Crisis Empresariales: El Caso de los Parques Temáticos

M B A – Departamento de Dirección de Empresas
MÁSTER UNIVERSITARIO EN DIRECCIÓN DE
EMPRESAS Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE
RECURSOS HUMANOS
CRISIS EMPRESARIALES:
EL CASO DE LOS
PARQUES TEMÁTICOS
José Luís Galán González
Universidad Pablo de Olavide
Noviembre de 2017
MASTER EN DIRECCION DE EMPRESAS –RRHH-NEGOCIOS I.
M B A – Departamento de Dirección de Empresas
CUESTIONES A TRATAR:
→ Crisis empresariales:
→ Introducción: Declive organizativo
→ Prevención de las crisis: Análisis de
riesgos
→ Causas de las crisis y estrategias de
cambio de rumbo
→ Estrategias para las empresas en crisis
→ Crisis en los parques temáticos españoles
MASTER EN DIRECCION DE EMPRESAS –RRHH-NEGOCIOS I.
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M B A – Departamento de Dirección de Empresas
Crisis empresariales:
Introducción
MASTER EN DIRECCION DE EMPRESAS –RRHH-NEGOCIOS I.
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TÓPICOS SOBRE CRISIS EMPRESARIALES
• Siempre existe un “CULPABLE” de la crisis
• La liquidación y desaparición de una empresa constituye siempre un
“FRACASO”
• El éxito es el resultado de mis decisiones, el fracaso se debe a
causas fuera de mi control (ACTITUD HEDONISTA)
• La crisis empresarial representa una amenaza para la organización y,
por tanto, una situación NEGATIVA y NO DESEADA
• Las crisis empresariales tienen lugar sobre todo en sectores en
DECLIVE, o en períodos de RECESIÓN
• Los sectores MADUROS y en DECLIVE son entornos poco
favorables para las empresas
• La necesidad es la madre de la innovación: las empresas en
dificultades serán más arriesgadas
• La respuesta al declive y a la crisis (CAMBIO DE RUMBO) es un
proceso lineal con etapas bien definidas
• El declive empresarial suele ser un proceso repentino y brusco,
derivando en una crisis inesperada
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“He llegado a comprender que nada se puede
aprender del éxito, todo se aprende del
fracaso”
David Bowie
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Concepto de estrategia
Una estrategia es el modelo o plan que integra los principales
objetivos, políticas y sucesión de acciones de una
organización en un todo coherente. Una estrategia bien
formulada ayuda a ordenar y asignar los recursos de una
organización de una forma singular y viable basada en sus
capacidades y carencias internas relativas, en la anticipación
a los cambios del entorno y en las eventuales maniobras de
los adversarios inteligentes
•
•
•
•
•
•
Metas y objetivos
Políticas y acciones
Coherencia
Recursos y capacidades internos
Entorno de la empresa u organización
Competencia
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deliberada
racional
Estrategia
experimental
emergente
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Análisis estratégico
 Análisis sectorial
 Tendencias de mercado
 Previsión y prospectiva
 Análisis de los competidores
 Evaluación de los recursos
(debilidades y fortalezas)
Estrategia
Misión
• Propósito
fundamental
• Valores
Objetivos
• Metas específicas
La definición
de cómo lograr
los
objetivos
MASTER EN DIRECCION DE EMPRESAS –RRHH-NEGOCIOS I.
Aspectos
Organizativos
• Estructura
• Procesos
• Símbolos
• Personas
• Recompensas
• Actividades
• Políticas funcionales
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Análisis estratégico
• Análisis sectorial
 Tendencias de mercado
 Previsión y prospectiva
 Análisis de los competidores
 Evaluación de los recursos
(debilidades y fortalezas)
Estrategia
Misión
• Propósito
fundamental
• Valores
Objetivos
• Metas específicas
La definición
de cómo lograr
los
objetivos
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Aspectos
Organizativos
• Estructura
• Procesos
• Símbolos
• Personas
• Recompensas
• Actividades
• Políticas funcionales
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ESTRATEGIA: cuestiones a decidir
1
ÁMBITO: ¿dónde actuaremos?
EXPANSIÓN
2
CAMINOS: ¿cómo llegaremos allí?
3
ATRIBUTOS: ¿cómo ganaremos?
DINÁMICA
ORGANIZATIVA
4
PROCESO: ¿Cuál será la velocidad
y la secuencia de movimientos?
5
DECLIVE
LÓGICA ECONÓMICA:
¿cómo obtendremos los beneficios?
