506-S07 REV. 20 DE MAYO, 1993 PATRICK J. KAUFMANN Pizza Hut, Inc. En mayo de 1986, Steve Reinemund, el recién nombrado presidente de Pizza Hut, Inc., anunció que estaba decidido a aprovechar vigorosamente las «excitantes oportunidades de nuestro nuevo segmento, el suministro a domicilio». Siete meses más tarde, las unidades de suministro a domicilio habían conseguido resultados poco claros y Reinemund se reunió con sus directivos principales para decidir la forma de reaccionar. La entrada en el mercado de entrega domiciliaria había sido una decisión estratégica importante en Pizza Hut, y Reinemund estaba bien al corriente de las dificultades que presentaba. La mitad de los 5.025 restaurantes del sistema Pizza Hut eran propiedad de grandes y poderosos concesionarios de franquicias con derechos exclusivos en las zonas que controlaban. Si bien algunos de los concesionarios de franquicias veían beneficioso el suministro domiciliario en sus mercados, otros se oponían fuertemente. Además, muchos de los concesionarios de franquicias no estaban de acuerdo con el modo en que Pizza Hut quería implantar la entrega a domicilio. No obstante, para tener éxito, la estrategia de entrega a domicilio necesitaba de la cooperación de los concesionarios de franquicias. El conseguir esta cooperación en el sistema de franquicias de Pizza Hut sería, en palabras de Jim Baxter, vicepresidente de franquicias, «un asunto de ventas, no de palabras». El mercado de la pizza El rápido crecimiento de la entrega domiciliaria a mediados de los años ochenta revitalizó el mercado de las pizzas y era el responsable de la posición que ocupaban éstas como elemento de mayor crecimiento dentro del mercado de las comidas rápidas, que ascendía a 53.000 millones de dólares. Tres segmentos principales constituían el mercado de las pizzas: consumo en el local, pizzas para llevar y entrega a domicilio. A continuación se indican las ventas en cada segmento (en millones de dólares): Consumo en el local 1982 1984 1986* 1990* 4.300 4.700 5.100 5.900 (57%) (48%) (40%) (27%) Para llevar 3.100 4.000 5.000 9.000 (41%) (41%) (39%) (41%) Entrega a domicilio Total 100 ( 1%) 1.000 (10%) 2.600 (20%) 7.000 (32%) 7.500 9.700 12.700 21.900 (*) Proyecciones basadas en la entrada limitada de Pizza Hut en el segmento de entrega domiciliaria en el tercer trimestre de 1986. Fuente: GDR/Crest Enterprises, Inc. _________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 506-S07 es la versión en español del caso HBS número 9-588-011. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 1991 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en plantilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School. 506-S07 Pizza Hut, Inc. Muchas empresas competían en más de un segmento; por ejemplo, el negocio de pizzas para llevar constituía un porcentaje significativo del negocio de muchos restaurantes en los que se consumían pizzas. En Pizza Hut, las pizzas para llevar representaban en conjunto el 40% del volumen en dólares de las ventas en 1986, en comparación con el 37% en 1982. En 1986, si bien el mercado global de las pizzas se expandía rápidamente (a causa de la entrega domiciliaria), el consumo de pizzas en los propios restaurantes no aumentaba de manera significativa. Los expertos en el sector creían que los restaurantes tenían un exceso de capacidad; en algunas ciudades, los restaurantes de pizzas parecían estar en todas partes. Se creía que la fuerte competencia que ya existía a nivel local en los segmentos de consumo en restaurantes y de pizzas para llevar llegaría pronto al punto de la guerra abierta, tal como se veía venir por el incremento en la utilización de cupones regalo, ofertas y competencia de precios. Los consumidores de pizzas Las pizzas eran un artículo alimenticio muy popular en los restaurantes, el segundo en importancia después de las hamburguesas, en cuanto a frecuencia de compra. La pizza era un producto consumido especialmente en la comida, si bien muchos consumidores también lo consideraban como tentempié para la noche. Los consumidores no reaccionaban frente a la pizza de manera neutra, al revés de lo que ocurría con las hamburguesas, el pollo y el pescado. La investigación de consumidores había demostrado que la pizza era una experiencia personal, casi sensual, para muchas personas. Además, los consumidores no creían de manera general que una buena pizza pudiera proceder de un restaurante de una cadena de comidas rápidas. Si bien el consumo de pizza era más intenso en las zonas del Norte y Este de Estados Unidos, el atractivo de las pizzas para el público tenía una base amplia, sin que hubieran zonas de rechazo marcado. No obstante, los gustos en cuanto a la pizza variaban de manera significativa según las zonas. Esto representaba un reto para las cadenas que deseaban mantener continuidad del producto cuando se expandían en diferentes zonas. A principios de los años ochenta, la rapidez era básica para muchos consumidores. Las familias en las que los dos cónyuges trabajaban consideraban frecuentemente que el cocinar en casa, o incluso comer en restaurantes, les requería demasiado tiempo, lo cual incrementaba el negocio de las pizzas para llevar y de la entrega domiciliaria. Tanto en 1985 como en 1986, las investigaciones de consumidores llevadas a cabo por la National Restaurant Association indicaban el suministro domiciliario de pizza como el elemento nuevo de mayor importancia en el segmento de comidas rápidas. Otro estudio había demostrado que los consumidores consideraban la pizza de manera general como alimento para el consumo en casa. Muchos analistas creían que el rápido crecimiento del mercado de alquiler de vídeos para uso doméstico, conjuntamente con el incremento de familias con niños pequeños por el llamado «baby boom» de aquel tiempo, incrementaría adicionalmente el segmento de entrega domiciliaria de pizzas. Competencia en el mercado de las pizzas Aunque enfrentada a una intensa competencia por parte de cadenas regionales agresivas y competidores locales de un solo restaurante explotado por el propio propietario, Pizza Hut había dominado el segmento de pizza para consumo en el propio restaurante a escala nacional durante años (Anexo 1). Godfather’s Pizza, otra cadena de restaurantes de pizzas para consumo y para llevar, que 2 Pizza Hut, Inc. 506-S07 competía en muchos de los mismos mercados locales de Pizza Hut, se consideraba tradicionalmente como el competidor más importante de Pizza Hut a escala nacional. Antes de 1984, ni Pizza Hut ni sus concesionarios de franquicias pensaban que Domino’s Pizza representara una amenaza competitiva seria para el liderazgo de Pizza Hut en el mercado global de las pizzas. No obstante, Domino’s había crecido desde unas ventas de 626 millones de dólares, en 1984, hasta 1.085 millones de dólares en 1985, y 1.550 al final de 1986. En 