Investigación Cuadro Mando Integral Depto. Catastro

TRABAJO 3
DISEÑOS CUALITATIVOS DE INVESTIGACIÓN
Cuadro de Mando Integral para el departamento de
Catastro adscrito a la Gerencia de Comerciales de una
Empresa Hidrológica Pública.
Trabajo de investigación cuya finalidad es revisar el tema “Métodos Cualitativos
y Cuantitativos de Investigación Científica”, para realizar un esquema que servirá de
soporte para el Trabajo Final.
Introducción
Es importante resaltar que para mayo del año 2003, las
instituciones públicas de la República Bolivariana de Venezuela
estaban enmarcadas en la creación de Cooperativas y por ello el
trabajo realizado en el Seminario se enfocó en la “Creación de
organizaciones civiles no gubernamentales en los Municipios
Independientes del Acueducto Regional del Táchira”.
Sin embargo, en el transcurrir de este tiempo considero que
más importante en el Sector Agua Potable y Saneamiento, es
visualizar la situación de una de las áreas medulares de la Gerencia de
Comerciales de una empresa hidrológica, como lo es el Departamento
de Catastro.
Bajo esta premisa se elaborará este trabajo con el fin de realizar un
Cuadro de Mando Integral para el Departamento de Catastro adscrito
a la Gerencia de Comerciales de una empresa hidrológica Pública.
Planteamiento del Problema
Considerando que el departamento de catastro es el área
encargada de mantener actualizado los registros de todos los clientes
de la empresa Hidrológica, utilizando para ello tecnología de punta y,
además establecer la numeración de las cuentas por concepto de
nuevas incorporaciones que se registran en la Hidrológica, es por lo
que se considera un área medular de la Gerencia de Comerciales,
pues es de suma importancia conocer los clientes de la empresa y el
tipo de uso (social, residencia, comercial e industrial) que tienen, ya
que allí se inicia el proceso de recaudación y obtención de recursos
para el funcionamiento de la misma.
Sobre la base de la situación existente y el gran número de
ilegales que día a día son denunciados es por lo que se considera
necesario elaborar un Cuadro de Mando Integral para este
departamento, de forma tal de conocer cómo va, monitorear los
avances de los planes elaborados durante el Ejercicio Fiscal y tomar
decisiones, "…pues bien, aquí radica el meollo del problema de los
Indicadores. Ellos, utilizando Indicios y Señales, nos brinda algún dato,
dato que es responsabilidad de los gerentes (lideres), convertir en
información (a partir de su organización) para la posterior Toma de
Decisiones. Pero ¿nos dicen los Indicadores qué hacer? ¿Nos dicen
cómo hacerlo? Por supuesto que no. La acción de los indicadores,
queda en el nivel de la Información. Pero la toma de decisiones es una
responsabilidad innata de los gerentes o lideres, y debe ser
responsabilidad de ellos determinar qué indicadores utilizar, cómo
utilizarlos y sobre todo qué hacer con ellos”¹.
Los objetivos del Balanced Sacorecard son:
I. Destacar los principales aspectos del BSC. Analizar y
desarrollar las nociones de Visión y Estrategia y su vinculación
con esta herramienta de gestión estratégica. La Metodología
BSC, alcanza resultados increíbles, gracias a su vinculación
directa con la Misión, Visión y Objetivos Estratégicos de la
organización, en este caso con el del Departamento de Catastro.
II. Centrarnos en la creación de valor para los accionistas, de
forma que hagamos frente a sus expectativas.
III. Satisfacer de forma clara las expectativas del cliente, de
manera que nuestras relaciones con los mismo sean óptimas.
IV. Llevar a cabo una identificación tanto de objetivos como
de indicadores estratégicos vinculados a los procesos internos
clave.
V. Determinación de los principales objetivos e indicadores que
constituirán la base de desarrollo potencial de la empresa, de
forma que constituirán el reflejo de su capacidad por adaptarse a
nuevas situaciones, cambiando y mejorando. En definitiva, debe
crearse valor futuro y un clima cultural específico.
La Metodología BSC, permite, a partir de la Misión, Visión y
Objetivos Estratégicos, definir los Objetivos Financieros requeridos
para alcanzar la Visión y Misión y estos serán los encargados de
proyectar los mecanismos hacia los Clientes (Interno/Externos).
Los ProcesosInternos se planifican para lograr los objetivos financieros
y de los clientes o suscriptores. Posteriormente, todo reposa en el
Aprendizaje y Crecimiento de la organización en nuestro caso del
Departamento de Catastro.