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DISMINUCIÓN DE RECURSOS:
SUPERVIVENCIA
DECLIVE
ORGANIZATIVO
CRISIS
DECLIVE DEL
RENDIMIENTO
DECLIVE DEL
ENTORNO
DISMINUCIÓN DE LA
EFICIENCIA
DISMINUCIÓN DE LA
MUNIFICENCIA
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ESTUDIOS SOBRE CRISIS ORGANIZATIVAS
CORRIENTES DIFERENCIADAS
DECLIVE Y FRACASO
ORGANIZATIVO
RESPUESTAS A LA CRISIS:
CAMBIO DE RUMBO
TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
• Conceptos de declive y crisis
• Conceptos relacionados
• Modelos de declive
• Causas del declive
• Proceso de declive
• Modelos de fracaso
• Papel del TMT
• ….
• Estrategias de turnaround
• Etapas del proceso
• Retrenchment (atrincheramiento)
• Reestructuraciones empresariales
• Estrategia de recuperación
• Grado de cambio estratégico
• Declive e innovación
• ….
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actual
Crisis
organizativa
AMENAZA
OPORTUNIDAD
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“No pretendamos que las cosas cambien, si siempre hacemos lo mismo.
La crisis es la mejor bendición que puede sucederle a personas y países,
porque la crisis trae progresos. La creatividad nace de la angustia como
el día nace de la noche oscura. Es en la crisis que nace la inventiva, los
descubrimientos y las grandes estrategias. Quien supera la crisis se
supera a sí mismo sin quedar ‘superado’
Quien atribuye a la crisis sus fracasos y penurias, violenta su propio
talento y respeta más a los problemas que a las soluciones. La verdadera
crisis es la crisis de la incompetencia. El inconveniente de las personas y
los países es la pereza para encontrar las salidas y soluciones. Sin crisis
no hay desafíos, sin desafíos la vida es una rutina, una lenta agonía. Sin
crisis no hay méritos. Es en la crisis donde aflora lo mejor de cada uno,
porque sin crisis todo viento es caricia. Hablar de crisis es promoverla, y
callar en la crisis es exaltar el conformismo. En vez de esto, trabajemos
duro. Acabemos de una vez con la única crisis amenazadora, que es la
tragedia de no querer luchar por superarla”
Albert Einstein
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TIPOS DE CRISIS
sobrevenida
provocada
súbita
gradual
anticipar
AMENAZA
reaccionar
RIGIDEZ
actuar
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Crisis empresariales
Prevención de las crisis:
Análisis de riesgos
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Concepto de Riesgo, Control y Plan de Acción
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Riesgo
La posibilidad de que un evento ocurra y afecte adversamente
a la consecución de los objetivos.
Valor del Riesgo = Probabilidad x Gravedad
de que ocurra un
evento desfavorable
Riesgo
Inherente
MEDIDAS DE
CONTROL
Riesgo de que se produzca un
cambio en el tipo de interés SIN
TENER EN CUENTA las
medidas de respuesta.
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Potencial de las consecuencias
(en €, imagen, víctimas,…)
Riesgo
Residual
Riesgo de que se produzca un
cambio en el tipo de interés
CONSIDERANDO las medidas
de respuesta (préstamos a tipo
fijo, aseguramiento de tipos, etc).
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Concepto de Riesgo, Control y Plan de Acción
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Definición de Riesgo
Evento que pueda impactar negativamente en la consecución de
los objetivos de negocio.
Ejemplo:
Obsolescencia del sistema de información que pueda
repercutir en lentitud en la toma de decisiones
Definición de Control
Aplicación de métodos que mitigan los efectos derivados de los
riesgos. Es conveniente definir, al menos, un control para los
riesgos clave de la organización.
Ejemplo:
Revisión y auditoría del sistema de información
Definición de Plan de Acción
Conjunto de acciones definidas para mejorar las medidas de
respuesta existentes para mitigar el riesgo.
Ejemplo:
Plan de renovación del sistema de información
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¿Qué es un Mapa de Riesgos?
Es una visión consolidada de la evaluación del conjunto de riesgos
que afectan a la Organización.
Es una herramienta de
representación gráfica de
riesgos para su priorización.
Ejemplo ilustrativo
Normalmente, muestra el impacto
y la probabilidad de cada riesgo.
Su importancia radica en que
ofrece una perspectiva global de
los distintos eventos y riesgos que
impactan en una Organización,
priorizados por probabilidad de
ocurrencia e impacto en los
objetivos de una organización.
