TEMA 1: FUNDAMENTOS DE ORGANIZACIÓN El entorno cambia inevitablemente: -La competencia es mayor: Los mercados son ahora más globales (empresas enteras se desmantelan de un lugar y se colocan en otros países donde la mano de obra, la legislación, los recursos, etc, son más favorables. Las fábricas de juguetes y calzado de España instalan factorías en China o simplemente importan para reducir costes de producción, o se ven obligadas a cerrar porque los productos Chinos son más competitivos…). Las empresas crecen y se internacionalizan: Telefónica tiene inversiones en América del Sur, al tiempo que España se llena de multinacionales (McDonald’s, etc). Se crean delegaciones comerciales en otros países, factorías de producción, incluso “joint ventures” (acuerdos con un empresario local, que conoce ese mercado, para llevar allí nuestros productos). Cada vez hay más Instituciones que condicionan los intercambios: controles de calidad para exportar a un país (barreras no arancelarias que puede usar el país de destino para evitar la entrada masiva de productos extranjeros), normativa europea acerca de contingentes máximos de vehículos japoneses que pueden entrar, Delegaciones Comerciales en las embajadas de España en el mundo (pretenden ayudar a nuestros exportadores), etc, etc. -Los clientes asumen el mando: antes se fabricaba “cualquier cosa”, seguros de que luego se vendería (orientación de marketing a la producción); más tarde hubo que fabricar lo que los clientes demandan (orientación de marketing al cliente), porque su nivel de renta ha mejorado, sus percepciones de necesidad son distintas, su nivel de exigencia mayor. -El cambio es constante, a nivel interno (legislación sobre seguridad social y tipos de contratación a los empleados; debemos ganar en flexibilidad interna para poder adaptarnos a los cambios continuos en la demanda; los procesos de producción cada vez más sofisticados, etc) y externo (nuevo marco legal para algunos mercados, marcha general de la macroeconomía del país, política del gobierno de turno, evolución tecnológica, etc). -Las nuevas tecnologías de la información catalizan, ayudan a conseguir los objetivos empresariales si se utilizan adecuadamente: podemos encontrar un sistema de control de almacén totalmente informatizado (farmacia que obtiene el medicamento en el mostrador a través de un automatismo dirigido por el dependiente desde el mostrador; cadenas de montaje de vehículos totalmente automatizadas) y un gran potencial de ventas mediante internet, con poca inversión y gran acceso a consumidores potenciales, etc. Mientras en los años 70 se intentaba influir en la mente del consumidor para convencerle de las “bondades” que tenían las características del producto, actualmente la principal ventaja competitiva se obtiene, para muchos mercados, mediante innovación (cuando a un invento previo se le da una aplicación industrial, mejorando un producto o creándolo de nuevo) y calidad. Esto es consecuencia de la mejora del nivel de vida, que vuelve más exigentes a los consumidores potenciales. No obstante, habrá otros mercados donde la estrategia competitiva sea liderar unos costes bajos, frente a la competencia (hay quienes buscan un producto barato, aunque no sea novedoso ni de mucha calidad). 1.1 EL CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN. No existe una única definición de organización, así pues, podemos concebir a la organización como un sujeto, como una función, o como una teoría. La organización como sujeto podemos definirla como: la unidad social o conjunto de personas que están relacionadas bajo cierto orden para alcanzar un fin, en definitiva, sería un conjunto organizado. La organización como función podemos definirla como: la función o acción administrativa orientada a distribuir y coordinar el trabajo a realizar por un grupo de personas, es decir, la acción de organizar. Por último, la organización como teoría la denominamos como el cuerpo de conocimiento que estudia la naturaleza y funcionamiento de la organización, en definitiva, los diferentes criterios disponibles para organizar. Así pues, la empresa es una organización cuya organización se rige por los principios de organización, es decir, la organización debe funcionar como dice la teoría científica o teoría de la organización. 