M B A – Departamento de Dirección de Empresas MÁSTER UNIVERSITARIO EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS CRISIS EMPRESARIALES: EL CASO DE LOS PARQUES TEMÁTICOS José Luís Galán González Universidad Pablo de Olavide Noviembre de 2017 MASTER EN DIRECCION DE EMPRESAS –RRHH-NEGOCIOS I. M B A – Departamento de Dirección de Empresas CUESTIONES A TRATAR: → Crisis empresariales: → Introducción: Declive organizativo → Prevención de las crisis: Análisis de riesgos → Causas de las crisis y estrategias de cambio de rumbo → Estrategias para las empresas en crisis → Crisis en los parques temáticos españoles MASTER EN DIRECCION DE EMPRESAS –RRHH-NEGOCIOS I. 2 M B A – Departamento de Dirección de Empresas Crisis empresariales: Introducción MASTER EN DIRECCION DE EMPRESAS –RRHH-NEGOCIOS I. 3 M B A – Departamento de Dirección de Empresas TÓPICOS SOBRE CRISIS EMPRESARIALES • Siempre existe un “CULPABLE” de la crisis • La liquidación y desaparición de una empresa constituye siempre un “FRACASO” • El éxito es el resultado de mis decisiones, el fracaso se debe a causas fuera de mi control (ACTITUD HEDONISTA) • La crisis empresarial representa una amenaza para la organización y, por tanto, una situación NEGATIVA y NO DESEADA • Las crisis empresariales tienen lugar sobre todo en sectores en DECLIVE, o en períodos de RECESIÓN • Los sectores MADUROS y en DECLIVE son entornos poco favorables para las empresas • La necesidad es la madre de la innovación: las empresas en dificultades serán más arriesgadas • La respuesta al declive y a la crisis (CAMBIO DE RUMBO) es un proceso lineal con etapas bien definidas • El declive empresarial suele ser un proceso repentino y brusco, derivando en una crisis inesperada MASTER EN DIRECCION DE EMPRESAS –RRHH-NEGOCIOS I. 4 M B A – Departamento de Dirección de Empresas “He llegado a comprender que nada se puede aprender del éxito, todo se aprende del fracaso” David Bowie MASTER EN DIRECCION DE EMPRESAS –RRHH-NEGOCIOS I. 5 M B A – Departamento de Dirección de Empresas Concepto de estrategia Una estrategia es el modelo o plan que integra los principales objetivos, políticas y sucesión de acciones de una organización en un todo coherente. Una estrategia bien formulada ayuda a ordenar y asignar los recursos de una organización de una forma singular y viable basada en sus capacidades y carencias internas relativas, en la anticipación a los cambios del entorno y en las eventuales maniobras de los adversarios inteligentes • • • • • • Metas y objetivos Políticas y acciones Coherencia Recursos y capacidades internos Entorno de la empresa u organización Competencia MASTER EN DIRECCION DE EMPRESAS –RRHH-NEGOCIOS I. M B A – Departamento de Dirección de Empresas deliberada racional Estrategia experimental emergente MASTER EN DIRECCION DE EMPRESAS –RRHH-NEGOCIOS I. M B A – Departamento de Dirección de Empresas Análisis estratégico Análisis sectorial Tendencias de mercado Previsión y prospectiva Análisis de los competidores Evaluación de los recursos (debilidades y fortalezas) Estrategia Misión • Propósito fundamental • Valores Objetivos • Metas específicas La definición de cómo lograr los objetivos MASTER EN DIRECCION DE EMPRESAS –RRHH-NEGOCIOS I. Aspectos Organizativos • Estructura • Procesos • Símbolos • Personas • Recompensas • Actividades • Políticas funcionales M B A – Departamento de Dirección de Empresas Análisis estratégico • Análisis sectorial Tendencias de mercado Previsión y prospectiva Análisis de los competidores Evaluación de los recursos (debilidades y fortalezas) Estrategia Misión • Propósito fundamental • Valores Objetivos • Metas específicas La definición de cómo lograr los objetivos MASTER EN DIRECCION DE EMPRESAS –RRHH-NEGOCIOS I. Aspectos Organizativos • Estructura • Procesos • Símbolos • Personas • Recompensas • Actividades • Políticas funcionales M B A – Departamento de Dirección de Empresas ESTRATEGIA: cuestiones a decidir 1 ÁMBITO: ¿dónde actuaremos? EXPANSIÓN 2 CAMINOS: ¿cómo llegaremos allí? 3 ATRIBUTOS: ¿cómo ganaremos? DINÁMICA ORGANIZATIVA 4 PROCESO: ¿Cuál será la velocidad y la secuencia de movimientos? 