Es la base para la definición de
controles y planes de acción
asociados a riesgos clave.
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MASTER EN DIRECCION DE EMPRESAS –RRHH-NEGOCIOS I.
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Metodología COSO II
¿Por qué COSO II?
• En 2004, como respuesta a una serie de escándalos, e irregularidades que
provocaron pérdidas importantes a inversores, empleados y otros grupos de
interés, se publicó “COSO II – Gestión Integral del Riesgo”.
• Este nuevo marco pone el foco en la identificación, evaluación y gestión
integral de riesgo.
•COSO Enterprise Risk Management
(ERM) ha sido uno de los últimos
marcos en ser desarrollado.
OBJETIVOS
•Estándar más utilizado a nivel
mundial.
•Es voluntario, no obligatorio.
COMPONENTES
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MASTER EN DIRECCION DE EMPRESAS –RRHH-NEGOCIOS I.
NIVELES DE LA
ORGANIZACIÓN
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Metodología COSO II
Componentes del Marco de Gestión de Riesgos
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Metodología COSO II
Categorías de Riesgo
Estratégicos
Objetivos alineados a la
misión de la empresa
Operacionales
Objetivos de uso eficaz y
eficiente de recursos
Reporting
Objetivos de fiabilidad de
la información
Cumplimiento
Objetivos de
cumplimiento de leyes y
normativa
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Beneficios de la implantación de un Mapa de Riesgos
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Beneficios externos
• Potencia la imagen, credibilidad y reputación de la empresa
• Favorece el cumplimiento de las exigencias normativas
• Mejora la calidad del servicio ofrecido al cliente
• Fomenta la imagen de transparencia en la gestión
Beneficios internos
• Mayor seguridad en la consecución de la misión, visión y valores de la
empresa
• Mejora de resultados y consistencia de los mismos
• Fomento de la cultura de identificación de riesgos y anticipación de
sus consecuencias
• Mejora general del control y de la eficiencia de los procesos
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Operativa para la evaluación de Riesgos
Ejemplos de Riesgos según tipología (EMASESA)
Estratégicos
Operacionales
Reporting
Cumplimiento
Falta de
planificación y
seguimiento
presupuestario
Interrupciones
no
programadas
del servicio
Caída de los
sistemas de
información
Incumplimient
o normativa
medioambienta
l
Riesgo
reputacional
Obsolescencia
del parque de
contadores
Ausencia de
procedimientos
de reporting
Ausencia de
Canal de
Denuncias y/o
Código Ético
Ausencia de
indicadores
claves de gestión
Insuficiencia
de personal
cualificado
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MASTER EN DIRECCION DE EMPRESAS –RRHH-NEGOCIOS I.
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Operativa para la evaluación de Riesgos
Baremos (estudio de impacto y probabilidad)
Probabilidad de ocurrencia: ¿Cuál es la probabilidad
de que se materialice el Riesgo?
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MASTER EN DIRECCION DE EMPRESAS –RRHH-NEGOCIOS I.
M B A – Departamento de Dirección de Empresas
Operativa para la evaluación de Riesgos
Baremos (estudio de impacto y probabilidad)
EMASESA
Impacto: ¿En qué medida cree que el Riesgo puede afectar a la
consecución del objetivo planteado?
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MASTER EN DIRECCION DE EMPRESAS –RRHH-NEGOCIOS I.
M B A – Departamento de Dirección de Empresas
Operativa para la evaluación de Riesgos
Baremos (estudio de impacto y probabilidad)
EMASESA
Impacto: ¿En qué medida cree que el Riesgo puede afectar a la
consecución del objetivo planteado?
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MASTER EN DIRECCION DE EMPRESAS –RRHH-NEGOCIOS I.
Operativa para la evaluación de Riesgos
M B A – Departamento de Dirección de Empresas
Ejemplos prácticos (I) EMASESA
Contaminación grave de las redes con una alteración grave de los
valores habituales de parámetros físico-químicos y/o
microbiológicos, llegando el agua al usuario final en ese estado
¿Dónde situarías este Riesgo? ¿Por qué?
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MASTER EN DIRECCION DE EMPRESAS –RRHH-NEGOCIOS I.
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Operativa para la evaluación de Riesgos
Ejemplos prácticos (I) – Posible respuesta EMASESA
Probabilidad - Remota
-Gran control de calidad de las
aguas.
- Histórico de escasas incidencias
en este sentido.
- Existencia de planes de
contingencia.
