1. El conflicto interpersonal en las organizaciones es inevitable; 2. los conflictos sobre asuntos o hechos mejoran la práctica administrativa; 3. a pesar de la aceptación intelectual del valor del conflicto, existe la tendencia generalizada a evitarlo, y 4. la clave para incrementar el propio nivel de comodidad con el conflicto consiste en volverse capaz demanejar todas las formas de disputas interpersonales (tanto los conflictos productivos como los improductivos). 1. Establecer metas superiores. Para fomentar un clima de colaboración, las dos partes en conflicto necesitan enfocarse en lo que tienen en común. 2. Separar a las personas del problema. Una vez aclarados los beneficios mutuos que se pueden obtener al resolver con éxito el conflicto, es útil centrar la atención en el asunto real inmediato: solucionar un problema. el método de colaboración es el más adecuado, los directivos poco hábiles a menudo eligen los métodos menos desafiantes. Para que desarrolle su destreza en el uso del método de colaboración, lo que resta de este capítulo describe las guías de comportamiento para resolver las confrontaciones interpersonales en colaboración. El proceso de solución de problemas ofrece un esquema estructurado para un método razonado, deliberado y ordenado para la resolución de conflictos, que permita a ambas partes cumplir su compromiso de trabajar juntos. Los méritos de este método estructurado son especialmente útiles cuando se aplica a los conflictos enfocados en las personas. 3. Enfocarse en los intereses, no en las posturas. Las posturas son demandas o afirmaciones; los intereses constituyen la razón que subyace en las demandas. La experiencia indica que es más fácil establecer un acuerdo en relación con los intereses, porque tienden a ser más generales y multifacéticos. 4. Inventar opciones para obtener ganancias mutuas. Este paso consiste en generar soluciones creativas y poco comunes. Al enfocar la atención de ambas partes en una lluvia de ideas de alternativas, en soluciones en las que ambas partes podrían coincidir, la dinámica interpersonal cambia de manera natural de basarse en la competencia a basarse en la colaboración. 5. Usar criterios objetivos para evaluar las alternativas. Sin importar qué tan colaboradores sean los participantes, lo más probable es que existan algunos intereses irreconciliables. En vez de verlos como oportunidades para someter a prueba las voluntades, es mucho más productivo determinar qué es justo. Esto requiere que ambas partes examinen la forma en que se juzgará la equidad. 6. Definir el éxito en términos de ganancias reales, no de pérdidas imaginarias. Si un directivo desea un 10 por ciento de aumento y recibe sólo el 6 por ciento, podría considerar ese resultado como una mejora del 6 por ciento o como un déficit del 40 por ciento. La primera interpretación se enfoca en las ganancias, la segunda en las pérdidas (en este caso, en las expectativas no cumplidas). El resultado es el mismo, pero la satisfacción del directivo varía de manera sustancial. SENTIMIENTOS ENCONTRADOS ACERCA DEL CONFLICTO El conflicto interpersonal es parte esencial y omnipresente de la vida organizacional. De hecho, ante las tendencias actuales de los negocios hacia una fuerza laboral diversa, la globalización y la fusión de empresas, la forma como las diferentes organizaciones y culturas manejan los conflictos es un factor de pronóstico del éxito organizacional cada vez más importante ESQUEMA PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS EN COLABORACIÓN La adición de “solución de problemas” a este título exige una breve explicación. Cuando las dos partes en conflicto acuerdan trabajar en colaboración para encontrar una solución, en esencia están acordando compartir una actitud o un valor. Resolución de confrontaciones interpersonales mediante el método de colaboración LAS CUATRO FASES DE LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS EN COLABORACIÓN Observe cómo el método de solución de problemas fomenta la colaboración al mantener el proceso centrado en los problemas compartidos y en las soluciones compartidas. Es importante recordar esto, en especial cuando se utiliza el método de colaboración para resolver un conflicto centrado en las personas. Una de las principales causas del fracaso en los negocios entre las empresas más grandes es que existe un acuerdo excesivo entre los altos directivos. Por lo general, tienen capacitación y experiencia similares, lo que significa que tienden a ver las situaciones de la misma manera y a buscar metas semejantes. Abraham Maslow (1965), observó un alto grado de ambivalencia respecto al valor del conflicto. Por un lado, indicó que los directivos aprecian intelectualmente el valor del conflicto y la competencia. Coinciden en que es un ingrediente necesario del sistema de la libre empresa. Sin embargo, sus actos muestran una tendencia a evitar conflictos siempre que sea posible. . La tarea de un directivo eficaz, por lo tanto, consiste en mantener un nivel óptimo de conflicto, mientras mantiene los conflictos dirigidos a objetivos productivos (Kelly, 1970; Thomas, 1976). De acuerdo