1985, esta cadena abrió otros 954 puntos de venta (llevando el total a 2.839), el número más alto de aperturas en un solo año de una empresa de este tipo en toda la historia. Dos tercios de los puntos de ventas de Domino’s eran franquicias; la empresa utilizaba tiendas de propiedad como centros para el entrenamiento de las franquicias. Si bien existían varias empresas grandes de franquicia explotando múltiples puntos de ventas en el conjunto de Estados Unidos, la mayor parte de los 600 empresarios en régimen de franquicia a principios de 1986 poseían sólo uno o dos locales. Aunque algunos puntos de venta tenían mostradores para las pizzas para llevar, Domino’s era esencialmente una cadena para suministro domiciliario. La dirección de Domino’s creía que el gran porcentaje de pizzas para llevar que existía en este sector era especialmente vulnerable a la estrategia de suministro domiciliario de Domino’s. En primer lugar, Pizza Hut experimentó los efectos de la expansión de Domino’s en los locales propiedad de la propia empresa. Mientras las franquicias de Pizza Hut tenían derechos exclusivos para la mayor parte de mercados más pequeños, los locales propiedad de Pizza Hut controlaban la mayor parte de los grandes mercados metropolitanos densamente poblados. Domino’s había centrado inicialmente su expansión nacional en dichos grandes mercados metropolitanos. A finales de 1985, la dirección de Pizza Hut estaba convencida de que el dominio de Domino’s en el segmento de entrega doméstica, de rápido crecimiento, era la mayor amenaza para la continuación del liderazgo de Pizza Hut en el mercado global de la pizza. En 1986, Domino’s había empezado a extenderse a pequeñas ciudades controladas generalmente por concesionarios de franquicias de Pizza Hut. Domino’s intentaba claramente ganar el liderazgo total en el mercado, manteniendo simultáneamente su dominio en el segmento de entrega a domicilio. Pizza Hut Incorporated El 15 de junio de 1958, Dan y Frank Carney, dos estudiantes universitarios de Wichita, Kansas, abrieron el primer restaurante Pizza Hut. Fue un éxito sorprendente. En febrero siguiente, los hermanos Carney abrieron otros dos restaurantes y empezaron a desarrollar planes para el primer punto de venta en franquicia. La cadena creció rápidamente, abriendo 43 restaurantes en 1963 y 296 en 1968. Pizza Hut pasó a ser sociedad anónima en 1969, y en 1977 fue adquirida por PepsiCo, Inc. En 1971, Pizza Hut pasó a ser la mayor cadena de restaurantes del mundo para la venta de pizza, tanto en ventas como en número de restaurantes. Las ventas alcanzaron los 1.000 millones de dólares en 1981; en diciembre de 1986, Pizza Hut, que tenía todavía sus oficinas centrales en Wichita, tenía un total de 5.025 restaurantes en el país y unas ventas anuales de casi 2.000 millones de dólares (Anexo 2). Desde los años sesenta, los restaurantes Pizza Hut se caracterizaban por un diseño distintivo, con un techo de color rojo (Anexo 3). Todos los restaurantes Pizza Hut tenían servicio completo de estilo familiar, tanto para el consumo en el local como para llevar, con una capacidad para 60 a 90 comensales, abriendo normalmente desde las 11 de la mañana hasta medianoche. Si bien el menú había cambiado a lo largo de los años, la pizza era siempre el producto principal en los restaurantes Pizza Hut. La empresa ponía mucho énfasis en la eficacia operativa y continuaba ofreciendo un producto de alta calidad a un precio moderado. Una continua introducción de nuevos productos sirvió para aumentar el interés de los consumidores, pero muchos concesionarios de 3 506-S07 Pizza Hut, Inc. franquicias estaban preocupados por el incremento del coste operativo provocado por el crecimiento del menú. Durante más de veinte años, las franquicias de Pizza Hut habían tomado la iniciativa en marketing. A principios de los años ochenta, no obstante, la empresa reforzó adicionalmente su departamento de marketing y empezó a desarrollar estrategias de mercado que se extendían tanto al mercado nacional como al local. En 1986, la empresa estaba desarrollando e incrementando programas de marketing a escala global, y confirmando los efectos de televisión a escala nacional. El sistema de franquicias de Pizza Hut El sistema de franquicias era parte integral de la estrategia de Pizza Hut desde la fundación de la empresa. En 1968 habían 293 restaurantes en franquicia y solamente siete restaurantes propiedad de la empresa. A lo largo de los siete años siguientes, la empresa construyó nuevos locales y adquirió otros muchos (incluyendo la adquisición de los 225 locales de una gran empresa de franquicia de Pizza Hut). A mediados de los años setenta habían casi tantas unidades propiedad de la empresa como en régimen de franquicia. En diciembre de 1986, 135 personas a título individual, asociaciones y/o empresas explotaban 2.395 restaurantes del sistema Pizza Hut y 96 locales destinados solamente a entrega domiciliaria en régimen de franquicia. Mientras tanto, la propia empresa explotaba 2.173 restaurantes y 361 unidades destinadas exclusivamente a entrega domiciliaria. Muchos de los concesionarios originales de franquicias, cuya importancia había crecido con la propia empresa, eran todavía parte del sistema en 1986. El 60% de la totalidad de locales en franquicia era controlado por empresas concesionarias cuyas sedes sociales estaban todavía en Wichita. En el sistema Pizza Hut se garantizaba a las empresas en franquicia derechos exclusivos para zonas específicas del mercado. A diferencia de los sistemas de franquicia, que se caracterizaban por propietarios/empresarios con un solo local, la mayor parte de franquicias de Pizza Hut eran grandes empresas con intereses diversificados que incluían en algunos casos otras franquicias de artículos alimenticios, tales como Kentucky Fried Chicken y Long John Silver. De las 135 franquicias, casi los dos tercios explotaban 10 ó más restaurantes del sistema Pizza Hut en 1986. Excepto para los programas de oportunidades para las minorías, no se habían ofrecido nuevas áreas en franquicia al público desde 1971. Cuando un concesionario de una franquicia quería vender su licencia, ésta era comprada por la empresa o por otro concesionario de franquicia. Los derechos y obligaciones del concesionario de una franquicia estaban especificados en acuerdos formales de franquicia. Según dichos acuerdos, cada una de las franquicias estaba obligada a desarrollar su propio mercado de acuerdo con un plan de desarrollo de cinco años. Esencialmente, el acuerdo requería que la franquicia abriera un determinado número de nuevos restaurantes de forma establecida durante el primer año del acuerdo, otro número determinado en el segundo año, y así sucesivamente hasta el quinto año. El programa de desarrollo representaba la obligación del concesionario de la franquicia de continuar invirtiendo de manera significativa en el negocio. Después de transcurrido el plazo de cinco años, la empresa podía negociar un segundo plan de desarrollo con el concesionario de la franquicia para abrir otros restaurantes en la zona si la empresa lo creía practicable. Si bien el incumplimiento por parte de la franquicia del programa de desarrollo le daba derecho a la empresa a conceder franquicia a otros o a abrir restaurantes de su propiedad en la zona que anteriormente era exclusiva, esto no había sido nunca necesario. En ningún caso se podía establecer un restaurante de franquicia a menos de dos millas de otra franquicia ya existente. 