Impacto – Muy grave
-Gran impacto reputacional.
- Afecta de manera muy grave a la
misión de EMASESA “prestación de
servicio público de calidad”
- Aumento del número de
reclamaciones
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Operativa para la evaluación de Riesgos
M B A – Departamento de Dirección de Empresas
Ejemplos prácticos (II)
EMASESA
Dificultades económicas y de resultados de la compañía derivadas
de caídas del consumo, falta de actualización de tarifas, etc.
¿Dónde situarías este Riesgo? ¿Por qué?
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Operativa para la evaluación de Riesgos
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Ejemplos prácticos (II) – Posible respuesta EMASESA
Probabilidad - Probable
-Descenso de consumos de los
clientes motivado por la situación
de crisis actual.
- Medidas de carácter político que
hagan congelar las tarifas de
EMASESA.
Impacto – Grave
-Imposibilidad de acometida de
grandes inversiones por desequilibrio
financiero.
-Incumplimiento de plan estratégico
sobre la sostenibilidad de los
resultados de EMASESA.
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Crisis empresariales
Causas de las crisis y
estrategias de cambio de rumbo
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CAUSAS DEL DECLIVE CORPORATIVO
CAUSAS INTERNAS
1. Gestión deficiente
2. Control financiero inadecuado
3. Gestión deficiente del capital
circulante
4. Costes elevados
5. Insuficiente o inapropiado
esfuerzo de marketing
6. Crecimiento incontrolado de las
ventas
7. Grandes proyectos
8. Adquisiciones
9. Política financiera
10. Inercia y confusión
organizativa
CAUSAS EXTERNAS
11. Cambios en la demanda
11. Competencia
12. Movimientos adversos en los
precios de “commodities”
13. Cambios en el entorno legal,
político, social,…
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Sectoriales o de mercado
externas
Sucesos imprevistos
causas
de la
crisis
síntoma
problemas
financieros
internas
Políticas
Conflictos entre grupos
Posicionamiento
Estancamiento/
disminución de ingresos
Organizativas/
Eficiencia
Aumento/
descontrol del gasto
Deficiencias
financieras
Problemas de
tesorería
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RESPUESTAS A
LA CRISIS
CAUSAS DE
LA CRISIS
CAUSAS
REALES
CAUSAS
PERCIBIDAS
ATRIBUCIÓN
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RESPUESTA
EXTERNAS
PASIVA
INTERNAS
ACTIVA
TEMPORALES
PASIVA
PERMANENTES
ACTIVA
CONTROLABLES
ACTIVA
INCONTROLABLES
PASIVA
ORIGEN
ATRIBUCIÓN
CAUSAS
ESTABILIDAD
CONTROL
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DESARROLLO DE LA CRISIS
1
NEGACIÓN
2
OCULTACIÓN
3 DESINTEGRACIÓN
RECUPERACIÓN
5
4
COLAPSO
FRACASO
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Diversidad de
causas
Crisis
profundas
Procesos
concursales
Reducción valor
de la empresa
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REESTRUCTURACIÓN CORPORATIVA
TOMAR EL
CONTROL
APOYO DE LOS
STAKEHOLDERS
OBJETIVOS
FINANCIACIÓN
FUTURA
ASENTAR EL
NEGOCIO
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Estrategias para las empresas
en crisis
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ESTRATEGIAS DE REESTRUCTURACIÓN (I)
INGREDIENTES CLAVES
ESTABILIZACIÓN DE LA CRISIS
LIDERAZGO
APOYO DE LOS STAKEHOLDERS
ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA
ESTRATEGIAS GENÉRICAS
• Tomar el control
• Gestión de tesorería
• Reducción de activos
• Financiación a c/p
• Reducción de costes inicial
• Cambio de CEO
• Cambios en otros miembros de la
alta dirección
• Comunicación
• Redefinir los negocios básicos
• Desinversión y reducción de
activos
• Reorientación del p/m
• Downsizing
• Outsourcing
• Inversión
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ESTRATEGIAS DE REESTRUCTURACIÓN (II)
INGREDIENTES CLAVES
ESTRATEGIAS GENÉRICAS
CAMBIO ORGANIZATIVO
• Cambios estructurales
• Cambios en las personas claves
• Mejora en las comunicaciones
• Potenciar el compromiso y las
capacidades
• Nuevos términos y condiciones de
empleo
MEJORA EN PROCESOS BÁSICOS
REESTRUCTURACIÓN FINANCIERA
• Mejora en las ventas y el marketing
• Reducción de costes
• Mejora en la calidad
• Mejora en la respuesta al cliente
• Mejora en los sistemas de información
y control
• Refinanciación
• Reducción de activos
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INGREDIENTES CLAVES
¿QUÉ?