5 DECLIVE LÓGICA ECONÓMICA: ¿cómo obtendremos los beneficios? MASTER EN DIRECCION DE EMPRESAS –RRHH-NEGOCIOS I. 10 M B A – Departamento de Dirección de Empresas DISMINUCIÓN DE RECURSOS: SUPERVIVENCIA DECLIVE ORGANIZATIVO CRISIS DECLIVE DEL RENDIMIENTO DECLIVE DEL ENTORNO DISMINUCIÓN DE LA EFICIENCIA DISMINUCIÓN DE LA MUNIFICENCIA MASTER EN DIRECCION DE EMPRESAS –RRHH-NEGOCIOS I. 11 M B A – Departamento de Dirección de Empresas ESTUDIOS SOBRE CRISIS ORGANIZATIVAS CORRIENTES DIFERENCIADAS DECLIVE Y FRACASO ORGANIZATIVO RESPUESTAS A LA CRISIS: CAMBIO DE RUMBO TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN DIRECCIÓN ESTRATÉGICA • Conceptos de declive y crisis • Conceptos relacionados • Modelos de declive • Causas del declive • Proceso de declive • Modelos de fracaso • Papel del TMT • …. • Estrategias de turnaround • Etapas del proceso • Retrenchment (atrincheramiento) • Reestructuraciones empresariales • Estrategia de recuperación • Grado de cambio estratégico • Declive e innovación • …. MASTER EN DIRECCION DE EMPRESAS –RRHH-NEGOCIOS I. 12 M B A – Departamento de Dirección de Empresas actual Crisis organizativa AMENAZA OPORTUNIDAD MASTER EN DIRECCION DE EMPRESAS –RRHH-NEGOCIOS I. 13 M B A – Departamento de Dirección de Empresas “No pretendamos que las cosas cambien, si siempre hacemos lo mismo. La crisis es la mejor bendición que puede sucederle a personas y países, porque la crisis trae progresos. La creatividad nace de la angustia como el día nace de la noche oscura. Es en la crisis que nace la inventiva, los descubrimientos y las grandes estrategias. Quien supera la crisis se supera a sí mismo sin quedar ‘superado’ Quien atribuye a la crisis sus fracasos y penurias, violenta su propio talento y respeta más a los problemas que a las soluciones. La verdadera crisis es la crisis de la incompetencia. El inconveniente de las personas y los países es la pereza para encontrar las salidas y soluciones. Sin crisis no hay desafíos, sin desafíos la vida es una rutina, una lenta agonía. Sin crisis no hay méritos. Es en la crisis donde aflora lo mejor de cada uno, porque sin crisis todo viento es caricia. Hablar de crisis es promoverla, y callar en la crisis es exaltar el conformismo. En vez de esto, trabajemos duro. Acabemos de una vez con la única crisis amenazadora, que es la tragedia de no querer luchar por superarla” Albert Einstein MASTER EN DIRECCION DE EMPRESAS –RRHH-NEGOCIOS I. 14 M B A – Departamento de Dirección de Empresas TIPOS DE CRISIS sobrevenida provocada súbita gradual anticipar AMENAZA reaccionar RIGIDEZ actuar MASTER EN DIRECCION DE EMPRESAS –RRHH-NEGOCIOS I. 15 M B A – Departamento de Dirección de Empresas Crisis empresariales Prevención de las crisis: Análisis de riesgos MASTER EN DIRECCION DE EMPRESAS –RRHH-NEGOCIOS I. 16 Concepto de Riesgo, Control y Plan de Acción M B A – Departamento de Dirección de Empresas Riesgo La posibilidad de que un evento ocurra y afecte adversamente a la consecución de los objetivos. Valor del Riesgo = Probabilidad x Gravedad de que ocurra un evento desfavorable Riesgo Inherente MEDIDAS DE CONTROL Riesgo de que se produzca un cambio en el tipo de interés SIN TENER EN CUENTA las medidas de respuesta. 17 Potencial de las consecuencias (en €, imagen, víctimas,…) Riesgo Residual Riesgo de que se produzca un cambio en el tipo de interés CONSIDERANDO las medidas de respuesta (préstamos a tipo fijo, aseguramiento de tipos, etc). MASTER EN DIRECCION DE EMPRESAS –RRHH-NEGOCIOS I. Concepto de Riesgo, Control y Plan de Acción M B A – Departamento de Dirección de Empresas Definición de Riesgo Evento que pueda impactar negativamente en la consecución de los objetivos de negocio. Ejemplo: Obsolescencia del sistema de información que pueda repercutir en lentitud en la toma de decisiones Definición de Control Aplicación de métodos que mitigan los efectos derivados de los riesgos. Es conveniente definir, al menos, un control para los riesgos clave de la organización. Ejemplo: Revisión y auditoría del sistema de información Definición de Plan de Acción Conjunto de acciones definidas para mejorar las medidas de respuesta existentes para mitigar el riesgo. Ejemplo: Plan de renovación del sistema de información 18 MASTER EN DIRECCION DE EMPRESAS –RRHH-NEGOCIOS