1.2 LA ORGANIZACIÓN COMO SUJETO: CARACTERÍSTICAS, PARTES Y TIPOS. Características La doctrina científica define de varias formas a la organización. Estas definiciones nos sirven para extraer esos rasgos característicos, así pues, Zerilli la define como la combinación de los medios humanos y materiales disponibles, en función de la consecución de un fin, según un esquema preciso de dependencias e interrelaciones entre los distintos elementos que la constituyen. -Conjunto de personas y medios combinado para conseguir que con más con el todo que con cada una de las partes por separado, lo que denominamos como sinergia. -Objetivo común: debemos aunar los intereses aparentemente contrapuestos de los miembros de la organización (obreros quieren salario alto y poco trabajo, mientras el gerente al revés; clientes quieren precios bajos y alta calidad, mientras nosotros queremos cobrar al contado; proveedores quieren que paguemos pronto y nosotros no, el Estado quiere recaudar muchos tributos y nosotros no…, etc). -Esfuerzo combinado. -Sistema de relaciones: jerárquicas, de comunicación, de decisión, etc. Tipos de organizaciones. Para Blau y Scott, se distinguen las organizaciones según quién sea el beneficiario de las mismas. Así, tenemos: -Negocio: los beneficiarios son los propietarios, accionistas. -Asociación de Mutuo beneficio: los beneficiarios son sus miembros. Ej las asociaciones de vecinos, los sindicatos, los colegios profesionales, las cooperativas de consumo, de vivienda, etc. -Organización de servicio: los beneficiarios son los propios clientes: un Hospital (los pacientes), las ONG (personas del tercer mundo, etc), la Universidad (alumnos), etc. -Organización de la Comunidad: cuando benefician a la sociedad en su conjunto. Ej. El sistema judicial, policial, el ejército, Hacienda y cualquier otra Administración Pública. Por su parte, para Kotler, se distinguen las organizaciones dependiendo del objetivo y el tipo de propiedad de estas, así pues distinguimos entre: -Empresas con ánimo de lucro y sin ánimo de lucro. -Empresas privadas o públicas. Partes Alta dirección: El ápice estratégico, abarca a todas las personas encargadas de una responsabilidad general de la organización: el director general y los demás directivos de nivel superior cuyas preocupaciones sean de carácter global, incluidos quienes les asisten directamente. En algunas organizaciones el ápice estratégico comprende el comité ejecutivo. El ápice estratégico se ocupa de que la organización cumpla con su misión y de que satisfaga los intereses de las personas que controlan o tienen algún poder sobre la organización. Destacamos una serie de funciones: -Asignar recursos: asignar personas y recursos a determinadas tareas, la emisión de órdenes de trabajo y la autorización de las principales decisiones adoptadas por los empleados. -Gestionar anomalías: resolver conflictos, excepciones y anomalías que ascienden por la escala jerárquica en busca de una solución. -Desarrollo de la estrategia de la organización: puede verse dicha estrategia como una fuerza de mediación entre la organización y su entorno, por lo cual su formulación requiere una interpretación del entorno así como el desarrollo de pautas coherentes en flujos de decisiones organizativas para poder hacerle frente. Así pues, la alta dirección desarrolla un conocimiento del entorno e intenta adaptar la estrategia a sus fuerzas y necesidades, procurando mantener un ritmo de cambio que responda al entorno sin resultar problemático para la organización. En definitiva, se busca llevar a cabo de forma efectiva la misión de la organización. -Revisar las actividades de los empleados. -Transmitir y difundir la información a los empleados. -Liderazgo, incluye la formación de staff así como la motivación y recompensación de os mismos. -Establecer relaciones con el entorno: informando a personas influyentes del entorno respecto de las actividades de la organización, desarrollando contactos de alto nivel, recurrir a dichos contactos para recibir información, hacer acuerdos con entidades externas… En definitiva la supervisión directa implica velar porque toda la organización funcione debidamente como una unidad integrada. Núcleo operativo: abarca a aquellos miembros que realizan el trabajo básico directamente relacionado con la producción de productos y servicios. Los operarios desempeñan 4 funciones principales: -Aseguran los inputs para la producción. -Transforman los inputs en outputs. -Distribuyen los outputs. -Proporcionan el apoyo necesario para el correcto desempeño de las funciones anteriores. El núcleo de operaciones constituye el centro de toda organización, la parte que produce los resultados esenciales para su supervivencia. Dirección intermedia: El ápice estratégico está unido