IMPLANTACIÓN
¿CÓMO?
ESTABILIZACIÓN DE LA
CRISIS
GESTIÓN DE LA
CRISIS
LIDERAZGO
SELECCIÓN DEL EQUIPO
DE REESTRUCTURACIÓN
APOYO DE LOS
STAKEHOLDERS
GESTIÓN DE LOS
STAKEHOLDERS
ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA
CAMBIO ORGANIZATIVO
MEJORA EN PROCESOS
DESARROLLO E
IMPLANTACIÓN DEL
PLAN DE NEGOCIOS
REESTRUCTURACIÓN
FINANCIERA
PREPARAR Y NEGOCIAR
EL PLAN FINANCIERO
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ESTRATEGIA PARA LAS EMPRESAS EN CRISIS
ETAPAS
ESTRATEGIA DE DETENCIÓN
DEL DECLIVE
ESTRATEGIA DE
RECUPERACIÓN
• Reestructuraciones
• Reducciones de costes
• Reducciones de activos
• Regulaciones de empleo
• Selección de clientes
• Etc.
• Estrategia actual
• Grado de cambio estratégico
• Innovación estratégica
• Etc.
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M B A – Departamento de Dirección de Empresas
SEVERIDAD
DEL DECLIVE
RENOVAR EL
APOYO DE LOS
STAKEHOLDERS
ESTRATEGIAS
DE DETENCIÓN
DEL DECLIVE
NIVEL DE
HOLGURA
DE RECURSOS
(SLACK)
AUMENTO DE
LA EFICIENCIA
CONDICIONES
PARA LAS
ESTRATEGIAS
DE RECUPERACIÓN
CAUSAS DEL
DECLIVE DE
RENDIMIENTO
ESTRATEGIAS DE
RECUPERACIÓN
GRADO DE
CAMBIO
DE RUMBO
ESTABILIZACIÓN DEL
CLIMA INTERNO Y DEL
PROCESO DE DECISIÓN
POSICIÓN
COMPETITIVA DE
LA EMPRESA
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ESTRATEGIAS DE
RECUPERACIÓN
CAUSA DEL DECLIVE
EXTERNA
(Contracción de la industria)
INTERNA
(Factores de la empresa)
Declive a largo plazo de la industria
CAMBIOS INCREMENTALES EN
LA ESTRATEGIA
FUERTE
Contracción cíclica de la industria
REORIENTACIÓN ESTRATÉGICA
APALANCANDO LOS RECURSOS
Y CAPACIDADES EXISTENTES
CAMBIOS INCREMENTALES EN
LA ESTRATEGIA
POSICIÓN
COMPETITIVA
DE LA EMPRESA
Declive a largo plazo de la industria
CONCENTRACIÓN EN
SEGMENTOS DE MERCADO
VIABLES
DÉBIL
Contracción cíclica de la industria
REORIENTACIÓN ESTRATÉGICA
CREANDO NUEVOS RECURSOS
Y CAPACIDADES
MANTENER POSICIÓN O
CONCENTRARSE EN
SEGMENTOS VIABLES
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M B A – Departamento de Dirección de Empresas
CAUSAS DEL DECLIVE
ESTRATEGIAS DE
RECUPERACIÓN
FUERTE
EXTERNA
(Contracción de la industria)
INTERNA
(Factores de la empresa)
CAMBIOS INCREMENTALES
EN LA ESTRATEGIA
REORIENTACIÓN
ESTRATÉGICA
APALANCANDO LOS
RECURSOS Y
CAPACIDADES EXISTENTES
POSICIÓN
COMPETITIVA
DE LA EMPRESA
DÉBIL
MANTENER POSICIÓN O
CONCENTRARSE EN
SEGMENTOS VIABLES
REORIENTACIÓN
ESTRATÉGICA CREANDO
NUEVOS RECURSOS Y
CAPACIDADES
MASTER EN DIRECCION DE EMPRESAS –RRHH-NEGOCIOS I.