I. M B A – Departamento de Dirección de Empresas ¿Qué es un Mapa de Riesgos? Es una visión consolidada de la evaluación del conjunto de riesgos que afectan a la Organización. Es una herramienta de representación gráfica de riesgos para su priorización. Ejemplo ilustrativo Normalmente, muestra el impacto y la probabilidad de cada riesgo. Su importancia radica en que ofrece una perspectiva global de los distintos eventos y riesgos que impactan en una Organización, priorizados por probabilidad de ocurrencia e impacto en los objetivos de una organización. Es la base para la definición de controles y planes de acción asociados a riesgos clave. 19 MASTER EN DIRECCION DE EMPRESAS –RRHH-NEGOCIOS I. M B A – Departamento de Dirección de Empresas Metodología COSO II ¿Por qué COSO II? • En 2004, como respuesta a una serie de escándalos, e irregularidades que provocaron pérdidas importantes a inversores, empleados y otros grupos de interés, se publicó “COSO II – Gestión Integral del Riesgo”. • Este nuevo marco pone el foco en la identificación, evaluación y gestión integral de riesgo. •COSO Enterprise Risk Management (ERM) ha sido uno de los últimos marcos en ser desarrollado. OBJETIVOS •Estándar más utilizado a nivel mundial. •Es voluntario, no obligatorio. COMPONENTES 20 MASTER EN DIRECCION DE EMPRESAS –RRHH-NEGOCIOS I. NIVELES DE LA ORGANIZACIÓN M B A – Departamento de Dirección de Empresas Metodología COSO II Componentes del Marco de Gestión de Riesgos 21 MASTER EN DIRECCION DE EMPRESAS –RRHH-NEGOCIOS I. M B A – Departamento de Dirección de Empresas Metodología COSO II Categorías de Riesgo Estratégicos Objetivos alineados a la misión de la empresa Operacionales Objetivos de uso eficaz y eficiente de recursos Reporting Objetivos de fiabilidad de la información Cumplimiento Objetivos de cumplimiento de leyes y normativa 22 MASTER EN DIRECCION DE EMPRESAS –RRHH-NEGOCIOS I. Beneficios de la implantación de un Mapa de Riesgos M B A – Departamento de Dirección de Empresas Beneficios externos • Potencia la imagen, credibilidad y reputación de la empresa • Favorece el cumplimiento de las exigencias normativas • Mejora la calidad del servicio ofrecido al cliente • Fomenta la imagen de transparencia en la gestión Beneficios internos • Mayor seguridad en la consecución de la misión, visión y valores de la empresa • Mejora de resultados y consistencia de los mismos • Fomento de la cultura de identificación de riesgos y anticipación de sus consecuencias • Mejora general del control y de la eficiencia de los procesos 23 MASTER EN DIRECCION DE EMPRESAS –RRHH-NEGOCIOS I. M B A – Departamento de Dirección de Empresas Operativa para la evaluación de Riesgos Ejemplos de Riesgos según tipología (EMASESA) Estratégicos Operacionales Reporting Cumplimiento Falta de planificación y seguimiento presupuestario Interrupciones no programadas del servicio Caída de los sistemas de información Incumplimient o normativa medioambienta l Riesgo reputacional Obsolescencia del parque de contadores Ausencia de procedimientos de reporting Ausencia de Canal de Denuncias y/o Código Ético Ausencia de indicadores claves de gestión Insuficiencia de personal cualificado 24 MASTER EN DIRECCION DE EMPRESAS –RRHH-NEGOCIOS I. M B A – Departamento de Dirección de Empresas Operativa para la evaluación de Riesgos Baremos (estudio de impacto y probabilidad) Probabilidad de ocurrencia: ¿Cuál es la probabilidad de que se materialice el Riesgo? 25 MASTER EN DIRECCION DE EMPRESAS –RRHH-NEGOCIOS I. M B A – Departamento de Dirección de Empresas Operativa para la evaluación de Riesgos Baremos (estudio de impacto y probabilidad) EMASESA Impacto: ¿En qué medida cree que el Riesgo puede afectar a la consecución del objetivo planteado? 26 MASTER EN DIRECCION DE EMPRESAS –RRHH-NEGOCIOS I. M B A – Departamento de Dirección de Empresas Operativa para la evaluación de Riesgos Baremos (estudio de impacto y probabilidad) EMASESA Impacto: ¿En qué medida cree que el Riesgo puede afectar a la consecución del objetivo planteado? 