SIETE PRINCIPALES ERRORES QUE SE COMENTEN EN LA
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Estándares confusos
Este error ocurre cuando se utilizan métodos de evaluación poco objetivos o que se usen
escalas de calificación que lleven a resultados poco claros o incluso injustos para el
evaluado.
Por ejemplo, véase el siguiente ítem en una prueba de evaluación:
Calidad del trabajo
Excelente
Bueno
Adecuado
Deficiente
¿Qué parámetros podría tener un evaluador para decir qué la calidad es “buena”? ¿Qué
diferencia el trabajo “excelente” del “bueno”? Peor aún si son varios los evaluadores, cada
uno tendrá un criterio diferente para designar lo que es “bueno” y al final podría tenerse
sesgo en el resultado.
La solución que veo a este tipo de error, lamentablemente tan común, es que desde el
diseño de la evaluación se eviten esta clase de opciones y se utilicen valores numéricos,
aun cuando sea necesario modificar toda la evaluación. Además se debe capacitar
adecuadamente al personal que hará la evaluación.
El mismo ejemplo se podría plantear de la siguiente forma:
Porcentaje de operaciones sin error
100%
95%
90%
80%
Como puede verse ahora si se puede saber con certeza la calidad del trabajo, algo
excelente es aquello en que no hay operaciones con error.
Error de prejuicio (efecto halo)
Este error se refiere a los prejuicios positivos o negativos que el evaluador pueda tener
del evaluado y que hagan que éstos prevalezcan en la evaluación, también se le conoce
como “efecto halo” porque el evaluador generaliza alguna característica positiva o
fortaleza del evaluado y aplica la misma valoración sobre el resto de criterios de la prueba,
dando como resultado una calificación más alta que la que merece.
Por ejemplo, un supervisor que tenga en muy alta estima el valor de la lealtad, podría
estar propenso a calificar alto a aquellos subordinados que a su juicio compartan este
valor, pero, además, también podría calificar alto (consiente o inconscientemente) el resto
de factores de la evaluación. El mismo efecto podría darse, pero en sentido contrario, que
se califique mal a los subordinados que no se consideren “leales” o que se desee sean
despedidos. Sin importar el sentido del prejuicio, se distorsiona la evaluación y se pierde
su valor.
Este error se podría resolver utilizando la técnica de evaluación de 360% grados, de
forma que la calificación no dependa solo de una persona sino además del jefe, de sus
compañeros de trabajo y de sus subordinados. Adicionalmente, es necesario que se
capacite tanto al supervisor como al evaluado en la metodología de evaluación y en los
puntos con que se medirá el desempeño del empleado. También debe hacerse del
conocimiento de los evaluados la nota obtenida con el fin de que éstos puedan verificar
si están de acuerdo o por el contrario, piensan que no se calificó bien y esto les afecte.
Errores de Indulgencia y exigencia
El error de indulgencia se refiere a dar al evaluado una calificación más alta de la que
merece. Esto usualmente se debe a que el supervisor quiere evitar confrontaciones o
piensa que de esta forma motivara al evaluado. También se suele dar cuando algún
beneficio económico (bono, aumento salarial, etc.) depende del resultado de la
evaluación.
El error de exigencia es contrario al de indulgencia y consiste en que constantemente se
dan calificaciones bajas, sin importar si el empleado realmente lo merece. Usualmente
esto va acompañado de críticas excesivas.
Recuerdo claramente un año en que en la empresa en que trabajo se “filtró” pocos días
antes de la evaluación del desempeño, que el monto del bono de fin de año dependería
de la nota obtenida en dicha evaluación. Curiosamente resultó que prácticamente todos
obtuvimos notas cercanas al 100, solo algunos colaboradores obtuvieron notas bajas, es
de suponer que fueron aquellos que no tenían una buena relación con su supervisor.
La solución a este tipo de error es desconectar el resultado inmediato de la evaluación
con cualquier beneficio económico, de igual forma que éste no tenga que ver con algún
castigo. Otro aspecto que ayudaría a reducir el exceso de indulgencia o exigencia es
llevar un control objetivo de todos los aspectos de la evaluación y que éstos estén
amarrados a reportes de trabajo, de forma que cuando se confronte con el empleado se
pueda demostrar con números su desempeño ya sea este positivo o negativo.
