TRABAJO 3 DISEÑOS CUALITATIVOS DE INVESTIGACIÓN Cuadro de Mando Integral para el departamento de Catastro adscrito a la Gerencia de Comerciales de una Empresa Hidrológica Pública. Trabajo de investigación cuya finalidad es revisar el tema “Métodos Cualitativos y Cuantitativos de Investigación Científica”, para realizar un esquema que servirá de soporte para el Trabajo Final. Introducción Es importante resaltar que para mayo del año 2003, las instituciones públicas de la República Bolivariana de Venezuela estaban enmarcadas en la creación de Cooperativas y por ello el trabajo realizado en el Seminario se enfocó en la “Creación de organizaciones civiles no gubernamentales en los Municipios Independientes del Acueducto Regional del Táchira”. Sin embargo, en el transcurrir de este tiempo considero que más importante en el Sector Agua Potable y Saneamiento, es visualizar la situación de una de las áreas medulares de la Gerencia de Comerciales de una empresa hidrológica, como lo es el Departamento de Catastro. Bajo esta premisa se elaborará este trabajo con el fin de realizar un Cuadro de Mando Integral para el Departamento de Catastro adscrito a la Gerencia de Comerciales de una empresa hidrológica Pública. Planteamiento del Problema Considerando que el departamento de catastro es el área encargada de mantener actualizado los registros de todos los clientes de la empresa Hidrológica, utilizando para ello tecnología de punta y, además establecer la numeración de las cuentas por concepto de nuevas incorporaciones que se registran en la Hidrológica, es por lo que se considera un área medular de la Gerencia de Comerciales, pues es de suma importancia conocer los clientes de la empresa y el tipo de uso (social, residencia, comercial e industrial) que tienen, ya que allí se inicia el proceso de recaudación y obtención de recursos para el funcionamiento de la misma. Sobre la base de la situación existente y el gran número de ilegales que día a día son denunciados es por lo que se considera necesario elaborar un Cuadro de Mando Integral para este departamento, de forma tal de conocer cómo va, monitorear los avances de los planes elaborados durante el Ejercicio Fiscal y tomar decisiones, "…pues bien, aquí radica el meollo del problema de los Indicadores. Ellos, utilizando Indicios y Señales, nos brinda algún dato, dato que es responsabilidad de los gerentes (lideres), convertir en información (a partir de su organización) para la posterior Toma de Decisiones. Pero ¿nos dicen los Indicadores qué hacer? ¿Nos dicen cómo hacerlo? Por supuesto que no. La acción de los indicadores, queda en el nivel de la Información. Pero la toma de decisiones es una responsabilidad innata de los gerentes o lideres, y debe ser responsabilidad de ellos determinar qué indicadores utilizar, cómo utilizarlos y sobre todo qué hacer con ellos”¹. Los objetivos del Balanced Sacorecard son: I. Destacar los principales aspectos del BSC. Analizar y desarrollar las nociones de Visión y Estrategia y su vinculación con esta herramienta de gestión estratégica. La Metodología BSC, alcanza resultados increíbles, gracias a su vinculación directa con la Misión, Visión y Objetivos Estratégicos de la organización, en este caso con el del Departamento de Catastro. II. Centrarnos en la creación de valor para los accionistas, de forma que hagamos frente a sus expectativas. III. Satisfacer de forma clara las expectativas del cliente, de manera que nuestras relaciones con los mismo sean óptimas. IV. Llevar a cabo una identificación tanto de objetivos como de indicadores estratégicos vinculados a los procesos internos clave. V. Determinación de los principales objetivos e indicadores que constituirán la base de desarrollo potencial de la empresa, de forma que constituirán el reflejo de su capacidad por adaptarse a nuevas situaciones, cambiando y mejorando. En definitiva, debe crearse valor futuro y un clima cultural específico. La Metodología BSC, permite, a partir de la Misión, Visión y Objetivos Estratégicos, definir los Objetivos Financieros requeridos para alcanzar la Visión y Misión y estos serán los encargados de proyectar los mecanismos hacia los Clientes (Interno/Externos). Los ProcesosInternos se planifican para lograr los objetivos financieros y de los clientes o suscriptores. Posteriormente, todo reposa en el Aprendizaje y Crecimiento de la organización en nuestro caso del Departamento de Catastro. El diseño del Balanced Scorecard está sustentado en varios ámbitos de la Dirección Estratégica o Management. Uno de éstos, es el financiero, cuya orientación principal es maximizar el valor de los accionistas en este caso la empresa HIDROVEN. De alguna forma, se trata de medir la creación de valor en la organización, se trata de