con nuestra orientación del desarrollo de habilidades, Con base en las numerosas investigaciones sobre este tema, parece que los individuos que manejan los conflictos adecuadamente deben ser diestros en el uso de tres habilidades esenciales. CAPITULO 7: MANEJO DE CONFLICTOS Aunque muchos entienden el valor del conflicto, se sienten incómodos confrontándolo. Su incomodidad podría ser el resultado de una falta de comprensión del proceso del conflicto, así como de la falta de capacitación para manejar las confrontaciones interpersonales de manera efectiva. En contraste con la teoría del conflicto del defecto de la personalidad, en la tabla 7.1 proponemos cuatro fuentes de conflictos interpersonales: diferencias personales, deficiencias en la información, incompatibilidad de roles y estrés [ambiental. Segundo, luego de identificar las fuentes del conflicto y de considerar el contexto y las preferencias personales para enfrentarlo , los directivos deben ser capaces de seleccionar una estrategia adecuada para manejar el conflicto. Manejo de conflictos interpersonales Hemos organizado nuestro análisis detallado de las guías de comportamiento alrededor de las cuatro fases del proceso de solución de problemas: 1. Identificación del problema, 2. generación de la solución, 3. Formulación del plan de acción y acuerdos, y 4. Implementación y seguimiento. Primero, deben ser capaces de diagnosticar en forma precisa los tipos de conflicto, incluyendo sus causas. Por ejemplo, los directivos necesitan entender la manera en que las diferencias culturales y otras formas de diversidad demográfica pueden originar conflictos en las empresas La figura 7.2 presenta un sistema de clasificación para diagnosticar el tipo de conflicto, con base en dos características fundamentales de identificación: la raíz y la fuente. Al entender la raíz del conflicto, logramos apreciar la esencia del desacuerdo (qué está alimentando el conflicto), y al conocer más sus orígenes o la fuente del conflicto, entendemos mejor cómo comenzó (la chispa de fuego). Tercero, los directivos hábiles deben ser capaces de resolver los conflictos interpersonales de manera efectiva, de manera que los problemas subyacentes se resuelvan y las relaciones entre los individuos en conflicto no se dañen. Dicho de manera concisa, las perspectivas de la negociación funcionan como el valor o la actitud general que adoptan los adversarios, quienes circunscriben su conjunto de métodos aceptables para resolver sus diferencias y dan un significado a los resultados del proceso de solución de conflictos. Las estrategias de negociación por lo general se clasifican de acuerdo con dos perspectivas generales: la integradora y la distributiva. Los negociadores que se enfocan en repartir un“mismo pastel” reflejan una perspectiva de negociación distributiva, en tanto que los que usan una perspectiva integradora buscan formas de colaboración para “expandir el pastel” al evitar las posturas fijas e incompatibles Selección del método adecuado para el manejo de los conflictos Con base en una revisión de la bibliografía cada vez más abundante sobre los estilos de conflicto y el género, Keashly (1994) extrajo cinco conclusiones: En este capítulo examinamos estos temas mediante la introducción de habilidades analíticas y conductuales. En la mayoría de las culturas tiene connotaciones negativas porque va en contra de la noción de que debemos convivir con los demás siendo amables y amistosos. FACTORES DE SELECCIÓN Una comparación entre los métodos alternativos inevitablemente conduce a preguntas tales como “¿cuál es el mejor?” o “¿cuál debo emplear en esta situación?”. La tercera correlación de las preferencias personales considera el tipo de personalidad. Una línea de investigación sobre este tema vincula el estilo del manejo de conflictos con tres distintos perfiles de personalidad La personalidad protectora-altruista busca la gratificación al promover la armonía con los demás y aumentar su bienestar, y tiene poco interés en recibir una recompensa a cambio. La personalidad asertiva-directiva busca gratificación mediante la autoafirmación y dirigiendo las actividades de los demás con claro sentido de haberse ganado las recompensas. La personalidad analítica-autónoma busca la gratificación por medio del logro de la autosuficiencia, la confianza en sí mismo y los ordenamientos lógicos. Este tipo de personalidad es precavida, práctica, metódica y con principios. 1. Existen pocas evidencias de diferencias de género en las habilidades y destrezas relacionadas con el manejo de los conflictos. 2. La evidencia sugiere que las expectativas del rol del género parecen influir en el comportamiento y en las percepciones del comportamiento en situaciones de conflicto específicas. 3. Es probable que las influencias y las normas que no se relacionan con las expectativas del rol del género afecten al conflicto y al comportamiento. 4. La experiencia y el significado del conflicto podrían diferir entre hombres y mujeres. 5. Persiste la creencia de comportamientos vinculados al género, aun cuando estos comportamientos no se han detectado en las investigaciones.