Errores de Tendencia central
Este error consiste en la tendencia de los supervisores a calificar a los evaluados
alrededor o ligeramente arriba de la media sin importar el desempeño. Normalmente eso
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se da porque el evaluador quiere evitar controversias o críticas al calificar mal a un
empleado con pobre desempeño, sin embargo, aunque queda bien, por decirlo de una
forma, con el empleado “malo”, resulta injusto para los empleados con buen desempeño.
Error de prejuicio de comportamiento reciente
Es el error que comete el evaluador cuando base su calificación tomando en cuenta
únicamente el comportamiento reciente del evaluado, ignorando acciones pasadas,
cuando lo correcto es que se tome en cuenta el desempeño de todo el período en
evaluación.
El ejemplo de este error, lo vemos en todas las empresas, nunca falta el empleado que
llegado el tiempo de la evaluación, de pronto se vuelve muy proactivo y colaborador,
participa en todas las actividades, organiza el convivio, en resumen, se hace notar ante
su jefe. Resulta entonces que al ser evaluado está en la mente de todos y obtiene siempre
notas altas.
La solución a este problema es mantener un registro constante del desempeño de los
evaluados durante todo el período, de esta forma el resultado final no se verá afectado
por las últimas evaluaciones.
Error de prejuicio personal (estereotipos)
Es el error que ocurre cuando el evaluador permite que las características personales del
evaluado tales como el género, la edad, el grupo étnico o incluso el carácter, influyan en
las calificaciones que les otorga. Los estereotipos o imágenes mentales que el supervisor
se forme pueden afectar seriamente la evaluación.
Un ejemplo típico es el llevar tatuajes, que aún hoy día es mal visto por algunas personas,
ya que se asocia con drogas, violencia, delincuencia, etc. Si el evaluador tiene este
concepto es muy probable que tienda a dar una mala calificación al evaluado, aunque
quizá sea un buen trabajador.
Hay que reconocer que todos tenemos prejuicios, es inevitable ya que está en nuestra
naturaleza. La solución está a mi parecer en la educación y la capacitación constante al
personal evaluador para resolver estas situaciones de forma que no les impida hacer
evaluaciones objetivas. En casos extremos en que el evaluador no pueda manejar sus
prejuicios puede excluírsele del proceso directo y que sea un elemento de apoyo en otras
actividades.
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Manipulación de la evaluación
Es el error intencionado que comete un supervisor o evaluador cuando manipula el
sistema en beneficio o detrimento de un evaluado, asignándole calificaciones altas o
bajas según sea el caso.
Por ejemplo, un supervisor podría desear que se dé un aumento de salario a un
colaborador cercano a él, pero sabe que su desempeño no lo amerita, “su solución” sería
darle calificaciones altas en todos los aspectos de la evaluación y así lograr su cometido.
También podría darse el caso contrario, en que con tal de “castigar” a un colaborador que
no es de su agrado, le califique mal.
La solución de este tipo de error quizá esté en ampliar el número de evaluadores de tal
cuenta que el resultado no dependa de solo una persona, sería ideal la evaluación de
360 grados. Además, de establecer en las normas de la evaluación que cualquier
alteración deshonesta en la misma tendrá repercusiones en quien las infrinja. De igual
forma que en otros errores, la capacitación al evaluado es importante.
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COMENTARIO PERSONAL
¿Por qué hacemos evaluaciones del desempeño? ¿Por costumbre? ¿porque todos lo
hacen? ¿O simplemente por justificar nuestro trabajo? En la respuesta que demos
radica gran parte del éxito o el fracaso de esta actividad. Si la respuesta fue “por
costumbre”, significa que cada año seguiremos haciendo exactamente la misma
evaluación que se ha hecho por siempre. Si es “porque todos lo hacen”, igual que en el
caso anterior, no importa realmente qué se evalúe, ya que no habrá ninguna acción. En
el caso que se haga para justificar el departamento de Recursos Humanos entonces
quizá se haga todo un evento para anunciar que ya viene la evaluación del desempeño,
se colocarán avisos por toda la empresa con mensajes como “prepárate” que ya te
tocará ser evaluado, se harán grandes formatos para recopilar la información, pero al
final tampoco tendrá ningún efecto.
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REFERENCIAS
Bibliografía
Dessler, G., & Juárez, R. V. (2011). Administración de Recursos Humanos. México: Pearson Educación.
Mondy, R. W., & Noe, R. M. (2005). Administración de Recursos Humanos. México: Pearson Educación.
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