incorporar la visión de los propios accionistas. Entre las principales EstrategiasFinancieras que puede seguir una empresa en esta perspectiva y de alguna forma, en relación con el ciclo de vida del negocio, se pueden mencionar: Estrategias de Crecimiento o de Expansión: (empresas como las ".com" y empresas jóvenes) Estrategias de Mantenimiento o Sostenibilidad: (el espacio en el que se encuentra la mayoría) Estrategias de Madurez o Recolección: (para los negocios que están en su último ciclo de vida) Fase de Crecimiento o Expansión: en esta fase se suelen lanzar nuevos productos y/o nuevos servicios, se abordan nuevos mercados geográficos o estratégicos, se amplía la capacidad instalada, etc.; lo importante es aumentar las ventas generando valor al accionista. El principal objetivo estratégico en esta fase es el aumento de las ventas o el aumento de la clientela; La rentabilidad no suele ser un parámetro relevante como lo prueba el hecho de que numerosas empresas operan en esta fase con flujos de caja negativos y retornos del capital invertido muy bajos. En esta fase la visión es totalmente prospectiva y los objetivos generales suelen estar centrados en indicadores de crecimiento como ingresos y cuota de mercado. Fase de Mantenimiento o Sostenibilidad: en esta fase se encuentran la mayoría de las organizaciones. Los retornos del capital invertido son mucho más elevados y sigue siendo atractivo invertir en el negocio. El principal objetivo es la máxima rentabilidad con la menor inversión; los objetivos se definen en torno a indicadores de productividad y rentabilidad (ingresos operativos, valor añadido obtenido, ROI, Retorno de capital circulante, márgenes brutos, etc.). En esta fase, la determinación o polarización hacia objetivos de crecimiento o de rentabilidad resulta CLAVE, siendo un elemento primordial para la configuración del mapa estratégico, es decir, la priorización de objetivos en esta ocasión será fundamental. Fase de Madurez o Recolección: en esta fase el mercado se encuentra saturado y la empresa ya no crece más. Es en esta fase en donde ha de recolectar el fruto de lo generado en las otras dos fases. Las inversiones realizadas en esta ocasión son meramente de reposición o mantenimiento del propio activo. Maximizar el ROI minimizando los costes resulta un objetivo relevante en esta situación. Los requerimientos de circulante han de minimizarse igualmente. Cada vez que los procesos mejoran, se acercan a la excelencia y se van eliminado todos aquellos costes superfluos e innecesarios, son los Clientes la siguiente pieza básica de la cadena de análisis en el Balanced Scorecard. Éstos se benefician de todo lo anterior -en muchos aspectos- a corto, medio y largo plazo, siendo uno de nuestros objetivos básicos como empresa, su satisfacción. Una vez hallamos realizado el análisis de la Perspectiva Cliente, pasamos a una de las perspectivas relacionada estrechamente con la cadena de valor, que es la perspectiva del Proceso Interno, por cuanto se han de identificar los procesos críticos y estratégicos, para el logro de los objetivos planteados en las perspectivas externas: financiera y de clientes. Por lo expuesto anteriormente es importante conocer a CADENA de VALOR de la empresa y en nuestro caso del Departamento de Catastro, ya que sólo así se podrán detectar necesidades y problemas. “…M.E. Porter, profesor de la cátedra de Administración de Negocios "C. Roland Christensen" en la Harvard School, introdujo este concepto por primera vez en 1985. Porter evolucionó del análisis funcional en la empresa hacia el análisis de actividades, estudiando sus relaciones y su valor en el proceso productivo. Ya en 1980, en su libro "Estrategia competitiva", consideró ampliamente dicho concepto, incidiendo en las ideas de Liderazgo en costes y Diferenciación, ya que estaban enormemente influenciadas por las actividades consideradas por la organización para llevar a cabo su actividad…” La Perspectiva de Formación y Crecimiento, es la perspectiva CLAVE por excelencia, sabemos que es significativo que la mayoría de los modelos de Gestión integral consideren al Recursos Humano como un elemento clave en la gestión: BSC, EFQM, modelos de capital intelectual, etc. También denominada "Crecimiento y Apredizaje", "Recursos estratégicos-Personas", "Gente y Sistemas", etc... La BASE, las raíces, los cimientos organizativos han de consolidarse en este ámbito; la cultura organizativa como una de las grandes barreras de la empresa actual, debe ser tratada con sumo cuidado, pues se trata de la llave a partir de la cual podemos proceder a instaurar cambios en la organización y en nuestro caso en el departamento. También, aspectos como la Tecnología, las Alianzas estratégicas, las competencias de la empresa, la