27 MASTER EN DIRECCION DE EMPRESAS –RRHH-NEGOCIOS I. Operativa para la evaluación de Riesgos M B A – Departamento de Dirección de Empresas Ejemplos prácticos (I) EMASESA Contaminación grave de las redes con una alteración grave de los valores habituales de parámetros físico-químicos y/o microbiológicos, llegando el agua al usuario final en ese estado ¿Dónde situarías este Riesgo? ¿Por qué? 28 MASTER EN DIRECCION DE EMPRESAS –RRHH-NEGOCIOS I. M B A – Departamento de Dirección de Empresas Operativa para la evaluación de Riesgos Ejemplos prácticos (I) – Posible respuesta EMASESA Probabilidad - Remota -Gran control de calidad de las aguas. - Histórico de escasas incidencias en este sentido. - Existencia de planes de contingencia. Impacto – Muy grave -Gran impacto reputacional. - Afecta de manera muy grave a la misión de EMASESA “prestación de servicio público de calidad” - Aumento del número de reclamaciones 29 MASTER EN DIRECCION DE EMPRESAS –RRHH-NEGOCIOS I. Operativa para la evaluación de Riesgos M B A – Departamento de Dirección de Empresas Ejemplos prácticos (II) EMASESA Dificultades económicas y de resultados de la compañía derivadas de caídas del consumo, falta de actualización de tarifas, etc. ¿Dónde situarías este Riesgo? ¿Por qué? MASTER EN DIRECCION DE EMPRESAS –RRHH-NEGOCIOS I. Operativa para la evaluación de Riesgos M B A – Departamento de Dirección de Empresas Ejemplos prácticos (II) – Posible respuesta EMASESA Probabilidad - Probable -Descenso de consumos de los clientes motivado por la situación de crisis actual. - Medidas de carácter político que hagan congelar las tarifas de EMASESA. Impacto – Grave -Imposibilidad de acometida de grandes inversiones por desequilibrio financiero. -Incumplimiento de plan estratégico sobre la sostenibilidad de los resultados de EMASESA. 31 MASTER EN DIRECCION DE EMPRESAS –RRHH-NEGOCIOS I. M B A – Departamento de Dirección de Empresas Crisis empresariales Causas de las crisis y estrategias de cambio de rumbo MASTER EN DIRECCION DE EMPRESAS –RRHH-NEGOCIOS I. 32 M B A – Departamento de Dirección de Empresas CAUSAS DEL DECLIVE CORPORATIVO CAUSAS INTERNAS 1. Gestión deficiente 2. Control financiero inadecuado 3. Gestión deficiente del capital circulante 4. Costes elevados 5. Insuficiente o inapropiado esfuerzo de marketing 6. Crecimiento incontrolado de las ventas 7. Grandes proyectos 8. Adquisiciones 9. Política financiera 10. Inercia y confusión organizativa CAUSAS EXTERNAS 11. Cambios en la demanda 11. Competencia 12. Movimientos adversos en los precios de “commodities” 13. Cambios en el entorno legal, político, social,… MASTER EN DIRECCION DE EMPRESAS –RRHH-NEGOCIOS I. 33 M B A – Departamento de Dirección de Empresas Sectoriales o de mercado externas Sucesos imprevistos causas de la crisis síntoma problemas financieros internas Políticas Conflictos entre grupos Posicionamiento Estancamiento/ disminución de ingresos Organizativas/ Eficiencia Aumento/ descontrol del gasto Deficiencias financieras Problemas de tesorería MASTER EN DIRECCION DE EMPRESAS –RRHH-NEGOCIOS I. 34 M B A – Departamento de Dirección de Empresas RESPUESTAS A LA CRISIS CAUSAS DE LA CRISIS CAUSAS REALES CAUSAS PERCIBIDAS ATRIBUCIÓN MASTER EN DIRECCION DE EMPRESAS –RRHH-NEGOCIOS I. 35 M B A – Departamento de Dirección de Empresas RESPUESTA EXTERNAS PASIVA INTERNAS ACTIVA TEMPORALES PASIVA PERMANENTES ACTIVA CONTROLABLES ACTIVA INCONTROLABLES PASIVA ORIGEN ATRIBUCIÓN CAUSAS ESTABILIDAD CONTROL MASTER EN DIRECCION DE EMPRESAS –RRHH-NEGOCIOS I. 36 M B A – Departamento de Dirección de Empresas DESARROLLO DE LA CRISIS 1 NEGACIÓN 2 OCULTACIÓN 3 DESINTEGRACIÓN RECUPERACIÓN 5 4 COLAPSO FRACASO MASTER EN DIRECCION DE EMPRESAS –RRHH-NEGOCIOS I. 37 M B A – Departamento de Dirección de Empresas Diversidad de causas Crisis profundas Procesos concursales Reducción valor de la empresa MASTER EN DIRECCION DE EMPRESAS –RRHH-NEGOCIOS I. 38 M B A – Departamento de Dirección de Empresas REESTRUCTURACIÓN CORPORATIVA TOMAR EL CONTROL APOYO DE LOS STAKEHOLDERS OBJETIVOS FINANCIACIÓN FUTURA ASENTAR EL NEGOCIO MASTER EN DIRECCION DE EMPRESAS –RRHH-NEGOCIOS I. 39 M B A – Departamento de Dirección de Empresas Estrategias para las empresas en crisis MASTER EN DIRECCION DE EMPRESAS –RRHH-NEGOCIOS I. 40 M B A – Departamento de Dirección de Empresas ESTRATEGIAS DE REESTRUCTURACIÓN (I) INGREDIENTES CLAVES ESTABILIZACIÓN DE LA CRISIS LIDERAZGO APOYO DE LOS STAKEHOLDERS ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA ESTRATEGIAS GENÉRICAS • Tomar el control • Gestión de tesorería • Reducción de activos • Financiación a c/p • Reducción de costes inicial • Cambio de CEO • Cambios en otros miembros de la alta dirección • Comunicación • Redefinir los negocios básicos • Desinversión y reducción de activos • Reorientación del p/m • Downsizing • Outsourcing • Inversión MASTER EN DIRECCION DE EMPRESAS –RRHH-NEGOCIOS I. 41 M B A – Departamento de Dirección de Empresas ESTRATEGIAS DE REESTRUCTURACIÓN (II) INGREDIENTES CLAVES ESTRATEGIAS GENÉRICAS CAMBIO ORGANIZATIVO • Cambios estructurales • Cambios en las personas claves • Mejora en las comunicaciones • Potenciar el compromiso y las capacidades • Nuevos términos y condiciones de empleo MEJORA EN PROCESOS BÁSICOS REESTRUCTURACIÓN FINANCIERA • Mejora en las ventas y el marketing • Reducción de costes • Mejora en la calidad • Mejora en la respuesta al cliente • Mejora en los sistemas de información y control • Refinanciación • Reducción de activos MASTER EN DIRECCION DE EMPRESAS –RRHH-NEGOCIOS I. 42 M B A – Departamento de Dirección de Empresas INGREDIENTES CLAVES ¿QUÉ? IMPLANTACIÓN ¿CÓMO? ESTABILIZACIÓN DE LA CRISIS GESTIÓN DE LA CRISIS LIDERAZGO SELECCIÓN DEL EQUIPO DE REESTRUCTURACIÓN APOYO DE LOS STAKEHOLDERS GESTIÓN DE LOS STAKEHOLDERS ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA CAMBIO ORGANIZATIVO MEJORA EN PROCESOS DESARROLLO E IMPLANTACIÓN DEL PLAN DE NEGOCIOS REESTRUCTURACIÓN FINANCIERA PREPARAR Y NEGOCIAR EL PLAN FINANCIERO MASTER EN DIRECCION DE EMPRESAS –RRHH-NEGOCIOS I. 43 M B A – Departamento de Dirección de Empresas ESTRATEGIA PARA LAS EMPRESAS EN CRISIS ETAPAS ESTRATEGIA DE DETENCIÓN DEL DECLIVE ESTRATEGIA DE RECUPERACIÓN • Reestructuraciones • Reducciones de costes • Reducciones de activos • Regulaciones de empleo • Selección de clientes • Etc. • Estrategia actual • Grado de cambio estratégico • Innovación estratégica • Etc. MASTER EN DIRECCION DE EMPRESAS –RRHH-NEGOCIOS I. 44 M B A – Departamento de Dirección de Empresas SEVERIDAD DEL DECLIVE RENOVAR EL APOYO DE LOS STAKEHOLDERS ESTRATEGIAS DE DETENCIÓN DEL DECLIVE NIVEL DE HOLGURA DE RECURSOS (SLACK) AUMENTO DE LA EFICIENCIA CONDICIONES PARA LAS ESTRATEGIAS DE RECUPERACIÓN CAUSAS DEL DECLIVE DE RENDIMIENTO ESTRATEGIAS DE RECUPERACIÓN GRADO DE CAMBIO DE RUMBO ESTABILIZACIÓN DEL CLIMA INTERNO Y DEL PROCESO DE DECISIÓN POSICIÓN COMPETITIVA DE LA EMPRESA MASTER EN DIRECCION DE EMPRESAS –RRHH-NEGOCIOS I. 45 M B A – Departamento de Dirección de Empresas ESTRATEGIAS DE RECUPERACIÓN CAUSA DEL DECLIVE EXTERNA (Contracción de la industria) INTERNA (Factores de la empresa) Declive a largo plazo de la industria CAMBIOS INCREMENTALES EN LA ESTRATEGIA FUERTE Contracción cíclica de la industria REORIENTACIÓN ESTRATÉGICA APALANCANDO LOS RECURSOS Y CAPACIDADES EXISTENTES CAMBIOS INCREMENTALES EN LA ESTRATEGIA POSICIÓN COMPETITIVA DE LA EMPRESA Declive a largo plazo de la industria CONCENTRACIÓN EN SEGMENTOS DE MERCADO VIABLES DÉBIL Contracción cíclica de la industria REORIENTACIÓN ESTRATÉGICA CREANDO NUEVOS RECURSOS Y CAPACIDADES MANTENER POSICIÓN O CONCENTRARSE EN SEGMENTOS VIABLES MASTER EN DIRECCION DE EMPRESAS –RRHH-NEGOCIOS I. 46 M B A – Departamento de Dirección de Empresas CAUSAS DEL DECLIVE ESTRATEGIAS DE RECUPERACIÓN FUERTE EXTERNA (Contracción de la industria) INTERNA (Factores de la empresa) CAMBIOS INCREMENTALES EN LA ESTRATEGIA REORIENTACIÓN ESTRATÉGICA APALANCANDO LOS RECURSOS Y CAPACIDADES EXISTENTES POSICIÓN COMPETITIVA DE LA EMPRESA DÉBIL MANTENER POSICIÓN O CONCENTRARSE EN SEGMENTOS VIABLES REORIENTACIÓN ESTRATÉGICA CREANDO NUEVOS RECURSOS Y CAPACIDADES MASTER EN DIRECCION DE EMPRESAS –RRHH-NEGOCIOS I. 47 M B A – Departamento de Dirección de Empresas CAUSAS DEL DECLIVE ESTRATEGIAS DE RECUPERACIÓN EXTERNA (Contracción de la industria) INTERNA (Factores de la empresa) CAMBIOS INCREMENTALES EN LA ESTRATEGIA REORIENTACIÓN ESTRATÉGICA APALANCANDO LOS RECURSOS Y CAPACIDADES EXISTENTES MANTENER POSICIÓN O CONCENTRARSE EN SEGMENTOS VIABLES REORIENTACIÓN ESTRATÉGICA CREANDO NUEVOS