El diseño del Balanced Scorecard está sustentado en varios
ámbitos de la Dirección Estratégica o Management. Uno de éstos, es
el financiero, cuya orientación principal es maximizar el valor de los
accionistas en este caso la empresa HIDROVEN. De alguna forma, se
trata de medir la creación de valor en la organización, se trata
de incorporar la visión de los propios accionistas. Entre las
principales EstrategiasFinancieras que puede seguir una empresa en
esta perspectiva y de alguna forma, en relación con el ciclo de vida del
negocio, se pueden mencionar:
 Estrategias de Crecimiento o de Expansión: (empresas como las ".com" y
empresas jóvenes)
 Estrategias de Mantenimiento o Sostenibilidad: (el espacio en el que se
encuentra la mayoría)
 Estrategias de Madurez o Recolección: (para los negocios que están en su
último ciclo de vida)
Fase de Crecimiento o Expansión: en esta fase se suelen lanzar
nuevos productos y/o nuevos servicios, se abordan nuevos mercados
geográficos o estratégicos, se amplía la capacidad instalada, etc.; lo
importante es aumentar las ventas generando valor al accionista.
El principal objetivo estratégico en esta fase es el aumento de las
ventas o el aumento de la clientela; La rentabilidad no suele ser un
parámetro relevante como lo prueba el hecho de que numerosas
empresas operan en esta fase con flujos de caja negativos y retornos
del capital invertido muy bajos.
En esta fase la visión es totalmente prospectiva y los objetivos
generales suelen estar centrados en indicadores de crecimiento como
ingresos y cuota de mercado.
Fase de Mantenimiento o Sostenibilidad: en esta fase se encuentran
la mayoría de las organizaciones. Los retornos del capital invertido son
mucho más elevados y sigue siendo atractivo invertir en el negocio. El
principal objetivo es la máxima rentabilidad con la menor inversión; los
objetivos se definen en torno a indicadores de productividad y
rentabilidad (ingresos operativos, valor añadido obtenido, ROI,
Retorno de capital circulante, márgenes brutos, etc.). En esta fase, la
determinación o polarización hacia objetivos de crecimiento o de
rentabilidad resulta CLAVE, siendo un elemento primordial para la
configuración del mapa estratégico, es decir, la priorización de
objetivos en esta ocasión será fundamental.
Fase de Madurez o Recolección: en esta fase el mercado se
encuentra saturado y la empresa ya no crece más. Es en esta fase en
donde ha de recolectar el fruto de lo generado en las otras dos fases.
Las inversiones realizadas en esta ocasión son meramente de
reposición o mantenimiento del propio activo. Maximizar el ROI
minimizando los costes resulta un objetivo relevante en esta situación.
Los requerimientos de circulante han de minimizarse igualmente.
Cada vez que los procesos mejoran, se acercan a la excelencia y se
van eliminado todos aquellos costes superfluos e innecesarios, son
los Clientes la siguiente pieza básica de la cadena de análisis en el
Balanced Scorecard. Éstos se benefician de todo lo anterior -en
muchos aspectos- a corto, medio y largo plazo, siendo uno de
nuestros objetivos básicos como empresa, su satisfacción.
Una vez hallamos realizado el análisis de la Perspectiva Cliente,
pasamos a una de las perspectivas relacionada estrechamente con
la cadena de valor, que es la perspectiva del Proceso Interno, por
cuanto se han de identificar los procesos críticos y estratégicos, para
el logro de los objetivos planteados en las perspectivas externas:
financiera y de clientes.
Por lo expuesto anteriormente es importante conocer a CADENA de
VALOR de la empresa y en nuestro caso del Departamento de
Catastro, ya que sólo así se podrán detectar necesidades y
problemas.
“…M.E. Porter, profesor de la cátedra de Administración de Negocios
"C. Roland Christensen" en la Harvard School, introdujo este concepto
por primera vez en 1985. Porter evolucionó del análisis funcional en la
empresa hacia el análisis de actividades, estudiando sus relaciones y
su valor en el proceso productivo. Ya en 1980, en su libro "Estrategia
competitiva", consideró ampliamente dicho concepto, incidiendo en
las ideas de Liderazgo en costes y Diferenciación, ya que estaban
enormemente influenciadas por las actividades consideradas por la
organización para llevar a cabo su actividad…”
La Perspectiva de Formación y Crecimiento, es la perspectiva CLAVE por excelencia,
sabemos que es significativo que la mayoría de los modelos de Gestión integral
consideren al Recursos Humano como un elemento clave en la gestión: BSC, EFQM,
modelos de capital intelectual, etc. También denominada "Crecimiento y Apredizaje",
"Recursos estratégicos-Personas", "Gente y Sistemas", etc... La BASE, las raíces, los
cimientos organizativos han de consolidarse en este ámbito; la cultura
organizativa como una de las grandes barreras de la empresa actual, debe ser tratada
con sumo cuidado, pues se trata de la llave a partir de la cual podemos proceder a
instaurar cambios en la organización y en nuestro caso en el departamento. También,
aspectos como la Tecnología, las Alianzas estratégicas, las competencias de la
empresa, la estructura organizativa, etc... son puntos de alto grado de interés a tener
en consideración en esta perspectiva.