4 Pizza Hut, Inc. 506-S07 Los concesionarios de franquicias pagaban a Pizza Hut una tarifa inicial de 15.000 dólares por cada uno de los restaurantes del sistema que abrían. Los concesionarios de franquicias pagaban también a la empresa una tarifa del 4% de las ventas brutas mensuales. La empresa o el concesionario de la franquicia invertían aproximadamente de 466.000 a 816.000 dólares para abrir cada uno de los restaurantes de pizzas para consumo y para llevar. En contraste, las unidades destinadas sólo a entrega domiciliaria requerían una inversión aproximada de 128.500 a 198.500 dólares. No obstante, cuando se tenían en cuenta los vehículos para la entrega, formación, publicidad adicional y el sistema central de registro informatizado de pedidos de la empresa, la inversión de la empresa en una unidad propiedad de la misma, para la entrega domiciliaria, era casi igual a la de un restaurante tradicional. Las franquicias que invertían en locales destinados sólo a la entrega domiciliaria normalmente no compraban vehículos, y no siempre adoptaban el sistema de pedidos informatizado de la empresa (véanse en el Anexo 4 los gastos de las unidades de entrega domiciliaria propiedad de la empresa). La Asociación Internacional de Concesionarios de Franquicias Pizza Hut La Asociación Internacional de Concesionarios de Franquicias Pizza Hut (IPHFHA) fue constituida en 1967 para «consolidar la imagen nacional de Pizza Hut y para aumentar la lealtad de producto», y para «idear la manera más apropiada de utilizar los fondos disponibles para publicidad a escala nacional». En 1986, su función había sido ampliada a proporcionar otros servicios a los concesionarios de franquicias (por ejemplo, servicios de contabilidad, seguros de vida en grupo, seguros para la compensación de empleados, unión de créditos). Se requería que los concesionarios de franquicias se hicieran miembros del IPHFHA, que se comunicaba regularmente con la empresa a través de su Consejo. El IPHFHA tenía una dotación de personal profesional dirigida por Gerald Aaron, presidente, que actuaba como intermediario entre el Consejo y la empresa. Dirigía en la asociación las áreas de política de marketing, finanzas y administración. En 1985 se formaron comités conjuntos de asesoramiento (con concesionarios de franquicias y miembros de la empresa) para aumentar adicionalmente la comunicación entre la empresa y los concesionarios de franquicias en los temas de recursos humanos, entregas domiciliarias, productos, edificios e instalaciones. El IPHFHA fue reorganizado en 1975, y se formó el comité de publicidad para «determinar y controlar la cantidad, tipo y calidad de la publicidad a escala nacional y promoción de ventas a proporcionar... para Pizza Hut y sus concesionarios de franquicias». (En 1981, la función del comité de publicidad fue continuada bajo el nuevo acuerdo de franquicia.) Cuatro profesionales del marketing constituían dicho comité, representando dos de ellos a la empresa y, los otros dos, a los concesionarios de franquicias. Los miembros de la IPHFHA tenían voto en la financiación de las campañas nacionales de publicidad y otros programas de la IPHFHA. La empresa, si bien no era miembro de la asociación, estaba contractualmente ligada por su acuerdo de franquicia para contribuir de la misma forma que los concesionarios de franquicias. En 1986, la participación corriente era del 2% de los primeros 28.000 dólares de ventas mensuales de cada restaurante y el 1% de las ventas mensuales por encima de dichos 28.000 dólares. El comité de publicidad controlaba todo el presupuesto de publicidad y era responsable asimismo de contratar y despedir a la agencia nacional de publicidad. La publicidad por áreas de mercado estaba controlada por cooperativas locales formadas por todos los concesionarios de franquicias (y la empresa, si era pertinente) que explotaban restaurantes dentro de una determinada área de mercado. Todos los miembros de la cooperativa, concesionarios de franquicias y empresa simultáneamente, debían hacer contribuciones a la cooperativa para publicidad en su área según una proporción del 2% de las ventas mensuales brutas (además de las contribuciones al fondo de 5 506-S07 Pizza Hut, Inc. publicidad nacional). Todos los conflictos que se pudieran suscitar dentro de las cooperativas eran arbitrados por el comité de publicidad. Además de la interacción «ad hoc» entre la empresa y sus concesionarios de franquicias en las reuniones con los directores de restaurantes regionales, se celebraban anualmente dos reuniones generales de todo el sistema. Los concesionarios de franquicias se ocupaban de la organización de la reunión de verano, y la empresa hacía lo propio con la reunión de invierno. La dirección de la empresa se reunía asimismo regularmente con el consejo de la IPHFHA y con los concesionarios de franquicias en los comités de asesoramiento. Reparto a domicilio en Pizza Hut, Inc. Durante muchos años, la perspectiva de introducirse en el mercado de reparto o entrega a domicilio preocupó a los directivos de Pizza Hut; las operaciones de entrega a domicilio podrían canibalizar el negocio tradicional de los restaurantes, provocando márgenes de negocio reducidos. No obstante, en el verano de 1984, Pizza Hut empezó a explorar la posibilidad de introducirse en dicho segmento. Dado que se creía que el hecho de añadir el servicio de entrega a domicilio a los restaurantes tradicionales crearía cuellos de botella operativamente incontrolables, la solución que encontró la dirección de Pizza Hut fue la de entrar en el mercado de entregas a domicilio con unidades separadas destinadas solamente a entrega a domicilio (es decir, sin instalaciones para el consumo de las pizzas en el propio local ni para la venta de pizzas para llevar). Estas unidades serían considerablemente más reducidas que las instalaciones de restaurantes tradicionales y no requerirían espacio de aparcamiento o localizaciones muy visibles (Anexo 3); por tanto, los costes del local serían solamente el 2,1% aproximadamente de las ventas, en vez del 6% normal en restaurantes. En 1985 se formó en Pizza Hut un pequeño grupo de trabajo para entrega a domicilio, y éste empezó a abrir unidades de entrega a domicilio