RECURSOS Y CAPACIDADES FUERTE POSICIÓN COMPETITIVA DE LA EMPRESA DÉBIL MASTER EN DIRECCION DE EMPRESAS –RRHH-NEGOCIOS I. 48 M B A – Departamento de Dirección de Empresas APOYO DE LOS STAKEHOLDERS ESTRATEGIAS DE DETENCIÓN DEL DECLIVE AUMENTO DE LA EFICIENCIA REDUCCIONES DE COSTES MEJORA DEL CLIMA INTERNO Y DEL PROCESO DE DECISIÓN MASTER EN DIRECCION DE EMPRESAS –RRHH-NEGOCIOS I. 49 M B A – Departamento de Dirección de Empresas CRISIS PROFUNDAS REESTRUCTURACIONES AGOTAMIENTO DE RECURSOS (financieros) DISMINUCIÓN DE COSTES REDUCCIONES MASIVAS DE EMPLEO explicación Beneficio = Ingresos - Costes REDUCCIONES DE EMPLEO PUEDEN NO PRODUCIR LOS EFECTOS BUSCADOS MASTER EN DIRECCION DE EMPRESAS –RRHH-NEGOCIOS I. 50 M B A – Departamento de Dirección de Empresas RECUPERACIÓN DE LA CRISIS REESTRUCTURACIONES INNOVACIÓN (hacer cosas diferentes) GESTIÓN PERSONAS INTELIGENTES Y BIEN PREPARADAS (hacer mejor las cosas) MASTER EN DIRECCION DE EMPRESAS –RRHH-NEGOCIOS I. 51 M B A – Departamento de Dirección de Empresas CRISIS PROFUNDAS EMPLEADOS: COSTES A REDUCIR INDISCRIMINADA REESTRUCTURACIÓN RESPONSABLE EMPLEADOS: ACTIVOS A DESARROLLAR MASTER EN DIRECCION DE EMPRESAS –RRHH-NEGOCIOS I. 52 M B A – Departamento de Dirección de Empresas ERRORES EN LA REESTRUCTURACIÓN 1. No establecer claramente los objetivos a c/p y l/p 2. Reducción de empleo como primer recurso y no como último recurso 3. Reducciones de empleo no selectivas 4. Incapacidad de cambiar las formas de hacer el trabajo 5. No implicar a los trabajadores en el proceso de reestructuración 6. Fracaso en comunicar abiertamente y con honestidad 7. Ineptitud en la gestión de aquéllos que pierden sus trabajos 8. Incapacidad de gestionar de manera efectiva a los trabajadores que permanecen en la empresa 9. Ignorar los efectos sobre otros grupos de interés (stakeholders) 10.Fracaso para evaluar los resultados y aprender de los errores MASTER EN DIRECCION DE EMPRESAS –RRHH-NEGOCIOS I. 53 M B A – Departamento de Dirección de Empresas CAUSAS DEL FRACASO DIRECTIVO CAUSA 1ª: Problemas de comunicación efectiva (81%) CAUSA 2ª: Pobres relaciones laborales y habilidades interpersonales (78%) CAUSA 3ª: Carencia de habilidades y capacidades generales de gestión (69%) CAUSA 4ª: Incapacidad de establecer una clara dirección y expectativas (64%) CAUSA 5ª: Fracaso en superar o romper los viejos hábitos y adaptarse rápidamente (57%) CAUSA 6ª: Inseguridad en la delegación de responsabilidades y empowerment (56%) MASTER EN DIRECCION DE EMPRESAS –RRHH-NEGOCIOS I. 54 M B A – Departamento de Dirección de Empresas REESTRUCTURACIÓN RESPONSABLE ACTUACIONES DE LAS EMPRESAS 1. Reducciones de empleo como “último recurso” (Charles Schawb & Co) • Reducciones de gastos (viajes, comidas,…) • Disminución del salario de los directivos • Reducciones de salarios temporales • Vacaciones y permisos no remunerados • Días de descanso • Etc. 2. “Aparcar” o retener a los trabajadores • Cisco: pagar un tercio del salario mientras se presta el servicio en ONGs • Accenture: años sabáticos remunerados 3. Formación, consejo y asistencia en la búsqueda de empleo a los trabajadores desplazados (Philips Electronics) MASTER EN DIRECCION DE EMPRESAS –RRHH-NEGOCIOS I. 55 M B A – Departamento de Dirección de Empresas REESTRUCTURACIÓN RESPONSABLE: ¿QUÉ HACER? 1. Razones y fundamentos de la reestructuración 2. Virtudes de la estabilidad: mantener los equipos de trabajo 3. Manifestar sus preocupaciones a los empleados y buscar sus opiniones 4. Reducción de empleo: NO “ajuste rápido” para lograr objetivos a corto plazo frente a problemas a largo plazo 5. Asegurarse que los empleados perciben el proceso como justo y tomar las decisiones de forma consistente 6. Comunicación regular y utilizando fuentes diversas 7. Proporcionar a los que se quedan una razón para permanecer en la empresa 8. Entrenar a los empleados y directivos en las nuevas formas de operar 9. Revisar cuidadosamente todos los sistemas de RR.HH. MASTER EN DIRECCION DE EMPRESAS –RRHH-NEGOCIOS I. 56 M B A – Departamento de Dirección de Empresas Crisis en los Parques Temáticos españoles MASTER EN DIRECCION DE EMPRESAS –RRHH-NEGOCIOS I. 57 M B A – Departamento de Dirección de Empresas