
A.
DISEÑO DE CUESTIONARIO
Mapeo de la sobreproducción:

¿Qué proceso en el sorter genera sobreproducción?
Mapeo de transporte:

¿Por qué se genera desorden en el traslado?
Mapeo de movimientos:

¿Por qué se generan movimientos extras al momento de
inducir?
Mapeo de esperas:

¿Cómo se genera antigüedad en el proceso?
Mapeo de defectos:

¿Cómo se generan la merma en los productos?
Mapeo de sobreprocesamiento:

¿Por qué se dan los sobresamientos en el sorter?
Mapeo de inventario innecesario:

¿A qué se deben los inventarios innecesarios?
pág. 19
B.
ESTADO AS – IS
TIPO 7M
FOTO
HALLAZGO
Se inducen bultos
sin
considerar
distribución,
1M
SOBREPRODUCCION
genera
su
esto
que
se
saturen las rampas
de salida y haya
merma conocida y
desconocida
Cuando el bulto se
encuentra
en
un
empaque de termo
formado, el operario
2M MOVIMIENTOS
debe colocarlo en
bandeja ya que, los
sensores
no
los
detectan y generan
más
movimientos
de los debidos.
pág. 20
Cuando se trabaja
de
manera
incorrecta un LPNs,
este
genera
OVERPACK
o
SOBREEMPAQUE,
generando que las
3M INVENTARIOS
INNCESAREOS
etiquetas
de
finalización
(Cartones) fracasen
y
tenga
que
trabajarse
por
inventario
tenga
y
se
que
re
almacenar
que
se
hasta
genere
nuevamente pedido.
Bultos a la espera
de
ser
inducidos,
generando
antigüedad
4M TIEMPO
de
mercadería que ya
debería salir y por
una
planificación
mala
se
queda a la espera.
pág. 21
Cuando se intenta
inducir una unidad
logística,
se
escanea el LPNs y
aparece en pantalla
OLA NO ACTIVA
sedebe reportar a
planificación
darle
para
solución
generando
y
un
reproceso ya que,
se baja la unidad
logística
5M SOBREPROCESO
de
plataforma
la
de
inducción y luego
que se reprocesa el
LPNs, se tiene que
realizar
todo
proceso
el
de
inducción
nuevamente.
Tambien,
las
cuando
rampas
de
salidas se llenan los
bultos
caen
a
rechazo y deben de
reinducir
generand
un sobreproceso.
pág. 22
Bultos
que
por
errores
de
los
operarios
6M DEFECTOS
traslado
de
llegan
dañados,
produciendo merma
conocida.
Se
trasladan
las
unidades logísticas
en desorden, no se
toma en cuenta los
parámetros de tipo
de familia, tipo de
7M TRANSPORTE
producto y tamaño
del producto. Esto
genera desorden al
momento de inducir
se
genera
antigüedad
e
incidencias en las
rampas de caída.
pág. 23
C.
METRICAS DE GESTION DE OPERACIÓN

La producción que se debe producir es de 60 000 bultos
diarios, calidad de 0.5% y recirculaciones de 10%. Con los
desperdicios detectados no se logra llegar a la meta, se debe
capacitar al personal involucrado, así se
lograría una
producción como se proyecta y bajaría considerablemente la
calidad.
pág. 24