Una vez efectuado el planteamiento teórico del problema, reiteramos
que se busca elaborar un Cuadro de Mando Integral con el fin de
ejecutar un control de la gestión del Departamento de Catastro de una
empresa hidrológica, aplicando las herramientas del BSC antes
descritas.
Por lo expuesto anteriormente realizaremos la formulación del objetivo
general con sus correspondientes específicos, con el fin de obtener
respuestas a los planteamientos efectuados. Para ello se realizó la
investigación documental que permitió disponer del marco teórico y la
estructura tentativa del cuadro de mando integral, con el fin de evaluar
periódicamente la gestión del Departamento de Catastro desde las
perspectivas analizadas y consideradas, obteniendo una visión global.
Alcance y Limitaciones
Se busca elaborar el Cuadro de Mando Integral para el
Departamento de Catastro de forma general, ya que de lo investigado
al momento se desconoce que exista información específica al
respecto en una empresa pública de este sector.
Objetivo General
Elaborar Cuadro de Mando Integral para el control de la
Gestión del Departamento de Catastro de una empresa hidrológica.
Objetivos Específicos
 Revisar la Misión y Visión del Departamento de Catastro de
una empresa hidrológica
 Conocer el funcionamiento del Departamento de Catastro de
una empresa hidrológica, para identificar los procesos
críticos.
 Identificar y analizar los indicadores de gestión del
Departamento de Catastro de una empresa hidrológica.
 Elaborar el Mapa Estratégico del Departamento de Catastro
el cual será base para la elaboración del Cuadro de Mando
Integral.
Justificación
Al concluir la investigación se espera contar con la herramienta
que brindará información para la toma de decisiones en este
Departamento considerado área medular de la Gerencia de
Comerciales de una empresa hidrológica pública.
Antecedentes de la Investigación
Como se mencionó en el aparte de Alcances y Limitaciones, no
se dispone hasta el momento de la investigación de información que
se haya elaborado sobre cuadro de mando integral en empresas
públicas. Sin embargo, se conoce que fue desarrollado por Robert
Kaplan y David Norton hacia el año 1990 con el fin de proporcionar a
las empresas una forma de control de gestión. Hasta ese momento los
indicadores de gestión eran sólo financieros, y se comenzó a tener la
necesidad de evaluar las organizaciones, instituciones o empresas
desde otra óptica, lo que da origen al cuadro de mando integral.
Es importante para tener éxito en la implantación del cuadro de mando
que la Alta Gerencia y el cuerpo gerencial, se ocupen de desagregar,
discutir y dar a conocer las metas planeadas, con el fin de efectuar
seguimiento y tomar medidas para alcanzarlas
Marco Teórico.
En 1990, la evaluación de empresas sólo desde el aspecto
financiero, fue considerada insuficiente y se comenzó a realizar
análisis extendiéndose a nivel de empresas, con el fin de obtener una
evaluación global de la gestión de las mismas. Durante este análisis
fueron considerados los plazos de entrega a los clientes, la calidad y
los tiempos en los períodos de fabricación de los productos. Con todos
estos elementos se desarrolla el Cuadro de Mando Integral o Balanced
Scorecard, el cual considera cuatro perspectivas (la financiera, del
cliente, de los procesos internos y de formación y aprendizaje).
El cuadro de mando integral ha tenido varias fases de desarrollo, cada
empresa lo adapta a sus necesidades y las perspectivas pueden variar
según las necesidades. La importancia del cuadro de mando integral
es que se puede conocer la gestión interna de una empresa desde
una perspectiva diferente a la financiera que era la utilizada cuando se
inició el proceso de estudio.
SUSTENTO TEÓRICO
Definición.
Según Kaplan y Norton (The Balanced Scorecard):
“… traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio
conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la estructura
necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica”.
Según Paul R. Niven (2003):
“…Un conjunto cuidadosamente seleccionado de medidas
derivadas de la estrategia de una empresa…”.
“sistema para medir, sistema de gestión estratégica y herramienta
de comunicación”.
Según Nils-Göran Olve, Jan Roy y Magnus Wetter:
“…Un elemento de un sistema de control estratégico y una respuesta
a la crítica dirigida al control.”
El Balanced Sacorecard, busca traducir la estrategia de la
organización en cuatro perspectivas: Cliente, Negocio Interno,
Innovación y Aprendizaje y Perspectiva Financiera, sustentadas cada
una de ellas en un grupo de objetivos estratégicos definidos que
implican una serie de indicadores de gestión, metas e iniciativas,
interactivamente conectadas en una relación causa-efecto.