crisis profundas problemas operativo funcionamiento financiero equilibrio y viabilidad estratégico reorientación estratégica → No son independientes → Horizontes temporales diferentes → Responsable único: diversos responsables MASTER EN DIRECCION DE EMPRESAS –RRHH-NEGOCIOS I. 58 M B A – Departamento de Dirección de Empresas Problema Operativo efectos confianza motivación corto plazo objetivos actuaciones conflictos largo plazo (eficiencia aceptable) preparar la empresa para el futuro • información-comunicación • confianza clientes y proveedores • reducción de costes • planes financieros realistas • reorganización • reducciones drásticas de costes trabajadores proveedores continuar funcionando MASTER EN DIRECCION DE EMPRESAS –RRHH-NEGOCIOS I. 59 M B A – Departamento de Dirección de Empresas Problema Financiero Equilibrio financiero y viabilidad económico-financiera VOLUNTAD DE INVERTIR VOLUNTAD DE NEGOCIAR accionistas acreedores Agentes implicados Racionalidad económica Racionalidad política • responsables públicos • sindicatos • agentes sociales MASTER EN DIRECCION DE EMPRESAS –RRHH-NEGOCIOS I. 60 M B A – Departamento de Dirección de Empresas Problema Estratégico Viabilidad a largo plazo de la empresa causa de la crisis Política Organizativa/ eficiencia Externa/ posicionamiento consenso/líder reestructuración reorientación estratégica MASTER EN DIRECCION DE EMPRESAS –RRHH-NEGOCIOS I. 61 M B A – Departamento de Dirección de Empresas Reorientación estratégica adaptación ÉXITO estrategia adaptabilidad Crisis/ Cambios provocados MASTER EN DIRECCION DE EMPRESAS –RRHH-NEGOCIOS I. 62 M B A – Departamento de Dirección de Empresas PROBLEMA ESTRATÉGICO Viabilidad de los parques temáticos Opinión generalizada: negocio ruinoso Parques muy rentables (Alemania, Holanda, Bélgica) • menos alternativas de ocio • elevado poder adquisitivo • concentración de la población • condiciones climatológicas adversas Sector atractivo + demanda potencial elevada + barreras de entrada + escasa rivalidad interna - productos sustitutos MASTER EN DIRECCION DE EMPRESAS –RRHH-NEGOCIOS I. 63 M B A – Departamento de Dirección de Empresas Tematización de importación Dependencia del know-how USA Modelo de parque temático en España Papel de las AA.PP. Atracciones de tipo mecánico MASTER EN DIRECCION DE EMPRESAS –RRHH-NEGOCIOS I. 64 M B A – Departamento de Dirección de Empresas Características de los parques temáticos españoles Elevadas inversiones iniciales Enormes volúmenes de deuda Previsiones de visitantes exageradas Pérdidas importantes y permanentes Gestión de empresas norteamericanas Gestión interna e implicación de los accionistas MASTER EN DIRECCION DE EMPRESAS –RRHH-NEGOCIOS I. 65 M B A – Departamento de Dirección de Empresas CAUSAS DE LA CRISIS FINANCIACIÓN Problemas de diseño inicial Estructura sobredimensionada COSTES • Desplazamiento largo Elevado número de visitantes • Coste de la entrada Previsiones erróneas Ratio de asistencia USA: 0.8 España: 0.2 • Restaurantes caros • Colas largas • Calor insoportable MASTER EN DIRECCION DE EMPRESAS –RRHH-NEGOCIOS I. 66 M B A – Departamento de Dirección de Empresas TENDENCIAS IDENTIFICADAS El mercado seguirá creciendo Atracciones cada vez más sofisticadas Hueco para parques exclusivos Desarrollo de la tecnología virtual Percepción de seguridad integral Oferta de entretenimiento capaz de generar emociones Oferta adaptada a la cultura e historia del país Necesidad de accesibilidad y movilidad MASTER EN DIRECCION DE EMPRESAS –RRHH-NEGOCIOS I. 67 COSTES FIJOS M B A – Departamento de Dirección de Empresas ORDENAR Reducción de costes Estructura financiera ACTUACIONES PARA SUPERAR LA CRISIS Aumento de ingresos CLIENTES Flexibilidad del personal GESTIÓN OTRAS FUENTES DE INGRESOS MASTER EN DIRECCION DE EMPRESAS –RRHH-NEGOCIOS I. 68 M B A – Departamento de Dirección de Empresas ACTUACIONES DE LOS PARQUES ESPAÑOLES PORT AVENTURA RESORT DE VACACIONES DIVERSIFICADO (parque acuático, beach club, hoteles, campos de golf, centros comerciales, residencial) PARQUE WARNER EXPLOTACIÓN INMOBILIARIA DE LOS TERRENOS ALEDAÑOS AL PARQUE (Comercial, factory outlets, hoteles, oficinas, ocio) TERRA MÍTICA ISLA MÁGICA PARQUES