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M B A – Departamento de Dirección de Empresas
CAUSAS DEL DECLIVE
ESTRATEGIAS DE
RECUPERACIÓN
EXTERNA
(Contracción de la industria)
INTERNA
(Factores de la empresa)
CAMBIOS INCREMENTALES EN
LA ESTRATEGIA
REORIENTACIÓN ESTRATÉGICA
APALANCANDO LOS
RECURSOS Y CAPACIDADES
EXISTENTES
MANTENER POSICIÓN O
CONCENTRARSE EN
SEGMENTOS VIABLES
REORIENTACIÓN ESTRATÉGICA
CREANDO NUEVOS RECURSOS
Y CAPACIDADES
FUERTE
POSICIÓN
COMPETITIVA
DE LA EMPRESA
DÉBIL
MASTER EN DIRECCION DE EMPRESAS –RRHH-NEGOCIOS I.
48
M B A – Departamento de Dirección de Empresas
APOYO DE LOS
STAKEHOLDERS
ESTRATEGIAS
DE DETENCIÓN
DEL DECLIVE
AUMENTO DE
LA EFICIENCIA
REDUCCIONES
DE COSTES
MEJORA DEL CLIMA
INTERNO Y DEL PROCESO
DE DECISIÓN
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49
M B A – Departamento de Dirección de Empresas
CRISIS
PROFUNDAS
REESTRUCTURACIONES
AGOTAMIENTO
DE RECURSOS
(financieros)
DISMINUCIÓN
DE COSTES
REDUCCIONES
MASIVAS DE
EMPLEO
explicación
Beneficio = Ingresos - Costes
REDUCCIONES
DE EMPLEO
PUEDEN NO PRODUCIR
LOS EFECTOS BUSCADOS
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50
M B A – Departamento de Dirección de Empresas
RECUPERACIÓN
DE LA CRISIS
REESTRUCTURACIONES
INNOVACIÓN
(hacer cosas diferentes)
GESTIÓN
PERSONAS
INTELIGENTES
Y BIEN
PREPARADAS
(hacer mejor las cosas)
MASTER EN DIRECCION DE EMPRESAS –RRHH-NEGOCIOS I.
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M B A – Departamento de Dirección de Empresas
CRISIS
PROFUNDAS
EMPLEADOS: COSTES A REDUCIR
INDISCRIMINADA
REESTRUCTURACIÓN
RESPONSABLE
EMPLEADOS: ACTIVOS A DESARROLLAR
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ERRORES EN LA REESTRUCTURACIÓN
1. No establecer claramente los objetivos a c/p y l/p
2. Reducción de empleo como primer recurso y no como
último recurso
3. Reducciones de empleo no selectivas
4. Incapacidad de cambiar las formas de hacer el trabajo
5. No implicar a los trabajadores en el proceso de
reestructuración
6. Fracaso en comunicar abiertamente y con honestidad
7. Ineptitud en la gestión de aquéllos que pierden sus
trabajos
8. Incapacidad de gestionar de manera efectiva a los
trabajadores que permanecen en la empresa
9. Ignorar los efectos sobre otros grupos de interés
(stakeholders)
10.Fracaso para evaluar los resultados y aprender de los
errores
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53
M B A – Departamento de Dirección de Empresas
CAUSAS DEL FRACASO DIRECTIVO
CAUSA 1ª: Problemas de comunicación efectiva (81%)
CAUSA 2ª: Pobres relaciones laborales y habilidades
interpersonales (78%)
CAUSA 3ª: Carencia de habilidades y capacidades generales
de gestión (69%)
CAUSA 4ª: Incapacidad de establecer una clara dirección y
expectativas (64%)
CAUSA 5ª: Fracaso en superar o romper los viejos hábitos y
adaptarse rápidamente (57%)
CAUSA 6ª: Inseguridad en la delegación de responsabilidades
y empowerment (56%)
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54
M B A – Departamento de Dirección de Empresas
REESTRUCTURACIÓN RESPONSABLE
ACTUACIONES DE LAS EMPRESAS
1. Reducciones de empleo como “último recurso” (Charles Schawb & Co)
• Reducciones de gastos (viajes, comidas,…)
• Disminución del salario de los directivos
• Reducciones de salarios temporales
• Vacaciones y permisos no remunerados
• Días de descanso
• Etc.
2. “Aparcar” o retener a los trabajadores
• Cisco: pagar un tercio del salario mientras se presta el servicio en
ONGs
• Accenture: años sabáticos remunerados
3. Formación, consejo y asistencia en la búsqueda de empleo a los
trabajadores desplazados (Philips Electronics)
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55
M B A – Departamento de Dirección de Empresas
REESTRUCTURACIÓN RESPONSABLE: ¿QUÉ HACER?