propiedad de la empresa en varios mercados. Su idea consistía en abrir una serie de unidades destinadas solamente a entrega domiciliaria en cada mercado, manteniendo sus costes lo más bajos posible a causa de los pequeños márgenes que se esperaban (Anexo 4). Había una considerable resistencia al concepto de entrega a domicilio a todos los niveles en la compañía, y los directores de los restaurantes de la empresa y los supervisores de los mercados en los que se habían abierto unidades para la entrega a domicilio se quejaban amargamente del efecto adverso que ello tenía sobre sus ventas. No obstante, la dirección de Pizza Hut estaba cada vez más preocupada por la rápida expansión de Domino’s y creía necesaria la entrada en el segmento de la entrega a domicilio si la empresa quería mantener su posición de líder en el mercado. En agosto de 1985 se habían abierto ocho mercados, con un total de 51 unidades destinadas solamente a entrega a domicilio, propiedad de la empresa. En mercados bien desarrollados, tales como Atlanta, Georgia y Norfolk, Virginia, los clientes llamaban a un único número de teléfono. A continuación se enviaban los pedidos por fax a la unidad de entrega domiciliaria más apropiada. Si bien el sistema era relativamente económico, al aumentar el número de unidades se hizo cada vez más incontrolable, y los aparatos de fax representaban un significativo cuello de botella. A finales del verano de 1985, los directivos de Pizza Hut visitaron el mercado de Norfolk y se convencieron de que con un cierto número de ajustes operativos el concepto de entrega a domicilio era practicable, ofrecía un gran potencial de crecimiento y debía continuarse. La empresa aplazó su expansión adicional en nuevos mercados, contratando el desarrollo de un sistema de pedidos informatizado central y perfeccionando otros aspectos de la entrega a domicilio. 6 Pizza Hut, Inc. 506-S07 El sistema central de entrega a domicilio, llamado el centro de servicio al cliente (CSC), permitía que los clientes de un mercado determinado pudieran llamar a un número de teléfono único para pasar su pedido. En primer lugar, se pedía al comunicante su número de teléfono, y el sistema comprobaba si el comunicante había pasado pedidos anteriormente. En este caso, el operador comprobaba el nombre y dirección del comunicante y le pedía si quería el mismo tipo de pizza que había solicitado anteriormente. El pedido se enviaba de manera automática a la unidad de entrega a domicilio más apropiada, en la que un terminal recibía la información del pedido. El sistema CSC, si bien era caro de desarrollo, estaba diseñado para ser capaz de manejar un gran número de llamadas generadas en un mercado extenso, con un elevado número de tiendas para entrega domiciliaria. No obstante, era necesario que el sistema funcionara perfectamente. Los clientes en un restaurante normal comprendían y toleraban una espera de unos cuantos minutos para sentarse a la mesa. Los clientes de entrega a domicilio esperaban que se contestara a su llamada de teléfono en un plazo de segundos, aunque un 60% de las llamadas de todo el día y de toda un área de mercado se efectuaban en un período de una hora. Si bien existían varias sustanciales ventajas de marketing al tener sólo un número de teléfono para todo el mercado, había riesgos significativos en la operativa de un sistema tan complejo. En Norfolk, Virginia, algunos problemas iniciales con la instalación del CSC habían provocado serias pérdidas en un mercado de entrega a domicilio que anteriormente había sido rentable. Si bien se produjeron diversas dificultades durante su instalación, la dirección de Pizza Hut estaba convencida de que el CSC constituiría una significativa ventaja competitiva. Aproximadamente el 70% de las franquicias de Domino’s tenían sólo una tienda, y Pizza Hut creía que los costes de coordinación y dirección de un sistema centralizado de pedidos de este tipo serían prohibitivos en Domino’s. En el sistema de Pizza Hut, la concentración de propiedad de restaurantes en manos de la empresa y en un número relativamente reducido de concesionarios de franquicias, permitiría una coordinación mucho mejor y sustanciales ahorros en los costes. Según el nuevo concepto de entrega a domicilio de la empresa, ésta invertiría en el CSC para cada mercado y lo dirigiría combinando el proceso de pedidos y proporcionando servicio en base a llamadas telefónicas gratuitas a los concesionarios de franquicias participantes y los propios establecimientos de la empresa (usualmente 0,65 dólares por llamada). La inversión de Pizza Hut en el CSC se suponía que sería grande, pero la dirección creía que estos sistemas eran esenciales para la estrategia de la entrega domiciliaria. Se esperaba que eventualmente los concesionarios de las franquicias comprarían los equipos necesarios y dirigirían los centros de servicio al cliente por sí mismos en sus propios mercados. Otro importante tema se presentó en el desarrollo del concepto de entrega domiciliaria rentable al considerar si existiría o no cargo por el servicio. La dirección de Pizza Hut estaba convencida de que por razones competitivas la empresa no podía cobrar nada por el reparto (Domino’s suministraba gratis, con una garantía de 30 minutos). El coste adicional de proporcionar suministro gratis era el mismo, independientemente de la magnitud del pedido. Esto significaba que, en la medida en que se pudiera aumentar el importe de la factura, ello significaría un incremento del margen. Por tanto, para ayudar a mantener los márgenes con el suministro gratis a domicilio, se decidió que la dimensión y precios de las pizzas suministradas se incrementarían ligeramente con respecto a las pizzas que se servían en los restaurantes tradicionales (los tamaños a entregar serían de 10-14-16 pulgadas, en vez de las 9-13-15 pulgadas, que eran los tamaños tradicionales en los restaurantes, y los tamaños 12-16 pulgadas de Domino’s). Los clientes pagarían aproximadamente el 10% más por una pizza pequeña, mediana o grande, pero también recibirían más. Este «aumento de talla» incrementaría el precio promedio de la factura y, por tanto, el margen bruto, ayudando a compensar el coste de la entrega gratuita y de los centros de servicio al cliente. 