DE DESTINO VENTA DE SOLARES SOBRANTES ACTIVIDADES DE OCIO VACACIONAL INTEGRACIÓN DIFERENTES ACTIVIDADES (ocio, hoteles, comerciales, restaurantes y oficinas) PARQUES REGIONALES MASTER EN DIRECCION DE EMPRESAS –RRHH-NEGOCIOS I. 69 M B A – Departamento de Dirección de Empresas FACTORES DE ÉXITO Actividades complementarias Parques de DESTINO (hoteles, parques acuáticos, campos de golf,…) Renovación atracciones y espectáculos Flexibilidad y control de los costes Parques LOCALES Población próxima + Nivel de renta de la población + Actividades complementarias (actividades comerciales) MASTER EN DIRECCION DE EMPRESAS –RRHH-NEGOCIOS I. 70 M B A – Departamento de Dirección de Empresas APÉNDICE I: FUENTES DE INERCIA AL CAMBIO ORGANIZATIVO MASTER EN DIRECCION DE EMPRESAS –RRHH-NEGOCIOS I. 71 M B A – Departamento de Dirección de Empresas FUENTES DE INERCIA AL CAMBIO ORGANIZATIVO • Percepción distorsionada • Falta de motivación • Ausencia de respuesta creativa • Barreras políticas • Acciones desconexas MASTER EN DIRECCION DE EMPRESAS –RRHH-NEGOCIOS I. 72 M B A – Departamento de Dirección de Empresas Fuentes de inercia al cambio organizativo GESTIÓN COMPRENSIÓN Acciones desconexas FORMACIÓN Barreras políticas ESTÍMULO Ausencia de respuesta creativa INFORMACIÓN Falta de motivación Percepción distorsionada MASTER EN DIRECCION DE EMPRESAS –RRHH-NEGOCIOS I. 73 M B A – Departamento de Dirección de Empresas “El cambio es la esencia de la tarea de un líder de empresa” Percibe la necesidad del cambio Elimina los obstáculos LÍDER Identifica la orientación y magnitud Convence y estimula a la organización MASTER EN DIRECCION DE EMPRESAS –RRHH-NEGOCIOS I. 74 M B A – Departamento de Dirección de Empresas APÉNDICE II: ASPECTOS DEL CASO DE PARQUE ISLA MÁGICA S.A. MASTER EN DIRECCION DE EMPRESAS –RRHH-NEGOCIOS I. 75 M B A – Departamento de Dirección de Empresas PROBLEMA OPERATIVO RASGOS ACTUACIONES • Actividad estacional • Plantilla variable (40-650) • Ingresos estancados • Gastos relativamente controlados - regulaciones de empleo - renegociación de contratos • Beneficio neto negativo • Necesidades de inversión anuales • Situación de tesorería complicada • Elevada visibilidad local • Credibilidad ante los clientes • Mantenimiento de ingresos • Reducción de gastos • Limitar las inversiones • Presupuestos anuales realistas - necesidades de tesorería - intervención judicial • Evitar conflictos laborales • Reforzar la legitimidad social Decisiones drásticas: • reducciones salariales • regulaciones de empleo Paz social: •cumplimiento del convenio •mantenimiento del empleo ALTERNATIVAS MASTER EN DIRECCION DE EMPRESAS –RRHH-NEGOCIOS I. 76 M B A – Departamento de Dirección de Empresas PROBLEMA FINANCIERO CAUSA RASGOS Inversiones cuantiosas Afluencias elevadas Financiación ajena Altos costes fijos Ingresos reducidos • Acreedores: asegurar cobros • Accionistas: desembolsos seguros • Activos de la empresa: específicos • Explotación en concesión • Posibilidad de desarrollo inmobiliario ASIMETRÍA DE INFORMACIÓN EXPECTATIVAS MASTER EN DIRECCION DE EMPRESAS –RRHH-NEGOCIOS I. CONFIANZA 77 M B A – Departamento de Dirección de Empresas PROBLEMA FINANCIERO ACREEDORES • ICO Millones de euros 23.8 ACCIONISTAS 35% • Caja San Fernando 25.5% • El Monte 25.5% • Sindicato bancario 20.4 30% • Unicaja 25.5% • Antiguos accionistas 14.5 21% • Ogden Holding 10.1% • Acreedores institucionales 6.7 9% • Aldeasa 6.4% • Acreedores comerciales 4% • Acciona 4.9% • Ayuntamiento Sevilla 0.9% • C.I. Banesto 0.7% • Diputación de Sevilla 0.5% • Acreedores privilegiados TOTAL 2.7 0.5 68.6 1% 100 TOTAL MASTER EN DIRECCION DE EMPRESAS –RRHH-NEGOCIOS I. 100 78 M B A – Departamento de Dirección de Empresas PROBLEMA FINANCIERO OFERTA ¿Alternativas? Pago del 20% de la deuda ¿Expectativas? ACTITUD DE LOS GRUPOS DE ACREEDORES: • ICO Muchas reticencias: imagen y precedentes • Sindicato Bancario Aceptación de la oferta; pago al contado • Antiguos accionistas Bastantes reticencias: promesas y expectativas inmobiliarias • Acreedores institucionales Reticencias implícitas • Acreedores comerciales Deudas de reducida cuantía; cobran íntegramente MASTER EN DIRECCION DE EMPRESAS –RRHH-NEGOCIOS I. 79