Se considera la producción con las siguientes tiendas para
realizar la producción.
Formatos
Q Tienda % Q Tienda
Mass
367
76.78%
Plaza Vea
101
21.13%
Vivanda
8
1.67%
Express
2
0.42%
478
100.00%
Total general
D.
LEVANTAMIENTO DE INFORMACION
El levantamiento de información fue requerido para llevar a cabo el análisis
del problema y de la obtención de los datos necesarios para poder
desarrollar cada uno de los objetivos específicos planteados. Para ello, se
procedió a describir y documentar cada uno de los problemas relacionados
con la gestión de almacén.
pág. 25
Una vez descritos los procesos y levantada la información, se realizó un
diagnóstico de la situación actual, donde se identificaron los problemas y
deficiencias presentes en los procesos actuales, así como las causas que
los originan y que en definitiva afectan la gestión de los almacenes de
materia prima; estos fueron resumidos y presentados en un diagrama causa
– efecto.
Una vez identificadas las causas de alto impacto sobre el desempeño de la
gestión de almacén, se procedió a desarrollar un conjunto de propuestas
que se estima permitirán corregir las deficiencias y problemas encontrados
a lo largo del estudio.
5.
PRESENTACION DE RESULTADO
 Para identificar y eliminar desperdicios en la empresa SUPERMERCADOS
PERUANOS S.A. se requiere más que un proceso sistemático o
estructurado, se requiere de la intuición para lograr detectar desperdicios
en el proceso, por lo que no basta con el desarrollo de mapas de proceso,
se requiere de una observación directa del proceso para encontrar los
puntos donde se acumula o presenta el desperdicio y finalmente, la
contribución de todos los involucrados con su creatividad, experiencia e
intuición para detectar los desperdicios con mayor facilidad, encontrar las
formas de reducirlos o eliminarlos y sobre todo la forma de mejorar todo el
proceso.
Mapeo de la sobreproducción:

Realizar reportes de auto empaque para solucionar este
desperdicio, así no se inducirían los LPNs que tengan 3 o
menos destinos, no se saturaran las rampas y habrá una
mejor calidad.
pág. 26
Mapeo de transporte:

Capacitando al personal de áreas involucradas para tener un
mejor criterio al momento de trasladar las unidades logísticas,
así se tendría un mejor orden en la DROP_INDUCCION y al
momento de inducir se cumplirían con los parámetros.
Mapeo de movimientos:

Ordenando la DROP_INDUCCION bajo parámetros de tipo de
bultos, así solo se tendía a dos inducciones trabajando. Esta
mejora
no
elimina
el
desperdicio,
lo
reduce
considerablemente.
Mapeo de esperas:

Al ordenar la DROP_INDUCCION se tendría mas ordenado
las unidades logísticas con antigüedad y así se trabajarían
primero y se reducirían las perdidas.
Mapeo de defectos:

Capacitando a los auxiliares de traslado y auxiliares
habilitadores en el manejo de maquinaria para un mejor
calculo y precisión al manejar.
Mapeo de sobreprocesamiento:

Cuando se asigna un LPNs se envían dos mensajes
LPN_INFO y DISTRO_INFO, ambos deberían llegar a la vez,
pero el LPN_INFO llega primero, haciendo que fracase la
información y se tiene que reprocesar los mensajes. Se debe
aumentar el tiempo de respuesta de LPN_INFO para que
ambos lleguen al mismo tiempo.
Mapeo de inventario innecesario:
pág. 27

Capacitar y reforzar con los auxiliares de traslado e Inbound
para que no realicen una doble asignación y no generen
overpack.
pág. 28
6.
IDENTIFICACION DE CAUSA RAIZ

N° Defectos
% Total Acumulado
Destino no recibido
Fallo al desviar
Condiciones no
válidas
Flujo restringido
102.00%
100.00%
98.00%
96.00%
94.00%
92.00%
90.00%
88.00%
86.00%
84.00%
Rampa llena/No
disponible
160,000
140,000
120,000
100,000
80,000
60,000
40,000
20,000
-
Al analizar Pareto se observa que el 90% de recirculaciones
se da porque se tiene la rampa llena, esto se debe a que
están entrando demasiadas unidades logísticas que se dirigen
a una sola tienda lo cual saturan las rampas de salidas y lo
bultos no logran clasificar.

Entonces, al realizar un análisis mas profundo de las
recirculaciones, se van observar varios puntos los cuales, con
las
mejoras
propuestas,
se
tienen
que
mejorar
pág. 29
Priorización de causas raíces
Diagrama de Ishikawa
Personal
Capacitacion y adiestramiento
Rotacion de personal que
no se adecua al trabajo
Metodos
Manera incorrecta de inducir
Falta de orden al momento de colocar UULL
El mal colocar bultos en las UULL
Fatiga, mala actitud ante
el trabajo fisico
Ingreso de UULL con poca distribucion de tiendas
Rampa llena / No
disponible
Cambios constantes a los procedimientos
Carencia de unidad de organizacion y metodos
Sin procedimientos adecuados
Mal manejo e sobrecarga de UULL
Induicir Food y NonFood
mezaclado
Procedimientos
Crecimiento acelerado de tiendas nuevas
Creacion de nuevos formatos
Organizacion
pág. 30
7.
ACCIONES CORRECTIVAS
 Factor Humano para la Resolución de Problemas