7 506-S07 Pizza Hut, Inc. A principios de 1986, Pizza Hut se reorganizó para reflejar la creciente importancia y autonomía del segmento de entrega a domicilio (Anexo 4). Un vicepresidente dirigía la explotación de restaurantes tradicionales, mientras que el vicepresidente Allan Huston era director general de entrega a domicilio. Todavía había otro vicepresidente que dirigía la función de marketing para los restaurantes tradicionales. La entrega a domicilio tenía su departamento de marketing separado, que dependía directamente de Allan Huston. Incluso las zonas en las cuales se dividía el país eran distintas para el suministro a domicilio y para los restaurantes tradicionales. Si bien se llevaron a cabo ciertos experimentos con conceptos alternativos de entrega a domicilio (por ejemplo, no aumentar los tamaños en ciertos mercados) durante la primavera y el verano de 1986, la función de marketing para el grupo de entrega domiciliaria no estuvo completamente en funcionamiento hasta julio. Huston se concentró principalmente en los detalles operativos referentes a la apertura de nuevas unidades de entrega domiciliaria, en vez de hacerlo en el perfeccionamiento del concepto de entrega a domicilio de Pizza Hut. En la primera mitad de 1986, Pizza Hut dobló el número de mercados en los que operaba con establecimientos de entrega a domicilio, y había casi cuadruplicado el número total de establecimientos o unidades (Anexo 6). Las unidades de entrega a domicilio estaban preferentemente en áreas metropolitanas, en las que se encontraban la mayor parte de los mercados de la empresa. Las unidades iniciales que se abrieron se encontraban en mercados que tenían altos niveles de penetración de restaurantes tradicionales y elevadas ventas «promedio por local» (PSA). Un segundo grupo, que se abrió posteriormente en 1986, estaba en mercados de baja penetración y ventas medias reducidas por local. En todo el año 1986, los directores de Pizza Hut que se ocupaban de la parte de restaurantes tradicionales continuaron preocupados por la competencia que les presentaban las explotaciones de entrega a domicilio de Pizza Hut, y también las de Domino’s. No obstante, Huston y otros directores de la explotación de la entrega domiciliaria creían que la entrega a domicilio expandía el mercado, al incluir personas que no tenían costumbre de ir a un restaurante a pedir pizza. Argumentaban que los consumidores que comían pizzas en restaurantes, y los que se la hacían servir a domicilio, buscaban finalidades distintas, y que la entrega a domicilio no competía directamente con los restaurantes tradicionales. Además, los efectos adversos de las unidades de entrega a domicilio de Pizza Hut sobre los crecimientos de ventas de los restaurantes tradicionales parecían más pronunciados en mercados en los que ya había un crecimiento de ventas reducido; en mercados potentes, el efecto duraba poco. Tal como indicaba Reinemund a principios de 1986: «No sabemos la importancia que tendrá este factor de solape. Pero lo que sabemos es que, en muchos casos, nuestro negocio de restaurantes en realidad ha crecido después de la introducción de establecimientos de entrega a domicilio». En palabras de otro director de Pizza Hut: «Si bien es cierto que frecuentemente servimos a los mismos clientes, lo hacemos para comidas completamente distintas. Cuando se introduce la entrega a domicilio en un mercado, conseguimos negocio de clientes que probablemente pedían pizzas a la competencia sólo por lo conveniente que les resulta el suministro a domicilio.» En cuanto a personal, era evidente que las necesidades en la entrega a domicilio eran significativamente distintas que las de los restaurantes tradicionales. Los directores de los restaurantes Pizza Hut eran formados para dirigir la «experiencia total con el cliente», y a causa del aislamiento que les representaba respecto a los clientes, algunos directores de restaurantes no creían que les pudiera gustar el dirigir una unidad destinada solamente a entregas domiciliarias. Mientras que muchas funciones de producción y operativas se solaparían, a los directores de los locales les era difícil aceptar la desviación de una carrera profesional dedicada a los restaurantes tradicionales de servicio completo, a unidades de entrega domiciliaria, o viceversa. Además, al haberse desplazado tan rápidamente como lo había hecho a mercados nuevos, Pizza Hut encontraba dificultades en la gestión a nivel de los 8 Pizza Hut, Inc. 506-S07 establecimientos. El 90% del personal que trabajaba en el negocio de entrega a domicilio era nuevo, y este tipo de trabajo presentaba exigencias operativas en las áreas de gestión de los conductores, definición de las áreas y anotación de pedidos con las que no estaban familiarizados. Experiencia de los concesionarios de franquicias con la entrega a domicilio Algunos concesionarios de franquicias de Pizza Hut habían ofrecido entrega a domicilio de manera no oficial desde hacia veinte años. A principios de los años ochenta, la empresa intentó insistentemente disuadir de la entrega a domicilio a los concesionarios de franquicias. No obstante, el número de franquicias de ciudades pequeñas que suministraban pizzas a comedores de colegios y bases militares desde su restaurantes había empezado a crecer. En algunos casos aislados, los concesionarios de franquicias se veían en un ambiente local de competencia que ellos creían que requería entrega a domicilio. En l982, unos 25 concesionarios de franquicias explotaban servicios de entrega a domicilio entre un total de unos 75 restaurantes convencionales. La mayor parte de concesionarios de franquicias que se introdujeron en el segmento de entrega domiciliaria lo hicieron reacondicionando restaurantes normales ya existentes para permitir entregas «por la puerta trasera» (el Anexo 6 muestra el número de franquicias que explotaban unidades reacondicionadas y unidades destinadas solamente a entrega domiciliaria, desde 1984 a 1986). Descubrieron, no obstante, que el reacondicionamiento de locales incrementaba de manera significativa las exigencias hacia el director del restaurante y requería habilidades de gestión mucho mayores. A causa de los cuellos de botella operativos que se producían, algunos de los concesionarios de franquicias perdían dinero en el negocio de entrega a domicilio y cesaron en dichas operaciones. La empresa creía que esto apoyaba su concepto de abrir unidades separadas destinadas solamente a la entrega a domicilio. En todo el año 1985, la mayoría de concesionarios de franquicias de Pizza Hut no veía razón alguna para pasar a la entrega a domicilio. Tenían poca o ninguna competencia en su mercado por parte de las cadenas principales que ofrecían entrega a domicilio, y tenían menos interés en la batalla general para conseguir cuota de mercado que el que parecía tener la empresa. El 65% de la totalidad de restaurantes en franquicia estaba en ciudades con menos de 50.000 habitantes, y las entregas a domicilio en estas áreas más bien rurales no eran tan fáciles de justificar económicamente como lo eran en mercados con población más densa. A finales de 1985, cuando la empresa cambió completamente su posición y empezó a fomentar la apertura de unidades de franquicia exclusivamente para la entrega domiciliaria, la mayor parte de concesionarios no estaban interesados en hacerlo. En noviembre de 1985, la empresa anunció a los concesionarios de franquicias que interpretaba que el programa de desarrollo