estructura organizativa, etc... son puntos de alto grado de interés a tener en consideración en esta perspectiva. Una vez efectuado el planteamiento teórico del problema, reiteramos que se busca elaborar un Cuadro de Mando Integral con el fin de ejecutar un control de la gestión del Departamento de Catastro de una empresa hidrológica, aplicando las herramientas del BSC antes descritas. Por lo expuesto anteriormente realizaremos la formulación del objetivo general con sus correspondientes específicos, con el fin de obtener respuestas a los planteamientos efectuados. Para ello se realizó la investigación documental que permitió disponer del marco teórico y la estructura tentativa del cuadro de mando integral, con el fin de evaluar periódicamente la gestión del Departamento de Catastro desde las perspectivas analizadas y consideradas, obteniendo una visión global. Alcance y Limitaciones Se busca elaborar el Cuadro de Mando Integral para el Departamento de Catastro de forma general, ya que de lo investigado al momento se desconoce que exista información específica al respecto en una empresa pública de este sector. Objetivo General Elaborar Cuadro de Mando Integral para el control de la Gestión del Departamento de Catastro de una empresa hidrológica. Objetivos Específicos Revisar la Misión y Visión del Departamento de Catastro de una empresa hidrológica Conocer el funcionamiento del Departamento de Catastro de una empresa hidrológica, para identificar los procesos críticos. Identificar y analizar los indicadores de gestión del Departamento de Catastro de una empresa hidrológica. Elaborar el Mapa Estratégico del Departamento de Catastro el cual será base para la elaboración del Cuadro de Mando Integral. Justificación Al concluir la investigación se espera contar con la herramienta que brindará información para la toma de decisiones en este Departamento considerado área medular de la Gerencia de Comerciales de una empresa hidrológica pública. Antecedentes de la Investigación Como se mencionó en el aparte de Alcances y Limitaciones, no se dispone hasta el momento de la investigación de información que se haya elaborado sobre cuadro de mando integral en empresas públicas. Sin embargo, se conoce que fue desarrollado por Robert Kaplan y David Norton hacia el año 1990 con el fin de proporcionar a las empresas una forma de control de gestión. Hasta ese momento los indicadores de gestión eran sólo financieros, y se comenzó a tener la necesidad de evaluar las organizaciones, instituciones o empresas desde otra óptica, lo que da origen al cuadro de mando integral. Es importante para tener éxito en la implantación del cuadro de mando que la Alta Gerencia y el cuerpo gerencial, se ocupen de desagregar, discutir y dar a conocer las metas planeadas, con el fin de efectuar seguimiento y tomar medidas para alcanzarlas Marco Teórico. En 1990, la evaluación de empresas sólo desde el aspecto financiero, fue considerada insuficiente y se comenzó a realizar análisis extendiéndose a nivel de empresas, con el fin de obtener una evaluación global de la gestión de las mismas. Durante este análisis fueron considerados los plazos de entrega a los clientes, la calidad y los tiempos en los períodos de fabricación de los productos. Con todos estos elementos se desarrolla el Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard, el cual considera cuatro perspectivas (la financiera, del cliente, de los procesos internos y de formación y aprendizaje). El cuadro de mando integral ha tenido varias fases de desarrollo, cada empresa lo adapta a sus necesidades y las perspectivas pueden variar según las necesidades. La importancia del cuadro de mando integral es que se puede conocer la gestión interna de una empresa desde una perspectiva diferente a la financiera que era la utilizada cuando se inició el proceso de estudio. SUSTENTO TEÓRICO Definición. Según Kaplan y Norton (The Balanced Scorecard): “… traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica”. Según Paul R. Niven (2003): “…Un conjunto cuidadosamente seleccionado de medidas derivadas de la estrategia de una empresa…”. “sistema para medir, sistema de gestión estratégica y herramienta de comunicación”. Según Nils-Göran Olve, Jan Roy y Magnus Wetter: “…Un elemento de un sistema de control estratégico y una respuesta a la crítica dirigida al control.” El Balanced Sacorecard, busca traducir la estrategia de la organización en cuatro perspectivas: Cliente, Negocio Interno, Innovación y Aprendizaje y Perspectiva Financiera, sustentadas cada una de ellas en un grupo de objetivos estratégicos definidos que implican una serie de indicadores de gestión, metas e iniciativas, interactivamente conectadas en una relación causa-efecto. Para Muñiz, Luís y Monfort