El tercer método usado para la eliminación de Desperdicios se
relaciona con la mejora continua está consiste en hacer pequeños
cambios que van adaptando el proceso para lograr dicha mejora,
éste requiere la cooperación de todos los involucrados en la
organización (operarios, supervisores, jefes y directivos).

Para explicar en qué consiste esta forma de desarrollo de Mejoras
Productivas, se tomará como base lo escrito en “El Libro de Las
Mejoras” (Sugiyama, 1989), este libro fue desarrollado por
Suguyama, quien trabajo en Yamaha como Jefe de Sección de
Producción, Director General y posteriormente Presidente de
Yamaha Engineering Ltd., en la cual fue participe de la creación de lo
que se conocía en la organización como la Ingeniería de Liberación
de Problemas, una filosofía de trabajo, que envuelve a toda la
organización y que logra que cada participante, dependiendo del
desperdicio, contribuya desde su puesto de trabajo y con su
creatividad, experiencia y conocimiento a la eliminación de cada uno
de los desperdicios y por ende a la mejora del proceso, empezando
por espacios, luego mejor uso de los recursos, reduciendo los
movimientos en el trabajo mismo y así sucesivamente, hasta lograr
la eliminación de todo tipo de problemas.

Una de las partes fundamentales de esta filosofía es que todos se
involucran, que todos participan y sobre todo, que los términos y
conceptos que se usan para orientar a todo el personal hacia la
mejora continua se difunden, se entienden y se usan de tal forma
pág. 31
que cada uno de los involucrados maneja el mismo lenguaje cuando
se refiere a la mejora de procesos desarrollada en ese momento.