del acuerdo de franquicia incluía la entrega a domicilio y, por tanto, la empresa tenía el derecho de requerir a los concesionarios de franquicias que desarrollaran sus propias unidades de entrega a domicilio en sus mercados. La empresa anunció que no ejercitaría este derecho durante un año y medio, mientras perfeccionaba el concepto, pero urgía a los concesionarios de franquicias para que empezaran a desarrollar inmediatamente unidades destinadas sólo a la entrega a domicilio. La respuesta del conjunto de los concesionarios de franquicias fue rápida y clara. La mayor parte de los concesionarios no veían razón para arriesgar su negocio de restaurante convencional para expandirse en el mercado de entrega domiciliaria. Negaban que los programas de desarrollo permitieran a Pizza Hut requerirles a abrir unidades de entrega a domicilio. Expresaban su desacuerdo con el concepto de entrega a domicilio de la empresa, especialmente en lo que se refería al aumento de tamaños, que ellos designaban como «aumento de precio». También cuestionaban la necesidad de los 9 506-S07 Pizza Hut, Inc. centros informatizados de servicio al cliente y de los establecimientos destinados solamente a la entrega domiciliaria (algunos concesionarios deseaban reequipar los restaurantes ya existentes, y otros deseaban que las unidades de entrega a domicilio incluyeran también instalaciones de venta de pizzas para llevar). Se produjeron tensiones significativas entre la empresa y sus concesionarios de franquicias. En una caldeada reunión del Consejo de la IPHFHA en diciembre de 1985, los miembros del Consejo y la dirección senior de Pizza Hut reconocieron que se habían estado preocupando demasiado unos de otros y no se habían preocupado lo suficiente de Domino’s. Acordaron operar temporalmente según un plan de «bandera amarilla» (un término utilizado en carreras de automóviles que se refiere al período en el que cada participante continúa corriendo como antes, sin intentar mejorar su posición relativa). El aumento del tamaño de la pizza, preconizado por la empresa, continuaba siendo el punto básico de desacuerdo. Si bien Pizza Hut sugería los precios, los concesionarios de franquicias tenían libertad para poner el precio que quisieran a sus productos. Los concesionarios argumentaban que aunque no habían incrementado precios con la frecuencia que lo habían hecho los restaurantes propiedad de la empresa en los últimos años, se encontraban con desventaja en cuanto al precio con respecto a la competencia. Esta desventaja era especialmente aguda en la entrega a domicilio; los concesionarios de franquicias creían que el aumento del tamaño acentuaría el problema, porque los clientes tenían conciencia solamente del precio absoluto de una pizza pequeña, media o grande, y no calculaban el precio por centímetro cuadrado del producto. Los concesionarios de franquicias deseaban también saber por qué Pizza Hut necesitaba un oneroso sistema CSC si los de Domino’s no lo tenían. Pensaban que si era necesario el suministro a domicilio, los costes se debían mantener lo más bajos posible. Esto significaba: simple pedido por teléfono a cada restaurante de la zona y suministro desde los restaurantes ya existentes siempre que fuera posible. Era importante para los concesionarios que el sistema fuera flexible al máximo, de manera que pudieran encontrar soluciones locales a problemas locales. La reorganización de Pizza Hut a principios de 1986, que significó que el negocio de entrega a domicilio funcionara de manera autónoma desde los restaurantes tradicionales, presentó otra cuestión a la comunidad de concesionarios de franquicias. Los concesionarios estaban preocupados porque mientras la empresa podía afrontar el llevar los negocios de entrega a domicilio y de consumo en el local de forma separada, los concesionarios de franquicias no disponían de los recursos para la comercialización separada y para la explotación independientes de un restaurante tradicional y una unidad de entrega a domicilio. La falta de correspondencia entre las formas organizativas de la empresa y de los concesionarios de franquicias se temía que pudiera crear dificultades de gestión significativas. Para poner las cosas peor, la cuenta de publicidad a escala nacional de Pizza Hut se había dividido en dos dentro de la agencia de publicidad, de manera que un grupo separado podía empezar a trabajar solamente en el suministro a domicilio. Muchos concesionarios de franquicias consideraban los dos tipos de negocios como uno solo, y estaban preocupados porque la separación de uno con respecto al otro haría más difícil la coordinación entre el servicio de entrega a domicilio y el de consumo en los propios locales. Había poco consenso entre los concesionarios de franquicias con respecto a los diferentes elementos que configuraban el concepto de suministro a domicilio de la empresa. Existía, no obstante, casi una coincidencia unánime entre los concesionarios de que el acuerdo de franquicia existente no cubría la entrega a domicilio. En febrero de 1986, Jim Baxter, que llevaba en Pizza Hut casi 10 años, fue nombrado vicepresidente de franquicias de restaurantes y asumió el papel de enlace entre la empresa y los concesionarios de franquicias. En mayo, el recién nombrado presidente Steve Reinemund acompañó a Baxter a una serie de reuniones regionales con los concesionarios de franquicias, en las que Reinemund anunció que la empresa ya no sostenía el punto de vista de que el contrato de desarrollo se extendiera a la entrega domiciliaria. También anunció la intención de la empresa de negociar con el Consejo de la 10 Pizza Hut, Inc. 506-S07 IPHFHA para redactar una enmienda en el acuerdo de franquicia que permitiera la entrada del conjunto del sistema en el mercado de entrega a domicilio. Reinemund sugirió que la enmienda incluiría incentivos (por ejemplo, royalties reducidos o ausencia de los mismos durante un cierto período de tiempo para las unidades nuevas destinadas solamente a suministro domiciliario) previstos para hacer que la participación del concesionario de franquicia en el segmento de entrega a domicilio fuera más atractiva. Estos incentivos serían retroactivos para cualquier tienda de franquicia nueva, destinada solamente a la entrega domiciliaria, que se abriera en el período intermedio. La enmienda tendría efecto si la aprobaban dentro de un período determinado de tiempo concesionarios de franquicias que representaran el 85% de las unidades. La reunión de agosto de los concesionarios de franquicias Al acercarse la reunión de los concesionarios de franquicias de agosto de 1986, la dirección de Pizza Hut decidió que ya era el momento de presionar nuevamente para que todos los concesionarios del sistema se comprometieran a su entrada en el mercado de entrega a domicilio. Pizza Hut tenía locales de entrega a domicilio en 16 