Eric (2205), el cuadro de mando integral es le proceso que permite traducir los objetivos estratégicos en resultados. Su utilización permite a la gerencia centrar su atención en los procesos que considera más importantes con el fin de conseguir los objetivos estratégicos planteados. El cuadro de mando integral es un sistema de comunicación, de formación y e información con el que se puede medir de forma eficaz el cumplimiento de los resultados. Confirmar que se avanza hasta los objetivos trazados en la estrategia. Informar a la empresa como conseguir los objetivos estratégicos. Los diez pilares básicos del cuadro de mando integral Son su base fundamental, y saltarse alguno de ellos implica la disminución de las prestaciones de su cuadro de mando integral: 1- Es nuestra principal herramienta de control de gestión. 2- Debe ser apoyado y difundido por la Dirección. 3- Requiere tiempo y dedicación que deberemos disminuir de otros sistemas de gestión. 4- Todo el personal de la empresa debe estar implicado en el cuadro de mando integral. 5- Es un sistema continuo que se debe actualizar, no es un proyecto. 6- Se requieren personas que apoyen el cuadro de mando integral en forma constante. 7- Consumirá recursos y tiempo adicionales. 8- Deberá ser automatizado para que sea eficaz. 9- Debe integrarse dentro de los sistemas de información de la empresa. 10- Se adaptará a las necesidades y circunstancias de la empresa siempre. Contenido del cuadro de mando integral. Misión de la empresa; que tipo de empresa somos y cuál es su actividad. Valores que ayudan a consolidar las creencias de la empresa. Visión: a donde se quiere llegar. Identificación de factores clave de éxito de la empresa. Objetivos generales a conseguir. Mapa estratégico que vincule los objetivos. Indicadores para medir objetivos. Metas para conseguir los objetivos. Planes de acción para alcanzar los objetivos; iniciativas. Misión ¿Quiénes somos? ¿Por qué existimos? Valores ¿En qué creemos? Visión ¿Qué queremos ser? El cuadro de mando integral posee cuatro perspectivas que permiten el equilibrio entre los objetivos fijados a corto plazo y el resto de objetivos más a largo plazo, los diferentes tipos de indicadores: financieros y no financieros de futuro y pasado, los intereses de los accionistas y clientes (externos), empleados a procesos internos. Los objetivos estratégicos estarán vinculados entre sí por las relaciones de causa y efecto de las diferentes perspectivas. Las perspectivas son las dimensiones clave de la empresa y nos van a permitir relacionar los objetivos de todas las áreas. Las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral permiten un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo, y entre los resultados deseados y las iniciativas para conseguirlos puede haber más o menos perspectivas. Ventajas de aplicar un cuadro de mando integral La gran foto de la empresa: el cuadro de mando integral representa la esencia de lo más importante para nuestra empresa, para cada nivel de responsabilidad. Comunicar las prioridades de la estrategia: una comunicación exacta y periódica de lo esperado es clave para hacer que las cosas ocurran según los objetivos esperados. Incluir información del entorno: el entorno influye en la evolución de la empresa muchas veces, pudiendo ésta tener beneficios o estar amenazada por factores externos, de mercado, macroeconómicos o de competencia. Ejecutar la estrategia: se trata de hacer que la estrategia sea operativa, con indicadores que midan su grado de ejecución. Equilibrar las áreas: la información en la empresa no sólo debe ser financiera sino también de mercado, clientes, procesos, recursos humanos, logística, innovación y desarrollo. Por eso esta información debe estar equilibrada en cantidad y calidad entre las diferentes áreas. ¹http://www.monografias.com/trabajos17/metodologiabsc/metodologia-bsc.shtml BIBLIOGRAFÍA Balestrini Acuña, Mirian; Como se elabora el Proyecto de Investigación, Consultores Asociado BL Mendoza Rutilio, Control Interno, Consultores Asociados, C.A. INFOGRAFÍA http://www.monografias.com/trabajos17/metodologia-bsc/metodologiabsc.shtml http://es.wikipedia.org/wiki/Cuadro_de_mando_integral Artículo referido a una breve historia del cuadro de mando integral, su concepto, las perspectivas y los autores que han trabajado en el mismo. http://www.cuadrodemandointegral.cl/ Artículo chileno cuyo objetivo central es crear un ambiente de discusión y colaboración sobre las principales ventajas de la utilización de este moderno sistema de gestión. http://www.wikilearning.com/metodologia_del_cuadro_de_mando_inte gral-wkc-11134.htm Artículo referido a una series de guías para implementar el Cuadro de Mando Integral. http://www.gestiopolis.com/canales3/ger/cmi.htm