Para Muñiz, Luís y Monfort Eric (2205), el cuadro de mando integral es
le proceso que permite traducir los objetivos estratégicos en
resultados. Su utilización permite a la gerencia centrar su atención en
los procesos que considera más importantes con el fin de conseguir
los objetivos estratégicos planteados.
El cuadro de mando integral es un sistema de comunicación, de
formación y e información con el que se puede medir de forma eficaz
el cumplimiento de los resultados. Confirmar que se avanza hasta los
objetivos trazados en la estrategia. Informar a la empresa como
conseguir los objetivos estratégicos.
Los diez pilares básicos del cuadro de mando integral
Son su base fundamental, y saltarse alguno de ellos implica la
disminución de las prestaciones de su cuadro de mando integral:
1- Es nuestra principal herramienta de control de gestión.
2- Debe ser apoyado y difundido por la Dirección.
3- Requiere tiempo y dedicación que deberemos disminuir de otros
sistemas de gestión.
4- Todo el personal de la empresa debe estar implicado en el cuadro
de mando integral.
5- Es un sistema continuo que se debe actualizar, no es un proyecto.
6- Se requieren personas que apoyen el cuadro de mando integral en
forma constante.
7- Consumirá recursos y tiempo adicionales.
8- Deberá ser automatizado para que sea eficaz.
9- Debe integrarse dentro de los sistemas de información de la
empresa.
10- Se adaptará a las necesidades y circunstancias de la empresa
siempre.
Contenido del cuadro de mando integral.
Misión de la empresa; que tipo de empresa somos y cuál es
su actividad.
Valores que ayudan a consolidar las creencias de la
empresa.
Visión: a donde se quiere llegar.
Identificación de factores clave de éxito de la empresa.
Objetivos generales a conseguir.
Mapa estratégico que vincule los objetivos.
Indicadores para medir objetivos.
Metas para conseguir los objetivos.
Planes de acción para alcanzar los objetivos; iniciativas.
Misión
¿Quiénes somos?
¿Por qué existimos?
Valores
¿En qué creemos?
Visión
¿Qué queremos ser?
El cuadro de mando integral posee cuatro perspectivas que permiten
el equilibrio entre los objetivos fijados a corto plazo y el resto de
objetivos más a largo plazo, los diferentes tipos de indicadores:
financieros y no financieros de futuro y pasado, los intereses de los
accionistas y clientes (externos), empleados a procesos internos.
Los objetivos estratégicos estarán vinculados entre sí por las
relaciones de causa y efecto de las diferentes perspectivas. Las
perspectivas son las dimensiones clave de la empresa y nos van a
permitir relacionar los objetivos de todas las áreas.
Las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral permiten un
equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo, y entre los
resultados deseados y las iniciativas para conseguirlos puede haber
más o menos perspectivas.
Ventajas de aplicar un cuadro de mando integral
La gran foto de la empresa: el cuadro de mando integral representa
la esencia de lo más importante para nuestra empresa, para cada
nivel de responsabilidad.
Comunicar las prioridades de la estrategia: una comunicación
exacta y periódica de lo esperado es clave para hacer que las cosas
ocurran según los objetivos esperados.
Incluir información del entorno: el entorno influye en la evolución de
la empresa muchas veces, pudiendo ésta tener beneficios o estar
amenazada por factores externos, de mercado, macroeconómicos o
de competencia.
Ejecutar la estrategia: se trata de hacer que la estrategia sea
operativa, con indicadores que midan su grado de ejecución.
Equilibrar las áreas: la información en la empresa no sólo debe ser
financiera sino también de mercado, clientes, procesos, recursos
humanos, logística, innovación y desarrollo. Por eso esta información
debe estar equilibrada en cantidad y calidad entre las diferentes
áreas.
¹http://www.monografias.com/trabajos17/metodologiabsc/metodologia-bsc.shtml
BIBLIOGRAFÍA
Balestrini Acuña, Mirian; Como se elabora el Proyecto de Investigación, Consultores
Asociado BL
Mendoza Rutilio, Control Interno, Consultores Asociados, C.A.
INFOGRAFÍA
http://www.monografias.com/trabajos17/metodologia-bsc/metodologiabsc.shtml
http://es.wikipedia.org/wiki/Cuadro_de_mando_integral
Artículo referido a una breve historia del cuadro de mando integral, su concepto, las
perspectivas y los autores que han trabajado en el mismo.
http://www.cuadrodemandointegral.cl/
Artículo chileno cuyo objetivo central es crear un ambiente de
discusión y colaboración sobre las principales ventajas de la utilización
de este moderno sistema de gestión.
http://www.wikilearning.com/metodologia_del_cuadro_de_mando_inte
gral-wkc-11134.htm
Artículo referido a una series de guías para implementar el Cuadro de Mando
Integral.
http://www.gestiopolis.com/canales3/ger/cmi.htm