Lo que se busca con este método para la mejora de procesos es que
los empleados aprendan a percibir el desperdicio en las áreas de
trabajo, que es quizá una de las fases más difíciles en el proceso de
identificación del desperdicio, puesto que no se puede iniciar la
mejora del proceso si no se tienen claro por dónde empezar, qué se
busca y dónde buscar. Después de percibido el desperdicio entonces
se puede empezar a generar ideas que lo eliminen y reduzcan y con
estas establecer estándares temporales que permitan mejorar el
proceso.
pág. 32
8.
HOSHIN KANRI
pág. 33
9.
GANT
MEJORA PROCESOS SORTER VANDERLANDE
Supermercados Peruanos S.A.
Alfredo Tarazona Di Natale
Fecha de inicio del proyecto:
Incremento de desplazamiento:
Descripción del hito
Ordenamiento de DROP_INDUCCION
Asignado a
Capacitación Inbound
Capacitación Sorter
Seguimiento
Control
Capacitación 2
Seguimiento
Control
Pruebas Inducción 1 y 2
Pruebas Inducción 3 y 4
Pruebas Induccion 5, 6 y 7
Induccion Continua
Elaboracion de reporte
Capacitación Inbound
Capacitación Sorter
Capacitación Picking
Seguimiento
Progreso
Inicio
Número
de días
75%
03/05/2019
4
100%
07/05/2019
1
100%
08/05/2019
1
60%
09/05/2019
4
40%
13/05/2019
7
100%
06/05/2019
1
100%
07/05/2019
1
70%
08/05/2019
5
25%
13/05/2019
7
100%
20/05/2019
1
80%
21/05/2019
2
90%
23/05/2019
2
75%
25/05/2019
2
30%
27/05/2019
5
100%
03/05/2019
4
70%
07/05/2019
1
90%
08/05/2019
1
65%
09/05/2019
4
30%
13/05/2019
7
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
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24
25
26
27
28
29
30
31
j
v
s
d
l
m
m
j
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m
m
j
v
s
d
l
m
m
j
v
s
d
l
m
m
j
v
Alfredo Tarazona Di Natale
Capacitación a uxiliares
Reporte Autoempaque
mayo
Alfredo Tarazona Di Natale
Capacitación 1
Induccion Continua
0
Alfredo Tarazona Di Natale
LayOut zonificado
Mejoramiento de Calidad
02/05/2019
Alfredo Tarazona Di Natale
pág. 34
10.
CONCLUSIONES
Este trabajo ha desarrollado un fuerte y concreto avance en la identificación
de desperdicios, por medio del análisis de cada desperdicio, que permite
caracterizarlos, definiendo claramente cuáles son los 7 desperdicios en Lean
Manufacturing, mostrando cuáles son las características, las formas de
visualización y de negación del desperdicio en la industria, de forma que el
lector pueda entender el desperdicio, observarlo en la planta, reconocerlo y
darlo a conocer a toda la organización.
Esté análisis además permitió relacionar los desperdicios como un sistema
integrado en el que cada una de sus partes interactúa de maneja conjunta
para la generación de problemas operacionales, de tal forma que al
identificar dichas relaciones, se puede atacar de manera conjunta varios de
los desperdicios durante el proceso de minimización y eliminación de los
mismos. Generando como resultado importante las relaciones causales de
los desperdicios que permiten definir 4 grandes grupos de problemas que
podrían estar afectando la producción y con ello maximizando el desperdicio
como son:
1. Planeación de la Producción
2. Prevención y cobertura de fallas
3. Procesos y distribución en planta
4. Políticas empresariales
En los cuales se pueden agrupar las causas de los desperdicios, de tal forma
que al atacar estos problemas, se reducen uno o varios desperdicios y
finalmente pueden ser eliminados.
Por otra parte, el trabajo logra establecer una relación más cercana entre el
mapeo de procesos y la identificación del desperdicio, en la que a cada
desperdicio le corresponde con un mapa de proceso; mapa que permite
visualizarlo y medirlo, facilitando así su identificación. Dando como resultado
general una propuesta para la identificación, medición y eliminación del
pág. 35
desperdicio, basada en tres líneas de Lean Manufacturing identificadas como
son:
1. VSM para Identificar Herramientas de Mejora Lean
2. Técnicas de Mejora de Métodos para Identificar Desperdicios
3. Factor Humano para la Resolución de Problemas
Propuesta en la cual se logra integrar las tres líneas, mostrando como las
organizaciones pueden observar, identificar, medir y eliminar los desperdicios
partiendo de los diagrama de distribución en planta y de proceso, usando la
creatividad, intuición y experiencia de sus trabajadores para detectar
permanentemente los desperdicios en su lugar de trabajo, además de las
técnicas existentes de mejora de procesos como ayuda para la eliminación
de los desperdicios.
De la misma forma, surge de este trabajo nuevas investigaciones por
empezar como son la creación de un mapa de procesos que permita
observar, medir y analizar todos los desperdicios en conjunto o la creación
de una herramienta que permita canalizar toda la 71
información del proceso relacionada con cada uno de los desperdicios a fin
de iniciar con el proceso de medición y priorización del desperdicio.
Destacando que es importante que con los factores que se determinaron o
características del desperdicio son la base para elaborar listas de chequeo
que permitan al analista detectar fácilmente en cada puesto de trabajo los
desperdicios que hay en cada estación de trabajo y verificar cada uno de los
criterios en los puntos hallados en los mapas de proceso.
Finalmente al culminar este trabajo se puede concluir que es fundamental el
proceso de identificación del desperdicio para lograr la eliminación de los
mismos y la implementación de lean en las organizaciones.
pág. 36
11.
BIBLIOGRAFIA
Araújo, P. (2011). “ Universidades Lean”: Contribución para la reflexión. Revista de
La Educación Superior.
Bertulucci Silveira, C. (24 de 09 de 2013). 7 DESPERDÍCIOS NA PRODUÇÃO.
Obtenido de 7 DESPERDÍCIOS NA PRODUÇÃO: http://www.citisystems.com.br/7desperdicios-producao/
Modeler_manual_del_usuario (2019)
pág. 37