al núcleo operativo mediante la cadena de directivos de la línea media, provistos de una autoridad formal. Dicha cadena pasa de los directivos superiores situados justo bajo el ápice estratégico hasta los supervisores de primera línea, que ejercen una autoridad directa sobre los operarios, constituyendo el mecanismo de coordinación que denominamos supervisión directa. Así pues, sus funciones son las siguientes: -Recopila información de feedback respecto al rendimiento de su unidad, transmitiéndola parcialmente a los directivos situados en puestos superiores al suyo, y agregándola a menudo en este proceso. -Influye en el flujo de decisiones, ascienden hacia arriba las anomalías de la unidad, las propuestas de cambio y las decisiones que necesitan una autorización, ocupándose personalmente de gran parte de ellas y transmitiendo las restantes a un nivel superior de la jerarquía para que se realice la acción más adecuada. -Administrar algunos recursos. -Efectuar algunas relaciones con el entorno. -Formular estrategias a su nivel. Tecnoestructura: Son los analistas que sirven a la organización afectando el trabajo ajeno. Estos pueden eliminarse del flujo de trabajo de operaciones, puesto que no participan en él. La tecnoestructura sólo resulta efectiva cuando puede recurrir a técnicas analíticas para hacer más efectivos el trabajo ajeno. La tecnoestructura se compone de los analistas que estudian la adaptación, el cambio de la organización en función de la evolución del entorno y de los que estudian el control, la estabilización y la normalización de las pautas de actividad en la organización. En definitiva, sirven para afianzar la normalización en la organización. Utilizan técnicas analíticas para facilitar el trabajo de otros. Staff de apoyo: Son las unidades especializadas que suministran apoyo a la organización fuera del flujo de trabajo operacional. La existencia de un staff de apoyo refleja el intento de abarcar más actividades fronterizas a fin de reducir la incertidumbre dentro de la organización y controlar los propios asuntos. Sus unidades funcionan como microorganizaciones dentro de la estructura. Además, las unidades de apoyo pueden hallarse en distintos niveles jerárquicos, según quienes reciban sus servicios. Además, sólo pueden estar muy especializadas. 1.3 LA ORGANIZACIÓN COMO FUNCIÓN. En sentido amplio, podemos entender administración como un proceso donde: Planificación: Se marcan objetivos y acciones a realizar para conseguirlos, mediante un plan estratégico y operativo. Organización: Se organizan los recursos materiales y humanos descomponiendo las actividades a realizar, en tareas que llevarán a cabo los distintos obreros, debiendo ser coordinados de algún modo y estableciéndose niveles de autoridad si la empresa es lo suficientemente grande (encargados, jefes de departamento, etc). Integración de personal: Parte de la organización será definir cada puesto de trabajo con las tareas que debe llevar a cabo, y SELECCIONAR a quienes habrán de ocupar esos puestos. También habrá que integrar a esas personas en la organización haciéndoles el recibimiento oportuno: explicarles sus funciones, quiénes son sus jefes y subordinados, cómo responderán a un cliente, etc Dirección: Con los mecanismos de coordinación y supervisión oportunos, se orientará la labor de los obreros buscando la eficiencia (recibirán órdenes en este sentido, se les motivará con un sistema de incentivos, etc). Control: Periódicamente habrá que comprobar si el plan se está cumpliendo o por el contrario hay desviaciones. En éste último caso habrá que rectificar o modificar los objetivos del plan, que resulten imposibles de conseguir con las nuevas circunstancias. Proceso de diseño organizativo. Conviene tener este esquema claro porque sería lo que hay que hacer en una empresa si pretendemos “rediseñar” su estructura organizativa. Se supone que llegamos, hacemos un diagnóstico de su estado, y en base a ello empezamos: -Marcamos objetivos planificando cómo llegar a ellos. -Determinamos las actividades a realizar para llegar a esos objetivos. -Descomponemos en tareas esas actividades. -Agrupamos (si procede) varias tareas y se las asignamos a cada puesto de trabajo. No hay obligación de tener tantos obreros como tareas… Así pues, podemos optar por diferentes parámetros o diseños de puestos: Especialización horizontal, vertical, formalización, preparación, adoctrinamiento… -Agrupamos varios puestos en un Departamento, equipo, etc, para que puedan ser más fácilmente controlados y coordinados (diseño de superestructura), ya sea por tipo de agrupación o por el tamaño de la unidad. -Creamos jerarquías, formas de comunicarse y de relacionarse, formas de tomar las decisiones, en definitiva, realizamos un sistema de planificación y control, que permita coordinarse tanto a las unidades como al sistema decisor. La estructura organizativa la definimos como el esquema formal de relaciones, comunicaciones, procesos de decisión y sistemas dentro de un conjunto de personas, unidades, factores materiales y funciones con vistas a la consecución de un fin. Esta estructura puede plasmarse en: -Organigrama: diagrama que representa de forma esquemática la estructura de una organización. -Manual de organización: descripción detallada de la estructura de una organización: puestos, unidades, relaciones de autoridad, comunicaciones, procedimientos… 1.4 LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN. NIVELES DE ESTUDIO Y ENFOQUES. Por otro lado, las organizaciones como sujeto pueden estudiarse a varios niveles: -Individual: las capacidades y aptitudes, actitudes, personalidad, etc de cada persona. Interesa tenerlo todo en cuenta en la observación. -Grupo de individuos: interesa estudiar el liderazgo, el conflicto, las relaciones formales e informales del grupo (si toman café al salir del trabajo, aficiones, etc.). -Organización como sistema: estudiamos los niveles jerárquicos, sistemas de autoridad, comunicación y decisión. Coherencia de las partes que forman el todo. -Grupos de organizaciones: estrategias de colaboración, niveles de rivalidad entre ellas, etc. Cuando hablamos a nivel de individuos y grupos (faceta humana y comportamiento) se habla de MICROorganización. Cuando hablamos de organización como sistema y grupos de organizaciones, con una visión global o corporativa, nos referimos a MACROorganización. Existen diversas ciencias que estudian la organización. Nosotros extraemos de cada una lo que nos interesa. Ejemplo, el enfoque de la organización burocrática está tomada de M. Weber (sociología), la teoría de la motivación de Maslow (sociología), la teoría económica nos habla de eficiencia al aprovechar los recursos, de la teoría de los costes de transacción y de los costes de agencia (tema 2), etc. El enfoque macroorganizativo. El modo de ser de cada cual (actitudes) y su formación (aptitudes), así como sus destrezas o habilidades, las expectativas de futuro que tengan (tienen contrato fijo o no, piensan ascender o cambiar de ciudad, etc), y los valores (religiosos, etc) que cada individuo tenga, van a influir en su comportamiento. La cultura de la empresa, las rutinas organizativas (el saber hacer y la forma de hacer las cosas que tiene la organización), el clima de trabajo (hilo musical, aire acondicionado, amplias ventanas, …), el estilo de dirección (autoritario o benevolente…), el modo de diseñar los puestos (más especializados o menos, con más preparación previa o menos, con más normas escritas o menos) y el sistema de remuneración (según valía o todos igual, etc), todo condiciona el comportamiento del individuo: se sentirá más o menos realizado y a gusto en la empresa; desarrollará capacidades y por tanto aumentará el rendimiento o no; se sentirá vinculado a la empresa, comprometido, por lo que no querrá marcharse a otro sitio, o no… Con el enfoque MACRO se decide qué parámetros utilizaremos para diseñar los puestos (grado de especialización, preparación, etc) mientras que en el enfoque MICRO se realizarán procesos selectivos para colocar a la persona adecuada al perfil de ese puesto. El enfoque microorganizativo. Contingencias son variables externas (bastante incontroladas) que afectan a la organización. El diseño de la organización que yo haga sí que es una variable controlada, que puedo modificar y por tanto influir en la eficiencia (diseño de puestos, departamentos, sistemas de decisión y modelos básicos de estructuras como burocracias, estructuras simples, etc.) La eficiencia se entiende no sólo productiva (economicidad) sino también grado de satisfacción de obreros, clientes, etc y grado de desarrollo de la organización para adaptarse al entorno. El proceso de diseño organizativo. En esta transparencia estaríamos relacionando ambos enfoques (Micro y Macro). Solamente se ha añadido el PODER como influencia en el diseño organizativo. Resulta que según sea el sistema de poder (que el gerente tome decisiones autónomas o bien dependa de lo que decida otra empresa matriz que la domina, etc), esto también va a influir en el diseño de la estructura.