mercados, con un total de 284 tiendas propiedad de la empresa. La empresa había contratado y formado más de 10.000 personas. El mercado principal de Norfolk, que había mostrado ciertas dificultades, era rentable ahora. Los resultados del primer medio año de las tiendas operativas eran impresionantes, y el director general del sector de entrega a domicilio, Huston, confiaba en que la empresa podía hacer un buen negocio con la entrega a domicilio. Huston y el grupo de entrega a domicilio hicieron una presentación extremadamente optimista de los datos del sector de entrega a domicilio en la reunión de agosto con los concesionarios de franquicias. Sus objetivos incluían: 1) convencer a los concesionarios de que había llegado el momento de apoyar totalmente el esfuerzo para la entrega a domicilio; 2) «vender» el concepto de entrega a domicilio de la empresa a los concesionarios, y 3) lanzar satisfactoriamente el proceso de negociación de la enmienda del contrato, que debería empezar «en serio» después de la reunión. Si bien muchos concesionarios permanecieron firmemente opuestos al sistema de entrega a domicilio, otros se iban convenciendo de que podrían, en realidad, aumentar sus ingresos generales con la entrega a domicilio, aunque tuvieran que enfrentarse a márgenes promedio más reducidos. No obstante, si bien la idea de entrega a domicilio iba resultando más aceptable, todavía había poco apoyo para los detalles de la forma en que la empresa quería llevarla a cabo. Situación corriente Al continuar las negociaciones para la enmienda del acuerdo de franquicia durante el otoño de 1986, la competencia en el mercado de entrega a domicilio se incrementó fuertemente. A nivel de sistema, Domino’s incrementó su publicidad un 100% con respecto al año anterior. Además, gran parte de su esfuerzo publicitario estaba específicamente dirigido a los mercados que Pizza Hut estaba intentando abrir al sistema de entrega a domicilio. Domino’s gastó un promedio del 68% más en publicidad en aquellos mercados que en los otros. Además, Domino’s había demostrado ser un fuerte competidor, tenía a su clientela satisfecha y un sistema de franquicia sin mucha experiencia, pero muy entusiasta. Se enfrentaban con Pizza Hut frontalmente en todos los mercados en los que ésta se introducía, haciendo hincapié en la buena ejecución del producto, su calidad, publicidad y precio. Los descuentos se hicieron más generales a finales de 1986. El 50% de las pizzas de Domino’s se vendían con ofertas. Pantera’s se unió a Little Caesar con ofertas de dos por una; Godfather’s y Pizza Inn pusieron en marcha sus propios servicios de entrega a domicilio y fuertes descuentos en el precio. La 11 506-S07 Pizza Hut, Inc. entrega a domicilio demostró ser muchos más sensible al precio, a los cupones regalo y ofertas que el negocio tradicional de los restaurantes. De los 19 mercados controlados por Pizza Hut que se hallaban abiertos en diciembre de 1986, tres eran rentables. A nivel de tienda, de las 361 tiendas de entrega a domicilio propiedad de la empresa, 194 eran rentables. Las tiendas de entrega a domicilio propiedad de la empresa que se habían abierto a principios de aquel año funcionaban bien, tanto desde el punto de vista de ventas como por su perspectiva de rentabilidad. El ambiente de fuerte competencia en los mercados que se presentó algo más adelante en aquel mismo año, no obstante, llevó a un crecimiento de ventas más reducido y a mayores pérdidas de explotación que las esperadas en aquellas tiendas. Por ejemplo, en uno de los mercados, las ventas semanales promedio por local ascendieron a 6.600 dólares después de tres semanas. Domino’s había replicado con ofertas de dos por una durante tres meses, y las ventas semanales promedio por local descendieron a unos 4.850 dólares. Además, en mercados con ventas semanales promedio por local superiores a los 8.000 dólares para restaurantes tradicionales, las tiendas de entrega a domicilio de Pizza Hut recaudaban como promedio 7.300 dólares; en mercados en los que las ventas promedio por tienda eran tradicionalmente inferiores a 8.000 dólares, las tiendas de entrega a domicilio tenían un promedio de ventas de sólo 4.225 dólares. De modo global, en diciembre, las ventas promedio semanales por local de entrega a domicilio eran de 6.000 dólares. Huston creía que alguno de los mercados estaba excesivamente cubierto con locales de entrega a domicilio, y que Pizza Hut obtenía todas las ventas que eran posibles en aquellas tiendas. La proporción entre restaurantes tradicionales y clientes potenciales llegaba a un promedio de un restaurante para 70.000 personas, mientras que los locales de entrega a domicilio tenían un promedio de un local para 40.000 personas. La investigación de consumidores había demostrado que las pizzas normales que servía Pizza Hut en los restaurantes tradicionales no eran adecuadas para la entrega a domicilio, haciendo que la calidad se resintiera. Los directivos de Pizza Hut responsables de la investigación de mercados y de desarrollo confiaban que podrían solucionar el problema con un nuevo producto especialmente destinado a la entrega a domicilio. Esto comportaría un proceso de producción completamente distinto al utilizado corrientemente en los restaurantes tradicionales. Mientras tanto, el número de concesionarios de franquicias que habían introducido el sistema de entrega a domicilio crecía rápidamente. Los concesionarios que en agosto le habían dicho a Aaron que «antes la muerte» que hacer entrega domiciliaria, le estaban invitando a que visitara sus nuevas operaciones de entrega a domicilio. Además, muchos concesionarios que habían introducido la entrega a domicilio estaban consiguiendo resultados significativamente mejores que los locales propiedad de la empresa. Dieciocho concesionarios abrieron un total de 65 locales destinados exclusivamente a entrega domiciliaria en 1986, llevando el total general a 96. Todas las tiendas, menos dos, con más de siete meses de experiencia, eran rentables. Además, en diciembre de 1986 se habían reequipado por los concesionarios 292 restaurantes tradicionales, para proporcionar servicio de entrega a domicilio. Dado que las operaciones de entrega se mezclaban con las de consumo en el propio local y ventas de pizzas para llevar en los restaurantes reacondicionados, era difícil estimar su rentabilidad. No obstante, los concesionarios de las franquicias parecía que estaban contentos con los resultados hasta aquel momento. El éxito de los concesionarios de franquicias con el sistema de entrega a domicilio se atribuyó al hecho de que habían desarrollado mercados en los que ya eran fuertes y habían escogido cuidadosamente las zonas de actividad que tenían el mayor potencial. También habían puesto precios más competitivos, y sólo el 20% había acudido al aumento de tamaño. La mayor parte mantenían bajos los costes, haciendo que los pedidos por teléfono fueran directamente a cada tienda separada en vez de utilizar los «centros de servicio al cliente». 