1. Razones y fundamentos de la reestructuración
2. Virtudes de la estabilidad: mantener los equipos de trabajo
3. Manifestar sus preocupaciones a los empleados y buscar sus
opiniones
4. Reducción de empleo: NO “ajuste rápido” para lograr
objetivos a corto plazo frente a problemas a largo plazo
5. Asegurarse que los empleados perciben el proceso como
justo y tomar las decisiones de forma consistente
6. Comunicación regular y utilizando fuentes diversas
7. Proporcionar a los que se quedan una razón para permanecer
en la empresa
8. Entrenar a los empleados y directivos en las nuevas formas
de operar
9. Revisar cuidadosamente todos los sistemas de RR.HH.
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Crisis en los Parques
Temáticos españoles
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M B A – Departamento de Dirección de Empresas
crisis
profundas
problemas
operativo
funcionamiento
financiero
equilibrio y
viabilidad
estratégico
reorientación
estratégica
→ No son independientes
→ Horizontes temporales diferentes
→ Responsable único: diversos responsables
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Problema Operativo
efectos
confianza
motivación
corto plazo
objetivos
actuaciones
conflictos
largo plazo
(eficiencia aceptable)
preparar la
empresa para
el futuro
• información-comunicación
• confianza clientes y proveedores
• reducción de costes
• planes financieros realistas
• reorganización
• reducciones drásticas de costes
 trabajadores
 proveedores
continuar
funcionando
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Problema Financiero
Equilibrio financiero y viabilidad económico-financiera
VOLUNTAD
DE INVERTIR
VOLUNTAD
DE NEGOCIAR
accionistas
acreedores
Agentes implicados
Racionalidad
económica
Racionalidad
política
• responsables públicos
• sindicatos
• agentes sociales
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Problema Estratégico
Viabilidad a largo plazo de la empresa
causa de la crisis
Política
Organizativa/
eficiencia
Externa/
posicionamiento
consenso/líder
reestructuración
reorientación
estratégica
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Reorientación
estratégica
adaptación
ÉXITO
estrategia
adaptabilidad
Crisis/
Cambios provocados
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PROBLEMA ESTRATÉGICO
 Viabilidad de los parques temáticos
 Opinión generalizada: negocio ruinoso
 Parques muy rentables (Alemania, Holanda, Bélgica)
• menos alternativas de ocio
• elevado poder adquisitivo
• concentración de la población
• condiciones climatológicas adversas
 Sector atractivo
+ demanda potencial elevada
+ barreras de entrada
+ escasa rivalidad interna
- productos sustitutos
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Tematización
de
importación
Dependencia del
know-how USA
Modelo de parque
temático en España
Papel de las
AA.PP.
Atracciones
de tipo
mecánico
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Características de los parques temáticos españoles
Elevadas inversiones iniciales
Enormes volúmenes de deuda
Previsiones de visitantes exageradas
Pérdidas importantes y permanentes
Gestión de empresas norteamericanas
Gestión interna e implicación de los accionistas
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CAUSAS DE LA CRISIS
FINANCIACIÓN
Problemas de
diseño inicial
Estructura
sobredimensionada
COSTES
• Desplazamiento largo
Elevado número de
visitantes
• Coste de la entrada
Previsiones
erróneas
Ratio de asistencia
USA: 0.8
España: 0.2
• Restaurantes caros
• Colas largas
• Calor insoportable
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TENDENCIAS IDENTIFICADAS
 El mercado seguirá creciendo
 Atracciones cada vez más sofisticadas
 Hueco para parques exclusivos
 Desarrollo de la tecnología virtual
 Percepción de seguridad integral
 Oferta de entretenimiento capaz de generar emociones
 Oferta adaptada a la cultura e historia del país
 Necesidad de accesibilidad y movilidad
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COSTES FIJOS
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ORDENAR
Reducción
de costes
Estructura
financiera
ACTUACIONES
PARA SUPERAR
LA CRISIS
Aumento de
ingresos
CLIENTES
Flexibilidad
del personal
GESTIÓN
OTRAS FUENTES DE INGRESOS
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ACTUACIONES DE LOS PARQUES ESPAÑOLES
PORT AVENTURA
RESORT DE VACACIONES DIVERSIFICADO
(parque acuático, beach club, hoteles, campos de golf,
centros comerciales, residencial)
PARQUE WARNER
EXPLOTACIÓN INMOBILIARIA DE LOS
TERRENOS ALEDAÑOS AL PARQUE
(Comercial, factory outlets, hoteles, oficinas, ocio)
TERRA MÍTICA
ISLA MÁGICA
PARQUES DE
DESTINO
VENTA DE SOLARES SOBRANTES
ACTIVIDADES DE OCIO VACACIONAL
INTEGRACIÓN DIFERENTES ACTIVIDADES
(ocio, hoteles, comerciales, restaurantes y oficinas)
PARQUES
REGIONALES
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FACTORES DE ÉXITO
Actividades complementarias
Parques de
DESTINO
(hoteles, parques acuáticos,
campos de golf,…)
Renovación
atracciones y
espectáculos
Flexibilidad
y control de
los costes
Parques
LOCALES
Población próxima
+
Nivel de renta de la población
+
Actividades complementarias
(actividades comerciales)
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APÉNDICE I:
FUENTES DE INERCIA AL
CAMBIO ORGANIZATIVO
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M B A – Departamento de Dirección de Empresas
FUENTES DE INERCIA AL CAMBIO
ORGANIZATIVO
• Percepción distorsionada
• Falta de motivación
• Ausencia de respuesta
creativa
• Barreras políticas
• Acciones desconexas
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M B A – Departamento de Dirección de Empresas
Fuentes de inercia al
cambio organizativo
GESTIÓN
COMPRENSIÓN
Acciones
desconexas
FORMACIÓN
Barreras
políticas
ESTÍMULO Ausencia de
respuesta
creativa
INFORMACIÓN
Falta de
motivación
Percepción
distorsionada
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M B A – Departamento de Dirección de Empresas
“El cambio es la esencia de la tarea de un
líder de empresa”
Percibe la
necesidad del
cambio
Elimina
los
obstáculos
LÍDER
Identifica la
orientación y
magnitud
Convence y
estimula a la
organización
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APÉNDICE II:
ASPECTOS DEL CASO DE
PARQUE ISLA MÁGICA S.A.
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PROBLEMA OPERATIVO
RASGOS
ACTUACIONES
• Actividad estacional
• Plantilla variable (40-650)
• Ingresos estancados
• Gastos relativamente controlados
- regulaciones de empleo
- renegociación de contratos
• Beneficio neto negativo
• Necesidades de inversión anuales
• Situación de tesorería complicada
• Elevada visibilidad local
• Credibilidad ante los clientes
• Mantenimiento de ingresos
• Reducción de gastos
• Limitar las inversiones
• Presupuestos anuales realistas
- necesidades de tesorería
- intervención judicial
• Evitar conflictos laborales
• Reforzar la legitimidad social
Decisiones drásticas:
• reducciones salariales
• regulaciones de empleo
Paz social:
•cumplimiento del convenio
•mantenimiento del empleo
ALTERNATIVAS
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PROBLEMA FINANCIERO
CAUSA
RASGOS
Inversiones
cuantiosas
Afluencias
elevadas
Financiación ajena
Altos costes fijos
Ingresos
reducidos
• Acreedores: asegurar cobros
• Accionistas: desembolsos seguros
• Activos de la empresa: específicos
• Explotación en concesión
• Posibilidad de desarrollo inmobiliario
ASIMETRÍA DE
INFORMACIÓN
EXPECTATIVAS
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CONFIANZA
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PROBLEMA FINANCIERO
ACREEDORES
• ICO
Millones
de euros
23.8
ACCIONISTAS
35%
• Caja San Fernando
25.5%
• El Monte
25.5%
• Sindicato bancario
20.4
30%
• Unicaja
25.5%
• Antiguos accionistas
14.5
21%
• Ogden Holding
10.1%
• Acreedores institucionales 6.7
9%
• Aldeasa
6.4%
• Acreedores comerciales
4%
• Acciona
4.9%
• Ayuntamiento Sevilla
0.9%
• C.I. Banesto
0.7%
• Diputación de Sevilla
0.5%
• Acreedores privilegiados
TOTAL
2.7
0.5
68.6
1%
100
TOTAL
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100
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PROBLEMA FINANCIERO
OFERTA
¿Alternativas?
Pago del 20% de la deuda
¿Expectativas?
ACTITUD DE LOS GRUPOS DE ACREEDORES:
• ICO
Muchas reticencias: imagen y
precedentes
• Sindicato Bancario
Aceptación de la oferta;
pago al contado
• Antiguos accionistas
Bastantes reticencias: promesas y
expectativas inmobiliarias
• Acreedores institucionales
Reticencias implícitas
• Acreedores comerciales
Deudas de reducida cuantía;
cobran íntegramente
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