12 Pizza Hut, Inc. 506-S07 La reunión que los concesionarios celebraban en invierno estaba prevista para enero, y Reinemund, Huston y Baxter tenían menos de un mes para decidir la forma de orientarla. No solamente debían decidir lo que se debía hacer en la reunión, sino que debían también pensar en la estrategia general de entregas a domicilio de Pizza Hut. 13 506-S07 Anexo 1 Pizza Hut, Inc. Principales cadenas de pizza en 1986 (en millones de dólares) Ventas globales Unidades de venta Factura promedio/persona Entrega Pizza Hut 1.934 5.025 9,99 Tiendas separadas para entrega a domicilio, además de servicio de entrega por los concesionarios desde los restaurantes. Domino’s 1.550 3.696 9,50 Sólo entrega domiciliaria. Little Caesar 520,0 1.308 2,75 Sin entrega domiciliaria. Pizza Inn 278,7 748 4,30 Tiendas separadas de domiciliaria. Godfather’s 275,0 650 9,75 Suministro domiciliario desde los restaurantes. Round Table Pizza 250,0 535 5,00 Suministro domiciliario desde los restaurantes. Showbiz/Chuck E. Cheese 249,0 268 5,20 Sin suministro domiciliario. Shakey’s 197,0 386 4,25 Suministro domiciliario desde los restaurantes. Mr. Gatti’s 139,2 319 7,81 Suministro domiciliario desde los restaurantes. Adaptado de: Nation’s Restaurant News. 14 Pizza Hut, Inc. Anexo 2 506-S07 Datos históricos de Pizza Hut (Estados Unidos) Ventas netas del sistema, millones de dólares Porcentaje cuota de mercado a 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 732 832 1.007 1.170 1.394 1.566 1.743 1.934 14,9 15,7 17 17,2 18 17,3 16 15,4 1.940 1.801 1.888 1.873 1.843 1.922 1.845 1.975 1.911 2.095 2.051 2.157 2.224 2.309 2.534 2.491 3.741 3.761 3.765 3.820 4.006 4.208 4.533 5.025 196 221 267 306 348 372 395 282 400 289 b Tiendas : Empresa Franquicia Total Empresa: c PSA : Ventas, millones de dólares Tradicional Entrega a domicilio PSA: Crecimiento de ventas: Real Precio -3,1 6,4 –––– 3,7 4,7 8,1 –––– 12,8 11,8 9 –––– 20,8 8 6,6 –––– 14,6 9,8 3,9 –––– 13,7 1,8 5,1 –––– 6,9 3,3 3,4 –––– 5,4 –2,0 0,8 –––– -1,2 Ventas netas, millones de dólares Porcentaje crecimiento neto de las ventas: 354 399 476 556 678 766 835 929 ––– 12,7 19,2 16,8 21,9 13 9 11,3 Ingresos totales, en millones de dólares d ROAE (porcentaje) 495 3,5 556 6,1 489 8,9 569 16,4 699 21,7 795 16,9 867 15 967 12,4 Franquicias: PSA ventas, en millones de dólares Ventas netas, en millones de dólares 378 237 433 280 531 314 613 350 715 386 799 400 908 415 1.005 Total (a) Basado en datos de GDR/Crest Enterprises, Inc. (b) Número total de tiendas en Estados Unidos de todos los tipos: restaurantes, entrega a domicilio y móviles abiertas en aquel año. (c) PSA - Promedio por local: promedio anual calculado dividiendo las ventas totales de cada período de cuatro semanas por local por el número de locales abiertos durante dicho período, agregando luego para los trece períodos de los locales. (d) Retorno sobre los activos utilizados: calculado en forma de beneficios divididos por los activos netos como base. 15 506-S07 Anexo 3 Pizza Hut, Inc. Restaurante tradicional con techo de color rojo Unidad de entrga a domicilio 16 Pizza Hut, Inc. Anexo 4 506-S07 Cuenta de pérdidas y ganancias proforma (Basado en ventas semanales de 8.000 dólares)a (En porcentaje) Propiedad de la empresa Propiedad de la empresa Restaurante tradicional Local de entrega a domicilio Ventas brutas 100,0 100,0 16,5 18,5 48,5 46,2 8,7 5,2 ––– 6,1 Costes del local 6,0 2,1 Generales y de administración 7,2 7,2 ––– –––––– 5,9 –––––– 13,1 8,8 Publicidad, descuentos, promociones y gratificaciones b Coste de ventas y mano de obra c Semivariables y regalos Vehículos d Coste de los centros de servicio al cliente Margen de contribución de las operaciones (a) Los porcentajes reflejan unas ventas supuestas de 8.000 dólares por local. Al disminuir las ventas semanales por debajo de los 8.000 dólares, los gastos en forma de porcentaje de las ventas aumentaron significativamente. Para 7.000 dólares/semana aproximadamente, el margen de contribución neto de la tienda de entrega a domicilio era 0. (b) El coste de venta tendía a ser más bajo en las tiendas de entrega a domicilio, debido a la combinación de aumento de tamaño y mayores precios por pedido. Los costes de mano de obra para las tiendas de entrega a domicilio no incluían los gastos de anotación de los pedidos, que se reflejaban en los costes de los centros del servicio al cliente. (c) Los gastos semivariables se refieren a compañías de suministros, uniformes y otros suministros de explotación. Los regalos se refieren a elementos tales como artículos de cristal o juguetes, que se regalaban o se vendían por debajo del coste para promocionar la venta de un determinado elemento del menú. (d) Los gastos de vehículos reflejan una mezcla de gastos de vehículos propiedad de los conductores y propiedad de la empresa. El 80% de los vehículos de entrega eran propiedad de los propios conductores, a los cuales se reembolsaba un tanto por viaje. 17 18 Vicepresidente Oeste Vicepresidente Atlántico-norte Vicepresidente marketing entrega a domicilio Vicepresidente Sureste Director planning y desarrollo Vicepresidente senior, Personal Vicepresidente centro-sur Vicepresidente operaciones Vicepresidente centro-norte Vicepresidente desarrollo de restaurantes Vicepresidente de cuestiones legales Vicepresidente senior, Marketing Director flota Vicepresidente senior, Finanzas Vicepresidente operaciones entrega a domicilio Vicepresidente senior y director de entrega domiciliaria, Allan Huston Vicepresidente centro-este Director senior operaciones servicios Vicepresidente senior, Explotación Vicepresidente Sureste Vicepresidente Cumberland Vicepresidente región Pacífico Vicepresidente franquicias, Jim Baxter Vicepresidente Atlántico-norte Anexo 5 Vicepresidente desarrollo franquicias Vicepresidente de investigación e ingeniería Presidente / Director general Steve Reinemund 506-S07 Pizza Hut, Inc. Organigrama Pizza Hut, Inc. Anexo 6 506-S07 Restaurantes tradicionales y locales de entrega a domicilioa Propiedad de la empresa Restaurantes tradicionales Locales sólo de entrega a domicilio Restaurantes b tradicionales Propiedad de concesionarios Locales sólo de Reacondicionados entrega a domicilio Agosto de 1984 2.011 11 2.089 70 15 Diciembre de 1984 2.025 16 2.137 98 20 Agosto de 1985 2.046 51 2.256 131 30 Diciembre de 1985 2.004 78 2.352 162 46 Agosto de 1986 2.208 284 2.277 241 66 Diciembre de 1986 2.173 361 2.395 292 96 (a) Restaurantes de Estados Unidos y locales de entrega a domicilio solamente. (b) Los totales para los restaurantes tradicionales propiedad de concesionarios de franquicias incluyen los restaurantes acondicionados para proporcionar servicio de entrega a domicilio. 19
